Sobre la gestin del tiempo y las tareas existen leyes con las que nos podemos encontrar en

nuestra gestin del tiempo (personal y profesional). Cuntas son? Cules?

1.- LEY DE PARKINSON:
Cuanto ms tiempo se tiene para realizar una tarea ms tiempo nos ocupar dicha tarea
Este concepto se relaciona con la creencia de que es mejor trabajar ms tiempo que
eficientemente. Como consecuencia, el trabajo se expande para adaptarse a la disponibilidad de
tiempo. Es como si el trabajo se dilatara hasta ocupar todo el tiempo disponible.
Parkinson observ que: las tareas sencillas aumentaban en complejidad si creca el tiempo para
terminarlas. As, se multiplicaban los detalles a tener en cuenta y la atencin se dispersaba. Por el
contrario, a medida que el tiempo definido para terminar las tareas disminua, las tareas eran ms
sencillas de terminar.
Esta ley tiene un corolario: el tiempo invertido en un trabajo vara en funcin del tiempo
disponible
Para combatir esta ley mrcate horarios, delimita el tiempo dedicado a cada actividad y un plazo
para fijarte puntos de referencia (Si haces una lista con tareas, marca un hito para finalizar cada
tarea). Cumple con los horarios.

2.- LEY DE PARETO O LA REGLA 80:20

"El 80% del esfuerzo genera slo el 20% de los resultados. Y el 80 % restante de los resultados se
logran con slo el 20% del esfuerzo."
Mientras que el 20 % de nuestras actividades genera un 20 % de nuestros resultados, las tareas
secundarias ocupan a menudo el 80% de nuestro tiempo y nuestra energa.
Existe una forma ampliada y muy utilizada del principio anterior, conocida como Criterio ABC.
Supone utilizar 3 conjuntos en lugar de dos. En su aplicacin a la gestin del tiempo, el criterio
ABC recuerda que una pequea parte del tiempo de trabajo produce la mayor parte de los
resultados:
i).- El 20% de las actividades origina el 80% de los resultados. Son las actividades importantes. A
este grupo lo llamamos A.
ii).- El 30% de las actividades origina el 15% de los resultados. A este grupo lo llamamos B.
iii).- El 50% de las actividades tan slo aporta el 5% de los resultados que falta. A este grupo lo
llamamos C.

Volviendo a la ley de Pareto, Si tienes una lista de 10 asuntos que debes hacer, dos de stos van a
valer tanto o ms que los otro ocho. Es ms, frecuentemente una sola de esas tareas que has de
hacer puede valer ms que las otras nueve. Esa es la primera tarea que debes realizar.
Si el 20% de las tareas puede proporcionar el 80% de los resultados, significa que antes de
comenzar cada proyecto deberas de crear una primera tarea que consista en analizar el resto y as
poder priorizarlas.
Pregntate constantemente: Por qu me pagan? Cul es mi misin prioritaria?
ENUMERA LAS TAREAS QUE TIENES QUE HACER, Y PRACTICA EL MTODO ABCDE:
Toma la lista de lo que tienes que hacer. Despus escribe una A, B, C, D o E delante de cada asunto
de la lista antes de empezar con la primera tarea.
Un asunto A se define como algo muy importante que debe hacer o de lo contrario afrontar
graves consecuencias. Estas tareas tipo A son las que proporcionan la mayor parte de los
resultados. Si tienes ms de una tarea A, establece prioridades escribiendo A1, A2, A3
Un asunto B se define como una tarea que debera hacer, pero las consecuencias de no realizarla
son leves. La regla a seguir es que nunca debes hacer una tarea B si hay pendiente una A.
Una tarea C se define como algo que sera agradable hacer, pero sus consecuencias son
inexistenteslo haga o no.
Una tarea D es aquella que se puede delegar en otra persona. Delega todo lo que pueda hacer
otro para as contar con ms tiempo disponible para hacer las tareas A.
Las tareas E son aquellas que se pueden eliminar sin que eso importe lo ms mnimo.
Por otro lado, los resultados rpidos incentivan y ayudan a valorar avance y reconducir los
siguientes esfuerzos. Empieza por aquellas tareas que puedan proporcionarte resultados rpidos
pero no ignores que el peligro se asoma tras las esquinas. Corres el riesgo de no terminar tu
proyecto (ver la tercera ley de Acosta).

3.- LEY DE MURPHY:

Todos la hemos odo: Si algo puede salir mal, saldr mal; si algo va mal, no te preocupes, ir
peor.Pero vamos a quedarnos con este enunciado: Nada es nunca tan sencillo como parece, que
aplicado a la gestin del tiempo se escribe: Cualquier cosa nos lleva ms tiempo del previsto.
Establece puntos regulares que jalonen la actividad y permitan obtener el tiempo dedicado a cada
tarea. Pero ten en cuenta que realizar toda tarea precisa un tiempo y debes dejar tiempos
muertos de seguridad por si los necesitas. Y tambin ten en cuenta otros posibles escenarios no
tan favorables durante la planificacin.

4.- LEY DE CARLSON, O LEY DE LAS SECUENCIAS HOMOGNEAS

El trabajo interrumpido ser menos efectivo y tomar ms tiempo que el que se ejecuta de
manera continua.
Acosta enunci el mismo principio de una manera similar: El tiempo que requiere una tarea crece
cuando la interrumpimos y la reanudamos.
Ello se debe a que cada vez que interrumpimos una tarea requerimos de cierto esfuerzo para
volver a retomarla.
Planifica tiempos de trabajo sin interrupcin, y secuencias de tareas relacionadas. Es decir,
cntrate en bloques ininterrumpidos de trabajo concentrado, para evitar la ineficiencia que
producen las interrupciones, y tambin por otro lado trata de hacer tareas relacionadas y en una
secuencia lgica en la medida de lo posible, o bien encadena la misma tarea repetitiva hasta que
la completes (por ejemplo, revisar todos los emails importantes pendientes, o enviar todas las
cartas de una vez).

Cuando trabajes con un equipo de personas, pon seales que les hagan darse cuenta de que ests
concentrado en una tarea: semforos, carteles, etc. Pero tambin proporcinales tiempo para que
puedan acudir a ti, de otra forma lo nico que ests haciendo es retrasar las interrupciones para
otro momento.

5.- LEY DE ILLICH

Tras un cierto nmero de horas, la productividad del tiempo invertido en una tarea decrece
primero y se hace negativa despus
No somos mquinas, y con el cansancio nuestra eficacia decrece (la concentracin ptima dura
unos 45 minutos aproximadamente, pasado lo cuales baja la eficiencia), llegando incluso a ser
perjudicial continuar con una tarea pasado un tiempo determinado. Cometeremos errores sobre
los que habr que volver a gastar tiempo para corregirlos.

6.- LEY DE FRAISSE O DE LA DIMENSIN SUBJETIVA DEL TIEMPO

El tiempo tiene una dimensin objetiva y una subjetiva o psicolgica, que es funcin del inters
sentido por la actividad ejercida.
La motivacin es fundamental a la hora de realizar cualquier actividad. Y el paso del tiempo es
prueba de ello. Todos somos conscientes del lento paso del tiempo cuando estamos haciendo algo
que no nos gusta o nos aburre, y de lo rpido que pasa cuando la situacin es contraria.

7.- LEY DE LA EFICIENCIA OBLIGADA

Nunca hay tiempo suficiente para hacer todo pero siempre hay tiempo suficiente para hacer lo
importante
Esto significa que nunca te pondrs al da, as que qutate esa idea de la cabeza. Lo nico que
puedes esperar es estar al da con tus responsabilidades ms importantes. Las otras sencillamente
tendrn que esperar.
Slo tienes 24 horas al da y 7 das a la semana. Que podrs emplear en lo que decidas hacer. S, lo
has odo bien, en lo que t decidas hacer. Nosotros somos los nicos dueos de nuestro tiempo y
nosotros lo empleamos como queramos. Es cierto que tenemos que trabajar, que tenemos que
hacer determinadas tareas, pero al final, la decisin de cmo emplear el tiempo es nuestra.
Plantate 3 preguntas para mantenerte centrado en terminar las tareas importantes conforme al
programa:
a).- Cules son mis actividades de mayor valor?
b).- Qu puedo hacer yo que slo puedo hacer yo, y que si lo hago bien producir una verdadera
diferencia?

c).- Cul es hoy el uso ms valioso de mi tiempo?

Cuanto ms precisas sean las respuestas a esas preguntas, ms fcil te resultar establecer
prioridades claras, superar la postergacin de decisiones y comenzar las actividades que implican
el uso ms valioso de tu tiempo.
NOTA:
Arbitrariamente he escogido el nmero 7, que es un nmero muy recurrente en la cultura: siete
das de la semana, siete colores del arco iris, siete pecados capitales... O los siete magnficos, que
fue lo que pens a la hora de plantearme esta entrada. Sin embargo, a la hora de buscar 7 leyes,
me ha pasado lo mismo que a Luciano de Crescenzo al escribir sobre los 7 sabios de Grecia:

Con las leyes para una buena gestin del tiempo pasa algo similar. Entre las numerosas listas que
pueden encontrarse en internet: Parkinson y Pareto aparecen en casi todas, Carlson, Illich,
Murphy, Fraisse son mencionados con ms o menos frecuencia y despus otras leyes son referidas
en unas pocas listas. Como han podido leer, he escogido las ms habituales y he introducido una
que me parece especialmente interesante.
Y dejar para un prximo post el resto de leyes (Acosta, Eisenhower, Hawthorne, etc.) que
tambin son curiosas e interesantes.

En la entrada anterior, hable sobre leyes para una buena gestin del tiempo. Resulta til conocer
estas leyes para utilizarlas a nuestro favor para mejorar nuestra productividad personal y hacer
buena gestin de tiempo.
Finalice dicha entrada, comentando que escog 7 leyes y dej para otro post el resto de leyes
(Acosta,Eisenhower, Hawthorne, etc.) que tambin son curiosas e interesantes.
As, procedo a hablar sobre el resto de leyes tiles para administrar eficazmente el tiempo.
8.- SEGUNDA LEY DE ACOSTA
Para una tarea corta siempre hay tiempo; para una larga siempre nos falta tiempo

Tambin sugerida por Carlson al indicar que: Programar una tarea larga supone dificultades muy
superiores a las que plantea un tarea corta. Y es que siempre podemos encontrar un minuto o
dos para completar una tarea. Y si podemos encontrarlo. Mejor ahora que despus! Para una
tarea corta siempre hay tiempo.
David Allen tambin usa una variacin de esta ley y la denomina: Regla de los dos minutos
Si puedes hacer una tarea en menos de dos minutos, hazla ahora mismo. Si la tarea tomar ms
de dos minutos de tu tiempo, apuntala en tu lista.
Si una tarea lleva uno o dos minutos (contestar a un mail, comprobar la disponibilidad de un
componente, verificar que tenemos suficiente aceite en la despensa) entonces hazla. No la dejes
para despus. (Siempre y cuando la tarea no sea la puerta a una serie de tareas que te pueden
tomar ms de dos minutos).
Si la tarea en s nos va a tomar menos de dos minutos, perdemos ms tiempo en
procesarla(anotarla en la lista de tareas y clasificarla como A, B, C) que en ejecutarla, algo
absurdo y absolutamente ineficiente. Es mejor acometerla cuanto antes. Por otro lado, al emplear
menos de dos minutos, no terminamos de perder completamente el hilo con lo que estbamos
haciendo y nuestra curva de concentracin no se resiente.

En cambio, finalizar una tarea que lleva cierta cantidad de tiempo suele ser un desafo en s
mismo, ya que el primer paso es encontrar tiempo para abordarla. As que, cuando te enfrentes a
tareas largas que son difciles de acomodar en tu agenda, pregntate si puedes dividirlas en tareas
ms cortas.
Resulta til dividir en partes ms pequeas una tarea grande. Psicolgicamente te resultar ms
fcil completar un fragmento individual y pequeo de un proyecto que empezar el trabajo en su
totalidad. Al ir recorriendo cada parte, es decir, al ir completndolas, tendrs una mayor

sensacin de progreso que si encarases el trabajo a lo bruto. Vers lo que vas completando y
esos avances son los que te animan a terminar lo que falta.

Hay tareas largas que no pueden dividirse (hacer una llamada a un familiar con el que hace tiempo
que no hablas, pintar la pared del saln) pero otras que pueden dividirse en tareas ms pequeas
(pintar la casa, repasar el cierre de cuentas mensual).
COROLARIO: PON UN LADRILLO DETRS DE OTRO
A veces todo lo que se requiere para empezar es sentarse y elaborar una lista con todos los pasos
que se debe dar para completar finalmente la tarea. A continuacin, empieza y completa un punto
de la lista, y despus otro, y despus el siguiente. Realizando una tarea cada vez, rpido y bien, y
despus encarando la siguiente.
9.- TERCERA LEY DE ACOSTA
El valor de una tarea crece en forma de S, no en proporcin al tiempo que se le dedica. Por
tanto, lo perfecto rara vez resulta rentable
La rentabilidad es la capacidad de producir o generar un beneficio adicional sobre la inversin de
tiempo o esfuerzo realizado. Equilibrar el grado de perfeccin (calidad del trabajo resultante) con
el tiempo/esfuerzo invertido es una tarea difcil. Establecer objetivos o expectativas razonables en
el resultado ayuda enormemente a que las tareas a realizar no se prolonguen de manera
indefinida en el tiempo.
La cultura del perfeccionismo es una cultura muy implantada en la sociedad en que vivimos: Si
vas a hacer algo, hazlo bien; si no mejor no lo hagas Este planteamiento es completamente vlido
cuando dispones de recursos o tiempo ilimitados para ejecutar una tarea: no existe razn ninguna

para no hacer una tarea perfectamente cuando tienes todo el tiempo o toda la capacidad al
alcance de tu mano. Sin embargo, esto rara vez ocurre.
A cada tarea hay que darle su tiempo adecuado. Ni demasiado poco porque si no haremos una
chapuza, ni demasiado porque lo nico que haremos es perder el tiempo.

Hemos de trabajar en la zona de eficiencia. Si dedicamos poco tiempo, el tiempo no nos cundir
mucho y adems haremos una chapuza. Sin embargo llegado un punto, no tiene sentido trabajar
mucho ms en la tarea, ya que la cantidad de tiempo que emplee, apenas me aportar valor.

10.- LEY DE EISENHOWER,

No confundas lo urgente con lo importante
Muchas veces nos precipitamos sobre una tarea porque vence el plazo y nos olvidamos,
errneamente, de preocuparnos a su debido tiempo por lo importante.
Debemos preguntarnos siempre antes de hacer una tarea: para cundo? y para qu?
De tal suerte, podemos definir el objetivo y plazo de cada tarea, lo que nos ayudar a planificar de
manera ms clara seleccionando lo ms importante para hacer, teniendo en cuenta la urgencia e
importancia. Muchas veces lo importante est relacionado con las oportunidades y lo urgente con
los problemas.
La matriz Eisenhower ayuda a ordenar distintos grados de urgencia, de importancia y a poder
delegar ciertas tareas a colaboradores internos en particular en situaciones apremiantes.

A.- Cuadrante II. (No Urgente, Importante). Es el cuadrante en el que deberamos trabajar y el cual
planificamos. En este cuadrante estn todas esas tareas que decimos que deberamos de hacer,
todas esas tareas que si las hacemos, nos aportarn beneficios, pero como no son urgentes hay
quien no las hace hasta que se convierten en urgentes.
B.- Cuadrante I (Urgente e importante). Has de evitar que las tareas entren en este cuadrante
mediante la planificacin. Lgicamente al ser tareas urgentes e importantes sern las primeras
que acometers.
C.- Cuadrante IV. (No Urgente, No importante). Me olvido de estas tareas o las uso de relleno en
tiempos muertos. Hay que tener cuidado con ellas, ya que como suelen ser entretenidas,
tendemos a perder el tiempo con ellas.
D.- Cuadrante III (Urgente y No Importante). Estas tareas las har lo ms rpido posible, ya que
aunque son urgentes no son importantes, luego no merece la pena dedicar tiempo a ellas. Suele

ser bueno hacerlas entre tareas importantes, de forma que puedo descansar un poco, ya que al no
ser importantes no requerirn tanta atencin.
Segn esta matriz, har las tareas en el siguiente orden:
1.- Cuadrante I (Urgente e Importante)
2.- Cuadrante II (No Urgente e Importante)
3.- Cuadrante III (Urgente y no Importante)
4.- Cuadrante IV (No urgente y no importante). No has de tener remordimientos por decidir no
hacer estas tareas, ya que ni son urgentes ni son importantes
NOTA: QU ES LO IMPORTANTE?
Algo importante tiene por definicin consecuencias potenciales a largo plazo. Lo que no es
importante tiene poca o ninguna consecuencia potencial a largo plazo.
Antes de comenzar a realizar una tarea deberas preguntarte Cules son las consecuencias
potenciales de hacer o de no hacer esta tarea?
Si una tarea o actividad tiene grandes consecuencias positivas potenciales convirtela en prioridad
y empieza de inmediato con ella. Si algo tiene grandes consecuencias potenciales negativas si no
se hace pronto y bien tambin debes convertirla en prioridad
Lo importante es todo aquello que me d un alto rendimiento o que es esencial para mis objetivos
o los de mi empresa.
Y algo se considera urgente cuando no puede esperar y ha de realizarse de manera inmediata.
Un COROLARIO de esta ley (la cuarta de las Leyes de Acosta) dice:
Las personas eficaces dedican cuatro veces ms tiempo a los asuntos importantes que todava no
son urgentes que los asuntos secundarios. Esta es la mejor manera de evitar una crisis.

11.- LEY DEL VALOR ECONMICO DEL TIEMPO

Establecer el valor de cada hora de trabajo (coste/hora), determina la prdida generada por el
tiempo improductivo
El tiempo es oro y la prdida de tiempo es prdida de dinero. Primero calcula tu coste/hora. Luego
sumas una aproximacin de las horas perdidas en reuniones improductivas, interrupciones,
prdidas de tiempo por no estar haciendo lo ms adecuado al final obtienes una cifra en euros
de lo que realmente ests perdiendo mientras desaprovechas el tiempo (de lo que has tirado por
la ventana).Cuntas cosas podras estar haciendo mientras pierdes, o te hacen perder, el tiempo?
12.- LEY DE PERLS
El 70 % de lo que nos preocupa ya ha ocurrido o nunca llegar a ocurrir
Perdemos mucho tiempo dndole vueltas a situaciones y cosas que o bien ya han pasado, y por
tanto no podemos cambiar, o bien nunca llegarn a ocurrir.

No pienses en lo que ya no se puede cambiar ni te comas la cabeza con situaciones que son
difciles que sucedan. Analizar el pasado y el presente para preparar el futuro no es quedarse

dndole vueltas a lo que pudo haber sido, pero no fue, sino entender por qu pas y asumir que
no hay vuelta atrs.
13.- PRINCIPIO DE HAWTHORNE
Tambin llamado efecto Hawthorne. Dice que cuando una persona se siente observada tiende a
dar mejores resultados. Trabajamos mejor con supervisin externa y control.
Basndonos en el principio de Hawthorne, podemos utilizar una supervisin externa para
ayudarnos a hacer tareas que debemos hacer, pidiendo a otros que nos controlen. Si no tiene
supervisor, ejerza su propio control y supervisin acerca del cumplimiento de su planificacin y
objetivos.
14.- PRINCIPIO DE LABORIT
Argumenta que tendemos a hacer ms espontneamente lo que nos gusta antes que lo que no
nos gusta, lo que es fcil antes que lo que es difcil, lo que se hace rpido antes que lo que se tarda
en hacer, lo que es urgente antes que lo que es importante, lo que sabemos hacer antes que lo
que es nuevo, lo que otros nos imponen antes que lo que nosotros elegimos.
Este principio es el responsable de la procrastinacin: dejar para luego las tareas desagradables y
hacerlas al ltimo minuto. Haga lo ms difcil, lo ms importante primero y al finalizar otrguese
una pequea recompensa: una pausa, una actividad agradable
15.- LEY DE SWOBODA O DE LOS RITMOS BIOLGICOS
Cada persona est sometida a mltiples ritmos biolgicos que deben ser tenidos en cuenta en la
programacin de las actividades"
Estamos acostumbrados a programar nuestras actividades a cualquier hora del da, segn nuestro
tiempo, o incluso el de los dems. Pero todos sabemos que no respondemos igual a todas las
horas del da.
Lo que debemos hacer es planificarlas segn nuestros ritmos. Unos somos ms productivos a
primera hora de la maana, otros por la tarde, otros son aves nocturnas. Lo importante es

reservarnos esas horas donde nuestro rendimiento es mayor para realizar las tareas que nos
requieran ms energa.
Debemos tener en cuenta nuestras fuerzas y habilidades, nuestras debilidades y tratar de
organizarnos en funcin de ello. Teniendo en cuenta el principio de Laborit, la ley de Illich y la ley
de Fraisse, y conocindonos a nosotros mismos podemos planificar y adaptar nuestras tareas en
funcin de nuestros propios ritmos, momentos de mxima eficiencia, perodos seguidos de
concentracin, y factores como nuestra motivacin, nuestras habilidades, la importancia de la
tarea, etc.

16.- LEY DE MESKINEN

Nunca hay tiempo para pensar planificar o hacer bien un trabajo pero siempre hay tiempo para
repetirlo.
Con frecuencia nos autojustificamos sealando que no tenemos tiempo para hacer bien o rematar
un trabajo y qu curiosos cuando nos reclaman que est mal realizado sacamos tiempo para
rectificarlo.