CAPTULO II

MARCO TERICO SOBRE: ADMINISTRACIN,

SIGMA,

PROCESO,

MEJORA,

SISTEMA,

EFICACIA,

SIX

EFICIENCIA,

PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD.

A) ADMINISTRACIN
Se puede analizar a la administracin como disciplina y como proceso. Como
disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, teoras,
conceptos. La administracin como proceso comprende funciones y actividades que
los administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organizacin.
En este sentido, se podra decir que: La administracin es conduccin racional de
actividades, esfuerzos

y recursos

de una organizacin, resultandole algo

imprescindible para su supervivencia y crecimiento.

1. DEFINICIN DE ADMINISTRACIN1
Dentro de los principales pioneros de la administracin, se mencionan los siguientes,
los cuales definen a la administracin como:

Henry Sisk Mario: Es la coordinacin de todos los recursos a travs del

proceso de planeacin, direccin y control, a fin de lograr los objetivos
establecidos.

Jos A. Fernndez Arena: Es una ciencia social que persigue la satisfaccin

de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del
esfuerzo coordinado.

George R. Terry: Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el

esfuerzo ajeno.

REYES PONCE, AGUSTN. Administracin de Empresas I. 1ra. Edicin, Ao 2007. Pgs. No. 13-19

45

La administracin es ciencia y tcnica. La administracin es una disciplina que tiene

por finalidad dar una explicacin acerca del comportamiento de las organizaciones,
adems de referirse al proceso de conduccin de las mismas. La administracin es
una ciencia fctica, que tiene un objeto real (las organizaciones) la tcnica de la
administracin implica aceptar la existencia de unos medios especficos utilizables en
la bsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye
principios,

normas

procedimientos

para

la

conduccin

racional

de

las

organizaciones.
La administracin no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones,
sino que comprende un conjunto de reglas, normas y procedimientos para operar y
transformar esa realidad que son las organizaciones. La administracin ha sido una
necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organizacin humana. Desde
siempre, cada tipo de organizacin ha requerido de control de actividades (contables,
financieras o de marketing) y de toma de decisiones acertadas para alcanzar sus
objetivos - cualquiera que sean estos- de manera eficiente, es por esto, que han
creado estrategias y mtodos que lo permitan. Asimismo, se puede decir que
Administrar es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los
recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficiencia y
eficacia. La palabra administracin proviene del latn (ad, direccin hacia, tendencia;
minister, comparativo de inferioridad, y el sufijo ter, que indica subordinacin u
obediencia, es decir, quien cumple una funcin bajo el mando de otro, quien le presta
un servicio a otro), y significa subordinacin y servicio. En su origen, el trmino
significaba funcin que se desempea bajo el mando de otro, servicio que se presta
a otro.
La tarea de la administracin consiste en interpretar los objetivos de la empresa y
transformarlos en accin empresarial mediante planeacin, organizacin, direccin y
control de las actividades realizadas en las diversas reas y niveles de la empresa
para conseguir tales objetivos.

46

Cuadro No. 6
La Administracin como Ciencia, Tcnica y Arte
Elementos

Definicin

Ciencia

Tcnica

Arte

Conjunto de tcnicas
Conjunto de
y teoras, cuyo objeto
conocimientos
Conjunto de
es causar un placer
ordenados y
instrumentos, reglas,
esttico a travs de
sistematizados, de
procedimientos y
los sentidos. Tambin
validez universal,
conocimientos cuyo
se dice de la virtud,
fundamentados en objeto es la aplicacin
habilidad o disposicin
una teora referente a
utilitaria.
para hacer bien una
verdades generales.
cosa.

Objeto

Conocimiento del
mundo: bsqueda de
la verdad.

Aplicacin o utilidad
prctica.

Belleza.
Habilidad.
Expresin.

Mtodo

Investigacin.
Observacin.
Experimentacin.
Encuestas.

Instrumentos.
Procedimientos.
Conocimientos
cientficos.

Tcnicas.
Teoras.
Emotividad.
Creatividad.

Fundamento

Leyes generales.
Principios.

Principios y reglas de
aplicacin prctica.

Reglas

Fuente: PONCE REYES, AGUSTN. Administracin de Empresas I. 1era. Edicin, Ao 2007.

2. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN2
Despus de haber visto su definicin, es necesario mencionar algunos de los
argumentos ms relevantes que fundamenta la importancia de esta disciplina:
a)

Universalidad: Con la universalidad de la administracin se demuestra que

b)

sta es imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier

organismo social.

c)

Simplificacin del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios,

mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.

d)

Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier

empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena
administracin.

REYES PONCE, AGUSTN. Administracin de Empresas I. 1ra. Edicin; Ao 2007. Pgs. No. 13-19

47

e)

Bien comn: A travs de los principios de administracin se contribuye al

bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar
el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas
y generar empleos.

A lo largo de la historia, el hombre ha desarrollado mtodos que le permitan realizar

actividades adecuadas para obtener mejores resultados. Entre todas las creaciones
del hombre aquella que se destaca y sobresale por ser la ms compleja y maravillosa
es indiscutiblemente la empresa no existen dos empresas idnticas, pues todas
presentan enorme diversidad, esto las hace profundamente diferente entre s.
En otro lado las empresas son complejas en extremo, los empleados se relacionan
con ella durante aos y al final no se logra comprender como funciona ni como
sobreviven o crecen. Adems las empresas funcionan en ambientes diferentes,
rodeadas de un Universo de factores econmicos, polticos, tecnolgicos, legales
sociales, culturales y demogrficos que interactan y se alternan para producir
grandes cambios e inestabilidad en el ambiente.
Por otra parte, las empresas no son autnomas ni autosuficientes, pues requieren
ser gobernadas o, mejor, administradas. Las empresas necesitan directores,
gerentes, jefes, supervisores, equipos, etc., en fin, todo un aparato administrativo
conformado por personas calificadas que sean capaces de administrarlas de manera
apropiada.

De este modo, las empresas y su administracin implican mucha complejidad y

diversidad.

No obstante ambas constituyen aspectos recientes en la historia del

hombre.
Aunque perezcan increble, y a pesar de que las empresas adquirieron sus
caractersticas actuales durante la revolucin industrial que se inicio a mediados del
siglo XVIII, la administracin

empez a llamar la atencin y

a ser estudiada a

principios del siglo XX, cuando algunos pioneros fueron explorando, descubriendo y
ampliando el campo complejo de las empresas, y sentando las bases de las teoras
relacionadas con su adecuada administracin.

48

3. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS3
Segn Fayol, toda empresa posee seis funciones bsicas:

Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes y servicios.

Funciones Comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.

Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.

Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los

bienes y las personas.

Funciones contables, relacionadas con inventarios, registros, balances, costos

y estadsticas.

Funciones administrativas, relacionadas con la integracin desde la cpula de

las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinas y
sincronizan las dems funciones de la empresa, mantenindose siempre por
encima de ella.

No obstante, la funcin administrativa no es privilegio de la alta cpula pues ella se

reparte proporcionalmente en todos los niveles de jerarqua de la empresa.

Existe una proporcionalidad de la funcin administrativa, ya que esta no se encuentra

exclusivamente en la cpula de la empresa ni es privilegio de los directores, sino que
esta distribuida proporcionalmente en todos los niveles jerrquicos.
A medida que s desciende en la escala jerrquica, aumenta la proporcin de las
otras funciones de la empresa, y a medida que se asciende en la escala jerrquica,
aumentan la extensin y el volumen de las funciones administrativas.
En los niveles ms altos predominan las funciones administrativas, mientras que los
niveles inferiores predominan las dems funciones (no administrativas)

REYES PONCE, AGUSTN. Administracin de Empresas I. 1ra. Edicin; Ao 2007. Pgs. No. 61-67

49

Las funciones administrativas son las mismas funciones del administrador e implican
los denominados elementos de la administracin que, segn Fayol son:

Prever: Avizorar el futuro y trazar el programa de accin.

Organizar: Constituir el doble organismo material y social de la empresa.

Dirigir: Mandar y orientar al personal.

Coordinar: Juntar, unir, armonizar todos los actos y los esfuerzos colectivos.

Controlar: Verificar que todo ocurra de acuerdo con las reglas establecidas y
las ordenes dadas.

Los elementos de la administracin, tomados en conjunto, constituyen el proceso

administrativo y se encuentran en cualquier trabajo del administrador, en cualquier
nivel jerrquico o en cualquier rea de actividad de la empresa.
En otros trminos tanto el director como el gerente el jefe o el supervisor, cada uno
en su nivel desempea actividades de previsin o planeacin, organizacin mando o
direccin, coordinacin y control como actividades administrativas esenciales.

B) SISTEMA
Los sistemas son mecanismos que facilitan la adaptacin de un equipo de trabajo
para realizarlo con mayor eficiencia y poder cumplir las metas u objetivos que la
empresa ha trazado.

1. DEFINICIN DE SISTEMA4
Un conjunto de elementos (que son partes u rganos componentes del
sistema), esto es, los subsistemas.
Los elementos se interrelacionan de manera dinmica (esto es, interaccin e
interdependencia) y forman una red de comunicacin y relaciones, en funcin
de la dependencia reciproca entre ellos.

BRUE, GREG. Seis Sigma para Directivos, 1ra. Edicin; Ao 2003. Pgs. No. 3-5

50

Desarrollan una actividad o funcin (que es la operacin, actividad o proceso

del sistema)

Para lograr uno o ms objetivos o propsitos (que constituyen la finalidad para

la que fue creado el sistema.

En funcin de estas cuatro definiciones, el sistema es un todo organizado con

lgica. Este aspecto de totalidad e integridad es el fundamento del sistema.
Cuando se habla de naturaleza sistmica, sta se refiere al funcionamiento
global, total e integrado en que el todo es mayor (o diferente), que la suma de sus
partes. Para funcionar, el sistema requiere los siguientes parmetros:5

a) Entradas o insumos (inputs): Todo sistema recibe o importa del ambiente

externo insumos necesarios para funcionar. Ningn sistema es autosuficiente o
autnomo. Los insumos pueden ser recursos, energa o informacin.

b) Operacin o procesamiento: Todo sistema procesa o convierte sus entradas a

travs de sus subsistemas. Cada tipo de entrada (sean recursos materialesmquinas y equipos o materiales-, sean recursos humanos o recursos
financieros-dinero y crditos-), se procesa en los subsistemas especficos, es
decir, especializados en procesarlos.
c) Salidas o resultados (output): Todo sistema coloca en el ambiente externo las
salidas o resultados de sus operaciones o procesamientos. Las entradas se
procesan debidamente, se convierten en resultados luego se exportan hacia el
ambiente.
d) Retroaccin o retroalimentacin (feedback): Retorno o entrada de nuevo al
sistema de parte de sus salidas o resultados, que influyen en su funcionamiento.
La retroaccin o retroalimentacin es informacin o energa de retorno que vuelve
al sistema para retroalimentar o modificar su funcionamiento, en trminos de
resultados o salidas.
5

TENNANT, GEOFF. Six Sigma, Control Estadstico del Proceso; 1ra. Edicin; Ao 2002. Pgs. No 35-37

51

Existen dos tipos de retroalimentacin, positiva y negativa.

Retroalimentacin positiva: Estimulan la entrada de insumos en el sistema,
agiliza o incrementa sus operaciones y, en consecuencia, produce ms salidas
o resultados.
Figura No.2
Retroalimentacin Positiva

Fuente: TENNANT, GEOFF. Six Sigma, Control Estadstico del Proceso.

Retroalimentacin negativa: Si la accin del sistema es exagerada y va ms all

de lo necesario, la retroalimentacin negativa acta para impedir o restringir la
entrada de insumos, frenar y reducir sus operaciones y, por consiguiente,
producir menos salidas o resultados.

Figura No.3
Retroalimentacin Negativa

Fuente: TENNANT, GEOFF. Six Sigma, Control Estadstico del Proceso.

52

La retroalimentacin, sea positiva o negativa, permite al sistema alcanzar el equilibrio

y la estabilidad en el funcionamiento. Este equilibrio es dinmico y se denomina
homeostasis en los sistemas vivos: en el caso de la temperatura corporal en los
organismos vivos la cual se mantiene estable a pesar de las variaciones del medio
ambiente externo.
e) Ambiente (environment): Es el medio que rodea externamente al sistema.

2. CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS6

Los Sistemas son un conjunto de diversos elementos que se encuentran
interrelacionados y que se afectan mutuamente para formar una unidad.
El punto clave esta constituido por las relaciones entre los diversos elementos del
mismo; puede existir un conjunto de objetos, pero si estos no estn relacionados no
constituyen un sistema.
Los sistemas se clasifican en:

Sistemas naturales: Son los existentes en el ambiente.

Sistemas artificiales: Son los creados por el hombre.

Sistemas sociales: Integrados por personas cuyo objetivo tiene un fin

comn.

Sistemas hombre-mquina: Emplean equipo u otra clase de objetivos, que

a veces se quiere lograr la autosuficiencia.

Sistemas abiertos: Intercambian materia y energa con el ambiente

continuamente.

ZAMUDIO MATA, MICHAEL. Teora de los Sistemas. [En lnea] vase bibliografa.

53

Sistemas cerrados: No presentan intercambio con el ambiente que los

rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental.

Sistemas temporales: Duran cierto periodo de tiempo y posteriormente

desaparecen.

Sistemas permanentes: Duran mucho ms que las operaciones que en

ellos realiza el ser humano, es decir, el factor tiempo es ms constante.

Sistemas estables: Sus propiedades y operaciones no varan o lo hacen

solo en ciclos repetitivos.

Sistemas no estables: No siempre es constante y cambia o se ajusta al

tiempo y a los recursos.

Sistemas adaptativos: Reacciona con su ambiente mejora su

funcionamiento, logro y supervivencia.

Sistemas no adaptativos: tienen problemas con su integracin, de tal modo

que pueden ser eliminados o bien fracasar.

Sistemas determinsticos: Interactan en forma predecible.

Sistemas probabilsticos: Presentan incertidumbre.

Subsistemas: Sistemas ms pequeos incorporados al sistema original.

Supersistemas: sistemas extremadamente grandes y complejos, que

pueden referirse a una parte del sistema original.

2. CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS7

Los sistemas poseen diferentes caractersticas como las siguientes:

Propsito u objetivo: Las unidades u elementos, as como las relaciones,

definen una distribucin que trata de alcanzar un objetivo.

ZAMUDIO MATA, MICHAEL. Teora de los Sistemas. [En lnea] vase bibliografa

54

Globalismo: Todo sistema tiene naturaleza orgnica; cualquier estimulo en

cualquier unidad del sistema afectar a todas las dems unidades debido a
la relacin existente entre ellas.

Entropa: Tendencia que tienen los sistemas al desgaste o desintegracin,

es decir, a medida que la entropa aumenta los sistemas se descomponen en
estados ms simples.

Homeostasis: Equilibrio dinmico entre las partes del sistema, esto es, la
tendencia de los sistemas a adaptarse con el equilibrio de los cambios
internos y externos del ambiente.

Equifinalidad: Se refiere al hecho que un sistema vivo a partir de distintas

condiciones iniciales y por distintos caminos llega a un mismo estado final.
No importa el proceso que reciba, el resultado es el mismo.

3. REPRESENTACIN DE LOS SISTEMAS8

Todo sistema est constituido por varios sistemas los cuales pueden desdoblarse en
otros subsistemas, y as sucesivamente. Por otro lado cada sistema forma parte de
un sistema mayor que constituye su ambiente externo. Para estudiar o analizar un
sistema se utilizan modelos.
Un modelo es la representacin de un sistema esta representacin generalmente, es
simblica y puede ser:
a) Grfica: el modelo grfico representa la estructura bsica de un sistema, como
el organigrama, que representa la estructura empresarial; el plano que
representa la estructura de un predio o edificio; el mapa que representa una
ciudad o pas, etc.
b) Matemtica: el modelo matemtico representa el funcionamiento de un sistema,
mediante una ecuacin matemtica.
8

ZAMUDIO MATA, MICHAEL. Teora de los Sistemas. [En lnea] vase bibliografa

55

c) Descriptiva: el modelo descriptivo representa un sistema mediante una

minuciosa descripcin o explicacin de su composicin o su funcionamiento. Es
el caso de un cuento literario, que puede describir un hecho o acontecimiento.

El enfoque de sistema abierto postula que un sistema tiene entradas y salidas hacia
el ambiente. En este enfoque, la empresa esta concebida como un sistema abierto
que establece una relacin dinmica con su ambiente, recibe varios insumos
(entradas), los transforma de diversas maneras (procesamiento o conversin)

exporta los resultados en forma de productos o servicios (salidas)

Los sistemas abiertos intercambian materia y energa con el medio ambiente y se

caracterizan por la capacidad de adaptacin, o para sobrevivir requieren reajustarse
continuamente a las condiciones ambientales del medio. Esta adaptabilidad es un
proceso continuo de aprendizaje y auto organizacin del sistema abierto. Todos los
Sistemas tienen: Un propsito, Salidas, Recursos y Procesos.

C) SIX SIGMA
El termino Six Sigma fue acuado en 1986 por la empresa Motorola, cuando el
ingeniero Mikel Harry se propuso reducir la variabilidad de los procesos como la
manera idnea para mejorarlos.
Para ello,

aplico el anlisis estadstico a sus procesos, y el resultado fue tan

satisfactorio que se aplico a toda la empresa. Entre 1987 y 1994, tras la aplicacin de
Six Sigma, Motorota redujo sus costes de manufactura en 1.400 millones de dlares,
incremento la productividad de sus empleados en un 126% y cuadruplico el valor de
las ganancias de sus accionistas.

Six Sigma elimina las variaciones innecesarias, modifica la cultura empresarial y crea
la infraestructura que resultar necesaria para iniciar y mantener una mayor
productividad, rentabilidad y satisfaccin del cliente.

56

1. DEFINICIN DE SIX SIGMA9

Six Sigma, es una Metodologa rigurosa y sistemtica que utiliza informacin

basada en hechos y anlisis estadsticos para medir y mejorar el desempeo,
practicas y sistemas de una empresa, identificando y previniendo defectos en
procesos de manufactura y de servicio, con el objetivo de anticiparse y
exceder las expectativas de los clientes.

Six Sigma, es una filosofa de gestin que enfoca su atencin en eliminar los
defectos a travs de practicas que enfatizan la comprensin, la medida y la
mejora de los procesos.

Six Sigma, es un concepto estadstico que mide un proceso en trminos de

defectos

Six Sigma, es una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o

producto.

Six Sigma, es un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del

desempeo.

Six Sigma, es un Sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el

negocio y un desempeo de primer nivel en un mbito global.

Six Sigma, es un Smbolo de Calidad.

Six Sigma, implica tanto un Sistema estadstico como una filosofa de gestin.
Igualmente se puede decir que es una forma ms inteligente de dirigir un negocio o
un departamento. Six Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para
impulsar

mejores soluciones. Six Sigma, se basa fundamentalmente en dos

objetivos:
1) Reduccin de la variabilidad de los procesos: Es decir, mantener los procesos
controlados permitir saber exactamente que se puede esperar de ellos en
cada momento, y por tanto, tambin una alta satisfaccin en los usuariosclientes.

CHOWDHURY, SUBIR. El Poder de Seis Sigma. 1ra. Edicin; Ao 2001. Pgs. No. 5-6

57

2) Reduccin drstica del numero de defectos de los procesos: Se entiende por

defecto, cualquier desviacin ms all de los limites especificados en las
repeticiones de los procesos.

El esfuerzo Six Sigma se dirige a tres reas principales: Mejorar la satisfaccin del
cliente, reducir el tiempo de ciclo, reducir los defectos

La metodologa Six Sigma, no pretende hacer las cosas bien al 99% sino reducir los
defectos hasta dejarlos 3, 4 por cada milln de oportunidades. Para ello, se basa en
el anlisis de datos objetivos a travs de tcnicas estadsticas avanzadas que
proporcionen informacin sobre qu es lo que realmente est pasando y cuales son
las verdaderas causas de los problemas. Por tanto, no se pondr en marcha ninguna
mejora en un proceso sin el firme respaldo de los datos.
Sigma (la letra griega ) es un trmino en estadstica que mide la llamada desviacin
tpica. En su uso empresarial, indica los defectos en las salidas de un proceso, y
ayuda a comprender cuanto se desva el proceso de la perfeccin.
Un nivel de una Sigma representa 691.462,5 defectos por milln de oportunidades, lo
que se traduce en un porcentaje de salidas no defectuosas de solo el 30,854%.
Esto es obviamente un rendimiento realmente muy pobre. Si existe un

proceso

funcionando en un nivel tres Sigma, esto significa que permite 66,807,2 errores por
milln de oportunidades, o que se entrega el 93,319% de salidas no defectuosas.
Esto es considerablemente mejor, pero aun estamos gastando dinero y
decepcionando a nuestros clientes.

La idea central de la gestin en Six Sigma, es que puede medir los defectos en un
proceso, puede sistemticamente calcular maneras de eliminarlos y acercarse a
unible de calidad de cero defectos. La medida en Six Sigma, se desarrollo para
ayudarnos a:

58

Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios.
Muchas medidas solamente se concentran en los costes, horas laborales y
volmenes de ventas, siendo stas medidas que no estn relacionadas
directamente con las necesidades de los clientes.

Proveer un modo consistente de medir y compara procesos distintos.

2. FUNDAMENTO DEL SIX SIGMA10

La Metodologa Six Sigma hace uso de las herramientas estadsticas para identificar
unos pocos factores vitales, aquello factores que ms importan a la hora de mejorar
la calidad de los procesos de y la generacin de beneficios.
La Metodologa Six Sigma, consta de cinco fases que son:
Definir los proyectos, los objetivos y los entregables a los clientes
( internos y externos)

Medir el rendimiento actual del proceso

Analizar las causas raz de los defectos

Mejorar los procesos para eliminar los defectos.
Controlar el rendimiento del proceso.

Esta Metodologa est basada bajo los principios de Edward Deming, desarrollando
como sistema para la resolucin de problemas el mtodo DMAMC (Definir-MedirAnalizar-Mejorar-Controlar.)

Six Sigma, se centra en los defectos y las variaciones. Empieza por identificar los
elementos crticos para la calidad (CTC) de un proceso los atributos ms importantes
para el cliente. Analiza la capacidad del proceso y pretende estabilizarla mediante la
deduccin o eliminacin de las variaciones.
10

BRUE, GREG. Seis Sigma para Directivos, 1ra. Edicin; Ao 2003. Pgs. No. 8-9

59

Explicado en un modo simple, la gestin basada en Six Sigma trata de ligar la mejora
de la calidad directamente con los resultados financieros.

La meta de Six Sigma es relacionar los procesos internos y los sistemas de gestin
con los requerimientos del cliente final. Six Sigma es un enfoque cientfico de la
gestin, basado por completo en datos.

La Metodologa Six Sigma elimina el uso de opiniones como: Creo que...., debera
ser.....

Six Sigma, proporciona a la organizacin unos medios de toma de

decisiones ms cientficos, al basarlo en datos medidles.

El primer paso para

calcular el nivel sigma o comprender su significado es entender qu esperan los

clientes. En la terminologa de Six Sigma, los requerimientos y expectativas de los
clientes se llaman CTQ (Crticos para la Calidad). Se usa la medida en sigma para
observar que tan bien o mal operan los procesos y darles a todos una manera comn
de expresar dicha medida. Niveles de desempeo en Sigma.

Cuadro No. 7
Probabilidad de defectos a distintos niveles de Sigma
Nivel en Sigma

Defectos por milln

de oportunidades

3,40

233,00

6.210,00

66.807,00

308.537,00

690.000,00

Fuente: BRUE, GREG. Seis Sigma para Directivos.

Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera defectos,
quejas y costes. Cuanto mayor sea el nmero de defectos que ocurran mayor ser
es coste de corregirlos, como as tambin el riesgo de perder al cliente.

60

El objetivo de la Metodologa Six Sigma, es ayudar a la gente y a los procesos a que

aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos.
Si bien Six Sigma reconoce que hay lugar para los defectos pues stos son atinentes
a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100
implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son
prcticamente inexistentes.

La meta de Six Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuanta que

antes de empezar con una iniciativa de Six Sigma, muchos procesos operan en
niveles de 1, 2 y 3 Sigma, especialmente en reas de servicio y administrativas.

Debemos tener en cuenta que un cliente insatisfecho lo contar su desafortunada

experiencia a entre nueve y diez personas, o incluso ms si el problema es serio. Y
por otro lado el mismo cliente slo se lo dir a tres personas si el producto o servicio
lo ha satisfecho. Ello implica que un alto nivel de fallos y errores son una fcil ruta a
la prdida de clientes actuales y potenciales.

Como Sistema de direccin, Six Sigma no es propiedad de la alta direccin ms all

del papel crtico que esta desempea, ni impulsado por los mandos intermedios (a
pesar de su participacin clave.) Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos
y mejoras que surgen de Six Sigma estn poniendo ms responsabilidad a travs del
Empowerment y la participacin, en las manos de la gente que est en las lneas de
produccin y/o que trabajan directamente con los clientes.

"Six Sigma es pues, un Sistema que combina un fuerte liderazgo con el compromiso
y energa de la base".

61

3. LOS SEIS PRINCIPIOS DEL SIX SIGMA11

Los siguientes seis principios, se refieren a la base fundamental sobre la cual trabaja
la Metodologa Six Sigma, y que deber tomarse en cuenta al momento de decidir
incursionar en un cambio de mejora a travs de una excelente herramienta de
eliminacin de variaciones dentro de los procesos de reparacin de maquinaria en el
departamento de taller.

Principio 1: Enfoque genuino en el cliente

El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Six Sigma se evalan por
el incremento en los niveles de satisfaccin y creacin de valor para el cliente.

Principio 2: Direccin basada en datos y hechos

El proceso Six Sigma, se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir,
pasando luego a la recoleccin de los datos para su posterior anlisis. De tal forma
los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma ms
efectiva y permanente, atacando las causas races o fundamentales que los originan,
y no sus sntomas.

Principio 3: Los procesos estn donde est la accin

Six Sigma, se concentra en los procesos, as pues dominando stos se lograrn
importantes ventajas competitivas para la empresa.

Principio 4: Direccin proactiva

Ello significa, adoptar hbitos como definir metas ambiciosas y revisarlas
frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de problemas y
cuestionarse por qu se hacen las cosas de la manera en que se hacen.

11

DE FEO, JOSEPH A.. Ms all del Seis Sigma. 1era. Edicin; Ao 2004. Pgs. No. 50-51

62

Principio 5: Colaboracin sin barreras

Debe ponerse especial atencin en derribar las barreras que impiden el trabajo en
equipo entre los miembros de la organizacin. Logrando de tal forma mejor
comunicacin y un mejor flujo en las labores.

Principio 6: Busque la perfeccin

Las compaas que aplican Six Sigma tienen como meta lograr una calidad cada da
ms perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.

4.

MOTIVOS

QUE

JUSTIFICAN

LA

ADOPCIN

DE

LA

METODOLOGA SIX SIGMA.12

Existen siete motivos que justifican la adopcin del Sistema Six Sigma y la calidad
total como proyecto de gestin; en las empresas dedicadas a la reparacin de
Maquinaria Pesada Agrcola e Industrial :
Motivo 1: El estar en una economa globalizada y en una irrupcin de competidores
nuevos en el juego econmico mundial,

hace caducar a las empresas no

competitivas, y obliga a todas aquellas que quieran sobrevivir a apoyar de ahora en

adelante su actividad sobre una vigilancia meticulosa, atenta y permanente del
mercado para ajustar siempre mejor la calidad de la respuesta que se le pide.

Es por ello, que la adopcin de la metodologa Six Sigma, para estas empresas les
contribuir a tener un riguroso y cercano control de calidad a todos los procesos que
influyen a la obtencin de un excelente servicio; lo cual les

abrir puertas a la

competitividad en su sector.

12

CHOWDHURY, SUBIR. El Poder de Seis Sigma. 1ra. Edicin; Ao 2001. Pgs. No. 6-7

63

Motivo 2: La sbita inversin, en los pases industrializados de la relacin de fuerzas

entre una demanda menos creciente y una oferta mltiple, ha creado

que los

consumidores y clientes ante mltiples ofertas se vuelven ms exigentes y reclaman

siempre mejor calidad a precios siempre ms bajos. El Sistema Six Sigma, les
permitir eliminar costos en procesos innecesarios, desde la utilizacin de tecnologa
ambigua o herramientas obsoletas, que no ayudan a la maximizacin de las misma,
ni a la obtencin de una mejor produccin.

Motivo 3: Se ha observando un menor compromiso de los trabajadores para con la

empresa. Es menester, de un cambio de actitud se quiere conservar los puestos de
trabajo a culturas con mano mucho ms comprometida y disciplinada.
El Sistema Six Sigma y su metodologa de trabajo, ayudarn al recurso humano al
involucrarse ms de lleno en las diferentes actividades de su rea de trabajo, con el
fin de colaborar entre si, y crear un ambiente de trabajo en equipo y en pro de la
empresa.

Motivo 4: Este motivo esta dado por la incapacidad de la empresa Tayloriana para
reducir costos de no-calidad. Fraccionada en grandes funciones auto centradas,
generadora de la empresa fantasma, mas preocupada en hacer ms que en hacer
mejor, en controlar y corregir que en prevenir, esta empresa, sobrecargada de
costes intiles y de recursos

ocupados

en fabricar nada, pierde rpidamente

terreno en la competicin econmica y se condena a muerte a corto plazo.

La calidad total constituye su nica tabla de salvacin. Uno de los principales
beneficios del Sistema Six Sigma, es trabajar por crear un ambiente de calidad total
dentro de estas empresas en todas las reas de las mismas; en donde todos los
empleados trabajen bajo esa misma visin. De esta forma, es ms fcil evitar los
errores, que corregirlos y
principio.

procurar

cada vez hacer mejor el trabajo desde el

64

Motivo 5: Este motivo, alude tambin a la organizacin Tayloriana y al desperdicio

de inteligencia que ha podido permitirse tolerar en las empresas, mientras la relacin
entre la oferta.
Con el Sistema Six Sigma, se crearn grupos de apoyos a los proyectos, en donde
se involucra al personal que tenga capacidad analtica y de resolucin de problemas,
lo cual beneficia a maximizar al recurso humano.

Motivo 6: Desde que existe un proceso de calidad total y que ciertas economas lo
han adoptado, todas aquellas que no lo han hecho han visto abrirse a toda velocidad
un abismo en su competitividad. Y lo que es cierto para las economas lo es tambin
para la empresa.

Motivo 7: Ante las circunstancias descriptivas, empresas norteamericanas se han

visto en la necesidad imperiosa de realizar un cambio total en su manera de
gestionar las empresas, dando lugar ello a la metodologa de Six Sigma.
Estos siete motivos, justifica la adopcin del Sistema Six Sigma para estas empresas
del sector comercio e industria, adems de hacer hincapi en el beneficio que
obtendrn al trabajar bajo esta metodologa de mejora y cambio.

5. METAMORFOSIS DE LA METODOLOGA SIX SIGMA 13

Antes de que las grandes empresas dedicadas a la reparacin de maquinaria
Agrcola e Industrial, comiencen a implementar la metodologa Six Sigma a travs de
proyectos de mejora y con ayuda del equipo Six Sigma; es importante que
comprendan que Six Sigma se centra en el entendimiento y satisfaccin de las
necesidades del cliente a travs del uso disciplinado de datos, anlisis estadsticos y
prctica intensiva de administracin, mejora y rediseo de procesos, para mejorar la
rentabilidad;

ya que solo de esta forma tendrn una visin ms amplia de los

cambios que sta metodologa requiere para lograr el cero defecto.

13

LEN LEFCOVICH, MAURICIO. Seis Sigma-Hacia un nuevo paradigma en gestin. [en lnea] ver bibliografa

65

De igual forma en ste proceso, destinado a lograr el cero defecto (Six Sigma implica
3,4 defectos por milln de oportunidades) es importante enfocarse en siete cambios
o metamorfosis que son:

Primera metamorfosis, supone que la empresa se interesa ms en su mercado

que en si misma, en sus clientes que en sus mquinas, en sus fines que en sus
medios, y que dirigentes sustituyen la lgica del ingeniero o del contador,
centrada en una confianza desmedida en la capacidad de su tcnica, por la lgica
del empresario comercial, que reconoce la inutilidad de un producto soberbio que
no se ha podido vender.

Segunda metamorfosis, es el establecimiento de las relaciones clientesproveedores en el interior mismo de la empresa; cada departamento, cada
servicio, cada funcin, cada trabajador debe esforzarse en especificar mejor lo
que desea de su fuente y en responder mejor a las demandas de su consumidor.

La organizacin automatizada cede su lugar a una organizacin por flujos. Se

caen los muros que defendan los territorios funcionales para dar lugar a un
desarrollo de procesos integrales en los cuales todos toman parte de forma
armnica.

Tercera metamorfosis, consiste en dejar de "producir ms" para pasar a

"producir mejor de entrada". Los ritmos infernales no fabrican ms que productos
de calidad mediocre y asalariados amargados, cansados y cada vez menos
competentes. La calidad total persigue el autocontrol y las acciones colectivas,
produciendo bien a la primera, arreglando el defecto en el momento de
producirse.

66

Cuarta metamorfosis, implica sustituir el modelo mecanicista de una

organizacin que asigna a cada individuo un puesto instrumental de ejecutante,
por un modelo biolgico donde los equipos responsables asumen misiones,
uniendo colectivamente su talento para hacerlo. Se sustituye la empresa
piramidal por la empresa multicelular.

Quinta metamorfosis, implica pasar de una empresa aislada e intransigente

frente a sus proveedores y subcontratistas, en una implicada en profundas
relaciones de confianza.

Sexta metamorfosis, implica la sustitucin del control por la prevencin. Un

incremente en los costes de prevencin traen como resultado una disminucin en
el coste total de calidad al reducirse significativamente los costes por fallos
internos y externos, y disminuir las necesidades de evaluacin.

Sptima metamorfosis, implica la eliminacin de todos los desperdicios y

despilfarros, no slo los relativos al proceso productivo, sino tambin los atinentes
a las actividades administrativo burocrticas.

Estas siete metamorfosis son uno de los posibles cambios que debern realizarse
con la implementacin del sistema Six Sigma, para lograr convertir a estas empresas
en empresas competitivas y con una nueva visin de cambio.

6. IMPORTANCIA DEL SIX SIGMA14

Six Sigma no es solo un mtodo estadstico para medir la variancia; es un proceso y
una cultura para alcanzar la excelencia operacional. Las mejoras normalmente
representan grandes ahorros de costes para los negocios, as como oportunidades
para retener a los clientes, capturar nuevos y constituirse una reputacin de
empresas excelente en productos y servicios.
14

DE FEO, JOSEPH. La calidad ms all de Seis Sigma. 1ra. Edicin; Ao 2004. Pgs. No. 56-57

67

Aunque envuelve el medir y analizar los procesos de negocios de una organizacin,

Six Sigma no es slo una iniciativa de calidad: Es una iniciativa empresarial
conseguir el objetivo de Six Sigma, requiere mucho ms que mejoras pequeas
incremntales; requiere mejoras muy importantes en cada una de las reas de
operaciones. En trminos estadsticos, alcanzar Six Sigma significa que su proceso
o producto operarn prcticamente sin defectos.
Pero el mensaje de Six Sigma va ms all de la estadstica, esta Metodologa es un
compromiso total de la direccin.
Los factores exitosos clave son:

El nfasis en la ciencia estadstica y las mediciones.

Los planes estructurales de entrenamiento a diferentes niveles.

Campen, Cinturn Negro Maestro, Cinturn Negro y Cinturn verde.

El enfoque centrado en proyectos con un solo grupo de tcnicas de resolucin

de problemas, tal como DMAMC ( definir, medir, analizar, mejorar y controlar)

El reforzamiento de los principios de Juran, tales como liderazgo de la alta

gerencia, educacin continua y plan anual de ahorros.

Los efectos son cuantificables en ahorros tangibles.

7 . FASES DE LA METODOLOGIA SIX SIGMA15

Six Sigma, es un proceso que tiene las cinco fases siguientes:

Definir: En esta fase s debe crea el estatuto del proyecto, establecer la

plataforma en llamas, visualizar las oportunidades de mejora con el desarrollo
del proyecto; establecer las metas de tal manera tal que stas sean mesurables
y se puedan lograr dentro de algunos pocos meses.

15

BRUE, GREG. Seis Sigma para Directivos. 1era. Edicin; Ao 2003. Pgs. No. 18-19

68

Asimismo, se deber crear la matriz de amenazas y oportunidades que ayude a

tener un enfoque mas claro de la problemtica del rea y que oportunidades se
tienen. La creacin de un mapa del proceso, ayudara a detectar con mucha
facilidad donde se enfoca el problema as como los diagrama de SIPOC. Esta
fase deber ser realizada por el equipo Six Sigma, para evaluar si el proyecto a
estudiar vale o no la pena de trabajarlo.

Medir: En esta fase, se bebern identificar los indicadores de entrada, proceso

y salida para verificar si son consistentes con lo que necesita el proceso para
convertirse, en eficientes y eficaces. Se debern representar datos para luego
analizarlos, de esta forma se podrn determinar si existe alguna causa raz
sobre la problemtica en estudio.
Una vez realizado el anlisis de datos se podr determinar el rendimiento Six
Sigma, para detectar cual es el rendimiento actual de los talleres de estas
empresas dedicadas a la reparacin de maquinaria agrcola e industrial.

Esta fase al igual que la anterior deber ser realizada por el equipo Six
Sigma en conjunto con el equipo de trabajo del proyecto.

Analizar: En esta fase, deber estratificar los procesos, es decir determinar en

que nivel de calidad se encuentran y si son importantes dentro de todo el
proceso de reparacin. Es necesario elaborar un plan de Productos / procesos
de generacin mltiples que ayude a comprender la perspectiva del proyecto.

A la vez se debern estudiar si existiesen causas primordiales por que

realizar el proyecto solicitado; asimismo se deber evaluar la capacidad
de diseo de alto nivel.
Determinar la causa raz ayuda a focalizar el problema para combatirlo. Al
final de esta fase se debe estudiar cual ser el alcance del proyecto, que
beneficios y ahorros le brindar al departamento de taller y por
consecuente con la misma dedicadas a la reparacin de Maquinara
Agrcola e Industrial. Esta fase, tambin debe ser realizada por el equipo
Six Sigma.

69

Mejorar: En esta fase se deber generar soluciones, es decir todos los

miembros de los equipos de trabajo y equipo Six Sigma brindar una lluvia de
ideas; realizar un impacto de cantidad y luego seleccionar el conjunto de
soluciones ideales que proporcionen mejor solucin a la problemtica del taller.

Por otra parte se deber realizar pruebas pilotos y realizar experimento para
posteriormente instrumentar las soluciones. En otras palabras en esta fase, se
deber recomendar, decidir y poner en ejecucin las mejoras. Es donde se
deben solucionar las causas y debe ser realizado por el equipo de trabajo y
personal que estn involucrados en el rea en estudio.

Controlar: En esta fase final, se debern disear controles como tambin

documentarlos. Se deber establecer capacidad del proceso, implementar las
mejoras controlarlas y monitorizarlas. Y finalmente

se debern disear

controles eficaces, en donde su principal funcin ser mantener los beneficios y

tambin de ser realizado por

el equipo de trabajo y personal

involucrado en el rea en estudio.

Figura No.4
Ciclo DMAMC del Sistema Six Sigma16

Fuente: Capacitacin para Certificacin Six Sigma, Cinturn Verde.

16

QUIJADA, CARLOS. Certificacin Six Sigma Green Belts. Agosto 2007.

que este

70

El mtodo DMAMC del Sistema Six Sigma, es llevado a la prctica por medio de los
equipos de trabajo que formen los equipo Six Sigma, especialmente formados para
colaborar, estudiar y dar solucin a los diversos problemas u objetivos de mejora
dentro de las empresas dedicadas a la reparacin de Maquinaria Agrcola de
Industrial.

Este mtodo DMAMC, deber ser realizado cada vez que se quiera mejorar una
nueva rea; se puede decir que es un ciclo que debe realizarse aun cuando en el
rea ya se halla concluido el estudio, pues es importante volver a realizar dicho ciclo
para verificar, constatar su desempeo y eficiencia.
El equipo Six Sigma,

deber desarrollar en forma ordenada cada uno de los

siguientes pasos claves para poder obtener mejores resultados.

Las claves del DMAMC son:

Medir el problema: Siempre es menester tener una clara nocin de los

defectos que se estn produciendo en cantidades y expresados tambin en
valores monetarios.

Enfocarse en el cliente: Las necesidades y requerimientos del cliente son

fundamentales, y ello debe tenerse siempre debidamente en consideracin.

Verificar la causa raz: Es menester llegar hasta la razn fundamental o raz,

evitando quedarse slo en los sntomas.

Romper con los malos hbitos: Un cambio de verdad requiere soluciones

creativas.

Gestionar los riesgos: El probar y perfeccionar las soluciones es una parte

esencial de la disciplina Six Sigma.

Medir los resultados: El seguimiento de cualquier solucin es verificar su

impacto real.

71

D) PROCESO
El tener definido un proceso permite una plena consideracin sobre cuales sern los
procesos centrales y permisores, y la identificacin de los pasos que suponen valor,
que lo permiten

y no agregan valor al proceso. Los clientes son los nicos

interesados en que los procesos y los pasos de stos que agregan valor, y nada
ms, por lo menos para ellos, que no agregan beneficio alguno.
La definicin formal de valor agregado puede ser muy restrictiva, y con frecuencia
se cita como algo que los clientes pagaran, ya sea en trminos fiscales, de tiempo o
esfuerzo.

1. DEFINICIN DE PROCESO17

Un proceso es cualquier accin repetitiva, ya sea en un sector transaccional,

de produccin o de servicios.

Un proceso de trabajo se compone de pasos, tareas, o actividades, y tiene un

principio y un final. Utilizando inputs, produce bien un producto tangible o bien
un servicio intangible como output. El proceso incorpora valor a los inputs.

Proceso es la forma ms sencilla de identificar los pasos de valor agregado,

por los cuales los clientes pagaran.

Cualquier actividad, o serie de actividades, que transforman inputs en outputs,

utilizando recursos y estando sujeto a controles particulares.
La mayora de las causas de variedad surgen del proceso, no de los individuos. Por
consiguiente, es crucial la comprensin del proceso para lograr una mejora real y
continua. Salvo en casos especiales, el equipo de mejora debera concentrarse en el
proceso, no en los individuos que realizan el proceso.
Antes de iniciar el anlisis, el equipo debe comprender el contexto en que tiene lugar
el proceso actual. La definicin de proceso hace posible que el equipo comparta un
entendimiento bsico de dicho proceso.

17

GALLOWAY, DIANNE. Mejora continua de procesos. 2da. Edicin; Ao 2000. Pgs. No. 22-25

72

El grado de entendimiento precisado es distinto segn la estrategia de mejora. Si se

desean mejoras qunticas, drsticas, como en la nueva gestin de procesos,
entonces se requieren bastante ms que una simple definicin de proceso. Si se
desean mejoras ms graduales, entonces habr que comprender el proceso en sus
pormenores utilizando Modelos de proceso y Diagramas de flujo.
En cualquier caso, hay que usar la herramienta definicin de proceso para
determinar quienes son los clientes, junto con sus carencias y necesidades ideales
respecto del proceso. Los clientes pueden ser internos o externos a la organizacin.
Este tipo de anlisis evitara mucho desconcierto mas adelante en el ciclo de mejora,
al obligar al equipo a encontrar respuestas a las preguntas obvias

INPUT: Los materiales, equipamiento, informacin, recursos humanos, monetarios, o

condiciones medio ambientales necesarias para llevar a cabo el proceso.
OUTPUT: El producto o servicio creado en el desarrollo del proceso; el cual se
entrega al cliente.

Algunos procesos hacen llegar sus outputs hasta los clientes externos, mientras que
otros producen para clientes que son empleados de la propia organizacin.

Cliente Externo: Usuario del producto o servicio global de una organizacin que no
es un miembro de la misma.
Cliente Interno: Usuario de productos o servicios de la organizacin que es un
miembro de la misma.

73

2.

PROPSITO DE LOS PROCESOS18

El objetivo principal de los procesos consiste en producir todos los artculos dentro
de cierto rango, entonces todo proceso de produccin, una vez que se pone en
movimiento, necesita una vigilancia continua para asegurar que todos los productos
quedan realmente dentro de dicho rango.
Los procesos deben disearse teniendo en mente al cliente, pues deben ser capaces
de realizar productos con las caractersticas que desea el cliente. Una vez
implementados los procesos, deben utilizarse de manera que los productos cumplan
con los requisitos y requerimientos de los clientes.
La definicin de proceso es una de las herramientas esenciales ms importantes
para la mejora continua. Se utiliza para entender procesos existentes y para disear
procesos nuevos o perfeccionados. Permite asegurarse de que los procesos estn
correctamente

calibrados

las

carencias

necesidades

de

los

clientes

comprendidas. Asimismo contribuye a definir otras influencias en el proceso y de

este modo ayuda al equipo a entenderse con la complejidad.
La siguiente es una lista de procesos tpicos que se desarrollan dentro de las
organizaciones. Normalmente hay cientos de procesos diferentes dentro de una sola
organizacin.
Ejemplo:
Para los clientes externos: Venta de un producto o servicio, reparacin o
mantenimiento de un producto, tramitacin de garantas, reparto o distribucin de un
producto, facturacin, respuestas a las preguntas de los clientes, recepcin de
pedidos, gestin de proyectos

Procesos internos, de apoyo: Registro de patentes, investigacin bsica, limpieza,

mantenimiento de las instalaciones, de los terrenos, celebracin de sesiones de
formacin, distribucin del correo, contestar el telfono.

18

GAITHER, NORMAN. Administracin de Produccin y Operaciones.1ra. Edicin, 2003. Pg. No. 674

74

Procesos de Gestin: Elaboracin de presupuestos, aprobacin de los viajes,

tutora/ evaluacin, desarrollo de las aptitudes del personal, determinacin de
objetivos, comunicacin, contratacin/ despido, obtencin de recursos: humanos,
financieros, materiales y de equipamientos, creacin de informes.

3. CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS19

Lo primero que vale apuntar es el hecho de que no existe una nica manera de
clasificar los procesos. Por lo que se mencionan las siguientes formas: Por el alcance
en la organizacin:

Empresariales: Es todo aquel proceso que en su ejecucin involucra a varias

unidades organizativas de la entidad.

Funcionales: En s mismo o como descomposicin de un proceso

empresarial, se desarrolla o tiene su inicio y fin dentro de una sola rea
organizativa.

Unitarios: Es una actividad elemental realizada en un nivel de la organizacin

inferior a la funcional.

Por el impacto sobre el cliente final:

Claves, bsicos o fundamentales: Son los que expresan el objeto social y la

razn de ser de la organizacin. Son los que identifican y distinguen a la
entidad. Ataan a varias reas de la empresa y tienen impacto directo en el
cliente externo creando valor para ste. Son aquellos que directamente
contribuyen a realizar el producto o brindar el servicio. A partir de ellos el
cliente percibe y valora la calidad de lo ofertado.

Soporte o apoyo: Son los encargados de proveer a la organizacin de todos

los recursos (materiales, humanos y financieros) y crear las condiciones para
garantizar el exitoso desempeo de los procesos claves, bsicos o
fundamntales de la entidad.

19

POZO, JOS MANUEL. Los Procesos. [en lnea] vase bibliografa.

75

Procesos crticos: Son aquellos procesos que siendo relevantes para la

organizacin, es decir, claves, muestran un pobre desempeo con relacin a
la calidad con que se brindan a los clientes.
Otra clasificacin podra ser:

Proceso Macro: Proceso global de gran alcance que normalmente suele

atravesar las delimitaciones funcionales (por ejemplo, el proceso de
comunicaciones o el proceso de contabilidad) para completar el proceso es
necesario la intervencin de varios miembros de la organizacin.

Micro proceso: Un proceso ms definido compuesto de una serie de pasos y

actividades detallados. Podra ser llevado a cabo por solo una persona.

4. METODOLOGA PARA DESARROLLAR EL ANLISIS Y MEJORA

DE LOS PROCESOS 20
La siguiente Metodologa, ha sido utilizada por empresas mundialmente
conocidas, la cual ha dado excelentes resultados. Estos pasos a seguir son:

Paso uno: Iidentificacin de los procesos claves de la organizacin.

Paso dos: Elaboracin del Mapa de Proceso de la entidad.

Paso tres: Confeccin de las grficas de proceso.

Paso cuatro: Anlisis de los procesos.

Paso cinco: Propuestas de mejora.

Paso seis: Elaboracin de las grficas de control.

Paso siete: Propuesta de indicadores para medir el desempeo del

proceso mejorado.

20

Ibdem [en lnea] vase bibliografa.

76

E) MEJORA
La mejora no implica tratar de hacer mejor lo que siempre se ha hecho. Mejorar de
manera continua implica aplicar la creatividad e innovacin con el objeto de mejorar
de forma continua los tiempos de preparacin de las mquinas-herramientas, mejorar
la forma de organizar el trabajo pasndolo del trabajo por proceso al trabajo por
producto o en clulas, mejorar la capacitacin del personal ampliando sus
conocimientos y experiencias mediante un incremento de sus polivalencias laborales.

1. DEFINICIN DE MEJORA21

La mejora se define como una actividad recurrente para aumentar la

capacidad de cumplir los requisitos.

Cambio hacia algo mejor, progreso continuo, hacer las cosas diferentes a lo
acostumbrado con el fin de obtener mejores resultados.

Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de

cumplirse los objetivos de la organizacin, y preparase para los prximos
requerimientos superiores. Mejora maana lo que puedas mejorar hoy, pero
mejora todos los das.

Mejorar significa cambiar la forma de ver y producir la calidad, significa dejar de

controlar la calidad para empezar a disearla y producirla. Todo ello y mucho ms
significan la mejora, por ello tantos huyen de ella, y por ello tan necesaria es, lo cual
lleva a los que la adoptan a conciencia y como una filosofa de vida y de trabajo a
mejorar no slo la empresa, sino adems la calidad de vida en el trabajo.
La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en
todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de la maquinaria, de
las relaciones con el pblico, entre los miembros de la organizacin, con la sociedad.

21

PALOM, SANTIAGO. Manual de trabajo y diagnostico. 1ra. Edicin; Ao 2000. Pgs. No. 10-11

77

Y cuanto se ocurra, que pueda mejorarse en una empresa, y redunde en una mejora
de la calidad del producto. Que equivale a la satisfaccin que el consumidor obtiene
de su producto o servicio. Tcnicamente, puede haber dos clases de mejora de la
calidad. Mediante un avance tecnolgico, o mediante la mejora de todo el proceso
productivo. A la hora de mejorar, es mejor centrarse en algunos aspectos, sin
dispersar esfuerzos. Puede y deben considerarse como un tipo mas de proceso. Y es
posible aplicar varios procedimientos diferentes de aumento de la calidad en el
mismo periodo temporal. Siempre que los procesos sean independientes.
Podemos conseguirlo mediante departamentacin y segmentacin. Coordinados por
mismo controles y supervisin superiores. De este modo, se puede mejorar ms
rpido el conjunto de la organizacin. Pero moderadamente y con precaucin, y sin
perder de vista las condiciones previstas para la obtencin de datos.
Si tecnolgicamente no se puede mejorar, o no tiene un coste razonable, la nica
forma de mejorar el producto, es mediante un sistema de mejora continua. Siempre
hay que intentar mejorar los resultados. Lo que lleva aparejada una dinmica
continua de estudio, anlisis, experiencias y soluciones, cuyo propio dinamismo tiene
como consecuencia un proceso de mejora continua de la satisfaccin del cliente.

2. IMPORTANCIA DE LA MEJORA22
En mercados globalizados con un altsimo grado de competitividad, debido a la cada
de las barreras aduaneras, la existencia de un sistema de informacin en tiempo real
y de bajsimo costo, una fuerte convergencia de gustos estndares a nivel planetario,
la creciente y cada vez ms importante economa digital y el surgimiento de fuertes
bloques regionales de libre comercio, hace imperiosa a las empresas la necesidad de
mejorar de manera continua y sistemtica.

22

PALOM, SANTIAGO. Manual de trabajo y diagnostico. 1ra. Edicin; Ao 2000. Pgs. No. 12-13

78

Si bien siempre fue necesario aplicar la mejora continua, evitando quedar atrapado
en los moldes que dieron origen a las pasadas victorias, hoy los cambios son ms
veloces y poderosos, razn por la cual continuar viendo los procesos con los
paradigmas del pasado llevar a la empresa a la prdida de competitividad y luego a
su desaparicin. Es necesario actualizar constantemente los paradigmas. Revisar y
criticar stos de manera permanente se hace una necesidad y una obligacin.
La mejora continua implica alistar a todos los miembros de la empresa en una
estrategia destinada a mejorar de manera sistemtica los niveles de calidad y
productividad, reduciendo los costos y tiempos de respuestas, mejorando los ndices
de satisfaccin de los clientes y consumidores, de esa forma mejorar los
rendimientos sobre la inversin y la participacin de la empresa en el mercado.
Mejorar de manera continua implica reducir constantemente los niveles de
desperdicios, algo que se adecua a la poca actual designada a la necesidad de
salvaguardar los escasos recursos del planeta, pero tambin significa reducir
continuamente los niveles de contaminacin del medio ambiente, algo que es y ser
cada da ms vital en un planeta sujeto a profundos y graves desequilibrios.
El mejoramiento ms que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal
constituye una serie de programas generales de accin y despliegue de recursos
para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. No es posible
pasar de la oscuridad a la luz de un solo brinco.

El mejorar implica tanto la implantacin de un Sistema, como as tambin el

aprendizaje continuo de la organizacin, el seguimiento de una filosofa de gestin, y
la participacin activa de todo el personal. Las empresas no pueden seguir dando la
ventaja de no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia
de todo su personal. Ha finalizado la hora en que unos pensaban y otros slo
trabajaban. Como en los deportes colectivos donde exista una figura pensante y
otros corran y se sacrificaban a su rededor, hoy ya en los equipos todos tienen el
deber de pensar y correr.

79

De igual forma como producto de los cambios sociales y culturales, en las empresas
todos tienen el deber de poner lo mejor de s para el xito de la corporacin. Sus
puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento de desarrollo
personal y laboral dependen plenamente de ello.

Hoy el personal debe participar de equipos de trabajo tales como los Crculos de
Control de Calidad, los equipos de Benchmarking, los de Mejora de Procesos y
Resolucin de Problemas. Con distintas caractersticas, objetivos especiales y forma
de accionar, todos tienen una meta fundamental similar: la mejora contina de los
procesos y, productos y servicios de la empresa.

Quedarse en viejos hbitos o procesos de trabajo, implica perder los mercados del
exterior, pero tambin los mercados internos en manos de competidores del propio
pas o del exterior que de manera continua bajen los costos de sus productos y
servicios, mejoren la calidad y tiempos de entrega, logrando de tal forma aumentar
consistentemente el valor agregado para sus clientes y consumidores.

Si es tan evidente y necesaria la mejora continua, como es factible pues que muchos
empresarios y directores de empresas se nieguen a verla y adoptarla, o dicho en
otras palabras, por qu se niegan a tomar conciencia de dicha imperiosa
necesidad?
Se puede decir que se niegan por varias razones, siendo las principales:

En primer lugar la tan mencionada resistencia al cambio

En segundo lugar la necesidad de compromiso, persistencia y disciplina que la

mejora continua requiere

En tercer lugar el poseer tanto una tica de trabajo, como una cultura de creer
y querer la mejora continua

Y en cuarto trmino la exigencia de un aprendizaje permanente.

80

Como se mencion al principio de este capitulo, el fuerte conservadorismo, que lleva

a no cuestionarse paradigma alguno, sumado a la falta de apertura mental para
contemplar y comprender el cambio en el entorno, como as tambin la incapacidad
de ver en la mejora continua una ventaja estratgica (o una desventaja o debilidad en
caso de no aplicarla) lleva a las empresas a permanecer firmes a los procesos,
productos, servicios y formas de gestin que le permitieron crecer y desarrollarse en
el pasado. Pero lo que hasta ayer les permiti competir hoy ya no les permite ni
siquiera participar en la contienda.
A tales efectos cabe citar el Efecto Fosbury. Durante muchos aos la forma ms
comn de realizar el salto de altura era el salto de rodillo: el atleta corra hasta la
barra y se lanzaba hacia delante efectuando un movimiento de rodillo.
Durante los juegos celebrados en Mxico durante 1968, el atleta Dick Fosbury
sorprendi al mundo al establecer una nueva marca olmpica y ganar la medalla de
oro con una nueva tcnica en la que haba trabajado durante varios aos: el salto
Fosbury consistente en correr hacia la barra y sobrepasarla lanzndose de espalda.
Fosbury cambio el modelo en el salto de altura, sustituy un modelo por otro nuevo
en su totalidad. Aplicando estos conceptos al rea de la produccin, administracin y
direccin de empresas ello implica que es menester adoptar las nuevas tcnicas si
se quiere mantener a la empresa en competencia, ya no sirve perfeccionar los viejos
mtodos.
Para que un proceso mejore, se requiere que sucedan tres cosas simultneamente:
querer mejorar, poder mejorar (incluye el saber como y el tener con qu), actuar en
consecuencia
El "Querer" mejorar esta directamente relacionado con la actitud de los trabajadores
que intervienen en el diseo, lo que es resultante de: la motivacin y la personalidad
de cada individuo.
El "Poder" mejorar depende a su vez de dos condiciones el "Saber" cmo mejorar y
el "Tener" los medios necesarios y suficientes para mejorar.

81

El "Saber" se refiere al conocimiento, experiencia y habilidad del trabajador, no solo

para ejecutar bien sus tareas, sino tambin para estar en posibilidades de mejorarlas.
El "Tener" se refiere a contar con los medios necesarios: la tecnologa y la materia
prima. Es necesario que la empresa cuente con la tecnologa adecuada, la que ni
debe ser necesariamente la de punta la cual generalmente termina subutilizndose,
ni que su nivel de deterioro y obsolescencia frenen los esfuerzos por mejorar la
productividad.
Lo mismo sucede con la materia prima, debido a que, si la empresa toma el cuidado
necesario para garantizar su abastecimiento en la cantidad y la calidad necesarias a
todo lo largo de la cadena productiva, se facilitaran sensiblemente los esfuerzos por
mejorar la productividad.
El Tener al igual que el Saber y el Querer, tiene sus dimensiones esenciales a
travs de las cuales se determina la influencia del objeto a diagnosticar en los
resultados del sistema
El "actuar en consecuencia" se refiere concretamente al papel que desempea la
direccin de la empresa, Son los directivos los que tienen la responsabilidad de que
los cuatro primeros factores acten en consecuencia, es decir, en las cantidades,
calidades y con la oportunidad necesarias para lograr que la productividad emerja.

3. OBSTCULOS PARA MEJORAR23

Existen varios factores que impiden los resultados que de las mejoras se esperan.
Esos factores suelen emanar de las personas, cuyas actitudes erradas constituyen
las causas principales.

23

PALOM, SANTIAGO. Manual de trabajo y diagnostico. 1ra. Edicin; Ao 2000. Pgs. No. 29-31

82

A continuacin se enumeran algunas de ellas:

a) Pasividad entre los altos ejecutivos y Gerentes; los que evaden
responsabilidades.
b) Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay ningn problema;
estn satisfechas con el status alcanzado y les falta comprensin de aspectos
importantes.
c) Personas que piensan que su empresa es la mejor. Digamos que son
egocntricas.
d) Personas que piensan que la mejor manera de hacer algo y la ms fcil es
aquella que conocen. Personas que confan en su propia y suficiente
experiencia.
e) Personas que slo piensan en s mismas o en su propia divisin. Personas
imbuidas de seccionalismo.
f) Personas que no tienen odos para las opiniones de otros.
g) Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en s mismas.
h) El desnimo, los celos y la envidia.
i) Personas que no ven lo que sucede ms all de su entorno inmediato.
j) Personas que nada sabe acerca de otras divisiones, otras empresas, el
mundo externo o el mundo en general.
k) Personas que siguen viviendo en el pasado Feudal. Estas incluyen "las
persona dedicadas nicamente a asuntos comerciales, los Gerentes y
trabajadores de lnea sin sentido comn, y los sindicalistas doctrinados".

Cuando se desea poner en prctica algo nuevo, el principal enemigo de este

esfuerzo se hallar dentro de la propia empresa y dentro de la propia persona. Si no
se puede vencer este enemigo, no habr progreso. Como dijera una vez un
personaje de tiras cmicas: "Hemos visto al enemigo, y el enemigo es nosotros".

83

Todo lo novedoso, no necesariamente es bueno y no todo lo bueno tiene que ser

novedoso. La profeca de lo bueno y lo novedoso en ocasiones hace perder
objetividad, conduce a andar por caminos inadecuados, entusiasma, motiva y lleva a
creer que todos deben saber, conduce al populismo. Muchas veces esto condiciona
una frustracin porque no se ha justificado el camino a escoger en relacin con las
condiciones propias.

Productividad y competitividad son dos trminos sin los cuales no puede entenderse
el mundo manufacturero de hoy. La competitividad es la habilidad de una empresa
para posesionarse en una parte del mercado, sostenerse a lo largo del tiempo y
crecer. Se mide en funcin de la participacin en el mercado.
Los criterios actuales de evaluacin de la competitividad por el cliente son los
siguientes:

Calidad (C): Satisfacer los requerimientos del cliente en forma consistente.

Oportunidad (O): Entregar a tiempo en Cantidad y Calidad.

Precio (P): Medida universal.

Servicio Posventa (S): Necesidad de garantas, atencin despus de la venta

por reclamos.

Tecnologa (T): Seguridad de permanencia, respaldo y tiempo de respuesta.

Ecologa (E): Conservacin y cuidado de la naturaleza.

Con estas bases se puede decir que: Competitividad = f (C,O,P,S,T,E )

4. CICLO DE MEJORA24
En el terreno de la mejora continua, una de las herramientas ms importante es el
ciclo PDCA (Tambin llamado rueda de Deming en honor a W. Edwards Deming,
pionero del control de calidad que popularizo esta herramienta que haba desarrollo
en 1920 su maestro, Walter Shewart)
24

PALOM, SANTIAGO. Manual de trabajo y diagnostico. 1ra. Edicin; Ao 2000. Pgs. No. 32-35

84

El primer paso del ciclo corresponde a la P de Planificar. En esta fase se estudia la

situacin actual, se recopilan datos y se formula un plan de mejora.
La siguiente fase del ciclo corresponde a la letra D ( que viene del termino ingls
Do, Hacer), y consiste en ejecutar el plan trazado anteriormente.
La fase C siguiente corresponde al control: Comprobar si se han alcanzado las
mejoras previstas. Y Finalmente, en la ultima fase del ciclo, la A significa accin, y
puede comprender actividades que van desde la estandarizacin de aquellos
cambios que han tenido xito a la correccin o ajuste de los planes iniciales. La fase
A enlaza de nuevo con la fase inicial de planificacin, completndose lo que
llamamos ciclo de mejora continua PDCA. Con la aplicacin continuada del ciclo
PDCA, la empresa asciende por el camino de la mejora de forma gradual pero
continua.
Todas las herramientas y tcnicas que se exponen tienen como referencia un ciclo
de mejora simple y fcil de asimilar. Es vital para los que deseen mejorar en calidad
tener una estructura en la cual encajar las herramientas. Ello proporciona a la
iniciativa de mejora una direccin y evita digresiones intiles. Contrario a la creencia
popular, una estructura flexible fomenta la innovacin.
Figura No. 5
Ciclo de Mejora

Fuente: PALOM, SANTIAGO. Manual de Trabajo y Diagnostico.

85

F) EFICIENCIA Y EFICACIA
1. EFICIENCIA
El movimiento de la administracin cientfica, en la cual se basa buena parte de la
teora y la prctica moderna, casi se llamo administracin de la eficiencia. Esto no
debe resultar sorprendente, puesto que la administracin cientfica fue producto de
los ingenieros. Como la sita introductoria indica, la eficiencia era el evangelio, las
buenas nuevas de la administracin cientfica y asuman un celo casi evangelizador
en los que crean en ella. La eficiencia no poda existir de manera independiente de
los valores. La ciencia fue la respuesta al problema de la falta de eficiencia.

1.1. DEFINICIN DE EFICIENCIA25

Consiste en realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y al

menor tiempo posible sin desperdiciar recursos econmicos, humanos,
materiales, pero a la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace.

Es la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto

determinado.

Capacidad para lograr un fin, empleando los mejores medios posibles.

Es la relacin recursos /resultados bajo condiciones reales.

Medida del grado en que una actividad alcanza sus objetivos, optimizando el
uso de los recursos disponibles.

Capacidad para lograr los objetivos propuestos con el mnimo esfuerzo y el

menor costo posible, utilizando adecuadamente los recursos disponibles.

El comportamiento optimizador es el cimiento de la teora econmica. As, las

empresas que maximizan su beneficio se consideran eficientes.

25

AGUILAR, PABLO. La verdad sobre eficiencia, eficacia y productividad. [ en lnea ] vase

bibliografa.

86

La maximizacin del beneficio exige que una empresa tome correctamente las tres
decisiones siguientes:

De entre todos los niveles de produccin posibles, debe elegir el output que
maximice el beneficio, esto sucede cuando la empresa produce una cantidad
para la cual el ingreso marginal es igual al costo marginal.

De entre todas las combinaciones de inputs que sirven para producir el nivel de
output anterior, la empresa debe elegir aquella combinacin de inputs que
minimiza el coste de produccin.
La regla que le permite tomar esta decisin es utilizar cantidades de cada factor
variable hasta el punto del valor del producto marginal de cada factor se iguale a
su precio.

La empresa debe producir el output elegido con la cantidad mnima de inputs

posibles o, lo que es lo mismo no debe malgastar recurso. Esto sucede cuando
la empresa esta trabajando en su funcin de produccin.

Sin embargo, en el mundo real aunque el objetivo de las empresas sea maximizar el
beneficio, la consecucin del mismo va a depender de mltiples factores, y puede
suceder que una empresa no sea eficiente. En principio, puede existir cualquier
combinacin de estos tipos de (in) eficiencia. Es decir, una empresa cumplir la
eficiencia de escala y la tcnica pero no la asignativa.

1.2. FUNDAMENTOS DE LA EFICIENCIA26

En el ao 1976 Emerson, empez enseando el contraste tan marcado que hay entre
la falta de eficiencia de los seres humanos y la eficiencia con que todo ocurre en la
naturaleza.

26

KILLIAN.Z. Planificacin y Control de la Produccin Pblica. 1era. Edicin; Ao 2005. Pg. No. 19

87

Si los seres humanos fueran tan eficientes, segn Emerson, no habra filas de
mendigos que esperaran recibir comida gratis, ni pobreza todos en el mundo serian
ricos. Nuestra falta de eficiencia, provoca nuestra pobreza.
Emerson, crea que la falta de eficiencia

de los seres humanos se debe a dos

factores. Para ser eficientes, primero tenemos que idear maneras de habilitar a la
gente para que pueda lograr al mximo posible en relacin con las tareas o las metas
establecidas.
Esto requiere un anlisis detallado de los elementos del trabajo y ensear a los
trabajadores la mejor manera de llevar a cabo cada labor. En segundo lugar, Emerson
sostuvo, que se debe determina los mtodos para establecer las metas que exigen el
mejor desempeo del que somos capaces.

1.3. IMPORTANCIA DE LA EFICIENCIA EN LAS EMPRESAS27

La eficiencia implica la relacin favorable entre resultados obtenidos y costos de los
recursos empleados. La eficiencia tiene dos dimensiones: La relativa a las
asignaciones de los recursos humanos, referente a la productividad de los servicios
Los recursos son asignados eficientemente, si generan la mxima ganancia posible en
trminos de salud por unidad de costo y son empleados eficientemente cuando se
obtiene una unidad o producto a mnimo costo o cuando se obtiene ms unidades de
producto con un costo.

Se considera que la eficiencia y la eficacia en general, no solo redundan en las

utilidades de una empresa, sino que contribuye notablemente a la superacin personal,
desarrollo y progreso del individuo, de la sociedad y del pas en que vive. Los pases
industrializados, llamados tambin desarrollados, se caracterizan por ser eficientes en
su avanzado y envidiable estado de evolucin.

27

CHIAVENATO, IDALBERTO. Proceso Administrativo Teora, Proceso y Prctica, 4ta Edicin; Ao 2003. Pgs.
No. 221-225

88

1.4. PRINCIPIOS DE EFICIENCIA28

Harrigton Emerson (1853-1931), uno de los principales auxiliares de Taylor ha
formulado los principios siguientes: Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo
con los ideales, establecer el predominio del sentido comn, mantener orientacin y
supervisin competentes, mantener disciplina, mantener honestidad en los acuerdos,
justicia social en el trabajo, mantener registros precisos, inmediatos y adecuados, fijar
una remuneracin proporcional al trabajo, fijar normas estandarizadas para las
condiciones de trabajo, fijar normas estandarizadas para las operaciones, establecer
instrucciones precisas, fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

1.5. CLASIFICACIN DE EFICIENCIA29

La eficiencia se clasifica de la siguiente forma:
Eficiencia adoptiva: Lo que se debe considerar es el modo en que la economa
evoluciona a lo largo del tiempo, la inclinacin de una sociedad a adquirir
conocimientos y aprender, a inducir la innovacin, correr riesgos y mantener una
actividad creadora, as como a resolver problemas.
Eficiencia distributiva: Depende del marco institucional que incentive o no este
tipo de actitud o predisposicin al aprendizaje en un mundo caracterizado por la
incertidumbre, nadie conoce la respuesta correcta a los problemas que
confrontamos; por tanto, nadie es capaz de maximizar las ganancias
efectivamente; de ello se deduce que la sociedad que permita la realizacin del
mayor numero de ensayos ser la que tenga mayores habilidades para resolver
tareas a tiempo.
Eficiencia de escala: Cuando una empresa esta produciendo en una escala de
tamao ptima, que es la que le permite maximizar el beneficio.
Eficiencia asignativa: Cuando la empresa combina los inputs en la proporcin que
minimiza su coste de produccin.
28

CHIAVENATO, IDALBERTO. Proceso Administrativo Teora, Proceso y Prctica, 4ta Edicin; Ao 2003
Pgs. No. 226-227
29
Ibdem Pgs. No. 228-230

89

Eficiencia tcnica: Cuando la empresa obtiene el mximo output posible con la

combinacin de inputs empleada.

1.6. LA IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN EN LA MEDIDA DE LA

EFICIENCIA30
Toda medida de eficiencia tcnica implica elegir una direccin, es decir, hay que
escoger el camino que lleva a la frontera. Dado que todas las empresas en las
fronteras son eficientes desde el punto de vista tcnico, la medida de eficiencia tcnica
depender de cual es la empresa eficiente elegida como referencia. Dos son las
direcciones habitualmente escogidas.

1.7. MEDIDA DE EFICIENCIA TCNICA ORIENTADA AL INPUT

OUTPUT31
La medida de eficiencia tcnica esta asociada al aprovechamiento fsico de los
recursos en el proceso productivo.
a) INPUT: Consiste en elegir como referencia aquella empresa eficiente que
produce el mismo Output que la empresa evaluada.

b) OUTPUT: Consiste en elegir como referencia aquella empresa eficiente que

utiliza las mismas cantidades de input que la empresa evaluada.

Existen, por tanto, dos formas bsicas de medir la eficiencia tcnica de las empresas.

La primera, basada en el uso de los input mide la eficiencia calculando el ratio de los
input necesarios para producir un determinado nivel de output sobre los input
empleados. La segunda, basada en el output calcula un ndice de eficiencia como el
cociente entre la produccin real y la potencial.
30

CHIAVENATO, IDALBERTO. Proceso Administrativo Teora, Proceso y Prctica, 4ta Edicin; Ao 2003
Pgs. Pgs. No. 232-233
31
ibdem Pgs. No. 234-235

90

La equivalencia de las medidas de eficiencia tcnica orientadas al input y al output,

tiene lugar solamente cuando la funcin de produccin presenta rendimientos
constantes.

2. EFICACIA32
La eficacia tiene que ver con resultados, est relacionada con lograr los objetivos. La
eficiencia, en cambio, se enfoca a los recursos, a utilizarlos de la mejor manera
posible. Se puede ser eficiente sin ser eficaz? Qu tal ser eficaz sin ser eficiente?
La respuesta a ambas interrogantes es afirmativa.
Existen muchas organizaciones que cuentan con una gran cantidad de recursos:
humanos, financieros, tecnolgicos, de conocimientos, logsticos; sin embargo, por
ms que se esfuerzan no logran alcanzar sus objetivos. Utilizan de la mejor manera
posible sus recursos pero fracasan en la consecucin de sus objetivos.
Otros derrochan lastimosamente sus recursos y an as logran llegar alcanzar su
objetivo. Los menos, son los que aprovechan al mximo los recursos con que cuentan
y otros, aun con pocos recursos, los aplican bien y logran resultados fabulosos, logran
ser productivos.

2.1. DEFINICIN DE EFICACIA:

Medida del grado en que una actividad alcanza sus objetivos en el plazo
establecido.

Virtud, actividad, fuerza y poder para obrar.

Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos

disponibles y en un tiempo determinado.

Logro de los objetivos propuestos. Coherencia entre objetivos y resultados.

La medida de la produccin en relacin con los recursos humanos y otro tipo de
recursos. Capacidad de producir el efecto esperado.
32

AGUILAR, PABLO. La verdad sobre eficiencia, eficacia y efectividad. [ en lnea] ver bibliografa

91

2.2. EFICIENCIA VS. EFICACIA

Dos trminos que van ntimamente relacionados y que son componentes importantes
para la productividad; se puede decir eficiencia (del total de recursos cuntos fueron
utilizados y cuantos desperdiciados) y eficacia (de los resultados alcanzados cuntos
cumplen los objetivos o requisitos de calidad).
As, buscar eficiencia es tratar de que no haya desperdicio de recursos; mientras que
la eficacia implica utilizar los recursos para el logro de los objetivos trazados (hacer lo
planeado). Se puede ser eficiente y no generar desperdicios, pero al no ser efectivo no
se estn alcanzando los objetivos planeados.
Cuadro No. 8
Cuadro de comparacin entre Eficiencia y Eficacia

EFICIENCIA
Realizar las tareas de manera
correcta
Preocuparse por los medios
Enfatizar en los mtodos y
procedimientos

EFICACIA
Realizar las tareas necesarias
Preocuparse por los fines
Enfatizar en los objetivos y resultados

Cumplir los reglamentos internos

Alcanzar las metas y objetivos

Entrenar y aprender

Saber y conocer

Jugar ftbol con habilidad

Ganar el partido de ftbol

Saber luchar

Ganar la guerra

Ser puntual en el trabajo

Agregar valor y riqueza a la

organizacin

Fuente: KILLIAN Z. Planificacin y Control de la Produccin Pblica

92

G) PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
1. PRODUCTIVIDAD
La palabra productividad se ha vuelto muy popular en la actualidad, ya que se
considera, que el mejoramiento de la productividad es el motor que est detrs del
progreso econmico y de las utilidades de la corporacin. La productividad tambin
es esencial para incrementar los salarios y el ingreso personal. Un pas que no
mejora su productividad pronto reducir su estndar de vida. Productividad se usa
para promover un producto o servicio, como si fuera una herramienta de
comercializacin; por lo cual hay una gran vaguedad sobre su significado.

1.1. DEFINICIN DE PRODUCTIVIDAD33

La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen de un

proceso o un Sistema, por lo que incrementar la productividad es logra
mejores resultados, considerando los recursos empleados para generarlos.

Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y

servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados.

La productividad se define como la relacin entre insumos y productos, en

tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto. Por ejemplo

En la fabricacin, la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres,

las maquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en trminos de
empleados es sinnimo de rendimiento.
En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una
cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo
de productos.

33

GAITHER, NORMAN. Administracin de produccin y operaciones, 8tva. Edicin; Ao 2000. Pgs. No.27-29

93

La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus

caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores.
Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la
productividad entran a juego otros aspectos muy importantes tales como:

Calidad: es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen

especialmente por unidad de labor o trabajo.

Productividad = Salida/ Entradas.

Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital.

Salidas: Productos.

Misma entrada, salida ms grande.

Entrada ms pequea, misma salida.

Incrementar salida, disminuir entrada.

Incrementar salida ms rpido que la entrada.

Disminuir la salida en forma menor que la entrada.

1.2. IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD34

El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus
utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que
origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y
un sistema de pago de salarios. Del costo total a cubrir en una empresa tpica de
mano factura de productos metlicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para
gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un
negocio o industria, ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y
administracin son reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y
sistemas adecuados de pago de salarios.

34

GUTIERREZ PULIDO, HUMBERTO. Calidad Total y Productividad, 2da. Edicin; Ao 2005. Pgs. No.25-27

94

Hay que recordar que las filosofas y tcnicas de mtodos, estudio de tiempos y
sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no
manufactureras.
Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y
transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para
lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicacin
inteligente de los principios de mtodos, estudios de tiempos y sistema de pago de
salarios.

1.3. TIPOS DE PRODUCTIVIDAD35

La productividad se puede englobar en tres etapas bsicas: a) Productividad parcial;
b) Productividad de factor total; c) Productividad total.

a) Productividad parcial: Es la razn entre la cantidad producida y un solo tipo de

insumo.
Ejemplo:
Productividad = P.I.B/m.o.
Productividad = P.I.B. / Capital
Productividad = Ventas / Pagos

b) Productividad de factor total: Es la razn entre la produccin neta o valor

aadido y la suma asociada de los insumos, mano de obra y capital.
Productividad = P.I.B. / m.o + capital

c) Productividad total: Es la relacin entre la produccin total y la suma de todos

los factores de insumo. As la medida de productividad total, refleja el importe
conjunto de todos los insumos al fabricar los productos.

35

GAITHER, NORMAN. Administracin de produccin y operaciones, 8tva. Edicin; Ao 2000. Pgs. No.28-29

95

En todas las definiciones anteriores, tanto la produccin como los insumos se

expresan en trminos reales o fsicos, convirtindolos en pesos constantes (o
cualquiera otra moneda) de un periodo de referencia.

1.4. FORMA DE MEDIR LA PRODUCTIVIDAD 36

Tradicionalmente la productividad se mide por el cociente entre la calidad o resultado
total y las entradas (o recursos) totales que se requirieron para producir dichas
salidas. Mejora la calidad implica el perfeccionamiento continuo del actual sistema
para alcanzar mayores resultados. As la calidad inicia viendo al exterior, hacia los
clientes; en tanto productividad es ver hacia adentro y analizar la forma en que esta
funcionando el actual sistema. En general la productividad se mide por el cociente
formado por los resultados logrados y los recursos empleados.
De acuerdo a la definicin de productividad que dice que es una relacin entre
insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de
producto, podemos mencionar el siguiente ejemplo:
En el caso del servicio de reparacin de maquinaria pesada, la medida de
productividad estara dada por la relacin existente entre el nmero de reparaciones
realizadas por hora / mecnico La productividad se medira a partir del costo por
reparacin, mismo que estara integrado no solo por el tiempo dedicado por el
mecnico a esa reparacin, sino tambin por todos los dems insumos involucrados
en ese evento en particular, como pueden ser los siguientes tipos de materiales:
Repuestos, grasa, lija, herramientas, tiempo del mecnico, y otros.
En las empresas que miden su productividad, la frmula que se utiliza con ms
frecuencia es:
a) Productividad: Productividad = Unidades Producidas / Inputs o Insumos
empleados

36

Ibdem, Pgs. No. 30-32

96

La utilizacin de un solo recurso Input para medir la productividad, como se muestra

en la frmula se conoce como productividad monofactorial. Este modelo se aplica
muy bien a una empresa manufacturera, taller o que fabrique un conjunto
homogneo de productos. Sin embargo, muchas empresas modernas manufacturan
una gran variedad de productos. Estas ltimas son heterogneas tanto en valor como
en volumen de produccin a su complejidad tecnolgica puede presentar grandes
diferencias.
En estas empresas la productividad global se mide basndose en un nmero definido
de " centros de utilidades " que representan en forma adecuada la actividad real de la
empresa.
La frmula se convierte entonces en:
Productividad = Output / (Trabajo + Material + Energa + Capital + Varios)
Finalmente, otras empresas miden su productividad en funcin del valor comercial de
los productos.
Productividad= Ventas netas de la empresa / Salarios pagados
Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto
cualitativo de la produccin (un producto debera ser bien hecho la primera vez y
responder a las necesidades de la clientela. Todo costo adicional (reinicio,
refabricacin, reemplazo reparacin despus de la venta) debera ser incluido en la
medida de la productividad. Un producto tambin puede tener consecuencias
benficas o negativas en los dems productos de la empresa.

En efecto ni un

producto satisface al cliente, ste se ver inclinado a comprar otros productos de la

misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con un producto se ver inclinado
a no volver a comprar otros productos de la misma marca. El costo relacionado con
la imagen de la empresa y la calidad debera estar incluido en la medida de la
productividad.

97

Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el ndice

de productividad (P)
Como punto de comparacin:
P= 100*(Productividad Observada) / (Estndar de Productividad)
La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido
(da, semana. mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa, sector econmico,
departamento, mano de obra, energa, pas) El estndar de productividad es la
productividad base o anterior que sirve de referencia.
Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad,
evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias
primas, energa, entre otros. Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por
medio del uso de ndices de productividad a travs del tiempo en nuestras empresas,
realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms
rentables. Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la
empresa son el capital humano como la inversin realizada por la organizacin para
capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora que son
los conocimientos y habilidades que guardan relacin directa con los resultados del
trabajo.

1.5. FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA

PRODUCTIVIDAD
A continuacin se mencionan algunos factores internos y externos que afectan a la
productividad ya que esta es sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar
continuamente todo lo que existe. Esta basada en la conviccin de que se pueden
hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor maana que hoy.
Adems, la productividad requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades
econmicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teoras y mtodos.

98

a) Factores Internos: Terrenos y edificios, materiales, energa, mquinas y equipo,

recurso humano.
b) Factores Externos: Disponibilidad de materiales o materias primas, mano de obra
calificada, polticas estatales relativas a tributacin y aranceles, iinfraestructura
existente, disponibilidad de capital e interese, medidas de ajuste aplicadas.

2.

COMPETITIVIDAD37

Desde hace al menos 20 aos el tema de la competitividad, ha surgido

vigorosamente en la discusin terica y con importancia implicaciones en la poltica
econmica internacional y latinoamericana.
Destacan, por parte las aportaciones de porter (Porter 1990, 1998), quien define la
competitividad sobre la base de las ventajas competitivas mediante un diamante
dinmico (Porter 1990, Pg. 71), definido tanto por las condiciones de oferta,
demanda, estructura de las propias empresas y su entorno, como las relaciones con
sus proveedores y clientes.

2.1 DEFINICIN DE COMPETITIVIDAD

La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa de generar
un producto o servicio de mejor manera que sus competidores.
La competitividad de una empresa de generar valor, para el cliente y sus
proveedores, de mejor manera que sus competidores.
Competitividad es la capacidad de una organizacin pblica o privada,
lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno
socioeconmico.

37

GUTIERREZ PULIDO, HUMBERTO. Calidad Total y Productividad, 2da. Edicin; Ao 2005. Pg. No.18

99

Es la capacidad que tiene una economa (y por lo tanto sus empresas) para el
abastecimiento y suministro de su mercado interior y para la exportacin de
bienes y servicios al exterior.

La competitividad se ha convertido en una exigencia para la supervivencia de las

empresas. Las empresas compiten en los cada vez ms amplios mercados en los
que participan.

2.2. IMPORTANCIA DE LA COMPETITIVIDAD38

La capacidad de una empresa de generar un producto o servicio de mejor manera
que sus competidores, resulta fundamental en un mundo de mercados globalizados,
en donde un cliente por lo general puede elegir entre varias opciones lo que necesita.
As, cada vez ms las organizaciones ya sea un fabricante un hotel, una escuela, un
banco, un gobierno local o un partido poltico compiten por los clientes, por los
estudiantes, por los recursos de apoyo, entre otros.
Esto lleva a las organizaciones a que busquen mejorar la integracin e interrelacin
de sus diversas actividades. Se es ms competitivo cuando se ofrece mejor calidad a
bajo precio y con un buen servicio.
La calidad est dada por las caractersticas, atributos y tecnologa del producto
mismo; en tanto, el precio es lo que el consumidor final paga por el bien y la calidad
del servicio lo determina la forma en que el cliente es atendido por la empresa; por
ejemplo, en particular el tiempo de entrega es el lapso que transcurre desde que el
cliente desea pedir el producto hasta que se entrega. Este aspecto de la calidad del
servicio est fuertemente influido porque tan eficazmente se coordina y se aplican los
diferentes recursos, reas y departamentos.

38

GUTIERREZ PULIDO, HUMBERTO. Calidad Total y Productividad, 2da. Edicin; Ao 2005. Pgs. No. 19 -21

100

Figura No.6
Los factores crticos de la Competitividad

Fuente: HUMBERTO, GUTIRREZ PULIDO. Calidad Total y Productividad

Un proceso es un conjunto de condiciones, actividades, evento u operaciones, que

recibe determinados insumos o entradas y los transforma en un resultado o en un
producto (salida) Algunos ejemplos de procesos son: La facturacin, las compras y la
produccin.
De manera tradicional se crea que la calidad, el precio y el tiempo de entrega, eran
objetivos antagnicos, en el sentido de que se poda mejorar cualquiera de los tres
slo en detrimento de los otros dos.

De hecho, en algunas organizaciones se sigue actuando a partir de la creencia de

que mejorar calidad implica necesariamente un precio ms alto y un mayor tiempo de
produccin del bien o servicio. Sin embargo, cada da hay ms empresas en las que
se sabe que la calidad y la mejora de los diversos procesos influyen positivamente en
los tres factores.

101

Es decir, cada da hay ms organizaciones en las que se acta bajo otra creencia o
supuesto; por ejemplo, el productor de mejor calidad tiene costos totales ms bajos.

Por el contrario, el producto de ms mala calidad tiene costos ms altos, ya que

cuando se tiene mala calidad en las diferentes actividades y procesos, hay
equivocaciones y fallas de todo tipo, por ejemplo: Reprocesos y retrasos, pagar por
elaborar productos malos, paros y fallas en el proceso (fallas en facturacin,
programacin y produccin), desperdicios (espacios, materiales, movimientos,
actividades y productos), una inspeccin excesiva para tratar de que los productos
de mala calidad no salgan al mercado, reinspeccin y eliminacin de rechazo, ms
capacitacin, instrucciones y presin a los trabajadores, gastos por fallas en el
desempeo del producto y por devoluciones o reclamos, subutilizacin de recursos
por una deficiente coordinacin, problemas con proveedores, ms servicios de
garanta, clientes insatisfechos y prdidas de ventas, problemas, diferencias y
conflictos humanos en el interior de la empresa.

La caracterstica comn de cada uno de los aspectos anteriores es que implican ms

gastos menos ingresos. A la gente que hace la inspeccin, que recupera los retrasos
y atiente reclamaciones y servicios de garanta es necesario pagarles y adems usa
maquinas, espacios, energa elctrica y requiere personas que la coordine.
As la mala calidad no trae como consecuencia clientes insatisfechos sino que
tambin lleva a tener mayores costos, y inconsecuencia no se puede competir ni en
calidad ni en precio, muchos menos en tiempos de entrega, ya que un proceso con
mal funcionamiento es erradico e inestable, y no se puede predecir.

Por otra parte, al mejorar los diversos procesos se logra una reaccin en cadena que
trae importantes beneficios por ejemplo, se reducen los reprocesos, los errores, los
retrasos, los desperdicios, y los artculos defectuosos; disminuye la devolucin de
artculos, las visitas de garantas, y las quejas de los clientes.

102

Al lograr tener menos deficiencias se reducen los costos, y se liberan recursos

materiales y humanos que se pueden destinar a elaborar ms productos, resolver
otros problemas, reducir los tiempos de entrega o proporcionar un mejor servicio al
cliente, con lo que se incrementara la productividad y la gente estara mas contenta
con su trabajo.
La capacidad de una empresa de generar valor se manifiesta por:

Calidad y diferenciacin del producto o servicio

Precio y trminos de pagos

Calidad en el servicio que incluye tiempos, oportunidad y flexibilidad de

entrega, adems de apoyo en refacciones y reparaciones, soportes en
capacitaciones para el uso del producto y para conocer sus potencialidades.
Figura No. 7
Relacin entre mala calidad y Competitividad

Fuente: HUMBERTO, GUTIRREZ PULIDO. Calidad Total y Productividad

103

Figura No. 8
Relacin entre buena calidad y competitividad

Fuente: HUMBERTO, GUTIRREZ PULIDO. Calidad Total y Productividad

2.3. ANLISIS DE LA COMPETITIVIDAD39

De acuerdo con lo anterior, un anlisis de la competitividad de una organizacin
tendra que contrastar sus indicadores de competitividad, contra los correspondientes
de otras empresas del mismo ramo industrial o comercial, y as contestar
interrogantes como las siguientes:

Cmo es la calidad de su producto y servicio comparado con la de sus

competidores?

En qu se distingue su producto y servicio?

Cmo es el precio de su producto y los trminos de pagos en comparacin

con la competencia?

39

Tiene calidad, cumplimiento y flexibilidad en los tiempos de entrega?

I GUTIERREZ PULIDO, HUMBERTO. Calidad Total y Productividad, 2da. Edicin; Ao 2005. Pg. No. 22

104

Un aspecto interesante en una evaluacin competitiva es contrastar las reflexiones o

respuestas a las peguntas anteriores que se dan dentro de la misma empresas,
contra los resultados obtenidos directamente de los clientes, de cliente potenciales
(los clientes de la competencia), y de ex clientes (clientes del pasado, que ahora
refieren el producto de los competidores) , en donde estos dan su opinin y
comparan a diferentes egresas competidora

respecto a diferentes criterios de

competitividad.

2.4. ELEMENTOS QUE COMPONEN LA COMPETITIVIDAD40

Un punto de partida bsico es saber que los elementos significativos para la
satisfaccin del cliente y con ello para la competitividad de una empresa, estn
determinados por: La calidad del producto, el precio, la calidad del servicio, el tiempo
de entrega de los productos y servicios.

2.5. MBITO GLOBAL DE LA COMPETITIVIDAD41

El trmino de "competitividad " es muy utilizado actualmente por las empresas y ms
globalmente por los pases, los cuales la miden mediante ndices la posicin
competitiva de sus naciones con en el fin de establecer un ranking con el cual se
marcan diferencias entre economas de acuerdo a los sectores de la industria y a los
tamaos de las empresas. En consecuencia, cuanto ms elevado sea el porcentaje
de la demanda nacional que se abastece con produccin interna y, cuanto ms alta
sea la participacin relativa de las exportaciones del pas en el comercio mundial,
mayor ser el grado de competitividad de la economa. Del mismo modo Klaus
Esser, Wolfgang Hillebrand, Dirk Messner, Jrg Meyer-Stamer (1994) establecen
que; la competitividad no surge espontneamente al modificarse el contexto macro ni
se crea recurriendo exclusivamente al espritu de empresa a nivel micro. Es ms bien
el producto de un patrn de interaccin compleja y dinmica entre el Estado, las
empresas, las instituciones intermediarias y la capacidad organizativa de una
sociedad.

40
41

Ibdem, Pg. No. 23

SUMANTH, DAVID. Administracin para la Productividad Total, 1ra. Edicin; Ao 2001. Pgs. No. 33-34

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A este respecto se puede decir que la competitividad es un modelo complejo que se

sirve de una serie de factores todos interrelacionados entre s. Es claro que la
competitividad puede verse desde diferentes puntos de vista pero para tener una
idea ms clara de lo que implica la competitividad mundial debemos conceptualizar
todos aquellos factores que influyen en la competitividad en general. Para esto
podemos establecer el concepto de " Competitividad Sistmica"

2.6. COMPETITIVIDAD SISTMICA42

El patrn bsico denominado " competitividad sistmica" constituye un marco de
referencia para pases tanto industrializados como en vas de desarrollo. La visin
de mediano a largo plazo y la intensa interaccin entre los actores no debe
encaminarse nicamente a optimizar potenciales de eficacia en los diferentes niveles
del sistema, movilizando capacidades sociales de creatividad con el fin de desarrollar
ventajas competitivas nacionales.
Ello ocurre porque ningn pas puede escoger a su antojo particular polticas o
elementos de competitividad a partir del juego de determinantes (niveles del sistema
e instrumental de conduccin) Los pases ms competitivos cuentan con estructuras
que promueven la competitividad desde el nivel meta.
Un contexto macro que presiona a las empresas para que mejoren su desempeo y
un espacio meso estructurado en el que el Estado y los actores sociales negocian las
necesarias polticas de apoyo e impulsan la formacin social de estructuras,
numerosas empresas en el nivel micro que, todas a la vez, procuran alcanzar
eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de reaccin y estn en buena parte
articuladas en redes colaborativas.
Los cuatro conceptos mencionados en los prrafos anteriores son llamados "los
cuatro niveles de la competitividad sistmica".

42

Ibdem, Pgs. No. 37

106

Estos cuatro niveles se definen a continuacin:

a) Nivel meta: desarrollo de la capacidad nacional de conduccin: "Las
sociedades modernas se integran no slo a nivel social, a travs de valores, normas
y procesos de entendimiento, sino tambin a nivel sistmico, a travs de mercados y
poder aplicado con criterio administrativo."
Este nivel comprende factores como:
Formacin social de estructuras como requisito para la modernizacin de la
economa.
Patrones de organizacin social capaces de fortalecer las polticas de
localizacin basadas en el dilogo.
Orientacin para la accin en patrones complejos de organizacin y
conduccin.
Sistemas articulados abiertos y receptivos al aprendizaje.
b) Nivel macro: Aseguramiento de condiciones macroeconmicas estables "Incluso
dentro del marco de un concepto pluridimensional (que apuesta por la competencia,
la cooperacin y el dilogo social para canalizar sistemticamente los potenciales
nacionales hacia el desarrollo de competitividad internacional), resulta decisiva la
existencia de mercados eficaces de factores y productos que permitan asegurar una
asignacin eficaz de recursos. (Esser et. al. 1994). Este nivel comprende factores
como: Mantenimiento del equilibrio en la economa interior, mantenimiento del
equilibrio en el comercio exterior.

c) Nivel micro: Transicin a la nueva best practice incluyendo: Determinantes de la

competitividad a nivel de empresa, nuevos conceptos organizativos en el desarrollo
de producto, nuevos conceptos organizativos en la produccin, desarrollo de redes,
tamao de empresa y competitividad.

107

d) Nivel meso: Importancia de las polticas selectivas que abarca caractersticas

como: Formas de interaccin innovadora entre empresas, Estado e instituciones
intermediarias, desarrollo de clusters / ncleos industriales y redes institucionales a
nivel regional y nacional, capacitacin y perfeccionamiento, investigacin y
tecnologa, polticas comerciales, sector financiero e inversiones industriales,
dimensin de la poltica ecolgica.

2.7. BARRERAS O VULNERABILIDADES DE LA OMPETITIVIDAD43

En un mundo globalizado las PYMES son las ms golpeadas por empresas
altamente competitivas y dichas empresas pueden fallar o lo hacen en diferentes
reas que las vuelven vulnerables a estas compaas. Las principales reas de
vulnerabilidad son: La dificultad de acceso a la propiedad de la tierra, y al registro de
su actividad productiva como una empresa formal (vulnerabilidad legal), la
identificacin de los agricultores con el concepto de "trabajadores rurales" y no con el
de "empresarios rurales", afecta en mayor grado a las unidades ms pequeas, por
las implicaciones que se derivan de esta asociacin (vulnerabilidad empresarial), la
dificultad generalizada para colocar apropiadamente la produccin de los productores
ms pequeos en el mercado (vulnerabilidad de mercado), desventajas de las
unidades rurales de menor tamao para lograr acceso a recursos y a mejores
condiciones para la venta de sus productos (vulnerabilidad de tamao)
Parece ser que una vez superado este primer subconjunto de dificultades, entre las
barreras o vulnerabilidades ms inmediatas, frecuentes y de necesaria resolucin
para alcanzar la competitividad se encuentran:
La precariedad de la infraestructura de los servicios bsicos es ampliamente
reconocida como una barrera entre los productores de menor escala.

43

Vulnerabilidad en el manejo del riesgo financiero.

Vulnerabilidad para alcanzar la calidad apropiada.

SUMANTH, DAVID. Administracin para la Productividad Total, 1ra. Edicin; Ao 2001. Pgs. No. 38

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Vulnerabilidad tecnolgica o dificultad de incorporar la tecnologa ms

apropiada a las circunstancias particulares del subsector.

Vulnerabilidad de produccin; y
Vulnerabilidad de aislamiento, es decir, la prctica de trabajar de forma asilada
y no participar del apoyo mutuo con los dems integrantes del "cluster"
correspondiente.

2.8.

EL

RECURSO

HUMANO

COMO

UN

MODELO

DE

COMPETITIVIDAD44
Hasta el momento se ha venido asociando el objetivo de la mejora de la
competitividad a travs de los recursos humanos con los niveles de costes laborales
y el traslado de stos a precios, teniendo en cuenta el efecto de la productividad.
Sin embargo, la competitividad es un concepto complejo, que depende de muchos
factores que tienen que ver no slo con costes y precios, sino tambin con los
comportamientos estratgicos de las empresas.
Prcticas como la diferenciacin de producto, el tiempo de respuesta, la
segmentacin de mercados, la fidelidad a las marcas, la compatibilidad tecnolgica,
etctera, constituyen en la actualidad el ncleo de las estrategias empresariales.

As, la clave de la competitividad no es incurrir en mayores gastos que los rivales en

I+D, hacer ms inversiones o tener mayor tamao, es algo ms complejo, que tiene
relacin con las capacidades de los directivos, los niveles de integracin y formacin
del personal, y la creacin de una cultura dentro de la empresa, y con la
configuracin, dentro de ella, de un entorno sociopoltico que favorezca el desarrollo
de la empresa y un marco regulador que haga posible el desarrollo propio de las
habilidades de cada uno.

44

SUMANTH, DAVID. Administracin para la Productividad Total, 1ra. Edicin; Ao 2001.Pgs. No. 40-41

109

Se hace necesario definir nuevas estrategias basadas en la creatividad y en la

creacin de conocimiento para desarrollar productos y servicios que permitan
redefinir el marco industrial.

Las aportaciones tericas (MacMillan y Schuler, 1985; Coyne, 1986; Porter, 1991;
Hall, 1992; Pfeffer, 1994; Mahoney, 1995) destacan, al respecto, que son
precisamente los recursos humanos los intangibles con mayor capacidad para el
desarrollo de ventajas competitivas.

Aqu radica la gran responsabilidad de la direccin de los recursos humanos.

Abundantes estudios recientes reflejan que las polticas eficientes de recursos
humanos generan importantes incrementos de productividad a largo plazo
(LONGenecker, Dwyer y Stansfield, 1998 o Ichniowski, Shaw y Prennushi, 1997), o
permiten lograr ventaja competitiva y mejorar los resultados empresa riales
(Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988)

Tambin Cuervo (1993) reconoce que la dimensin humana de la competitividad se

ha convertido en el factor clave del xito, ya que la productividad depende ms de la
formacin del personal que de la inversin en capital. Incluso afirma que el
crecimiento debido al cambio tecnolgico depende, en mayor proporcin, de la
inversin en educacin que de la inversin en equipo.