Economa de la empresa

1. La empresa.....2
- La empresa I....7

La empresa

- La empresa II.....27
2. Administracin.....46

Administracin

Marketing

Produccin
Finanzas

- Administracin I.52
- Administracin II....71
3. Marketing...93
- Marketing I..98
- Marketing II...114

Proyecto empresarial

4. Produccin...139
- Produccin I..144
- Produccin II.164
5. Finanzas.......189

Jose Sande v.4 septiembre 2010

www.librosdetextogratis.com

- Finanzas I...194
- Finanzas II..221
6. Proyecto empresarial.249

Jose Sande v.4 2010

La empresa

La empresa

Administracin

Produccin

Marketing

Finanzas

Proyecto empresarial

La empresa
Economa, empresa y empresario han existido siempre y estn estrechamente relacionados:
-La economa es la administracin de recursos escasos.
-La empresa es un conjunto organizado de recursos orientados conseguir algn fin.
-El empresario es el que crea empresas (emprendedor) o las gestiona (directivo profesional).

Para Werner Sombart, cualquier actividad

es susceptible de ser realizada con espritu
empresarial, por lo que tendran carcter de
empresa actividades tan dispares como: una
campaa militar, la organizacin de una
excursin de bachillerato o el funcionamiento
de instituciones como el estado o la Iglesia.

Los recursos son escasos, y sus posibles usos muy diversos, por lo que administramos los recursos de la mejor manera posible para lograr los mximos resultados. La capacidad del hombre para administrar ha sido el motor del progreso econmico y social.

El empresario
En la actualidad se identifica empresario con la figura del emprendedor que inicia un proyecto empresarial, o con el profesional de la
direccin que toma decisiones empresariales.
El emprendedor es el que crea y pone en marcha un proyecto
empresarial. Cada vez se le da ms importancia a la capacidad de
emprender, y se estimula el emprendizaje (aprender a emprender).
El directivo profesional planifica, organiza, dirige y controla la actividad empresarial.
En muchas PYME coincide en la misma persona el propietario
(capitalista) con el gestor (empresario), mientras que en las grandes
empresas ambos roles estn claramente separados.

Emprendedor
Empresario
Directivo

El trmino empresario proviene del francs entrepreneur,

que a principios del siglo XVI hacia referencia a los aventureros que viajaban al Nuevo Mundo en bsqueda de oportunidades sin saber con certeza que se encontraran

ndice La empresa

Jose Sande v.4 2010

La empresa I

La empresa II

1. Evolucin del concepto de empresario.

1. Empresario individual.

2. Evolucin histrica de la empresa.

2. Sociedades mercantiles.

3. Criterios para clasificar las empresas.

3. La sociedad de responsabilidad limitada.

4. El objetivo de la empresa: crear valor. Los clientes definen el valor.

4. La sociedad annima. Sociedad annima europea. S.C.R.

5. Creacin de valor y grupos de inters.

5. La sociedad cooperativa.

6. Localizacin y dimensin empresarial. Factores de localizacin.

6. Las sociedades laborales.

7. La dimensin empresarial.

7. Fiscalidad empresarial.Elementos bsicos de un tributo.

8. PYME. Tipos de PYME.

8. Impuesto sobre la renta de las personas fsicas.

9. Ventajas e inconvenientes de las PYME.

9. Impuesto sobre sociedades. Impuesto sobre el valor aadido.

10. Las empresas multinacionales.

10. El contrato de trabajo.

11. La internacionalizacin empresarial.

11. La negociacin colectiva.

12. Factores de internacionalizacin.Estrategias de internacionalizacin.

12. La responsabilidad social empresarial. Visiones de la RSE.

13. El crecimiento de la empresa. Estrategias de expansin geogrfica.

13. Los 5 fundamentos de la RSE. Creacin de valor sostenible.

14. Las agrupaciones empresariales: los clsteres:

14. La empresa responsable y sostenible.

La empresa:

conjunto organizado de recursos orientado a conseguir algn fin.

Evolucion conceptos

Concepto de empresa y empresario

La creacin de valor

Clasificacin de las empresas

Creacin de valor y grupos de inters

Localizacin y dimensin empresarial

Tipos

Factores de localizacin

PYME
Ventajas e inconvenientes

La dimensin empresarial

Factores

El crecimiento de la empresa
Clsteres

Formas jurdicas

Sociedades personalistas

Sociedades mercantiles

Sociedades capitalistas

Sociedades inters social

El contrato de trabajo

IRPF

Factores

EM: La internacionalizacin empresarial

Empresario individual

Fiscalidad empresarial

Jose Sande v.4 2010

Colectiva
Comanditaria
S.L.
S.A

Sociedad Annima Europea

Sociedad Capital-Riesgo
Cooperativas
Sociedades laborales

Elementos bsicos de un tributo

IS e IVA
La negociacin colectiva
Visiones de la RSE

Responsabilidad Social Empresarial

Comanditaria por acciones

Creacin de valor sostenible

Los 5 fundamentos de la RSE
La empresa responsable y sostenible

Estrategias

Jose Sande v.4 2010

Clsteres

Internacionalizacin

Crecimiento
PYME

Evolucin

Empresario

Clasificacin

Localizacin

EM

Dimensin

Grupos de inters

Creacin
de valor
Empresario individual

Visiones

Creacin de
valor sostenible

La empresa

RSE

Formas
jurdicas

Personalistas

Los 5 fundamentos
Sociedades
mercantiles
La empresa responsable
y sostenible

Fiscalidad

Laboral

Elementos de un tributo

Contrato de trabajo
IRPF

Negociacin colectiva

IS

IVA

Capitalistas

Inters social

La empresa I
1. Evolucin del concepto de empresario.
2. Evolucin histrica de la empresa.
3. Criterios para clasificar las empresas.
4. El objetivo de la empresa: crear valor. Los clientes definen el valor.
5. Creacin de valor y grupos de inters.
6. Localizacin y dimensin empresarial. Factores de localizacin.
7. La dimensin empresarial.
8. PYME. Tipos de PYME.
9. Ventajas e inconvenientes de las PYME.
10. Las empresas multinacionales.
11. La internacionalizacin empresarial.
12. Factores de internacionalizacin.Estrategias de internacionalizacin.
13. El crecimiento de la empresa. Estrategias de expansin geogrfica.
14. Las agrupaciones empresariales: los clsteres:

Jose Sande v.4 2010

1. Evolucin del concepto de empresario

Jose Sande v.4 2010

Desde el concepto inicial de aventurero (entrepeneur), diferentes autores han insistido en una u otra cualidad de la figura de empresario.

Empresario-riesgo

Empresario-riesgo de Cantilln (S. XVIII) y Knight (S.XX)

El empresario se caracteriza por afrontar una situacin incierta, al desconocer con
exactitud la demanda futura del bien que produce.

Empresario-capital

Empresario-capital de Smith (S.XVIII)

Es el propietario, que aporta la financiacin necesaria para realizar el proyecto empresarial.
Empresario-cuarto factor de Marshall (S. XIX)
A los tres factores tradicionales (tierra, trabajo y capital) se suma el cuarto (empresario)
que los coordina para lograr el producto final.
Empresario-innovador de Schumpeter (S. XX)
La principal caracterstica del empresario es la innovacin: nuevos productos, nuevos
mtodosLos empresarios crean un vendaval de destruccion creadora, que lleva a la
sociedad al progreso.

Empresario-cuarto factor

Empresario-innovador

Empresario-decisor

Empresario-tecnoestructura

Empresario-lder

Destruccin

Cantilln
Knight

Smith

Marshall

Schumpeter

Simon

Galbraith

Bennis y Scheim

estructuras ineficientes

Empresario
innovador

Crea
nuevas estructuras

Beneficio extraordinario

Progreso
econmico y social

La bsqueda de los usos ms rentables para los recursos

crea un vendaval de cambios e innovaciones en la sociedad.
En 1942 Joseph Schumpeter acu la expresin La destruccin creadora para explicar cmo la economa de
mercado se revitaliza sin cesar desde dentro, desarbolando
empresas obsoletas para luego redistribuir los recursos
hacia nuevas y ms productivas estructuras.

Evolucin del concepto de empresario

Jose Sande v.4 2010

Empresario-decisor de Simon (S. XX)

La toma de decisiones para lograr los objetivos es la caracterstica
esencial del empresario.
Empresario-estructura tcnica de Galbraith (S. XX)

Para Galbraith, la empresa no depende slo de las decisiones de los altos directivos, por lo que se puede
ampliar el concepto de empresario a:

En las grandes empresas una gran cantidad de tcnicos toman decisiones, por lo que el poder decisorio (y la figura del empresario) se
encuentra dispersa por toda la empresa.

todos los que aportan conocimiento especializado,

talento o experiencia a la elaboracin de decisiones por
el grupo.

Empresario-lder de Bennis y Scheim (S. XX)

Este grupo es la inteligencia que gua la empresa, el

cerebro de la empresa

Es un visionario que motiva y cohesiona un grupo humano. Es capaz

de crear y encontrar nuevos caminos , desarrollando una cultura para
lograr con xito los objetivos. Ha de tener:

No existe un nombre para designar ese grupo de todos

los que participan en la elaboracin de decisiones, ni
para indicar la organizacin que forman. Propongo
llamar a esa organizacin tecnoestructura."

- Capacidad tcnica. Dominio de una actividad especfica.

Es un experto en algo.
- Capacidad humana. Comprensin y comunicacin.
Es una persona emptica.

Motiva y cohesiona

- Capacidad intelectual.Visin global e integrada.

Es una persona abierta al mundo y a los cambios.

Capacidades humanas

Empresario-lder
Capacidades

Capacidades

tcnicas

intelectuales

grupo humano

Abre
nuevos caminos

Crea
cultura empresarial

Objetivos

2. Evolucin histrica de la empresa

Jose Sande v.4 2010

10

Empresa primitiva (hasta el s. XV)

Principalmente agrarias, de base familiar y con carcter de autoempleo. Producan a pequea escala, y debido al
subdesarrollado sistema de transporte, sus mercados eran locales. En la ciudades, se desarrollan actividades artesanales agrupadas en gremios.
Empresa comercial (s. XVI al XVIII)
Continuan con una estructura muy simple, pero empiezan a desvincularse de la base familiar. La burguesa, una
nueva y pujante clase social urbana dinamiza el proceso.
La mejora en los transportes y la apertura de rutas comerciales abre los mercados. Para poder financiar el crecimiento, se generaliza la figura del socio capitalista que aporta nicamente financiacin. Comienza a separarse la
propiedad de la empresa de su gestin.
La produccin masiva favoreci la especializacin de los trabajadores, que propici un aumento extraordinario de
la productividad y la eficiencia.
Empresa capitalista (s. XIX a finales S.XX)
El gran desarrollo de los transportes y comunicaciones (ferrocarril, telfono, telgrafo..) unido al desarrollo de
nuevas tecnologas productivas revoluciona la empresa. Su capacidad de produccin se multiplica y accede a
mercados cada vez ms alejados. La empresa es mucho ms compleja, organizada y con directivos profesionales.
Nace la gran corporacin, la empresas crecen mediante adquisiciones o fusiones, y se intergran verticalmente
para lograr un mayor tamao y explotar ms las economas de escala. Muchos mercados se vuelven olipolsticos.
Empresa flexible (finales S.XX- S.XXI)

Cambios tecnologa
y comunicaciones

Abren nuevos mercados

Cambia la
estructura empresarial

La nueva revolucin tecnolgica iniciada en los aos 80 transforma la produccin y las comunicaciones. Las PYME
pueden acceder al mercado global y las grandes corporaciones intentan volverse ms giles y flexibles, mediante
procesos de desintegracin vertical.

hasta S. XV

S. XVI-XVIII

S. XIX-fin XX

Empresa primitiva

Empresa comercial

Empresa capitalista

S. XXI
Empresa flexible

3. Criterios para clasificar las empresas

Jose Sande v.4 2010

11

Actividad econmica
- Sector primario. Crean valor al obtener recursos de la naturaleza: agrcolas, ganaderas, mineras
- Sector secundario. Crean valor al transformar unos bienes en otros:
constructoras, textiles
- Sector terciario. Crean valor al ofrecer servicios: bancos, dentistas, peluqueras, mdicos
Forma jurdica
- Individual. Persona fsica y empresa es lo mismo. La actividad empresarial no tiene personalidad jurdica propia. .
- Sociedades mercantiles. Tienen personalidad jurdica propia y pueden
ser de un nico propietario o de varios.

Titularidad
capital

Tipos
de
empresa

Actividad

Forma jurdica

Dimensin

Geografa

Dimensin
Existen muchos criterios para determinar el tamao: trabajadores, beneficios, ventassegn el nmero de trabajadores se distingue entre:
- PYME. Microempresas (<10) , empresas pequeas (10-49) y medianas
(50-249)
- Gran empresa. A partir de los 250 trabajadores.
Titularidad del capital
- Pblicas. Capital exclusivo del sector pblico.
- Privadas. Capital exclusivo del sector privado.
- Mixtas. Capital pblico y privado.
mbito geogrfico de los mercados a los que atiende:
- Locales.
- Regionales.
- Nacionales.
- Multinacionales.

PYME

Microempresas
< 10

Pequeas
empresas
10-49

Medianas
empresas
50-249

4. El objetivo de la empresa: crear valor

Jose Sande v.4 2010

Empresa
OUTPUTS

INPUTS
materias primas
mano de obra
capital

aprovisionamiento

Creacin de utilidad
Tecnologa

produccin

bienes y servicios

distribucin

12

Un grupo de personas se junta y existe como una institucin que llamamos empresa y de este modo pueden lograr
colectivamente algo que no conseguiran actuando por
separado: hacen una contribucin a la sociedad, lo cual
puede parecer trivial, pero es algo fundamental
David Packard, cofundador de HP

El valor como eficiencia: la maximizacin del beneficio

Tradicionalmente se consideraba que el objetivo principal de la empresa
era lograr el mximo beneficio, y se aadan otros objetivos secundarios
como la rentabilidad o el crecimiento en el mercado.
El fin era muy claro: lograr vender el producto al mximo precio posible,
reduciendo al mnimo los costes del produccin.
Esta visin implica que el valor se crea en el interior de la fbrica, no
teniendo nada que ver el cliente. Estuvo vigente durante la primera mitad
del siglo XX, en un momento en que la demanda de bienes era muy superior a la oferta, por lo que el principal desafo era el aumento continuo de
la productividad.
Aunque, es cierto que una empresa sin beneficios no puede sobrevivir en
el mercado, su obtencin es una consecuencia del logro del verdadero
objetivo: la creacin de valor para el cliente. El cliente es quien define es
ltima instancia si un producto tiene calidad o no.

Esta filosofa parte del principio de que si el producto es de

calidad a un precio ajustado, el cliente lo comprar.
Pero este concepto de calidad es interno, lo determina la
empresa independientemente del criterio del cliente.
Para reducir costes y aumentar la productividad, Taylor aplic
un autntico mtodo cientfico en las fbricas (Principios de
administracin cientfica, 1911).

Los clientes definen el valor

Jose Sande v.4 2010

13

Enfoque del marketing

Cuando la oferta de productos comienza a superar a la demanda, las reglas

del juego cambian. En 1943 Drucker publica La prctica de la administracin,
que supone un giro total en la visin de la creacin de valor.

Enfoque de la produccin
(Taylor, hasta 1950)

(Drucker, desde 1950)

Maximizar el beneficio es una visin empresarial interna y muy limitada, orientada nicamente al proceso productivo, mientras que crear valor implica orientar la empresa al exterior de la fbrica, a la satisfaccin de los clientes.

La empresa define el valor

El cliente define el valor

(de dentro a fuera)

(de fuera a dentro)

El precio de venta se fijaba a partir del coste de produccin, mientras ahora el

punto de partida es el valor que percibe el cliente, que determina su disposicin a pagar.

El valor proviene de variadas fuentes: la utilidad de un producto, su

calidad, la imagen asociada, su disponibilidad, los servicios anexos...

Actividades
auxilidares

Infraestructura
de la empresa

Valor como eficiencia

Valor como satisfaccin

Precio en funcin del

coste de produccin

Precio en funcin del

valor percibido

Vender: convencerle de que

compre lo que fabricamos

Marketing: comprender
qu necesita y fabricarlo

La empresa que crea valor para el cliente:

- Crea valor para su accionista (obtiene beneficios).
- Sobrevive en el mercado.

Gestin de los
recursos humanos
Desarrollo de
tecnologas

En Estrategia Competitiva (1980), Porter introduce el concepto de

cadena de valor. Sus consecuencias son muy importantes:

Compras
Logstica Produccin Logstica
interna
Externa

- Las actividades de aprovisionamiento, produccin y distribucin no

implican nicamente costes, son pasos en los que se va agregando
valor al producto terminado.

Marketing Servicio
y ventas posventa

Actividades
primarias

La cadena de produccin de valor (Porter)

Margen

- Al cliente no le importa quin realiza cada actividad, slo la calidad del

producto final. Gestionar relaciones de calidad con proveedores fiables
es crucial para la empresa.

5. Creacin de valor y grupos de inters

El enfoque de los grupos de inters (Freeman 1984), parte de la idea de que
la empresa debe gestionarse en beneficio de todos los grupos e individuos que
interactan con ella (grupos de inters o stakeholders).
Estos grupos pueden ser:

Jose Sande v.4 2010

14

Grupo de inters (stakeholder): cualquier grupo que puede influir

en los objetivos de la empresa o verse afectado por ella.

a) Internos (desarrollan su actividad en el interior de la empresa).

- Propietarios del capital. Su objetivo es aumentar el valor de la empresa, obte
ner la mxima rentabilidad del capital aportado.

Internos
Proveedores

- Directivos. Sus objetivos son aumentar sus ingresos, influencia o prestigio.

- Trabajadores. Sus objetivos son aumentar sus ingresos, promocionar y
crecer en la empresa y participar en la toma de decisiones.
b) Externos (desarrollan su actividad en el exterior de la empresa).

Sociedad

Accionistas

Directivos

Empresa

Gobierno

- Clientes. Buscan una adecuada relacin calidad-precio y un comportamiento

adecuado de la empresa.
- Proveedores. Aumentar sus ingresos y crear valor para la empresa.
- Acreedores. Tienen derechos de cobro sobre la empresa. Su objetivo es que
la empresa cree valor para satisfacer estas deudas.
- Gobierno. Controla que la empresa no supere los lmites legales y se abasta
ce de los impuestos que paga.
- Sociedad. La empresa crea riqueza para la sociedad.

Acreedores

Trabajadores
Clientes

Externos

Los grupos de inters de la empresa

6. Localizacin y dimensin empresarial

Jose Sande v.4 2010

15

La empresa ha de decidir dnde se ubica y qu tamao o dimensin adoptar. Normalmente estas decisiones se toman de forma conjunta.

La demanda prevista
Para tomar estas decisiones la empresa debe prever:

Dimensin

- Cuntos clientes tendr.

- Qu tipo de clientes sern.

Demanda prevista

- Dnde estarn.

Cuntos?
Factores que determinan la localizacin
Se ublicar en un sitio u otro en funcin desus principales objetivos:

Localizacin

De qu tipo?
Dnde?

- Facilicitar produccin.
- Favorecer ventas.
- Minimizar costes.
- Cercana y acceso a mercados.
- Proximidad proveedores.
- Existencia de mano de obra cualificada.
- Infraestructuras, transporte y comunicaciones.
- Legislacion medioambiental.

Localizacin industrial y comercial

El reducir al mximo el coste de fabricacin suele ser el principal
factor a considerar en la localizacin industrial.
La facilidad de acceder al cliente suele ser el factor determinante
en la localizacin comercial.

7. La dimensin empresarial

Jose Sande v.4 2010

16

Para lograr la mejor situacion competitiva posible, la empresa debe tener un tamao ptimo. Si tiene un tamao excesivo, asumir unos costes que
no podr mantener, y si el tamao es demasiado reducido, perder oportunidades.
La dimensin (tamao) de la empresa es su
mximo
nivel de capacidad productiva.
Factores para determinar la dimensin:
- Costes. Las empresas de gran tamao realizan grandes inversiones en
infraestructura (costes fijos muy elevados) , con lo que suelen alcanzar
economas de escala (costes unitarios muy bajos).
- Flexibilidad. Los cambios en la demanda son cada vez ms rpidos e
intensos, por lo que la estructura interna debe ser fcilmente adaptable.
- Cuota de mercado. Cuanto mayor sea la cuota de mercado a la que
aspira la empresa, mayor ser su dimensin.

Trabajadores

Produccin

Criterios
de
dimensin
empresarial

- Capacidad financiera. Crecer implica invertir, y normalmente para inver

tir las empresas deben endeudarse.
No existe un nico criterio para definir la dimensin de una empresa:

Ingresos

Beneficios

Recursos
totales

- Nmero de trabajadores.
- Volumen de ingreso.
Recursos
propios

- Volumen de produccin.
- Recursos propios.
- Recursos totales.

Diferencia entre dimensin y ocupacin

- Beneficios.

La dimensin es su capacidad productiva potencial, lo que puede llegar a alcanzar al mximo de sus posibilidades.
Ocupacin es la capacidad productiva realmente utilizada en un momento determinado.

8. PYME

Jose Sande v.4 2010

17

Las microempresas, las pequeas y medianas empresas representan el 99% del tejido empresarial de un
pas, siendo vital su importancia econmica y social.

La definicin europea.
La categora de microempresas, pequeas y medianas empresas
(PYME) est constituida por empresas que ocupan a menos de 250
personas y cuyo volumen de negocios anual no excede de 50 millones de
euros o cuyo balance general anual no excede de 43 millones de euros.
Artculo 2 del anexo de la Recomendacin 2003/361/CE

Tipos de PYME

Jose Sande v.4 2010

La Comisin Europea define los tipos de PYME en funcin de las relaciones (capital
social o derechos de voto) que tiene una empresa con otras:
- Empresa autnoma. Independiente o con una participacin menor del 25% en otra.
- Empresa asociada. Participacin igual o superior al 25 %, pero no superior al 50%.
- Empresa vinculada. Posee la mayora del capital de otra empresa.

Excepciones empresa autnoma, pueden alcanzar el 50% del capital:

Sociedades pblicas de participacin, sociedades de capital riesgo y los llamados inversores providenciales, universidades y centros de investigacin sin
fines lucrativos, inversores institucionales, incluidos los fondos de desarrollo
regional y autoridades locales autnomas con un presupuesto anual de menos
de 10 millones de euros y una poblacin inferior a los 5. 000 habitantes.

Comisin Europea 2006

18

9. Ventajas e inconvenientes de las PYME

Jose Sande v.4 2010

19

Las PYME, por su naturaleza, tienen ventajas e inconvenientes:

Ventajas de las PYME

PYME

- Flxibles y giles. En espacios de tiempo muy cortos pueden modificar

aspectos sustanciales de su estructura. Su reaccin es todava ms rpida
en pocas de crisis que la de las grandes empresas.
- Ms cercanas al cliente. Las empresas se orientan al cliente, por lo que las
PYME estn en una situacin privilegiada para conocer sus deseos y aten
der sus demandas.

Gran
empresa

- Mayor implicacin de los trabajadores. La relacin ms directa y fluida con

los directivos (muchas veces dueos de la empresa) hace que los trabajado
res vean como algo ms prximo y cercano la evolucin y resultados de la
misma. Normalmente tienen una mayor responsabilidad, lo que incide en su
motivacin.
La PYME tiene una posicin privilegiada
de contacto directo con el cliente.

- Pueden ocupar de nichos de mercado no rentables para empresas grandes.

Inconvenientes de las PYME

- Escaso poder de negociacin con clientes y proveedores.
- Su tamao les impide aprovechar las economas de escala, por lo que
tienen difcil competir en costes con empresas ms grandes.
- La formacin y cualificacin de los trabajadores suelen ser menores que en
las grandes empresas.
- Capacidades muy limitadas comparadas con las empresas grandes: finan
ciera, publicitaria, tecnolgica, atraccin talentos

PYME y globalizacin
Tradicionalmente las PYME se ocupaban de mercados locales
o regionales, mientras las grandes empresas operaban a un
nivel nacional o global.
La revolucin de las tecnologas de comunicacin y de los
medios de transporte, han ocasionado que el mercado potencial
de las PYME sea mundial.
Evidentemente, esta multiplicacin de las oportunidades de
venta, tambin multiplica las amenazas de competencia.
.

10. Las empresas multinacionales

Jose Sande v.4 2010

20

La empresa multinacional est formada por un conjunto de empresas: la matriz que gestiona el grupo desde el pas originario y las filiales radicadas
en los pases en los que se ha expandido.

Filial

MULTINACIONALES
Aspectos
Aspectos
positivos
negativos

Filial
Filial
Filial

Matriz

Filial

Filial

Crean riqueza y empleo

Escasa legislacin puede

originar sobreexplotacin
recursos

Aportan tecnologa, saber

hacer y conocimiento

Demasiada influencia
econmico-legal en pases
subdesarrollados

Desarrollan infraestructuras
que propician desarrollo

Las inversiones realizadas

pueden no ser las idneas
para ese pas

Filial
Filial

Fases de desarrollo de las multinacionales:

- Exportacin. Venta directa desde el pas de origen a los pases destinatarios.
- Asociacin. Cooperacin con empresas locales para la produccin o venta.
- Inversin directa. Establecimiento mediante filial o joint venture con socio local.

11. La internacionalizacin empresarial

Jose Sande v.4 2010

21

La homogeneizacin de gustos del consumidor derivada de internacionalizacin de los medios de comunicacin ha posibilitado la comercializacin a
escala mundial de productos estandarizados.
Hasta hace poco, se defina empresa multinacional como aquella empresa con capacidad para operar en varios pases. En la actualidad, la revolucin
tecnolgica ha democratizado esta capacidad, por lo que ya no exclusiva de las grandes empresas. Podemos distinguir diferentes tipos de empresas,
en funcin de su grado de apertura al comercio internacional.

Grados de apertura de las empresas:

- Nacional. Mercado potencial limitado al pas domstico, en el que
estn todas sus instalaciones y trabajadores.
- Internacional. La empresa exporta a otros pases, pero su base
es nacional.

Internacionalizacon
medios de
comunicacin

Homogeneizacin
gustos consumidor

Globalizacin
comercial

- Multinacional. Una empresa matriz situada en el pas de origen,

dirige, controla y coordina instalaciones situadas en otros pases.
- Global. Es una empresa sin fronteras, con propiedad, control y
direccin dispersos por muchos pases.

Comercializacin
productos
estandarizados

12. Factores de internacionalizacin

Jose Sande v.4 2010

22

- Econmicos.
Las empresas valoran las condiciones econmicas del pas en el que quieren
instalarse: renta per cpita, fortaleza de la demanda, instalaciones fsicas,
estabilidad del tipo de cambio
- Culturales.
La forma de pensar, los conocimientos, las creencias y los valores comunes
son complejos y difciles de evaluar. Pero las empresas si quieren tener xito
deben esforzarse en comprender la cultura local y respetarla.
- Poltico-legales
Las normas y leyes pueden ser muy complejas y diversas segn el pas.
Factores que se valoran especialmente son el riesgo poltico y las regula
ciones comerciales. Como es lgico, las regiones ms inestables presentan
las mejores oportunidades de rentabilidad (prima de riesgo).
Los acuerdos y alianzas comerciales condicionan la internacionalizacin, en
una direccin u otra de las empresas.

Econmicos

Culturales

Poltico-legales

Razones de la internacionalizacin
- Bsqueda de nuevos mercados para aumentar sus beneficios.
- Diversificacin del riesgo.

Riesgo poltico es la probabilidad de que circunstancias polticas

en un pas afecten a la rentabilidad a largo plazo de una inversin.

- Reduccin de costes de produccin.

- Bsqueda de mercados menos competitivos.
- Beneficios fiscales y laborales.
- Aumento del poder de negociacin.
- Prolongar el ciclo de vida del producto en otros pases.
- Aumentar la eficiencia mediante el logro de economas de localizacin.

Economas de localizacin: ventajas de

costes al realizar una actividad de creacin de
valor en el lugar ptimo para esa actividad.
.

Estrategias de internacionalizacin

Estas dos variables opuestas, definen cuatro estratgicas bsicas diferentes:

- Internacional. No logra explotar las economas de escala ya que establece
centros de produccin y marketing en mercados extranjeros. Realiza adap
taciones locales mnimas para satisfacer a los consumidores locales.
- Global. Centrada en el control de costes, ofrece productos estandarizados
producidos en pocas ubicaciones para lograr economas de escala.
Invierten escasos recursos a la adaptacin de su oferta al mercado local.
- Multinacional. Gran descentralizacin para ofertar productos adaptados a
los mercados locales y un gran esfuerzo econmico para responder rpida
mente a los cambios en la demanda.
- Transnacional. Dispersa su infraestructura y equipos directivos teniendo en
cuenta la ubicacin ms beneficiosa para cada actividad especfica.
Por tanto, se valora cada caso concreto, sin la tendencia extrema de no ex
ternalizar nada de la estrategia global, o la externalizacin mxima de la
estrategia multinacional.

23

Alta
Presin por disminuir los costes

En los mercados internacionales, los directivos deben decidir si elaboran

productos muy estandarizados para reducir los costes lo mximo posible, o si
crean productos ms adaptados a cada pas y cultura, lo que encarece considerablente el coste de produccin.

Jose Sande v.4 2010

Baja
Baja

Estrategia
global

Estrategia
transmacional

Estrategia
internacional

Estrategia
multinacional

Presin por la adaptacin local

Alta

Estrategias de internacionalizacin, Barlett y Ghostal (1989)

Actividades aguas arriba y aguas abajo

Tradicionalmente, las actividades principales aguas abajo (como por ejemplo marketing y ventas) o cercanas al cliente tienden a exigir
ms descentralizacin para poder adaptarse a las condiciones de los mercados locales.
Por otro lado, las actividades principales aguas arriba (como, por ejemplo, logstica y operaciones) o situadas ms lejos de los clientes
tienden a estar centralizadas. Esto se debe a que hay menos necesidad de adaptar estas actividades a los mercados locales.
Adems, muchas actividades de apoyo, como el sistema de informacin y aprovisionamiento, tienden a estar centralizadas para incrementar el potencial de las economas de escala.
Fernndez, Junquera y Del Bro

13. El crecimiento de la empresa

Jose Sande v.4 2010

La empresa crece para lograr economas de escala o aumentar su poder de mercado. Orientan su crecimiento siguiendo dos direcciones:
- Crecimiento interno. Inversiones para aumentar la capacidad productiva.
- Crecimiento externo. Fusin, absorcin y cooperacin con otras empresas.
Concentracin vertical

Principales modalidades de cooperacin empresarial

- Join venture (aventura conjunta). acuerdo comercial de
inversin conjunta a largo plazo entre empresas.

Fase 1
Concentracin horizontal

Fase 2

Fase 2

Fase 2

Fase 2

- Venture capital (capital riesgo). Una empresa participa de

forma temporal en el capital de otra de carcter innovador.
- Spin-off. Empresa que surge de la escisin de una sus
partes, con el fin de externalizar y especializar actividades.
- Franquicia. Acuerdo para utilizar el nombre, marca o sistema
comercial a cambio de una compensacin.

Fase 3

Fase 4

- Unin temporal de empresas (UTE). Acuerdo para la rea

lizacin de un proyecto conjunto de duracin limitada.
- Cartel. Convenio entre varias empresas similares para evitar
la mutua competencia y regular la produccin, venta y precios.

Segn la ubicacin en la cadena de valor de las empresas que realizan la fusin o absorcin, distinguimos:
Concentracin horizontal de empresas que desarrollan
la misma rea de actividad.
Concentracin vertical (trust) de empresas de distintas
fases de la cadena de valor.

24

Estrategias de expansin geogrfica

Jose Sande v.4 2010

Dentro de la gran variedad de modelos de expansin geogrfica empresarial distinguimos:

- Concentracin en zonas estratgicos. Se centra en potenciar reas de gran inters estratgico.
- Crecimiento nacional equilibrado. Representacin equilibrada en todas las provincias del territorio.
- Crecimiento en mancha de aceite. Expansin en provincias cercanas a la de nacimiento.
- Crecimiento en gotas de agua. Presencia simblica en todas las provincias.
- Estrategias mixtas. Combinacin de varias estrategias.

Gotas de agua

Zonas estratgicas

Equilibrado

Mancha

25

14. Las agrupaciones empresariales: los clsteres

En 1920 Marshall denomina distrito industrial a la agrupacin en un territorio
de pequeas empresas de caractersticas similares, que mejoran su productividad como consecuencia de la divisin del trabajo existente entre ellas.
Pero ser Porter (Ventaja competitiva de las naciones 1990) el que popularice
el concepto de clster, como concentracin geogrfica de empresas de una
determinada actividad productiva.

Cooperacin y competencia

Jose Sande v.4 2010

26

Los clsteres son concentraciones geogrficas de

empresas interconectadas, suministradores especializados, proveedores de servicios, unidades empresariales
de sectores afines e instituciones conexas, que compiten pero que tambin cooperan.
Porter

Gobierno

Podra pensarse, que no tiene mucho sentido instalarse en un pequeo espacio

fsico en el que existen una gran cantidad de empresas que se dedican a lo
mismo. Sin embargo, estas empresas pueden realizar tareas complementarias y
cooperar, desarrollando as una gran ventaja competitiva. El equilibrio adecuado
entre cooperacin y competencia, es el factor clave del xito de un clster.

Estrategia, estructura
y rivalidad empresaria

Condiciones
de factores

Condiciones
de demanda

Beneficios de un clster:
-Incremento de la productividad como consecuencia de la especializacin.
-Promocin de la innovacin y la investigacin conjunta.
-Favorece la creacin de nuevas empresas.

Industrias relacionadas
y de apoyo

Azar

El diamante de Porter

-La contribucin a la circulacin y creacin de conocimiento.

-Fomento y desarrollo de estructuras educativas que mejoran la formacin de los
trabajadores.
-Aceleracin de los procesos de aprendizaje.

Para Porter la concentracin de empresas en clustrs,

contribuye positivamente en los cuatro polos del diamante que explica las ventajas competitivas empresariales.

La empresa II
1. Empresario individual.
2. Sociedades mercantiles.
3. La sociedad de responsabilidad limitada.
4. La sociedad annima. Sociedad annima europea. S.C.R.
5. La sociedad cooperativa.
6. Las sociedades laborales.
7. Fiscalidad empresarial.Elementos bsicos de un tributo.
8. Impuesto sobre la renta de las personas fsicas.
9. Impuesto sobre sociedades. Impuesto sobre el valor aadido.
10. El contrato de trabajo.
11. La negociacin colectiva.
12. La responsabilidad social empresarial. Visiones de la RSE.
13. Los 5 fundamentos de la RSE. Creacin de valor sostenible.
14. La empresa responsable y sostenible.

Jose Sande v.4 2010

27

1. Empresario individual

Jose Sande v.4 2010

Tambin denominado autnomo, es la persona fsica que realiza en nombre

propio una actividad empresarial.

Caractersticas
-Responsabilidad ilimitada.

28

Responsabilidad ilimitada implica que el empresario

responde con todo su patrimonio presente y futuro de las
deudas contradas.
Responsabilidad limitada implica que el socio pierde
nicamente el capital aportado a la sociedad.

-Tributacin por el IRPF.

- El nombre de la empresa coincide con el de la persona.

Patrimonio

- No requiere capital mnimo de constitucin.

Ventajas e inconvenientes del empresario individual

Empresa = Persona

- Control total de la gestin de la empresa.

- Forma sencilla y econmica de iniciar una actividad empresarial.
- Volmenes muy elevados de beneficios tributan a tipos impositivos ms altos que en el impuesto sobre sociedades.
- Asume responsabilidad ilimitada (las deudas contradas pueden
afectar al patrimonio de su cnyuge si tienen rgimen de bienes
gananciales).
- Puede tener dificultades para acceder a crditos (dependiendo de
su patrimonio personal).

Beneficios

Deudas

Trabajador autnomo econmicamente dependiente (TRADE)

Empresarios individuales cuyos ingresos provienen, al menos en un
75%, de un cliente principal. Recientemente (febrero 2009) se concret legalmente la relacin que tienen con su cliente principal, obligando a la existencia de un contrato que incluya: la duracin de su
jornada, los descansos a los que tienen derechos y estableciendo un
mnimo de 18 das hbiles de vacaciones anuales.
Aunque se define la naturaleza civil, mercantil o administrativa que
une a ambas partes, no se considerar relacin laboral.

2. Sociedades mercantiles
Las sociedades mercantiles se clasifican en:
- Sociedades personalistas. Sociedades en las que los ms importante son
las caractersticas personales de los socios, que aportan capital y trabajo.
Son la sociedad colectiva y la sociedad comanditaria. Se unen personas.
- Sociedades capitalistas. Sociedades en las que lo ms importante es el
capital aportado. Son la sociedad annima y la limitada. Se unen capitales.
- Sociedades de inters social. Sociedades enfocadas a crear empleo y
fomentar el desarrollo social y econmico de reas locales y regionales.
Son las cooperativas y las sociedades laborales. Se unen necesidades.

Jose Sande v.4 2010

Capital social: valor monetario de las aportaciones en

dinero o bienes de los socios de una sociedad.
Estatutos: normas de funcionamiento elaboradas por la
propia empresa, que sirven para personalizar la ley y
adaptarla a sus necesidades.

Sociedad
colectiva

Sociedad
comanditaria

Socios colectivos
(responsabilidad ilimitada)

Socios colectivos
(responsabilidad ilimitada)
+
Socios comanditarios
(responsabilidad limitada
al capital aportado)

Las sociedades personalistas

Sociedad colectiva
Es una sociedad mercantil de carcter personalista, cuyos socios aportan
capital y trabajo, respondiendo de forma personal, ilimitada y solidaria de
las deudas sociales.
Sociedad comanditaria
Es una sociedad mercantil de carcter mixto (personalista-capitalista)
con dos tipos de socios: colectivos (aportan capital y gestin, responden
ilimitadamente) y los comanditarios (aportan slo capital, responde limitadamente).
La sociedad comanditaria por acciones es un tipo particular de sociedad que se regula como la sociedades annimas.
Colectivas y comanditarias tributan por el impuesto sobre sociedades.

29

Sociedades unipersonales
Aunque al pensar en sociedad tenemos en mente ms
de una persona, existen sociedades unipersonales.

3. La sociedad de responsabilidad limitada (S.L.)

Es una sociedad de carcter capitalista cuyo capital est dividido en partes
iguales denominadas participaciones.

Caractersticas:
- Sus socios tienen responsabilidad limitada sobre las deudas contradas por la
sociedad.
- Se puede constituir con un nico socio (sociedad limitada unipersonal) o con
varios.
- La transmisin de las participaciones no es libre, est restringida.
Los restantes socios han de aprobar la venta de participaciones y tienen derecho preferente a adquirirlas.
- El capital mnimo para constituirla es 3005,06 euros, y ha de estar totalmente suscrito y desembolsado, en el momento de constituirse.

Jose Sande v.4 2010

30

La sociedad limitada de nueva empresa. (SLNE)

Es una variante de sociedad limitada dirigida a pequeas
empresas e ideada para simplificar y facilitar los trmites
de una forma telemtica.

Suscribir Desembolsar
Suscribir: determinar qu socio va a aportar qu capital.
Desembolsar: cada socio aporta su capital suscrito al
constituirse formalmente.

- Tributa por el impuesto sobre sociedades.

- Est pensada para pequeas empresas de carcter familiar. Sus limitaciones
a la transmisin de participaciones dificultan su crecimiento.

Junta general
de socios

Dueos de
la empresa

rganos de gobierno:
- Junta general de socios. rgano decisorio supremo.
Entre sus funciones figuran: nombrar a los administradores y controlar su
gestin, aprobar las cuentas anuales, distribuir el resultado
- Administradores. Son los representantes legales de la empresa y se encargan de su gestin. No es necesario que sean socios. Puede ser una persona, dos, o un consejo si son tres o ms (consejo de administracin).

Nombran y controlan

Administradores

Gestores

4. La sociedad annima (S.A)

Es el paradigma de sociedad capitalista, su capital est dividido en partes
iguales denominadas acciones.

Caractersticas:
-Sus socios tienen responsabilidad limitada sobre las deudas contradas

Jose Sande v.4 2010

31

La sociedad limitada de nueva empresa. (SLNE)

Es una variante de sociedad limitada dirigida a pequeas
empresas e ideada para simplificar y facilitar los trmites
de una forma telemtica.

-Con un nico socio (sociedad annima unipersonal) o con varios.

Participacin
-La transmisin de las participaciones es libre (salvo limitacin expresa en los Beneficios

Dividendo activo

estatutos).

-El capital mnimo para constituirla es de 60.101,21 euros, ha de estar totalmente suscrito, y desembolsado al menos en un 25% en el momento de
constituirse.
-Tributa por el impuesto sobre sociedades.
La sociedad annima facilita la entrada de financiacin y es tpica de las grandes empresas. Tambin favorece la separacin entre la propiedad de la
empresa (socios) y la gestin (administradores profesionales).
Esta separacin de papeles, puede provocar conflictos de intereses
(problemas de agencia), pero mejora la gestin y los resultados.

S.A
Accionista

Dividendo pasivo

Capital pendiente
de desembolsar

Derechos del accionista

Los rganos de gobierno y sus funciones son similares a la S.L,

aunque la junta general de accionistar puede ser:

- Participar en el reparto del beneficio (dividendo activo).

-Ordinaria. Se rene dentro de los seis primeros meses del ao.

- Derecho a voto en funcin del capital social posedo.

-Extraordinaria. Se convoca para asuntos urgentes.

- Informacin sobre la gestin de la empresa.

-Universal. Reunin con asistencia de la totalidad del capital

social, que tiene el carcter de junta general.

-Preferencia en la adquisicin de nuevas acciones.

La sociedad annima europea

Jose Sande v.4 2010

32

Aprobadas por el Reglamento de la CE (2001) y por la Ley de sociedades annimas europeas (2005), se crea una nueva forma de sociedad que
permite llevar a cabo una actividad empresarial en el mbito comunitario, posibilitando a las sociedades constituidas en los diferentes Estados miembros fusionarse, formar una sociedad holding o una filial comn, evitando las obligaciones jurdicas y prcticas que se derivan de los diferentes ordenamientos jurdicos internos.
Caractersticas:
- Capital mnimo de 120.000 .
- Los accionistas deben ser sociedades annimas constituidas en un pas miembro.

La sociedad de capital-riesgo (SCR)

Es una modalidad de sociedad annima que tiene como fin facilitar la
financiacin temporal a empresas no financieras y no cotizadas.
El objetivo de la empresa es retirarse del capital de la otra cuando haya
madurado lo suficiente , cobrando a cambio un beneficio.

CNMV

El capital mnimo de constitucin es de 1.202.024,30 .

Valor de
una accin

El Capital-riesgo es una actividad financiera que consiste en

proporcionar recursos a medio y largo plazo, sin vocacin de
permanencia ilimitada, a empresas no financieras y no cotizadas,
durante su etapa de "arranque" (venture capital) o en su etapa
madurez, como consecuencia de un proceso de expansin o de
reestructuracin (private equity).

Nominal

Valor de emisin de la accin

Efectivo

Valor de cotizacin de la accin

Terico

Valor que debera tener una accin

segn criterios objetivos

5. La sociedad cooperativa

Jose Sande v.4 2010

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Son sociedades que agrupan a personas que tienen intereses o necesidades comunes.

Caractersticas:

Ventajas e inconvenientes de las cooperativas

- Sus socios aportan capital y trabajo y tienen responsabilidad limitada

(salvo que los estatutos expliciten lo contrario).

Los socios suelen estar muy implicados, ya que participan en la

gestin y, adems el reparto del excedente tiene en cuenta el trabajo aportado por cada uno de ellos.

- El capital social se divide en aportaciones nominativas de los socios.

Es variable, al poder entrar y salir libremente los socios de la empresa.

Los beneficios fiscales tambin son una ventaja considerable de

esta forma jurdica.

- No tiene capital mnimo de constitucin a nivel estatal, pero cada

comunidad autnoma tiene su legislacin especfica.

La libertad de entrada y salida puede originar poco compromiso de

los socios a largo plazo, lo que incidir en una menor inversin en
infraestructuras.

- Tienen una gestin democrtica, cada persona posee un voto con

independencia del capital aportado.
- Todos los socios tienen los mismos derechos y obligaciones.
- No existe nimo de lucro, el excedente (beneficio o retorno cooperativo) se reparte en funcin de la participacin de cada socio en las operaciones sociales. El 30% de los excedentes debe destinarse al Fondo de
Reserva Obligatorio y al Fondo de Educacin y Promocin.
rganos de gobierno:
- Asamblea general. rgano mximo decisorio. Funciones: nombrar al
consejo rector y controlar su gestin, aprobar las cuentas anuales, distribuir el excedente
- Consejo rector. rgano de gobierno, gestin y representacin de la
cooperativa. Como mnimo debe estar integrado por tres socios.
- Interventores. Entre uno y tres socios, su funcin es controlar las cuentas anuales.

Dueos de
la cooperativa

Asamblea general
de socios

Nombran
y controlan

Consejo rector

Controlan las
cuentas anuales

Interventores

Gestores

6. Sociedades laborales

Jose Sande v.4 2010

Son sociedades laborales (S.A.L y S.L.L) cuando la mayora del capital

social (ms del 50%) de las S.A y S.L pertenece a los trabajadores.

34

Ningn socio pude superar el 33%

del capital, salvo AA.PP que pueden
llegar al 49,9%

En general, tienen las mismas caractersticas de las S.A y S.L, con los
siguientes matices:
- Ningn socio puede tener ms de un tercio del capital social, salvo
administraciones pblicas u organizaciones sin nimo de lucro que
pueden superar est lmite sin alcanzar el mximo del 50%.
- El nmero mnimo de socios es 3.
- Deben constituir un fondo especial de reserva con el 10% del beneficio lquido obtenido.
- Los trabajadores que no sean socios no pueden trabajar ms del 15%
de las horas que dedican los socios trabajadores (el 25% para empresas de menos de 25 trabajadores).
-Tienen preferencia en la transmisin de acciones (S.A.L) y parcitipaciones (S.L.L.), los trabajadores de la empresa que no sean socios.
- Existe un Registro de Sociedades Laboprales en el Ministerio de
Trabajo y Asuntos Sociales, coordinado con el Registro Mercantil.

50,1%
Socios
trabajadores

La mayora del capital

pertenece a socios trabajadores

-Tienen beneficios y ventajas fiscales.

En ocasiones, las sociedades laborales surgen tras una crisis en la

S.A o S.L convencional, y los trabajadores, para salvar su puesto
de trabajo entran a formar parte (de forma mayoritaria) del capital
de la empresa.

7. Fiscalidad empresarial

Jose Sande v.4 2010

35

Los tributos son ingresos pblicos coactivos (impuestos por el Estados), pecuniarios (en dinero) y contributivos (destinados a financiar el gasto pblico).
Los tributos se subdividen en tasas, contribuciones especiales e impuestos.
- Tasas. La administracin realiza servicios (en algunas ocasiones obligatorios)
que no presta el sector privado por lo que cobra al ciudadano.

TASAS

- Contribuciones especiales. El ciudadano no solicita un servicio u obra pblica,

pero se beneficia directamente por el aumento del valor de su patrimonio de un
modo directo.
- Impuestos. En este caso no existe contraprestacin. Se paga en funcin de la
capacidad econmica de los ciudadanos, puesta de manifiesto por su nivel de
renta (IRPF, IS), su consumo (IVA) o su patrimonio (IP).

IMPUESTOS

TRIBUTOS

Al obtener un beneficio de la venta

paga un impuesto directo
0,18

CONTRIBUCIONES
ESPECIALES

Tipos de impuestos
- Directos. Recaen sobre las personas (fsicas o jurdicas)
por haber obtenido ingresos.

Cliente
Lo paga el consumidor

Empresario
Impuesto indirecto
recae sobre el bien

Abona al Estado
- El impuesto indirecto pagado por el cliente
- Una parte de sus beneficios por la venta

- Indirectos. Recaen sobre el consumo de bienes y servicios

Elementos bsicos de un tributo

Jose Sande v.4 2010

36

realiza un

Hecho imponible: es el motivo que da lugar al nacimiento de la

obligacin de pagar el tributo.
Sujeto pasivo: es la persona obligada al pago del tributo como
contribuyente.
Base imponible: es la valoracin econmica del hecho imponible.
Base liquidable: es el resultado de restar a la base imponible las
reducciones que se establezcan en la Ley.
Tipo de gravamen: es un porcentaje por el que multiplicamos la
base liquidable para determinar el importe del tributo.
Cuota tributaria: es el resultado de aplicar el tipo impositivo a la
base liquidable, salvo que sea una cantidad fija.
Cuota lquida: es el resultado de restar a la cuota ntegra las
deducciones en la cuota que permite la Ley.
Cuota diferencial o deuda tributaria: cuota lquida ms los recargos y las multas que tenga que satisfacer el contribuyente.

Hecho
imponible

Sujeto pasivo

cuantificado en una

Base
imponible
menos las deducciones

Paga o cobra

Base
liquidable
menos las deducciones

Cuota
tributaria
ms recargos, menos deducciones
menos
retenciones

Cuota lquida

Cuota
diferencial

8. Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas

Jose Sande v.4 2010

37

Es un impuesto directo, personal y progresivo que recae sobre la

renta obtenidas por las personas fsicas.

Rendimiento actividades econmicas

Rendimientos del IRPF

Los empresarios individuales pueden estimar su rendimiento neto por:

- Rentas del trabajo (por cuenta ajena).

- Rgimen de estimacin directa

El beneficio se obtiene restando de sus ingresos los gastos necesarios
para obtenerlos. Tiene una modalidad simplificada para empresas que
no facturen ms de 600.000 euros.

- Rentas del capital inmobiliario (por propiedad de viviendas).

- Rentas del capital mobiliario (por propiedad de capital financiero
como depsitos bancarios o acciones).
- Rendimientos de actividades econmicas (por cuenta propia).

- Rgimen de estimacin objetiva por signos, ndice o mdulos.

El beneficio se determina por la naturaleza de las actividades y por
unos parmetros objetivos: nmero de trabajadores, superficie

- Ganancias y prdidas patrimoniales.

Aumenta el %
a pagar

Si al aumentar
los ingresos

Se mantiene el %
a pagar

Disminuye el %
a pagar

Impuestos y tipo impositivo

Impuesto progresivo

Impuesto proporcional

Impuesto regresivo

En los tres casos la persona con ms ingresos paga

ms impuestos, pero en el caso del impuesto progresivo no slo paga ms, sino una proporcin mayor.

9. Impuesto sobre sociedades

Jose Sande v.4 2010

38

Es un impuesto directo y personal que grava la renta obtenida por las

sociedades mercantiles.

Proporcional?

El clculo del rendimiento neto ser realiza por estimacin directa

(ingresos computables gastos deducibles).

Tradicionalmente se defina al IS como proporcional, ya que, aunque

existan sectores y formas jurdcas bonificadas, se aplicaba un tipo
impositivo general independiente de los ingresos de la empresa.

El tipo impositivo aplicable:

30% con carcter general.
25% los primeros 120.204,41 de las PYMES que facturen menos
de 8 millones de euros.
20% cooperativas.

Impuesto sobre el valor aadido

lo que pagamos al comprar

lo que cobramos al vender

IVA soportado

IVA repercutido

Es un impuesto de naturaleza indirecta que recae sobre el consumo

de bienes y servicios.
La empresa lo cobra al consumidor y lo abona en la agencia tributaria.
El sujeto pasivo es el consumidor final, que es el que soporta la carga
del impuesto.
Existen tres tipos impositivos (desde julio de 2010):
18% tipo general aplicable a la mayora de los bienes y servicios.
8% tipo reducido aplicable a alimentos, vivienda, restaurantes
4% tipo superreducido aplicable a pan, leche, libros, medicinas
0% exentos la sanidad, la educacin, los seguros

Desde enero del 2008 el tipo impositivo general es del 30%, pero las
PYMES que facturan menos de 8 millones de euros tributan al 25% sus
primeros 120.202,41 , por lo que podemos afirmar que la ltima reforma ha introducido cierto carcter progresivo en el impuesto.

ajuste con Hacienda

Diferencia +/con Hacienda

Funcionamiento del IVA

El IVA es neutral para la empresa

La empresa en el rgimen general ejerce nicamente de intermediario:
cuando compra soporta IVA y cuando vende repercute IVA.
Si el IVA soportado es mayor que el IVA repercutido Hacienda le devuelve la diferencia negativa.
Si el IVA repercutivo es mayor que IVA soportado, debe ingresar en
Hacienda la diferencia positiva.

10. El contrato de trabajo

Jose Sande v.4 2010

39

Un contrato de trabajo debe reunir tres condiciones:

- Existir consentimiento mutuo, consciente y libre.
- Definir el trabajo a realizar y sus condiciones.
- Concretar la remuneracin obtenida.

Fruto personal del trabajo

Trabajador

Empresario
Remuneracin, organizacin y direccin

Modalidades de contrato de trabajo

Jornada completa. La duracin mxima ser de cuarenta horas semanales de trabajo efectivo de promedio en cmputo anual.
Tiempo parcial.Prestacin de servicios durante un nmero de horas al da, a la semana, al
mes o al ao inferior a la jornada de trabajo de un trabajador a tiempo completo comparable.
Indefinidos. Sin lmite de duracin. Existen modalidades bonificadas: mujeres desempleadas, jvenes desempleados
Duracin determinada. La duracin del contrato est limitada en el tiempo.
- Contrato de interinidad. Un trabajador ocupa un empleo hasta que se reincorpore el titular.
- Contrato por obra o servicio. Se limita al tiempo de duracin de la obra o servicio.
- Contrato eventual por circunstancias de produccin. Para cubrir un aumento transitorio de
la produccin de una empresa.
Contratos formativos. Estn pensados para adquirir experiencia y formacin.
- Contrato en prcticas. Estn destinados a titulados (formacin profesional o universitarios)
que carecen de experiencia laboral. El puesto de trabajo ha de estar relacionado con los
estudios, su duracin ha de ser superior a seis meses e inferior a dos aos.
Slo se pueden realizar durante los cuatros aos siguientes a la finalizacin de los estudios.
- Contrato para la formacin. Dirigido a personas de entre 16 y 21 aos sin estudios ni experiencia laboral. Su duracin est entre seis meses y dos aos.
La empresa debe dedicar la formacin terica-prctica al menos un 15% de la jornada.

El contrato de trabajo
Acuerdo entre una persona con capacidad legal para trabajar (trabajador), para
realizar personal y voluntariamente un
trabajo por cuenta ajena, bajo la organizacin y direccin de otra (empresario), a
cambio de una remuneracin.

11. La negociacin colectiva

Jose Sande v.4 2010

40

Frecuentemente colisionan los intereses de los empresarios y de los trabajadores, surgiendo conflictividad laboral.
Empresarios y trabajadores se organizan y asocian para defender sus respectivos intereses.
La asociacin de empresarios se denomina patronal, mientras que la de los trabajadores son los sindicatos.
En la representacin de los trabajadores podemos distinguir:
- Delegados de personal. Son los representantes de los trabajadores en las empresas que
tienen entre 10 y 50 trabajadores.
- Comit de empresa. Es un rgano colegiado que se crea en las empresas de ms de 50
trabajadores.

El convenio colectivo es el acuerdo

suscrito por los representantes de los
trabajadores y empresarios para fijar las
condiciones de trabajo y productividad en
un mbito determinado.

Patronal y sindicatos debaten peridicamente las condiciones laborales (salarios, horarios,

vacaciones), que se fijan por escrito en el convenio colectivo.
Para dirimir los posibles conflictos, el convenio designa, con representantes de ambas
partes, una comisin paritaria. Si no se llega a un acuerdo, los trabajadores pueden ejercer
su derecho a la huelga y los empresarios al cierre patronal (en caso de que sus instalaciones pudieran verse daadas).

El Expediente de Regulacin de Empleo (ERE), tambin denominado Expediente

de Despidos Colectivos, es un procedimiento mediante el cual una empresa en crisis
busca obtener autorizacin para suspender o despedir trabajadores.
La autoridad laboral puede aceptarlo, o desestimarlo si no cumple los requisitos
establecidos en la legislacin: si no se ajusta a las causas econmicas, tcnicas,
organizativas o de produccin que los motivan; si el periodo de consultas termina sin
acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores; o si el empresario formula defectuosamente el ERE.

Negociacin colectiva

Representantes
empresa

Representantes
trabajadores
Convenio colectivo

Comisin
paritaria

12. La responsabilidad social empresarial (RSE)

Principales retos econmicos, sociales y medioambientales:
- Proceso de calentamiento global.
- Desertizacin, deforestacin, prdida de biodiversidad
- Crecimiento exponencial de la poblacin.
- Crecimiento de las desigualdades sociales y economicas.

Jose Sande v.4 2010

41

Huella ecolgica: extensin total de tierra necesaria para mantener

el estilo de vida y las actividades de un individuo.
Estamos usando un 39% de recursos naturales ms, que los ofrecidos por el planeta.
Es decir, necesitaramos 1,39 planetas Tierra para mantener nuestro nivel de produccin y consumo.

La responsabilidad social de la empresa (RSE) es:

El reflejo de la manera en que las empresas toman en consideracin las repercusiones que tienen sus actividades sobre la sociedad, y en la que afirman
los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios mtodos y
procesos internos como en su relacin con los dems actores.
La RSE es una iniciativa de carcter voluntario y que slo depende de la empresa, y se refiere a actividades que se considera rebasan el mero cumplimiento de
la legislacin.
Organizacin Internacional del Trabajo
Integracin voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con
sus interlocutores. Es una contribucin empresarial al desarrollo sostenible.
Comisin Europea

RESPONSABILIDAD
SOCIAL
EMPRESARIAL

Voluntaria

LEY

Obligatoria

SOCIEDAD + MEDIO AMBIENTE

Visiones de la RSE

Jose Sande v.4 2010

Un tema muy controvertido es si las empresas deben limitarse a respetar la ley o, adems,
deben adoptar una postura tica y responsable. Por una parte la sociedad les pide que
acten bien, pero por otra, el mercado es implacable con las empresas ineficientes.

42

La visin clsica (Friedman)

La visin clsica: los negocios son los negocios

Fundaciones
ONG

Es la postura defendida por lo economistas ms liberales (Friedman y Hayek).

La nica responsabilidad de la empresa es con sus accionistas, por lo que el respeto a las
leyes y bsqueda de eficiencia son ms que suficientes tareas para la empresa.
Por otra parte, los directivos no son expertos en inversiones filantrpicas, por lo que puede
originarse derroche.
Tambin hay que tener en cuenta que esas donaciones no pagan impuestos, por lo que el
Estado deja de ingresar una cantidad que podra destinar a usos sociales.

Ciudadana
- Derechos humanos
- Derechos laborales
- Medio ambiente
- Solidaridad

E
RSE

E
Resultados econmicos

La visin de complemento: la filantropa puede mejorar los negocios

Adaptado de Garralda, basado en Porter

Para Porter, la empresa en ocasiones puede ser ms eficaz y eficiente que el Estado en sus
acciones sociales, mejorando la estructura social y econmica de un territorio, lo que reper-

La demanda social de RSE

La visin positiva (Porter)

Fundaciones
ONG

Fundaciones
ONG

Ciudadana
- Derechos humanos
- Derechos laborales
- Medio ambiente
- Solidaridad

Ciudadana
E
RSE

E
Resultados econmicos
Adaptado de Garralda, basado en Porter

- Derechos humanos
- Derechos laborales
- Medio ambiente
- Solidaridad

E
RSE

E
Resultados econmicos
Adaptado de Garralda, basado en Porter

13. Creacin de valor sostenible

Jose Sande v.4 2010

43

Para la visin tradicional la empresa se debe centrar en la creacin de valor del accionista, y cualquier distraccin penaliza el beneficio a repartir a sus dueos.
Pero, las empresas ya no deben de crear nicamente valor para s mismas, tambin lo deben
hacer para su entorno.
El propsito de la empresa responsable es
perdurar en el tiempo, para lo que debe
crear valor para s misma y para su entorno.

Las empresas pueden crear valor respondiendo a las demandas derivadas de cuatro motores:
- Reduciendo el consumo de materiales, emisiones y deshechos.
- Aumentado la transparencia y mejorando las relaciones con su entorno.

Maana

- Desarrollando tecnologas sostenibles.

- Satisfaciendo las necesidades de la base de la pirmide social mundial.

Estrategia:
Tecnologas limpias

Estrategia:
Visin de sostenibilidad
Motores:

Motores:
Tecnologas disruptivas
Huella ecolgia

La creacin de valor es multidimensional

Las empresas sufren dos tipos de tensiones:
- Interna- externa.
Proteger sus secretos de los competidoresabrirse al entorno para ser competitivas.
- Hoy-maana.
Necesidad de competir con xito en el presenteprepararse para seguir compitiendo en el futuro.

Resultado:
innovacin y
reposicionamiento

Resultado:
crecimiento y
trayectoria

Valor
sostenible

Interno

Estrategia:
Prevencin contaminacin

Externo

Estrategia:
Tutelaje de producto

Motores:
Contaminacin
Consumo
Derechos

Poblacin
Pobreza
Desigualdad

Motores:
Resultado:
reduccin de costes
y riesgos

Resultado:
reputacin y
legitimidad

Hoy

Sociedad civil
Transparencia
TIC

Hart y Milstein 2003

14. Los 5 fundamentos de la RSE

Apertura y sensibilidad al entorno

Los cambios son continuos y solo las empresas flexibles pueden
sobrevivir.
La capacidad de interactuar con el entorno y establecer un
verdadero dilogo con todos los grupos de inters es crucial.
Sentido de comunidad
Los integrantes de la empresa no pueden ser piezas mecnicas
aisladas. La visin compartida es una brjula, que cohesiona al
grupo en torno a un proyecto comn.
Los valores son la conciencia, que permiten la descentralizacin
de decisiones sin perder la coherencia.
Capacidad innovadora
Las empresas que no innovan no crean valor y no perduran.
Consideracin del largo plazo
La empresa sostenible se enfoca al largo plazo. La apertura al
entorno, el sentido de comunidad y la capacidad innovadora no
se logran de la noche a la maana.
Creacin de valor
La nica forma de perdurar es crear valor para uno mismo y para
su entorno. La creacin de valor se vuelve multidimensional.

Jose Sande v.4 2010

44

La empresa responsable y sostenible

Jose Sande v.4 2010

Los valores de la empresa tradicional son insuficientes para afrontar los

retos actuales.
El fin ltimo de la empresa tradicional es crear valor para sus dueos, los
accionistas. Este fin est vinculado con unos valores muy concretos: bien
propio, competitividad, imagen, racional, jerarqua, uniformidad, comunicacin, control y eficiencia.
Pero la realidad est en continuo cambio, lo que hace necesario evolucionar
hacia una empresa responsable y sostenible, caracterizada porque los valores tradicionales se integran con los complementarios.
Bien comn

Bien propio

Eficiencia

Competitividad

Resultado:
crear valor para
la empresa

Control

Comunicacin

Colaboracin
Aprendizaje
Eficiencia

Imagen

Racional

Uniformidad

Bien propio

45

Jeraqua

Valores y principios empresa tradicional

Rodriguez, Olcese y Alfaro (2009)

Competitividad
Sentido

Confianza

Control

Comunicacin

fundamentos

Imagen

Coherencia

Las empresas responsables y sostenibles complementan los valores tradicionales con otros nuevos, integrando la importancia del resultado y el sentido.
Las parejas de valores del nuevo modelo empresarial
son opuestas, pero complementarias:

Resultado
Racional
Emocional

Dilogo
Uniformidad

Diversidad

Jeraqua

Holarqua

Misin, valores y principios

de la empresa responsable y sostenible
Rodriguez, Olcese y Alfaro (2009)

- Bien propio-bien comn.

- Colaboracin-competitividad.
- Lo emocional-lo racional.
- La confianza-el control.
- El aprendizaje- la eficiencia.
- El dilogo-la comunicacin.
- La holargua-la jerarqua.
- La diversidad-la uniformidad.

Jose Sande v.4 2010

Administracin

La empresa

Administracin

Produccin

Marketing

Finanzas

Proyecto empresarial

46

Administracin

Jose Sande v.4 2010

Los recursos son escasos y sus posibles usos muy diversos, por lo que administramos los recursos
de la mejor forma posible para lograr los mximos resultados.

47

La administracin es coordinar y optimizar los recursos, con el fin de lograr

los objetivos de la forma ms eficiente.

La capacidad del hombre para administrar ha sido el motor del progreso econmico y social.

Etapas del proceso administrativo

- Planificacin. Es la fase estratgica, se debe pensar y estudiar qu se quiere
hacer y, decidir qu se va a hacer. Se fija la misin, la visin, los objetivos, las estrategias, las polticas, los programas y los presupuestos.
-Organizacin. Definir cmo se van a alcanzar esos objetivos. Es el diseo de
estructuras, procesos, funciones y responsabilidades, con el fin de lograr los objetivos empresariales.
- Direccin. Una vez que la empresa define a dnde quiere ir y cmo va a hacerlo,
debe liderar ese camino motivando a los trabajadores y hacindoles partcipes de
la misin y objetivos.
- Control. Es indispensable comprobar el grado de consecucin de los objetivos y
obtener informacin para mejorar las estrategias y decisiones.

Planificacin
Qu se va a hacer?

Control
Cmo se
ha realizado?

Administracin

Organizacin
Cmo se va
a hacer?

Direccin
Hacer que
se haga

Fases del proceso administrativo

Administrar tiene objetivos econmicos y sociales, para la empresa y para la sociedad:

- Lograr, de una forma sostenible para el medioambiente, un producto o servicio que satisfaga
las necesidades humanas y contribuya a mejorar la calidad de vida de las personas.
- Optimizar los recursos de la sociedad, creando empleo y riqueza.
- Desarrollar la I+D+i buscando el desarrollo econmico y social.

Ejemplo de etapas del proceso administrativo

Jose Sande v.4 2010

48

Podemos representar las distintas etapas del proceso administrativo mediante el ejemplo de un viaje a la luna.

Misin: llegar a la luna

Ante todo, tenemos un objetivo, llevar una nave tripulada a nuestro satlite ms cercano, para lo cual se ha realizado toda una
planificacin y disposicin de recursos (estrategia), que equivale
en nuestro ejemplo a disear una ruta, con determinados puntos
a los que se debe llegar la nave (organizacin), en determinados
plazos de tiempo y con especificaciones precisas.
Para controlar que la nave llegue a su objetivo, existe un centro
de control, que constantemente est evaluando la trayectoria de
la nave con respecto a determinados puntos crticos en la ruta
planeada.

CONTROL

OBJETIVO

CONTROL

Luna

ORGANIZACIN

CONTROL

Cuando se detecta una desviacin o retraso, se procede a ejecutar acciones correctivas para rectificar la ruta y llegar al punto
deseado, ya sea modificando la potencia o efectuando las variaciones en su trayectoria.
Igual ocurre en las organizaciones, donde un director o gerente y
su equipo evalan la gestin y corrigen lo pertinente, pero para lo
anterior hay que tener claros los objetivos.
Cdeo Gmez

CONTROL

Tierra

El viaje a la luna

ndice administracin
Administracin I

Jose Sande v.4 2010

49

Administracin II

1. Planificacin.

1. Enfoques de gestin.

2. Anlisis estratgico.

2. Direccin por objetivos.

3. Anlisis interno. Matriz DAFO.

3. Motivacin y necesidades.

4. Formulacin e implantacin de estrategias.

4. La gestin por competencias. La gestin del talento.

5. Organizacin.

5. Liderazgo.

6. Divisin del trabajo y departamentalizacin. Centralizacin.

6. Teoras sobre el liderazgo.

7. Estructuras organizativas clsicas.

7. El liderazgo emocional.

8. Cambio y modelo jerrquico.

8. Coaching y mentoring.

9. La estructura en red.

9. Trabajo en equipo. Delegacin.

10. Evolucin de la organizacin de empresas.

10. Gestin de conflictos.

11. La empresa red.

12. Jerarqua tradicional vs estructura en red.

11. Negociacin. Negociacin y estrs

.
12. Zona de posible acuerdo. Satisfacer las necesidades de la otra parte.

13. Organizacin formal e informal.

13. Conflictos y autoridad. El lder y el uso de la autoridad.

14. La toma de decisiones. Criterios de toma de decisiones.

14. El control. El cuadro de mando integral.

Administracin:

Jose Sande v.4 2010

Anlisis externo

Anlisis estratgico

Anlisis DAFO
Anlisis interno

Planificacin
Disear la estrategia para
adaptar la empresa a
los cambios del entorno

Formulacin e implantacin de estrategias

Principios de organizacin
Clsicas

Organizacin
Disear estructuras, procesos,
funciones y responsabilidades,
para lograr los objetivos

Estructuras organizativas

Lineal
Funcional
Staff
Comit
Multidivisional
Holding
Matricial

Red

Organizacin formal e informal

Toma de decisiones

Criterios
Direccin por objetivos

Enfoques de gestin

Motivacin y necesidades
Gestin por competencias
Gestin del talento

Teoras sobre el liderazgo

Direccin

Guar a los colaboradores

liderando el camino hacia los
objetivos planificados

Liderazgo

Liderazgo emocional
Coaching y mentoring
Lder y autoridad

Trabajo en equipo

Delegacin

Gestin de conflictos

Control

Comprobar el grado de
consecucin de los objetivos

Negociacin
Conflictos y autoridad

Requisitos
Cuadro de mando integral

Fases

50

coordinar y optimizar los recursos, con el fin de lograr los objetivos de la forma ms eficiente.

Unidades Estratgicas de Negocios

Jose Sande v.4 2010

51

Anlisis DAFO
Anlisis interno

Anlisis externo

Formulacin e implantacin de estrategias

Anlisis estratgico

Principios de organizacin

Planificacin

Clsicas

Fases

Requisitos

Estructuras organizativas

Control

Administracin

Red

Organizacin
Organizacin formal e informal

Cuadro de mando integral

Toma de decisiones

Direccin
Gestin de conflictos

Enfoques de gestin

Liderazgo

Trabajo en equipo

Administracin I
1. Planificacin.
2. Anlisis estratgico.
3. Anlisis interno. Matriz DAFO.
4. Formulacin e implantacin de estrategias.
5. Organizacin.
6. Divisin del trabajo y departamentalizacin. Centralizacin.
7. Estructuras organizativas clsicas.
8. Cambio y modelo jerrquico.
9. La estructura en red.
10. Evolucin de la organizacin de empresas.
11. La empresa red.
12. Jerarqua tradicional vs estructura en red.
13. Organizacin formal e informal.
14. La toma de decisiones. Criterios de toma de decisiones.

Jose Sande v.4 2010

52

1. Planificacin

Jose Sande v.4 2010

La empresa se enfrenta a un entorno que cambia con rapidez, por lo que es necesario detectar
estos cambios y adaptarse a ellos.

53

La planificacin estratgica tiene como

finalidad adaptar la empresa a los
cambios del entorno.

Anlisis externo

Diseo de
opciones estratgicas

Misin y objetivos
de la empresa

Evaluacin y seleccin
de estrategias

Control

Puesta en prctica

Anlisis interno

Orientacin bsica
de la empresa

Diagnstico oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades

Anlisis estratgico

Estrategias corporativas
y competitivas

Adecuacin, facilidad
y aceptabilidad

Apoyo, planificacin
y estrategias funcionales

Formulacin de estrategias

Revisin del proceso

de planificacin estratgica

Implantacin de estrategias

Proceso de direccin estratgica (J.E Navas y L.A Guerras)

El origen del trmino estrategia procede del griego stratego,

que significa general en el sentido de mando militar.
La planificacin estratgica est elaborada por la alta direccin, y requiere planificar, adoptar un proceso continuo de
toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer,
cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer.

El arte de la guerra. Sun Tzu

Escrito hace ms de 2400 aos, sigue siendo un libro de referencia de
estrategia militar.
En lo ltimos aos se han aplicado las estrategias y tcticas descritas por
Sun Tzu a la gestin de conflictos y la cultura corporativa:
- "Dirigir a muchas personas es como dirigir a unas pocas.
Todo se basa en la organizacin."
- "La mejor victoria es vencer sin combatir"

2. Anlisis estratgico

Jose Sande v.4 2010

Su objetivo es desarrollar la matriz DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).

Misin, visin y objetivos

La misin es una declaracin de principios, la razn que justifica la existencia de la empresa.
Forma parte de su cultura, su sistema de valores y creencias. La visin define y describe la
situacin futura que desea tener. Los objetivos son las guas para poder cumplir la misin.

54

Misin: Para qu existimos?

Visin: Cmo queremos ser en unos aos?
Valores: En qu creemos y cmo somos?

Anlisis externo
Competidores potenciales

El entorno son los factores externos a la empresa (no controlables) que influyen en su estrategia. Se distingue entre el general y el especfico (sector).

Amenaza
de nuevos ingresos
Poder negociador
de los clientes

El entorno general se puede dividir en cuatro dimensiones (anlisis PEST):

-Poltico-legal (regulacin, normas, leyes...).
.-Econmica (renta, desempleo, inflacin, tipo de inters).
-Sociocultural (creencias, valores, actitudes...).
-Tecnolgica (innovacin, tcnicas).

Competidores en el sector
Compradores

Proveedores

Poder negociador
de los proveedores

Rivalidad entre
competidores existentes

Amenaza de productos
sustitutivos

El entorno especfico es el sector econmico en el que la empresa desarrolla su actividad.

Su anlisis es determina las oportunidades y amenazas.

Sustitutos

Requisitos de los objetivos:

Modelo de las cinco fuerzas competitivas (Porter)

- Deseables
- Factibles
- Cuantificables
- Comprensibles
- Motivantes
- Consensuados

Es un mtodo para analizar el sector y detectar las oportunidades y amenazas:

-La actuacin de los competidores existentes (intensidad competencia actual).
-Las empresas que quieren entrar a competir.
-Los productos que satisfacen la misma necesidad que el ofrecido.
-El poder de negociacin de los proveedores y los clientes.

3. Anlisis interno

Jose Sande v.4 2010

55

Su objetivo es determinar las fortalezas y debilidades con respecto a sus competidores, para ello se elabora un perfil estratgico valorando su potencial. Un mtodo empleado para este anlisis es el modelo de la cadena de valor, que permite identificar las capacidades de la empresa.

Una empresa es rentable cuando el valor que crea es superior al

coste de las actividades necesarias para crearlo.
Las actividades primarias son las de creacin fsica, comercializacin y distribucin, apoyo y servicio posventa.
Las actividades auxiliares son las que proporcionan la infraestructura
y los factores de produccin.

La cadena de produccin de valor (Porter 2008)

Actividades
auxilidares

Infraestructura
de la empresa
Gestin de los
recursos humanos
Desarrollo de
tecnologas
Compras

La infraestructura de la empresa, que incluye la direccin general, la

asesora jurdica y la contabilidad, es el soporte de toda la cadena.

Logstica Produccin Logstica

interna
Externa

La forma de matriz de la cadena indica la necesidad de coordinar las

distintas actividades para crear el producto.

Marketing Servicio
y ventas posventa

Actividades
primarias

Margen

La cadena de valor de la empresa es un eslabn dentro del sistema de valor de la industria, por lo que una gran parte del valor que la empresa logra,
depende de las relaciones que establezca con proveedores y clientes.

Extraccin de
materias primas

Fbrica de
componentes

Ensambladores

Mayoristas

Sistema de valor de la industria

Minoristas

Usuario

La matriz DAFO

Jose Sande v.4 2010

56

El anlisis DAFO muestra las conclusiones del anlisis interno y externo.

Anlisis situacin
interna

Anlisis situacin
externa

Fortalezas + Amenazas = Riesgos

DEBILIDADES

D A

AMENAZAS

FORTALEZAS

F O

OPORTUNIDADES

Oportunidades + Debilidades = Desafos

Fortalezas + Oportunidades = Potencialidades
Debilidades + Amenazas = Limitaciones

Controlables
empresa

No controlables
empresa

Anlisis DAFO :
-Debilidades: factores internos de la empresa
que pueden perjudicar el cumplimiento de sus objetivos.
-Amenazas: factores externos a la empresa
que pueden perjudicar el cumplimiento de sus objetivos.
-Fortalezas: factores internos de la empresa
que pueden favorecer el cumplimiento de los sus objetivos.
-Oportunidades: factores externos a la empresa
que pueden favorecer el cumplimiento de sus objetivos.

POTENCIALIDADES

LIMITACIONES

Anlisis
interno

Fortalezas

Debilidades

Anlisis
externo

Oportunidades

Amenazas

DESAFOS

RIESGOS

4. Formulacin e implantacin de estrategias.

Jose Sande v.4 2010

57

La empresa ha de marcar el camino para alcanzar su misin y objetivos: escoger la estrategia competitiva, disear su desarrollo y definir su mtodo
de crecimiento.
La estrategia competitiva es la forma en que se enfrenta a sus competidores
en la bsqueda de una posicin competitiva favorable en su sector.

Las ventajas competitivas pueden ser en:

- Costes. La empresa los tiene inferiores a sus competidores.
- Diferenciacin de producto. Su producto es percibido como nico.

mbito competitivo

Las estrategias se alcanzan desarrollando ventajas competitivas.

Ventaja competitiva

Industria
Segmento

Coste

Diferenciacin

Liderazgo en costes

Diferenciacin de
productos

Enfoque o segmentacin de mercados

Estrategias competitivas (Porter 1982)

La implantacin de las estrategias

Las actividades necesarias para llevar a cabo las distintas estrategias se clasifican en:
- Diseo organizativo. Debe disearse una estructura empresarial enfocada a implantar
las estrategias.

go
az
r
e

Li

Misin
de la empresa

- Factor humano. Finalmente los que aplican los planes son las personas, por lo que
deben ser dirigidos y liderados hacia la consecucin de los objetivos de la empresa.

La direccin debe impulsar unos valores que permitan compatibilizar e integrar los
objetivos de empresa y de los trabajadores.
Cultura y liderazgo son las dos caras de la misma moneda, unidas por la comunicacin.

ra

Objetivos
individuales

Visin
de la empresa

ltu

- Cultura empresarial. Si la estrategia no es coherente al conjunto de creencias y valores de la empresa, su aplicacin est condenada al fracaso.

Comunicacin

Cu

- Sistemas administrativos de apoyo. Es necesario realizar una buena recogida y anlisis de la informacin necesaria para aplicar las medidas.

Objetivos
empresa

Adaptado de Bueno (2000)

5. Organizacin

Jose Sande v.4 2010

Es la forma de lograr los objetivos, coordinando recursos y simplificando el

trabajo. Proporciona la infraestructura en la que se basa todo el trabajo.

58

La organizacin es el diseo de estructuras, procesos,

funciones y responsabilidades, con el fin de lograr los objetivos empresariales.

Principios de organizacin:
- Unidad organizacional. Todas las actividades establecidas
deben relacionarse con los objetivos, la misin y visin de la
empresa.

Delimitacin de funciones
Departamentalizacin

- Especializacin. Delimitar el campo de accin de los trabajadores aumenta su eficiencia y destreza.

Divisin
del trabajo

- Jerarqua. Es necesario definir claramente los distintos niveles de autoridad y responsabilidad.

- Paridad autoridad y responsabilidad. Para exigir responsabilidad, previamente hay que asignar la autoridad necesaria
para cumplir las tareas.

Jerarquizacin

Organizacin

Diseo de estructuras
Centralizacin /descentralizacin

Coordinacin

- Unidad de mando. Para evitar confusin, cada funcin debe

asignase a un solo jefe.
- Difusin. Se debe mantener informado a los miembros de la
empresa de los cambios en estructuras, procesos, sistemas y
tcnicas.
- Tramo de control. Para ser eficientes, un jefe no debe de
tener bajo su autoridad a ms de cinco o seis subordinados.
- Coordinacin. La empresa es un sistema, y sus distintos
componentes deben funcionar de forma sincronizada.
- Mejora continua. Ante un entorno en constante cambio, la
organizacin debe ser capaz de adaptarse de forma continua.

Sistema integral

El proceso de organizacin

El proceso de organizacin:
- Es de carcter continuo, nunca se puede dar por terminado.
- Busca que las actividades se realicen de forma productiva y eficiente.
- Se lleva a cabo mediante las etapas de divisin del trabajo, jerarquizacin y coordinacin.

6. Divisin del trabajo y departamentalizacin

Departamentalizar es dividir y agrupar las funciones y actividades de la empresa en unidades especficas

Jose Sande v.4 2010

59

Delimitacin de funciones
Despus de enumerar las funciones y agruparlas por departamentos, se procede a definir con claridad las funciones que
realizar cada miembro de cada departamento.

Tipos de departamentalizacin:

Funcional

- Funcional. Es el modelo ms habitual, se agrupan las actividades segn su

funcin principal, buscando una mayor eficiencia mediante la especializacin.
- Productos. Actividades agrupadas en lneas de productos.

Turnos

- Geogrfica. Se organiza la empresa en zonas geogrficas o territorios.

Tipos
de
departamentalizacin

- Clientes. El perfil de los distintos tipos de cliente es el criterio para departamentalizar.

- Procesos productivos. Utilizada en empresas en las que la parte industrial
tiene una gran importancia.

Geogrfica

Productos

Clientes

-Turnos. Dividir por secuencias o turnos (maana, tarde, noche) es muy til
para empresas que producen ininterrumpidamente.
.
Procesos
productivos

Centralizacin y descentralizacin

Jose Sande v.4 2010

60

Centralizar es concentrar la autoridad en la cima de la organizacin. Descentralizar es delegar la autoridad a empleados de nivel inferior.
En la empresa no se da en extremo, ni la centralizacin ni la descentralizacin, ningn directivo toma todas las decisiones o las delega por completo.
Ventajas centralizacin: facilidad en el control, la coordinacin y la toma de decisiones estratgicas.
Desventajas centralizacin: sobrecarga en niveles directivos, incomunicacin y respuesta lenta a los problemas.
Ventajas descentralizacin: capacidad de respuesta ms rpida, motivacin trabajadores y liberacin de tareas a los directivos.
Desventajas descentralizacin: gestin ms compleja y dificultad de establecer criterios comunes.

Centralizacin es el grado de concentracin de la autoridad y responsabilidad.

Se considera ms adecuada la centralizacin en momentos de crisis, y la descentralizacin en entornos cambiantes.

Autoridad y responsabilidad concentrada

Autoridad y responsabilidad repartida

Jerarquizacin
La empresa debe establecer centros de autoridad y comunicacin que se relacionen entre s. La jerarquizacin es la disposicin de las funciones por
orden de rango, grado o importancia. Es deseable que las empresas tengan el menor nmero posible de niveles jerrquicos.

La estructura organizativa
La estructura organizativa es la forma de disponer los distintos niveles jerrquicos. Cada empresa debe disear su estructura en funcin de sus caractersticas. Las principales estructuras son: lineal, funcional, staff, comits, multidivisional, holding, matricial y en red.
La coordinacin consiste en sincronizar los esfuerzos y recursos para realizar las funciones eficientemente. A medida que la empresa aumenta la divisin del trabajo y la especializacin aumenta su eficiencia, pero tambin aumenta su necesidad de coordinacin.

7. Estructuras organizativas clsicas

Jose Sande v.4 2010

61

Director general

Director produccin

Director marketing

Director financiero

Director RRHH

Empleados
produccin

Empleados
marketing

Empleados
financiero

Empleados
RRHH

Lineal o jerrquico: la autoridad se concentra en una

sola persona y se transmite por una lnea de mando.

La estructura organizativa lineal o jerrquica

Director general

Director produccin

Director marketing

Director financiero

Director RRHH

Empleados

En la estructura funcional, el funcionamiento de cada

departamento depende de los dems, no pueden
funcionar de manera aislada.
Est muy especializada, por lo que tiene las ventajas e
inconvenientes de la especializacin:

La estructura organizativa funcional

- Mejor aprovechamiento de los recursos.

Funcional: se agrupan las tareas por la
funcin bsica que representan.
Los subordinados pueden tener varios jefes,
por lo que se requiere elevada coordinacin.

- Necesidad de mayor coordinacin.

- Los trabajadores especializados pierden la nocin de
conjunto y no perciben el sentido de su tarea como
parte integrante de un todo.

Otras estructuras organizativas clsicas

Jose Sande v.4 2010

62

Staff: no pertenecen a ninguna lnea de autoridad, son departamentos

de consulta a especialistas.
Comits: grupo de personas de la empresa que se renen para discutir
temas concretos (normalmente tiene una duracin determinada).

asesores informticos

Multidivisional: estructura dividida en unidades estratgicas de negocio, que pueden ser de productos, servicios, reas geogrficas...
Es caracterstica de grandes empresas.

Director produccin

Holding: estructura integrada por diversas empresas con funciones y

administraciones diferentes.

Empleados
produccin

Matricial: combina la departamentalizacin por proyectos con la de

funciones. Tiene un sistema de mando mltiple que requiere una mayor
coordinacin y delimitacin de responsabilidades.

staff

staff

Director general

Director marketing

Empleados
marketing

asesores legales

Director financiero

Director RRHH

Empleados
financiero

Empleados
RRHH

La estructura organizativa lineal con staff

Funciones
Director general

Proyectos

Director produccin

Director proyecto 1

Director proyecto 2

Director marketing

Director financiero

Director RRHH

Empleados
produccin 1

Empleados
marketing 1

Empleados
financiero 1

Empleados
RRHH 1

Empleados
produccin 2

Empleados
marketing 2

Empleados
financiero 2

Empleados
RRHH 2

La estructura organizativa matricial

La estructura matricial intenta aprovechar las ventajas

derivadas de la especilizacin funcional, sin dispersar la
atencin de cada producto o proceso concreto.

8. Cambio y modelo jerrquico

Jose Sande v.4 2010

Una gran parte de las empresas utilizan el modelo jerrquico.

Este modelo se suele representar con una pirmide.
Anthony resumi estos cinco escalones en tres pisos:
estrategia, control y da a da.

Alta direccin

63

Estrategia

Directores

Control

Mandos intermedios
Coordinadores y jefes de equipo

Da a da

Resto de trabajadores

La pirmide jerquica

El cambio en la organizacin piramidal

El modelo jerrquico tradicional est diseado para un entorno que cambiaba
muy lentamente. La estructura una vez diseada sufra muy pocos cambios.
El avance tecnolgico y social ha originado rpidos e intensos cambios, por
lo que la empresa que no es capaz de modificar su estructura no sobrevive.

La pirmide de Anthony

El taylorismo parta del presupuesto del diseo de una vez en

el modelo de organizacin, y su nico nivel de cambio era la
mejora de los procedimientos de produccin. No se disea la
pirmide para cambiarla cada da, por eso la base es tan estable.
En la mayor parte de las empresas que conozco cambiar las
tareas de un puesto cuesta meses o incluso aos (la Administracin pblica es el caso ms extremo)
Pedro Pablo Ramos (Modelo organizativo en red, 2009)

El gen del cambio

Las estructuras tradicionales muestran una gran resistencia al cambio.
Si no se supera la resistencia
(etapa 2), va a ser muy difcil lograr
cambios posteriores.

situacin inicial

intento de cambio

resistencia

sobreesfuerzo

inicio de cambio

cambio logrado

El cambio en la organizacin piramidal (adaptado de Pedro Pablo Ramos)

situacin final

9. La estructura en red

Jose Sande v.4 2010

64

En un entorno tan cambiante como el que vivimos, las empresas con un modelo jerrquico tienen dos graves problemas:
- Infoxicacin. Colapso informacional en la cpula de la organizacin originado por la gran cantidad diaria de informacin que deben procesar para
tomar decisiones. Cuanto ms jerarquizada, ms informacin se concentra en la cima y las respuestas son menos giles.
- Sobreorganizacin. Tienden a generar subdominios de poder (reinos de taifas), que dificultan la resolucin de problemas. En la estructura en red
la informacin, el poder y la responsabilidad estn repartidos a lo largo de la organizacin.
En la estructura en red la informacin, el poder y la responsabilidad estn repartidos a lo largo de la organizacin.

Red centralizada

Red descentralizada

Red distribuida

Centralizada: un gran nodo central desde el que salen todas la conexiones. Los nodos perifricos slo se comunican a travs del nodo central.
Descentralizada: varios nodos importantes conectados entre s. Es un conjunto de redes centralizadas conectadas por los nodos principales.
Distribuida: ningn nodo es ms importante que otro, por lo que se puede transmitir la informacin por diferentes caminos.

10. Evolucin de la organizacin de empresas

Jose Sande v.4 2010

65

La empresa moderna nace en el siglo XX con Ford y su mtico Modelo T (1908): produccin y publicidad masiva, estandarizacin, controles financieros y estadsticos, y aplicacin extrema de las teoras de organizacin cientfica del trabajo de Taylor.
En los aos 70 emerge el toyotismo, que basndose en la produccin flexible, la calidad total y el sistema just in time (almacenaje cero) origina
un vertiginoso aumento de la calidad y la productividad.
Tambin en esta dcada General Electric busca la flexibilidad creando las Unidades Estratgicas de Negocio (UEN).

Buscando en lo grande lo pequeo

La irrupcin de empresas medianas giles y rpidas en reflejos, origina un esfuerzo por dotar de mayor capacidad de reaccin a las inmensas y burocrticas estructuras multinacionales.
La UEN es una unidad de la empresa que tiene una misin y
unos objetivos propios y cuya planificacin se puede llevar a
cabo de forma independiente del resto de unidades de negocio
de la empresa. La UEN puede ser un departamento de la
empresa, una lnea de productos dentro de un departamento o,
a veces, un nico producto o nica marca. Kotler

Alta direccin
Directores
Mandos intermedios
Coordinadores y jefes de equipo
Resto de trabajadores

Empresa multinacional

Empresa multinacional

nica estructura

unidades estratgicas de negocio

rgida y lenta

1900

1970

1990

Toyotismo

Empresa red

Fordismo
Unidades Estratgicas
de Negocio

flexibles y rpidas

En los aos 90 con la irrupcin de internet, el conocimiento se

convierte en el principal factor productivo.
Las estructuras jerrquicas tradicionales se muestran ineficaces
para transmitir y gestionar de forma eficiente la creciente informacin y conocimiento.
Nace un modelo de empresa en red, que se impondr como
modelo de flexibilidad y creacin de valor.

11. La empresa red

Jose Sande v.4 2010

Desde los aos setenta las empresas se programan y reprograman continuamente para
adaptarse a una demanda. Sus estructuras cada vez son ms flexibles y cambiantes.
Esta reconfiguracin organizativa va tejiendo una red (interna y externa) de negocios,
orientada a crear valor para el consumidor y consolidando la economa del conocimiento.

66

La empresa red: forma estratgica, organizativa y productiva basada en la configuracin de

la actividad en torno a una red de negocios.

Red externa + interna

Si a partir de los aos setenta la gestin flexible de la produccin cre una organizacin en red externa a la empresa (outsourcing, descentralizacin
externa), a partir de los noventa, las empresas comienzan a adoptar una organizacin interna en red. La empresa red se basa en la descentralizacin
interna: el trabajo en red en el interior de las empresas.

estructura interna

Estructura interna piramidal + relacin en red con otras empresas

estructura interna

Estructura interna en red + relacin en red con otras empresas

Redes y TIC
La organizacin en red se basa en la autonoma funcional, la descentralizacin e interconexin de los agentes internos y
externos de la empresa, todo ello mediante uso intensivo de las tecnologas de la informacin y comunicacin (TICs).
El auge y expansin de las TIC es clave en el desarrollo reticular, ya que lo hacen viable tcnica y econmicamente.
Las empresas que no adoptan este modelo no pueden no pueden competir en el nuevo y ultra dinmico entorno.

12. Jerarqua tradicional vs estructura red

Jose Sande v.4 2010

67

En la jerarqua tradicional los cambios son lentos y burocrticos.

La mnima alteracin de la estructura piramidal implica un largo proceso de
estudio y decisiones.
Las relaciones diarias de los miembros de la empresa no se limitan a este
encorsetado modelo, con conexiones son muy distintas a las formales.
Las empresas organizadas en red son las que adquieren ventajas competitivas en el siglo XXI y las nicas que podrn sobrevivir en el medio plazo.
La disolucin de la jerarqua
Las estructuras red con xito presentan dos caractersticas centrales interrelacionadas:
- Confianza entre sus miembros, compartiendo normas y valores comunes.
- Intercambio de recursos y trabajo cooperativo.
Conclusin: la coordinacin procede de la cohesin, y no de la jerarqua.

El nuevo modelo organizativo en red de las 4 Cs

la estructura jerrquica se aplana

-Cooperacin. Menos jerarqua y ms cooperacin.

La estructura se aplana y sus lmites externos e internos se vuelven ms difusos.
-Confianza. La cooperacin se basa en la confianza. Se orienta a compartir proyectos.
-Compromiso. La confianza procede de compartir valores, que cohesionan a la red.
-Comunicacin. Intensifica la cooperacin, la confianza y el compromiso.

13. Organizacin formal e informal

Jose Sande v.4 2010

68

La direccin establece una jerarqua y unos mecanismos de coordinacin.

Sin embargo, las personas se relacionan al margen de esta estructura
oficial a travs de gustos, afinidades

Organizacin formal: establecida oficialmente por la direccin, definiendo

funciones, jerarqua, coordinacin y canales de comunicacin.
Organizacin informal: centros de poder o de relacin no oficiales, surgen
espontneamente por gustos, afinidades o intereses personales.

Directora general
Pilar

Organizacin
formal

Organizacin
informal

Jerarqua oficial

Espontnea, extraoficial

Organizacin real = organizacin formal + organizacin informal

Comen juntos

Comparten coche

Red social de viajes de aventura

Directora produccin

Director marketing

Director financiero

Directora RRHH

Ins

Manuel

Eduardo

Cristina

Juan

Ricardo

Sara

Mara

Estn creando una empresa

La estructura organizativa informal es extraoficial

Apadrinan un hijo

La organizacin informal y la formal conviven en las

empresas. Para comprender el funcionamiento de la
empresa, el lder debe conocer perfectamente ambas.

Liderazgo formal:
Preestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal:
Emergente en el grupo.

14. La toma de decisiones

La funcin principal de los directivos es tomar decisiones.
La decisin es un proceso mediante el cual las numerosas alternativas existentes son
reducidas a una, la finalmente elegida (Simon 1964).
Para tomar decisiones previamente deben disponer de informacin, por ello el eje central del proceso se encuentra en la relacin informacin-decisin-accin.

Jose Sande v.4 2010

69

Toma de decisiones
INFORMACIN

Tipos de decisiones
- Estratgicas. Tomadas por los directivos de ms alto nivel, son a largo plazo, con gran
importancia y alto nivel de incertidumbre. Sus consecuencias pueden ser irreversibles.
- Tcticas. Tomadas por los directivos intermedios, son a medio plazo y con un nivel de
incertidumbre menor que las estratgicas. Consecuencias normalmente ms reparables.

OBJETIVOS
DECISIN

- Operativas. Tomadas en los niveles ms bajos de la jerarqua, ejecucin corriente y con

un grado de repeticin elevado. Consecuencias fcilmente reparables.

Elementos de los problemas de decisin

- Estrategias. Propuestas diseadas para dar solucin a un problema. Son variables controlables por el decisor.
- Estados de la naturaleza (del entorno). Situaciones posibles que pueden suceder, no son controlables por el decisor.
- Resultados esperados. Estimacin de beneficios o prdidas que se obtendrn como resultado de la eleccin de cada estrategia.
.
En funcin la capacidad de prediccin del estado futuro de la naturaleza se distingue:
- Condiciones de certeza. El decisor conoce el estado de la naturaleza que se presentar en el futuro (previsin perfecta).
- Condiciones de riesgo. El decisor dispone de informacin para conocer la probabilidad de lo que suceder.
- Condiciones de incertidumbre. El decisor no dispone de la suficiente informacin para asignar probabilidades.

ACCIN

Criterios de toma de decisin

Jose Sande v.4 2010

Estados posibles de la naturaleza

La matriz de decisiones representa los elementos de los problemas de decisin:

estrategias, estados de la naturaleza y resultados.

Resultado A1

Resultado A2

Resultado B1

Resultado B2

Si la empresa conoce con certeza que se avecina una crisis, debe escoger la
estrategia de producir menos.

Estrategias

Decisiones en situacin de certeza

Se conoce el estado de la naturaleza futuro, por lo que existe previsin perfecta.
Se escoger la estrategia que maximice el beneficio.

70

Matriz de resultados de las decisiones

Decisiones en situacin de riesgo
Estados posibles de la naturaleza

Se pueden determinar las probabilidades de cada estado, por lo que se puede

calcular el valor esperado de cada estrategia.
Si la empresa puede estimar las probabilidades (crisis 30%, crecimiento 70%),
puede calcular el valor esperado de cada opcin.

Decisiones en situacin de incertidumbre

No existe informacin suficiente para asignar probabilidades, por lo que la mayor o
menor aversin al riesgo determinar la eleccin.

Estrategias

VE (producir +) = 0,70 * 10 + 0,3 * -5 = 5,5

VE (producir -) = 0,70 * 4 + 0,3 * 1 = 3,1

Crecimiento

Crisis

+10

-5

+4

-1

Matriz de resultados de las decisiones

Los criterios ms empleados son:

- Pesimista (Wald). El decisor tiene una gran aversin al riesgo, por lo que busca minimizar las prdidas. Se situar en el peor de los casos y elegir
la opcin que le proporcione la menor prdida. Optar por producir menos, logrando en el peor de los casos +1, pero evitando el -5.
- Optimista. El decisor cree en su buena estrella, se situar en el mejor de los casos posibles y elegir la que le proporcione la mayor ganancia.
Elegir producir ms, con la expectativa de que habr crecimiento y obtendr un + 10. Se arriesga al -5.
- Laplace. Calcula el valor esperado asignando la misma probabilidad a los estados posibles Tanto crecimiento como crisis se estiman al 50%.
VE (producir +) = 0,50 * 10 + 0,5 * -5 = 2,5
VE (producir -) = 0,50 * 4 + 0,5 * +1 = 2,5

Administracin II
1. Enfoques de gestin.
2. Direccin por objetivos.
3. Motivacin y necesidades.
4. La gestin por competencias. La gestin del talento.
5. Liderazgo.
6. Teoras sobre el liderazgo.
7. El liderazgo emocional.
8. Coaching y mentoring.
9. Trabajo en equipo. Delegacin.
10. Gestin de conflictos.
11. Negociacin. Negociacin y estrs.
12. Zona de posible acuerdo. Satisfacer las necesidades de la otra parte.
13. Conflictos y autoridad. El lder y el uso de la autoridad.
14. El control. El cuadro de mando integral.

Jose Sande v.4 2010

71

1. Enfoques clsicos de gestin

Jose Sande v.4 2010

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Administracin cientfica: el hombre como una mquina

Taylor se esforz en aumentar la productividad y la eficiencia en las empresas. Buscaba
la mejor manera de ejecutar cada trabajo.
Para ello estudi minuciosamente tiempos y movimientos, haciendo de las plantas industriales verdaderos laboratorios cientficos.
Desarroll mtodos de estandarizacin e incentivos econmicos, logrando una gran
reduccin de costes y una explosin de la productividad.

Proceso administrativo: asentando las bases de la ciencia

Fayol defini las fases de la administracin (planificacin, organizacin y control) y estableci 14 principios: divisin del trabajo, autoridad-responsabilidad, disciplina, unidad de
mando, unidad de direccin, subordinacin del inters general, remuneracin del personal, centralizacin, lnea de autoridad, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa
y solidaridad, y espritu de grupo.

Relaciones humanas: el hombre no es una mquina

Los trabajadores son personas y en su rendimiento influyen muchos factores ambientales: jornada laboral, descansos, relacin entre trabajadoresMayo descubri la importancia de la organizacin informal y de los incentivos no econmicos.

Principios de Taylor:
1. Elaborar una ciencia para cada operacin laboral.
2. Seleccin y formacin cientfica del trabajador.
3. Colaborar cordialmente con el trabajador para controlar la aplicacin cientfica.
4. Reparto de responsabilidad de realizacin de la tarea entre el trabajador y el supervisor.

1900

Administracin cientfica

Taylor

1920

Proceso administrativo

Fayol

Relaciones humanas

Mayo

1930
1950

Calidad

Deming
Ishikawa
Juran

1955

Direccin por objetivos

Drucker

1960

Motivacion y Necesidades

1980

Teora Z
Competencias

1990

Excelencia

2000

Talento

Vroom
Mc Gregor
Herzberg
Maslow
Ouchi
Mc Clelland
Peters y

Enfoques de gestin

Waterman

Jeric

Enfoques modernos de gestin

Jose Sande v.4 2010

73

Calidad: mejora continua

La orientacin a la calidad nace en Japn, donde adoptaron las ideas de Deming de calidad total y mejora continua. Ishikawa orient toda
la organizacin al cliente e implant el Control Total de Calidad. Juran desarroll la triloga de la calidad: mejora, planificacin y control.

Direccin por objetivos: relacionar los objetivos de la organizacin y trabajadores

Basndose en Fayol, Druker la formula como un modelo de direccin.

Motivacin y necesidades: qu mueve a la persona

La administracin debe basarse en su recurso ms valioso: los trabajadores.

Se desarrolla el estudio de las motivaciones y necesidades humanas.

Teora Z: implicacin trabajador-empresa

Ouchi estudia el estilo de direccin japons, analizando las causas de la alta productividad de sus trabajadores.
Su fin es disear un nuevo modelo aplicable a la administracin de las empresas americanas.
Define la cultura Z, que es participativa y basada en una relacin de confianza a largo plazo empresa-trabajador.

Teora Z: implicacin trabajador-empresa

Ouchi estudia el estilo de direccin japons, analizando las causas de la

alta productividad de sus trabajadores.
Su fin es disear un nuevo modelo aplicable a la administracin de las
empresas americanas. Define la cultura Z, que es participativa y basada
en una relacin de confianza a largo plazo empresa-trabajador.

Gestin basada en competencias: mirando en el interior de las

personas

McClelland descubri que el desempeo exitoso en un cargo, est vinculado a ciertas caractersticas subyacentes a la persona.
Excelencia: no parar de innovar
Las empresas con ms xito, las excelentes, siempre estn listas para
responder en forma rpida y eficiente. La clave es la innovacin.
Talento: factor clave para no parar de innovar
Se resalta la importancia de la motivacin como potenciador del compromiso, clave del talento organizativo

La receta del xito

En busca de la excelencia de Peters y Waterman est considerado
uno de los 3 libros ms importantes de administracin del siglo XX.
Estudiaron a 62 empresas lderes, concluyendo:
Excelencia= grandes empresas en continua innovacin
1. nfasis en la accin.
2. Proximidad al cliente.
3. Autonoma e iniciativa.
4. Productividad contando con las personas.
5. Manos a la obra eficazmente.
6. Zapatero a tus zapatos (no diversificar demasiado).
7. Estructuras sencillas, staff reducido.
8. Tira y afloja simultneo (descentralizadas en innovacin y produccin, centralizadas en valores.)

2. Direccin por objetivos

Jose Sande v.4 2010

74

Peter Drucker (1954) describi la importancia de la formulacin de objetivos en la empresa y los instrumentos necesarios para su aplicacin.
Entendi la vital importancia de relacionar los objetivos del individuo y las metas de la organizacin. La direccin por objetivos es una forma eficaz
de trabajar que busca integrar las partes de la empresa, para que todos los esfuerzos sean en la misma direccin.
Los dos principios bsicos en los que se basa la direccin por objetivos:
- La direccin est centrada en resultados previamente definidos en trminos de
objetivos, y no en el cumplimiento de tareas, actividades u rdenes.
- Al concretarse los objetivos y resultados, se facilita su evaluacin, lo que
aumenta la motivacin y el compromiso de los trabajadores.

La direccin por objetivos (DPO) es la tcnica que

permite la transformacin de los objetivos estratgicos,
en objetivos asignables a las personas.

Caractersticas de la Direccin por objetivos:

Direccin:

- Cada unidad establece planes de objetivos siguiendo una lgica descendente.

- Todo objetivo ha de ser llevado a cabo por equipos y personas concretas.
- Es un proceso formalizado: ha de quedar constancia escrita.
- Es sistemtico: tiene unas etapas pautadas de obligado cumplimiento.
- Es peridico: se ha de repetir cclicamente.
- Precisa de un seguimiento: rendicin de cuentas de la consecucin de objetivos

Encaminar las intenciones hacia un fin determinado

Encaminar = conducir
Intenciones = objetivos = formulaciones claras
Fin determinado = metas alcanzables y evaluables

Ventajas de la direccin por objetivos

- Cohesiona las actuaciones de cada persona con la estrategia de la empresa.
Se alinean los objetivos estratgicos, tcticos y operativos.
- Exige la participacin de todos los implicados.
- Favorece la motivacin y la responsabilidad de las personas.
- Es un proceso sistematizado que permite recoger documentalmente los objetivos y formalizar su seguimiento.
- Es una tcnica que posibilita la mejora continua.

Los objetivos de las distintas personas, grupos y departamentos

son diversos y en muchos casos divergentes

Direccin
por objetivos

La direccin por objetivos intenta lograr que toda la organizacin

oriente sus esfuerzos en la misma direccin

3. Motivacin y necesidades

Jose Sande v.4 2010

Elton Mayo enfatiz que el hombre no es una mquina cuyo rendimiento se pueda
prever. A partir de los aos sesenta se intent explicar las necesidades y motivaciones que nos mueven.

Autorrealizacin

La pirmide de necesidades de Maslow

Estima

Punto de partida del estudio de la motivacin.

Estructur las necesidades humanas en una pirmide, de forma que se van satisfaciendo de las ms bsicas a las ms elevadas.

Sociales
Seguridad

La necesidad de logro de McClelland

Para algunas personas el logro del trabajo bien hecho les llena de satisfaccin,
siendo un fin en s mismo; mientras para otras, para un mayor esfuerzo, exigen una
mayor recompensa.

75

Fisiolgicas

Jerarqua de necesidades de Maslow

McGregor y las visiones del directivo sobre la satisfaccin en el trabajo

- Teora X. Trabajar es desagradable, la nica forma de lograr los objetivos es un frreo control del trabajador.
- Teora Y. El trabajador puede disfrutar y realizarse en el trabajo, por lo que la direccin debe favorecer esta realizacin personal.
La Teora Z de Ouchi

Para Ouchi, que estudi la alta productividad de los trabajadores japoneses, las claves son:
- Confianza. Los trabajadores responden a la confianza depositada con mayor entrega y honestidad.
- Sutileza. Conocer profundamente a los trabajadores para organizarlos de la forma ms efectiva.
- Intimidad. Relaciones sociales estrechas en el grupo de trabajo.

Vroom y el valor de la meta

A medida que el trabajador encuentra ms deseable y satisfactorio el contenido de su trabajo en relacin a sus metas personales, se esforzar ms
en su desempeo.

Teora de los factores de Herzberg

- Factores insatisfactores (higienizantes). Su mera existencia no provoca satisfaccin, pero su falta s puede motivar insatisfaccin: condiciones de
trabajo, remuneracin
- Factores satisfactores (motivadores). Relacionados con las necesidades de logro, autoestima, reconocimiento Se debe enriquecer el contenido del
trabajo (job enrichment) para lograr una mayor satisfaccin de los trabajadores.

4. La gestin por competencias

Jose Sande v.4 2010

76

La organizacin basada en la especializacin y en el puesto de trabajo ha evolucionado a una estructura de redes y equipos de alto desempeo, capaces de innovar,
aprender y, aportar soluciones creativas e inteligentes a los problemas.
Ello hace que los recursos humanos sean el factor principal que determina el xito
o el fracaso de una empresa, y que se hayan convertido en el epicentro de la gestin
empresarial. Estrategia empresarial y competencia en la gestin de recursos humanos deben estar unidas.
Normalmente en las empresas, a las personas se las contrata por sus conocimientos y se las despide por sus comportamientos.

Las competencias

La gestin por competencias analiza el comportamiento

que deberan tener los empleados para desempear con
xito su labor, intentando seleccionar y formar a los trabajadores en funcin de esas competencias deseables.

SER CAPAZ SER COMPETENTE

SABER

La competencia es mucho ms que la capacidad para desempear una funcin:

-Saber: conjunto de conocimientos tcnicos (realizacin de tareas) y de sociales
(relaciones interpersonales).
-Saber Hacer: conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos que se poseen.
-Saber Estar: conjunto de actitudes acordes con las caractersticas del entorno.

COMPETENCIA

SABER HACER

SABER ESTAR

HACER
Observable y medible

QUERER HACER

PODER HACER

-Querer Hacer: conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la

persona quiera o no realizar algo.
-Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con capacidad personal o el
grado de "favorabilidad" del medio.

COMPONENTES

La empresa debe definir cules son las competencias deseables Las mide para diagnosticar reas de mejora y desarrollo.
Ejemplos de competencias son: iniciativa, orientacin al cliente, comunicacin, trabajo en equipo

La gestin del talento

Jose Sande v.4 2010

77

En la sociedad del conocimiento el talento se ha convertido en el factor de xito o fracaso de una organizacin.
Los cambios son cada vez ms pronunciados y bruscos, y la empresa necesita personas con talento para afrontarlos con xito.
El talento se convierte en el recurso estratgico clave para innovar, pero cuando hablamos de talento no nos referimos a un don superior exclusivo de
unos elegidos: el talento est expandido por toda la empresa y su gestin es uno de los mayores retos.

Las frmulas del talento

CAPACIDADES

Desmotivado

Llega tarde

"Puedo"

Talento= resultados
Si no hay resultados, no hay talento.
Talento = capacidades + compromiso + accin
Slo cuando se dan los tres ingredientes se obtiene talento.
Gestionar el talento es construir el compromiso.
Innovacin = Talento tecnologa
El talento es la materia prima de la innovacin, pero la
tecnologa aporta la velocidad necesaria.

TALENTO INDIVIDUAL
ACCIN
"Acto"

COMPROMISO
"Quiero"

Pilar jeric
"La nueva gestin del talento"

Buenas intenciones ineficientes

TALENTO = CAPACIDADES (CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES) + COMPROMISO + ACCIN

Los Beatles, la escuela y el talento

Talento
Talento

Hace 50 aos

Para ilustrar este problema, Robinson cont una ancdota: El ao pasado entrevist a Paul McCartney. Le pregunt si disfrut de la msica en el colegio: la odi;
y nadie pens que tuviera talento musical. En su colegio tambin estudi George
Harrison y tampoco pensaron que lo tuviera. El profesor de msica de esa escuela
tuvo a la mitad de los Beatles en su clase y no not nada especial.

En la actualidad

Evolucin del talento en las organizaciones

Robinson destac el papel del sistema educativo en la promocin de ese don: no

deben poner obstculos sino descubrir las habilidades naturales de sus alumnos.

(Pilar Jeric)

Ken Robinson, negocios.com

5. Liderazgo
El compromiso es uno de los ejes centrales del talento,
clave en la innovacin, que lleva a la empresa a lograr sus
resultados en un entorno cada vez ms competitivo.
En la gestin del talento tiene una importancia vital el liderazgo, que con la cultura empresarial son los impulsores
del compromiso del profesional con la empresa.

Jose Sande v.4 2010

78

LIDERAZGO

MOTIVACIN

CULTURA
EMPRESARIAL

TALENTO

COMPROMISO

INNOVACIN

OBJETIVOS
EMPRESA

Liderazgo, compromiso y talento

Dirigir y liderar
Dirigir est relacionado con autoridad, poder y jerarqua, mientras que liderar
viene determinado por la influencia.
El lder presta la misma atencin a los clientes externos (los que adquieren los
bienes y servicios que produce la empresa) que a los internos (trabajadores y
colaboradores). No debemos pensar que las actitudes del directivo son malas y
las del lder buenas, el arte de la gestin es utilizar bien ambas facetas.
El liderazgo es un reconocimiento otorgado por lo dems,
cuando se ha ganado su confianza.

Gestionar personas = dirigir + liderar

El gestor de Recursos Humanos (RRHH) debe ser capaz de combinar la direccin con el liderazgo; el poder formal (jerarqua) con el personal (influencia).

Origen
autoridad

DIRECTIVO

LDER

Jeraqua formal

Influencia informal
Clientes externos

Orientacin

Clientes externos

Perspectiva

Tctica
cortoplazo

Estratgica
largo plazo

nfasis
recursos

Fsicos
Materiales

Emocionales

Principal labor

Controlar y supervisar

Formar y asesorar
(Coach)

Visin de
la realidad

La acepta

La cuestiona

Clientes internos

6. Teoras sobre el liderazgo.

El liderazgo como rasgo de personalidad: el lder nace
Las cualidades que ms suelen repetirse en los lderes son: extroversin, seguridad
en s mismo, empata, inteligencia
Antes se pensaba que estas cualidades eran un rasgo innato de la personalidad, que
se posean o no, y eran las que determinaban la capacidad de liderazgo.
En la actualidad, los estudios empricos apuntan a que no existe tal relacin entre
estos rasgos y la capacidad de liderazgo, y ste depende de la situacin concreta y
de otros factores.

Jose Sande v.4 2010

79

El lder nace
En la antigedad la relacin cualidades innatas - liderazgo
era un hecho probado.
Desde el mismo instante del nacimiento algunos estn
predestinados a la obediencia, y otros al mando.
Aristteles 384-322 a.de C.

El liderazgo como conducta: el lder se hace

- Liderazgo de tarea (9/1). Centrado en la produccin, no tiene en cuenta a las

personas y se impone a travs del ejercicio de la autoridad. La mejor cooperacin: la obediencia.
- Liderazgo de club social (1/9). Orientado a la satisfaccin de las necesidades
de las personas, no tiene en cuenta la tarea. No discusiones, no conflictos.
-Liderazgo laissez-faire (1/1). Evita el conflicto y deja actuar libremente a las
personas, intentando ser neutral y no comprometerse con nada ni nadie. Estar
presente, estando ausente es su mxima.
-Liderazgo punto medio (5/5). Basado en la negociacin, intenta conciliar ambas
posturas: atender a la satisfaccin de necesidades y a los objetivos. La virtud es
el punto medio. (Aristteles).
-Liderazgo de compromiso (9/9). Centrado al mximo en los dos aspectos, hace
participar a los colaboradores en la consecucin de objetivos. Predominio de las
relaciones de confianza y respeto. Con confianza se puede lograr todo.

Inters por la gente

El lder es el que se comporta como tal. Blake y Mouton (1964) desarrollaron un

modelo para explicar los cuatro principales estilos de liderazgo, en funcin de una
actuacin orientada a la produccin o a las personas.

Club social

Compromiso

1 9

9 9
Punto medio

5 5
Laissez-Faire

Tarea

1 1

9 1

Inters por los resultados

La malla gerencial de Blake y Mouton (1964)

7. El liderazgo emocional

Jose Sande v.4 2010

80

Howard Gardner (1983) con su Teora de las inteligencias mltiples revolucion el concepto de inteligencia.
El Coeficiente Intelectual (CI) no explicaba la capacidad cognitiva y mucho menos el xito o fracaso de las personas en su vida personal y profesional.
Analiz la inteligencia interpersonal (la capacidad para comprender las intenciones, motivaciones y deseos de otras personas) y la inteligencia
intrapersonal (la capacidad para comprenderse uno mismo, apreciar los sentimientos, temores y motivaciones propios).
Es Daniel Goleman (1995) el que populariza esta teora con la publicacin del
libro Inteligencia Emocional. Basndose en Gardner y McClelland, desarroll el
modelo de competencias emocionales, que son las que da lugar a un desempeo
laboral sobresaliente.
Las caractersticas de la inteligencia emocional son: la capacidad de motivarnos a nosotros mismos, de perseverar en el empeo a pesar de las posibles frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las gratificaciones, de regular nuestros propios estados de nimo, de evitar que la angustia interfiera con nuestras
facultades racionales y, la capacidad de empatizar y confiar en los dems.
Inteligencia emocional (IE): es la capacidad para reconocer
sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos.

El lder resonante (2002)

Es el que est sintonizado con los sentimientos de las personas
y los mueve en una direccin emocional positiva.
Para Goleman el lder resonante crea ms, ya que los
autnticos lderes no se distinguen por su talento innato o su
dominio tcnico, sino por su capacidad de inspirar en otros
energa, pasin y entusiasmo.
Estos sentimientos se extienden rpidamente en los equipos de
trabajo, estimulando a los dems y logrando los objetivos.

Dominios
inteligencia
emocional

Competencias
emocionales

Conocer las propias

emociones

Consciencia de uno mismo

Gestionar las propias

emociones

Gestin de uno mismo

Motivarse a uno mismo

Motivacin

Reconocer las emociones

de los dems

Empata

Gestionar las relaciones

personales

Cualidades sociales

8. Coaching y mentoring
En esencia las organizaciones son personas y las personas sentimientos. Cada vez tiene
ms importancia la correcta administracin y gestin de estas emociones y sentimientos.

Jose Sande v.4 2010

81

El coaching (entrenamiento) ayuda a desarrollar habilidades tan indispensables como la

comunicacin, la gestin de personas o la orientacin al cliente y a los compaeros.

El coaching (entrenamiento) consiste en dirigir,

instruir y entrenar a una persona o a un grupo, con
el objetivo de desarrollar habilidades o lograr determinadas metas.

El mentoring (tutelaje) promueve el desarrollo personal basndose en una relacin entre

dos personas (mentor y mentorizado), en la que la primera invierte su tiempo y energa en
ofrecer sus conocimientos, experiencias y sabidura a la otra. El mentor es un gua, que
estimula su aprendizaje a travs del intercambio de experiencias.

El mentoring (tutela) es un proceso de orientacin,

gua y ayuda de carcter individual, realizado por
una persona experimentada (mentor).

La palabra mentor tiene su origen en la Odisea. Cuando Ulises se

estaba preparando para ir a luchar a la guerra de Troya, se da
cuenta de que su nico heredero Telmaco deba prepararse para
ser rey mientras estuviese luchando fuera; por esto, confa en su
fiel y sabio amigo Mentor para que fuese el tutor de su hijo.

COACHING

MENTORING

Formal

Formal o informal

Individual o grupal

Individual

Responsabilidad del coach

Responsabilidad del
tutelado

Marco temporal acotado

Sin marco temporal

Desarrollar competencias
profesionales

Desarrollar competencias
profesionales y/o
personales

Dirigido a toda la
organizacin

Dirigido a personas de
gran potencial

(Palomo 2008, Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo)

La empresa que no innova desaparece

El coaching y el mentoring forman profesionales innovadores.
Muvete. En un solo ao se lanzaron 1.000 nuevos refrescos en el mercado
japons. Un ao despus segua a la venta el 1% de ellos.
Muvete ms rpido. La mayor parte de los ingreso de Hewlett-Packard proceden de productos que hace un ao no existan.
Muvete ya. En Tokio, uno puede encargar un Toyota personalizado el lunes y
estr conducindolo el viernes.
Nordstrom y Ridderstrale

9. Trabajo en equipo
Los grupos son la unidad bsica de las organizaciones.
Existe diversidad de criterios para clasificarlos:
- Dimensin temporal: permanentes o temporales.
- Formalidad: formales o informales.
- Finalidad: produccin, toma de decisiones o solucin problemas.
- Jerarqua: nivel estratgico, nivel funcional o nivel operativo.

Jose Sande v.4 2010

1+1=3 Sinergia!
Se produce sinergia cuando los miembros
de un equipo se complementan de tal forma
que, obtienen resultados mayores del que
lograran de manera individual.
El resultado del trabajo conjunto es mayor
que el de la suma individual de las partes

Ventajas e inconvenientes de los grupos de trabajo

- Mejor comunicacin, clima laboral, compromiso y satisfaccin.

- Ms flexibilidad y coordinacin.

1
1
Trabajo en equipo
eficiente

1+1=3

La utilizacin de grupos tiene ventajas tanto para el individuo

como para la organizacin:
- Aumento de la productividad.

SINERGIA!

EFICACIA

CLARIDAD DE OBJETIVOS

EFICIENCIA

CLARIDAD FUNCIONAL

COMPETENCIA TCNICA

- Decisiones ms lentas.

NORMAS

- Facilita la creatividad, el desarrollo personal y la innovacin.

Pero la creacin de grupos tambin presenta inconvenientes:

RECOMPENSAS

PERTENENCIA

- Puede resultar improductivo y una prdida de tiempo.

- Dificultad de trabajar en equipo.

82

SOLUCIN DE PROBLEMAS

PERTENENCIA

- Algunos miembros puede sufrir marginacin.

Caractersticas de los equipos efectivos (Palomo)

Delegacin

Jose Sande v.4 2010

83

En toda organizacin es necesario saber delegar, que no se debe confundir con dar rdenes directas.
Delegar: confiar en alguien para que realice
algunas acciones, sin ceder la responsabilidad.
La delegacin realizada correctamente logra una mayor:
- Motivacin, que se traduce en mayor grado de compromiso.
- Satisfaccin con el trabajo realizado, que mejora la creatividad y la innovacin.

rdenes directas

Delegacin

Responsabilidad del ejecutor

Responsabilidad del que

delega.

No involucra a las personas

Involucra a las persona.

No explica los resultados

deseados

Explica los resultados

deseados.

No deja libertad en la ejecucin.

Deja libertad en la ejecucin.

No desarrolla la creatividad ni a
la autoconfianza de los que
asumen la orden.

Aumenta la creatividad y la
autoconfianza de los que
asumen la orden.

Si pide ayuda piensa que se es

incompetente o inepto.

Se ayuda en caso necesario

Se potencia el xito del jefe

Se potencia el xito de los que

asumen la delegacin.

- Cooperacin, que mejora el clima laboral.

- Productividad que aumenta los resultados.

Delegar, no abdicar
He visto muchas veces que falla la delegacin porque no queda claro que es los
que se espera de la persona elegida. La delegacin es un medio, una herramienta
necesaria para alcanzar un fin. Dicho fin es lo que debe estar bien claro, es decir,
el objetivo.
El colaborador es como el tripulante de un barco, y el gerente es como el capitn.
Jams se le ocurrira a un capitn dejar por un rato el timn a un tripulante sin
decirle con claridad cul es el destino (objetivo), dnde estn ubicados en ese
momento (situacin actual) y hasta dnde se espera que llegue en el rato que conducir la embarcacin (planificacin parcial).
Es decir que para esperar buenos resultados debemos informar del objetivo, de la
situacin actual y de qu esperamos exactamente de nuestros colaboradores.
Pereyra Baker

No se reconoce el esfuerzo

Se reconoce privada y
pblicamente el esfuerzo.

Las acciones no se negocian.

Las acciones se negocian y ser

fijan justos las condiciones

10. Gestin de conflictos

Jose Sande v.4 2010

84

Crisis y conflicto son trminos que suelen ir asociados a connotaciones negativas, pero, si se desarrollan de forma eficaz, llevan al crecimiento y
desarrollo de la persona, el grupo y la organizacin.

- Interdependencia entre los protagonistas del conflicto.

- Enfrentamiento abierto entre las personas en conflicto.
- Frustracin y agresividad fsica y/o emocional.

(Palomo 2008)
Posturas ante un conflicto:
- Aceptacin y gestin como una oportunidad para crecer y mejorar.
- Negacin y gestin como una amenaza.

Estilos de afrontamiento de conflictos

Thomas y Killman (1974) en funcin de dos variables principales (asertividad y
cooperacin) establecen cinco estilos de gestin de conflictos:
- Estilo competitivo (asertividad alta, cooperacin baja).
Preocupacin mxima por las necesidades propias.
- Estilo de evitacin (asertividad baja, cooperacin baja).
Retirada ante la aparicin de un conflicto.
- Estilo de compromiso (asertividad media, cooperacin media).
Ante un conflicto, repartir la diferencia.
- Estilo complaciente (asertividad baja, cooperacin alta).
Tendencia a restar importancia y ceder en los conflictos.
- Estilo colaborador (asertividad alta, cooperacin alta).
Mtodo integrador de solucin de conflictos, ambas partes en discordia
pueden quedar satisfechas.

Competitivo

Colaborador
"Ganamos todos"

"Gana o pierde"
Asertividad

- Diferencias de opinin, intereses, valores, objetivos

Conflicto: enfrentamiento latente o explcito, entre individuos o

grupos, que surge cuando una de las partes percibe que los objetivos, valores, decisiones o acciones de la otra dificultan o impiden la
consecucin de metas propias.

(Tendencia a satisfacer las necesidades propias)

Caractersticas comunes a los conflictos:

"Partir la diferencia"

Complaciente
"Gana el otro"

Evitacin
"Gana el otro"

Cooperacin
(Tendencia a facilitar la satisfaccin de las necesidades de los dems)

Estilos de afrontamiento de conflictos

Thormas y Kilmann (1974)

11. Negociacin

Jose Sande v.4 2010

85

En la interaccin diaria es natural que surjan conflictos. La negociacin es el camino que permite resolverlos y crecer personal y profesionalmente.
Negociacin: proceso en el que dos o ms partes intentan buscar
un acuerdo para establecer lo que cada una de ellas debe dar, recibir, llevar a cabo o tolerar en una transaccin entre ellas.

Etapas del ciclo vital de la negociacin

1. Planificacin
- Percepcin del conflicto: identificacin del problema y bsqueda de alternativas.
Acuerdo

- Anlisis de las necesidades y deseos de las partes.

Nueva ronda

- Seleccin de objetivos. Las necesidades se concretan en objetivos.

Toma de conciencia del conflicto

- Eleccin de estrategias en funcin de la distribucin del poder, la importancia de

la negociacin, la relacin entre las partes o los distintos intereses.
EVALUACIN

Anlisis de necesidades

Evaluacin

- Anticipar las acciones de la otra parte. A mayor grado de conocimiento de sus

necesidades, objetivos, estrategias y tcticas, ms fcil ser el xito.
NEGOCIACIN

Seleccin de objetivos
Negociacin

Eleccin de estrategias

- Eleccin de tcticas (armas concretas de la negociacin).

2. Negociacin
Es la fase de interaccin con la otra parte. Es importante armonizar la conducta
con los objetivos y estrategias elegidos en la planificacin.
3. Evaluacin de lo sucedido
Transcurrida la primera ronda, ambas partes valoran si desean llegar a un acuerdo, establecer una segunda ronda o suspender la negociacin.

Eleccin de tcticas

Anticipar las acciones de la otra parte

CICLO DE NEGOCIACIN, RAYMOND SANER

PLANIFICACIN

Negociacin y estrs

Jose Sande v.4 2010

86

El estrs no es algo necesariamente negativo, ya que una cantidad moderada

de ansiedad activa a las personas para movilizarlas hacia sus metas.
Los psiclogos distinguen entre el estrs positivo (eustrs) que facilita la
activacin y el alcance de objetivos, y el estrs negativo (distrs) que
bloquea, paraliza y reduce la efectividad.
Alta

Productividad

Zona ptima

Fases
Antes de negociar

Aprehensin
Miedos y preocupaciones
Excitacin

FASE I
Apertura de la negociacin

Tensin
Ansiedad
Excitacin

FASE II
Confrontacin
Constructiva

Agresin
Frustracin
Ira

FASE III
Solucin de problemas

Baja
Bajo

Estrs

Alto

FASE IV
Conclusin
Estrs y concentracin

Emociones

Fatiga
Dudas
Impaciencia
Esperanza
Entusiasmo/decepcin
Alegra/Tristeza
Satisfaccin/Amargura

rea de peligro

Un poco de estrs aumenta la productividad, pero una carga

excesiva la disminuye.
Duracin negociacin

A lo largo de la negociacin el estrs y la concentracin varan.

Es importante conocer estos cambios para evitar errores graves.

12. La zona de posible acuerdo

Jose Sande v.4 2010

87

La determinacin de la zona de posible acuerdo (Walton y McKersey, 1965) es fundamental en cualquier negociacin. Un buen negociador, para obtener un buen punto de partida, la establecer con la mxima exactitud posible.
- Zona de posible acuerdo ampliada. El precio mximo al que el comprador est dispuesto a adquirir es mucho mayor que el precio mnimo al que
el vendedor est dispuesto a vender. El margen de negociacin es muy amplio y el reparto depender de la habilidad negociadora de cada parte.
- Zona de posible acuerdo restringida. El precio mximo al que el comprador est dispuesto a adquirir el bien es slo un poco mayor al precio mnimo
al que el vendedor est dispuesto a vender. El margen de negociacin es muy limitado.
- Sin zona de posible acuerdo. El precio mximo al que el comprador est dispuesto a adquirir el bien es menor al precio mnimo al que el vendedor
est dispuesto a vender. No existen posibilidades de negociacin.

comprador

vendedor
precio mnimo
vendedor

comprador

vendedor

comprador

vendedor

precio mnimo
vendedor

precio mnimo
vendedor

precio mximo
comprador

precio mximo
comprador

Zona de posible acuerdo ampliada

precio mximo
comprador

Zona de posible acuerdo restringida

Sin zona de posible acuerdo

Satisfacer las necesidades de la otra parte

Jose Sande v.4 2010

88

La negociacin est muy influida por los deseos y necesidades de cada uno de los negociadores. Algunas personas valoran ms la autorrealizacin,
mientras otros, slo buscan recursos para sobrevivir o calmar adicciones.

La negociacin de las naranjas

Autorrealizacin

Autorrealizacin

Estima

Estima

Sociales

Sociales

Seguridad

Seguridad

Fisiolgicas

Fisiolgicas

Negociador A

Cosas que s

Cosas que
sabe el otro

Negociador B

Cosas que no s

El campo
abierto de la ngulo ciego
negociacin

Dos hermanas reciben una docena de naranjas de su madre.

Despus de discutir durante horas, sobre cmo repartirlas, deciden que sern 6 para cada una.
La primera hace un zumo exprimiendo las pulpas de sus naranjas. A continuacin se deshace de las pieles.
La otra hermana cocina un pastel de naranja con las pieles de
sus naranjas, deshacindose previamente de las pulpas.
Si en la negociacin hubieran dialogado sobre sus distintas
necesidades, el reparto habra sido ms eficiente para ambas.

La ventana de Johari ilustra los conocimientos relativos existentes entre ambas partes:
- Fachada. Cuestiones que conocemos de nosotros, pero desconocidos para la otra parte.

Cosas que
no sabe el otro

Fachada

Desconocido

Inconsciente

Ventana de Johari

- ngulo ciego. Representa lo que no podemos ver de lo que

conoce la otra parte.
- Desconocido. La parte que los dos desconocen. El inconsciente
son vivencias reprimidas u olvidadas.
- El campo abierto de la negociacin. Hechos conocidos por
ambas partes, objeto de negociacin.

13. Conflictos y autoridad

Jose Sande v.4 2010

89

En ocasiones, los conflictos se dirimen con la intervencin de una tercera parte. Los casos extremos seran el mandato y la negociacin.
En el primero es la autoridad del tercero la que solventa unilateralmente el conflicto. En la negociacin la autoridad de este tercero es nula, por lo que
estaramos en el caso de negociacin entre ambas partes afectadas.
Es frecuente confundir los trminos de arbitraje, mediacin y conciliacin.
Arbitraje
- Forma alternativa a los procedimientos judiciales de resolucin conflictos.
-Las partes en conflicto eligen libremente a una tercera persona, llamada rbitro, cuya funcin
es resolver el conflicto, con arreglo a la Ley de Arbitraje (1988).
-Las partes se obligan a aceptar la resolucin, llamada laudo, que dicte el rbitro.
-La diferencia entre el rbitro y el juez es, que en el caso del juez lo es de forma permanente
y constante. Es un miembro de uno de los poderes del Estado y detenta su autoridad en todo
momento (antes, durante y despus del proceso judicial).

- Proceso extrajudicial en el que interviene un tercero imparcial, el mediador, al que han acudido voluntariamente las partes enfrentadas.
- Su funcin es ayudar a restablecer el dilogo entre las partes para que puedan llegar por s
mismas a la solucin del conflicto.
- No puede imponer ninguna decisin, ya que su funcin consiste en facilitar el dilogo para
que sean las partes las que establezcan los acuerdos para solucionar el problema. Si no lo
consigue les presenta una propuesta de solucin que cada parte puede aceptar o no.
Conciliacin
- Un conciliador colabora con las partes para que alcancen un acuerdo, pero no propone ninguna solucin en caso de que no lo alcancen. La finalidad es evitar la iniciacin de un pleito,
o bien poner fin a uno ya comenzado mediante un acuerdo negociado entre las partes.

Legislacin

Autoridad de un tercero

Mediacin

Mandato

Arbitraje
Adjudicacin
Mediacin
Conciliacin
Facilitacin
Negociacin
Poder en manos de los contendientes

Lder y su uso de la autoridad.

Jose Sande v.4 2010

90

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. La influencia y el logro
de los objetivos estn marcados por el uso de la autoridad que realiza el lder.

En funcin de la relacin entre el lder y sus seguidores:

Centrado en el lder

Centrado en el grupo

El lder abdica

- Liderazgo autoritario (autocrtico)

Es el nico en el grupo que toma las decisiones sin tener que
justificarlas en ningn momento. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.

Uso de la autoridad por parte del lder

- Liderazgo democrtico
El lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores.
Los criterios de evaluacin y las normas son explcitos y claros.
Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias
soluciones entre las que el grupo tiene que elegir.

Libertad del grupo

- Liderazgo liberal laissez faire

Adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo.
Ni juzga ni evala las aportaciones de los dems. Total libertad
y cuentan con el apoyo del lder, slo si se lo solicitan.

0
Dictador
Autcrata

1
ndica

(da rdenes)

2
Vende

(decide
y explica)

3
Prueba

(soluciones
alternativas)

4
Consulta
al grupo

Adaptado de Tannenbaum y Schmidt 1973

5
Se une
al grupo

14. El control
La planificacin y control tienen una relacin muy estrecha: la planificacin fija los objetivos y los planes para lograrlos; el control verifica
que la ejecucin sea correcta.
El control se puede realizar antes, durante o despus del proceso.

Requisitos del control:

Jose Sande v.4 2010

El control es un proceso de carcter permanente, dirigido a la

medicin y valoracin de cualquier actividad o prestacin, sobre la
base de criterios y puntos de referencia fijados, y a la correccin
de las posibles desviaciones que se produzcan respecto de tales
criterios y puntos de referencia (Zerilli)

Resultado real

Fijacin de estndar

- Simple y claro.
- Continuo y adaptable.

Comparacin

- Eficaz y eficiente.
- Seguro y objetivo.
Anlisis desviaciones

Fases del control:

- Establecer qu planificamos alcanzar (referencias o estndares).
- Conocer qu hemos hecho.

Revisin del proceso

- Comparar lo planificado con lo hecho.

- Evaluar desviaciones.

91

Comparacin

- Corregir el proceso.

El proceso de control

El cuadro de mando integral

Jose Sande v.4 2010

Para poder controlar con eficacia los resultados, los directivos

responsables de esta tarea utilizan el cuadro de mando integral.

92

El cuadro de mando integral (CMI) es un conjunto de medidas capaces de visualizar una perspectiva integral y rpida de la empresa.
Qu les parecer a los accionistas?

FINANCIERA

El Cuadro de Mando Integral relaciona de manera

definitiva la estrategia y su ejecucin, empleando
indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas:
- Financiera.
- Clientes.
- Interna.
- Innovacin
- Aprendizaje.

En qu tenemos que destacar?

VISIN

CLIENTES

Y
ESTRATEGIA

INTERNA

Cmo nos ven los clientes?

INNOVACIN Y
APRENDIZAJE
Podemos continuar mejorando y creando valor?

El cuadro de mando integral (Norton y Kaplan 1992)

Los beneficios de la implantacin del Cuadro de Mando Integral:

1.- Relacionar la estrategia con su ejecucin definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo.
2.- Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera gil.
3.- Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin consiguiendo alinear a las personas
con la estrategia.
4.- Tener una clara visin de las relaciones causa-efecto de la estrategia.

Jose Sande v.4 2010

Marketing

La empresa

Administracin

Produccin

Marketing

Finanzas

Proyecto empresarial

93

Marketing

Jose Sande v.4 2010

El marketing es la funcin empresarial que se ocupa del cliente, buscando

satisfacer sus necesidades y crear relaciones con l.
La empresa no tendr problemas para vender y obtener beneficio si:

94

El marketing es el proceso por el que las empresas

crean valor para los clientes y construyen fuertes relaciones con ellos con el propsito de obtener, a cambio,
valor procedente de dichos clientes (Kotler)

- Entiende las necesidades del cliente.

- Desarrolla productos que le proporcionen valor.
- Fija precios, distribuye y promociona eficazmente

Marketing

Detecta
Necesidades

Marketing ventas

Que satisfagan

El objetivo del marketing es que las actividades

de ventas sean innecesarias. Drucker

Desarrolla
Productos

Enfoques de marketing en la empresa

- Produccin: los clientes quieren productos disponibles y asequibles.
La empresa debe orientarse a mejorar la eficiencia productiva y de distribucin.
bienestar social

- Producto: los clientes quieren un producto innovador y calidad.

La empresa deber orientarse hacia la mejora continua del producto.
- Ventas: los clientes comprarn los productos que conozcan.
La empresa debe orientarse a la promocin y venta a gran escala.
- Marketing: el cliente quiere productos que le satisfagan sus necesidades.
La empresa debe orientarse a conocer y satisfacer estas necesidades.
- Marketing social: La empresa debe satisfacer los deseos de los clientes, los requisitos de la empresa y los intereses a largo plazo de clientes y sociedad.

Marketing social
satisfaccin
consumidores

beneficios
empresariales

ndice marketing

Jose Sande v.4 2010

95

Marketing I

Marketing II

1. Tipos de mercado.

1. El producto. El ciclo de vida del producto.

2. La investigacin comercial.

2. Estrategias de marca (branding).

3. La obtencin de la informacin.

3. El precio. Estrategias de precios. Precios y competencia.

4. El plan de marketing.

4. La distribucin. Tipos de canales de distribucin.

5. El anlisis interno y externo.

5. Estrategias de eleccin de canales.

6. El diagnstico de la situacin.

6. La promocin. Publicidad y relaciones pblicas.

7. La fase estratgica del plan de marketing.

7. Venta personal y promocin de ventas.

8. La segmentacin del mercado. Estrategias postsegmentacin.

8. Marketing directo.

9. El posicionamiento del producto.

9. Marketing digital. Las 4 Ps del marketing digital.

10. La fidelizacin del producto.

10. Prosumer. Subastas.

11. El marketing relacional.

11. Modelo Freemium. Long Tail.

12. La estrategia funcional: el marketing mix.

12. Marketing viral. Gamevertising.

13. Los planes de accin.

13. Marketing, tica y responsabilidad social. Marketing y sociedad.

14. El presupuesto del plan de marketing.

14. Marketing y sostenibilidad medioambiental.

Marketing:
Investigacin
comercial

busca satisfacer las necesidades del cliente y crear relaciones con l

Jose Sande v.4 2010

Tipos de mercado
Obtencin de informacin
Anlisis interno y externo

Diagnstico de la situacin

Anlisis DAFO comercial

Segmentacin del mercado

Posicionamiento del producto

El plan
de marketing

La fidelizacin de clientes

Marketing mix

Marketing relacional

Ciclo de vida
Producto
Estrategia de marca

Planes de accin
Presupuesto del plan de marketing
Las 4 Ps del marketing digital

Estrategias de precios
Precio
Precios y competencia
Tipos de canales
Distribucin
Eleccin y estrategia de los canales de distribucin

El prosumer

Marketing
digital

Modelo freemium
Long tail
Marketing viral
Gamevertising

Marketing
y sociedad

Publicidad y relaciones pblicas

Las subastas

Marketing, tica y responsabilidad social

Marketing y sociedad
Marketing y sostenibilidad medioambiental

Promocion

Venta personal y promocin de ventas

Marketing directo

96

Jose Sande v.4 2010

97

Marketing relacional
Ciclo de vida

Producto

La fidelizacin de los clientes

Estrategia de marca
Estrategias de precios

Diagnstico situacin

Segmentacin del mercado

Precio

El posicionamiento del producto

Precios y competencia

Marketing mix
Tipos de canales

Anlisis DAFO comercial

Distribucin

Plan de marketing

Anlisis interno y externo

Planes de accin

Eleccin y estrategias de los canales

Publicidad y relaciones pblicas

Promocin
Presupuesto plan de marketing

Venta personal y promocin de ventas

Marketing directo

Tipos de
mercados

Investigacin
comercial

Marketing

La obtencin
de informacin

Marketing digital

Las 4 ps del marketing digital

Gamevertising
Long tail

Marketing y sociedad

Marketing, tica y responsabilidad social

Marketing viral
Modelo freemium

Marketing y responsabilidad medioambiental

Las subastas

El prosumer

Marketing I
1. Tipos de mercado.
2. La investigacin comercial.
3. La obtencin de la informacin.
4. El plan de marketing.
5. El anlisis interno y externo.
6. El diagnstico de la situacin.
7. La fase estratgica del plan de marketing.
8. La segmentacin del mercado. Estrategias postsegmentacin.
9. El posicionamiento del producto.
10. La fidelizacin del producto.
11. El marketing relacional.
12. La estrategia funcional: el marketing mix.
13. Los planes de accin.
14. El presupuesto del plan de marketing.

Jose Sande v.4 2010

98

1. Tipos de mercado

Jose Sande v.4 2010

Los mercados se pueden clasificar desde el punto de vista del

marketing en mercados de consumidores y de organizaciones.

Mercado de consumo

Mercado de consumo
Necesidad

Lo componen las personas que compran bienes y servicios para

su consumo personal. Su proceso de compra parte del concepto
de necesidad (sentimiento de carencia de algo, unido al deseo de
satisfacerla). Este sentimiento impulsa a la persona a informarse
y analizar las posibilidades y opciones de compra.

99

informacin y anlisis

Compra

Proceso de compra en el mercado de consumo

La pirmide necesidades de Abraham Maslow (1943) es un clsico del estudio de las necesidades humanas.

Autorrealizacin
Estima

Las personas satisfacen primero las necesidades ms bsicas (respirar, comer,

beber), despus desean sentirse seguros y vivir en un entorno estable.
Cuando se encuentran saciados y seguros, surge la necesidad de pertenecer a
un grupo y, ms tarde, sentirse reconocidos y queridos.
El ltimo escaln lo compone el desarrollo personal.

Sociales
Seguridad
Fisiolgicas

Jerarqua de necesidades de Maslow

Mercado de organizaciones
Integrado por las corporaciones que adquieren bienes y servicios para utilizarlos en la produccin o revenderlos a otros.

Mercado organizacional
Problema

Seleccin de proveedores

Tipos de mercado segn la teora microeconmica:

Compra

Proceso de compra en el mercado corporativo

- Competencia perfecta (muchos vendedores, producto idntico).

- Competencia monopolstica (muchos vend., prod. diferenciado)
- Oligopolio (pocos vendedores)
- Monopolio (un slo vendedor)

2. La investigacin comercial
Los gustos de los consumidores se modifican constantemente y los mercados son cada vez ms competitivos. Las empresas han de recopilar y analizar informacin de manera continua para enfrentarse a estos desafos.

Fases de la investigacin comercial

Diseo de la investigacin

Jose Sande v.4 2010

La investigacin comercial es el conjunto de procedimientos utilizados por la empresa para obtener y analizar la informacin necesaria para el plan de marketing.

Diseo de la

investigacin

- Identificar el problema que se quiere investigar.

- Disear el tipo de investigacin que se realizar.
- Formular las hiptesis a confirmar mediante el estudio.
- Identificar las variables que se van a estudiar.
Seleccin y recogida de datos

Recogida de

datos

- Escoger las fuentes que se utilizarn.

- Elegir los procesos de obtencin de los datos.
- Disear y seleccionar la muestra.
- Recoger los datos.
Obtencin de informacin til
- Editar, analizar y tratar estadsticamente los datos.

100

Obtencin de

informacin

Interpretacin de resultados y presentacin de conclusiones

- Elaborar el informe.
- Presentar las conclusiones de la investigacin.

Interpretacin de

resultados

3. La obtencin de informacin

Jose Sande v.4 2010

101

Comienza con la seleccin de fuentes, que pueden ser internas o externas a la empresa. Si los datos se obtienen mediante investigacin directa
para ese estudio son fuentes primarias. Las fuentes secundarias son las que han sido obtenidas de otros estudios o estadsticas.

Mtodos para obtener informacin primaria

- Encuesta. Consiste en plantear una serie de preguntas. Puede realizarse personalmente o por algn medio de comunicacin (telfono, correo electrnico, web).
- Entrevistas a expertos. Extraccin de informacin mediante consultas en materias
concretas. Es muy empleado el mtodo Delphi.

Mtodo Delphi
se utiliza para obtener informacin de expertos respecto a
un tema concreto. Consiste en preguntarles individualmente; reunir sus aportaciones en un documento y volver
a preguntarles en base a lo sintetizado en el documento.

- Observacin. Estudio de la conducta de los consumidores, tienen una especial

relevancia los paneles de consumidores.
- Experimentacin. El investigador analiza cmo reaccionan los consumidores a
determinados cambios en variables como el lugar de venta, el precio, la forma

El panel de consumidores
Tcnica de recogida de informacin a travs de una muestra de poblacin representativa, en la que se reflejan los datos de consumo en un cuestionario especfico denominado diario de compras.
La informacin proporcionada por este panel se basa en la tendencia, participacin y
posicionamiento de las marcas, as como en el perfil y comportamiento del consumidor a travs de un anlisis del acto de compra.
Este estudio permite trabajar con muestras muy grandes y obtener informacin peridica de ellas. Su costosa estructura origina que sea realizado por institutos de investigacin especializados, siendo imprescindible renovar y vigilar permanentemente a
los componentes del panel.

El panel ACNielsen
Entre los paneles de consumidores ms destacados, est el
elaborado por ACNielsen.
Proporciona informacin fundamental sobre los consumidores de todo el mundo, recogiendo datos sobre la compra en
ms de 125.000 hogares.
Sus primeros paneles en Estados Unidos datan de 1929.
Los panelistas utilizan un lector ptico (HomeScan) para
estudiar la cesta de la compra de los consumidores de un
producto en trminos de penetracin, nmero de artculos,
gasto total por visita y transferencia de compra.

4. El plan de marketing

Jose Sande v.4 2010

102

Antes de lanzar un nuevo producto, las empresas planifican cuidadosamente los distintos aspectos: objetivos, estrategias, coste, duracin, recursos
necesarios, organizacin

Plan de marketing es un documento formal en el que se estructura

y detalla todo lo relacionado con la funcin de marketing de la
empresa: anlisis, planificacin y ejecucin.

Funciones

Fases del plan de marketing

Anlisis situacin
interna

- Facilitar la consecucin los objetivos de la empresa (rentabilidad, beneficios, crecimiento, competitividad, imagen corporativa).
- Cohesionar al grupo humano de la empresa hacia la consecucin de los
distintos objetivos empresariales.
- Concretar las estrategias y acciones del departamento de marketing y
velar por su coherencia con la estrategia corporativa.

Anlisis situacin
externa

1 FASE
Diagnstico
situacin empresa

Fase estratgica
Objetivos
Estrategias

cartera
segmentacin y posicionamiento

2 FASE

fidelizacin

Se estima que un 40% de las empresas espaolas elaboran

planes de marketing

marketing mix precio

producto
posicin
promocin

Fase operativa

Contenido
- Anlisis y diagnstico de la situacin empresarial.
- Definicin de objetivos y elaboracin de estrategias.
- Desarrollo de las operaciones.

Planes de accin
Priorizacin acciones
Previsin de presupuesto y resultados

3 FASE

5. El anlisis interno y externo

Jose Sande v.4 2010

103

El anlisis interno consiste en valorar si las estrategias de marketing que se estn realizando, estn contribuyendo a alcanzar los objetivos empresariales. Este anlisis tiene como fin detectar las debilidades y fortalezas comerciales de la empresa.
El anlisis externo se compone del anlisis del entorno y del anlisis
del mercado. Aunque la situacin del entorno macroeconmico (crisis,
expansin) condiciona en general la actuacin de todas las empresas
y debe tenerse en cuenta, el elemento ms determinante del anlisis
externo es el mercado en el que opera la empresa.
-Estructura del mercado. Tamao de la oferta, competidores, productos
sustitutivos, canales de distribucin
-Naturaleza del mercado. Estudio de los segmentos del mercado: tipologa, perfil, situacin, comportamientos de compra
-Dinmica del mercado. Evolucin en el tiempo de los distintos aspectos
del mercado relevante para la empresa.

Anlisis interno
La estrategia elegida es adecuada?
Los planes de accin realizados son eficaces? y eficientes?

Anlisis externo
Entorno macroeconmico (PIB, empleo, tipo de inters).
Anlisis del mercado: estructura, naturaleza y dinmica.
.

Implicaciones estratgicas del anlisis del mercado

Definir el

mercado relevante

Estrategias de marketing

Diagnosticar el

proceso de compra

Definir los

segmentos
de mercado

Analizar el

comportamiento
competidores

diseo del producto

envase, precio, distribucin
estrategias de promocin

segmentacin y posicionamiento

6. El diagnstico de la situacin.
Es una sntesis del anlisis de la situacin interna y externa de la empresa. Se concreta en el denominado anlisis DAFO.
Del anlisis externo se identifican las oportunidades y amenazas del
entorno, que no pueden ser controladas por la empresa, y del interno las
fortalezas y debilidades, que s pueden ser modificadas.
Debe intentar utilizar sus puntos fuertes para aprovechar las oportunidades del mercado, y corregir sus debilidades para reducir las amenazas
del entorno.

La ventaja competitiva

Jose Sande v.4 2010

104

Diagnstico de la situacin

Anlisis situacin
externa

DEBILIDADES

D A

AMENAZAS

FORTALEZAS

F O

OPORTUNIDADES

Anlisis situacin
interna

El objetivo es convertir las fortalezas en ventajas competitivas y evitar

que las debilidades se transformen en desventajas.
Las empresas se esfuerzan en crear ventajas competitivas, pero para ser
realmente efectiva una ventaja, debe ser difcil de igualar por la competencia y ofrecer la posibilidad de mantenerla en el tiempo

Controlables
empresa

No controlables
empresa

Anlisis DAFO comercial

- Debilidades: factores internos de la empresa que pueden perjudicar el cumplimiento de sus objetivos.

Ventaja competitiva
Ventaja que la empresa tiene respecto a los competidores. Puede ser
ofrecer un producto del mismo valor que los competidores a un precio
menor (ventaja comparativa en costes) u ofrecer un producto de mayor
valor a un precio competitivo (ventaja comparativa en calidad-precio).

- Amenazas: factores externos a la empresa que pueden perjudicar

el cumplimiento de sus objetivos.
- Fortalezas: factores internos de la empresa que pueden favorecer
el cumplimiento de los sus objetivos.
- Oportunidades: factores externos a la empresa que pueden favorecer el cumplimiento de sus objetivos.

7. La fase estratgica del plan de marketing

Jose Sande v.4 2010

105

En esta segunda fase, se define hacia dnde se quiere ir (objetivos) y a continuacin cmo se va a llegar (estrategias).

La fijacin de objetivos
Definir los objetivos no es ms que sealar hacia dnde queremos ir, las metas que deseamos alcanzar.

La estrategia de cartera
Una vez concretados los objetivos a alcanzar, se define la estrategia de
marketing: cmo lo vamos a hacer. Cuando la empresa se enfoca a lograr
objetivos de crecimiento, podemos representar las distintas opciones en
funcin de la novedad de los productos y mercados.
- Estrategia de penetracin de mercado. Se considera la ms segura
de las estrategias de crecimiento. Se puede lograr atrayendo clientes de
la competencia o consiguiendo que nuestros clientes aumenten su volumen de compras.
- Estrategia de desarrollo de nuevos productos. Incorporacin de
nuevos productos a la oferta de la empresa, dentro de un mercado ya
conocido. Pueden ser modificaciones de color, tamao, formaque
adapten anteriores productos de la empresa a las nuevas necesidades
de los clientes.
- Estrategia de desarrollo de nuevos mercados. Expansin geogrfica
del mercado o bsqueda de nuevos segmentos adaptando ligeramente
los productos actuales.
- Estrategia de diversificacin. Es una estrategia de mayor riesgo que
las anteriores, ya que consiste en el lanzamiento de nuevos productos
en mercados en los que no se est presente, por lo que la empresa no
tiene experiencia ni en el producto, ni en el mercado.

Tipos de objetivos
Cuantitativos: cuota de mercado, volumen de ventas, rentabilidad
Cualitativos: imagen y reputacin del producto o de la empresa.

Productos
actuales

Productos
nuevos

Mercados
actuales

Penetracin
mercado

Desarrollo
nuevos productos

Mercados
nuevos

Desarrollo
nuevos mercados

Diversificacin

Estrategia de crecimiento de cartera de productos

(matriz de Ansoff)

8. La segmentacin del mercado

Una vez elegida la estrategia en relacin a la cartera (el producto y el
mercado al que se dedicar), la empresa estudiar ese mercado concreto
para escoger en qu segmentos estratgicos se centrar y cmo posicionar sus productos.

Criterios de segmentacin
Segmentar un mercado es dividirlo en partes homogneas, de forma que
cada parte tenga caractersticas comunes. Esta particin se puede establecer mediante diversos criterios:
- Criterios sociodemogrficos (sexo, edad, nivel de estudios).
- Criterios socioeconmicos (ingresos, consumo, clase social).
- Criterios psicogrficos (personalidad, valores, estilo de vida).

Jose Sande v.4 2010

El mercado se compone de
consumidores muy diversos

Las empresas lo estudian

para conocerlo mejor

.
. ............... ....
.
.
. . ... . . .... .. .. . ...
.......................................................................
... ... ..... ............... ..................... ..... .. .......
..... ............. ... ....................... ........................
. ................. ........... ....... ................. ...... .........
. . .... ...... . .... ...... ....... . .. . ..
..
. . ..
.....................................................................
.. . . .. .. .. ..... ... ... . .
. . .. .. .. . .. ... ... ... . . .
. ... ... .. . . .... .. ..
. ... .
Por lo que lo dividen en segmentos
homogneos siguiendo diversos criterios

Target o pblico objetivo: segmento del mercado al

cual la empresa dirige sus esfuerzos de marketing.
.

Los objetivos de la segmentacin pueden ser:

- Hallar los segmentos de mayor rentabilidad para la cartera actual de productos.
- Identificar segmentos que presentan oportunidades de negocio no explotadas (nichos).

106

La estrategia postsegmentacin

Jose Sande v.4 2010

107

Una vez segmentado el mercado, se pueden seguir tres tipos de estrategias

- Diferenciada. La empresa se dirigir a cada segmento de mercado con una estrategia diferente.
- Indiferenciada. Aunque ha detectado diversidad de clientes y de necesidades, se dirigir a todos con idntica estrategia.
- Concentrada. La empresa concentra sus esfuerzos en unos segmentos determinados.

El marketing de nichos

Estrategia indiferenciada:
misma estrategia para
todos los segmentos

El marketing concentrado o marketing de nichos

es una estrategia especialmente atractiva cuando
los recursos de la empresa son limitados.
En vez de concentrarse en una pequea parte de
un gran mercado, la empresa se centra en una
mayor parte de uno o unos pocos segmentos o
nichos ms pequeos.
Por ejemplo, Oshkowh Truck es el mayor productor
del mundo de furgonetas de rescate para los aeropuertos y hormigoneras de carga frontal.
Tetra vende el 80 por ciento del pescado tropical del
mundo y Steiner Optical captura el 80 por ciento del
mercado de los prismticos militares del mundo.
Kotler

Estrategia diferenciada:
distinta estrategia para
cada segmento

Estrategia concentrada:
concentracin de esfuerzos
estratgicos slo en algunos
segmentos.

9. El posicionamiento del producto

Jose Sande v.4 2010

108

La estrategia de posicionamiento consiste en definir con qu imagen queremos que

nos perciban los consumidores. Se debe definir antes de realizar la estrategia de
marketing mix y los planes de accin, para que sean coherentes con la imagen del
producto que se quiere transmitir. Las empresas deben posicionar sus productos basndose en sus puntos fuertes: calidad, servicio, imagen

Posicionamiento: lugar que una marca o

producto ocupa, frente a sus competidores,
en la mente del consumidor.

El posicionamiento consiste en destacar los atributos distintivos del producto, las caractersticas que favorecern que los consumidores lo prefieran a los de la competencia.

El reposicionamiento implica cambiar la

identidad de un producto, en relacin a la
identidad de los productos de la competencia,
en la mente colectiva del mercado objetivo.

La credibilidad es importante para que la propuesta de valor de la empresa tenga efectos en la mente del consumidor

La batalla por la mente del consumidor

En un momento en el que el mercado pasaba de una era de productos hacia
una era de imgenes y comunicacin, los publicistas Ries y Trout (1972) introdujeron el concepto de posicionamiento: ganaran las empresas que mantuvieran una posicin clara en la mente de los consumidores.

Qu imagen queremos tener

en la mente del consumidor?

En Las 22 leyes inmutables del marketing (1993) dedican algunas al posicionamiento:

- Ley de la mente: es mejor ser el primero en la mente que el primero en el
punto de venta.
- Ley de la percepcin: el marketing no es una batalla de productos, es una
batalla de percepciones.
- Ley del enfoque: el principio ms poderoso es poseer una palabra en la
mente de los consumidores.

Cliente

10. La fidelizacin de los clientes

Jose Sande v.4 2010

109

Hace diez aos estimaban que era cinco veces ms caro captar un nuevo cliente que retenerlo, y adems, un cliente insatisfecho contaba su mala
experiencia a, por lo menos, diez personas (Peppers y Rogers 1999). En la actualidad con la proliferacin de los foros de opinin en internet este
impacto se ha multiplicado, por lo que cada vez son ms las empresas que se plantean objetivos de fidelizacin.
El valor y la satisfaccin del consumidor
Los clientes satisfechos suelen ser clientes leales: la clave para establecer relaciones duraderas con ellos es crear valor y satisfaccin.
El cliente cada vez que compra realiza un anlisis sopesando los distintos beneficios y costes de cada producto. De esta forma percibe y valora de forma distinta
los productos ofertados en el mercado, eligiendo finalmente el producto con el que
cree obtendr un mayor valor. Una vez que el producto es consumido se origina
una satisfaccin, que es la que determina la fidelizacin.
Las empresas son muy conscientes de todo esto y calculan el valor del tiempo de
vida del cliente: el valor de todo el flujo de compras que realizar durante el tiempo
que sea cliente de la empresa.

Propuesta de valor: beneficios o valores que la empresa

promete proporcionar a sus clientes para satisfacer sus
necesidades.
Valor percibido por el cliente: valoracin que realiza el
cliente de los beneficios que obtiene de una oferta del
mercado, respecto a las ofertas de la competencia.
Satisfaccin del cliente: grado en que el rendimiento
percibido se ajusta a las expectativas.

Satisfaccion y expectativas
El cliente compara la satisfaccin obtenida con las expectativas
generadas por la propuesta de valor de la empresa.

Empresa

Cliente

Para no causar frustracin, las empresas inteligentes proponen nicamente lo que pueden satisfacer.

Propuesta
de valor

Valor percibido

Expectativa

Valor realizado

Satisfaccin

Satisfaccin expectativas probable que cliente repita

Satisfaccin < expectativas probable que cliente no repita
La empresa automovilista Lexus estima que un cliente leal y satisfecho representa unas ventas a lo largo de su vida de unos 500.000
euros (valor del tiempo de vida).

Fidelizacin

11. El marketing relacional (CRM)

Jose Sande v.4 2010

110

Hace diez aos estimaban que era cinco veces ms caro captar un nuevo cliente que retenerlo, y adems, un cliente insatisfecho contaba su mala
experiencia a, por lo menos, diez personas (Peppers y Rogers 1999). En la actualidad con la proliferacin de los foros de opinin en internet este
impacto se ha multiplicado, por lo que cada vez son ms las empresas que se plantean objetivos de fidelizacin.
El marketing relacional se ocupa de intentar crear relaciones adecuadas
con clientes adecuados.
La gestin de relaciones con los clientes (CRM) es una estrategia de negocio para seleccionar y gestionar los clientes con el fin de optimizar su valor
a largo plazo, ya que los distintos tipos de clientes requieren distintas estrategias de relacin.
Los principales aspectos del CRM son:
- Orientar la actividad de la empresa alrededor de los clientes.
- Conocer el valor que tiene cada cliente para la empresa.
- Dedicar ms esfuerzo en conservar los clientes ms rentables.
- Obtener la mayor informacin posible de los clientes con el fin desarrollar productos valiosos y atractivos.

Gestin de relaciones con el cliente: proceso global de construir y mantener relaciones rentables con los clientes mediante la
entrega de un valor superior y una mayor satisfaccin

Aunque es frecuente pensar que el cliente satisfecho sea fiel a la

empresa, no siempre es as.
El mercenario es el tipo de cliente que ms abunda, y la empresa
debe valorar si le es rentable aumentar sus vnculos con l.
El apstol es el cliente perfecto, y suele transmitir una imagen muy
favorable de la empresa en su entorno.

Fidelidad

Escasa
rentabilidad
Elevada
rentabilidad

Desconocidos
menor potencial de beneficio

Clientes
a largo plazo
Lapas
escaso potencial de beneficio

Mariposas

Amigos de verdad

alto potencial de beneficio

mximo potencial de beneficio

Grupos de relaciones con los clientes (Reinartz y Kumar 2002)

No
Satisfaccin

Clientes
a corto plazo

No

Terrorista

Rehn

insatisfecho e infiel

insatisfecho pero fiel

Mercenario
satisfecho pero infiel

Apstol
satisfecho y fiel

Relacin entre satisfaccin y fidelidad de los clientes (Huete 1997)

12. La estrategia funcional: el marketing mix

Jose Sande v.4 2010

111

Consiste en seleccionar las herramientas de marketing que en cada caso concreto resulten ms eficaces para lograr los objetivos marcados.
Esta combinacin de herramientas es el marketing mix, una gran cantidad de
variables que se suelen agrupar en torno a cuatro grandes reas: el producto, el
precio, la distribucin y la promocin.

Marketing mix: conjunto de instrumentos controlables de

marketing (producto, precio, distribucin y promocin) que la
empresa combina para lograr sus objetivos de marketing.
.

Son conocidas por las 4Ps (Product, Place, Price and Promotion), siendo enunciadas por Jerome McCarthy en los aos 60.

producto

Producto: combinacin de bienes y servicios que ofrece la empresa.

Caractersticas, servicios, diseo, calidad,
nombre, logotipo, envase, marca

Distribucin: actividades que logran que

el producto est disponible.
distribucin

Qu vendo?

precio

Cunto pagarn por l?

Cmo se los har llegar?

Promocin: actividades que comunican

las ventajas del producto y persuaden a
los clientes objetivo para que lo compren.

Precio: cantidad de dinero que el cliente

tendr que pagar para obtener el producto.
Estrategias de precios, crditos, perodo
de pago, descuentos

Canales, localizacin puntos de venta,

transporte, logstica

promocin

Publicidad, relaciones pblicas

Cmo lo conocern?

13. Los planes de accin

Jose Sande v.4 2010

112

Tipos de acciones concretas del plan de marketing:

PRODUCTO

producto

Nuestro servicio se basa en:

distribucin

- Seleccin cuidadosa de colaboradores (limpiadores y cuidadores).

- Entrevistas y test psicolgicos peridicos.
- Seguimiento y evaluacin de la satisfaccin de los clientes.

precio

promocin

- Creacin de redes sociales, foros y agendas.

PRECIO
- Fijaremos un precio por hora similar al de otras agencias locales (12 euros).
- Cada hora adicional tendr un descuento del 40%.
DISTRIBUCIN
- Los dos primeros aos tendremos un local propio en una zona cntrica, despus, una vez conocido y ganada la confianza de los clientes, el servicio
ser totalmente telefnico y on-line.
PROMOCIN
- Los dos primeros aos tendremos un local propio en una zona cntrica, despus, una vez conocido y ganada la confianza de los clientes, el servicio
ser totalmente telefnico y on-line.
- Realizaremos campaas de promocin con folletos y anuncios en la prensa local.

14. Presupuesto del plan de marketing

Jose Sande v.4 2010

113

Al final todo tiene que traducirse a euros: cuantificar los gastos y los ingresos previstos para evaluar el xito o fracaso del plan de marketing.

Fases de elaboracin:

Evaluacin del mercado potencial

Objetivo de cuota de mercado

Poltica de precios

Objetivo de cifra de ventas

- Se estudia y estima el mercado potencial de la empresa, establecindose el objetivo de cuota de mercado en funcin de competidores y productos sustitutivos.
- Una vez fijada la poltica de precios se obtiene la cifra de ventas prevista.
- El margen bruto se halla descontando los costes directamente imputables a la
fabricacin del producto (proporcionales). Si tambin deducimos los costes de
estructura (fijos) se determina el margen disponible para el marketing y el beneficio.

Costes directos y de estructura

Costes de distribucin

- Restando el coste estimado del marketing se obtiene el objetivo de beneficio, que

tiene que ser coherente con el objetivo de cuota de mercado establecido.

Coste del marketing

Costes de promocin

Inversiones en marketing

Objetivo de beneficio

El control del plan de marketing

Rendimiento
Aumento de valor
y satisfaccin del cliente

Mide el grado de cumplimiento de los objetivos marcados. Tipos de control:

- Control de los objetivos generales. Verificar si han sido alcanzados.
- Control de la rentabilidad. Comprobar cmo est ganando dinero la empresa.
Las empresas intentan medir el retorno de la inversin en marketing con el seguimiento
de distintos indicadores como la sensibilidad a la marca, ventas, cuota de mercados
- Control de eficiencia. Examinar el aprovechamiento de los recursos empleados.

Retorno de la inversion

- Control estratgico. Valorar el aprovechamiento de las oportunidades del mercado.

Marketing II
1. El producto. El ciclo de vida del producto.
2. Estrategias de marca (branding).
3. El precio. Estrategias de precios. Precios y competencia.
4. La distribucin. Tipos de canales de distribucin.
5. Estrategias de eleccin de canales.
6. La promocin. Publicidad y relaciones pblicas.
7. Venta personal y promocin de ventas.
8. Marketing directo.
9. Marketing digital. Las 4 Ps del marketing digital.
10. Prosumer. Subastas.
11. Modelo Freemium. Long Tail.
12. Marketing viral. Gamevertising.
13. Marketing, tica y responsabilidad social. Marketing y sociedad.
14. Marketing y sostenibilidad medioambiental.

Jose Sande v.4 2010

114

1. El producto

Jose Sande v.4 2010

115

El producto es la combinacin de bienes y servicios que ofrece la empresa al mercado.

Componentes del valor de un producto

Producto aumentado

- Beneficio central: atributos que tiene el producto que sirven para solucionar los problemas del cliente. Qu est comprando realmente el consumidor?

Cumplimiento
y reconocimiento

- Producto real: diseo y desarrollo del producto para que cumpla su funcin bsica.

Producto real
Caractersticas

Nombre
de la marca

- Producto aumentado: solucin completa que aumenta la utilidad y proporciona la experiencia ms satisfactoria.

Servicios
posventa

Beneficio central

Diseo

Nivel
de calidad

Decisiones sobre el producto

Envase
Instalacin

- Atributos del producto. Calidad, caractersticas, estilo y diseo.

- Estrategia de marcas (branding). La marca es una parte importante del producto, por
lo que la creacin de marcas aade valor al mismo, ya que ayuda a los consumidores a
identificar productos que puedan interesarlos.
- Envase (packaging). Ha pasado de tener nicamente la funcin de almacenar y proteger, a convertirse en una herramienta imprescindible de marketing.
Los consumidores exigen el uso de envases sostenibles con el medio ambiente.

Garanta

Los tres niveles del producto

(Kotler 2008)

- Etiquetado. Identifica al producto y a la marca, describe caractersticas y en ocasiones

lo promociona.

Marca: un nombre, un trmino, un smbolo, un

diseo, o una combinacin de los anteriores que
identifica los productos o servicios de un vendedor, o
grupo de vendedores, y que los diferencia de los
competidores. Kotler

- Servicios de apoyo al producto. Los servicios de apoyo antes y despus de la

compra, cada vez tienen ms peso en el valor total de un producto.

Envase (packaging): actividades de diseo y

produccin del envase o envoltorio de un producto.

Atributos del producto

Creacin de la marca

Envase

Decisiones sobre el producto

Etiquetado

Servicio de apoyo
al producto

El ciclo de vida de un producto

Jose Sande v.4 2010

116

Ventas y Beneficios ()

Fases del ciclo vital de un producto tpico:

- Nacimiento y desarrollo. Fase previa a la salida al mercado,

la empresa invierte dinero en desarrollar la idea. Slo existen
gastos, no hay ningn ingreso.

Nacimiento
y desarrollo

Introduccin

Crecimiento Madurez

Declive y desaparicin

- Introduccin en el mercado. Comienzan las ventas pero

tardan en aparecer los beneficios, debido a los elevados gastos
en promocin y publicidad.
Ventas

- Crecimiento. El producto es aceptado: ventas y beneficios

aumentan.

Decisiones sobre el producto

- Madurez. El crecimiento de ventas y beneficios se ralentiza

hasta llegar a un mximo. Despus comienza el descenso.

- Declive y desaparicin. Cada de presencia en el mercado,

disminucin continua de ventas y beneficios hasta que la
empresa decide retirarlo.

- Estrellas: rpido crecimiento y alta participacin en el mercado.

Son lderes en el negocio, exigen y generan grandes cantidades de
efectivo. Una vez que se frena el ritmo de crecimiento se pueden
convertir en vacas lecheras.

Tasa de crecimiento
del mercado

Participacin de la empresa en la cuota de mercado

Alta

Baja

Baja

Estrella
altas inversiones-altos ingresos

Vaca

Incgnita
altas inversiones-bajos ingresos

Perro

Tiempo
La matriz BCG define varios tipos de productos:

Ciclo de vida: evolucin de las ventas y beneficios de

un producto a lo largo de su vida.

Alta

Beneficios

Retirada
del
mercado

- Vacas lecheras: crecimiento y participacin altos en el mercado.

Suelen requerir inversiones bajas y siguen manteniendo altos rendimientos. Frecuentemente son el sustento de muchas empresas.
- Perros: crecimiento y participacin bajos en el mercado. Si no generan liquidez suele ser ms rentable retirarlos.

bajas inversiones-altos ingresos bajas inversiones-bajos ingresos

Matriz crecimiento-participacin

(Boston Consulting Group 1970)

- Incgnitas: alto crecimiento y baja participacin en el mercado.

Requieren altas inversiones pero generan poco beneficio, pueden
convertirse en estrellas o ser retirados.

2. Estrategia de marca (branding)

Jose Sande v.4 2010

Para muchas empresas la marca es su activo ms importante, por lo que su gestin es crtica.

117

Capital de marca: efecto positivo que

tiene en la respuesta de los consumidores
el hecho de conocer y valorar una marca.

Las decisiones respecto a la marca son:

- Posicionamiento

No existe demanda

Continuamente las empresas comunican su posicionamiento a los consumidores. ste puede estar
basado nicamente en atributos (nivel bajo), estar centrado en los beneficios deseados (nivel medio)
o fijarse en funcin de valores y creencias (nivel alto).
- Eleccin de nombre

Umbral superior

Valor percibido
por el cliente

Es recomendable elegir nombres cortos, fciles de pronunciar, reconocer y recordar. Deben ser fcilmente traducibles e interpretables.
Precio

- Patrocinio
El fabricante puede sacar al mercado un producto con su marca o venderlo a distribuidores que le
ponen su propia marca (marca blanca o marca de distribuidor).

Umbral inferior

Coste de produccin

- Desarrollo
En la fase de desarrollo de su marca, la empresa puede realizar: extensin de lnea (ampliar la marca
a productos similares a los existentes), extensin de marca (ampliar la marca a una nueva categora
de productos), marcas nuevas y mltiples (marcas nuevas para categoras nuevas o marcas distintas
para categoras existentes)

No existe oferta

Posicionamiento

Atributos
Beneficio
Valores y creencias

Eleccin del nombre

Efectivo y global

Patrocinio

Desarrollo

Marca del fabricante

Extensin de lnea

Marca del distribuidor

Extensin de marca
Marcas nuevas y mltiples

Nombre de la marca

Categora del producto

Existente

Nuevo

Existente

Extensin
de lnea

Extensin
de marca

Nuevo

Marcas mltiples

Nuevas marcas

Estrategias de desarrollo de la marca

3. El precio

Jose Sande v.4 2010

118

La fijacin del precio de un producto es el origen de los ingresos, la nica variable del marketing mix que no implica un coste. Su relevancia para la
empresa es vital por:
- Es decisivo para obtener beneficios.
- Se convierte en muchos casos en el factor determinante de compra.
- Origina profundos efectos psicolgicos en los compradores.

Los umbrales del precio

El precio que cobrar la empresa se encontrar entre dos mrgenes. Por una parte no puede cobrar un precio superior al valor que percibe el cliente,
ya que no existira demanda para ese precio. Pero, para que la empresa pueda sobrevivir a largo plazo debe obtener beneficios, por lo que el precio
debe ser superior al coste de produccin, ya que de otra forma no existira oferta.

Partimos del valor o del coste?

La empresa puede fijar el precio en funcin del coste: disea un producto, calcula sus costes, establece un precio y el departamento de marketing convence al consumidor de que el producto vale ese precio.
Otra estrategia es fijarlo en funcin del valor: estudia las necesidades del cliente y el valor que le dara a satisfacer esas necesidades, se determina
el precio en relacin a ese valor y se ajustan a ese precio el diseo y costes del producto
Fijacin del precio en funcin del coste
Producto

Clientes

Coste

Valor

Precio

Precio

Valor

Coste

Fijacin del precio en funcin del valor

Clientes

Producto

Fijar los precios en funcin del valor

implica partir de las percepciones
que tiene los compradores del valor.
Fijarlos en funcin del coste es partir
de los costes de produccin, distribucin y venta.

Estrategias de precios

Jose Sande v.4 2010

119

El precio de un nuevo producto puede seguir dos principales estrategias:

- Penetracin. La empresa fija un precio reducido con el fin de alcanzar un gran nmero de consumidores y aumentar su cuota de mercado.
- Descremacin. La empresa vende menos cantidad pero a un precio muy alto. Al fijar un precio elevado se apunta a las capas de consumidores que
estn dispuestos a pagar ms. Es la estrategia habitual con producto innovador y sin sustitutos cercanos de calidad.

Estrategia de precio y ciclo de vida del producto

El precio de un producto sufre variaciones a lo largo de su vida, podemos representar su evolucin grficamente:

Ventas y Beneficios ()
No hay
precio
Nacimiento
y desarrollo

Precio
alto
Introduccin

Precio
bajo

Precio
medio

Crecimiento Madurez

Precio
bajo
Declive y desaparicin

En la fase de crecimiento el producto ya es conocido y las

empresas compiten ajustando precios e intentando ganar
cuota de mercado.
Ventas

En la fase de introduccin, las personas que compran los

productos innovadores suelen tener ms insensibilidad al
precio, por lo que asumen bien precios elevados.

En la fase de madurez el precio se fija en un valor medio y

estable, que ser el precio habitual del producto.

Beneficios

Tiempo

Precios y ciclo del producto

En la fase de declive la nica forma de evitar incurrir en

prdidas es reducir precios y mrgenes, llegando a un
lmite en el que no es rentable ofrecer el producto.

Precios y competencia

Jose Sande v.4 2010

120

Un elemento determinante para fijar el precio puede ser la competencia en el sector:

- La empresa fija un precio inferior al de la competencia. El fin puede ser aumentar la cuota de mercado o compensar una diferencia negativa de calidad respecto la competencia. En otras ocasiones puede ser la estrategia de la empresa ms fuerte para eliminar competencia.
- La empresa fija un precio similar al de la competencia. Se suele dar en mercados con productos homogneos dominados por una empresa lder
que marca el precio de referencia. Tambin puede provenir de pactos ilegales de precios (explcitos o implcitos) tpicos de modelos de mercado
oligopolistas.
- La empresa fija un precio superior al de la competencia. Esta estrategia slo es sostenible si realmente el consumidor percibe un valor superior en
el producto, respecto a lo ofrecido por la competencia.

Reacciones ante los cambios de precio

En un mundo cada vez ms abierto y competitivo la
estrategia de precios se ha vuelto muy dinmica y
las empresas continuamente revisan sus posiciones
en funcin de los movimientos de la competencia.

Nos afecta negativamente

Competidor baja
el precio

beneficio

cuota de mercado

Reacciones a cambios de la competencia

Psicologa de los precios

El consumidor percibe como ms rebajados los precios finalizados en
nueve. Esta medida pierde eficacia si se utiliza de forma masiva.
.

La estrategia de la garanta de igualacin de precios

Internet ha facilitado la comparacin de precios, pero muchos consumidores no quieren o pueden estar constantemente contrastndolos.
Algunas empresas para ganarse la confianza del consumidor, garantizan el pago de la diferencia si el consumidor encuentra un establecimiento que venda ms barato.

Medidas de
reaccin
precio
valor percibido
calidad

precio

Si la empresa se ve afectada por una poltica agresiva de precios, se

plantear las siguientes estrategias:
- Reduccin de precios. Puede derivar en una guerra de precios, la
empresa debe valorar si tiene una estructura de costes ms eficiente
para imponerse.
- Mantener el precio pero aumentar el valor percibido por los clientes.
- Aumentar la calidad y subir el precio para diferenciarse de la
competencia. La subida del precio es para compensar la reduccin de
mrgenes por la inversin.

4. La distribucin

Jose Sande v.4 2010

Las empresas se asocian con otras en cadenas ms o menos largas que permiten el acercamiento del valor al cliente.

121

Canal de distribucin: ruta a travs de la que los fabricantes

ponen a disposicin de los consumidores los productos.

El intermediario crea valor

El aumento del coste consecuencia de la utilizacin de canales
de distribucin, se justifica por el valor creado.
Si la empresa utiliza un sistema de marketing directo con los
consumidores, el nmero de contactos necesarios se multiplica.
La utilizacin de un intermediario reduce el nmero de contactos necesarios, ahorrando considerablemente los costes de
llevar el producto a cada consumidor.
Al lograr que los productos estn disponibles para los consumidores, los miembros del canal de distribucin crean valor, eliminando las diferencias de tiempo, lugar y propiedad
Funciones de los canales de distribucin:

Empresa

Empresa

Cliente

Cliente

El intermediario

Empresa

Empresa

Cliente

crea valor

Cliente

Nmero de contactos =3*3 = 9

Empresa

Empresa

Cliente

Cliente

Nmero de contactos con intermediario

3+3 = 6

- Acercar el producto al consumidor. El canal alcanza lugares que no seran rentables para el productor.
- Establecer contacto directo con el consumidor. Ofrecen servicios de valor aadido: posventa, financiacin a medida
- Informar a los consumidores sobre caractersticas de los productos y a los fabricantes sobre la situacin del mercado y la demanda actual.
- Financiar la adquisicin de los productos y el coste de puesta en funcionamiento del canal.
- Reducir los costes mediante la disminucin del nmero de contactos y el empleo de economas de escala.
- Negociar. Intervienen en la fijacin de precios finales al consumidor, unas veces asesorando, otras imponiendo sus condiciones.
- Asumir los riesgos propios de realizar la labor de intermediacin.

Tipos de canales de distribucin

Jose Sande v.4 2010

122

Las empresas utilizan diferentes canales para acercar su producto a los consumidores.

Productor

Productor

Productor

Minorista (detallista): intermediario dedicado a las actividades de venta

directa a los consumidores.
Mayorista: intermediario dedicado a actividades de venta a minoristas o a
consumidores industriales.

Mayorista

El canal directo no tiene intermediarios, la empresa vende directamente al

consumidor controlando todo el proceso.
Minorista

Minorista

Consumidor

Consumidor

Consumidor

Directo

Corto

Largo

En el canal corto aparece el minorista y en el canal largo se le suma el

mayorista.
Algunas empresas deciden emplean nicamente un tipo de canal, mientras
otras optan por una estrategia multicanal.

Productor

El sistema vertical de distribucin

Es una estructura en la que productores, mayoristas y minoristas operan como un servicio
unificado. Se puede originar porque uno de las empresas del canal es la propietaria, o ejerce
un gran control sobre los dems miembros. Se pueden distinguir los siguientes tipos de sistemas verticales:

Mayorista

Minorista

- Corporativo. nica propiedad de las fases de produccin y distribucin (Inditex o Luxottica).

- Contractual. Empresas independientes unidas y coordinadas mediante contratos.
La franquicia es un modelo frecuente, pero no el nico de sistema vertical contractual.
- Administrado. Una empresa grande con mucho poder de negociacin controla todo el
canal, sin necesidad de ser propietaria, ni de existencia de contratos explcitos.

Consumidor

Sistema vertical

5. Estrategia de eleccin de los canales

Jose Sande v.4 2010

123

Decidir bien el canal es de gran importancia para la empresa, ya que el mejor producto puede fracasar si no tiene una distribucin adecuada.
La eleccin est condicionada por mltiples factores, algunos importantes son:
- Caractersticas de los consumidores. La empresa valora cmo es su pblico objetivo y qu necesidades tiene. En la eleccin del canal se sopesan los costes de
satisfacer esas necesidades y las expectativas de los clientes en cuanto al precio.
- Caractersticas de los productos. Productos perecederos o frgiles requieren
canales muy distintos a bienes como electrodomsticos o automviles.
- La competencia. Se podrn utilizar o no, los mismos canales empleados por la
competencia, en funcin de la estrategia de la empresa o del tipo de producto.

La estrategia Ferrero
Cuando llega el verano, Ferrero opta, por retirar unos
meses sus bombones del mercado (Ferrero Rocher y Mon
Cheri) y reponerlos en otoo.
Tanto en el momento de la retirada, como en el de la reincorporacin la empresa aprovecha para hacer campaas
de comunicacin transmitiendo la importancia de conservar el 100% de la calidad del producto

Las estrategias de distribucin

En funcin de los medios utilizados (nmero de intermediarios) la empresa
puede definir tres tipos de estrategias:
- Distribucin intensiva. Oferta del producto en el mayor nmero de puntos
de venta posibles. Se emplea con productos masivos de consumo (bebidas,
alimentacin...), con el fin de que estn disponibles en el lugar y en el
momento requeridos.
- Distribucin exclusiva. Concesin de la distribucin a un nmero muy
limitado de intermediarios. Frecuente en productos de lujo (automviles,
ropa...) tiene como objetivo un mayor control del proceso y obtener mayores
mrgenes mediante la potenciacin de la imagen de marca.
- Distribucin selectiva. Distribucin mediante un nmero seleccionado de
intermediarios en funcin de sus capacidades y servicios de valor aadido.
La empresa intenta obtener algunas de las ventajas de la distribucin exclusiva, sin renunciar a alcanzar una gran presencia en el mercado.
Es una forma muy habitual en electrodomsticos, muebles, televisores

Distribucin exclusiva

Distribucin selectiva

Distribucin intensiva

nmero muy limitado intermediarios

mejor imagen, mayor control y margen

seleccin de intermediarios
presencia y control

nmero mximo de intermediarios

mayor disponibilidad y difusion

6. La promocin

Jose Sande v.4 2010

La empresa crea un producto que satisface las necesidades del cliente, le fija un
precio adecuado y lo pone a su disposicin. La etapa final del proceso es comunicarle
su existencia y persuadirle para su compra.

124

Venta
personal

Publicidad

Para comunicar su propuesta de valor, utiliza diversas herramientas:

- Publicidad. Comunicacin no personal pagada por una empresa identificada, con el
fin de presentar y promocionar sus productos.
Promocin
de ventas

- Promocin de ventas. Acciones a corto plazo para impulsar la compra.

Informar,
persuadir
y recordar

Relaciones
pblicas

- Relaciones pblicas. Construccin de buenas relaciones para crear una imagen

corporativa positiva.
Marketing
directo

- Venta personal. Actuaciones de los vendedores de la empresa (fuerza de ventas),

para establecer relaciones con clientes y cerrar ventas.

Herramientas de la comunicacin
de marketing integral

- Marketing directo. Contacto sin intermediarios con los clientes, con el fin de obtener
respuestas inmediatas y crear una relacin duradera.

La comunicacin de marketing integral (CMI), intenta transmitir un mensaje claro, coherente y atractivo sobre la organizacin y sus marcas,
integrando y coordinando todos sus canales de comunicacin.

Estrategias del mix de comunicacin

- Estrategia push. La empresa impulsa el producto mediante actividades dirigidas a minoristas y mayoristas del canal, que lo ofrecern y promocionarn a los clientes finales. Empleo de venta per.
sonal y de promocin comercial.
- Estrategia pull. La empresa dirige su marketing de comunicacin
hacia el cliente final, con la esperanza de que demanden su producto
a los intermediarios (la demanda tira del producto a travs del canal).
Las herramientas utilizadas son la publicidad y la promocin.

Productor
Actividades
de marketing

Productor

Demanda

Mayoristas y minoristas
Actividades
de marketing

Mayoristas y minoristas

Demanda

Consumidor

Consumidor

Estrategia "push"

Estrategia "pull"

Actividades
de
marketing

Publicidad y relaciones pblicas

Jose Sande v.4 2010

La publicidad intenta, de una forma impersonal y pagada, informar, persuadir y recordar a los
consumidores que existe un producto.

Definir los objetivos

125

Qu queremos lograr?

- Definicin de objetivos. Deben de ser coherentes con los del plan de marketing, basados en
el posicionamiento elegido por la empresa y enfocados al segmento de mercado seleccionado.
- Fijacin del presupuesto. Estimacin de la cantidad que debe asignar la empresa para
alcanzar los objetivos propuestos. Se deben tener en cuenta factores como el ciclo de vida del
producto, la competencia del sector y los resultados y objetivos perseguidos.

Presupuestar

Cunto nos costar?

- Mensaje y medios. Los consumidores al comprar un producto buscan adquirir bienestar y

experiencias, por lo que cada vez se fijan ms en los beneficios de un producto y menos en
sus caractersticas concretas. Se analizar cul es el medio ms eficaz para contactar con el
pblico objetivo de la campaa publicitaria.
- Evaluacin. La eficacia se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos definidos.

La publicidad se utiliza para promover la

imagen del producto y de la marca, mientras
que las relaciones pblicas tienen como fin
mejorar la imagen corporativa de la empresa.

El merchandising es la publicidad
realizada en el punto de venta mediante carteles, pancartas, folletos

Elegir mensaje y medios

Evaluar resultados

Favorece el impulso de compra pero

puede crear saturacin.

Cmo lo haremos?

Lo hemos logrado?

El proceso publicitario

Las relaciones pblicas

No tienen como objetivo inmediato lograr ventas, se encargan de crear un clima favorable y mejorar la imagen corporativa:
- Relaciones directas con los medios de comunicacin. Notas y ruedas de prensa, entrevistas, reportajes...
- Patrocinio y mecenazgo. Financiacin de acontecimientos de carcter cultural, deportivo, social, educativo
El patrocinio busca ms el objetivo comercial y de imagen, mientras el mecenazgo tiene fines ms altruistas.
- Relaciones con instituciones pblicas. Las empresas se relacionan de forma continua con todo tipo de organismos pblicos.

7. Venta personal y promocin de ventas

La empresa se relaciona cuerpo a cuerpo con los clientes mediante la venta personal, que
es la relacin de los vendedores con los clientes potenciales.

Jose Sande v.4 2010

126

Venta personal: Brazo interpersonal del mix de

comunicacin. Kotler

La venta personal se realiza mediante la fuerza de ventas.

Etapas del proceso de venta:
- Prospeccin. Los vendedores deben buscar activamente a los clientes potenciales adecuados. Una vez determinados, deben clasificarlos en funcin de parmetros como la capacidad financiera, localizacincon el fin de poder discriminar, entre los clientes potenciales
de inters y los que no lo son.
- Precontacto y contacto. Antes de la toma de contacto, los vendedores deben recabar toda
la informacin relevante con el fin de disear la mejor estrategia.
- Aclaraciones y negociacin. Una vez presentado el producto, el vendedor aclara todas las
dudas que le planteen y se inicia un proceso de negociacin en lo relativo a precios, descuentos y condiciones del servicio.
- Seguimiento posventa. Si la venta se cierra, el vendedor realiza tareas de asesoramiento
y resolucin de problemas, para aumentar la satisfaccin del cliente y lograr su fidelizacin.

La promocin de ventas
Son acciones concretas a corto plazo para incentivar la compra de un producto:
- Carcter temporal. Est claramente acotada, no es una oferta permanente.
- Busca reaccin. Es un medio de accin a corto plazo que busca una respuesta inmediata.
- Coherente con los objetivos del plan de marketing. A corto plazo no significa improvisada,
ni aislada del resto de la planificacin.

Prospeccin

Precontacto y contacto

Aclaraciones
y
negociacin

Seguimiento posventa

Identificacin
de los clientes potenciales

Indagacin sobre el cliente potencial

Primera reunin

Resolucin de dudas
Fijacin de precios y condiciones

Asesorar y solucionar problemas

Buscar fidelizacin

El proceso de venta personal

Herramientas de la promocin de ventas:

-Destinadas al consumidor. Premios, sorteos,
cupones, descuentos, muestras
-Destinadas a los distribuidores. Productos gratuitos, descuentos, concursos
-Destinadas al mercado corporativo. Ferias, convenciones, concursos de ventas

8. El marketing directo: la comunicacin uno a uno

Jose Sande v.4 2010

La saturacin de la publicidad en los medios tradicionales y la necesidad de medir con

ms exactitud la rentabilidad de las estrategias de comunicacin, han motivado que las
empresas hagan ms esfuerzos en desarrollar un contacto directo con sus clientes.
Ventajas del marketing directo

Catlogos

Mailing

Para los compradores el marketing directo es cmodo, fcil, privado,

inmediato e interactivo. Adems el consumidor tiene mayor control, escogiendo el grado de profundidad en el que quiere conocer un producto.
Para los vendedores es un mtodo flexible, con costes bajos, muy
eficiente e ideal para crear relaciones con los clientes.

Formas de marketing directo

Las empresas emplean distintos soportes para establecer el contacto directo:

127

Buzoneo

Marketing
directo
Publicidad
de
respuesta
directa

Telemarketing

Medios
interactivos

Formas de marketing directo

- Mailing. Tambin llamado correo directo, consiste en enviar de forma personalizada informacin publicitaria por correo postal o electrnico.
El uso de correo masivo no deseado spam (correo basura), puede perjudicar la imagen de la empresa.
- Buzoneo. A diferencia del mailing no se conoce el nombre ni la direccin del consumidor, por lo que se realiza de forma masiva.
- Catlogos. Utiliza catlogos impresos, en vdeo o electrnicos. Curiosamente, recientes investigaciones apuntan a que los clientes que reciben los
catlogos impresos en sus domicilios, realizan, a continuacin muchas compras on-line de esos productos anunciados.
- Telemarketing. Es la utilizacin del telfono para vender directamente a los clientes. Cuando es excesivo e involuntario, el consumidor lo percibe
como llamada basura.
- Publicidad de respuesta directa. Uso de anuncios en televisin, internet, radioen que se facilita un nmero de telfono y se trata de persuadir
al consumidor a que llame inmediatamente (teletiendas, canales comerciales).
- Medios interactivos. En los ltimos aos el marketing directo ha sufrido una revolucin con el marketing por telfono mvil (SMS, MMS) y las
descargas de audio (podcast) y vdeo (vodcast) en dispositivos electrnicos porttiles.

9. El marketing digital

Jose Sande v.4 2010

128

El entorno digital ha sufrido una revolucin: hemos pasado del Web 1.0,
poca en que los internautas eran meros espectadores y consumidores,
a la filosofa Web 2.0, en la que el usuario crea y comparte contenidos.
Este cambio cualitativo, unido a la proliferacin de las redes sociales, ha
supuesto una transformacin completa de la manera de entender
muchos aspectos del marketing.
Marketing
directo

Visiones del marketing digital

Para algunos autores como Kotler, el marketing online es un subconjunto
del marketing directo, subconjunto del mix de comunicacin, que
pertenece a la herramienta de promocin del marketing mix.
Enfoques ms actuales resaltan la importancia de lo digital, viendo a la
parte online del marketing, no como una pequea parte del plan de marketing tradicional, sino como un plan distinto pero integrado.
La integracin de ambos planes es el blended marketing.

Plan de
marketing
digital

Plan de
marketing
tradicional

Marketing
on line

Visin tradicional

Visin blended marketing

Blended marketing = marketing online + marketing offline (Alonso Coto)

Marketing digital = nuevas herramientas, viejos objetivos + mejor ROI (Rentabilidad)
B2C es el tradicional comercio electrnico de empresa a consumidor.
Cada vez es mayor el porcentaje de ventas minoristas por este medio.

Receptor

Emisor

Empresa
Empresa
Consumidor

Consumidor

B2B

B2C

Empresa a empresa

Empresa a consumidor

C2B

C2C

Consumidor a empresa

Consumidor a consumidor

Tipos de interaccin online

B2B es el mercado entre empresas, utiliza instrumentos similares al B2C

con el objetivo de intensificar las relaciones con otras empresas.
C2C es el intercambio entre consumidores no solo de productos, sino tambin de informacin.
C2B es el consumidor el que busca al vendedor, obtiene informacin e
incluso en ocasiones impone las condiciones de la transaccin.

Las 4 Ps del marketing digital

Jose Sande v.4 2010

El marketing digital es mucho ms que realizar publicidad por internet.

Es un enfoque nuevo (pero complementario con el tradicional), que afecta a todas las
reas del marketing.

129

People

A las clsicas cuatro herramientas definidas por Jerry McCarthy, se suman en la era digital cuatro ms: personalizacin, participacin, par a par y predicciones modelizadas.
Personalizacin (personalization)
Elaborar productos que satisfagan realmente las necesidades de los clientes, para lo
que es necesario: escuchar a los consumidores, dndoles posibilidades de eleccin y
participacin.
Participacin (participation)
Crear sentimiento de comunidad entre los clientes, premiar su participacin e involucrarles en la estrategia de marketing.
Par a Par (peer to peer)
Los clientes confan ms en consejos de amigos y en su entorno prximo, que en anuncios comerciales. La empresa puede generar confianza si facilita la comparticin de
informacin y socializa los mensajes de marketing.
Predicciones modelizadas (predictive modelling)

Personalizacin

Par a par

Participacin

Predicciones
modelizadas

Las nuevas 4 Ps del marketing

La gran capacidad existente para obtener datos y procesarlos, facilita y economiza la

obtencin de predicciones y la elaboracin de escenarios futuros.
La empresa ha de ser flexible, con gran capacidad de aprender de los cambios y respetando siempre la privacidad del cliente.
Los cambios sociales y tecnolgicos afectan tambin a los a los antiguos conceptos:
- Producto: aparicin del prosumer.
- Precio: la era de las subastas.
- Distribucin: la larga cola (long tail).
- Promocin: las herramientas multidireccionales como el marketing viral, el gameverti-

Y la gran P: la gente
Como la finalidad del marketing est en satisfacer a los
usuarios, todos los esfuerzos deben redundar en aumentar la utilidad de la comunidad.

10. El prosumer

Jose Sande v.4 2010

130

Hasta hace poco el enfoque era muy sencillo: la empresa era la unidad bsica de produccin y las
economas domsticas consuman los distintos bienes y servicios. Actualmente produccin y consumidor tienen fronteras mucho ms difusas, crendose un nuevo concepto: el prosumer.
Los consumidores participan de manera activa en el proceso de produccin: disean parte del
producto, eligen configuraciones, proporcionan valiosa informacin o controlan parte de la calidad del
proceso. Cada vez son ms borrosos los lmites de dnde empieza y acaba la actividad productiva.

La arquitectura de la participacin

Consumo

Produccin

Modelo tradicional

Algunos consumidores comienzan de cero, otros modifican las creaciones de los demsla produccin, modificacin y difusin de los contenidos parece no tener lmites.
Muchas empresas son conscientes de esta nueva realidad y han reclutado clientes para desarrollar
contenidos o promocionar sus productos.

Creador original

ea

ci
n

or
ig

in

al

creacin modificada

creacin original

mezclador

cr

admirador

creacin modificada

creacin original

creacin modificada

creacin original

Prosumo

aficionado
casual

Arquitectura de la participacin
Adaptado de Media Stream Metadata Exchange (Universidad de Berkley)

Provicios y serductos
La distincin entre productos y servicios tambin se est haciendo borrosa.
Hoy sera ms exacto hablar de provicios y serductos., ya que apenas se
pueden separar los unos de los otros. tomos y bits coexisten en la mayor
parte de las ofertas comerciales actuales.
Piense en las financiaciones que acompaan a los principales productos que
compramos (o alquilamos). Piense en los paquetes de productos que nos
ofrecen las instituciones financieras.
Un Big Mac de McDonalds, es un servicio o es un producto?.
Es ambas cosas. Nordstrom y Ridderstrale.

Las subastas

Jose Sande v.4 2010

131

En el modelo tradicional los precios en los mercados B2B eras negociables y en los B2C establecidos y fijos. La tecnologa ha revolucionado tambin
los mtodos de fijacin de precios, siendo ahora posible fijarlos instantneamente en funcin de la oferta y la demanda.
Estas subastas se aplican a la venta de productos particulares (C2C) por eBay o a la venta de billetes de avin.
Adems de asignar con ms eficiencia los factores productivos, elimina la negociacin, los descuentos y las protestas por el alza de tarifas: son la
oferta y demanda del mercado las que fijan el precio.

El precio de la publicidad en los buscadores

Google se financia mediante la subasta de publicidad. Debemos distinguir
entre dos tipos de resultados ofrecidos por su motor:
.- Resultados orgnicos. Son los resultados naturales que Google muestra
en funcin de su tecnologa PageRank, que mide la importancia de una web
basndose en un valor multicriterio (una ecuacin de 500 millones de variables y 2.000 millones de trminos!).
- Resultados patrocinados. Son pequeos anuncios, con un formato idntico
al del resultado natural, distinguibles por su ubicacin (parte derecha de la
pgina o parte superior con un ligero tono rosado).
Para asignar el espacio para los enlaces patrocinados, Google aplica el principio de diferenciacin de tarifa (Jules Dupuit) que consiste en fijar el precio del
servicio prestado no segn lo cuesta al que lo presta, sino en funcin de la
importancia que asigna aquel a quien se le presta.
Existen dos modos principales de pagar la publicidad:
- CPM es el coste por mil pantallazos. Cada vez que un usuario visita la
pgina en la que est el anuncio, el anunciante paga una cantidad.
- CPC es el coste por clic. El anunciante paga cada vez que un usuario hace
clic en el enlace.

La subasta Vickrey
Google subasta la posicin en la pantalla mediante este
mtodo basado en la segunda oferta.
Cada comprador indica un precio mximo (de forma secreta)
y la puja se adjudica al que ha pujado ms alto, pero con la
peculiaridad de que paga el valor de la segunda puja mayor.
De esta forma tiene incentivos a pujar por el mayor valor que
est dispuesto a pagar, lo que favorece la recaudacin del
subastador.

11. El modelo Freemium

Jose Sande v.4 2010

132

Para algunos, los contenidos en internet tienden a la gratuidad (freeconomics), para otros el modelo de negocio que se impondr ser el que combine
un gran ncleo gratuito (90%) y una pequea parte de pago (10%). Es el modelo Freemium = Free + Premium

Free

Los seis modelos de negocio gratis en la web:

- Dar gratis la "maquinilla" para vender las "cuchillas".

Premium

Modelo Freemium
90% Free + 10 % Premium

- Dar gratis el "contenido" y cobrar a los "anunciantes".

- Freemium. Los perfumes dan como muestras un 0,1% de su
producto para vender el 99,9%. En internet es lo opuesto.
Das gratis un 99.9% para cobrar como premium el 0,1%.
- Muestras gratuitas para generar "boca a boca", que se multiplica
por el poder viral de la web.
- Gift Economy. La economa de la generosidad. Wikipedia, los
blogs, opensource, etc. Pensbamos que haba que pagar a la
gente por escribir y resulta que estn dispuestos a hacerlo gratis.
Chris Anderson
(traduccin libre de www.jesusencinar.com)

"Ofrezca su servicio en forma gratuita, posiblemente apoyado

por publicidad pero tal vez no, adquiera a muchos clientes
gracias al boca a boca, a travs de recomendaciones y referidos, marketing de buscadores, etc., y luego ofrezca servicios
pagados de valor aadido o una versin potenciada de su
servicio a su base de clientes". Fred Wilson (2003)

La larga cola (the long tail)

Jose Sande v.4 2010

La tecnologa ha cambiado y multiplicado los potenciales nichos de mercado.

La regla 80/20 de Pareto enuncia que el 80% de los ingresos proceden del
20% de los productos, por lo que tradicionalmente a las empresas no les resultaba rentable ocuparse del 80% restante.

Chris Anderson (2004) describi determinados modelos de

negocios como el de Amazon.com o el publicitario de Google,
en el que la mayor parte de los ingresos no proviene de la
venta de unos pocos productos importantes, sino de la venta
de millones de otros productos menos relevantes.

Tres fuerzas tecnolgicas transforman el modelo:

- Democratizacin de las herramientas de produccin Ms productos, lo que extiende la larga cola.
- Democratizacin de las herramientas de distribucin Ms acceso a nichos, lo que engruesa la larga cola.
- Conexin de oferta y demanda Reorienta el negocio de los xitos a los nichos. .

Caractersticas de la larga cola

1- En casi todos los mercados hay ms bienes de nicho que productos de xito.
2- Los costes de acceso a esos nichos estn bajando notablemente.
3- Las recomendaciones actan como filtros para orientar a la demanda hacia la larga cola.
4- La curva de demanda se aplana, siguen existiendo productos ms vendidos, pero cada vez son menos populares.
5- Aunque ningn nicho vende una gran cantidad, la suma de todos supera a los xitos.

ingresos

ingresos

Cabeza

Cabeza

El 20% de los productos

originan el 80% de los ingresos

Cola

La cola se hace ms larga y ms gruesa

y representa la mayor parte
de los ingresos de la empresa
Cola

productos

133

productos

12. El marketing viral.

Jose Sande v.4 2010

134

Los medios utilizados tradicionalmente para transmitir la publicidad han perdido eficacia. El marketing boca-oreja (Word of Mouth Marketing
WOMM), siempre ha existido, pero la generalizacin de internet y la telefona mvil ha originado una verdadera revolucin.
El mecanismo de transmisin se basa en la confianza, antes el consumidor confiaba en una estrella para comprar un producto, hoy la confianza se
ha trasladado al entorno prximo: amigos, familia...
Marketing viral es una estrategia que fomenta la transmisin de un mensaje entre individuos, creando un crecimiento exponencial en su difusin.
receptor-emisor

Estrella
receptor-emisor

receptor-emisor

receptor-emisor

receptor-emisor

emisor creador

receptor-emisor

receptor-emisor

consumidor
consumidor
consumidor
consumidor

receptor-emisor

consumidor

consumidor

Difusin del mensaje en

Marketing tradicional
receptor-emisor

Razones del auge del marketing viral:

- Crisis de los mdios tradicionales.
- Reforzamiento del boca a boca por las nuevas tecnologas.
- Reduccin de costes de las campaas.

Amo a Laura (2006) campaa de Tiempo

BBDO para MTV, se propag como la polvora
por internet. constituyendo uno de los primeros xitos de marketing viral en Espaa.

Gamevertising

Jose Sande v.4 2010

El uso de videojuegos como canal publicitario ha experimentado una revolucin en los ltimos
aos. Su uso ya no se limita a adolescentes o nios: son utilizados por un sector cada vez ms
amplio y variado de consumidores.

135

El gamevertising (game+advertising) es el uso de

los videojuegos como medio publicitario.

Razones para el desarrollo del gamevertising:

- Aumento de la inversin en publicidad en medios alternativos a los tradicionales.
- Pblico cada vez ms amplio (los mayores de 35 aos cada vez les dedican ms tiempo).
- Gran impacto del Focus Gamevertising. Los anuncios dentro de los juegos generan un
impacto muy superior a otros medios. Cuentan con una valoracin positiva de su uso por
el usuario, ya que pueden aportar mayor realismo al juego.

Tipos de gamevertising:
- Ingame advertising, es la publicidad insertada dentro de juegos.
- Advergaming (advertising+gaming), cuando el juego se desarrolla en torno
a un producto o marca.
- Webadvertising son juegos dentro de webs que incluyen publicidad.
- Torneos fsicos o virtuales patrocinados.
- Marketing en mundos virtuales, sobretodo, mediante publicidad en el entorno
de desarrollo de la accin o en los avatares.

13. Marketing, tica y responsabilidad social

Jose Sande v.4 2010

136

El marketing soporta muchas crticas. Los consumidores exigen a las empresas que tengan un comportamiento tico, que obren bien, por lo que los
gestores deben desarrollar una filosofa de comportamiento tico y responsabilidad social.

Efectos negativos del marketing en los consumidores

Precios elevados
Mrgenes excesivos junto con elevados costes de distribucin, publicidad y promocin son objeto de severas crticas por parte de los consumidores. Los profesionales del marketing argumentan que estos
precios slo reflejan los costes de llevar el producto de la fbrica al
consumidor final, y que los mrgenes empresariales deben cubrir el
proceso, remunerar el riesgo y permitir dedicar fondos a investigar e
innovar.
Prcticas engaosas
Son prcticas ms habituales de lo deseable: falsa publicidad de
precios para que parezcan menores (no incluyen tasas, impuestos u
otros cargos), descripcin engaosa de las caractersticas de los
productos o envases que exageren el contenido,. Estas prcticas
perjudican la imagen de la empresa y las relaciones con los consumidores a largo plazo, ya que si el consumidor no recibe lo que espera,
no ser leal a la marca. Adems los gobiernos intentan legislar en la
medida de lo posible, para reducir al mximo estas prcticas.
Presin al consumidor
Tcnicas de ventas agresivas pueden obtener, en el caso de algunos
productos concretos, un aumento puntual de las ventas. Pero a pesar
de mejorar temporalmente los resultados, daan la relacin con los
clientes a largo plazo.

Precios
elevados

Presin
al consumidor

Marketing
y
consumidores

Prcticas
engaosas

Marketing y consumidores

Marketing y sociedad

Jose Sande v.4 2010

137

La sociedad padece impactos negativos por la prctica del marketing:

- Falsos deseos y demasiado materialismo.
Para los crticos, el marketing es el culpable de despertar un insano deseo
de poseer ms y ms cosas. Para los profesionales del marketing el
deseo por tener y satisfacer nuevas necesidades ya existe en la gente. La
existencia de una elevada tasa de fracaso de nuevos productos, deja
claro que la oferta no controla la demanda, ms bien todo lo contrario.
- Excesivo ruido comercial.
Las personas se encuentran sufriendo un estmulo constante de publicidad y anuncios en todo momento y lugar, lo que puede saturar. Los
profesionales del marketing argumentan que muchos medios en los que
se da esta saturacin son gratuitos, por lo que realmente se est pagando
el contenido mediante publicidad.
- Poderosas influencias polticas.
El gran poder econmico de los grandes grupos empresariales puede
llegar a controlar la libertad de los medios de comunicacin para informar
de forma objetiva. Pero este poder nunca ha sido absoluto y se puede ver
frenado por la ley, la aparicin de nuevos competidores o la actuacin de
los consumidores.
- Destruccin de la competencia.
La fijacin de precios tan ajustados al coste o el poder de negociacin con
proveedores, es visto como una fuente de maldad de las grandes empresas que expulsa del mercado a muchos competidores, perjudicando la
competencia. Para otros, es natural que la empresa con mtodos de gestin ms eficientes prevalezca en el mercado.

Cdigo deontolgico
Asociacin Americana de Marketing (AMA)
Los profesionales de marketing deben asumir, comunicar y
practicar los valores ticos fundamentales que mejorarn la confianza del consumidor en la integridad del sistema de intercambio de marketing. Estos valores bsicos son intencionadamente
ambiciosos e incluyen la honradez, la responsabilidad, la equidad, el respeto, la franqueza y el civismo.
Valores ticos de la AMA
- Honradez: ser veraces y francos en nuestras relaciones con
los clientes.
- Responsabilidad: aceptar las consecuencias de nuestras
decisiones y estrategias de marketing.
- Equidad: intentar equilibrar equitativamente las necesidades
del comprador con los intereses del vendedor.
- Respeto: reconocer la dignidad humana bsica de todas las
partes interesadas.
- Franqueza: crearemos transparencia en nuestras actividades
de marketing.
- Civismo: cumpliremos nuestras responsabilidades econmicas, legales, filantrpicas y sociales que atienden a las partes
interesadas de forma estratgica.

La invasin de la privacidad
Por una parte es muy til para los consumidores que las empresas les conozcan, ya que reciben ofertas personalizadas,
pero tambin temen que alguien aproveche esa informacin para otros fines y les hagan especialmente vulnerables.

14. Marketing y sostenibilidad medioambiental

Jose Sande v.4 2010

138

Cada vez ms ciudadanos estn preocupados por los efectos de la produccin en general, y del marketing en particular, en el medio ambiente.
Es necesario un cambio de enfoque: de la bsqueda de la satisfaccin del consumidor, a lograr la mxima calidad sostenible de vida.
Desde mediados del siglo XX, la gestin empresarial es ms sensible al movimiento ecologista.
En un principio, los cambios normativos supusieron protestas por la subida implcita de costes, pero en la actualidad, muchas empresas ya no adoptan
medidas de sostenibilidad nicamente para cumplir la ley, sino que son responsables con el medio ambiente como medio de satisfacer a sus clientes,
mejorar su imagen pblica y lograr mayores beneficios.

Nivel bsico

Prevencin
contaminacin

Eliminacin y minimizacin
de los residuos

productos ms seguros
envases reciclables y biodegradables

Nivel medio

Responsabilidad
productos

Minimizar impacto en todo

el ciclo de vida del producto

diseo pensando en el medioambiente

Nivel alto

Nueva tecnologa
medioambiental

Innovacin y desarrollo de
tecnologams limpia y eficiente

creacin de laboratorios de sostenibilidad

Visin
sostenible

Orientar la evolucin de la
empresa hacia la sostenibilidad

empresa pensada enla sostenibilidad

Nivel verde

Niveles de sostenibilidad medioambiental en la empresa

La mayor parte de las empresas se encuentran en el nivel bsico. Cada vez empresas ms estn saltando al nivel
medio y alto. Lamentablemente, muy pocas tienen una visin sostenible.

Jose Sande v.4 2010

Produccin

La empresa

Administracin

Produccin

Marketing

Finanzas

Proyecto empresarial

139

Produccin

Jose Sande v.4 2010

Mediante el consumo de bienes y servicios se satisfacen necesidades, pero antes

de que pueda existir consumo tiene que haber produccin, y ella requiere el uso de
factores productivos. Las empresas transforman estos factores (inputs) en un
producto (output), generando valor o utilidad en ese proceso.

140

Produccin: transformacin mediante tecnologa de

factores de produccin (inputs) en bienes y servicios
(outputs)

Empresa
Valor aadido: diferencia entre el valor del
producto y el valor de los factores productivos que adquiere a otras empresas

OUTPUTS

INPUTS
materias primas
mano de obra
capital

aprovisionamiento

Creacin de utilidad
Tecnologa

produccin

bienes y servicios

distribucin

Logstica
Tradicionalmente, la demanda de productos era mucho mayor que la oferta, la actividad de la empresa se centraba nicamente en la produccin, por
lo que tanto almacenaje como distribucin no tenan la consideracin de actividades estratgicas.
A medida que la oferta va superando a la demanda, los gustos de los consumidores son ms exigentes y cambiantes, por lo que es necesario realizar
una gestin de produccin y logstica mucho ms flexible y gil.
Para comprender la problemtica de la gestin de stocks estudiaremos el modelo de Harris-Wilson y la filosofa justo a tiempo. A pesar de partir de
supuestos muy restrictivos, el modelo de Harris-Wilson es muy til para entender el funcionamiento general de los stocks.
Para el modelo Just in time, lo ideal es que no existan inventarios, o que sean mnimos. Su objetivo es entregar y recibir la cantidad especificada en
el instante preciso, reduciendo los costes del stock.

ndice produccin

Jose Sande v.4 2010

Produccin I

Produccin II

1. Creacin de valor. El valor aadido

1. La logstica

2. La productividad

2. Los inventarios

3. Las instituciones

3. Coste de los inventarios

4. I+D+i y el tringulo del conocimiento

4. Modelo Harris-Wilson

5. El capital humano

5. Evolucin temporal del stock

6. La medicin de la productividad. Ejemplo prctico

6. El coste total de inventario

7. La productividad global. Ejemplo prctico

7. Volumen ptimo de pedido

8. El ciclo de actividad de la empresa

8. Volumen ptimo de pedido con stock de seguridad

9. La funcin de produccin

9. Desarrollo analtico del clculo del pedido

10. Los costes de produccin

10. Ejemplo prctico del clculo de pedido

11. Los ingresos

11. Just in time (justo a tiempo)

12. El umbral de rentabilidad. Ejemplo prctico

12. La calidad total

13. Outsourcing (externalizacin)

13. Productividad y calidad

14. Anlisis de la decisin de producir o comprar. Ejemplo prctico

14. Mtodo 5 S

141

Produccin :
Creacin de valor

Jose Sande v.4 2010

142

transformacin mediante tecnologa de factores de produccin (inputs) en bienes y servicios (outputs)

Valor aadido

Tipos de utilidad

Capital fsico

Factores

Capital humano
Instituciones
I+D+i

Productividad

Tringulo del conocimiento

Tasa de variacin

Medicin

Productividad global

Decisin de producir o comprar

ndice de productividad

Ciclo de actividad

Ingresos

Dinero-mercanca-dinero

Funcin de produccin

Umbral de rentabilidad

Costes

Clculo de pedido ptimo

Logstica

Modelo Harris-Wilson

Inventarios
Just in time

Mtodo 5s

Calidad total

Productividad y calidad

Externalizacin

Jose Sande v.4 2010

Tiempo

143

Lugar
Propiedad

Forma

Tipos de utilidad

Valor aadido

Creacin de valor

Capital fsico
Capital humano
Factores

Modelo Harris-Wilson
Inventarios

Logstica

Produccin

I+D+i

Productividad
Medicin

Justi in time
Mtodo 5s

CALIDAD
Calidad total

Productividad global
Productividad y calidad

Instituciones

Tasa de variacin
ndice de
productividad

Produccin I
1. Creacin de valor. El valor aadido
2. La productividad
3. Las instituciones
4. I+D+i y el tringulo del conocimiento
5. El capital humano
6. La medicin de la productividad. Ejemplo prctico
7. La productividad global. Ejemplo prctico
8. El ciclo de actividad de la empresa
9. La funcin de produccin
10. Los costes de produccin
11. Los ingresos
12. El umbral de rentabilidad. Ejemplo prctico
13. Outsourcing (externalizacin)
14. Anlisis de la decisin de producir o comprar. Ejemplo prctico.

Jose Sande v.4 2010

144

1. Creacin de valor

Jose Sande v.4 2010

En el proceso productivo las empresas crean valor, aaden utilidad a los factores adquiridos.
Las empresas intentan ofrecer a sus clientes productos y servicios que les proporcionen una utilidad mayor o diferente de la que proporciona la competencia.

145

Utilidad: caracterstica de un
producto o servicio que satisface una necesidad del cliente.

Tipos de utilidad
Segn su origen, la utilidad de un bien se puede descomponer en cinco tipos:
- Utilidad de forma: resultado de transformar las materias primas en productos
acabados. Se crea por medio de la fabricacin.

Aprovisionamiento

Transformacin

Distribucin

Creacin
de
utilidad

Crea la produccin: materias primas producto final.

- Utilidad de lugar: hace posible una prestacin en el sitio adecuado.
Se crea por el transporte y la distribucin.

LUGAR

INFORMACIN

TIEMPO

PROPIEDAD

FORMA

Al alcance del consumidor: fbrica mercado de consumo.

- Utilidad de tiempo: hace posible una prestacin en el momento adecuado.
Se crea mediante el almacenaje.
Cuando se necesita: produccin necesidad del consumidor.
- Utilidad de posesin: transfiere la propiedad de un bien a la persona que desea
consumirlo.Se crea por la venta y entrega del producto.
Transfiere propiedad: empresario consumidor.
- Utilidad de informacin: resultado del conocimiento de un producto y sus
caractersticas. Se crea a travs de la comunicacin.
Conocer facilita el comprar: comunicacin empresa-consumidor.

Se suele establecer que la utilidad de forma la crea

la funcin de produccin de la empresa, mientras
las restantes son obra de la funcin de marketing.
Aunque, ya sabemos que el marketing tiene un
papel fundamental en el diseo del producto, atendiendo a las necesidades de los consumidores.

El valor aadido

Jose Sande v.4 2010

A medida que aumenta la utilidad de los bienes, aumenta la cantidad dispuesta a pagar por los clientes.
El valor aadido es la diferencia entre el valor del producto y el valor de los factores productivos que adquiere a otras
empresas.

146

El pan

El agricultor produce
trigo por valor de 1 .

A medida que los bienes son ms tiles, su precio aumenta en el mercado, por lo que las empresas con mayor capacidad de crear valor son las que obtienen ms beneficios.
Cliente define qu es til o valioso

Si la utilidad (valor) de los bienes

el precio dispuesto a pagar

Empresa crea valor orientada al cliente

Granos de caf

Caf soluble

Caf elaborado

La materia prima (comodity)

Producto elaborado

producto y servicio

El mejor Caf
del mundo

El molinero le compra el
trigo y produce harina
por valor de 3 .

El panadero transforma
la harina en pan por
valor de 6 .

Kopi Luwak

1 Kg Caf = 0,5 euros

100 grs Caf = 3 euros

50 grs Caf = 0,5 euros

20 grs Caf = 35 euros

recin recogido

listo para hacer

listo para tomar

mximo disfrute

Al aumentar la utilidad, aumenta el precio a pagar

VA agric. 1 0= 1
VA molin. 3 1= 2
VA panad. 6 - 3= 3

2. La productividad

Jose Sande v.4 2010

147

La productividad es el producto por factor, la eficiencia con la que los materiales de los que se parte se transforman en producto: lo bueno que se es
haciendo las cosas.
A mayor produccin por hora, ms disponibilidad de bienes para satisfacer ms necesidades, lo que aumenta el bienestar de la sociedad. Los pases
desarrollados disfrutan de un alto nivel de vida por la elevada productividad de su trabajo.

Productividad

La productividad del trabajo

es importante porque determina el nivel de vida que
puede alcanzar un pas

Sociedad + rica

A mayor produccin por hora,

ms disponibilidad de bienes
para satisfacer ms necesidades, lo que aumenta el
bienestar de la sociedad.

+ bienes
de
- recursos

.
Bienestar

Nuevas necesidades

Nuevos trabajos

A largo plazo,
la productividad lo es todo.
J. M. Keynes (1883-1946)

Qu determina la productividad?
La inversin en capital fsico, en capital humano, en investigacin y desarrollo, y la eficacia de las instituciones determinan el crecimiento de la productividad.
El capital fsico son las mquinas, herramientasel factor de produccin producido por el hombre, y
est muy relacionado con la evolucin de la tecnologa, que depende de la investigacin, el desarrollo
y la innovacin (I+D+i).
El capital humano aumenta con la especializacin, la formacin, la experiencia y el desarrollo de habilidades. Para que capital fsico y capital humano den sus mximos frutos deben estar en sintona, ya que
la eficiencia en la utilizacin de mejores medios de capital fsico est condicionada por el nivel de formacin de las personas que los utilizan y su capacidad de esfuerzo y organizacin.
Las instituciones son mucho ms que los organismos pblicos y privados, es la forma en la que se relacionan las personas, con sus hbitos buenos y malos. Existen muchas sociedades dotadas de una gran
riqueza de factores productivos que logran salir de la pobreza por defectos de carcter institucional.
.

Capital fsico

Capital humano

Productividad
I+D+i

Instituciones

3. Las instituciones

Jose Sande v.4 2010

148

Son los usos, hbitos, costumbres o normas por los que se rigen las relaciones sociales y econmicas entre los miembros del grupo.

Qu son las instituciones?

El caso africano
Uno de los principales factores que impiden a muchos pases pobres
del continente africano desarrollarse es el grave deterioro institucional.

Forma en que se relacionan los seres humanos buscando el mayor beneficio del grupo

- Corrupcin extrema de cargos pblicos.

- Imposibilidad de garantizar la ley el orden.
- Ausencia de respeto a la propiedad privada, que desincentiva el
ahorro y la creacin de riqueza.

Buenas y eficientes

Productividad

Desarrollo econmico y social

Malas e ineficientes

Productividad

Subdesarrollo econmico y social

El caso californiano
Silicon Valley es la cuna de la innovacin por mltiples factores.
Uno de ellos es una atpica ley (heredada del derecho mexicano) que, a diferencia de otros estados norteamericanos, impide
establecer clusulas en los contratos de los trabajadores que les
limite la posibilidad de a irse a empresas de la competencia
(clusulas de no concurrencia).

Las costumbres y formas de relacin,

son determinantes en la productividad
La productividad, el origen de la riqueza
Se estima que en las primitivas sociedades de cazadores, se disfrutaba de
una oferta de 300 bienes y servicios diferentes. En la actualidad, en una gran
ciudad como Londres, New York o Tokio, la oferta puede alcanzar los 10.000
millones de bienes y servicios. Erin Beinhocker (El origen de la Riqueza).

Esta ausencia de limitacin favoreci una explosin de innovacin, movilidad de ideas y conocimientos en el valle californiano.

4. I+D+i y el tringulo del conocimiento

Lo valioso viene cada vez ms encarnado en ideas y no en bienes tangibles.
El conocimiento representa la inteligencia humana aplicada a la produccin.

Jose Sande v.4 2010

Indagacin original planificada para

descubrir nuevos conocimientos

Inversion de dinero para

generar conocimiento

Investigacin

I+D
Aplicacin de los resultados
de la investigacina a la produccin

Genera conocimiento

149

Desarrollo

+
Innovacin

Educacin
Prepara para el I+D+i

Inversion de conocimiento
para generar dinero

Innovacin

Avance tecnolgico significativo

en la produccin

Productividad

Convierte el conocimiento en riqueza

Conocimiento es la capacidad de convertir datos e informacin en algo valioso

Ms cerebro, menos msculo!

Las empresas que no innovan no sobreviven, ya que el conocimiento
cada vez representa un mayor porcentaje del valor de un producto.
Actualmente el 70% del valor de un automvil se basa en lo intangible
(conocimiento).
Hasta en la guerra se ha notado el cambio:

Precio
conocimiento

coste
materias primas

-Guerra de Vietnam (1958-1975). El 15% de los soldados estadounidenses eran universitarios.

-Guerra del Golfo (1990-1991). El porcentaje alcanzaba el 99,3%!

Precio

conocimiento

coste
materias primas
Economa tradicional

Economa moderna

5. El capital humano

Jose Sande v.4 2010

150

El capital humano se suele definir como los conocimientos tiles acumulados por las personas en base a su experiencia y formacin. Pero es mucho
ms que una coleccin de ttulos acadmicos o certificados laborales, entre otras cosas incluye diversas habilidades y valores.
Est directamente relacionado con la productividad: a mayor acumulacin de capital humano ms productivo es un trabajador. La productividad determina la demanda de trabajo y sta el nivel salarial. Muchas diferencias salariales se explican por estas diferencias de productividad.
Ingresos
I3

Universitarios

humano

2. El perfil es ms elevado cuanto mayor es

el nivel de educacin.

I2

I1

Capital

1. Los ingresos aumentan con la edad,

alcanzan un mximo y entonces decrecen.

Bachilleres
Estudios bsicos

3. El ingreso a cualquier edad es mayor para

las personas con mayor educacin (I3>I2>I 1).

Creatividad

Honestidad

4. El diferencial de ingresos tiende a aumentar

con el nivel de educacin (b>a).
Hbito trabajo

5. Cuanto mayor es el nivel de educacin,

ms rpido el aumento de ingresos.

Modelo del capital humano

Perseverancia

Edad

Educacin

Fiabilidad

Formacin

Iniciativa

Experiencia

Carisma

Inteligencia

Energa

Fuente: Salas Velasco 2001

En los pases desarrollados las mujeres tienden a retrasar la maternidad por diversos factores, uno importante es que es muy rentable
invertir en su capital humano.
Se estima que por cada ao que una mujer retrasa su primer hijo y
aumenta su formacin, sus ingresos mensuales sern un 10% mayores
durante toda su vida.
Los economistas han comprobado que una mujer de un pas con ingresos escasos, un ao de formacin escolar adicional se asocia a una
reduccin del 5 al 10% de la probabilidad de que su hijo se muera
antes de cumplir los cinco aos

Formacin

Experiencia

Cualidades

Valores

Aumentar el capital humano requiere un esfuerzo de tiempo y

dinero, pero en promedio es una buena inversin.
Las personas con un nivel ms alto de capital humano obtienen
mejores rentas de trabajo y los empresarios con un mayor nivel
de formacin obtienen en promedio unos beneficios ms altos.

6. La medicin de la productividad

Jose Sande v.4 2010

La productividad es una medida de carcter tcnico, mide la relacin entre recursos empleados y fines alcanzados.
La medida ms utilizada es la productividad del factor trabajo.
Productividad 0 =

Produccin obtenida
factor empleado

Los trabajadores pueden tener distinta carga laboral diaria por lo que se puede medir con ms exactitud en horas.

Productividad 0 =

Produccin obtenida
horas factor empleado

Comparacin de la productividad
Para compararla con otros aos o con otras empresas se utilizan ndices y tasas de variacin.

Productividad 1 =

ndice Productividad 01 =

Produccin obtenida
horas factor empleado

Productividad 1
Productividad 0

Productividad 0 =

Produccin obtenida
horas factor empleado

Tasa de variacin Productividad =

Productividad 1 - Productividad 0
Productividad 0

La tasa de variacin de la productividad y el ndice de productividad

Variacin en trminos absolutos P1 - P0 Variacin en trminos relativos (tasa de variacin) =

P1 - P0
P0

= IP-1

151

Ejemplo prctico de productividad

Jose Sande v.4 2010

Una fbrica produce 100 automviles diarios con 5 personas en plantilla: la produccin por trabajador es de 20 unidades fsicas diarias.
100 automviles

Productividad 0 =

= 20 automviles / trabajador

5 trabajadores

Dos trabajadores trabajan 8 horas diarias y los otros tres estn a media jornada (4 horas diarias).

Productividad 0 =

100 automviles
(2*8 + 3*4 horas trabajadas

= 3, 57 automviles / hora trabajada

Si al ao siguiente se contrata otro trabajador ms a media jornada, se logran 22 automviles ms.

Productividad 1=

122 automviles
(2*8 + 4*4 horas trabajadas

= 3, 75 automviles / hora trabajada

Podemos relacionar ambos aos mediante el ndice y la tasa de productividad.

Variacin en trminos absolutos P1 - P0 3,75 - 3,57 = 0,18 automviles por hora trabajada
Variacin en trminos relativos (tasa de variacin) =
ndice Productividad 01 =
.

Productividad 1
Productividad 0

P1 - P0
P0

= 0,05 = 5 % IP-1

= 1,05 = 105 %

152

7. La productividad global

Jose Sande v.4 2010

153

Las empresas suelen producir distintos tipos de bienes con variados recursos. Para poder comparar estas magnitudes heterogneas se emplea la
productividad global, que las compara en una magnitud homognea (en euros).
Productividad global 0 =

Si
PG>1 indica que los ingresos
originados por la produccin son
mayores que los costes incurridos.

Valor de la produccin
Valor de los factores empleados

Comparacin de la productividad global

Para compararla con otros aos o otras empresas, se utiliza el ndice de Productividad Global (IPG) y la tasa de variacin de la productividad global.

ndice Productividad Global 01 =

Tasa de variacin Productividad 01 =

Produccin obtenida
horas factor empleado
Productividad 1 - Productividad 0
Productividad 0

La tasa de variacin de la productividad y el ndice de productividad

Variacin en trminos absolutos P1 - P0
Variacin en trminos relativos (tasa de variacin) =
.

P1 - P0
P0

= IPG - 1

Ejemplo prctico de productividad global

Jose Sande v.4 2010

154

Una fbrica produce en un da 10 automviles y 2 motocicletas. Para ello emplea 50 trabajadores (8 horas diarias), 20 mquinas y 10.000 kg le materia prima. El automvil tiene un precio de venta 15.000 y la motocicleta de 6.000 .
La hora de trabajo cuesta 10 , el alquiler diario de las mquinas supone 2.000 por mquina y el consumo diario de materia prima es de 6 por kg.
Cul es la productividad global?
Productividad Global 0 =

10 * 15.000 + 2 * 6.000
50 * 8 * 10 +20 * 2.000 + 10.000 *6

= 1, 56

El ao siguiente contrata 10 trabajadores ms a jornada completa, aumentando un 20% la cantidad requerida de materia prima y su precio.
La produccin de automviles ha aumentado un 30% y la de motocicletas un 50%. El precio de venta ha disminuido un 5% en los automviles y un
3% en las motocicletas
Productividad Global 1 =

ndice Productividad Global 01 =

1, 54
1, 56

13 * 14.250 + 2 * 5.820
50 * 8 * 10 +20 * 2.000 + 10.000 *6

= 0, 99

= 1, 54

Tasa de variacin Productividad 01 =

- 0,02
1, 54

= - 0,01 = - 1%

Es til analizar la evolucin de la productividad desde un punto de vista nicamente tcnico, eliminando las variaciones de los precios de venta de
productos y de compra de factores. Si calculamos la productividad del segundo ao con los precios del primer ao, tenemos:
Productividad Global real 1 =

ndice Productividad Global 01 =

1, 82
1, 56

= 1, 17

13 * 15.000 + 2 * 6.000
60 * 8 * 10 +20 * 2.000 + 12.000 *6
Tasa de variacin real 01 =

= 1, 82

0,26
1, 56

= 0,17 = 17 %

A precios corrientes la productividad desciende un 1%, a precios constantes la productividad aumenta un 17%.
El descenso de los precios de venta y el aumento del precio de las materias primas oculta un aumento de la productividad tcnica.

8. El ciclo de actividad de la empresa

Jose Sande v.4 2010

155

Las empresas compran materias primas a sus proveedores, que almacenan para despus transformar en productos, para su venta los clientes.
Las empresas comerciales no transforman fsicamente, la empresa acta como un intermediario entre proveedores y clientes.

Los beneficios

Ciclo de explotacin

Las empresas realizando este ciclo esperan obtener beneficios.

La cantidad que reciben por la venta de su produccin es el ingreso total y
lo que pagan para adquirir los factores de produccin es el coste total.

Beneficio: es la diferencia entre el ingreso total y el coste total

Bfo = IT - CT

Ciclo de maduracin : el tiempo desde que se

adquiere la materia prima hasta que se cobra al cliente.

Cobro

Dinero
Compra y pago

Clientes

Materias primas

Venta

Produccin

Productos
en curso y terminados
A menor tiempo en curso

ms giros al ao

mayor rentabilidad

Ciclo dinero-mercanca-dinero
El ciclo normalmente comienza con la salida de dinero de la empresa para pagar a los proveedores de materias primas y
termina cuando los clientes pagan los productos.
Cuantas ms veces al ao la empresa sea capaz de repetir este ciclo, ms dinero podr ganar y mayor rentabilidad obtendr de sus recursos. En algunos productos el ciclo puede durar horas (panadera) en otros aos (construccin).

9. La funcin de produccin

Jose Sande v.4 2010

156

La relacin tecnolgica entre los factores empleados para producir y el producto obtenido, se puede mostrar por medio de una funcin:
Q = f (F1, F2, F3, Fn)
Q sera la cantidad total producida en un periodo de tiempo determinado y F1,F2,F3,Fn, los factores productivos empleados.
Capital y trabajo

El objetivo de la empresa es
para ello debe saber

Maximizar Bfo

el beneficio
depende de

Vamos a plantear un sencillo modelo en el que

supondremos que slo existen dos factores de
produccin: trabajo y capital.

Qu cantidad
producir?

Q= f (K,L), K y L son las cantidades empleadas de

capital y trabajo.

La funcin de produccin
que relaciona produccin y factores

est condicionada por

Q= f (F1,F2,F3..Fn)

Ingresos y costes
Bfo = IT - CT

los costes dependen de

En el corto plazo supondremos que slo se puede

variar las cantidades del factor variable (trabajo),
mientras que en el largo plazo todos los factores
sern modificables

La cantidad de
factores utilizados
Corto plazo

Corto plazo: periodo de tiempo en el que no es posible alterar

las cantidades de uno o ms factores productivos
Largo plazo: periodo de tiempo necesario para que todos los
factores de produccin sean variables

Largo plazo

VARIABLE

Trabajo

VARIABLE

FIJO

Capital

VARIABLE

10. Los costes de produccin

Jose Sande v.4 2010

157

La empresa escoger cunto quiere y le interesa producir en funcin de los precios y de los costes, buscando el mximo beneficio.
Coste fijo (CF): coste que no vara con el nivel de produccin.
Coste variable (CVT): coste que vara con el nivel de produccin.
Coste total (CT): suma de costes fijos y costes variables. CT = CF + CV

Costes ()

Cvme es la pendiente de CVT y del CT

Los costes medios y el coste marginal

Es muy til para la empresa conocer los distintos costes por unidad producida.

CT = CF + Cvme * Q
CT
= Cme
Q
CF
= CFme
Q

Coste medio: coste por unidad de produccin.

CVT
= CVme
Q

Coste variable medio: coste variable fijo por unidad

de produccin.

CT
= Cmg
Q

Coste marginal: aumento del coste total por producir

una unidad adicional.

CVT = Cvme * Q

Coste fijo medio: coste fijo por unidad de produccin.

CF

Q (unidades fsicas)

Costes directos e indirectos

Otra clasificacin de costes distingue entre los que son imputables a un producto concreto de forma clara (directos) y
los que no lo son (indirectos), por lo que se debe establecer un criterio de reparto.

Costes fijos y variables

Los costes fijos en el caso de una cafetera seran el alquiler, el seguro del local, la calefaccinAl producir ms caf,
el empresario necesitar ms granos de caf, ms leche, ms azcarpor lo que estos son costes variables.

11. Los ingresos

Jose Sande v.4 2010

158

Para decidir qu cantidad le interesa producir debe conocer sus ingresos, que se determinan en funcin del precio de venta y la cantidad vendida.

Ingreso total : precio por cantidad vendida.

IT = P * Q

IT
Q

Ingreso medio: cantidad ingresada por unidad vendida.

= Ime

Bfo
= Bfome
Q

Beneficio medio: beneficio por unidad de produccin.

IT
= Img
Q

Ingreso marginal: cantidad ingresada por unidad adicional.

IT ()

El precio es la pendiente de IT

IT = P * Q
El ingreso se mueve rpido
La mayor parte de los ingresos de la empresa informtica
HP proceden de productos que hace un ao no existan.

Si el precio de venta los cafs es de 1 , y vende

en una hora 100 cafs, el IT=1*100= 100

Q (unidades fsicas)

12. El umbral de rentabilidad

Jose Sande v.4 2010

159

Para la empresa es importante saber en qu momento empieza a ganar dinero. Suponemos que los costes son funciones lineales.

BFO = IT - CT
IT = P * Q

BFO=0

CT=CF+CVT

IT=CT

Umbral de rentabilidad (punto muerto): es el nivel

de produccin a partir del cual la empresa obtiene beneficios

P*Q = CF + CVme*Q

Fjate que la pendiente del IT (p) debe ser mayor

que la pendiente del CT (CVme), para que puedan
llegar a existir beneficios.

CVT=CVme*Q
P*Q - CVme*Q= CF

Q=

CF
P-CVme

Q(P-CVme)= CF

IT y Costes ()

Umbral de rentabilidad

IT = P * Q
Por cada unidad que producimos y vendemos
ingresamos una cantidad de euros (P) , que ha de
cubrir no slo el coste de los factores asociados
directamente a la produccin de esa unidad vendida
(CVme), sino tambin los costes generales (CF),

CT = CF + Cvme * Q
PM

* *
IT=CT

CVT = Cvme * Q

CF

Si produce y vende por debajo de este punto, la

empresa est incurriendo en prdidas y si lo hace
por encima obtiene beneficios.

Q (unidades fsicas)

Q*
Prdidas

Beneficios

Ejemplo prctico de umbral de rentabilidad

Jose Sande v.4 2010

160

Tienes un puesto de pasteles ambulante. Cada da soportas unos costes fijos de 150 (impuestos, seguro y alquiler del puesto) y por cada docena que
elaboras incurres en un coste de 5 (materias primas, envoltorio, y regalo sorpresa). El precio de la docena de pasteles es de 10 .
Cuntas docenas tienes que vender al da para no perder dinero?.
CF
Q* =
p - cvme

Q* =

150
10 - 5

Podemos comprobar que

Q* = 30 docenas de pasteles

IT = CT IT = 10 * 30 = 300 y CT = 150 + 5 * 30 = 300 .

30

30

30

30

Representamos las funciones dando valores a la variable (Q) para obtener CF, CVT, CT e IT.
CF = 150
CVme = 5

CVT=5*Q

IT y Costes ()

CT= 150 +5*Q

IT = 10 * Q

600

IT= 10*Q

P = 10

500

Q
0
10
20
30
40
50
60

CF CVT CT
150
0 150
150 50 200
150 100 250
150 150 300
150 200 350
150 250 400
150 300 450

IT BFO
0 -150
100 -100
200 -50
300
0
400 50
500 100
600 150

Si damos valores de Q entorno al punto

muerto, la grfica nos quedar centrada

CT = 150 + 5 * Q

400

PM

300 *

CVT = 5 * Q

200
150
100

Q (docenas de
pasteles)

30*

Prdidas

Beneficios

13. Outsourcing (externalizacin)

Jose Sande v.4 2010

161

Tradicionalmente el nico proveedor que tenan las empresas era el suministrador de materias primas, pero descubrieron que era ms rentable centrarse en la actividades que les proporcionan un mayor valor aadido y encargar el resto a terceros especializados.
El outsourcing es el desprendimiento de una parte de la actividad de la empresa a otra especializada. Tambin se denomina externalizacin, tercerizacin (contratar con terceros) o subcontratacin. El objetivo es lograr o mantener ventajas competitivas, tanto de primer orden (I+D+i, calidad, diferenciacin..) como de segundo nivel (reduccin de costes de produccin).
Modelo tradicional de produccin

Ventajas:
- Atencin en los puntos fuertes de la empresa, en las tareas ms
rentables.
- Flexibilidad
- Acceso a mejor tecnologa y personal cualificado
- Costes fijos

INPUTS

OUTPUTS

materias primas
mano de obra
capital

bienes y servicios

Creacin de utilidad
La empresa realiza todo tipo de actividades
para producir su bien o servicio

Inconvenientes:
Modelo moderno de produccin

- Control sobre el proceso productivo, prdida de autonoma

- Filtraciones de secretos del proceso productivo a la competencia.
INPUTS

El efecto Kodak y la era del outsourcing

Nuestra misin no es ser un lder informtico; ha llegado el momento de
explorar nuevas opciones. Katherine Hudson, responsable de sistemas
de informacin de Kodak (1989)
A principios del siglo XX Henry Ford ya comenz a realizar prcticas de
externalizacin para fabricar su famoso Modelo T. Pero sera en 1989
cuando Kodak, marcara el comienzo de un proceso intenso e irrefrenable de outsourcing empresarial, cuando subcontrat sus servicios informticos a IBM para centrarse en la produccin fotogrfica.
.

OUTPUTS

materias primas
mano de obra
capital

bienes y servicios

Creacin de utilidad
La empresa se centra en las actividades que
generan ms valor aadido y externaliza el resto

Proveedores especializados

14. Anlisis de la decisin de producir o comprar (make versus buy)

Jose Sande v.4 2010

162

Vamos a emplear un modelo muy similar al del punto muerto. La empresa va a comparar el coste de comprar (CC) con el coste total de producir (CT).
El coste de comprar vendr determinado por el precio de compra (p) y la cantidad adquirida (q).
El coste total de produccin ser la suma del coste fijo (CF) y del coste variable total (CVT).
Coste de comprar (CC):
Q* =

coste de adquirir el producto a un tercero especializado. CC = p*q

Coste total (CT):
suma de costes fijos y costes variables de produccin propia. CT = CF + CVT

Costes ()

A partir de Q* es rentable
para la empresa producir.

Zapatero a tus zapatos

CC = P * Q
CT = CF + Cvme * Q
PM

* *
CC=CT

CF
p - cvme

CVT = Cvme * Q

Siempre ser mxima constante de cualquier prudente padre de familia

no hacer en casa lo que cuesta ms caro que comprarlo.
El sastre, por esta razn, no hace zapatos para s y para su familia, sino
que los compra del zapatero; ste no cose sus vestidos, sino que los
encomienda al sastre; el labrador no hace en su casa ni lo uno ni lo otro,
pero da trabajo a esos artesanos. Interesa a todos emplear su industria
siguiendo el camino que les proporciona ms ventajas, comprando con
una parte del producto de la propia, o con su precio, que es lo mismo, lo
que la industria de otro produce y ellos necesitan

CF

Q (unidades fsicas)

Q*
Comprar

Producir

Para que sea rentable incurrir en los costes fijos de producir, es

necesario que el nivel de produccin sea alto.

Ejemplo prctico de decisin de producir o comprar

Jose Sande v.4 2010

163

Tienes que imprimir un libro de economa de 300 pginas que tienes en un cd. Puedes alquilar una impresora por 5 , comprar papel y cartuchos de
tinta (coste de papel y tinta, por hoja 0,02 ) o acudir a una copistera especializada que te cobrar 0,03 por hoja.
Qu opcin te interesa ms? a partir de qu nmero de copias es ms rentable imprimirlas?
CC = 0,03*300 = 9
CT = 5 + 0,02*300 = 11
Es ms rentable acudir a la copistera para imprimir el libro.

Q* =

CF
p - cvme

Q* =

5
0,03 - 0,02

= 500 hojas

Costes ()
CC = 0,03 * Q

A partir de 500 hojas es rentable imprimirlas en casa.

CT = 5 + 0,02 * Q
PM

15*

CVT = 0,02 * Q

Q (unidades fsicas)

500*
Comprar

Producir

Produccin II
1. La logstica.
2. Los inventarios.
3. Coste de los inventarios.
4. Modelo Harris-Wilson.
5. Evolucin temporal del stock.
6. El coste total de inventario.
7. Volumen ptimo de pedido.
8. Volumen ptimo de pedido con stock de seguridad.
9. Desarrollo analtico del clculo del pedido.
10. Ejemplo prctico del clculo de pedido.
11. Just in time (justo a tiempo).
12. La calidad total.
13. Productividad y calidad.
14. Mtodo 5 S

Jose Sande v.4 2010

164

1. La logstica
El objetivo de la logstica es responder a la demanda obteniendo un ptimo nivel de
servicio al menor coste posible. Distinguimos entre logstica de compra
(aprovisionamiento) y de comercializacin (distribucin).

Objetivos de la logstica:

Jose Sande v.4 2010

165

Logstica: conjunto de actividades que tienen por objeto

colocar al mnimo coste una cantidad determinada de
producto en el lugar y momento que es demandada.

- Satisfacer la necesidad del cliente es lo prioritario.

- Desarrollar la flexibilidad necesaria para adaptarse a un entorno en continuo cambio.
- Reaccionar con rapidez y eficacia a los pedidos de los clientes.
- Eliminar el almacenaje innecesario.
- Suministrar al cliente los productos que necesita, en el momento oportuno, en la cantidad
requerida, con la calidad apropiada y al mnimo coste.

Satisfacer
cliente

Slo stock
necesario

Suministrar al cliente
los productos que necesita,
en el momento oportuno,

Tradicionalmente, la demanda de productos era mucho mayor que la oferta, la actividad de la empresa se centraba nicamente en la produccin, por lo que tanto almacenaje como distribucin no tenan la consideracin de actividades estratgicas.

Rapidez
y eficacia

A medida que la oferta va superando a la demanda, los gustos de los consumidores

son ms exigentes y cambiantes, por lo que es necesario realizar una gestin de
produccin y logstica mucho ms flexible y gil.

Flexibilidad

en la cantidad requerida,
con la calidad apropiada
y al mnimo coste.

El modelo de gestin Just in time intenta adaptar de forma continua la produccin a la demanda, basndose en la teora de los cinco ceros:
- Cero defectos. Hacer las cosas bien a la primera.
- Cero averas. Involucrar a los operarios en la gestin y mantenimiento para reducir las averas.
- Cero stock. Al reducir las cantidades almacenadas de recursos y productos, la empresa se vuelve ms gil y eficiente.
- Cero plazos. A igual calidad y precio, el ms rpido en llegar al punto de venta vende primero.
- Cero papel. Reducir la burocracia y el papeleo para evitar prdidas de tiempo.

2. Los inventarios

Jose Sande v.4 2010

Para desarrollar su actividad productiva y comercial las empresas

necesitan tener disponibles los elementos necesarios:

166

Inventario o stock: cantidad de bienes

almacenados que tiene una empresa

- Materias primas, mediante su transformacin o elaboracin se

destinan a formar parte de los productos fabricados.
Materias primas

- Productos en curso, productos elaborados por la empresa no

destinados a la venta hasta que no son objeto de otra elaboracin
posterior.

Inventario (stock)

- Productos terminados, productos fabricados por la empresa y

destinados al consumo final o a la utilizacin que de ellos puedan
hacer otras empresas.

Productos
terminados

Costes de inventarios

Productos en curso

El principal objetivo de la gestin de inventarios es responder a:

Qu artculos deben mantenerse? Qu cantidad debe pedirse para que el coste total del inventario sea el mnimo posible?

La gestin de stocks
Si la empresa solicita y almacena una gran cantidad de
unidades reduce sus costes de pedido y la posibilidad
de ruptura de stocks, pero por tambin aumentan sus
costes de almacenaje. Para evaluar cul es el nmero
adecuado de unidades que debe pedir y almacenar
debe valorar adecuadamente los distintos costes.

Costes almacenamiento

Necesidad
de
equilibrio

Riesgo ruptura de stocks

Costes de pedido

3. Coste de los inventarios

Jose Sande v.4 2010

La gestin de stocks garantiza la continuidad del proceso productivo y satisfacer los pedidos.
Para realizarla se incurre en los siguientes costes:

167

Coste de ruptura de stocks

- Realizacin de pedidos: transporte, administracin, seguros

Paralizacin
produccin o venta

Cantidad en cada pedido nmero de pedidos anuales Coste de pedidos

- Almacenamiento: alquiler de almacenes, control, mantenimiento

Prdida de

Cantidad en cada pedido Cantidad almacenada Coste de almacenar

- Ruptura de stocks: paralizacin de la actividad por carencia de inventarios.

Tiempo

Dinero

Clientes

Cantidad almacenadariesgo de ruptura de stocks

Coste de pedido

Coste de almacenamiento

unidades monetarias

unidades monetarias

cantidad pedida

cantidad pedida
Ca

coste de almacenamiento anual

cantidad almacenada

pedidos necesarios

coste de pedido anual

Cp

Unidades por pedido

unidades fsicas

Unidades por pedido

unidades fsicas

4. Modelo Harris-Wilson

Jose Sande v.4 2010

168

Objetivo: determinar qu cantidad debe solicitar la empresa a sus proveedores en cada pedido, minimizando el coste total de inventarios.
Supuestos
- Todas las variables son conocidas de antemano.
- Un nico producto, sujeto a una demanda constante y conocida.
- Los proveedores siempre tardan el mismo nmero de das en entregar el pedido.
- El coste de realizar cada pedido es constante, no depende de las unidades solicitadas.
- El coste de almacenar es proporcional a las unidades almacenadas (depende del nivel medio de existencias).
- Los pedidos realizados al ao son idnticos, del mismo nmero de unidades.
Variables
- D = demanda anual de pedido. Cantidad que necesita anualmente la empresa para consumir, producir o vender.
- Q = tamao del lote o pedido. Es el nmero de unidades de cada pedido solicitado a los proveedores.
- n = nmero de pedidos solicitados al ao. n = ( D) / ( Q )
- t = tiempo que tardan los proveedores en suministrar el pedido. Debe solicitarse t das antes del agotamiento del anterior.
- Ss = stock de seguridad. Nivel de stock que se mantiene en almacn para hacer frente a imprevistos como demoras en suministros o
demandas anormalmente altas.
- Nm = nivel medio anual de existencias en almacn. Si en cada pedido se solicitan Q unidades, en trminos medios anualmente tendremos Nm = Q / 2 . En caso de mantener stock de seguridad el nivel medio ser Nm = Q / 2 + Ss
- q = cantidad de unidades en almacn en el momento de hacer el pedido a los proveedores. Es el punto de pedido y se determina teniendo en cuenta el plazo de entrega (t).
- g = coste de almacenamiento anual por unidad.
- k = coste de realizacin de cada pedido. Es independiente del nmero de unidades solicitadas.

5. Evolucin temporal del stock

Jose Sande v.4 2010

169

Teniendo en cuenta los supuestos y las variables, podemos representar cmo evoluciona el stock en el almacn de la empresa
Unidades en almacn
unidades fsicas

En el almacn entra una cantidad Q, que se

agota a un ritmo constante y conocido.

Debemos solicitar el nuevo pedido cuando en

almacn queden q unidades, ya que conocemos el tiempo exacto que tardarn los
proveedores en abastecernos (t), y de otra
forma no llegar a tiempo el pedido.

Tiempo
(das)
Unidades en almacn

unidades fsicas

Si la empresa mantiene stock de seguridad, la evolucin temporal es similar, pero con matices:
- El nivel de existencias en almacn aumenta, ya que ahora
tenemos siempre el stock de seguridad.
- El coste de almacenamiento aumenta al hacerlo el nivel
medio de existencias en almacn.

Con Stock de seguridad, la evolucin temporal no

cambia esencialmente
Q+Ss

- No afecta a la cantidad pedida, ni al nmero de pedidos.

- Al no afectar al nmero de pedidos ni a la cantidad pedida,
tampoco afecta al coste de realizacin de los pedidos.
Ss

Tiempo
(das)

6. El coste total de inventario

Jose Sande v.4 2010

170

La cantidad a solicitar ser la que minimice el coste total del inventario, integrado por el coste de almacenamiento (proporcional al nivel
medio de almacn), y el de realizacin de pedido (en funcin del nmero de pedidos).

Coste de almacenamiento

Ca = g * Nm Ca = g *

Coste total de inventario

Coste de realizacin de pedido Cr = k * n Cr = k *

CT = g *

Q
2

+ k*

D
Q

Costes

unidades monetarias

Me interesa pedir la cantidad (Q) que haga

mnimo este coste total de pedido
Ct

Ca

Cr
Q*

Unidades por pedido

unidades fsicas

Q, es el lote de pedido ptimo, solicitando est cantidad (Q)

por pedido, se minimiza el coste total del inventario.

7. Volumen ptimo de pedido

Jose Sande v.4 2010

171

Coste total de inventario

Q

CT = g *

+ k*

D
Q

Pero. cunto debo pedir en cada pedido?

dCT
=0
dQ

el coste de almacenar aumenta

Si pido muchas unidades en cada pedido

Q =

Si Q

2*k*D

Ca

pero si pido pocas, debo hacer ms pedidos

Si Q

Cr

Los distintos clculos de costes, se obtienen sin

dificultad a partir del lote de pedido ptimo:
D

- El nmero de pedidos

n=

- Los das entre pedidos

d = 365
n

aumenta el coste de pedidos

Q?

8. Volumen ptimo de pedido con stock de seguridad

Jose Sande v.4 2010

172

Al introducir en el modelo el stock de seguridad, los costes de almacenamiento aumentan, y con ello el coste total.

Coste de almacenamiento
Coste de realizacin de pedido

Ca = g *

( Q2

+ Ss

Coste total de inventario

CT = g *

Cr = k * n

Costes
unidades monetarias

Ca aumenta (por el Ss)

Ct

Ca

Q * permanece igual

Q*

Unidades por pedido

unidades fsicas

) + k *n

No le afecta

Coste de pedido
Coste de almacenamiento
Coste total

Cr

+ Ss

Si mantengo unidades en almacn para imprevistos

Cmo afecta al pedido ptimo?

Cr permanece igual
CT aumenta (por el Ca)

( Q2

Volumen ptimo
de pedido

Aumenta
Aumenta

No le afecta

Cr = k * D
Q
Ca = g *( Q +Ss)
2
CT = g *( Q +Ss) + k * D
2
Q
Q =

2*k * D
g

La derivada de una constante (Ss), es igual a cero

Q vuelve a ser lote de pedido ptimo.

Al elevarse el Ca por el stock, ya no coincide

la interseccin de los costes

Derivando respecto de Q obtenernos la misma

frmula , ya que la derivada de una constante
(Ss) es cero y no afecta al resultado final.

9. Desarrollo analtico del clculo del pedido

Jose Sande v.4 2010

Derivando el Coste total respecto Q e igualando a O,

obtengo el mnimo de la curva

CT = g * Q +
2

= g* Q +
2

k*D

2*k * D

-k * D

2*k *D

k*D
Q

Q =

Q2 =

dCT
dQ

Q2

k*D
Q2

De esta forma hallo el Q ptimo, que

minimiza el coste total de pedido

=0

173

Desarrollo analtico del clculo del pedido con stock de seguridad

Jose Sande v.4 2010

174

Derivando el Coste total respecto Q e igualando a O,

obtengo el mnimo de la curva

CT = g * Q + Ss + k * D
2

Q =

Q2

dCT

= g * Q + Ss +

k*D

dQ

2*k * D

2*k * D

-k * D
Q2

k*D
Q2

El stock de seguridad no influye en el nivel

ptimo de pedido

=0

10. Ejemplo de clculo del volumen ptimo de pedido

Jose Sande v.4 2010

175

Diriges una empresa que se dedica a comercializar sillas de ocina

Necesitas anualmente 7200 unidades para abastecer a tus clientes.
Te cuesta 2 anualmente mantener cada silla en el almacn.
Cada pedido a proveedores supone un coste de 200 .
La empresa trabaja 360 das al ao.
Los proveedores tardan 30 das en suministrar el pedido
1.
2.
3.

Qu cantidad de sillas debes solicitar en cada pedido? Cuntos pedidos anuales realizars?
Cada cunto tiempo encargars el pedido y qu cantidad de sillas habr en ese momento?
En qu coste total anual de inventario incurrirs?

Solucin ejemplo de clculo del volumen ptimo de pedido

Jose Sande v.4 2010

176

D = 7200 sillas (demanda anual de unidades)

g = 2 (coste de almacenamiento por unidad)
k =200

(coste de realizacin de cada pedido)

t = 30 das (tiempo de suministro)

Sillas por pedido
Q* =

2*k * D
g

Q*=

2*200 * 7200
2

Q*= 1200 sillas

Solicitando 1200 sillas en cada pedido, minimizo los costes totales anuales de inventario.

Nmero de pedidos al ao
n =

D
Q*

n =

7200
1200

n = 6 pedidos anuales

Solucin ejemplo de clculo del volumen ptimo de pedido

Jose Sande v.4 2010

177

Solucin ejemplo de clculo del volumen ptimo de pedido

Jose Sande v.4 2010

Sillas en almacn

Q=1200

q=600

t=30

t=30

t=30

t=30

t=30

t=30

Tiempo
(360 das)

178

Solucin ejemplo de clculo del volumen ptimo de pedido

Jose Sande v.4 2010

179

Dando valores a la variable Q,

obtenemos Ca, Cr y CT
Costes
10800
9600

Q
150
300
450
600
750
900
1200
1350
1500
1650
1800

Ca
150
300
450
600
750
900
1200
1350
1500
1650
1800

Cr
9600
4800
3200
2400
1920
1600
1200
1067
960
873
800

Ct
9750
5100
3650
3000
2670
2500
2400
2417
2460
2523
2600

Ca

8400

Cr

7200

Ct

6000
4800
3600
2400
1200
0
0

400

800

1200

1600

2000

Sillas por pedido

Solucin ejemplo de clculo del volumen ptimo de pedido

Jose Sande v.4 2010

180

Ss = 500 sillas
Sillas por pedido
Q* =

2*k * D
g

Q*=

2*200 * 7200
2

Q*= 1200 sillas

Solicitando 1200 sillas en cada pedido, minimizo los costes totales anuales de inventario.

Nmero de pedidos al ao
n =

D
Q*

n =

7200
1200

n = 6 pedidos anuales

Solucin ejemplo de clculo del volumen ptimo de pedido

Jose Sande v.4 2010

181

Das entre pedidos

360 das
d=
n

360 das
d=
6

d = 60 das

Sillas en el almacn en el punto de pedido

1200

se agotan en

60 das

se agotarn en

30 das

x = 600 sillas

+ 500 sillas (Ss)

q= 1100 sillas en el momento de pedir

Coste total de inventario, pidiendo 1200 u.f. (500 Ss)

Ca = g * (Q/2 + Ss)

Ca = 2 * (1200/2+500)

Ca = 2200

Cr = k * D/Q

Cr = 200 *7200 /1200

Cr = 1200

CT = 3400

Solucin ejemplo de clculo del volumen ptimo de pedido

Jose Sande v.4 2010

182

Sillas en almacn

Q+Ss=1700

q=1100

Ss=500
t=30

t=30

t=30

t=30

t=30

t=30

Tiempo (360 das)

Solucin ejemplo de clculo del volumen ptimo de pedido

Jose Sande v.4 2010

183

Dando valores a la variable Q,

obtenemos Ca, Cr y CT
Costes
11900

Q
150
300
450
600
750
900
1200
1350
1500
1650
1800

Ca
1150
1300
1450
1600
1750
1900
2200
2350
2500
2650
2800

Cr
9600
4800
3200
2400
1920
1600
1200
1067
960
873
800

Ct
10750
6100
4650
4000
3670
3500
3400
3417
3460
3523
3600

Ca

10200

Cr

8500

Ct

6800
5100
3400
1700
0
0

400

800

1200

1600

Sillas por pedido

Solucin ejemplo de clculo del volumen ptimo de pedido

Jose Sande v.4 2010

184

Jose Sande v.4 2010

tolerancia errores

Necesidad de

stocks

Produccin sobre
pedidos reales

tiempos espera

Su aplicacin por empresas japonesas (capitaneadas por Toyota), fue

un total xito, ya que al reducir los stocks almacenados, los tiempos de
espera, la tolerancia a los errores y las paradas innecesarias, lograron
una importancia reduccin de costes.

Just in time

Su objetivo es producir sobre pedido, con el fin de minimizar el volumen de unidades almacenadas, y de esa manera reducir costes.

paradas tcnicas

185

11. Just in time (JIT)

costes

excelente organizacin

Pero es mucho ms que un sistema de gestin de inventarios, es una

filosofa de produccin orientada a la demanda.
Mtodo 5s

El ro de las existencias
Los japoneses utilizan la metfora de un barco (operaciones de la
empresa), un ro (nivel de existencias) y las rocas (problemas) para
explicar el JIT.
Si al ejecutar las operaciones las empresas reducan el nivel de stock
se encontraban con problemas, por lo que la solucin tradicional era
aumentar los stocks (el caudal del ro), tapando los problemas y asumiendo como inevitable el aumento de costes.
La solucin que propone el JIT es pulir la roca, mejorar la capacidad
de maniobra del barco o encontrar una ruta ms eficienteEs decir,
identificar el problema, enfrentarse a l y solucionarlo logrando una
reduccin de costes.

La magia de la produccin flexible

En Tokio, puedes encargar un Toyota personalizado el lunes y el
viernesestar ya conducindolo!.

12. La calidad total

Jose Sande v.4 2010

186

El just in time para los inventarios forma parte de un concepto ms amplio: la bsqueda de la mxima calidad en todas las actividades
de la empresa. Calidad Total es un mtodo de gestin empresarial que busca la mejora continua de la organizacin, que la empresa sea
competitiva y que el cliente y trabajadores estn satisfechos.
La calidad como orientacin al cliente
La calidad de un bien o servicio no la determina la empresa, sino el cliente mediante la satisfaccin que obtiene por sus servicios.

En la poca artesanal exista una comunicacin directa entre el consumidor y el artesano, por lo que el producto elaborado responda a las
exigencias demandadas.
Planificador

Ejecutor

Cliente
Producto exigencias consumidor

orientacin al consumidor
Calidad total

calidad factor estratgico

Con la revolucin industrial, se inicia un intenso proceso de divisin del

trabajo que aumenta la productividad y la riqueza, pero la figura del artesano es sustituida por el planificador y el ejecutor, por lo que se rompe la
comunicacin cliente-productor. La bsqueda de calidad se enfocaba
principalmente a supervisar la produccin y eliminar defectos.
Pero a finales del siglo XX la calidad se vuelve un factor estratgico para
las empresas, colocndose al consumidor en el centro del proceso..

mejora continua

Calidad: totalidad de funciones y caractersticas de un bien o servicio que determinan su capacidad para satisfacer las necesidades
de los consumidores.

El jefe el cliente

Calidad total hace referencia a mejora continua en todas las reas

con el fin de obtener el mejor producto posible para el cliente.

Wal-mart (lder mundial de distribucin minorista) y Mercadona (lder

nacional) lo tienen claro, y en sus campaas llaman directamente jefe
a sus clientes, orientando su estrategia de negocio a la satisfaccin total
del consumidor.

"Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa

segn la cual todas las personas en la misma, estudian, practican,
participan y fomentan la mejora continua de la calidad". Ishikawa

Con la calidad total nace el concepto de trabajador como cliente interno, y la importancia de que est satisfecho en la empresa.

13. Productividad y calidad

Jose Sande v.4 2010

187

Tradicionalmente se consideraba que productividad y calidad eran dos objetivos incompatibles en la empresa. Desear alcanzar ms de
una, implicaba renunciar a parte de la otra. Pero despus de la II Guerra Mundial empresas como Toyota llevaron a la prctica las teoras
de Edwards Deming (1900-1993), para el que la bsqueda de la calidad poda conducir a una mayor productividad.
El xito obtenido por sus teoras hace que sea considerado uno de los precursores de la Calidad Total, y los japoneses se refieran a l
como "El padre de la tercera revolucin industrial".

La bsqueda de la calidad totalllevar a la productividad

Calidad

Cuando Edwards Deming visit Japn en 1950, se encontr con un

pas totalmente destruido por guerra y con una poblacin diezmada.
Costes de produccin

El mayor producto de exportacin eran juguetes de hojalata, hechos a

mano con gran laboriosidad, utilizando los dos nicos recursos con los
que contaban: las manos y las latas vacas que los soldados norteamericanos echaban en la basura una vez que vaciaban su contenido. Los
japoneses recogan las latas, las machacaban y troquelaban, y con ellas
hacan carritos de juguete.
Deming les propuso buscar la mxima calidad en el proceso, lo que
reducira los costes al producir con menos errores y retrasos, acortando
el proceso y logrando un uso ms eficiente de los recursos. De esta
forma aumentaron su productividad, se hicieron ms competitivos y con
una excelente combinacin calidad-precio ampliaron su cuota de mercado, generando ms empleo y riqueza.

Productividad

Competitividad

Cuota de mercado

Efectos de la II Guerra Mundial en Tokio (1942-1945)

Edificios destruidos:
Poblacin:

1942
1945

50%
7.000.000
3.000.000

Beneficios

14. Mtodo 5 S

Jose Sande v.4 2010

188

La filosofa de buscar la calidad total, afrontando y superando los problemas requiere un alto grado de organizacin y disciplina, que se
logra mediante la implantacin de diversos procedimientos en la empresa.
El ms conocido de estos sistemas es el mtodo 5S:
- Organizacin: separar innecesarios (Seiri ) Despejar.jerarquizar lo necesario.
- Orden: situar necesarios (Seiton ) Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar.
- Limpieza: suprimir suciedad (Seis ) Despejar, ordenar y limpiar.
- Estandarizar: sealizar anomalas (Seiketsu ) Orden y limpieza deben mantenerse cada da.
- Disciplina: seguir mejorando (Shitsuke ) Seguir mejorando y.control riguroso.

Aplicando con rigor estas cinco pautas, la organizacin logra:

- Mejor y ms seguro ambiente laboral.
- Aumento de la calidad de la produccin.
- Reduccin de gasto intil de tiempo y energa.

Jose Sande v.4 2010

Finanzas

La empresa

Administracin

Produccin

Marketing

Finanzas

Proyecto empresarial

189

Finanzas

Jose Sande v.4 2010

190

Las empresas para desarrollar su actividad necesitan invertir en crear una estructura econmica (local, maquinaria, equipos informticos, materias
primas, dinero en efectivo), que deben financiar con una estructura financiera (recursos propios o ajenos)

recursos propios
recursos ajenos

La empresa adquiere recursos para invertirlos

en su actividad productiva, esperando obtener
los fondos suficientes para remunerar a sus
acreedores (recursos ajenos) y adems obtener un beneficio para distribuir entre sus
accionistas (recursos propios). Si la empresa
de forma sistemtica no obtiene esta recuperacin, no sobrevive en el mercado.

Captacin
recursos financieros

Aprovisionamiento
factores productivos
(equipos y bienes)

reinversin

Recuperacin
recursos financieros
+ beneficio

Transformacin
industrial

pago dividendo
e intereses

Comercializacin

Ciclo del capital

Captacin de fondos
Cmo nos financiamos?

Funcin financiera

Aplicacin de fondos
En qu invertimos?

La funcin financiera se ocupa de la captacin y aplicacin de los fondos necesarios

para desarrollar la actividad productiva

ndice finanzas

Jose Sande v.4 2010

Finanzas I

Finanzas II

1. La contabilidad. El Plan General de Contabilidad.

1. La rentabilidad. La rentabilidad del activo.

2. El patrimonio. Criterios de ordenacin del balance.

2. Periodo medio de maduracin. Las rotaciones.

3. El activo. Activo corriente.

3. El clculo de los plazos. Ejemplo de clculo de ciclo de caja.

4. El pasivo y neto. Esquema resumen del balance.

4. La financiacin de la empresa.

5. Principales cuentas del Balance (PGC 2008).

5. La financiacin a corto plazo.

6. Modelos de Balance abreviado.

6. La financiacin a largo plazo. Fuentes de financiacin ajena.

7. El fondo de maniobra.

7. Los recursos propios.

8. Anlisis patrimonial y financiero. Liquidez. Solvencia.

8. La autofinanciacin. Componentes de la autofinanciacin.

9. El concurso de acreedores.

9. Endeudamiento, rentabilidad y coste de los recursos.

10. La Cuenta de Resultados.

10. El apalancamiento financiero. Ejemplo de apalancamiento.

11. Clases de resultado. Explotacin. Financiero.

11. Anlisis de la rentabilidad, el mtodo Dupont.

12. Cuenta de Resultados analtica. Reflejo contable amortizacin.

12. Anlisis comparativo de la empresa.

13. Ratios de la Cuenta de Resultados.

13. Las inversiones. El valor del dinero en el tiempo.

14. Principales cuentas de la Cuenta de Resultados.

14. El valor actual. Capitalizar y actualizar. Ejemplos prcticos.

15. Modelos de Cuenta de Resultados.

15. Criterios de seleccin de inversiones. Limitaciones.

191

Finanzas:

Jose Sande v.4 2010

captacin y aplicacin de los fondos necesarios para desarrollar la actividad productiva.

La contabilidad

192

Plan General de Contabilidad

Activo no corriente

Activo

Estructura econmica

Aplicacin de los fondos

Endeudamiento

Activo corriente

Balance

Neto

Anlisis

Fondos propios
Pasivo no corriente

Fondo de
maniobra

Liquidez

Concurso
de
acreedores

Solvencia

Estructura financiera

Origen de los fondos

Pasivo
Pasivo corriente

Cuenta
de
resultados

Clases de resultado
Modelos analticos
Ratios de anlisis
Econmica

Rentabilidad

Periodo medio de maduracin

Rotaciones

Plazos

Mtodo Dupont
Financiera

Endeudamiento y rentabilidad

Apalancamiento
VAN

Corto plazo

Fuentes de
financiacin

Inversiones
Largo plazo

Valor del dinero en el tiempo

Criterios de seleccin

TIR
PAY-BACK

Jose Sande v.4 2010

Neto

Activo

Criterios
de seleccin

193

Pasivo

Clases de resultado

Balance

Corto plazo

Finanzas

Financiacin

Inversin

Cuenta de resultados

Modelos analticos

Largo plazo

Rentabilidad

Mtodo Dupont

Econmica

Apalancamiento

Financiera

Ratios de anlisis

Finanzas I
1. La contabilidad. El Plan General de Contabilidad.
2. El patrimonio. Criterios de ordenacin del balance.
3. El activo. Activo corriente.
4. El pasivo y neto. Esquema resumen del balance.
5. Principales cuentas del Balance (PGC 2008).
6. Modelos de Balance abreviado.
7. El fondo de maniobra.
8. Anlisis patrimonial y financiero. Liquidez. Solvencia.
9. El concurso de acreedores.
10. La Cuenta de Resultados.
11. Clases de resultado. Explotacin. Financiero.
12. Cuenta de Resultados analtica. Reflejo contable de la amortizacin.
13. Ratios de la Cuenta de Resultados.
14. Principales cuentas de la Cuenta de Resultados.
15. Modelos de Cuenta de Resultados.

Jose Sande v.4 2010

194

1. La contabilidad

Jose Sande v.4 2010

195

Para tomar decisiones se debe disponer de la informacin adecuada, la informacin contable es el conjunto de instrumentos informativos que se utilizan para facilitar la toma de decisiones.
El anlisis de la informacin contable sigue las siguientes etapas:

La contabilidad proporciona informacin til en la toma de

decisiones econmicas.

- Observacin (empresa, sector)

- Estudio y anlisis de la informacin.
- Interpretacin de la informacin y obtencin de conclusiones.
- Toma de decisiones

Historia de la contabilidad

Proceso contable

6.000 A. de C. Sumerios
La escritura, los nmeros, el concepto de propiedad, las monedad y
se han encontrado registros de ingresos y gastos.

Informacin
contable
Observa
Estudia
Interpreta

USUARIO

TOMA DE DECISIONES

1.800 A. de C. Mesopotamia.
Cdigo Hammurabi, que contena leyes de comercio.
350 A. de C. Grecia.
Libros oficiales de contabilidad: el diario y el libro de cuentas de
clientes.
1.494 Italia
"Summa de Arithmetica" de Fray Luca Pacioli, principios fundamentales de la contabilidad por partida doble.

Plan general de contabilidad (PGC)

Jose Sande v.4 2010

196

Si cada empresa tuviera su propio idioma econmico y criterios de contabilizacin, la informacin no sera clara para la administracin ni para otras
empresas. Es necesario una armonizacin y normalizacin contables, de forma que se establezcan y respeten unas normas generales de
contabilizacin para todas las empresas de un pas.
Actualmente est vigente el Plan General Contable de 2008, un diccionario de trminos de obligado cumplimiento para los contables, que establece:
- El objetivo de mostrar la imagen fiel del patrimonio, de la situacin financiera y de los resultados de la empresa.

Plan General Contable (PGC): marco legal

contable obligatorio para la empresa.

- El mtodo para llevar a cabo el objetivo (requisitos de la informacin, principios contables, definiciones y criterios de registro y valoracin)

Las cuentas anuales

El Plan establece las normas para elaborar las cuentas anuales y
sus modelos oficiales. Las cuentas anuales que debe elaborar el
empresario al cierre del ejercicio son:

Las grandes empresas han de elaborar el Estado de flujos de efectivo, movimientos y saldos de tesorera, que diferencia entre explotacin, inversiones y financiacin.

-Balance (representa el patrimonio de la empresa en un momento

determinado, permite evaluar la situacin patrimonial y financiera).
-Cuenta de prdidas y ganancias (refleja la obtencin del
resultado econmico, mide la capacidad de generacin de fondos).
-Estado de cambios del patrimonio neto (informa de las
variaciones producidas en el patrimonio, con el fin de evaluar si su
crecimiento es equilibrado).
-Memoria (complementa, ampla y detalla la informacin contenida en las restantes cuentas anuales)

Balance

Cuenta de
resultados

Cambios de
patrimonio neto

Memoria

2. El patrimonio

Jose Sande v.4 2010

197

Las empresas poseen una estructura de elementos fsicos: local, maquinaria, equipos informticos, materias primas, dinero en efectivoy en su
actividad generan derechos (cobrar las ventas a los clientes) y obligaciones (pagar a los proveedores).
Los bienes y derechos constituyen el activo del patrimonio, mientras que las obligaciones son el pasivo.

El conjunto de bienes, derechos y obligaciones

es el patrimonio empresarial.

El patrimonio neto informa del valor contable de la riqueza de la empresa, es el

valor de liquidacin del patrimonio empresarial que resultara si se hicieran efectivos los
bienes y derechos del activo y se liquidarn las deudas del pasivo.

El balance
Refleja el patrimonio de una empresa en un momento determinado,
como una foto de los bienes, derechos y obligaciones.
Siempre est en equilibrio, ya que todo lo que se adquiere para
producir tiene que haber sido financiado de alguna forma por fondos
propios o ajenos.
El activo constituye la estructura econmica, el lugar en el que
se han invertido los fondos de la empresa.
El pasivo y el neto reflejan la estructura financiera, el origen
de los fondos con los que se ha financiado el activo. El balance
muestra el equilibrio entre dos estructuras

ACTIVO

NETO+PASIVO

BIENES

NETO
PATRIMONIAL

DERECHOS

PASIVO

ESTRUCTURA ECONMICA

ESTRUCTURA FINANCIERA

En qu ha invertido la empresa

Cmo se ha financiado

APLICACIN DE LOS FONDOS

ORIGEN DE LOS FONDOS

Neto = Activo- Pasivo Activo = Pasivo + Neto (Ecuacin fundamental del patrimonio)

Criterios de ordenacin del balance

Jose Sande v.4 2010

198

Los activos se ordenan en el balance de menor a mayor liquidez, mientras que las fuentes de financiacin de menor a mayor exigibilidad.
El dinero en la caja de la empresa es muy lquido, mientras que un terreno rstico puede resultar difcil, lento y caro de convertir en dinero en efectivo.
Una deuda a pagar en una semana tiene un grado urgente de exigibilidad, mientras que el dinero aportado por los accionistas no es exigible.

ACTIVO

NETO+PASIVO

liquidez

exigibilidad

facilidad de convertir
un activo en efectivo

plazo de pago de una obligacion

En qu ha invertido la empresa

ACTIVO

De menor
a
mayor liquidez

En qu ha invertido la empresa

Liquidez: facilidad en que un bien o derecho

pueden convertirse en dinero en efectivo.
Exigibilidad: plazo en el que la empresa debe
pagar sus deudas

Cmo se ha financiado

NETO+PASIVO

De menor
a
mayor exigibilidad

Cmo se ha financiado

El modelo anglosajn ordena de forma inversa:

el activo de mayor a menor liquidez y la estructura
financiera de mayor a menor exigibilidad.

3. El activo

Jose Sande v.4 2010

El activo son bienes, derechos y otros recursos controlados econmicamente por

la empresa, resultantes de sucesos pasados de los que se espera que la empresa
obtenga beneficios econmicos en el futuro.
pagar en una semana tiene un grado urgente de exigibilidad, mientras que el dinero
aportado por los accionistas no es exigible.

199

Son activos reales los utilizados para producir

bienes y servicios y activos financieros (o
ttulos), los derechos de renta generados por estos
activos reales.

Para construir el Balance conforme al PGC para PYME, distinguimos activo no corriente y activo corriente.
Activo no corriente (inversiones permanentes, estructura slida o activo fijo).
Activos destinados a servir de forma duradera en las actividades de la empresa. Soportan el proceso productivo y no estn destinados a ser vendidos,
consumidos o realizados en el ciclo normal de explotacin (normalmente este ciclo es de un ao).
- Inmovilizado intangible. Elementos sin apariencia fsica
susceptibles de valoracin econmica (I +D software,).
- Inmovilizado material. Elementos patrimoniales tangibles, muebles o inmuebles, destinados al desarrollo de la actividad de la explotacin (terrenos y construcciones, instalaciones, maquinaria).
- Inversiones inmobiliarias. Inmuebles no necesarios
para la actividad de la empresa (terrenos, construcciones).
- Inversiones financieras a largo plazo. Derechos
financieros con vencimiento mayor de un ao (cobro a clientes, ttulos financieros) e inversiones a largo plazo en otras
unidades econmicas (acciones de otras empresas, crditos a
largo plazo).

ACTIVO
Activo no corriente
Inmovilizaciones intangibles

Derechos no financieros, con valoracin econmica

Inmovilizaciones materiales

Bienes tangibles poseidos de forma permanente

Inversiones inmobiliarias

Inmuebles no necesarios para la actividad de la empresa

Inversiones financieras a largo plazo

Derechos financieros con vencimiento mayor de un ao

Activo corriente
Activos no corrientes para vender

Activos que se esperan vender en menos de un ao

Existencias

Unidades de materias primas o productos en almacn

Realizable

Derechos de cobro y financieros a menos de un

Tesorera

Dinero en efectivo y en cuenta corriente

En qu ha invertido la empresa

Activo corriente

Jose Sande v.4 2010

200

Es el activo de carcter circulante. Activos destinados a ser vendidos, liquidados o consumidos (incorporados al proceso productivo) en el ciclo normal
de explotacin (menos de un ao). Por sus caractersticas se transformarn en liquidez en menos de un ao.
- Existencias. Unidades que posee la empresa en sus almacenes (stocks) para vender con o sin transformacin previa y que son propios de su actividad (mercaderas, materias primas, productos en curso, productos terminados)
- Realizable. Derechos de cobro e inversiones financieras con vencimiento menor a un ao (clientes, deudores)
- Tesorera. Medios lquidos disponibles o efectivo (caja, bancos, inversiones a corto plazo de gran liquidez)

Ciclo corto
El proceso normal de una empresa es:

DINERO

- Invierte dinero en la adquisicin de materias primas.

- Las transforma en productos listos para la venta.

cobro

compra y pago

- Vende los productos terminados a sus clientes.

- Cobra las ventas a sus clientes.

Materias
primas

Clientes

venta

A menor tiempo

produccin

Productos
en curso y terminados
ms giros al ao

mayor rentabilidad

4. El pasivo y el neto

Jose Sande v.4 2010

201

El pasivo son las obligaciones actuales surgidas como consecuencia de sucesos pasados, para cuya extincin la empresa espera desprenderse de
recursos que puedan producir beneficios econmicos futuros.
El patrimonio neto constituye la parte residual de los activos de la empresa, una vez deducidos todos sus pasivos. Incluye aportaciones realizadas
por sus socios o propietarios, los resultados acumulados y otras variaciones que le afecten. Segn el PGC distinguimos:
1. El neto parte financiera no exigible, se compone de Fondos propios (capital social, reservas, resultados del ejercicio) y Subvenciones, donaciones
y legados recibidos.
2. Pasivo no corriente (exigible a largo plazo) Son deudas con vencimiento a ms de un ao (prstamos bancarios) .
3. Pasivo corriente (exigible a corto plazo) Son deudas con vencimiento a menos de un ao (proveedores, prstamos bancarios).

Los capitales permanentes

El patrimonio neto y el pasivo no corriente constituyen las fuentes de financiacin permanentes de la empresa, ya que o bien son no exigibles
(patrimonio neto) o su vencimiento es superior al ao (pasivo no corriente).

NETO+PASIVO
ACTIVO

NETO+PASIVO

Fondos propios (no exigibles)

Neto patrimonial

Deudas con vencimiento

a ms de un ao

Pasivo no corriente

Deudas con vencimiento

a menos de un ao

Pasivo corriente

Neto patrimonial

Activo no corriente

Pasivo no corriente

Activo corriente
Pasivo corriente
En qu ha invertido la empresa

Cmo se ha financiado

Exigibles

Cmo se ha financiado

Activo no corriente
Inmovilizaciones intangibles

202

Patrimonio neto

Concesiones administrativas

Capital

Propiedad industrial

Reservas

Derechos de traspaso

Subvenciones en capital

Aplicaciones informticas

Ingresos y gastos imputados al neto

Inmovilizaciones materiales

Jose Sande v.4 2010

Neto+Pasivo no corriente

Pasivo no corriente

Terrenos

Prstamos recibidos a largo plazo

Construcciones
Maquinaria

Proveedores de inmovilizado a largo plazo

Obligaciones y bonos

Mobiliario

Esquema resumen del balance

Equipos para procesos informacin

Elementos de transporte
Inversiones financieras a largo plazo
Inversiones financieras en capital
Participaciones en empresas
Valores de renta fija
Crditos concendidos
Inversiones inmobiliarias

Activo corriente
Activos no corrientes mantenidos para la venta

Existencias
Mercaderas
Materias primas
Productos en curso
Productos terminados
Anticipo a proveedores
Realizable
Clientes
Efectos comerciales a cobrar
Clientes de dudoso cobro
Inversiones financieras temporales
Anticipo a proveedores
Crditos concedidos
Deudores
Disponible
Caja
Cuentas corrientes bancarias
Inversiones financieras de alta liquidez

Pasivo corriente
Pasivo corriente
Proveedores
Efectos comerciales a pagar
Acreedores por prestacion de servicios
Prstamos recibidos a corto plazo

Activo

Proveedores de inmoviizado a corto plazo

Hacienda pblica acreedora
Organismos seguridad social acreedores
Anticipos de clientes

Activo no corriente

Neto+Pasivo
Patrimonio neto

Inmovilizaciones intangibles
Inmovilizaciones tangibles
Inversiones financieras a largo plazo

Pasivo no corriente

Inversiones inmobiliarias

Activo corriente
Activos no corrientes mantenidos para la venta

Existencias
Realizable
Tesorera

Pasivo corriente

5. Principales cuentas del balance (PGC 2008)

Grupo 1 Financiacin Bsica

Grupo 3 Existencias

10. Capital
11. Reservas
12. Resultados del ejercicio
130. Subvenciones oficiales de capital
17. Deudas a largo plazo con entidades de crdito
173. Proveedores de inmovilizado a largo plazo
177. Obligaciones y bonos

30. Comerciales
31. Materias primas
32. Otros aprovisionamientos
33. Productos en curso
34. Productos semiterminados
35. Productos terminados
36. Subproductos, residuos y materiales recuperados
39. Deterioro de valor de las existencias

Grupo 2 Inmovilizado

Inversiones inmobiliarias

Inmaterial

220. Inversiones en terrenos y bienes naturales

221. Inversiones en construcciones

200. Gastos de investigacin

201. Desarrollo
202. Concesiones administrativas
203. Propiedad industrial
205. Derechos de traspaso
206. Aplicaciones informticas

Material
210. Terrenos y bienes naturales
211. Construcciones
212. Instalaciones tcnicas
213. Maquinaria
216. Mobiliario
217. Equipos para procesos de informacin
218. Elementos de transporte

Inversiones financieras a largo plazo

252. Crditos a largo plazo
265. Depsitos constituidos a largo plazo

Amortizacin acumulada inmovilizado

280. Amortizacin acumulada del inmovilizado intangible
281. Amortizacin acumulada del inmovilizado material
282. Amortizacin acumulada de las inversiones inmobiliarias

Deterioro de valor de activos no corrientes

290. Deterioro de valor del inmovilizado intangible
291. Deterioro de valor del inmovilizado material
292. Deterioro de valor de las inversiones inmobiliarias l/plazo
298. Deterioro de valor de crditos a largo plazo

Jose Sande v.4 2010

203

Principales cuentas del balance (PGC 2008)

Grupo 4
Acreedores y deudores por operaciones de trfico
400. Proveedores
401. Proveedores, efectos comerciales a pagar
407. Anticipos a proveedores
410. Acreedores por prestaciones de servicios
430. Clientes
431. Clientes, efectos comerciales a cobrar
436. Clientes de dudoso cobro
438. Anticipos de clientes
440. Deudores
441. Deudores, efectos comerciales a cobrar
460. Anticipos de remuneraciones
465. Remuneraciones pendientes de pago
470. Hacienda pblica deudora por diversos conceptos
471. Organismos de la Seguridad Social, deudores
472. Hacienda Pblica, IVA soportado
473. Hacienda Pblica, retenciones y pagos a cuenta
475. Hacienda pblica acreedora por conceptos fiscales
476. Organismos de la Seguridad Social, acreedores
477. Hacienda Pblica, IVA repercutido

Grupo 5 Cuentas financieras

520. Deudas a corto plazo con entidades de crdito

523. Proveedores de inmovilizado a corto plazo
57. Tesorera
570. Caja, euros
572. Bancos e instituciones de crdito c/c vista, euros
574. Bancos e instituciones de crdito, cuentas de ahorro, euros
576. Inversiones a corto plazo de gran liquidez
58. Activos no corrientes mantenidos para la venta

6. Modelos de balance abreviado (PGC 2008)

Jose Sande v.4 2010

205

7. El fondo de maniobra

Jose Sande v.4 2010

206

En la empresa debe existir una relacin entre el plazo de permanencia del activo y el plazo en que deber ser devueltos los fondos utilizados para financiar su adquisicin: los activos no corrientes deben financiarse con capitales permanentes y los activos corrientes con pasivos corrientes.
Ritmo de cobros
Existencias

Realizable

Tesorera

A medida que trascurre el ciclo de explotacin de la empresa, las materias

primas se transforman en productos, estos se venden y a continuacin se
cobran.
Con este efectivo la empresa espera afrontar las deudas corrientes, pero
las deudas corrientes han de pagarse en menos de un ao, mientras que no
siempre todo el activo corriente se transforma en efectivo en este periodo.

deudas a corto plazo

Ritmo de pagos

El ritmo de cobros puede no ser capaz de asumir el ritmo de pagos,

es necesario la existencia de un fondo de maniobra

Existen empresas que aunque tengan un fondo de maniobra

negativo no tienen ningn problema de liquidez.
Cobran a los clientes antes de lo que pagan a los proveedores, y
en ocasiones con una gran diferencia de tiempo.
Inditex, Carrefour, El Corte Inglsfuncionan como fondos de
maniobra negativos y no slo no tienen problemas financieros sino
que obtienen una gran rentabilidad con ese funcionamiento.
El fondo de maniobra es la parte del activo
corriente financiada con capitales permanentes.

FM = AC PC

No siempre es fcil, rpido o barato convertir el activo corriente en

dinero lquido, por lo que para que no existan problemas de liquidez, debe
tener suficiente dinero en efectivo para atender a los distintos pagos, siendo
prudente que exista un fondo de seguridad que cubra los desajustes entre
la corriente de cobros y la de pagos.

ACTIVO
Activo no corriente

NETO+PASIVO

Capitales permanentes
Fondo de maniobra

Activo corriente

Pasivo corriente

Es la parte de los capitales permanentes que financia el activo corriente

FM= Capitales permanentes - Activo no corriente

8. Anlisis patrimonial y financiero

Jose Sande v.4 2010

207

El balance es una radiografa de la salud de la empresa. Analizando su composicin se extraen importantes conclusiones sobre su situacin patrimonial y financiera.
Los ratios son muy tiles para obtener informacin, ya que muestran la proporcin existente entre dos masas patrimoniales que guardan alguna relacin. Se deben estudiar de manera conjunta, no aisladamente, sino comparndolos unos con otros y con periodos anteriores.

El endeudamiento
La poltica de financiacin implica tomar importantes decisiones. Por una parte se ha de decidir qu parte de la financiacin ser propia y cul ajena.
Esta proporcin depender de diversos factores: facilidad de obtener crditos, rentabilidad esperada de la inversin, capacidad de asumir riesgos de
los promotores
Al analizar la deuda es crucial valorar su calidad, que depender principalmente del plazo de su vencimiento.

Endeudamiento =

Calidad de la deuda =

Pasivo
Neto + Pasivo

Pasivo corriente
Pasivo

De forma muy general es recomendable que el pasivo represente entre un

40% y un 60% del total de la financiacin de la empresa. Valores por encima
del 60% pueden indicar poca autonoma financiera, ya que la mayor parte de la
financiacin es de terceros, mientras que por debajo del 40% se puede pecar
de lo contrario, de no aprovechar la posibilidad de endeudarse para acometer
inversiones que generen un mayor beneficio que coste tiene la deuda.

La calidad hace referencia al plazo de devolucin de la deuda.

Cuanto ms plazo, ms calidad tiene la deuda, por lo que para la empresa
es bueno que este ratio sea lo ms reducido posible. En caso de valores considerados altos o peligrosos, la empresa debera intentar renegociar con sus
acreedores los plazos del vencimiento de la deuda.

La liquidez

Jose Sande v.4 2010

208

Los ratios miden la capacidad de la empresa para afrontar las deudas a corto plazo y evitar la suspensin de pagos (iliquidez a corto plazo).

Liquidez =

Activo corriente
Pasivo corriente

Tesorera =

Realizable + Tesorera
Pasivo corriente

Es un ratio complementario del fondo de maniobra, a medida que el activo

corriente es mayor que el pasivo corriente (el fondo de maniobra es positivo),
aumentan las posibilidades de afrontar las deudas en el corto plazo.
De forma general suele considerarse adecuado que el activo corriente represente un 150%-200% del pasivo corriente. Valores por debajo de este umbral
pueden significar riesgos de insolvencia a corto plazo y resultados superiores
excesiva liquidez (se est renunciando a invertirlo esos fondos en el proceso
productivo o activos financieros, lo que origina un coste de oportunidad).

Este ratio muestra una informacin ms detallada sobre la composicin del activo
corriente. Comparndolo con el de liquidez se pueden detectar problemas como
el exceso de existencias.
Alcanzar el 100% es recomendable, y de nuevo valores muy superiores indicarn pueden indicar infrautilizacin y valores muy bajos peligro de no poder afrontar los pagos.

Pasar la prueba del cido significa superar la barrera definitiva. Este ratio
evala la capacidad inmediata de pago de la empresa.
Acid Test =

Tesorera
Pasivo corriente

Valores entre el 20%-30% se consideran adecuados, para no incurrir ni en

riesgos ni en costes graves de oportunidad.
En caso de que estos ratios se siten en zona peligrosa, puede ser recomendable para la empresa: atrasar pagos, adelantar cobros, renegociar la deuda y
convertirla a largo plazo, ampliar el capital o vender activos.

Solvencia

Jose Sande v.4 2010

209

Los ratios de solvencia miden la capacidad para afrontar la financiacin ajena.

Solvercia =

Activo
Pasivo

Establece el nmero de euros de inversin de la empresa por cada euro que

adeuda, mostrando la garanta ofrecida por la empresa para afrontar la financiacin ajena.
Si el ratio es menor que 1, indica que los fondos propios son negativos, la
empresa es insolvente, por lo que estamos ante una situacin de quiebra.
El Banco de Espaa para evaluar a Cajas de Ahorro y Bancos utiliza el ratio de
solvencia = Fondos propios / Activo

NETO+PASIVO
Los ratios intentan estudiar a fondo la estructura financiera de
la empresa, para detectar sus posibles desequilibrios.
En su estudio es importante distinguir entre:
- Liquidez (capacidad de afrontar las deudas a corto plazo).
- Solvencia (capacidad de afrontar las deudas a largo plazo).

Qu parte deuda y cul propia?

Qu calidad tiene la deuda?

Neto patrimonial
Pasivo no corriente
Pasivo corriente
Cmo se ha financiado

9. El concurso de acreedores

Jose Sande v.4 2010

210

En trminos legales, hasta el ao 2004, cuando una empresa tena problemas de iliquidez y no poda afrontar sus deudas a corto plazo estaba en
suspensin de pagos. Si vendiendo todo su activo no poda afrontar el pasivo exigible (problemas de insolvencia) su situacin era de quiebra.
A partir de la Ley 22/2003, de 9 de julio (Ley Concursal), vigente desde 1 de septiembre de 2004, a nivel legal ambos conceptos desaparecen y ante
un problema de iliquidez o insolvencia se inicia un nico procedimiento denominado concurso.
El concurso de acreedores es un proceso que sirve tanto para un problema de liquidez transitorio y leve del patrimonio de una persona fsica, como
para la ms grave y culpable insolvencia de una gran multinacional.
El concurso, a diferencia de la suspensin de pagos, puede
ser voluntario (solicitado por el deudor) o necesario (a
instancia de acreedor).
El objetivo principal es lograr que la empresa conserve su
patrimonio y su funcionamiento, con el fin de que la actividad econmica y la generacin de riqueza para la sociedad no desaparezcan. Por ello en algunos casos los acreedores pueden tardar en cobrar o reducir la cantidad exigida.
Solo en casos excepcionales el concurso ir directamente a
la ejecucin de la empresa.

Cdigo Comercio 1829

Suspensin de pagos

Quiebra

problema de iliquidez

problema de insolvencia

Ley Concursal de 2003

Concurso

El concurso de acreedores se denomina bankruptcy

en Estados Unidos, y con frecuencia es traducido errneamente por quiebra, cuando no indica necesariamente una liquidacin del patrimonio.

Acuerdo con acreedores

continuidad actividad empresarial

No acuerdo con acredores

ejecucin patrimonio empresarial

10. La cuenta de resultados

Jose Sande v.4 2010

211

La cuenta de resultados (prdidas y ganancias) informa del resultado econmico obtenido por la empresa. El resultado modifica el valor patrimonial de
la empresa, aumentando en caso de beneficio y disminuyendo si existe prdida.
Es importante distinguirla del estado de flujos de efectivo (EFE), que recoge los movimientos y saldos de tesorera: las entradas y salidas de efectivo.

RESULTADO

Ingreso: operaciones que incrementan el valor patrimonial de

la empresa (ventas, subvenciones).
Gasto: operaciones que disminuyen el valor patrimonial de la
empresa (salarios, telfono).

INGRESOS

Cobro: entrada de flujo de dinero en la empresa.

GASTOS

GESTIN ECONMICA

Pago: salida de flujo de dinero de la empresa.

Cuenta
de
prdidas y ganancias

FLUJO DE CAJA

COBROS

PAGOS

GESTIN TESORERA

Estado
de
flujos de efectivo

Balance

derecho de cobro
Venta

Factura

realizable

Ingreso
cobro en efectivo
tesorera

Cuenta de resultados
pago en efectivo
Compra

Factura

Gasto
obligacin de pago

exigible

Estado de
flujos de efectivo

Al producirse una venta se genera una factura que se refleja en la cuenta de resultados
como un ingreso, con independencia de que
se cobre al contado o quede pendiente de cobro.
Cuando se produce una compra se computa
en la cuenta de resultados como un gasto,
independientemente del momento de pago.

Clases de resultados

Jose Sande v.4 2010

212

Beneficio de explotacin (BAII)

ingresos explotacin

gastos explotacin

Beneficio ordinario

Beneficio financiero
ingresos financieros - gastos financieros

Beneficio extraordinario
ingresos extraord. - gastos extraord.

Beneficio antes de impuestos (BAI)

Impuesto sobre beneficios

Beneficio neto (BN)

CLASES DE RESULTADO
- Resultado de explotacin (BAII):
Ingresos menos los gastos de la actividad principal de la
empresa.

Activo
Activo no corriente
Inmovilizaciones intangibles

- Resultado financiero:
Ingresos y beneficios menos los gastos y prdidas de carcter
financiero.
- Beneficio antes de impuestos (BAI):
Suma del resultado de explotacin y del financiero.

Inmovilizaciones tangibles
Inversiones financieras a largo plazo

Neto+Pasivo
Patrimonio neto
Resultado del ejercicio

Pasivo no corriente

Inversiones inmobiliarias

Activo corriente

Pasivo corriente

Activos no corrientes mantenidos para la venta

Existencias
Realizable

- Beneficio neto:
Procede de deducir del BAI el impuesto de sociedades.

Tesorera

Estado de flujos de efectivo

(cobros - pagos)

Cuenta de resultados
(ingresos - gastos)

Resultado de explotacin

Jose Sande v.4 2010

213

Gastos de explotacin
- Consumo: coste de los productos vendidos (compras, devoluciones, rappels por compras y variacin de existencias).
La variacin de existencias (VE) es la diferencia de las existencias al final de periodo (EF) y las existencias al inicio (EI).
- Gastos de personal: retribuciones, cuotas a la Seguridad Social
y otros gastos de carcter social (sueldos y salarios, indemnizaciones, Seguridad Social a cargo de la empresa y otros gastos
sociales).
- Servicios exteriores: servicios de naturaleza diversa
(Arrendamientos, reparaciones y conservacin, servicio de profesionales independientes, transportes, primas de seguros, servicios bancarios y similares, publicidad, propaganda y relaciones
pblicas, suministros y otros servicios).
- Amortizaciones: depreciacin del activo no corriente de la
empresa. A medida que el activo se desgasta, se va cargando a
anualmente a la cuenta de resultados la cuenta Amortizacin
inmovilizado, y se corrige su valor en el balance su valor con
Amortizacin acumulada del inmovilizado.

Compras
Consumo

Existencias
iniciales

Existencias finales

inicio periodo

Existencias iniciales

Existencias iniciales

final periodo

Compras

Compras

Consumo

Existencias finales

Existencias finales - Existencias iniciales

Existencias finales

Consumo

= Variacin de existencias

- Tributos: importe tributos pagados a la Administracin, excepto

el de beneficios (Impuestos sobre bienes inmuebles).

Ingresos de explotacin
- Ventas: entrega de bienes o servicios objeto de la actividad de la empresa (Ventas, devoluciones de ventas y rappels sobre ventas).
- Ingresos accesorios: procedentes de la gestin de recursos de la empresa (Ingresos por arrendamientos, ingresos por comisiones e ingresos por
servicios al personal)
- Subvenciones a la explotacin: concedidas con el fin de garantizar rentabilidades mnimas.

Resultado financiero

Jose Sande v.4 2010

214

Gastos financieros
- Intereses: importe de intereses devengados por financiacin ajena (intereses de deudas a c/p y l/p e intereses por descuento de efectos).
- Descuento sobre ventas por pronto pago: descuentos concedidos a clientes por pronto pago
- Otros gastos financieros: gastos financieros no recogidos en intereses o descuentos.
- Prdidas de inversiones financieras: producidas por ser el valor de venta del ttulo inferior al valor de compra.

Ingresos financieros
- Dividendos: rentas procedentes de participaciones en capital de otras empresas.
- Intereses: importe de intereses devengados por prestar dinero a terceros (ingresos de valores de renta fija e ingresos de crditos a c/p y l/p).
- Descuentos sobre compras por pronto pago: descuentos de proveedores por pronto pago.
- Beneficios de inversiones financieras: producidos por ser el valor de venta del ttulo superior al valor de compra.

De extraordinarios a excepcionales
El Plan General de Contabilidad de 2007 elimin el denominado resultado extraordinario, que surga de la distincin entre los ingresos y
gastos ordinarios (considerados tpicos de la actividad normal de la
empresa), de los ingresos y gastos extraordinarios (atpicos).
Se consideraban gastos extraordinarios a las prdidas incurridas por
vender el inmovilizado por un valor inferior al del balance, incendios,
multas fiscales
Los ingresos extraordinarios eran los beneficios procedentes de ventas
de inmovilizado, de inversiones financieras temporales u cualquier otro
ingreso atpico y no frecuente.
La nueva nomenclatura los denomina excepcionales y, segn su naturaleza, los integra como de explotacin o financieros.

PGC 1990

Ingresos y gastos extraordinarios

Resultado extraordinario

PGC 2007

Ingresos y gastos excepcionales

Resultado
explotacin

Resultado
financiero

12. La cuenta de resultados analtica

Jose Sande v.4 2010

215

Para analizar el resultado de la empresa se suele utilizar un formato distinto al oficial:

- Ventas netas: ingresos por la actividad propia de la empresa, deducidos los descuentos
y bonificaciones en factura y los impuestos de dichas ventas.
- Gastos proporcionales: directamente imputables a las ventas (materias primas,
portes).
- Margen bruto = ventas netas- gastos proporcionales
- Gastos de estructura: gastos fijos (alquileres, sueldos)
- Amortizaciones: desgaste del inmovilizado.

- Beneficio antes de intereses e impuestos o BAII o EBIT (earnings before interests and
taxes): recoge el resultado de la empresa sin tener en cuenta la estructura financiera.
- Ingresos y gastos financieros: relacionados con la actividad financiera de la empresa.

- Impuesto sobre beneficios: importe que debe pagar en funcin del beneficio obtenido.
- Resultado neto: resultado final de la empresa.

Es frecuentemente utilizado, ya que es muy til para medir la capacidad de la empresa

de generar fondos si no se tiene en cuenta la poltica de financiacin, fiscalidad y las
amortizaciones del inmovilizado.

Deterioros

Beneficio de explotacin (BAII)

ingresos explotacin

- gastos explotacin

Gastos de financieros

Beneficio antes de impuestos (BAI)

Impuesto sobre beneficios

EBITDA= Resultado operativo, es el Beneficio antes de intereses, impuestos y amortizaciones (earnings before interests, taxes, depreciation and amortization).

Amortizaciones

- Beneficio antes de impuestos: resultado teniendo en cuenta la estructura financiera.

Gastos de estructura

- Deterioros: Prdida de valor de los activos.

Ventas netas

Beneficio neto

Reflejo contable de la amortizacin.

Los elementos del activo no corriente con el
paso del tiempo se van deteriorando o quedando obsoletos, por lo que pierden valor.

Jose Sande v.4 2010

La amortizacin recoge la depreciacin y se refleja en ...

Activo no corriente

Esta prdida de valor se contabiliza anualmente como una gasto en la cuenta de resultados (aunque la empresa no realiza un desembolso explcito), pero no se refleja directamente como una disminucin del activo en el
balance, aparece como una cuenta de amortizacin acumulada.

Ejemplo de cuenta de resultados

216

Resultado explotacin

24000

Amortizacin inmovilizado - 2.000

Elementos de transporte 30.000

Amortizacin acumulada inmovilizado - 6.000

BALANCE

CUENTA DE RESULTADOS

Corrige el valor
del activo no corriente

Se imputa anualmente
como un gasto

Ventas 100.000
- Compras 20.000
- Personal 10.000
- Alquileres 12.000

BAII = 48.000

BAI = 46.000
Intereses cobrados:
4.000
Intereses pagados:
- 6.000

B fin = -2.000

Impuesto bfos = 14.800

Impuesto bfos = 14.800

13. Ratios de la cuenta de resultados

Jose Sande v.4 2010

217

Expansin de ventas: la empresa puede analizar el crecimiento del conjunto de productos o de cada producto por separado.
ventas n

Expansin ventas =

ventas n-1

Resultado menor que 1 indica que la empresa ha entrado en recesin.

El crecimiento debe ser mayor que la inflacin .

Cuota de mercado: las empresas continuamente comparan sus resultados con los de la competencia.
Cuota de mercado =

ventas empresas
ventas sector

Si es menor que el del periodo anterior indica prdida de competitividad.

Innovacin: la capacidad de innovar es crtica para la supervivencia de la empresa.

Innovacin =

ventas nuevos productos

ventas empresa

Aumento del ratio implica mayor capacidad innovadora, reduccin

significa estancamiento creativo.

Control de gastos: vigilar de cerca la evolucin de los gastos es fundamental para obtener un resultado adecuado.
Control gasto =

gasto
ventas

Cuanto ms reducido mejor. Se pueden analizar los gastos en conjunto o por secciones: fijos, variables, financieros

Evolucin de los gastos.: mide la evolucin comparndolos gastos con otros periodos.
Evolucin gasto =

gasto n

Como en el ratio de ventas, se debe tener en cuenta el efecto de la inflacin.

gasto n-1

Ratios de mrgenes y beneficios. Es importante examinar la evolucin de los mrgenes y resultados.

Evolucin margen bruto =

margen bruto n
margen bruto n-1

Evolucin BAI =

BAI n
BAI n-1

Evolucin BAII =

BAII n
BAII n-1

Evolucin BN =

BN n
BN n-1

14. Cuenta de resultados abreviada.

Jose Sande v.4 2010

218

15. Principales cuentas de la cuenta de resultados (PGC 2008)

Grupo 6 Compras y gastos
60. Compras
600. Compras de mercaderas
601. Compras de materias primas
602. Compras de otros aprovisionamientos
606. Descuentos sobre compras por pronto pago
608. Devoluciones de compras y operaciones similares
609. Rappels por compras
61. Variacin de existencias
610. Variacin de existencias de mercaderas
611. Variacin de existencias de materias primas
612. Variacin de existencias de otros aprovisionamientos
62. Servicios exteriores
621. Gastos en investigacin y desarrollo del ejercicio
621. Arrendamientos y cnones
622. Reparaciones y conservacin
623. Servicio de profesionales independientes
624. Transportes
625. Primas de seguros
626. Servicios bancarios y similares
627. Publicidad, propaganda y relaciones pblicas
628. Suministros
629. Otros servicios
63. Tributos
630. Impuesto sobre beneficios
631. Otros tributos
64. Gastos de personal
640. Sueldos y salarios
641. Indemnizaciones
642. Seguridad social a cargo de la empresa

Jose Sande v.4 2010

65. Otros gastos de gestin

650. Prdidas de crditos comerciales incobrables
659. Otras prdidas en gestin corriente
66. Gastos financieros
661. Intereses de obligaciones y bonos
662. Intereses de deudas
663. Prdidas de valoracin de activos y pasivos financieros
665. Intereses de descuento de efectos y operaciones de factoring
667. Prdidas de crditos no comerciales
668. Diferencias negativas de cambio
669. Otros gastos financieros
67. Prdidas de activos no corrientes y gastos excepcionales
678. Gastos excepcionales
68. Dotaciones para amortizaciones
680. Amortizacin del inmovilizado intangible
681. Amortizacin del inmovilizado material
682. Amortizacin de las inversiones inmobiliarias
69. Prdidas por deterioro y otras dotaciones
690. Prdidas por deterioro del inmovilizado intangible
691. Prdidas por deterioro del inmovilizado material
692. Prdidas por deterioro de las inversiones inmobiliarias
693. Prdidas por deterioro de existencias
694. Prdidas por deterioro de crditos por operaciones comerciales
695. Dotacin a la provisin por operaciones comerciales
696. Prdidas por deterioro de participaciones a largo plazo
697. Prdidas por deterioro de crditos a largo plazo
698. Prdidas por deterioro de participaciones de deuda a corto plazo

219

Principales cuentas de la cuenta de resultados (PGC 2008)

Grupo 7 Ventas e ingresos
70. Ventas de mercaderas, de produccin propia,
de servicios,etc.
700. Venta de mercaderas
701. Venta de productos terminados
705. Prestacin de servicios
706. Descuentos sobre ventas por pronto pago
708. Devoluciones de ventas y operaciones similares
709. Rappels por ventas
71. Variacin de existencias
712. Variacin de existencias de productos terminados
73. Subvenciones, donaciones y legados
75. Otros ingresos de gestin
752. Ingresos por arrendamientos
759. Ingresos por servicios diversos
76. Ingresos financieros
762. Ingresos de crditos
768. Diferencias positivas de cambio
769. Otros ingresos financieros

Jose Sande v.4 2010

220

77. Beneficios de activos no corrientes e ingresos excepcionales

778. Ingresos excepcionales
79. Excesos y aplicaciones de provisiones y de prdidas por deterioro
790. Reversin del deterioro del inmovilizado intangible
791. Reversin del deterioro del inmovilizado material
792. Reversin del deterioro de las inversiones inmobiliarias
793. Reversin del deterioro de existencias
794. Reversin del deterioro de crditos comerciales
795. Exceso de provisiones
796. Reversin del deterioro de participaciones y valores representativos
de deuda a largo plazo
797. Reversin del deterioro de crditos a largo plazo.
799. Reversin del deterioro de crditos a corto plazo

Finanzas II
1. La rentabilidad. La rentabilidad del activo.
2. Periodo medio de maduracin. Las rotaciones.
3. El clculo de los plazos. Ejemplo de clculo de ciclo de caja.
4. La financiacin de la empresa.
5. La financiacin a corto plazo.
6. La financiacin a largo plazo. Fuentes de financiacin ajena.
7. Los recursos propios.
8. La autofinanciacin. Componentes de la autofinanciacin.
9. Endeudamiento, rentabilidad y coste de los recursos.
10. El apalancamiento financiero. Ejemplo de apalancamiento.
11. Anlisis de la rentabilidad, el mtodo Dupont.
12. Anlisis comparativo de la empresa.
13. Las inversiones. El valor del dinero en el tiempo.
14. El valor actual. Capitalizar y actualizar. Ejemplos prcticos.
15. Criterios de seleccin de inversiones. Limitaciones

Jose Sande v.4 2010

221

1. La rentabilidad

Jose Sande v.4 2010

222

Un dato crucial para la empresa es conocer su rentabilidad, el grado de eficiencia con que utiliza sus recursos para generar ingresos.
La rentabilidad muestra una relacin entre beneficios obtenidos e inversin realizada
.
Ventas netas
-Gastos proporcionales (coste ventas)
= Margen bruto
- Gastos de estructura

BENEFICIO
__________

- Deterioros
= BENEFICIO OPERATIVO (EBITDA), ANTES DE
AMORTIZACIONES, INTERESES E IMPUESTOS
- Amortizaciones
= BENEFICIO ANTES DE INTERESES E
IMPUESTOS (BAII, EBIT)
+/- Ingresos y Gastos financieros

NETO

ACTIVO

INVERSIN

_______
PASIVO

= BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS (BAI)

- Impuestos sobre beneficios

= RESULTADO DEL EJERCICIO

La rentabilidad econmica o ROI (return on investment):

Rentabilidad econmica =

BAII
_____

ACTIVO

Es deseable que sea lo mayor posible, y en concreto mide:

- La eficacia del activo independientemente de cmo est financiado.
- La capacidad de la empresa para remunerar a los recursos financieros utilizados.

La rentabilidad financiera o ROE (return on equity):

Rentabilidad financiera =
.

BENEFICIO
NETO
__________
NETO PATRIMONIAL

Es deseable que sea lo mayor posible, y en concreto mide:

- El rendimiento obtenido por el capital invertido de los socios.

La rentabilidad del activo

Jose Sande v.4 2010

223

Para analizar la rentabilidad del activo de la empresa, independientemente de cmo est financiado se utilizan los siguientes ratios.

Rotacin activo no corriente

Las empresas invierten en la adquisicin de activo no corriente para abaratar costes, mejorar la calidad de los productospero en ltima instancia lo
que buscan es mejorar la cifra de ventas, paso previo para la obtencin de un mayor beneficio.

Rotacin activo no corriente =

Buen indicador de la eficacia de la inversin en activos no

corrientes ya que expresa el nmero de euros vendidos por cada euro
invertido en estos activos. Deseable que sea lo ms elevado posible.

Ventas
__________

Activo no corriente

Rotacin activo corriente

En este caso medimos la capacidad de generar ingresos a partir del activo corriente.
.
Ventas
Expresa el nmero de euros vendidos por cada euro invertido
__________
Rotacin activo corriente =
en activo corriente, se busca que sea lo ms elevado posible.
Activo corriente
Es frecuente ver este ratio de forma inversa, expresando el nmero de das que tardara el activo corriente en transformarse en dinero.

Plazo activo corriente =

Saldo
medio activo corriente
______________
Ventas

* 365 das

Rotacin de existencias
Las existencias es un elemento fundamental del activo corriente, por lo que se estudia su evolucin con suma atencin. .

Rotacin existencias =

Ventas
__________
Existencias

Nmero de vueltas que en un ao da el stock de existencias.

Deseable que sea lo mayor posible.

De nuevo podemos interpretar este ratio expresndolo en los das que por trmino medio tardan las existencias en convertirse en ventas.

Plazo existencias =

Saldo
medio existencias
______________
Ventas

* 365 das

2. El periodo medio de maduracin

Jose Sande v.4 2010

Ciclo de caja

El ciclo de maduracin es el tiempo que transcurre desde que se

adquiere la materia prima hasta que se cobra al cliente.
Las empresas intentan reducir su duracin, ya que cuanto mayor es el
ciclo, ms se tarda en recuperar el dinero invertido y es necesaria ms
financiacin.

224

DINERO

MERCANCA

DINERO

Pago

Produccin

Cobro

A menor tiempo, mayor rentabilidad

CICLO DE MADURACIN
= das materias primas en stock + das productos en curso en stock
+ das productos acabados en stock + das en cobrar a clientes

El ciclo de caja

Ciclo de maduracin

Compra

Plazo de pago
proveedores

Cobro

Venta

Pago

Materias primas
das en stock

Es frecuente que no coincida el momento de entrega (cuando se genera el ingreso), con el momento
de pago por el cliente (cuando se produce el cobro).

Productos en curso
das en stock

Productos
acabados

Plazo de cobro a clientes

Ciclo de caja

Tambin es habitual que no coincida la entrega de

las materias primas por los proveedores (cuando se
genera el gasto) y el momento de su abono (cuando
se produce el pago).
Para determinar realmente el ciclo dineromercanca-dinero, se debe tener en cuenta el plazo
de pago a los proveedores.

Las rotaciones

Jose Sande v.4 2010

La empresa para desarrollar su actividad debe invertir dinero en crear

una estructura econmica: activo no corriente (infraestructura) y
activo corriente (existencias, realizable).

Ciclo corto

Para establecer los plazos que duran las distintas etapas del proceso
productivo se deben determinar previamente las rotaciones vinculadas a
cada una de las fases.

DINERO
cobro

compra y pago

produccin

venta

DINERO

Productos
en curso y terminados

A menor tiempo

Activo
corriente

Materias
primas

Clientes

Ciclo largo

Activo
no corriente

225

ms giros al ao

mayor rentabilidad

El ciclo corto describe la evolucin del activo corriente a lo largo del ejercicio: compra de materias primas,
transformacin y venta.
La rotacin (el giro) es el nmero de ciclos cortos
realizados a lo largo del ejercicio, es decir, el nmero
de veces que se repite cada una de las fases.

3. El clculo de los plazos

Jose Sande v.4 2010

226

El plazo se calcula a partir de la rotacin y en funcin del nmero de das considerado como ao comercial.
Plazo materias primas: nmero de das que en promedio estn en el almacn.
Plazo materias primas =

ROTACIN =

BENEFICIO
INVERSIN

PLAZO =

Nivel de existencias materias primas

* 365 das
Compras anuales

365 das

+
+

Plazo productos en curso: nmero de das que en promedio dura la fabricacin.

Nivel de existencias productos en curso
* 365 das
*
Coste de fabricacin anual

Plazo productos en curso =

Plazo productos acabados: nmero de das que en promedio tarda la venta.

Plazo productos acabados

Nivel de existencias productos acabados * 365 das

*
Coste de ventas anual

INVERSIN

+
SALDO =

ACTIVIDAD + PLAZO
365 das

Plazo cobro a clientes: nmero de das que en promedio tarda el cobro.

Plazo cobro clientes

Nivel de existencias saldo clientes

*
Ventas anuales

* 365 das

Plazo pago a proveedores: nmero de das que en promedio tarda la venta.

Plazo pago proveedores

Nivel de existencias Proveedores

*
Compras a crdito anuales

Ciclo de* caja

* 365 das

Ejemplo de clculo de ciclo de caja

Jose Sande v.4 2010

227

Una empresa industrial presenta los siguientes datos anuales:

- Compras de materias primas 10.000
- Coste de fabricacin anual 14.000
- Coste de ventas anual 18.000
- Ventas anuales 20.000
- Un 50% de la compra de materias primas se realiza a crdito.
- Saldo medio de cuentas de realizable 4.000
- Saldo medio de cuentas de exigible a corto plazo 2.000
- Saldo medio de materias primas 400
- Saldo medio productos en curso 800
- Saldo medio productos terminados 1.000

+
+
+
=

Plazo materias primas: nmero de das que en promedio estn en el almacn.

Plazo materias primas =

400
* 365 das
10.000

= 14,6 das

Plazo productos en curso: nmero de das que en promedio dura la fabricacin.

Plazo productos en curso

800
* 365 das
14.000

= 20,86 das

Plazo productos acabados: nmero de das que en promedio tarda la venta.

Plazo productos acabados

1.000
* 365 das
18.000

= 20,28 das

Plazo cobro a clientes: nmero de das que en promedio tarda el cobro.

Plazo cobro clientes

4.000
* 365 das
20.000

= 73 das

Plazo pago a proveedores: nmero de das que en promedio tarda la venta.

Plazo pago proveedores = 2.000 * 365 das
5.000

= 146 das

Ciclo de caja = - * 17,27 das

4. La financiacin de la empresa

Jose Sande v.4 2010

La funcin financiera busca optimizar tanto la captacin de fondos como la

aplicacin de los mismos.
Cuando una empresa se encuentra en una fase de crecimiento con
nuevos proyectos de inversin, debe resolver la disyuntiva de decidir
cules son los proyectos ms rentables que debe acometer y qu tipo de
recursos financieros utilizar.

ACTIVO

228

NETO+PASIVO
Cmo lo financiamos?

Crecimiento empresarial

El pasivo y el neto representan cmo se financia la empresa, el origen de

los fondos que se aplican en la estructura econmica (el activo).

Las fuentes de financiacin se pueden clasificar desde diferentes criterios:

- Propiedad de los fondos.
Financiacin propia (capital, beneficios no distribuidos) o ajena
(prstamos bancarios).
- Permanencia.
Recursos permanentes (neto y exigible a largo plazo) o recursos a corto
plazo (pasivo corriente).
- Origen.
Autofinanciacin (la propia empresa se financia), o financiacin externa
(los fondos proceden del exterior).

ESTRUCTURA ECONMICA

ESTRUCTURA FINANCIERA

En qu ha invertido la empresa

Cmo se ha financiado

APLICACIN DE LOS FONDOS

ORIGEN DE LOS FONDOS

Las fuentes de financiacin

Criterios

Las aportaciones de los socios son

financiacin propia segn la propiedad, pero externa segn el origen.

Propiedad de los fondos

Propios

Ajenos

Permanencia

Permanentes

Corrientes

Origen

Autofinanciacion

Externos

5. La financiacin a corto plazo

Jose Sande v.4 2010

Son las obligaciones de pago que tienen un plazo de vencimiento inferior al ao:
Prstamo
El prestamista entrega una cantidad de dinero al prestatario, que debe devolver esa
cantidad (principal) en el plazo estipulado, ms los intereses pactados.
Crdito
El cliente o deudor tiene a su disposicin fondos hasta un lmite determinado.
Se pagan intereses por el capital que efectivamente se utilice de la lnea de crdito.

Descuento bancario

Empresa
Adelanto
del dinero

Crdito comercial
Muchas compras no se abonan en el acto, por lo que durante el tiempo los proveedores estn financiando a la empresa.

Tipos
Prstamo

Crdito

Descuento bancario

Obligacin de pago

Derecho de cobro

Hasta una cantidad

Adelanto de cobro

Paga deuda

Devolucin del efecto y cobro del adelanto

Factoring

Empresa
Pago por
compra derecho

Obligacin de pago

Derecho de cobro

Deudor
Paga deuda

Entidad factoring
Factoring

Crdito comercial

Compra de
derecho de cobro

Retraso de pago

Si no paga

Cobro intereses, gastos y comisiones

Cobro intereses, gastos y comisiones

Asume prdidas
Una cantidad

Deudor

Entidad financiera

Descuento bancario
Abono anticipado de un derecho de cobro. La entidad financiera adelanta el pago,
pero descuenta del total intereses, gastos y comisiones.
En caso de que llegado el momento el deudor no pague, la entidad financiera reclama la devolucin del abono adelantado ms gastos y comisiones.
Factoring
La empresa de factoring (el factor), compra el derecho de cobro asumiendo los
riesgos del impago. Su coste es ms elevado que el descuento bancario.
La empresa cede por tanto la gestin de sus cobros.
No confundir con el confirming (reverse factoring), en el que se cede a una empresa la gestin de los pagos.

229

Si
no paga

6. Financiacin a largo plazo

Jose Sande v.4 2010

230

Si el plazo de vencimiento es superior a un ao hablamos de financiacin a largo plazo. Se distingue entre la propia y la ajena.

Fuentes de financiacin propia

No tienen plazo de amortizacin establecido, los acreedores son los propietarios de la empresa.
Aportaciones externas (no generadas por la empresa)
- El capital social. Inicialmente se constituye con las aportaciones de los socios. Si la empresa necesita financiacin puede ampliar su capital social,
mediante nuevas aportaciones, de los socios actuales o captando nuevos.
- Las primas de emisin de acciones. Mayor importe del valor de emisin de las nuevas acciones respecto el valor nominal.
- Las subvenciones. Aportaciones de instituciones que apoyan el crecimiento empresarial en determinada zona o sector.
Aportaciones internas (generadas por la empresa)
- Resultados. Beneficio obtenido por la empresa
- Reservas. Son beneficios obtenidos por la empresa y que no han sido distribuidos entre sus propietarios.
- Remanentes. Beneficio que no ha sido repartido ni aplicado, porque todava no se tiene claro su fin.

Financiacin a l/p
Propia
Externas
Capital
social

Primas Subvenciones
de
emisin

Ajena
Internas

Emprstitos

Resultados Reservas Remanentes

Lease-back

Leasing

Crditos
y
prstamos
Renting

Fuentes de financiacin ajena

Jose Sande v.4 2010

231

Implican un plazo de amortizacin y el abono de intereses.

- Emprstitos. Prstamo dividido en fracciones denominadas bonos. Si se emiten a menos de 18 meses se denominan letras o pagars y cuando el
plazo es superior a los 10 aos obligaciones. En otros pases a todos los activos de renta fija con plazo superior a un ao se les llama bonos.
- Arrendamiento financiero (leasing). Contrato mediante el que un arrendador alquila un bien a una empresa (arrendatario), a cambio de unas cuotas
y con opcin de compra al final del perodo. Permite disponer de activos sin necesidad tener fondos propios.
- Lease-back (retroaleasing). El titular del bien lo vende a una entidad de leasing (de esta forma obtiene liquidez) y realiza un contrato de leasing
(dispone del uso del bien) con opcin de compra.
- Crditos y prstamos a largo plazo.
- Renting. Servicio integral de alquiler de bienes sin opcin de compra, por el que se paga una cuota fija durante la vigencia del contrato, incluyendo
todos los servicios de mantenimiento, seguros

Sell
Sociedad de
lease-back

Banco
Leasing

Sell and lease back en el sector bancario espaol

En el ao 2007 el Banco Santander vendi inmuebles
por 4.000 millones para alquilarlos despus. En el 2009
le imitaron BBVA y Banco Pastor.

7. Los recursos propios

Jose Sande v.4 2010

232

Los recursos propios principalmente proceden de las aportaciones sociales y de los beneficios no repartidos (reservas):

La aplicacin del resultado

- El capital social (aportaciones socios)

- La aplicacin del resultado.

Fases de la aplicacin del resultado:

- Propuesta de aplicacin por los administradores.
- Resolucin por la junta general.
- Acuerdo de pagos de dividendos a cuenta por administradores
y junta general.

Destinos

Fases
Propuesta
(administradores)

Reserva

Dividendo

Retribucione

Empresa

Accionista

Administradore

Resolucin
(junta general de socios)

Acuerdo pago dividendo

(administradores y junta general)

En qu se aplica el resultado:
- Reserva legal
Obligatoria. Siempre que haya beneficio hay que dotarla con un 10% del beneficio hasta que alcance el 20% del capital social.
- Reservas especiales
Existen otros tipos de reservas como las estatutarias, las de acciones propias aceptadas como garanta o las de capital amortizado, que tambin
son obligatorias.
- Dividendos activos
Parte del beneficio abonado a los accionistas. Necesario cubrir primero las reservas
de carcter obligatorio antes de proceder al reparto.
- Reservas voluntarias
Constituidas libremente por la empresa.
- Retribucin a los administradores.

8. La autofinanciacin

Jose Sande v.4 2010

233

La autofinanciacin es la capacidad de generar recursos financieros para garantizar tanto el mantenimiento de sus inversiones como el crecimiento.
Existe autofinanciacin de mantenimiento del patrimonio empresarial (amortizaciones, provisiones y deterioros de valor) y la de enriquecimiento
(beneficios no distribuidos).
Amortizaciones, provisiones y deterioros de valor
Los elementos del activo de la empresa pueden de sufrir variaciones en su valor. Estas variaciones pueden ser negativas, que se reflejan en una disminucin temporal o definitiva de su valor inicial, o positivas, que suponen una revalorizacin normalmente originada por la actualizacin de su valor en
el mercado.
- Negativas
a) Directas: Cuando se produce una disminucin real del valor
del inmovilizado en el Balance de la Empresa.
Se realizan mediante las amortizaciones, que recogen
esta depreciacin.
b) Indirectas: Cuando se produce una disminucin temporal o
transitoria, y que puede, o no, convertirse finalmente en una
prdida real de valor.
Las fondos que la empresa reserva para afrontar estas posibles prdidas de valor se denominan deterioro del valor
si son de activo, y las de pasivo provisiones.

Variaciones de valor
Revalorizaciones (+)

Ajustar al nuevo valor de mercado

Prdidas (-)

Directas

Amortizaciones

Indirectas

Deterioros

Provisiones

Activo

Pasivo

- Positivas
Mientras que la mayor parte de los elementos del inmovilizado
material se deprecian por el tiempo o por el uso, otros ganan en
valor en funcin de su precio en el mercado en cada momento.
La revalorizacin de los bienes se realiza mediante la actualizacin del valor a su precio actual en el mercado, aunque no es
habitual hacerla.

Componentes de la autofinanciacin

Jose Sande v.4 2010

234

Las amortizaciones, las provisiones y los deterioros de valor se contabilizan como un gasto de ejercicio (cuenta de resultados), pero no implican una
salida de fondos, por lo que son utilizadas para financiar la estructura econmica.
Dentro de autofinanciacin debemos distinguir la que se destina a mantener la estructura productiva (amortizaciones y provisiones y deterioros de
valor), de la que supone un enriquecimiento neto de la empresa (beneficio de la actividad).

Tipos autofinanciacin
Coste recursos
Propios

Enriquecimiento
Ajenos

Beneficios

Ventajas autofinanciacin

Inconvenientes autofinanciacin

- Proporciona solidez a la estructura financiera.

- Permite crecer sin recurrir a endeudamiento.
- Aumenta la capacidad de endeudamiento.

- Financiacin de proyectos poco rentables

- Rechazo a endeudarse.
- Mayor retencin de beneficios dividendo

9. Endeudamiento, rentabilidad y coste de los recursos

Jose Sande v.4 2010

235

Para que sea deseable endeudarse, la rentabilidad obtenida por la empresa debe ser superior al coste de los recursos financieros utilizados.
LA RENTABILIDAD > COSTE DE FINANCIACIN

El coste de los recursos propios

Aunque no existe un desembolso explcito por su uso, la utilizacin de los recursos propios supone un coste financiero, un coste de oportunidad.
Normalmente se toma la referencia de la rentabilidad de una inversin con riesgo nulo (bonos del Estado) y se le suma una prima de riesgo en funcin
de la actividad y sector de la empresa.
Es frecuente que se exija a las empresas generar un inters al menos un 6% superior al de la mejor inversin alternativa libre de riesgo.

El coste de los recursos ajenos

Al tener un coste explcito y conocido, su tratamiento es distinto al de los recursos propios.
Adems, a diferencia del coste de los recursos propios tienen desgravacin fiscal, ya que son un gasto deducible en el impuesto sobre sociedades.
Para su clculo se estima el coste medio ponderado de las deudas.
Si la empresa tiene dos deudas, una de 10.000 euros a un inters del 10% y otra de 20.000 euros a un inters del 5%,
el coste medio ser:
10.000 0,10 20.000
+
Coste medio recursos =
*
* 0,05 = 0,067 = 6,7%
30.000
30.000

El coste ponderado de los recursos financieros

Teniendo en cuenta el volumen y coste de los recursos propios y ajenos, se puede calcular el coste medio ponderado.
La rentabilidad obtenida por la empresa ha de ser mayor que el coste del capital medio ponderado. Adems la empresa ha de valorar su capacidad
para afrontar el ritmo de pagos y que su ratio de Endeudamiento ( Pasivo / (Neto + Pasivo)), no sea excesivo (recomendable entre un 40-60%).
Estructura financiera:
Coste recursos propios 40.000 , 10 %
Coste recursos ajenos 30.000 , 6,7 %
.

Coste medio ponderado

40.000

30.000 0,067 0,087 = 8,7%

=
* 0,10 +
*
70.000
70.000

10. El apalancamiento financiero

Jose Sande v.4 2010

236

El trmino procede del efecto positivo de la palanca y refleja la posibilidad de hacer una inversin mayor que los fondos propios disponibles, de modo
que empleando una mayor cantidad de pasivo exigible, se abarca una mayor posibilidad de prdida o ganancia.
Para que compense endeudarse, la rentabilidad obtenida por la empresa debe ser superior al coste de los recursos financieros utilizados.

Apalancamiento financiero: uso de la deuda para financiar el activo con la esperanza de que el aumento del beneficio compense el aumento de los costes financieros.

rentabilidad
financiera

Efecto apalancamiento
Aumento de la deuda

Aumento rentabilidad financiera

Disminucin de la deuda

Disminucin rentabilidad financiera

Aumento
de deuda

Rentabilidad econmica > Coste financiacin ajena

Ejemplo de apalancamiento financiero

Jose Sande v.4 2010

237

Una empresa que est evaluando la forma de financiar su activo de 2.000 .

La financiacin ajena tiene un coste del 10%, y se plantea 4 posibilidades de configurar su estructura financiera.
Si su BAII estimado es de 300 (es independiente de la estructura financiera), qu rentabilidad financiera obtiene para cada alternativa?

(0% AJENO)

(25% AJENO)

(50% AJENO)

(75% AJENO)

BAII
COSTES FINANCIEROS
BAI
Impuesto (30% s BAI)
BENEFICIO NETO

300
0
300
90
210

300
50
250
75
175

300
100
200
60
140

300
150
150
45
105

Rentabilidad econmica
Rentabilidad nanciera

15,00%
10,50%

15,00%
11,67%

15,00%
14,00%

15,00%
21,00%

Es independiente de la estructura financiera

A mayor deuda mayores costes financieros y

menor beneficio neto

Es independiente de la estructura financiera

Se produce apalancamiento financiero

Como la rentabilidad financiera aumenta al aumentar la deuda, estamos ante apalancamiento financiero positivo. Para ello es necesario
que la rentabilidad econmica (en este caso 15%) sea superior al coste de los recursos financieros ajenos empleados (el 10% en el ejemplo).

11. Anlisis de la rentabilidad, el mtodo Du Pont.

Jose Sande v.4 2010

238

Es til descomponer la rentabilidad para proceder a su anlisis.

Aumenta la rentabilidad econmica:
Rentabilidad econmica
ROI

BAII
Activo

BAII
Activo

Ventas
Ventas

- Aumentando el margen, siempre que la rotacin permanezca invariable.

= BAII * Ventas
Ventas

- Aumentando la rotacin, siempre que el margen permanezca constante.

Activo

- Disminuyendo el margen si el efecto del aumento de rotacin es mayor.

Margen Rotacin

- Disminuyendo la rotacin, si el efecto del aumento de margen es superior.

ACTIVO

Rentabilidad financiera
ROE=

BN
Neto

BN
Neto

Ventas * Activo
Ventas * Activo

BN
Ventas

Ventas
Activo

Activo
Neto

Capital

Rentabilidad
econmica

Rotacin

Margen Rotacin Endeudamiento

Apalancamiento financiero

VENTAS

Margen

Rentabilidad
financiera

BENEFICIO

RELACIN ENTRE CONCEPTOS

Aumenta la rentabilidad financiera:

- Aumentando el margen, con rotacin y endeudamiento invariables.
- Aumentando la rotacin, con margen y endeudamiento constante.
- Aumentando el endeudamiento (con adecuada relacin coste deuda-rentabilidad) .

A principios del siglo XX los administradores de la

empresa DuPont de Nemours Powder, estudiaron
cmo analizar la rentabilidad de su empresa.
Crearon el concepto ROI (rentabilidad sobre la
inversin) y lo desglosaron para comprender
mejor cmo mejorar su rendimiento.
.

12. Anlisis comparativo de la empresa

Jose Sande v.4 2010

239

La empresa analiza su situacin econmica-financiera compara con otras empresas y teniendo en cuenta el sector en el que desarrolla su actividad.

La Central de Balances del Banco de Espaa (www.bde.es central de balances)

En Espaa son fundamentales los datos ofrecidos por el Banco de Espaa en su Central de Balances, que tiene como cometido principal recopilar y
mantener informacin econmico-financiera sobre la actividad de las empresas. Por ello, desde 1984 se encarga de recoger informacin econmicofinanciera de las empresas no financieras espaolas que, voluntariamente, colaboran mediante la cumplimentacin de un formulario normalizado.

13. Las inversiones

Jose Sande v.4 2010

240

Continuamente la empresa ha modernizarse y crecer, tomando decisiones importantes que afectan a su estructura econmica. Cuando se presentan
varias alternativas de inversin, ha de ser capaz de evaluarlas para lo que conviene conocer conceptos bsicos financieros.
Inversin significa formacin de capital. El capital est constituido por todos los bienes utilizados para la produccin: terrenos, edificios, maquinaria,
instalaciones, marcas, equiposLa empresa aumenta su capital cuando invierte en sus activos tangibles e intangibles, y lo hace con el fin de aumentar o mantener su capacidad econmica.

Tipos de inversiones

Tipos de inversin
Naturaleza
- Tangible.
- Intangible.

Objeto

Naturaleza

Tangible Intangible
Objeto
- Equipo industrial.
- Materias primas.
- Equipo de transporte.
- Empresas completas o participacin accionarial.

Equipo

Materias
primas

Funcin
Empresas Sustitucin
Expansin

Relacin

Estratgica Complementarias Excluyentes

Producto

Independientes

Funcin
- Sustitucin o reemplazo (renovar y actualizar los equipos).
- Expansin (crecer o acceder a nuevos mercados).
- Producto (mejorar los productos o ampliar la gama).
- Estratgicas (reducir riesgos causados por los avances tecnolgicos, la competencia, los cambios sociales).
Relacin
- Complementarias.
- Independientes.
- Excluyentes.

La inversin est condicionada por:

- Rentabilidad esperada
- Riesgo aceptado
- Horizonte temporal

14. El valor del dinero en el tiempo

Jose Sande v.4 2010

241

Las decisiones referidas a la poltica de inversiones se denominan presupuesto de capital, y estn muy condicionadas por criterios financieros.

Tipo de inters y valor futuro

Las personas prestan su dinero a cambio de una ganancia o inters. El valor futuro es la cantidad a la que crecer una inversin despus de ganar
los intereses.

Tipo de inters

Intereses

Valor actual

Valor actual

Valor futuro

Tiempo

Interese

Valor futuro

Valor futuro

Valor actual

Valor futuro

Valor actual

Intereses

Valor actual

Valor actual

Valor actual

(1 +

Tipo de inters

Tipo de inters

Tipo de inters

El valor actual

Jose Sande v.4 2010

242

Conociendo el valor en el futuro de una inversin y el tipo de inters, podemos realizar el proceso inverso y calcular el valor actual.

Valor futuro

Valor actual

Valor actual

(1 +

Tipo de inters

Clculo

Valor actual

105
(1,05)

= 100

VA

VF
(1+i)

Valor futuro

= (1 +

Tipo de inters

Inters simple y compuesto

Cuando el plazo es mayor que el ao (o se pagan los intereses en fracciones menores al ao), distinguiremos dos modalidades de inters:
- Simple: inters ganado slo sobre la inversin inicial, los intereses generados no ganan intereses.
- Compuesto: inters ganado sobre inters, los intereses generan intereses.
VF = VA*(1+i)

Valor futuro a n aos en el inters compuesto:

VF = VA* (1+i)*(1+i)*(1+i)n veces

T.A.E (Tasa Anual Efectiva)

VF = VA*(1+i) n

Las inversiones y productos financieros tienen distintos plazos, comisiones y rentabilidades.

Para facilitar la comparacin y transparencia, el Banco de Espaa, obliga a incluir este ndice desde el ao 1990 (norma 8/1990 sobre Transparencia
de las operaciones y proteccin de la clientela).

La Tasa Anual Equivalente o Tasa Anual Efectiva tiene en cuenta el tipo de inters nominal, las comisiones y el plazo de la operacin.

Capitalizar y actualizar

Jose Sande v.4 2010

243

El dinero se puede invertir y obtener unos intereses, por lo que no es lo mismo disponer de un euro hoy que de un euro maana.
Principio financiero bsico: Un euro hoy vale ms que un euro maana.

Al igual que si queremos comparar distancias medidas en metros con otras medidas en kilmetros debemos convertirlas a la misma unidad, para establecer comparaciones entre cantidades cobradas o pagadas en distintos momentos de tiempo, debemos homogeneizarlas al mismo momento.
Para ello empleamos dos tcnicas bsicas: capitalizar (llevar una cantidad actual a su valor futuro) o actualizar (traer al presente una cantidad futura).

Actualizar

Capitalizar
(1+i)

1
___

(1+i)

Valor futuro

Valor actual
tiempo n aos

Valor futuro

Valor actual
tiempo n aos

Calcular el valor futuro es capitalizar.

(1+i)

es el factor de capitalizacin.

Calcular el valor actual es actualizar.

es el factor de actualizacin.

(1+i) n

Actualizar tambin se denomina descontar y a

(1+i) n

factor de descuento

Ejemplos de matemticas financieras

Jose Sande v.4 2010

244

Tipo de inters y valor futuro

Depositamos 100 en un banco, a plazo de un ao y con una remuneracin del 5%. Qu cantidad obtendremos?
- Valor actual = 100
- Inters= 0,05 = 5%
- Valor futuro = V1?

Clculo
Intereses = 100 * 0,05 = 5 Valor futuro = 100 + 5 = 105
Clculo directo
Valor final = 100 * (1+0,05) Valor futuro= 100 * (1,05) = 105

Capitalizacin y la fuerza del inters compuesto

Peter Minuit (1580-1638), fue un gobernador colonial holands que contribuy a fundar Nueva Amsterdam, la colonia que ms tarde lleg a ser la
ciudad de Nueva York. En 1626, compr la isla de Manhattan a una tribu de indios algonquinos a cambio de unas baratijas valoradas en 60 florines
holandeses (aprox. 132 euros). Si los indios algonquinos hubieran invertido esos 132 euros Cul sera su valor en el 2010?
Vamos a suponer tres escenarios distintos para esos 384 aos (2010-1626):
a) Una rentabilidad baja del 2% anual (lo han gestionado de manera muy conservadora).
b) Una rentabilidad media del 4% anual (gestin histrica normal).
c) Una rentabilidad Warren Buffet del 22% anual (han sido unos genios invirtiendo).

a) r = 2%

VF2010= 132 * (1,02)368 = 192.946,60

b) r = 4%

VF2010= 132 * (1,04)368 = 244.817.688,5

c) r = 22% VF2010= 132 * (1,22)368 = 7.961.439.872.505.350.000.000.000.000.000.000

15. Criterios de seleccin de inversiones

Jose Sande v.4 2010

245

Para valorar las distintas alternativas de inversin, las empresas utilizan los criterios del Valor Actual Neto , la Tasa Interna de Rentabilidad y el Plazo
de Recuperacin.

Representacin del horizonte temporal de un proyecto

Para evaluar las distintas opciones de inversin, es conveniente definir y representar correctamente sus distintos valores.
En cada ao existe un flujo de caja neto del proyecto Qi,resultante de los cobros (Ci ) y
pagos (Pi) Normalmente los proyectos comienzan con un desembolso inicial (A).

-A Q1 Q2 Q3 Qn
0

Tiempo (aos)

3 ...

Los cobros figuran en positivo, y los pagos y el desembolso inicial en negativo.

Qi = Flujo neto de caja en el ao i = Ci Pi

- A = Qo

Valor actual neto (VAN)

Mide cunto vale un proyecto. Es la diferencia entre los flujos de tesorera del proyecto y la inversin inicial.
Para calcularlo se actualizan los flujos futuros esperados a la tasa de rentabilidad ofrecida por alternativas de inversin comparables. Esta tasa se
denomina coste de oportunidad del capital, ya que es la rentabilidad a la que se renuncia al invertir en ese proyecto. Los proyectos con VAN positivo
se realizan, con VAN negativo se rechazan.
1
___

1
___

(1+i)

(1+i)

1
___

1
___

(1+i) 3

(1+i)

-A Q1 Q2 Q3 Qn
0

VAN =

-A+

Q1
(1+i) 1

3 ...

Tiempo (aos)

Q2
(1+i) 2

Proceso del clculo del VAN

Q3
(1+i) 3

+ ...

Qn
(1+i) n

1- Predecir los flujos de tesorera (cash flows) del proyecto.

2- Estimar el coste del capital.
3- Actualizar los flujos utilizando el coste de capital.
4- Realizar el proyecto si el VAN > 0

Criterios de seleccin de inversiones

Jose Sande v.4 2010

246

Tasa interna de rentabilidad (TIR)

Mide la rentabilidad del proyecto. La rentabilidad = beneficio / inversin .
Si un proyecto requiere una inversin de 1000 y genera en un ao un beneficio de 100 (Q1-A) , su TIR= 10%.
Pero si el proyecto genera flujos de caja en distintos periodos, el clculo se complica:ser el tipo de descuento que hace el VAN=0.

VAN =0

Q2
Q3
-A+
1 + (1+TIR) 2 + (1+TIR) 3 +
(1+TIR)
Q1

...

Qn
(1+TIR)

No hay un mtodo simple para despejar la

TIR, por lo que se emplean hojas de clculo,
o pesados sistemas manuales de tanteo.

Proceso del clculo del TIR

n=

1- Igualar el VAN a cero, manteniendo como incgnita la tasa de descuento.

2- Despejar el TIR.
3- Comparar el TIR con el coste de capital del mercado (i).
4- Realizar el proyecto si el TIR > i

Plazo de recuperacin (Payback)

Es el tiempo que transcurre hasta que los flujos de tesorera permiten recuperar el desembolso inicial del proyecto. Segn este criterio son preferibles
los proyectos que recuperan antes el desembolso inicial.
Es un criterio simple y de fcil clculo, pero informal y poco riguroso, ya que no
tiene en cuenta el distinto valor del dinero en el tiempo (no descuenta) ni los flujos
1 ao y medio
de caja posteriores a la recuperacin.
Para su clculo se emplea mtodos de proporcionalidad (regla de tres).

-9
0

-9
0

En el primer ao se recuperan 6

En el segundo ao se recuperan 5, por lo que la proporcin ser:

12 meses
M meses
1 mes
0,2 meses

se ingresan
se ingresaran
son
son

Payback 1 ao7 meses y.

6 das

5
3 (las que faltan hasta 9) M = 7, 2 meses
30 das
D das D = 6 das

Limitaciones de los distintos criterios

Jose Sande v.4 2010

247

VAN
El criterio del VAN selecciona aquellos proyectos con resultado positivo, y si existe limitacin de fondos, el que tiene un VAN mayor. Supongamos dos proyectos y un coste de capital del 5%.
Proyecto a

-1
0

VAN a = -1 +

2
(1,05)

= 0,90

TIR a = 100 %

Sin embargo el sentido comn nos hace plantearnos dudas:

Proyecto b

-9
0

Segn el criterio del VAN ambos proyectos son realizables

(VAN > 0) y en caso de restriccin de fondos, sera preferible
el B (VANB > VANA).

0 11,5

VAN b = -9 +

11,5
(1,05)3

= 0,93

TIR b= 8,51 %
3

-La rentabilidad del primer proyecto es mucho mayor (se

invierte 1 y se obtiene un VAN de 0,90) que en el segundo (se
invierte 9 y se obtiene un VAN de 0,93).
-El plazo del segundo es mucho mayor, por lo que la incertidumbre aumenta.

TIR
Muchas empresas prefieren el criterio TIR por el ejemplo anterior, sin embargo no est exento de problemas.
Proyecto a

-1
0

VAN a = -1 +

= 0,90

TIR a = 100 %

El criterio TIR valora igual ambos proyectos, lo que es absurdo como indica el VAN

Proyecto b

1 -2
0

2
(1,05)

VAN a = 1 +
TIR a = 100 %

-2
(1,05)

= 0,90

Limitaciones de los distintos criterios

Jose Sande v.4 2010

248

PAYBACK
Adems de ser mucho menos riguroso en su clculo que el VAN y el TIR (ya que no descuenta), tambin presenta graves incongruencias.
Proyecto a

-1
0

VAN a = -1 +

2
(1,05)

= 0,90

TIR a = 100 %
Pay back a = 6 meses

Al no tener en cuenta los flujos posteriores a la recuperacin,

se pueden producir elecciones absurdas.

Proyecto b

-1
0

1 999 999
1

30

VAN b = -100 + (1,05) 3 +

TIR b = 3.159,21 %
Pay back b = 12 meses

999
(1,05)

999
(1,05)

= 81.769,05

Proyecto empresarial

Jose Sande v.4 2010

249

1. El plan de empresa.
2. La estructura del plan de empresa.

La empresa

3. El resumen ejecutivo.
4. Descripcin del proyecto empresarial.
5. Descripcin del producto o servicio.

Administracin

Produccin

Marketing

Finanzas

6. El plan de marketing.
7. Produccin y medios tcnicos.
8. Organizacin y recursos humanos.
9. Forma jurdica.
10. Estudio econmico financiero.
11. Trmites de constitucin de una sociedad mercantil.

Proyecto empresarial

1. El plan de empresa

Jose Sande v.4 2010

Es una memoria detallada del proyecto empresarial, un esquema de su razonamiento.

Sus funciones son:

250

Plan de empresa: documento que refleja con

detalle el contenido del proyecto empresarial.

- Internas. Punto de referencia durante la ejecucin del proyecto.

- Externas. Tarjeta de presentacin del emprendedor para obtener financiacin.

Requisitos elaboracin:
1. Claro: redaccin clara, concisa y veraz.
2. Actual: informacin y datos recientes.
3. Global: todas las reas de la empresa.
4. Comprensible: inteligible para todos los destinatarios.

Contenidos del plan de empresa

- Por qu. Las empresas se orientan a los consumidores.
Se debe explicar su misin.
- Qu. Analizar los productos que se van a ofrecer y los objetivos
que se fijan.
- Quin. Identificar a los promotores, destacando sus capacidades y experiencia para desarrollar la idea empresarial.
- Cmo. Definir el tipo de organizacin y las necesidades de
recursos humanos.
- Dnde. Sealar el mbito de actuacin y los segmentos del
mercado a los que se dirige.

Produccin

Marketing

Administracin

- Cundo. Temporalizar los distintos momentos de ejecucin.

- Cunto. Prever los ingresos y gastos, y la gestin de tesorera
para verificar que la idea es viable.

Finanzas

Plan

2. La estructura del plan de empresa

Jose Sande v.4 2010

251

El plan de empresa relata la historia de nuestro proyecto empresarial:

- Inicio: el escenario. Definicin de la idea, sus antecedentes y gestacin.
- Desarrollo: la accin. Explicacin detallada de la propuesta.

El plan de empresa se debe estructurar de la

misma forma que una historia Finch (2002)

- Desenlace: las conclusiones. Qu se necesita, qu riesgos existen y cmo se

evitarn. Cul es la recompensa esperada (beneficios).

Estructura del plan de empresa:

1. Resumen ejecutivo.
2. Descripcin del proyecto empresarial.
3. Descripcin del producto o servicio.
4. Plan de marketing.
6. Produccin y medios tcnicos.

A mayor planificacin

Mayor probabilidad
de supervivencia

7. Organizacin y Recursos Humanos.

8. Forma Jurdica.
9. Estudio econmico financiero.
"Un objetivo sin un plan es un sueo". W.J. Reddin

3. El resumen ejecutivo

Jose Sande v.4 2010

252

Es una breve descripcin del producto, el mercado, la empresa, sus factores de xito, las
necesidades de financiacin y los resultados esperados.
Es la primera evaluacin de la propuesta, de sus miembros, su idea, la oportunidad, ndices y proyecciones.

El resumen ejecutivo debe captar rpidamente

la atencin del lector, en muchas ocasiones es lo
nico que se lee

En el plan de empresa figura al principio, pero el resumen es lo ltimo que se elabora

Estructura y contenido del resumen ejecutivo:

- Claro y conciso, preferiblemente en una o dos pginas , si son ms,
se deben acompaar de imgenes o grficos ilustrativos.
- Cmo se crear valor para el consumidor, qu se pretende lograr y
quin est involucrado.
- Cul es el estado actual del proyecto empresarial.

Predominarn las ideas positivas, se evitar nombrar los riesgos

potenciales y se expondrn las principales cifras de negocio
(grandes nmeros, y sin decimales).

Causas del fracaso de los nuevas empresas:

- Falta de planificacin. No basta con una buena idea, para tener
posibilidades de supervivencia se debe planificar cuidadosamente
el proyecto.
- Falta de preparacin. Los emprendedores con carencias en conocimientos tcnicos y habilidades sociales tienen muy pocas posibilidades.
- Falta de informacin adecuada. El conocimiento del producto,
competencia, del estado de madurez del mercado, de las nuevas
tendencias o de las leyes vigente.

Mala
planificacin
Preparacin
insuficiente
Informacin
deficiente

Fracaso

4. Descripcin del proyecto empresarial

Jose Sande v.4 2010

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Descripcin de forma sinttica de la visin, misin y objetivos del proyecto, quines lo

van a llevar a cabo y cul es la idea de negocio.
Misin: Para qu existimos?
Visin: Cmo queremos ser en unos aos?
Valores: En qu creemos y cmo somos?

La idea: buscando el hueco en el mercado

Las necesidades de los clientes son las que definen los huecos que
existen en el mercado. Las empresas crean valor elaborando un
producto o servicio que satisfaga estas necesidades, logrando la
satisfaccin de los clientes.

Necesidad
del cliente

Define
hueco

Elaboracin
producto

Satisfaccin
cliente

Buscando el hueco en el mercado

La empresa enfocada al cliente
1- Detectar una necesidad no cubierta (o deficientemente cubierta).
2- Existir un pblico objetivo suficiente, para que compense desarrollar el proyecto.
3- Desarrollar un producto atractivo para que el consumidor lo compre.
4- Definir el posicionamiento estratgico, la imagen que se desea tener en la mente de
consumidor: liderazgo en costes, diferenciacin, especializacin

La empresa ha de enfocarse a crear valor para

el consumidor, para lo que debe desarrollar
ideas suficientemente innovadoras.

5. Descripcin del producto o servicio

Jose Sande v.4 2010

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Se debe describir con precisin el producto o servicio que se ofertar, incidiendo en:
Cmo se fijar
su precio

- Qu necesidad va a satisfacer?
- A qu mercado se dirigir?
- Cmo es tcnicamente?

Qu le
diferencia
de la
competencia

Qu necesidad
va a satisfacer

- Cmo se posicionar?

Las preguntas
del producto

- Qu le diferencia de la competencia?
- Cmo se fijar su precio en el mercado?

A qu mercado
se dirigir

Cmo se
posicionar

- Qu normas, leyes o patentes le regulan?

Cmo es
tcnicamente

Qu normas
le regulan

Como seala Nueno (2001) , resulta conveniente pensar adems qu aspectos del producto o servicio permiten una extensin del mismo:
- Posibilidad de modificarlo y as poder introducirlo en otros mercados.
- Posibilidad de encontrar productos o servicios complementarios que permitan incrementar las ventas.
- Posibilidad de extender el concepto de producto hacia una familia de productos.
- Posibilidad de encontrar avances que permitan, mediante su incorporacin, pensar en la segunda o tercera generacin del producto.
Una vez que la empresa haya sido fundada con xito, es preciso garantizar su crecimiento y ste slo es posible mediante una oferta de productos o servicios continuamente renovada (Nueno, 2001).
Gua LUCES oadl.es/luces

6. Plan de marketing

Jose Sande v.4 2010

El desarrollo del plan de marketing se va concretando en las

tres fases, pero se debe destacar que:

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Fases del plan de marketing

- El producto es viable.
- La empresa tiene un hueco en el mercado.

Anlisis situacin
interna

Satisfaccin y fidelizacin

Anlisis situacin
externa

1 FASE

Para que el producto sea viable en el medio plazo, se debe concretar cmo se gestionarn las relaciones con los clientes, y en
concreto, las estrategias de fidelizacin.

Diagnstico
situacin empresa

Fase estratgica
Objetivos

Propuesta de valor: beneficios o valores que la empresa promete

proporcionar a sus clientes para satisfacer sus necesidades.
Valor percibido por el cliente: valoracin que realiza el cliente de
los beneficios que obtiene de una oferta del mercado, respecto a las
ofertas de la competencia.
Satisfaccin del cliente: grado en que el rendimiento percibido se
ajusta a las expectativas.

Estrategias

cartera
segmentacin y posicionamiento
fidelizacin
marketing mix precio

producto
posicin
promocin

Fase operativa
Planes de accin
Priorizacin acciones
Previsin de presupuesto y resultados

Empresa

Cliente

Propuesta
de valor

Valor percibido

Expectativa

Valor realizado

Satisfaccin

Fidelizacin

2 FASE

3 FASE

7. Produccin y medios tcnicos

Jose Sande v.4 2010

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Es el estudio de los medios materiales y humanos requeridos, abarcando las siguientes cuestiones:
- Dnde produciremos?
- Cmo lo haremos?
- Qu cantidad?
- En cunto tiempo?
Localizacin y logstica
- Descripcin del lugar escogido para emplazar la empresa, comentando los motivos de la eleccin.
- Anlisis de la red de comunicaciones disponible.

Dnde
produciremos

- Referencias a normativas y exigencias legales.

Descripcin del proceso productivo

- Estrategias y modelos de produccin.
- Procesos de control de calidad.

Qu cantidad

Produccin

- Gestin de residuos.
- Estrategias de logstica: abastecimiento, stocks

Qu cantidad

Cmo lo
haremos

8. Organizacin y recursos humanos

Jose Sande v.4 2010

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En las empresas del siglo XXI, el factor humano es el decisivo.

Se concretar qu grupo humano es necesario, explicitando la
funcin y responsabilidad que tendr cada persona en la empresa:
- Organigrama de la empresa. Dibujo de la organizacin de las
personas que integran la empresa, mostrando las relaciones de
mando.
- Recursos humanos internos. Descripcin del perfil
(experiencia, conocimientos, habilidades y motivaciones) de las
personas que integrarn el equipo humano de la empresa.
Anlisis de las modalidades de contratacin ptimas para cada
puesto, de las polticas salariales y de los incentivos.
- Recursos humanos externos. Explicacin de qu personas
externas a la empresa desarrollarn tareas para la misma, as
como la modalidad de la relacin (trabajadores autnomos dependientes, empresas independientes o del grupo).

Los recursos humanos

9. Forma jurdica

Jose Sande v.4 2010

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Descripcin de quines son los socios y cules sern sus aportaciones. Tambin se aclarar si existen socios trabajadores y en qu condiciones se
les remunerar.
En la eleccin de la forma jurdica es importante valorar:
- La responsabilidad frente a terceros. Exiten formas jurdicas en las que se limita esta responsabilidad (S.A o S.L), mientras que en otras
(empresario individual o sociedad colectiva) el riesgo recae sobre el patrimonio personal.
- El capital necesario para su constitucin. Unas formas jurdicas no tienen capital de constitucin mnimo (empresario individual), mientras otras
requieren una aportacin elevada (S.A).
- El nmero de socios. No disponer del nmero mnimo de socios puede limitar la eleccin de la forma mercantil (en las sociedades laborales se
requieren 4 socios como mnimo).
- La fiscalidad soportada. Segn los ingresos previstos puede ser ms interesante tributar al impuesto sobre sociedades o al IRPF. Tambin hay que
tener en cuenta que existen formas jurdicas como las cooperativas o las sociedades laborales, que estn bonificadas fiscalmente.

Responsabilidad

Fiscalidad

Capital

Socios

Factores en la eleccin de la forma jurdica

La eleccin de la forma jurdica tiene importantes consecuencias econmicas y legales.

10. Estudio econmico financiero

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Se cuantifica de forma clara pero rigurosa, todo lo aportado en las partes

anteriores del plan.
Inversiones iniciales
Se distinguirn entre las que tengan un carcter de permanencia en la
empresa (activo no corriente) y las que su periodo de permanencia sea
inferior al ao (activo corriente).

Balance

Financiacin
Indica de dnde provienen los fondos para financiar las inversiones. Se
puede distinguir entre los recursos propios (aportaciones de los socios y
subvenciones) y los ajenos (deudas a corto y largo plazo).

Financiacin

Inversiones

Ingresos y gastos
Se realizar una previsin realista de los ingresos y gastos de la empresa,
durante un periodo que se considere adecuado segn la naturaleza de la
actividad.

Gastos

Pagos

Cobros y pagos

Ingresos

Cobros

La mala planificacin de la tesorera y los problemas de liquidez son determinantes para el cierre de muchas empresas. Como no suelen coincidir
ingreso con cobro, ni gasto con pago, es necesario prever que se dispondr de la liquidez adecuada, en el momento adecuado.
Umbral de rentabilidad
Teniendo en cuenta los costes (fijos y variables) y el precio, se determina
el nivel mnimo de ventas a alcanzar para que el proyecto sea rentable. Se
puede acompaar con el anlisis de VAN, TIR y PAY BACK.

Cuenta de
resultados

Tesorera

Estudio econmico financiero

Rentabilidad

11. Trmites de constitucin de una sociedad mercantil

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Certificacin negativa de nombre

Su fin es conocer que el nombre que queremos utilizar no coincide con el de otra empresa ya en funcionamiento.
Se realiza en el Registro Mercantil Central.

Ingreso capital de constitucin en el banco

Apertura de una cuenta corriente a nombre de la empresa con la denominacin en constitucin, en la que se ingresa el capital social inicial de la
empresa (cumpliendo los mnimos legales).

Escritura pblica de constitucin

Con el justificante del ingreso bancario y el certificado negativo de denominacin, el notario puede realizar la escritura de la sociedad. La escritura es
un documento en el que los socios manifiestan su voluntad de constituir la sociedad. Los estatutos son las normas que regirn su funcionamiento.

Inscripcin en el Registro Mercantil provincial

Su finalidad es dar publicidad legal de la sociedad. La sociedad adquiere personalidad jurdica propia.

Trmites en Hacienda
Liquidacin del ITPAJD (Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurdicos Documentados).
Declaracin censal
Solicitud de CIF

Trmites en la Seguridad Social

Inscripcin de la empresa, afiliacin y alta de trabajadores, pago de cotizaciones...

Trmites en el Ayuntamiento
Licencia municipal de obra, altas en servicios de aguas, basuras, residuos urbanos...

Al igual que una persona fsica se inscribe al nacer en

el registro civil, las empresas deben cumplir una serie
de obligaciones administrativas