Resumen Dirección Estratégica

RESUMEN DIRECCIN ESTRATGICA Y
DE RECURSOS
NDICE
Parte I: Introduccin
02
Captulo 1: Introduccin a la estrategia
02
Parte II: La posicin estratgica

08
Captulo 2: El entorno
08
Captulo 3: Capacidad estratgica
15
Captulo 4: Expectativas y propsitos
23
Parte III: La eleccin estratgica

31
Captulo 5: Estrategia en el mbito de la unidad de negocio
31
Captulo 6: Estrategia en el mbito corporativo y estrategia internacional
35
Captulo 7: Direccin y mtodos de desarrollo

38
Parte IV: La estrategia puesta en accin

44
Captulo 8: Organizarse para lograr el xito
44
Captulo 9: Potenciar el xito
53
Captulo 10: Gestin del cambio estratgico
60
Parte V: Cmo se desarrolla la estrategia

68
Captulo 11: Comprensin del desarrollo de la estrategia
68
Resumen Direccin estratgica y de recursos
RESUMEN DIRECCIN ESTRATGICA Y

DE RECURSOS
Parte I: Introduccin
Captulo 1: Introduccin a la estrategia
Estrategia corporativa: supone el nivel ms general de estrategia en una organizacin y engloba
a todos los dems niveles.
QU ES LA ESTRATEGIA
Estrategia: direccin y alcance de una organizacin a largo plazo que permite lograr una ventaja
en un entorno cambiante mediante la configuracin de sus recursos y competencias, con el fin
de satisfacer las expectativas de las partes interesadas. Probables consecuencias:
Tengan una naturaleza compleja

Se tomen en situaciones de incertidumbre sobre el futuro
Afecten a las decisiones operativas: si los aspectos operativos de la organizacin no son
acordes con la estrategia, no tendr xito. La competencia en determinadas actividades
operativas puede determinar cules son los desarrollos estratgicos que ms sentido
tienen.
Requirieran un planteamiento integrado tanto dentro como fuera de la organizacin, para
dirigir la organizacin: los directivos deben cruzar las delimitaciones funcionales y
operativas para resolver los problemas estratgicos y alcanzar acuerdos con otros
directivos que tienen intereses distintos y prioridades diferentes.
Impliquen cambios considerables
Niveles de estrategia
1. Estrategia corporativa: se ocupa del alcance general de una empresa y de cmo se puede
aadir valor a las distintas partes (unidades de negocio) de la organizacin. Esto podra
incluir cuestiones de cobertura geogrfica, diversidad de productos/ servicios o unidades
de negocio, y formas de asignar recursos entre las distintas partes de la organizacin. Se
ocupar de las expectativas de los propietarios, los accionistas y la Bolsa. Es la base de las
dems decisiones estratgicas.
2. Estrategia de negocio: trata sobre la manera de competir con xito en determinados
mercados o cmo se pueden ofrecer servicios pblicos con mejor valor. Este nivel afecta a
los productos o servicios que hay que desarrollar, en que mercados se debe estar y cmo
se puede lograr una ventaja respecto a los competidores para alcanzar los objetivos de la
organizacin.
Unidad estratgica de negocio (UEN): es la parte de una organizacin para la que existe
un mercado externo diferenciado de bienes o servicios que es distinto del de otra UEN.
3

3. Estrategias operativas: se ocupan de cmo las distintas partes que componen una
organizacin permiten aplicar eficazmente las estrategias de negocio y de la corporacin
en cuando a los recursos, los procesos y el personal. En la mayora de los negocios, el
xito de las estrategias de negocio depende, en gran medida, de las decisiones o
actividades que se producen en el mbito de las operaciones.
El vocabulario de la estrategia
Misin: fin superior acorde a los valores o expectativas de las partes interesadas.
Visin o intencin estratgica: estado futuro deseado. La aspiracin de la organizacin.
Meta: afirmacin general del fin.
Objetivo: cuantificacin o afirmacin ms precisa de la meta.
Capacidad estratgica: recursos, actividades y procesos. Algunos sern nicos y supondrn una
ventaja competitiva.
Estrategias: direccin a largo plazo.
Modelo de negocio: cmo fluye la informacin, el producto y el servicio entre las partes
implicadas.
Control: el seguimiento de las acciones emprendidas para evaluar la eficiencia de las estrategias
y las acciones, y modificar, segn sea necesario, las estrategias y/o acciones.
DIRECCIN ESTRATGICA
Direccin estratgica: se ocupa de la complejidad que surge de situaciones ambiguas y no
rutinarias con consecuencias que afectan a toda la organizacin y no a una determinada
operacin. El directivo que aspire a dirigir o influir sobre la estrategia tiene que desarrollar la
capacidad para adoptar un planteamiento general, concebir a la organizacin como un todo.
Caracterizada por su complejidad. Compuesta por tres elementos principales: la comprensin de
la posicin estratgica de una organizacin, las elecciones estratgicas para el futuro y la
conversacin de la estrategia en accin.
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La posicin estratgica
Trata de identificar el efecto sobre la estrategia que tiene el entorno externo, la capacidad
estratgica de una organizacin (recursos y competencias) y las expectativas e influencias de las
partes interesadas.
1. El entorno: la organizacin existe en el marco de un complejo mundo PESTEL (poltico,
econmico, social, tecnolgico, medioambiental/ ecolgico y legal). Este cambia y es
complejo. Esto generar en la organizacin oportunidades y/ o amenazas.
2. La capacidad estratgica: compuesta por los recursos y competencias. Analizar sus
fortalezas y debilidades. El objetivo consiste en hacerse una idea de las influencias y
restricciones internas de las elecciones estratgicas para el futuro.
3. Expectativas e influencias de las partes interesadas: afectarn a los propsitos. Las partes
interesadas tendrn mayor poder sobre las influencias culturales de la organizacin y del
mundo que la rodea.
Elecciones estratgicas
Implican la comprensin de las bases subyacentes para la estrategia futura, tanto desde el punto
de vista de la unidad de negocio como desde el punto de vista corporativo, y de las opciones
para desarrollar la estrategia, tanto en funcin de la direccin en que esta debe moverse, como
de los mtodos de desarrollo.
1. Hay elecciones estratgicas en cuanto a cmo quiere competir la organizacin en el
mbito de la unidad de negocio. Exige una identificacin de las bases de la ventaja
competitiva que surgen de la comprensin tanto de los mercados como de los
consumidores, y de la capacidad estratgica de la organizacin.
2. Al mximo nivel de una organizacin existen cuestiones relativas a la estrategia
corporativa, que se ocupan del alcance de las estrategias de la organizacin. Se ocupa de
5

las relaciones entre las partes independientes del negocio, canalizando recursos o
mediante determinadas competencias.
3. La estrategia se puede desarrollar en el futuro en distintas direcciones.
La estrategia puesta en accin
Se ocupa de garantizar que las estrategias estn funcionando en la prctica. Incluyen:
1. Estructuracin de la organizacin para apoyar un rendimiento de xito.
2. Alcance del xito en funcin de la forma en que las reas independientes de recursos
sustentan las estrategias.
3. La gestin de las estrategias implican a menudo cambios y hay distintas reacciones a
estos cambios.
Procesos de desarrollo de la estrategia
Son la forma en que esta se lleva a cabo dentro de las organizaciones. Estos procesos se pueden
agrupar en dos grandes tipos:
1. Estrategias deliberadas: desarrollo de la estrategia como una intencin directiva
voluntaria.
2. Estrategias emergentes: explicaciones que dan ms importancia a la emergencia de la
estrategia a partir de procesos sociales y polticos que existen en el entorno y dentro de
las organizaciones.
LOS RETOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

Tres conjuntos de grandes retos que los directivos tienen que afrontar en relacin con las
estrategias de su organizacin para el futuro:
Prevencin de la desviacin de la estrategia
La desviacin se produce cuando las estrategias pierden capacidad para orienta la posicin
estratgica de la organizacin, deteriorndose el rendimiento de la misma. Las organizaciones
empiezan a tener dificultades porque no se dan cuenta y no abordan el problema de la
desviacin estratgica. Normalmente, este proceso viene seguido de un perodo de cambio
continuo durante el cual las estrategias evolucionarn pero sin una direccin clara. A
continuacin, se producir un cambio radical con consecuencias fundamentales en la direccin
estratgica. A esto se lo conoce como equilibrio escalonado. Los directivos intentan minimizar el
grado de incertidumbre buscando soluciones habituales que forman parte de la actual cultura de
la organizacin. Esto suele producirse cuando el rendimiento ha decado significativamente.
Retos:
1. Los directivos tienen que ser capaces de mantenerse suficientemente al margen de su
propia experiencia y de la cultura de su organizacin para poder comprender las
cuestiones estratgicas que resolver.

2. Direccin del cambio estratgico: las nuevas estrategias pueden requerir acciones que
queden afuera del alcance de la cultura existente. La organizacin tendr que cambiar
sustancialmente sus principales supuestos y la forma en que hacen las cosas.
Cuestiones contemporneas que afectan al desarrollo de la estrategia

Internacionalizacin: puede ampliar tanto el tamao del mercado como la diversidad de
competidores. Puede plantear cuestiones sobre las relaciones con los potenciales socios en el
extranjero y la organizacin de las actividades cruzando las fronteras nacionales. Se trata de
cuestiones que tienen que afrontar todos los das, tanto las multinacionales como las pequeas
empresas.
Comercio electrnico: la velocidad a la que se pueden analizar datos y realizar las
comunicaciones se ha transformado gracias al desarrollo de poderosas y baratas TIC (tecnologas
de la informacin y de la comunicacin). Los directivos tienen que entender cmo ha cambiado
su entorno empresarial debido a este desarrollo y tienen que saber si la organizacin tiene
capacidad estratgica de competir utilizando el comercio electrnico o si debe concentrar sus
esfuerzos en mejorar el rendimiento de su modelo tradicional como forma de mantener su
atractivo para los consumidores. Las expectativas de las dems partes interesadas cambiarn
probablemente debido al comercio electrnico.
Cambio de propsitos: est cambiando la forma en que se dirige la estrategia. Hay una mayor
necesidad de conocimiento del mercado, nuevas competencias, una capacidad de trabajar en
alianza y un menor grado de centralizacin.
Conocimiento y aprendizaje: numeroso nmero de organizaciones afirman que dependen
sustancialmente de la innovacin para tener xito en su estrategia, y otras que afirman que es
muy importante ser ms innovador. Pero esto solo se puede conseguir si la organizacin es capaz
de generar e integrar el conocimiento para desarrollar y ofrecer nuevas caractersticas en los
productos o servicios. El cambio y la mejora continua son esenciales para la supervivencia y el
xito.
Los prismas de la estrategia
7

Son tres formas distintas de analizar cuestiones relativas al desarrollo de la estrategia en las
organizaciones.
1. Estrategia como diseo: el desarrollo de la estrategia puede ser un proceso lgico en el
que las fuerzas y restricciones que afectan a la organizacin se ponderan detenidamente
mediante tcnicas analticas y de evaluacin para definir una clara direccin estratgica.
Permite crear las condiciones en las que se debe realizar la aplicacin cuidadosamente
planificada de la estrategia.
2. Estrategia como experiencia: las estrategias de las organizaciones parten de la adaptacin
de las estrategias anteriores influidas por la experiencia de los directivos y otros agentes
de la organizacin. El planteamiento se basa en la tendencia a que la estrategia de la
organizacin constituya una prolongacin de lo que ha existido anteriormente.
3. Estrategia como ideas: existencia de una variedad y una diversidad, dentro y fuera de la
organizacin, que pueden generar nuevas ideas. La estrategia no es algo planificado
desde arriba sino que surge de dentro y de fuera de la organizacin a medida que las
personas resuelven los problemas relativos a la incertidumbre y al cambio del entorno en
sus actividades cotidianas. Las nuevas ideas tendrn que luchar para sobrevivir contra las
fuerzas de la conformidad o contra las estrategias anteriores.
Concepto
Diseo
Posicionamiento
deliberado mediante
procesos racionales
para optimizar el
rendimiento
econmico
Supuestos sobre las

organizaciones
Mecanicistas,
jerrquicas, sistemas
racionales
Papel de la alta
direccin
Toman decisiones
estratgicas
Experiencia
Desarrollo incremental
como resultado de la
experiencia individual
y colectiva y las cosas
que se dan por
sentadas
Culturas basadas en
la experiencia,
legitimidad y xitos
anteriores
Actan en funcin de
sus experiencias
Ideas
Aparicin de un orden
y de la innovacin a
partir de la variedad
de dentro y de fuera
de la organizacin
Complejidad y
sistemas orgnicos
potencialmente
diversos
Coaches, crean el
contexto y reconocen
los patrones
Parte II: La posicin estratgica

Captulo 2: El entorno
Hay distintos modelos para comprendes el entorno de las organizaciones con el fin de ayudar a
identificar cuestiones clave y formas de abordar complejidades y cambios. Estos modelos se
organizan en una serie de capas:
La
organizaci
n
Competidor
es
Industria (o
sector)
El
macroentor
no
El macroentorno: factores generales del entorno que afectan en mayor o menor medida a casi
todas las organizaciones. Se utiliza el marco PESTEL.
Industria o el sector: grupo de organizadores que fabrican los mismos productos u ofrecen los
mismos servicios. Se utiliza el modelo de las Cinco fuerzas y el concepto de los Ciclos de la
competencia.
Competidores: organizaciones distintas con distintas caractersticas y compitiendo sobre bases
diferentes. Se utilizan los conceptos de Grupos estratgicos, Segmento de mercado y Factores
crticos del xito.
EL MACROENTORNO
El marco PESTEL
Clasifica las influencias del entorno en seis grandes categoras:
1. Poltico: estabilidad del gobierno, poltica fiscal, reglamentos sobre el comercio exterior y
polticas de bienestar social.
2. Ecologa (medioambiental): leyes de proteccin medioambiental, residuos y consumo de
energa.
9

3. Socioculturales: demografa, distribucin de la renta, movilidad social, cambios del estilo
de vida, actitudes hacia el trabajo y el ocio, consumismo y nivel de educacin
4. Tecnolgicos: gasto pblico en investigacin, atencin del gobierno y la industria al
esfuerzo tecnolgico, nuevos descubrimientos/ desarrollos, rapidez de la transferencia
tecnolgica y tasa de obediencia.
5. Econmicos: ciclos econmicos, tendencias del PNB, tipos de inters, oferta monetaria,
inflacin, desempleo y renta disponible.
6. Legal: legislacin sobre la competencia, legislacin laboral. Salud y seguridad y seguridad
de los productos.
Estas categoras estn relacionadas: a medida que cualquiera de estos factores cambia, afecta al
entorno competitivo en el que se mueven las organizaciones. Los directivos tienen que
comprender cules son los motores de cambio y el impacto diferencial de estas influencias
externas.
El marco PESTEL se tiene que utilizar para fijarse en el impacto futuro de los factores del entorno,
que pueden ser distintos de su impacto actual.
Motores clave del cambio
Son fuerzas que probablemente afectarn a la estructura de la industria, el sector o el mercado.
Aunque habr mucho cambios en el macroentorno de la mayora de las organizaciones, ser solo
el efecto combinado de algunos de los factores independientes (actividad gubernamental,
demografa, sociocultura, mercados de capitales, tecnologa, ecologa, mercados laborales,
regulacin de la competencia, economa y proveedores) lo que resultar importante, y n todos
los factores por separado.
El diamante de Porter
Sugiere que hay razones inherentes por las que algunas naciones son ms competitivas que
otras, y por las que hay algunas industrias dentro de las naciones que son ms competitivas que
otras. Porter sugiere que las condiciones del pas de origen de una organizacin desempean un
papel importante para crear ventajas a escala global. El pas de origen ofrece factores sobre los
que pueden crecer las organizaciones y ampliarse para obtener dicha ventaja:
Condiciones especficas de los factores que ayudan a explicar la ventaja del mbito
nacional: ofrecen unas ventajas iniciales sobre las que se crece obteniendo as mejores
factores de competencia.
Condiciones de la demanda interna: ofrecen la base sobre la que se crean las

caractersticas de la ventaja de una organizacin.
El tener xito en una industria puede dar lugar a una ventaja en otras industrias
relacionadas o de apoyo.
10
Las caractersticas de la estrategia de la empresa y de la estructura y rivalidad de la

industria en los distintos pases tambin ayudan a explicar las bases de la ventaja. La
rivalidad interna y la bsqueda de ventajas competitivas dentro de un mismo pas puede
ofrecer a las organizaciones la base para lograr esa ventaja en una escala ms global.
Estrategia
Estrategia
de
de la
la
empresa,
empresa,
estructura
estructura
y
y rivalidad
rivalidad
Industrias
Industrias
relacionad
relacionad
as
y de
de
as y
apoyo
apoyo
Condicion
Condicion
es
de los
es de
los
factores
factores
productivo
productivo
s
s
Condicion
Condicion
es
de la
la
es de
demanda
demanda
Creacin de los escenarios

Descripciones detalladas y posibles de cmo se puede desarrollar el entorno empresarial de una
organizacin en el futuro, a partir de la agrupacin de influencias claves del entorno y de los
motores de cambio sobre los que hay un gran grado de incertidumbre.
Cuando se comparten y se debaten estos escenarios se logra mejorar el aprendizaje de la
organizacin, obligando a que los directivos sean ms receptivos a estas fuerza en el entorno
empresarial y ms conscientes de lo que realmente es importante. Los directivos tambin
deberan desarrollas y evaluar planes de contingencias para cada escenario, al igual que un
seguimiento del entorno para ver cmo se est desarrollando y ajustar sus estrategias y planes
en funcin de dicho desarrollo.
Los escenarios son especialmente tiles cuando es importante adoptar una visin de la
estrategia a largo plazo, probablemente con un mnimo de cinco aos, cuando hay un nmero
limitado de factores claves que afectan al xito de dicha estrategia y ando hay un elevado grado
de incertidumbre sobre dichas influencias.
INDUSTRIAS Y SECTORES
Un aspecto importante para la mayora de las organizaciones ser la competencia dentro de su
industria o sector.
Industria: grupo de empresas que fabrica el mismo producto principal.
Sector: industria dentro de los servicios pblicos.
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Convergencia: se produce cuando industrias que anteriormente eran independientes empiezan a
solaparse en cuando a sus actividades, tecnologas, productos y consumidores. Conjuntos de
fuerzas que pueden dar lugar a una convergencia:
Oferta: las organizaciones empiezan a comportarse como si existieran relaciones entre las
industrias o sectores independientes. Muy comn en los servicios pblicos.
Demanda: los consumidores empiezan a comportarse como si las industrias hubieran

convergido. Empiezan a sustituir un producto por otro o empiezan a ver relaciones entre
productos complementarios que quieren agrupar.
Fuentes de competencia: el modelo de las cinco fuerzas

Ayuda a comprender las fuentes de la competencia en una industria o sector.
Entrantes
potenciales
Amenaza
de entrada
Proveedore
s
Poder de
negociacin
Rivalidad
competiti
va
Poder de
negociacin
Comprador
es
Amenaza de
productos
sustitutivos
Sustitutivos
Cuando se utiliza este modelo para comprender las fuerzas competitivas, es esencial recordar
que:
Hay que aplicarlo en el mbito de las unidades estratgicas de negocio y no en el mbito

de toda la organizacin. Esto se debe a que las organizaciones pueden tener diversas
operaciones y actuar en distintos mercados.
La comprensin de estas relaciones entre las fuerzas competitivas y los motores clave en
el macroenorno resulta esencial.
Las cinco fuerzas no son interdependientes entre s. Las presiones en un sentido pueden
desencadenar cambios en otro, en un proceso dinmico que altera las fuentes de la
competencia.
12
El comportamiento competitivo puede intentar eliminar estas fuerzas, en vez de limitarse

a acomodarse a las mismas.
La amenaza de entrada
Depender del grado en que existan barreras de entrada (factores que tienen que superar los
nuevos entrantes si quieren competir con xito). Deben considerarse como retrasos en la
entrada, y no como barreras permanentes a determinados entrantes potenciales.
La amenaza de sustitutivos
La sustitucin reduce la demanda de una determinada clase de productos porque los
consumidores cambian entre cada alternativa, hasta el punto de que determinada clase de
productos o servicios termina siendo obsoleta. Esto depende de que el producto sustitutivo
ofrezca un beneficio o valor percibido superior. La sustitucin puede adoptar diversas formas:
Sustitucin de producto por producto: el correo electrnico est sustituyendo los servicios
de correo.
Sustitucin de la necesidad de un nuevo producto o servicio: hace que el producto o

servicio actual sea innecesario. Los electrodomsticos ms fiables y ms baratos reducen
la necesidad de disponer de servicios de mantenimiento y reparacin.
Sustitucin general: los productos o servicios compiten por la renta disponible. Los
fabricantes de muebles tienen que competir para lograr que los consumidores particulares
adquieran sus productos en vez de televisores, cocinas, autos, vacaciones.
El poder de los compradores y los proveedores

Se los puede analizar juntos por que tiene efectos parecidos al limitar la libertad estratgica de
una organizacin y afectar sus mrgenes. Juntos constituyen la red de valor en la que opera una
organizacin. El poder de los compradores se ver aumentado cuando: *exista una
concentracin de compradores dado por elevados volmenes adquiridos o si la industria de
proveedores incluye a un elevado nmero de pequeos operadores; * el coste de cambiar de
proveedor es reducido o no implique riesgos (ejemplo transacciones x internet donde el
comprador tiene ms capacidad para comparar precios y rpido); * el riesgo es que el comprador
compre al proveedor o cree un negocio que compita con este.
El poder de los proveedores se ver aumentado cuando: * los proveedores estn concentrados y
si tienen una amplia gama de consumidores; * los costes de cambiar de proveedor son elevados
o la marca es muy poderosa; * existe la posibilidad de que los proveedores compitan
directamente con sus compradores.
Rivalidad competitiva
Los rivales competitivos son organizaciones con productos y servicios parecidos que quieren
atender al mismo grupo de consumidores. La rivalidad puede estar equilibrada, pero cuando los
competidores tiene tamaos parecidos existe el peligro de que se produzca una fuerte
competencia cuando un intente predominar al otro. La rivalidad de puede ver afectada por las
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tasas de crecimiento de la industria. Los costes fijos elevados en una industria pueden dar lugar
a guerras de precios y a mrgenes reducidos si la capacidad de la industria es superior a la
demanda ya que es imprescindible utilizar las instalaciones a mxima capacidad. Tambin,
cuando existen elevadas barreras de entrada a la industria, es probable que exista un exceso de
capacidad, por tanto mayor competencia. Para la competencia la diferenciacin puede ser un
punto importante.
La dinmica de la competencia
Es posible que la ventaja competitiva de una organizacin se erosione debido a un cambio de las
fuerzas analizadas (5 fuerzas de Porter) y/o a que los competidores logren superar las fuerzas
adversas. Esto puede verse acelerado por los cambios en el macroentorno. La ventaja puede ser
temporal, aunque la velocidad a la que se produce la erosin variar en funcin de los rectores y
a lo largo del tiempo.
La hipercompetencia se produce cuando la frecuencia, la audacia y la agresividad de los
movimientos dinmicos de los competidores se aceleran hasta crear una situacin de
desequilibrio constante y de cambio continuo. Los entornos hipercompetitivos obligan a las
organizaciones a admitir que las ventajas sern temporales.
COMPETIDORES Y MERCADOS
Los grupos estratgicos son organizaciones dentro de una industria o sector con caractersticas
parecidas, que aplican estrategias o que compiten utilizando las mismas variables. Se pueden
agrupar en dos grandes categoras: 1- segn el alcance de las actividades de una organizacin
(como la gama de productos, la cobertura geogrfica, cantidad de segmentos que se atienden y
los canales de distribucin utilizados) 2- segn el compromiso de recursos (como marcas, gestin
de marketing, grado de integracin vertical, liderazgo tecnolgico, calidad y tamao de la
organizacin). Resulta til de diversas maneras:
Esto ayuda a comprender quienes son los competidores ms directos de una organizacin.
Plantea la cuestin de la probabilidad de que una organizacin pase de un grupo estratgico

a otro. La movilidad de grupos depende del grado en que existan barreras a la entrada de un
grupo y otro.
Ayuda a identificar las oportunidades y amenazas potenciales de las organizaciones.
Segmentos de mercado
El segmento de mercado es un grupo de consumidores que tienen necesidades parecidas. Es
importante saber cules son sus necesidades y cul es nuestra cuita de mercado, nuestra
porcin respecto a los competidores. Los mtodos con los que se puede identificar y atender los
segmentos del mercado dependern de una serie de tendencias en el entorno empresarial. La
amplia disponibilidad de los datos sobre los consumidores y la capacidad de procesarlos
electrnicamente junto con una mayor flexibilidad de la operaciones de las empresas, permiten
que se hagan segmentaciones a nivel micro, incluso hasta segmentar en funcin de los
consumidores individuales.
14

Identificacin del consumidor estratgico (CE)
El CE es la persona a quien se dirige fundamentalmente la estrategia porque es quien ms
influencia tiene en la eleccin de los bienes o servicios que se adquieren. En muchos mercados,
ste acta como un portero que cierra el acceso al usuario final. Por lo que es necesario
comprender qu es lo que valora el CE como punto de partida para la estrategia. Hay muchos
casos en que el CE no es quien utiliza el producto, por ejemplo los mdicos son CE de las
empresas farmacuticas.
Factores crticos del xito (FCE)
Los FCE son aquellas son aquellas caractersticas de los productos que son particularmente
valoradas por un grupo de consumidores y, por tanto, aquellas en las que la organizacin tiene
que mostrar una excelencia para poder superar a la competencia.
Es posible que las organizaciones no sean capaces de comprender los complejos y variados
comportamientos que observan en sus mercados. A menudo tendrn ingentes cantidades de
datos primarios sobre el comportamiento del consumidor, sus preferencias y patrones de
compra, pero han de tener la capacidad de obtener conclusiones tiles de esos datos.
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
La identificacin de las oportunidades y amenazas puede ser extremadamente til cuando se
reflexiona sobre las elecciones estratgicas del futuro.
Vacos estratgicos
Es una oportunidad del entorno competitivo que no est siendo totalmente explotada por los
competidores. Al utilizar algunos de los marcos descritos en este captulo, los directivos pueden
empezar a identificar oportunidades para lograr una ventaja competitiva de la siguiente manera:
OPORTUNIDADES EN LAS INDUSTRIAS DE LOS SUSTITUTIVOS

Tienen afrontar la competencia de las industrias que estn fabricando productos sustitutivos.
Pero la sustitucin tambin ofrece oportunidades. Para poder identificar vacos es necesario
hacer una valoracin realista de los mritos relativos de los productos /tecnologas desde la
perspectiva del consumidor.
OPORTUNIDADES EN OTROS GRUPOS ESTRATGICOS O ESPACIOS ESTRATGICOS.

Es posible identificar oportunidades fijndose en los distintos grupos estratgicos, sobre todo
si los cambios del macroentorno hacen que los nuevos espacios de mercado sean
econmicamente viables. Por ejemplo, la desregulacin de los mercados y los adelantos en
las tecnologas de informacin podras crear nuevos vacos en los mercados.
OPORTUNIDADES EN LA CADENA DE COMPRADORES.

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El usuario es una de las partes interesadas, pero es posible que no haya comprado el
producto por s mismo. Puede haber otros agentes que influyen en la decisin de compra. Es
importante destacar que cada una de estas partes puede valorar distintas facetas del
producto o servicio.
OPORTUNIDADES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS COMPLEMENTARIOS.

Esto implica tener en cuenta el valor potencial de los productos y servicios complementarios.
OPORTUNIDADES EN NUEVOS SEGMENTOS DE MERCADO.

Puede ofrecer oportunidades pero es posible que haya que cambiar las caractersticas del
producto/servicio.
OPORTUNIDADES A LO LARGO DEL TIEMPO.

Para predecir el impacto de los cambios en el macroentorno o en el entorno competitivo, es
importante analizar cmo van a afectar al consumidor. Las organizaciones pueden lograr las
ventajas de ser las primeras en mover haciendo este anlisis.
DAFO =
FODA
El anlisis FODA resume las cuestiones clave del entorno empresarial y de la capacidad
estratgica de una organizacin que tienen ms probabilidades de afectar al desarrollo de la
estrategia. Esto puede ser til como punto de partida para evaluar las elecciones estratgicas
futuras. El objetivo consiste en identificar el grado en el que las actuales fortalezas y debilidades
son relevantes y capaces de superar las amenazas o capitalizar las oportunidades del entorno
empresarial.
Captulo 3: Capacidad estratgica

El desarrollo de las estrategia puede deberse a oportunidades que han surgido en un entorno
cambiante. A veces se conoce como la bsqueda de un ajuste estratgico, que es un desarrollo
que implica el cambio de las capacidades estratgicas internas para ajustarse mejor a distintas
oportunidades.
Se pueden crear nuevas oportunidades extendiendo y explotando capacidades, ya sea de una
forma que los competidores encuentren difciles de imitar, ya sea creando nuevas oportunidades
en el mercado, o ambas.
El enfoque de recursos y capacidades de la estrategia es la ventaja competitiva de una
organizacin que se explica por la particularidad de sus competencias distintivas.
FUNDAMENTOS DE LA CAPACIDAD ESTRATGICA

16

La capacidad estratgica se puede definir como la adecuacin y el ajuste de los recursos y
competencias de una organizacin para que esta pueda sobrevivir y prosperar.
Recursos y competencias
Los recursos tangibles son los activos fsicos de una organizacin, como la fbrica, la mano de
obra y su financiacin. Los recursos intangibles son activos inmateriales, como la informacin, la
reputacin y el conocimiento. Se pueden analizar los recursos de una organizacin en funcin de
las siguientes cuatro categoras generales: recursos fsicos, financieros, humanos y capital
intelectual. Estos recursos son importantes; pero las acciones de la organizacin (como utiliza y
organiza los recursos) son al menos tan importante como los recursos que posee. No tendr
ningn sentido disponer de equipos de tecnologas punteras, o de conocimientos valiosos, o de
una marca valiosa, si no se utilizan de forma eficaz. La eficiencia y eficacia de pende de cmo se
gestionen los recursos.
El trmino de competencias se utiliza para hacer referencia a las actividades y procesos por los
que una organizacin estructura sus recursos de forma eficaz.
Capacidad umbal
Las capacidades umbral son aquellas capacidades especiales para que la organizacin sea capaz
de competir en determinado mercado. Los niveles umbral de la capacidad cambiarn, y
normalmente aumentarn a lo largo del tiempo, a medida que cambien los factores crticos del
xito y a travs de las actividades de los competidores y los nuevos entrantes. Existe la
necesidad de revisar y mejorar continuamente esta base de recursos y competencias solo para
seguir en el negocio.
Uno de los retos que tienen que superar las empresas es la eleccin que les conduzca a lograr un
nivel de capacidad umbral suficiente para los distintos tipos de clientes.
Un problema para las organizaciones establecidas es el exceso de capacidades que pueden
experimentar a medida que se van produciendo cambios paulatinos en el entorno empresarial. A
no ser que la organizacin sea capaz de deshacerse de esos recursos o competencias
redundantes, puede resultarle imposible liberar suficientes fondos para invertir en los nuevos
recursos o competencias que se necesitan, por lo que sus costes sern demasiado elevados.
Es importante reconocer el hecho de que el nivel umbral requerido probablemente implicar la
necesidad de disponer de recursos y competencias complementarios. No tiene sentido disponer
de los niveles umbral en trminos de recursos sino se tienen los niveles umbral en trminos de
competencias.
Recursos nicos y competencias
Los recursos nicos son aquellos recursos que sostienen de forma crtica la ventaja competitiva y
que los dems no pueden imitar u obtener. Las competencias nucleares son las actividades y los
procesos que se utilizan para organizar los recursos de forma que se logre una ventaja
competitiva que los dems no pueden imitar u obtener.
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EFICIENCIA EN COSTES
Una capacidad estratgica importante en cualquier organizacin consiste en garantizar que se
logra y mejora continuamente la eficiencia en costes. Esto implica tanto tener los recursos
adecuados como las competencias para gestionar los costes. Para muchas organizaciones en
muchos mercados se est convirtiendo en una capacidad estratgica umbral por dos motivos: a)
porque los consumidores no valoran las caractersticas de un producto a cualquier precio. Si el
precio sube demasiado, estarn dispuestos a sacrificar el valor y optaran por un producto con un
precio menor. b) la rivalidad competitiva exigir continuamente que se reduzcan los costes
porque los competidores estarn intentando reducir los suyos, de forma que puedan poner un
precio inferior al de los rivales al tiempo que ofrecen un valor anlogo. En este contexto, la
eficiencia en costes no es la base de la ventaja competitiva, se convierte en una necesidad para
sobrevivir en un mercado: una capacidad umbral.
-
Economas de escala: pueden ser una importante fuente de ventaja de costes en las
organizaciones manufactureras, puesto que hay que recuperar los elevados costes del
capital de la fbrica con un elevado volumen de produccin.
Costes de aprovisionamiento: afectan a la posicin general de una organizacin. En

algunos casos, la propiedad de las materias primas ofrece una ventaja en los costos.
Diseo de producto/proceso: afecta la posicin en costes. Las ganancias de eficiencia en

los procesos productivos han sido logrados por muchas organizaciones a lo largo de una
serie de aos mediante mejoras en el aprovechamiento de la capacidad, la productividad
del trabajo, el rendimiento (de los materiales) o la utilizacin del capital circulante. La
cuestin importante es disponer del conocimiento para comprender la importancia relativa
de casa elemento a la hora de mantener una posicin competitiva.
Experiencia: puede ser una fuente clave de eficiencia en costes y existen ciertas pruebas
de que puede ofrecer una ventaja competitiva. Ha habido muchos estudios relativos a la
importante relacin entre la experiencia acumulada de una organizacin y sus costes
unitarios, lo que se describe como la curva de experiencia. Esta curva sugiere que una
organizacin que realiza cualquier actividad aprende a realizar esa actividad ms
eficientemente con el tiempo y, por tanto, desarrolla competencias nucleares en esta
actividad.
CAPACIDADES PARA OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA

Es necesario que la capacidad estratgica satisfaga otros criterios.
Valor de las C. E.
La importancia del valor para el consumidor puede parecer una cuestin evidente pero, en la
prctica, se suele desestimar o ignorar. No tiene sentido tener capacidades que no son valiosas
para el consumidor; las capacidades estratgicas deben ser capaces de ofrecer lo que el
consumidor valora en cuanto al producto o servicio.
Rareza de las C. E.
18

Evidentemente, no se puede ignorar una ventaja competitiva de la capacidad estratgica de la
organizacin es la misma que de las dems. Sin embargo, es posible que un competidor tenga la
capacidad nica o rara que ofrezca una ventaja competitiva. Podra estar dada por recursos
nicos. La rareza puede depender de quien posee la competencia y de la facilidad con que se
puede transferir. Una organizacin puede haberse asegurado un acceso preferente a los
consumidores o proveedores, tal vez tras superar un proceso de autorizacin o ganado una
licitacin. Algunas competencias son dependientes de la situacin y no son transferibles, porque
solo ofrecen valor si se utilizan en determinadas organizaciones. Por ejemplo, los sistemas
utilizados para manejar determinadas maquinas no son aplicables para las organizaciones que
no usen esas mquinas. Algunas veces las organizaciones existentes tienen una ventaja debido a
los costes hundidos (por ejemplo, en la constitucin de una empresa) que ya han sido
amortizados y que permiten que la organizacin opere con un coste general significativamente
inferior.
Aunque la rareza de las capacidades estratgicas puede ofrecer una base de ventaja
competitiva, existen riesgos de que existan redundancias. Las capacidades raras pueden
convertirse en rigideces nucleares, difciles de alterar y perniciosas para la organizacin y sus
mercados.
Solidez de las capacidades estratgicas
Las competencias nucleares sern probablemente, las actividades o procesos vinculados en los
que se aplican los recursos de tal manera que se logra una ventaja competitiva.
Complejidad:
- Vnculos internos
- Vnculos externos
SOLIDEZ DE LA CAPACIDAD
ESTRATEGICA
Cultura e historia:
- Actividades que se dan por
sentadas
- Dependencia de la trayectoria
Ambigedad causal:
- De las caractersticas
- De los vnculos
Ambigedad causal: los competidores encuentran difcil identificar las causas y efectos que
sostienen la ventaja de una organizacin. Existe un elevado grado de incertidumbre cuando
quieren imitar estrategias para el xito.
19
Ambigedad de las caractersticas: se debe a un conocimiento tcito o est arraigada en la

cultura de la organizacin.
Ambigedad de los vnculos: cuando los propios directivos, y ms an competidores,

encuentran difcil explicar cules son las actividades y procesos que dependen de otras
actividades y procesos para crear los vnculos que permiten lograr las competencias que da
lugar a la ventaja competitiva.
No sustituibilidad
El ofrecer valor a los consumidores, y el poseer competencias complejas, incorporadas a la
cultura, y ambiguas casualmente, puede significar que es muy difcil que otras organizaciones
copien esas competencias. Sin embargo, la organizacin sigue corriendo el riesgo de que se
produzca una sustitucin. La sustitucin puede hacerse de diversas formas:
-
Es posible que todo el producto o servicio sea vctima de la sustitucin. Ejemplo: en el

mundo empresarial el correo electrnico ha sustituido al correo tradicional.
Se puede producir en el mbito de competencias. Ejemplo: es posible que el xito de un

negocio haya dependido de un lder carismtico y de la forma en que ese individuo ha
desarrollado los sistemas de la organizacin.
Capacidades dinmicas
La cuestin es que hay que poner ms nfasis en la capacidad de la organizacin para cambiar,
innovar, ser flexible y aprender a adaptarse a un entorno que cambia rpidamente. Se enciente
como capacidad dinmica a la habilidad de una organizacin para desarrollar y cambiar las
competencias para satisfacer las necesidades de entornos cambiantes. En definitiva, lo
importante es que, aunque en condiciones ms estables se puede lograr ventajas competitivas
construyendo competencias nucleares que puedan ser duraderas en el tiempo, en condiciones
de mercados ms dinmicos, la ventaja debe desarrollarse creando la capacidad de cambiar,
innovar y aprender, creando capacidad de disponer de una aptitud dinmica. Y tambin se puede
afirmar que cuanto ms importantes sean esas capacidades dinmicas de aprender, ms
importante ser el concepto de conocimiento de la organizacin.
CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
El conocimiento se puede definir como sensibilizacin, concienciacin o familiaridad obtenida
mediante la experiencia o aprendizaje. El conocimiento organizacional es la experiencia colectiva
y compartida acumulada en los sistemas, rutinas y actividades que se comparten en toda la
organizacin. Muchos autores hacen referencia al crecimiento de una economa basada en los
conocimientos. Es menos probable que las organizaciones logren ventaja competitiva gracias a
sus recursos fsicos, y ms probable que la obtengan por la forma de hacer las cosas y la
experiencia que han acumulado. Ese conocimiento sobre cmo hay que hacer las cosas, que
parte de la experiencia, adquiere una importancia crucial.
La evidencia emprica demuestra que compartir los conocimientos y la experiencia es un proceso
social esencial que depende de que exista una convergencia de intereses y de que se comparta
20

la informacin, por que resulte mutuamente ventajoso. Es ms probable que se produzca un
intercambio de conocimiento en culturas de confianza sin una fuerte jerarqua.
El conocimiento explicito esta codificado y es conocimiento objetivo que se transmite de forma
sistemtica (por ejemplo, mediante sistemas de informacin codificados o lenguaje formal). En
cambio el conocimiento tcito es personal, especfico al contexto y difcil de formalizar y
comunicar. Este conocimiento se logra mediante la prctica y la informacin recibida sobre el
rendimiento obtenido. La competencia de la organizacin suele requerir ambos tipos de
conocimiento.
Los sistemas informticos intentan mejorar el proceso de compartir el conocimiento. Las
organizaciones descubrieron que las personas que tenan unos intereses comunes solan saltarse
los sistemas formales y crear sus propios sistemas para compartir las experiencias con la gente
en la que confiaba y con la gente que tena conocimientos y experiencias que podran
beneficiales. Se puede afirmar que estos sistemas basados en conocimientos codificados pueden
ser tiles en tanto facilitan que se comprarla mejor el conocimiento; pero no mas all de ese
punto. Se puede afirmar que cuanto ms formal y sistemtico sea el sistema de conocimiento,
mayor es el riesgo de imitacin y menos valioso ser el conocimiento en trminos de estrategia
competitiva.
DIAGNSTICO DE LA CAPACIDAD ESTRATEGICA

Cadena de valor
La cadena de valor describe las actividades dentro y fuera de una organizacin que permiten
crear un producto o servicio. Es el coste de estas actividades de valor y el valor que ofrecen lo
que determina si se desarrolla o no proyectos o servicios que ofrecen el mejor valor posible. Las
actividades primarias estn relacionadas directamente con la creacin o provisin de un
producto o servicio y se pueden agrupar en 5 grandes reas:
1- La logstica interna: recepcin, almacenaje y distribucin de los factores. Incluye gestin
de los materiales, control de los inventarios, transporte, etc.
2- Las operaciones que transforman los diversos factores productivos en el producto final o
servicio: fabricacin, montaje, embalaje, pruebas, etc.
3- La logstica externa que almacena, ordena y distribuye el producto a los consumidores.
4- El marketing y las ventas ofrecen el medio por que los consumidores/usuarios llegan a
conocer el producto o servicio y son capaces de comprarlo.
5- Los servicios: incluye todas aquellas actividades que aumentan o mantienen el valor de un
producto o servicio, como la instalacin, el mantenimiento, la formacin y los
componentes.
Las actividades de apoyo ayudan a mejorar la eficiencia o eficacia de las actividades primarias.
Se divide en 4 reas:
21

1- Abastecimiento: los procesos para adquirir los recursos necesarios para las actividades
primarias.
2- Desarrollo de la tecnologa: las tecnologas clave pueden estar relacionadas directamente
con el producto (I+D, diseo del producto), con los procesos (el desarrollo de este) o con
un determinado recurso (mejora de materias primas).
3- Gestin de recursos humanos: reclutamiento, gestin, formacin, desarrollo y retribucin
del personal de la organizacin.
4- Infraestructura: los sistemas de planificacin, financiacin, control de calidad, gestin de
la informacin, su cultura, etc.
Red de valor
En la mayora de las industrias no es frecuente que una organizacin realice por si sola todas las
actividades de valor, desde el diseo hasta la entrega al consumidor final. Suele existir una
especializacin y cualquier organizacin individual forma parte de una red de valor mayor. La red
de valor es el conjunto de relaciones y vnculos entre organizaciones necesarios para crear un
producto o servicio. Es esencial que las organizaciones comprendan las bases de sus
capacidades estratgicas respecto de la red de valor en general. Hay que tener en cuanta:
-
Dnde se encuentran los costes y dnde se crea el valor;
Qu actividades tienen una importancia crucial para su propia capacidad estratgica y

cules son menos importantes;
Dnde se encuentran las bolsas de beneficios. (bolsas de beneficios se define como los
beneficios potenciales en las distintas partes de la red de valor)
La decisin de fabricar o comprar en una determinada actividad o componente. Es la

decisin de desafectacin, contratacin externa o out-sourcing. Cuento ms contrata en el
exterior una organizacin, ms importancia tendr su capacidad de influir sobre el
rendimiento de otras organizaciones de la red de valor, convirtindose en una competencia
de importancia esencial en s, incluso, en una fuente de ventaja competitiva.
Quines pueden ser los mejores socios de las diversas partes de la red de valor. Y qu tipo
de relaciones hay que desarrollar con cada socio.
Mapas de actividades
Este mapa intenta mostrar la relacin entre las distintas actividades de una organizacin. Se
pueden utilizar programas informticos para dibujar el mapa, o se puede hacer de forma bsica,
por ejemplo utilizando diagramas de redes. Las lecciones generales que se pueden extraer de
estos mapas sobre cmo se logra la ventaja competitiva y cul es la relacin entre las
competencias y las ventajas competitivas. Incluye:
Consistencia: por que las distintas actividades que crean valor para los consumidores deben
ser coherentes entre s.
22
Refuerzo: por que las distintas actividades pueden reforzarse entre s.
Dificultad de imitacin: para un competidor resulta ms difcil imitar una combinacin de este
tipo de actividades que imitar una sola. Es una ventaja competitiva ms slida.
Elecciones: incluso si fuera posible la imitacin, planteara otro problema a los competidores.
Estos mapas tambin resultan tiles para ofrecer informacin a los directivos sobre lo que
pueden hacer para conservar y desarrollar su capacidad estratgica.
Benchmarking
El valor de benchmarketing es un mtodo muy utilizado para ver todava mejor la posicin
relativa de una organizacin.
-
Benchmarketing histrico: es frecuente que las organizaciones comparen su rendimiento

respecto de los aos anteriores para identificar cualquier cambio significativo. Sin embargo,
el riesgo que se corre cuando solo se hace una comparacin es que d lugar a ser
demasiado complacientes, puesto que lo que realmente es importante es la mejora
comparada con la de los competidores.
Benchmarketing en la industria/sector: el tener una idea sobre el rendimiento estndar

puede lograrse fijndose en el rendimiento comparativo de otras organizaciones en el
mismo sector industrial.
Benchmarketing respeto al mejor de su clase: compara el rendimiento de una organizacin

con el rendimiento del mejor de su clase, donde quiera que est. No se limita a
comparaciones ms all de la industria/sector. Est ms relacionado con quitarle a los
directivos la idea de que las mejoras del rendimiento sern paulatinas debido a cambios
incrementales de los recursos o las competencias, pues constituyen la realidad de muchas
organizaciones del Siglo XXI.
Se puede utilizar el benchmarketing para identificar oportunidades de superar drsticamente a

los proveedores actuales, aunque la organizacin no sea un competidor actual, si descubre que
es particularmente competente en determinadas actividades o procesos. Impacto de las
comparaciones del benchmarketing:
-
Crticas: la mecnica del proceso puede imponerse y ensombrecer el fin del ejercicio, y
tambin pueden dar lugar a cambios de comportamiento no intencionados y
contraproducentes.
Como compara los factores productivos con los resultados, es importante recordar que no
permitir identificar la razn de un buen o mal rendimiento de la organizacin, puesto que el
proceso no compara directamente las competencias.
FODA fortalezas y debilidades

El anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) resume las cuestiones
clave sobre el entorno empresarial y la capacidad estratgica de una organizacin que pueden
23

aceptar con ms probabilidad al desarrollo de la estrategia. Tambin puede resultar til como
punto de partida para generar opciones estratgicas y valorar los posibles cursos de accin en el
futuro.
El objetivo es valorar en qu grado las actuales fortalezas y debilidades son relevantes y capaces
de superar los cambios que se estn produciendo en el entorno empresarial. El anlisis FODA
solo es til si es comparativo respecto a competidores. Peligros: un anlisis FODA puede dar
lugar a listar muy largas, lo importante es poder ver lo que tiene ms importancia y lo que tiene
menos; existe el peligro de generalizar demasiado.
GESTIN DE LA CAPACIDAD ESTRATGICA

Qu pueden hacer los directivos, aparte de este diagnstico, para gestionar y mejorar la
capacidad estratgica de su organizacin? Limitaciones:
-
Se valoran las competencias, pero no se comprenden. Es posible que los directivos sepan
cules son las actividades y procesos de la organizacin que tiene impacto positivo, y
puedan valorar estas actividades y procesos. Pero es posible que no comprendan
exactamente de donde surge el impacto positivo.
No se valoran las competencias: los directivos conocen las actividades y procesos de las
organizaciones, pero no reconocen que tengan un impacto positivo cuando las valoran.
Existen autnticos riesgos aqu de que los directivos emprendan acciones equivocadas.
Se reconocen, valoran y comprenden las competencias: es posible que los directivos tengan
capacidad de actual para fomentar y desarrollar todava ms esas competencia. El riesgo
que se corre es que la alta direccin intente preservar esas capacidades formalizndolas en
exceso, o codificndolas, de forma que se conviertan en rigideces.
Extensin y adicin de capacidades

Cabe que se den situaciones en las que se puedan tomar decisiones y emprender acciones que
permitan el desarrollo de las capacidades estratgicas en el seno de la organizacin, mediante
un desarrollo de las capacidades externas. Por ejemplo:
-
Extensin de las mejores prcticas. Es posible que la direccin identifique capacidades

estratgicas en un rea de negocio, que no exista en otras unidades. La direccin puede
intentar extender estas mejoras prcticas a todas las unidades de negocio. Las capacidades
que existen en una parte la da organizacin no se pueden transferir con facilidad a otras
debido a los problemas relacionados con la gestin de cambios.
Adicin y cambio de actividades. Se pueden aadir actividades o alterar las existentes para
que refuercen la concesin de los factores crticos del xito?
Extensin de competencias. Oportunidad de crear nuevos producto o servicios a partir de las

competencias existentes.
24

-
Desarrollo a partir de debilidades aparentes: ante una situacin de incapacidad para igualar
la capacidad estratgica de sus rivales, pueden desarrollar una ventaja competitiva
impulsando lo que histricamente se han considerado recursos o actividades sin valor. Lo
lograron reconociendo y relacionando beneficios potenciales en estas reas con potenciales
oportunidades del mercado, y desarrollando y fomentando estos beneficios potenciales
mediante la experimentacin en una cultura que respalda la iniciativa de la estructura
principal de la organizacin.
Supresin de actividades. Se puede eliminar, contratar en el exterior o reducir los costes de

actividades que se realizan en la actualidad pero que no son esenciales para ofrecer valor a
los clientes?
Elecciones
Desarrollo de la capacidad externa. Los directivos pueden intentar desarrollar las

capacidades creando relaciones externas con otras organizaciones o mediante
adquisiciones. Una de las principales razones por las que las empresas realizan alianzas y
joint-ventures es para prender a hacer las cosas de forma distinta.
Gestin del personal para desarrollar las capacidades

Es importante desarrollar las capacidades del personal para reconocer la importancia de lo que
hace respecto a la capacidad estratgica de la organizacin. Es posible que sea necesario poner
en marcha un programa de desarrollo y formacin personalizado. Las polticas de recursos
humanos pueden utilizarse para desarrollar determinadas competencias. Puede ser importante
sensibilizar al personal sobre la relevancia que tienen las acciones propias a nivel estratgico. EL
ayudar a que la gente vea la relacin que tiene su trabajo con el marco estratgico general
puede aumentar la probabilidad de su contribucin al xito competitivo y aumentar su
motivacin para ello.
Creacin de capacidades dinmicas
Las empresas de xito pueden ser aquellas que han desarrollado sus capacidades dinmicas
para reajustar continuamente las competencias necesarias. En efecto, su competencia pasa a
ser la capacidad de aprender y desarrollarse. En este contexto, las caractersticas de lo que se
ha venido a conocer como la organizacin que aprende pueden adquirir una importancia
especial. Caractersticas que deben destacar: el reconocimiento de la intuicin de las personas
que componente la organizacin como algo significativo; la aceptacin de que los
planteamientos diferentes, incluso las ideas contrapuestas, deben ser bienvenidos; y que la
experimentacin se convierta en la norma y en parte del proceso de aprendizaje.
Los directivos tienen que analizar cmo proteger y fomentar este tipo de comportamientos. Es
posible que los que tiene ms capacidad de contribuir a ese aprendizaje sean los que menos
poder tienen. Los directivos tambin tienen que analizar qu actividades adicionales resultan
tiles para respaldar este aprendizaje y desarrollar las capacidades dinmicas.
Las empresas innovadoras son aquellas que pueden modificar y ampliar el conocimiento de los
individuos para crear una espiral de interaccin entre el conocimiento tctico y el conocimiento
explicitico, mediante: socializacin (compartir experiencias entre individuos), internalizacin
25

(articular el conocimiento tctico en conceptos explcitos), y internalizacin (convertir el
conocimiento explcito en conocimiento tctico aprender haciendo).
Captulo 4: Expectativas y propsitos

Relacionado a lo que venimos hablando anteriormente, la estrategia se puede decir que esta
directamente relacionada con lo que las personas esperan lograr de una organizacin, por lo
tanto, la influencia que pueden tener sobre los propsitos de la organizacin. Existen 4 grandes
tipos de expectativas:
Gobierno Corporativo: Es a quien debera servir la organizacin y como debera

definirse la direccin y los propsitos de la misma. Esto no solo tiene influencia en el
propsito, sino en la supervisin y acciones ejecutivas de suma responsabilidad. Son las
expectativas formales.
Partes interesadas: A quien sirve dicha organizacin, es decir, a veces no concuerdan

las expectativas de la organizacin con lo que algunos individuos o grupos de poder
quieren (partes interesadas de la organizacin), influencia sobre los jugadores ms
dbiles. Estos dependen de la organizacin para alcanzar sus propias metas y viceversa.
tica empresarial: Existen expectativas sobre que propsitos debera tener la

organizacin, una cuestin tica relacionada con la sociedad y el gobierno corporativo
debido a la responsabilidad social corporativa que esta posee.
Contexto cultural: Cuales son los propsitos que deben recibir prioridad por sobre los
dems en relacin a los factores del contexto cultural en el que se encuentra la
organizacin. La experiencia e historia, importantes aspectos que forman parte de la red
cultural, son muy influyentes en
diversos niveles de acciones y/o decisiones de
expectativas y propsitos. Hasta se podra llegar a decir que el xito de la estrategia
depende del contexto.
La cadena de gobierno
El gobierno corporativo se ha convertido en una cuestin de importancia frecuente para las
organizaciones por dos razones principales. Primera, la necesidad de separar la propiedad y el
control directivo de las organizaciones (excepto en pequeas empresas) por ende tienen que
operar dentro de una jerarqua o cadena de gobierno. Segunda, que no respondan solo a los
directivos y propietarios de una cadena de gobierno sino tambin a las partes interesadas y a la
comunidad.
Las estructuras tpicas de responsabilidad en una cadena de gobierno seran:
1. Beneficiarios,
2. Fideicomisarios de fondos,
3. Gestores de inversiones,
26

4. Consejo de administracin
5. Consejeros ejecutivos
6. Altos ejecutivos
7. Directores
La cadena es de arriba para abajo (1-7) y vuelve a comenzar desde el 1.
Reformas del gobierno corporativo
Debido al imperfecto funcionamiento de los gobiernos corporativos, por motivos como desigual
distribucin de poderes y diferentes tipos de acceso a la informacin, se han iniciado varias
prcticas y asesoramientos para mejorar este marco an habiendo recibido crticas en cuanto al
planteamiento. Se critic el hecho de otorgar importancia a cuestiones irrelevantes y soluciones
errneas. En fin, todo cambio tiene que lograr un resultado eficaz y positivo a favor de las
estrategias.
El papel de los rganos de gobierno
La principal responsabilidad estatutaria del rgano de gobierno de una organizacin consiste en
asegurarse que la misma logra satisfacer los deseos y propsitos de los propietarios. Existen
importantes diferencias entre pases en cuanto a la forma de propiedad de una empresa,
destacando su papel, la composicin y el modus operandi del consejo de administracin.
Distintas estructuras de propiedad
En el Reino Unido, EEUU y Australia, el capital social de las empresas suele estar tan repartido,
que el poder de los accionistas individuales est limitado, mientras que aumenta el de los
intermediarios (como los gestores de fondos de pensiones). En la mayora de los dems pases
europeos, el capital social esta menos distribuido y esta liderado por una minora, como una
familia fundadora, instituciones financieras u otros intereses.
Derechos de acreedores y prestamistas
Una de las razones por las que el gobierno corporativo vara tanto entre un pas y otro, deriva de
las distintas estructuras financieras de las empresas. Hay distintas tradiciones respecto a los
ratios de endeudamiento, el grado en que la relacin con los banqueros, se considera como una
asociacin o un contrato de comprador/proveedor en un mercado libre.
Relaciones con consumidores y clientes
El marco legal de muchos pases asume el principio de caveat emptor, poniendo la carga del
riesgo en el consumidor e inclinando la balanza para el poder de la empresa, sin embargo, se ha
intentado modificar esta situacin. La legislacin para proteger los intereses de los
consumidores, creci sustancialmente desde la dcada de los 60. En situaciones de monopolio
natural, muchos gobiernos crearon organismos de supervisin para representar los intereses de
27

los consumidores. Esto obliga a los gobiernos corporativos a prestar ms atencin a las
necesidades de sus clientes y la toma de decisiones.
Formas de propiedad
El tipo de propiedad es fundamental en los propsitos de una organizacin. Hasta se puede
plantear sobre cual tipo de propiedad es el ms apropiado.
La cotizacin o no del capital social es una cuestin que se tienen que plantear las
organizaciones privadas. A medida que van creciendo, pasan de estar en pocas manos
privadas a cotizar en Bolsa.
La venta de todo o parte de la empresa puede ser recomendada por el consejo de

administracin de un negocio que tiene la responsabilidad de ofrecer a los accionistas un
rendimiento de inversin.
Si los negocios se convierten en el objetivo de las adquisiciones es posible que el consejo

de administracin decida que una oferta de ese tipo es ms atractiva para los accionistas
que los rendimientos que puede prometer el consejo para el futuro.
La propiedad mutua ha sido tradicin en sectores como compaas de seguros y los

organismos de crdito hipotecario. Los consumidores (cuentas de ahorro o hipotecas) son
los propietarios de la organizacin en lugar de los accionistas y eso tiene un gran impacto
sobre los propsitos y estrategias.
La privatizacin de los organismos del sector pblico ha sido un fenmeno que se ha

producido en varios pases. Los gobiernos tomaron estas decisiones para que las
organizaciones estuvieran sometidas a las fuerzas del mercado y para lograr el acceso al
capital del sector privado. Los directivos obtuvieron mas voz de voto.
Fusiones y adquisiciones
Esto suelen producir grandes cambios en los propsitos de las organizaciones implicadas con el
efecto sobre muchas partes interesadas, por eso se han creado varias medidas de control. Entre
estos mecanismos se incluye la participacin de los bancos, los consejos, los consejos duales y la
cogestin. La mayora de estas, no logran ofrecer los beneficios prometidos a los accionistas y
generalmente, genera una prdida de valor en las acciones.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS SISTEMAS DE GOBIERNO

Modelo Anglosajn (EEUU, Reino Unido, etc)
Fortalezas: Orientacin dinmica al mercado, inversin de capital, gran internacionalizacin.
Debilidades: Volatilidad, visin a corto plazo, Estructuras de gobierno inadecuada.
Modelo del Rin (Alemania, Suiza, Austria, Holanda)
28

Fortalezas: Estrategia industrial a largo plazo, inversin de capital muy estable, procedimientos
de gobiernos slidos.
Debilidades: Difcil internacionalizacin, falta de flexibilidad, inversiones inadecuadas en
nuevas industrias.
Modelo Latino (Francia, Italia, Espaa)
Fortalezas: Estrategia industrial a largo plazo orientada por el Estado, inversin de capital muy
estable (sector pblico, inversores institucionales, participaciones cruzadas), coherencia entre
metas polticas, econmicas y administrativas.
Debilidades: Participacin del gobierno, falta de capital, riesgo de colusin entre funcionarios,
polticos, consejeros y ejecutivos.
Modelo Japons
Fortalezas: Estrategia industrial muy a largo plazo, inversin de capital estable y gran actividad
en el extranjero.
Debilidades: Especulacin financiera, Secretismo, corrupcin, escasa responsabilidad.
Como influyen los rganos de gobierno en la estrategia
La responsabilidad del xito o del fracaso se debe al rgano de gobierno, por ejemplo el consejo.
Justamente El Consejo, tiene dos grandes decisiones que pueden influir en la estrategia:
La direccin estratgica puede delegarse por completo a la direccin, y el consejo recibir

y autorizara los planes/decisiones.
El consejo puede colaborar con la direccin en el proceso de direccin estratgica. Aunque

pueda generar problemas relacionados al tiempo y al grado de conocimiento sobre todo.
Expectativas de las partes interesadas

Es importante conocer las expectativas de los proveedores, consumidores o comunidades
locales. Para todos, tanto los que forman parte como los que no en la cadena de gobierno de una
organizacin, es fundamental comprender su funcionamiento, cuan influyente es en mi manejo,
como pueden diferir con las otras, de que forma, etc. Estos grupos se denominan, partes
interesadas de la organizacin. Estos dependen de una organizacin para obtener sus propias
metas y viceversa. Suelen incluir a financieras, consumidores, accionistas, sindicatos. Cada
individuo puede permanecer a ms de un grupo de partes interesadas.
Existen partes interesadas externas que se dividen en 3, en funcin de la naturaleza de su
relacin con la organizacin y cmo influyen en el xito o fracaso de una estrategia:
Las partes interesadas del entorno del mercado como proveedores, competidores,
distribuidores, accionistas. Relacin econmica y creacin de valor como miembros en la
red.
29
Partes interesadas del entorno social-poltico, responsables polticos, legisladores,

agencias gubernamentales, que influirn en la legitimidad social de la estrategia.
Las partes interesadas del entorno tecnolgico, como agencias de certificacin y

propietarios de tecnologas competitivas, influyen en la difusin de nuevas tecnologas.
Mapa de las partes interesadas

Identifica las expectativas y el poder de las partes interesadas y ayuda a comprender las
prioridades polticas. Destaca el inters de cada grupo de partes interesadas para plasmarlo en
los propsitos, y por otro lado, si las partes interesadas tienen el poder necesario para
conseguirlo. Esta graficado en un cuadro, en donde A y B se encuentran en la parte superior, y C
y D en la parte inferior.
A: Esfuerzo Mnimo
B: Mantener informados
C: Mantener satisfechos
D: Jugadores clave
Esto demuestra quienes son los bloqueadores y facilitadores de las estrategias, y como se puede
responder. Se pueden volver a posicionar partes interesadas, para reducir un jugador clave o
sumar ms. El mantenimiento del grado de inters o de poder es clave, por ejemplo; el respaldo
pblico de proveedores o clientes poderosos puede ser esencial para el xito de una estrategia.
Es necesario mantener todas las partes satisfechas, hasta algunas veces realizando pagos
laterales para poder implementar una nueva direccin estratgica, por ejemplo acuerdo con otro
departamento. Generalmente los grupos de las partes interesadas suelen no ser homogneos y
la mayora estn compuestos por un gran nmero de individuos.
Poder
El poder es el mecanismo por el que las expectativas influyen sobre los propsitos y las
estrategias. Es la capacidad de persuadir, inducir o coercer a otros para seguir determinados
cursos de accin. Esto buscara el desarrollo estratgico apoyado de posibles compromisos con
otros.
Existen muchas fuentes de poder al igual que indicadores, ac se muestra el poder de cada
parte interesada.:
Fuentes de poder (cuadro 4.6)
Dentro de las organizaciones
Jerarqua (poder formal) toma de decisiones
Influencias (poder informal) liderazgo carismtico

30
Control de recursos estratgicos, por ejemplo, productos
Posesin de conocimientos y habilidades, por ejemplo, analista de sistema
Control del entorno humano. Habilidades de negociacin.
Participacin en la aplicacin de la estrategia
Para las partes externas
Control de los recursos estratgicos, materiales, mano de obra, dinero
Participacin en la aplicacin de la estrategia, distribucin, agentes
Posesin de conocimientos y habilidades, subcontratistas, sucios
Mediante vnculos internos, influencia informal.
Indicadores de poder (seales visibles que generan las fuentes de poder)

Dentro de las organizaciones
Estatus
Control de recursos
Representacin
Smbolos
Para las partes externas
Estatus
Dependencia de los recursos
Acuerdos de negociacin
Smbolos
TICA EMPRESARIAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

Analizaremos cuales son las expectativas que tiene la sociedad de las organizaciones y como
afectan a los propsitos de una organizacin. Se pueden distinguir 3 niveles:
31
A nivel macro, hay cuestiones relativas al papel de la empresa. Las expectativas van del
extremo desde la libertad de empresa a las organizaciones como activos en la sociedad.
Son importantes las relaciones internacionales y su postura tica en relacin a la sociedad
y sus intereses.
Dentro de ese marco macro, la responsabilidad social de la empresa hace referencia a las
formas especificas en que una organizacin ir mas all de sus obligaciones mnimas.
Desde el punto de vista individual hace referencia al comportamiento y a las acciones de

los individuos que forman parte de las organizaciones.
La postura tica
Es el grado en que una organizacin superar sus obligaciones mnimas para con las partes
interesadas y la sociedad en su conjunto. Se pueden diferenciar 4 estereotipos de posturas:
1. Intereses a corto plazo de los accionistas. Posicin extrema, satisfacer necesidades
mnimas. Posibles demoras en ejercer obligaciones sociales, eso puede llevar a operar en
un pas en desarrollo.
2. Intereses a largo plazo de los accionistas. Parecido al anterior, pero posee una mejor
relacin entre las partes, importancia en la reputacin, activacin de la accin social.
Respeto hacia las autoridades, pueden demorar y alargar la estrategia.
3. Mltiples obligaciones frente a las partes interesadas. Este grupo afirma que el
rendimiento de una organizacin debe medirse en forma muy diversa no solo del lado
financiero. Incorporarse a los propsitos de la organizacin en s. Mantienen unidades no
rentables para mantener los puestos de trabajo, aceptan reducciones de rentabilidad por
el bien social. Equilibrio entre inters propio, el de sus empleados y la comunidad.
4. Conformadora de la sociedad. Representa el extremo ideolgico. Existe la importancia
en cuanto a como se conforma la sociedad y las cuestiones financieras pasan a un
segundo plano o simplemente a una limitacin.
Responsabilidad social de la empresa
Esta se ocupa de la forma en que una organizacin supera sus obligaciones mnimas para con
sus partes interesadas en la normativa y el gobierno corporativo. Se reconcilian las demandas en
conflicto. Importancia particular a la hora de tratar temas de la comunidad.
EL CONTEXTO CULTURAL
Segn Schein la cultura de la organizacin se basa en los supuestos y creencias bsicas, que son
compartidas por los miembros de una organizacin, que operan a nivel inconsciente y define una
perspectiva de la misma. En otras palabras, la cultura son comportamientos colectivos y las
estrategias de una organizacin que se pueden ver como el resultado de los supuestos,
32

comportamientos y rutinas colectivas que se dan por sentadas. Estas se extendern por un
tiempo dentro de un grupo, para terminar siendo cautivas de la propia organizacin.
Cultura nacional y regional
Por un lado el contexto nacional cultural afecta directamente las expectativas de
interesadas. En base a estudios se pudo comprobar que el trabajo, la autoridad, la
otros factores varan mucho de una locacin a otra, debido a la fuerte relacin con
historia y hasta a veces la meteorologa. Tambin es necesario identificar las
subnacionales (regionales). Un ejemplo podra ser la relacin con los proveedores,
relativas al empleo y las preferencias de los consumidores van cambiando.
las partes
igualdad y
la religin,
culturales
cuestiones
mbito supraorganizacional
Es una comunidad de organizaciones con un sistema significativo comn en el que los
participantes se relacionan con ms frecuencia entre s que con las de fuera de ese mbito. Estos
comparten un entorno empresarial con una tecnologa dominante, misma normativa, educacin
y formacin. Relacionados directamente al si
stema poltico-econmico y mantienen un fuerte compromiso con el concepto de justicia. Por
ende, este grupo est conformado por las mismas organizaciones en s y los supuestos que son
aceptados por ellos mismos, definidos como la receta. Esta se puede definir como el conjunto de
supuestos compartidos en el seno de un mbito supraorganizacional sobre los propsitos de la
organizacin y un conocimiento compartido sobre cmo se dirigen las mismas. La legitimidad es
una influencia importante sobre los propsitos y estrategias de una organizacin. Hace
referencia a la satisfaccin de las expectativas dentro de un mbito.
Cultura organizacional
Resulta til pensar en la cultura de una organizacin como 4 capas:
1. Suele ser fcil identificar los valores de una organizacin, se encuentran escritos en las
declaraciones sobre la misin, los objetivos y las estrategias.
2. Las creencias son ms especficas, pero aun as, son cuestiones que las personas de la
organizacin pueden hablar y expresarse.
3. Los comportamientos son la forma cotidiana en que funciona la organizacin y pueden ser
vistos tanto de adentro como de afuera. Rutinas de trabajo, control estructural y
comportamientos simblicos.
4. El paradigma es el conjunto de supuestos que se dan por sentados y que son comunes en
una organizacin. Para su operacin eficaz, se necesita de la comprensin y aprobacin de
sus miembros.
Subculturas funcionales y divisionales
Como se mencion anteriormente, pueden existir subculturas, que estn directamente
relacionadas con la estructura organizacional, por ejemplo las divisiones geogrficas de una
empresa multinacional o entre los grupos funcionales como finanzas, mkt y operaciones.
33

La red cultural
El concepto de red cultural es una representacin de los supuestos que se dan por sentados, o el
paradigma, de una organizacin y de las manifestaciones en la conducta de la cultura de la
organizacin. Estos serian: Historias, smbolos, rituales, rutinas, sistemas de control, estructuras
de la organizacin y de poder. En el cuadro, todos estos ingredientes se ubican alrededor del
paradigma, ya que son las caractersticas que lo conforman.
COMUNICACIN DE LOS PROPSITOS DE LA ORGANIZACIN

Se trata de la forma en que las organizaciones van a comunicar sus propsitos, como por
ejemplo, a travs de los valores corporativos, la visin, la misin y los objetivos de la
organizacin.
Valores corporativos
En la organizacin, los valores nucleares poseen una relevancia particular, se trata de principios
que guan una organizacin. Como por ejemplo, los servicios de emergencia, como ambulancias
y departamentos de bomberos, que tienen un compromiso esencial de salvar vidas.
Declaraciones de la misin
Esta se podra decir que es una declaracin de la direccin y el propsito general de una
organizacin. Se puede pensar que es su razn de ser. Estas pueden llegar a manifestarse solas
o tambin con una declaracin de visin incluida, dependiendo de la organizacin.
Objetivos
Los objetivos son declaraciones de resultados concretos que se quieren conseguir. Tanto desde el
punto de vista empresarial como de negocio, suelen expresarse en trminos financieros. Pueden
ser una expresin de los niveles deseados de ventas o beneficios, tasas de crecimiento,
dividendos o cotizacin de las acciones. Por otro lado, estn los objetivos en base al mercado, la
cuota de mercado, el servicio al consumidor, la repeticin de compras, etc. Es necesario disponer
de objetivos especficos para cualquier cosa, crisis o decisiones rpidas.
Parte III: La eleccin estratgica

Captulo 5: Estrategia en el mbito de la unidad de negocio
INTRODUCCIN
Este captulo se centra en las estrategias competitivas de las organizaciones y en las elecciones
que se pueden adoptar para obtener una ventaja competitiva. Es importante recordar que las
estrategias competitivas se crean en las unidades de negocio independientes de la organizacin.
Por ende, para comprender las estrategias en el mbito de la unidad de negocio, es importante
ser capaz de identificar las UEN de una organizacin, que sirven para definir los propsitos de
estrategia. Estos son los 3 elementos principales:
34
Primero estn las bases generales de la competencia. Estas bases incluyen

estrategias en base a los precios, estrategias de diferenciacin, estrategias hbridas y de
segmentacin.
Esta se interesa en lograr una ventaja competitiva. Cuestiones relativas en cuanto a la

sostenibilidad de la estrategia a lo largo del tiempo. Se encuentra tambin la
hipercompetencia, se analiza las estrategias de cooperacin con los competidores, y por
otro lado, la dinmica de la competencia y la interdependencia de las acciones de los
competidores, teora de juegos.
Estas son las elecciones detalladas sobre las direcciones y mtodos de desarrollo.
Teniendo en cuenta las distintas direcciones de desarrollo, como nuevos productos en el
mercado, y en los mtodos, las adquisiciones o alianzas estratgicas.
IDENTIFICACIN DE LAS UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO

Una unidad estratgica de negocio es una parte de la organizacin para la que existe un
mercado externo diferenciado de bienes y servicios que se distingue del de otra UEN. La
identificacin de las unidades de negocio es esencial para el desarrollo de la estrategia. Hay 2
inconvenientes que hay que evitar:
Muchas estrategias diferentes de productos y sucursales, pueden llegar a complicar la

estrategia corporativa.
El concepto de UEN, es importante para reflejar la diversidad de productos y mercados.
Existen dos tipos de criterios que pueden llegar a evitar estos inconvenientes.
Los criterios externos para identificar a las UEN se centran en la naturaleza del mercado
de las distintas partes de la organizacin. Dos partes solo deben ser consideradas de la
misma UEN si van dirigidas al mismo tipo de cliente, mismos canales y con competidores
parecidos.
Los criterios internos para identificar a las UEN se centran en la naturaleza de la

capacidad estratgica de una organizacin: sus recursos y competencias. Dos partes son
consideras de la misma UEN si tienen productos/servicios parecidos con tecnologas
similares.
BASES DE LA VENTAJA COMPETITIVA: EL RELOJ ESTRATEGICO

Ac se pueden encontrar las formas en que los distintos directivos pueden reflexionar sobre la
estrategia competitiva, las bases a partir de las cuales una unidad de negocio puede lograr una
ventaja competitiva en su mercado. En el caso de las organizaciones de servicios pblicos, les
preocupa la cuestin equivalente, que seria la de los servicios brindados dentro de los
presupuestos aprobados, es decir como ofrecer el mejor valor posible.
35

Estrategias en funcin del precio
Basndonos en la estrategia sin filigranas, que combina un precio reducido con bajas
ventajas especificas en el producto o servicio y una atencin a un segmento del mercado
sensible al precio. Estos segmentos pueden existir por diversas razones:
Los productos o servicios son commodities. Los clientes no perciben o valoran las
diferencias en las ofertas de distintos proveedores. Por eso, el precio se vuelve una
cuestin competitiva clave. Ej: los alimentos bsicos.
Existen clientes sensibles al precio, que no se pueden o quieren permitir el comprar

bienes de mejor calidad. Solo se manejan con presupuestos reducidos, adquiriendo
nicamente provisin bsica (odontologa subsidiada).
Los compradores tienen un elevado poder y/o reducidos costes de cambio por lo que
resulta difcil crear la lealtad del cliente, por ejemplo, en la venta de una golosina.
Cuando hay un reducido nmero de proveedores con cuotas de mercado

parecidas. As, las estructura de costes es similar y se imitan rpidamente las
caractersticas del nuevo producto/servicio. El precio es el arma clave.
Cuando los grandes competidores estn compitiendo en otras variables diferentes al

precio, es una oportunidad para empresas pequeas que evitan a los grandes
competidores.
La estrategia de precio reducido intenta lograr un precio inferior al de los competidores al

tiempo que intenta mantener ventajas percibidas similares para el producto/servicio. Hay varios
inconvenientes cuando se compite en precios:
Reduccin de mrgenes. Aunque se pueden lograr ventajas tcticas con la reduccin

del precio, es probable que los competidores hagan lo mismo.
Esto puede provocar una incapacidad para reinvertir en el desarrollo del producto o
servicio dando lugar a una prdida de la ventaja percibida del producto.
Por esto, es que a largo plazo, la estrategia de precios reducidos no se puede aplicar si no
se tiene una base de costos reducidos. El reto consiste en cmo reducir los costes de
forma que los dems no quieran equipararse, y de esta forma, ofrecer una ventaja
sostenible.
Estrategias de diferenciacin: esta estrategia intenta ofrecer productos o servicios que poseen
ventajas diferentes de las de los competidores y que son muy valoradas por los clientes.
Obteniendo una ventaja competitiva por sobre el resto, mediante el ofrecimiento de un nuevo
producto pero al mismo precio.
La estrategia hbrida: intenta conseguir simultneamente la diferenciacin y un precio inferior al
de los competidores. Aqu, el xito de la estrategia depende de la capacidad de ofrecer mayores
prestaciones para los clientes junto con precios reducidos, al tiempo que se logran mrgenes
suficientes para invertir, mantener, y desarrollar las bases de la diferenciacin.
36

Diferenciacin segmentada: intenta ofrecer unas elevadas ventajas percibidas del
producto/servicio, justificando una sustancial prima en el precio, normalmente dirigiendo el
producto a un selecto segmento del mercado (nicho). Ej. Cervezas de 1ra calidad.
Estrategias destinadas al fracaso: es una estrategia que no ofrece suficiente valor percibido en
cuanto a caractersticas del producto, precio, o ambas variables. Ej. Aumentar el precio sin
aumentar las prestaciones del servicio al cliente.
SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Sostenibilidad de la ventaja en funcin del precio
Aceptar un margen reducido
Ganar una guerra de precios
Reducir los costes
Centrarse en segmentos especficos
ostenibilidad de la ventaja en funcin de la diferenciacin
Crear dificultades de imitacin
ograr una movilidad imperfecta (de los recursos/competencias)
modelo delta y el bloqueo

- Lograr el dominio del tamao/mercado
- Refuerzo
- Ventaja de ser el primero en mover
- Aplicacin rigurosa
ESTRATEGIA COMPETITIVA EN CONDICIONES DE HIPERCOMPETENCIA

Reposicionamiento: cambiar de posicin dentro del reloj estratgico.
Superacin de los movimientos de los competidores en el mercado
- Bloquear las ventajas del primero en mover.
- Imitar los movimientos del producto/mercado
Superacin de las barreras de los competidores
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- Ciclos de vida reducidos
- Contrarrestar las ventajas de fortaleza

financiera
- Minar los bastiones

Ingredientes de las estrategias hipercompetitivas de xito
- Evitar la competencia (nuevas estrategias)
- Perturbar el mercado
- No atacar
competidores
- Ser impredecible
las
debilidades
de
los
- Engaar a los competidores
COMPETENCIA Y COLABORACIN
La competitividad puede mejorarse mediante una colaboracin para conseguir:
- Mayor poder de venta
- Entrada en nuevos mercados
- Mayor poder de compra
- Funcionar conjuntamente con los clientes
- Mayores barreras de entrada
- Expectativas de las partes pactadas
- Menor riesgo de situacin
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TEORA DE JUEGOS
Teora de juegos
Ofrece una base para flexionar sobre los movimientos estratgicos de los competidores de tal
forma que se pueden evitar o contrarrestar.
Juegos simultneos
Son aquellos en el que los jugadores implicados (por ej. Competidores) tienen que tomar
decisiones en el mismo momento sin saber qu hace el otro.
Juegos secuenciales
Las decisiones estratgicas no suelen ser simultneas, sino que uno hace un movimiento y
despus lo hace el otro. Hay que empezar pensando en la secuencia de movimientos que
pueden hacer los competidores a partir de un supuesto razonable sobre el resultado que desea
obtener el competidor.
Juegos repetidos
Los competidores juegan rpidamente y se ha demostrado que, en este caso, es mucho ms
probable que el resultado de equilibrio favorezca la cooperacin o acomodo de los mejores
intereses de ambas partes.
Cambios en las reglas del juego
Al pensar en la lgica del juego, el competidor debe descubrir que, sencillamente, no es capaz
de competir eficazmente con las reglas que existen.
Captulo 6: Estrategia en el mbito corporativo y estrategia
internacional
INTRODUCCIN
Hay dos puntos esenciales: el primero haciendo referencia a las decisiones estratgicas sobre el
alance de la organizacin; el segundo trata sobre cmo se aade/destruye valor a nivel
corporativo frente al mbito de la unidad de negocio de las organizaciones. La empresa matriz
hace referencia a los niveles directivos por encima de las unidades de negocio y que, por tanto,
no tienen una relacin directa con los compradores o los competidores.
VARIEDAD DE PRODUCTOS/MERCADOS
La diversificacin se define como una estrategia que lleva a la organizacin a nuevos mercados y
productos o servicios, y que por tanto, aumenta la variedad que debe supervisar la matriz. Hay
tres razones por las que aplicar diversificacin: 1- Pueden existir ganancias de eficiencia al
aplicar los actuales recursos o capacidades de la organizacin a nuevos mercados y
productos/servicios (economas de alcance). 2- Se pueden lograr ganancias al aplicar las
capacidades directivas a la corporacin a nuevos mercados y productos/servicios. 3- Al disponer
de una gama amplia de productos o servicios se puede aumentar el poder de mercado.
Las organizaciones se suelen diversificar para responder a los cambios del entorno.
Diversificacin relacionada
Es un desarrollo de la estrategia ms all de los productos y mercados actuales, pero dentro de
las capacidades o red de valor de la organizacin. Formas de diversificacin relacionada:
a) Integracin vertical: describe la integracin, ya sea hacia atrs o hacia delante, en actividades
adyacentes de la red de valor.
b) Integracin hacia atrs: hace referencia al desarrollo de actividades relacionadas con los
factores productivos necesarios para las actividades actuales de la empresa.
c) Integracin hacia delante: hace referencia al desarrollo de actividades relacionadas con los
productos
de
una
empresa.
d) Integracin horizontal: es el desarrollo en actividades que son complementarias a las actuales.
Diversificacin no relacionada
Es el desarrollo de productos o servicios ms all de las capacidades actuales o de la red de
valor
Diversificacin y rendimiento
La conclusin ms general es que la relacin entre diversificacin y rendimiento tiene una forma
de U invertida. Las empresas con diversificacin relacionada y limitada tienen, de media, un
mejor rendimiento que las empresas no diversificadas y que las empresas muy diversificadas, o
conglomerados.
Es
buena
cierta
diversificacin,
pero
no
demasiada.
DIVERSIDAD INTERNACIONAL Y ESTRATEGIA INTERNACIONAL
Razones para la diversidad internacional
a) Razones relacionadas con los mercados: globalizacin de los mercados y de la competencia;
las empresas que actan como proveedoras de empresas industriales pueden seguir a sus
clientes cuanto estos internacionalizan sus operaciones; al ampliar su mercado a escala
internacional, una empresa puede superar las limitaciones de su mercado original;
oportunidades para explotar las diferencias entre pases y regiones geogrficas (explotacin de
diferencias culturales, diferencias administrativas, explotaciones de diferencias geogrficas
especificas; explotacin de factores econmicos especficos).
b) Las estrategias de internacionalizacin tambin se pueden aplicar para construir y aprovechar
las
capacidades
estratgicas
c) Tambin pueden existir ventajas econmicas en las estrategias de internacionalizacin:
diversificacin internacional, estabilizacin de los beneficios en los distintos mercados.
Seleccin y entrada en un mercado
El proceso de entrar en un mercado exige que una organizacin elija mercados naciones
rentables y atractivos e indique el mtodo de entrada ms adecuado. Algunos factores requieren
una atencin particular para comparar el atractivo de los mercados nacionales son los
siguientes: condiciones macroeconmicas; entorno poltico; infraestructura de los mercados
nacionales; similitud de normas culturas y de las estructuras sociales; magnitud de los riesgos
legales y polticos.
La expansin internacional en etapas sugiere que las empresas utilizan inicialmente mtodos de
entrada que les permiten maximizar la adquisicin de conocimientos al tiempo que se minimiza
la
exposicin
de
sus
activos.
La red de valor internacional
La internacionalizacin tambin incluye decisiones sobre la localizacin de elementos de la
cadena de valor de una organizacin. Ventajas de las localizaciones: ventajas en costes;
existencia de capacidades exclusivas para mejorar la ventaja competitiva; caractersticas de las
locaciones nacionales.
Estrategias internacionales
A medida que aumenta la diversidad internacional de las organizaciones, stas deben resolver
dos preguntas clave: la primera se resume en el dilema global: hace referencia al grado en que
los productos y servicios se pueden estandarizar en los distintos pases o s es necesario
adaptarlos para satisfacer los requisitos de determinados mercados nacionales. La segunda
pregunta tiene que ver con si concentran sus activos y capacidades productivas en un limitado
conjunto de localizaciones.
Se distinguen dos estrategias internacionales genricas:
a) Estrategia multipas: es una estrategia en la que la mayora, si no todas, las actividades que
aaden valor se localizan en mercados nacionales individuales atendidos por la organizacin y
los productos/servicios se adaptan a los requisitos locales particulares.
b) Estrategia global: es aquella en la que se desarrollan productos estndar con economas de
escala que se producen en un conjunto reducido de localizaciones.
CREACIN DE VALOR Y EMPRESA MATRIZ

Actividades de las empresas matriz que aaden y destruyen valor
Las matrices
como
Definicin
Lgica
Requisitos
estratgicos
Gestoras de
carteras
Una empresa
matriz que acta
como agente en
nombre de los
mercados
financieras y de
los accionistas.
- Agente de los
mercados
financieros
- Creacin de
valor limitado en
las UEN
- Identificacin y
adquisicin de
activos
infravalorados
Gestin de
sinergias
Una empresa matriz
busca aumentar el
valor de las unidades
de negocio
gestionando las
sinergias existentes
entre ellas.
- La consecucin de
ventaja sinrgicas
Promotora de desarrollo
- Se comparten las
actividades/recursos o
se transfieren
habilidades/competen
- Las UEN no alcanzan su

potencial (una oportunidad
para la matriz)
- La matriz tiene claros y
Intenta utilizar sus propias

competencias como matriz
para aadir valor a los
negocios y construir pericias
en la matriz que sean
adecuadas para una cartera de
negocios
- Se pueden utilizar las
competencias nucleares para
crear valor en las UEN.
Requisitos de la
organizacin
- Desinversin
rpida de las UEN
con mal
rendimiento y de
las que tienen
buen rendimiento
con una prima.
- Reducido papel
estratgico en el
mbito de las
UEN.
- UEN autnomas
- Reducido
personal en la
sede con costes
bajos
- Incentivos en
funcin de los
resultados de la
UEN.
cias para mejorar la

ventaja competitiva
de las UEN.
- Identificacin de las
bases adecuadas para
compartir y transferir.
- Identificacin de las
ventajas que superan
los costes.
relevantes recursos o
capacidades para mejorar el
potencial de las UEN.
- La cartera se adecua a la
pericia de la matriz
- Colaboracin de las
UEN
- El personal
corporativo acta
como medio de
integracin
- Se supera
resistencia de las UEN
a transferir o
compartir
- Incentivos
dependientes de los
resultados
corporativos.
- Los directivos corporativos

comprendes las UEN (idea
suficiente)
- Vnculos eficaces de control y
estructurales de la matriz con
las UEN.
- Las UEN pueden ser
autnomas a no ser que sea
necesaria una cooperacin.
- Incentivos en funcin del
rendimiento de las UEN.
* UEN: Unidad estratgicas de negocio
GESTIN DE LA CARTERA CORPORATIVA

La matriz de crecimiento/participacin (o BCG)
Una de las formas ms frecuentes y ms antiguas de concebir el equilibrio de una cartera de
negocios es respecto a la relacin entre la cuota y el crecimiento del mercado identificada por el
Boston Consulting Group (BCG). El siguiente cuadro muestra los trminos que se suelen utilizar
para
referirse
a
los
tipos
de
negocios
en
esta
cartera.
Equilibrio en una cartera en el sector pblico

La matriz de poltica direccional
Clasifica las unidades de negocio en funcin de (a) el atractivo del mercado en el que se
encuentran, y (b) la fortaleza competitiva de las UEN en dicho mercado.
La matriz de tutela
Sugiere que las corporaciones deben intentar construir carteras que se ajusten bien a las
habilidades de tutela de la sede de la empresa y que la sede de la empresa debe, a su vez,
construir habilidades de tutela adecuadas a su cartera.
El papel de la matriz en una cartera internacional
Las filiales podrn desempear papeles muy distintos en funcin de los recursos y capacidades
locales disponibles y de la importancia estratgica de su entorno local.
Tendencias en la gestin de carteras
El reto de la empresa matriz es cada vez ms justificar como logra que una cartera de negocios
obtenga un valor superior a la suma de sus partes dado el ajuste sinergetico entre los negocios,
el ajuste entre las necesidades de los negocios y las competencias de la matriz, o ambos ajustes.
Captulo 7: Direcciones y mtodos de desarrollo

Una opcin estratgica tiene 3 elementos: La estrategia competitiva genrica (Cap. 5), la
direccin de desarrollo y el mtodo de desarrollo compatibles entre s. La bsqueda de la
coherencia interna es un proceso continuo, no de una nica ocasin.
DIRECCIONES DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

Son las opciones estratgicas de que dispone una organizacin en cuanto a productos y
cobertura de mercado, teniendo en cuenta la capacidad estratgica de la organizacin y las
expectativas de las partes interesadas.
Las direcciones de desarrollo se pueden identificar en 4 categoras generales utilizando la matriz
de Ansoff.
1) Proteger y construir-> productos actuales mercado actual
-Consolidacin: se produce cuando las organizaciones protegen y fortalecen su posicin en los
mercados actuales con productos actuales.
-Penetracin en el mercado: se produce cuando una organizacin gana cuota de mercado.
Facilidad para hacerlo depende de: la tasa de crecimiento del mercado, recursos y la
complacencia de los lderes del mercado.
2) Desarrollo del producto -> Productos nuevos/modificados mercado existente
- Con capacidades existentes (seguir las necesidades cambiantes de los clientes, cuando los
ciclos de vida son cortos o que haya desarrollado una competencia nuclear en el anlisis de
mercados que pueda explotar).
- Desarrollando nuevas capacidades (si Factores Crticos de xito anteriores son satisfechos por
todos los proveedores, obtendrn ventaja aquellos competentes para satisfacer estas otras fases
de la experiencia).
3) Desarrollo de Mercado -> Productos existentes nuevo mercado
Cuestiones relativas a la capacidad como a los mercados pueden impulsar el desarrollo.
4) Diversificacin Productos nuevos Mercado nuevo (Cap. 6)
La matriz DAFO es una forma complementaria de generar opciones que se derivan directamente
del anlisis DAFO de la posicin estratgica de la organizacin.
Opciones estratgicas:
FO: opciones que utilizan fortalezas para aprovechar oportunidades
FA: opciones que utilizan fortalezas para evitar debilidades
DO: opciones que aprovechan oportunidades porque se superan las debilidades
DA: opciones que minimizan las debilidades y evitan amenazas.
MTODOS DE DESARROLLO ESTRATGICO

Son medios para aplicar cualquiera de las direcciones estratgicas. Hay 3 generales:
1- Desarrollo interno: se desarrollan estrategias partiendo y desarrollando las propias
capacidades de una organizacin. Ej: Productos muy tcnicos, desarrollo de nuevos mercados
mediante participacin directa
2- Fusiones y adquisiciones: se producen cuando las estrategias de desarrollo consisten en
asumir la propiedad de otra organizacin. Razones:
- Del entorno
- Cuestiones financieras
-De capacidad
-Expectativas de partes interesadas clave
Las adquisiciones pueden ofrecer ventajas en cuanto a rapidez y capacidad de adquirir
competencias. Sin embargo, no es un camino fcil o garantizado para mejorar el rendimiento
financiero. En la mayora de los casos dan lugar a un mal rendimiento o, incluso, a graves
dificultades financieras.
Factores determinantes para el xito:

-Aadir valor
-Integrar a la nueva empresa
-Aprendizaje de la organizacin mediante la transferencia de conocimiento
-Ajuste cultural
Alianza estratgica: cuando 2 o ms organizaciones comparten recursos y actividades para
aplicar determinada estrategia. Motivaciones:
1- Alcanzar una masa crtica
2- Coespecializacion: en las actividades que mejor se ajustan a sus capacidades.
3- Aprendizaje: de los socios y desarrollo de competencias que se pueden explotar mejor.
Tipos de alianzas:
Joint ventures: acuerdos por los que las organizaciones siguen siendo independientes pero crean
una nueva asociacin que pertenece a las dos matrices.
Consorcios: dos o ms organizaciones en una Joint venture y en general centrados en un
proyecto/negocio.
Redes: acuerdos por los que 2 o + organizaciones colaboran para beneficio mutuo
Franquicias: el franquiciado realiza actividades como produccin, distribucin o ventas y el
franquiciador es el responsable de la marca, marketing y formacin.
Licencias: se concede el derecho a fabricar un producto patentado a cambio de comisin.
Subcontratacin: determinados servicios o partes de proceso.
Aspectos fundamentales para una alianza de xito:
-Claro propsito estratgico y respaldo de la alta direccin
-Compatibilidad: lograr fuertes relaciones personales en todos lo niveles

-Definicin y cumplimiento de expectativas sobre el rendimiento
-CONFIANZA: tiene dos elementos independientes. Puede depender de las competencias o del
carcter. Las alianzas de ms xito surgen cuando hay confianza entre los socios.
CRITERIOS DE XITO
Permiten evaluar la probabilidad de xito de las opciones estratgicas. Hay 3 criterios
principales:
1) El ajuste de la estrategia: refiere a si la estrategia es adecuada dadas las circunstancias en las
que se encuentra la organizacin: la posicin estratgica. Exige una valoracin general al grado
en que las nuevas estrategias se ajustan a las tendencias y cambios futuros del entorno,
explotan la capacidad estratgica de una organizacin y satisfacen las expectativas de las partes
interesadas.
Es importante comprender el ajuste relativo de las opciones:
Mtodo
Jerarquizaci
n
rboles de
decisin
Escenarios
Capacidad
-Se evalan las opciones en funcin de factores clave del entorno, recursos y
expectativas.
-Se asigna una puntuacin (clasificacin) a cada opcin.
-Evalan las opciones futuras eliminando paulatinamente otras opciones a
medida que se introducen criterios adicionales.
-Se ajustan las opciones a los distintos escenarios futuros.
2) Aceptabilidad de la estrategia: Hace referencia a 3 cuestiones: al rendimiento esperado de la

estrategia (beneficios), nivel de riesgo (probabilidad y consecuencias del fracaso), y la probable
reaccin de las partes interesadas
3) Factibilidad estratgica: intenta determinar si la organizacin tiene los recursos y

competencias necesarias para aplicar la estrategia. La factibilidad tambin se analiza a medida
que se aplica la estrategia. Por lo tanto, puede ser necesario reformar las estrategias a medida
que se van aplicando.
-Factibilidad financiera: Se puede utilizar un anlisis de flujos y fondos-> intenta identificar qu
fondos se necesitan para aplicar la estrategia y posibles fuentes de dichos fondos.
-Disponibilidad de recursos: identificar recursos y competencias necesarios para dicha
estrategia. Puede utilizarse para evaluar dos cosas: primero el grado en que las capacidades
actuales de la organizacin tienen que cambiar para alcanzar o mantener los requisitos umbral
de la estrategia y segundo cmo se pueden desarrollar los recursos nicos y/o competencias
nucleares para sostener la ventaja competitiva.
Parte IV: La estrategia puesta en accin

Captulo 8: Organizarse para lograr el xito
Configuracin de una organizacin: se compone de estructuras, procesos y relaciones (se
unen entre s formando un crculo vicioso coherente) que la organizacin usa para funcionar. Es
esencial configurarla de forma que estos elementos se ajusten adecuadamente entre s y con los
retos estratgicos clave.
1) Diseo estructural: papeles, responsabilidades y relaciones jerrquicas.
2) Procesos: definen como se crean y controlan estrategias y la forma en que los directivos y
otros empleados se relacionan entre s y ponen la estrategia en accin.
3) Relaciones: dentro y fuera de la empresa.
Para el logro del xito hay que responder a los 3 retos clave que tiene que superar la
organizacin.
1) Ritmo de cambio y mayores niveles de incertidumbre
2) Creacin de conocimientos y compartir los conocimientos
3) Globalizacin
TIPOS DE ESTRUCTURAS
Las estructuras formales pueden decir mucho sobre el papel del conocimiento y habilidades en
una organizacin. Se proponen 7 estructuras pero ninguna constituye una solucin universal a
los retos de organizarse. La estructura adecuada depende de los retos concretos que tenga que
superar cada organizacin.
1- Funcional: divide las responsabilidades en funcin de los principales papeles en la
organizacin. Suele encontrarse en empresas ms pequeas o con gama de productos reducida
y no variada.
2- Multidivisional: est constituida por divisiones separadas definidas en funcin de los

productos, servicios o reas geogrficas
3- Empresa holding: empresa de inversin que tiene participaciones en diversas operaciones
empresariales independientes. Las empresas subsidiarias pueden operar de forma
independiente, tener otros accionistas y mantener sus nombres originales. La empresa matriz se
limita las decisiones a compra y venta de subsidiarias con escasa o nula participacin en la
estrategia de sus productos o mercado.
Extremadamente flexibles (capacidad de aportar socios externos como aliados y de comprar
o vender en funcin de cmo cambien las condiciones)
Las subsidiarias pueden obtener capitales para la inversin y talentos directivos de la
empresa holding (de forma que no pueden en el mercado abierto)
Difciles de controlar (estilo directivo de no participacin y derechos de accionistas externos)
Difcil compartir conocimiento
Pocas posibilidades
relacionadas).
de
aprovechar
sinergias
(subsidiarias
autnomas
reas
no
4- Estructura matricial: combina distintas dimensiones estructurales de forma simultnea, por ej,
divisiones de productos y territorios geogrficos o divisiones de productos y especialidades
funcionales.
Integra el conocimiento
Flexible
Permiten combinar distintas dimensiones de la organizacin
Perodo ms largo para la toma de decisiones
Puestos de trabajo y responsabilidades de tareas poco claras (rendir cuentas a directivos de 2
dimensiones)
Responsabilidades de costes y beneficios poco claras
Alto grado de conflicto
5- Estructura transnacional: es un sistema de direccin internacional que es particularmente
eficaz para explotar el conocimiento entre fronteras.
Es como una estructura matricial pero tiene 2 caractersticas especficas: responde al reto de la
globalizacin y tiende a tener responsabilidades mejor definidas en las intersecciones de las
dimensiones.
-Cada unidad nacional opera de forma independiente, pero constituye una fuente de ideas y de
capacidades para la corporacin.
-Las unidades nacionales obtienen mayores economas de escala mediante la especializacin en
la corporacin.
-La sede corporativa gestiona esta red global estableciendo primero el papel de cada unidad de
negocio, respaldando los sistemas, relaciones y cultura despus para que la red de UN opere con
eficacia.
El xito depende de la habilidad simultnea para lograr competencias globales, la capacidad de
respuesta a las necesidades locales e innovacin y aprendizaje en toda la organizacin. Esto
requiere tener claras las delimitaciones, relaciones y papeles que tienen que desempear
directivos.
Inconvenientes: es muy exigente con los directivos en cuanto a su disponibilidad para trabajar,
difusa definicin de responsabilidades plantea complejidades y problemas de control anlogos a
los de E. Matricial.
6- Estructura por equipos: intenta combinar la coordinacin horizontal y vertical estructurando al
personal en equipos multifuncionales. Se pueden crear equipos que crucen las delimitaciones
(diagonales).
Visin global (especialistas)
Compartir y desarrollar conocimientos
Flexible
Problemas de control o crecimiento
7- Estructura por proyectos: se crean equipos para realizar determinados trabajos y despus se
disuelven. Se utiliza tambin para complementar una estructura principal.
Muy flexible
Lneas de responsabilidad y los controles son claros (tareas bien definidas que deben
realizarse en un perodo limitado)
Intercambio eficaz de conocimiento
Pueden reunir personas de distintos mbitos internacionales
Sin control estratgico
coordinacin.
general
tienden
multiplicarse
proyectos
con
escasa
Eleccin de las estructuras

Cada una tiene sus ventajas e inconvenientes respectos a los 4 retos (control, cambio,
conocimiento, globalizacin). Los encargados del diseo deben elegir las estructuras en funcin
de los retos estratgicos que tienen que superar. El cuadro resume como responde cada una a
estos retos. Ninguna estructura supera plenamente todos los retos, por lo que tienen que elegir y
suelen mezclar distintos tipos (buscan estructuras personalizadas).
Goold y Campbell proponen 9 pruebas del diseo para analizar soluciones estructurales
personalizadas concretas. 4 ponen nfasis en objetivos y restricciones clave de la organizacin
(prueba de la ventaja en el mercado, de la ventaja de la matriz, del personal y de la factibilidad).
Y las otras 5 parten de principios generales del diseo (prueba de las culturas especializadas, de
los vnculos difciles, de la jerarqua redundante, de la responsabilidad y de la flexibilidad).
PROCESOS
Los procesos, formales e informales, son lo que hacen que las organizaciones funcionen. Se
pueden concebir como controles de las operaciones de la organizacin y pueden fomentar u
obstaculizar
el
paso
de
la
estrategia
a
la
accin.
Procesos de control se subdividen en 2 partes:
1) -De los factores productivos: se ocupan de los recursos consumidos en la estrategia
-De los productos: garantizar resultados satisfactorios
2) Directos (supervisin de cerca) / Indirectos (menos participativos).
Suelen utilizar una mezcla de estos procesos pero unos dominarn sobre otros en funcin de los
retos estratgicos.
Supervisin directa
Es el control directo de las decisiones estratgicas por uno o unos pocos individuos. En
organizaciones pequeas, grandes con pocos cambios, empresas familiares, durante una crisis.
Exige que los controladores comprendan perfectamente qu es lo que hay que hacer en los
puestos de trabajo que estn supervisando. Es ms fcil de aplicar cuando hay un solo hay un
lugar de trabajo aunque, en la actualidad, es posible el control a distancia gracias a medios
electrnicos.
Procesos de planificacin
Constituyen el control administrativo arquetpico, y permiten aplicar con xito las estrategias
gracias a los procesos que planifican y controlan la asignacin de recursos y supervisen su
utilizacin. Presta atencin al control de los factores productivos de la organizacin. Muestra en
trminos financieros el nivel de recursos asignados a cada rea de la organizacin y cmo debe
utilizarse. En general adopta la forma de presupuesto. La forma en que puede respaldar la
estrategia vara:
- Estandarizacin de los procesos de trabajo (como las caractersticas del producto o servicio)
sistemas informticos reduccin costos
- Utilizacin de tecnologas informticas sofisticadas para lograr un control basado en la
planificacin integrar todas las operaciones del negocio
-Planteamientos de planificacin centralizada suelen utilizar una frmula para controlar
asignacin de recursos.
Autocontrol y motivacin personal

Motivacin de empleados es cada vez ms importante para un buen rendimiento. Los procesos
de autocontrol logran la integracin del conocimiento y la coordinacin de las actividades
mediante una interaccin directa de los individuos sin necesidad de supervisin.
Directivos:
-Asegurarse que empleados disponen de los canales necesarios para relacionarse entre s y
regular procesos sociales para evitar rigideces.
-Dar forma al contexto en que trabajan los dems
-Dar apoyo adecuado en cuanto a la forma de asignacin de recursos
-Importante la credibilidad de los lderes. 3 papeles de liderazgo: el de modelo profesional
(afilador), el de apoyar a los individuos (pensador) y el de obtener recursos (localizador).
Procesos culturales
Se ocupan de la cultura de la organizacin y de la estandarizacin de las normas. El control es
indirecto. Son importantes en organizaciones que se encuentran en entornos complejos y
dinmicos. El fomento de la innovacin es crucial.
Culturas de colaboracin: profesionales expertos comparten su conocimiento para, por propia

iniciativa, generar situaciones innovadoras a los problemas. Son comunidades informales
creadas espontneamente.
Los procesos culturales pueden crear rigideces si la organizacin tiene que cambiar la estrategia.
Procesos de definicin de objetivos de rendimiento
Se centran en el resultado que obtiene una organizacin (o una parte). Estos objetivos se
denominan Indicadores Clave de Rendimiento (ICR). El rendimiento se juzga por la
capacidad de alcanzar esos objetivos. La organizacin tiene dentro de los lmites, algunas
libertades para decidir cmo se van a alcanzar.
Grandes empresas-> en cascada
Mercados regulados-> INC acordados
Servicios pblicos-> resultados
Procesos de mercado
Son la forma dominante en que las organizaciones se relacionan con proveedores externos,
distribuidores y competidores en economas capitalistas. Implican un sistema de contratacin
formalizado interno. El control se centra en resultados. No suelen ser totalmente libres ->
frecuentes intervenciones directas (ej sede fija precio de trasferencia).
Funcionan bien cuando complejidad/rapidez de cambios no permiten control detallado.
RELACIONES
Integrar el conocimiento y actividades de las distintas partes de una organizacin (horizontal y
verticalmente) con otras organizaciones
Relaciones internas
-Con la sede: Delegacin de autoridad -> grado en el que la sede de una organizacin delega la
toma de decisiones en las unidades y directivos que estn por debajo en jerarqua.
En mercados de rpido movimiento suele ser mejor que la autoridad est cerca de la accin.
- Con la estrategia: Determinante para el xito tener claridad sobre cmo se deben dividir las
responsabilidades de toma de decisiones estratgicas en la sede y UN.
3 estilos para describir formas de describir responsabilidades:
1- Estilo de planificacin estratgica: la sede es el planificador general que prescribe el papel
exacto de los departamentos y de las UN, cuyo papel se limita a aplicacin operativa del plan. Es
el ms centralizado. Es la burocracia clsica. Cuando los directivos de la sede tienen
conocimiento preciso de cada UN y cuando las estrategias de las UN tienen una magnitud que
pueden trasladarse al conjunto de la corporacin.
2 - Control financiero: forma ms extrema de delegacin (disuelve organizacin en UN
autnomas). La relacin es financiera (a travs de una empresa matriz) y se presta poca
atencin a la estrategia (incluso pueden competir entre s). Pueden obtener fondos externos. EJ:
Holding.
El papel de las sedes se limita a fijar objetivos financieros, asignar recursos, evaluar el
rendimiento e intervenir cuando el rendimiento no es el esperado.
Problema-> UN buscan satisfacer objetivos corto plazo definidos por una sede que no tiene
recursos para fomentar integracin y conocimientos. El desarrollo de competencias solo
mediante adquisiciones y ventas.
3- Control estratgico: la relacin entre la sede y las UN consiste en que la empresa matriz se
comporta como un conformador estratgico, que influye sobre el comportamiento de las UN y
conforma el contexto en el que deben actuar los directivos. Es el ms comn y se encuentra
entre los dos anteriores.
Parte de procesos para acordar estrategias con UN mediante sus propios planes, pero dentro de
las limitaciones.
Relaciones externas
1- Contratacin externa: organizaciones deciden adquirir productos o servicios que antes se
producan dentro.
2- Alianzas estratgicas: Presta mucha atencin a las relaciones de la alianza. Lo importante es
encontrar el equilibrio
3- Redes: Cooperacin cuestin clave para el xito. Ej redes -> teletrabajo, federaciones de
expertos (voluntariamente), ventanilla nica (cliente recibe un servicio global, siente que todo es
un conjunto nico y satisface sus necesidades a travs de un nico portal), red de servicios
(cliente puede acceder a todos los servicios a travs de cualquier miembro de la red. Exige
confianza y respeto entre miembros).
La coordinacin en la red es una actividad crucial. Valor: posicin nodal conectar muchos nodos
de la red. Hay que tener 3 fortalezas.
-Visin convincente que legitime la necesidad de la red y atraiga socios.
-Recursos nicos o competencias nucleares
-Habilidades de trabajo en red
4- Organizaciones virtuales: se constituyen por asociaciones, colaboraciones y redes (no por

estructura formal).
CONFIGURACIONES
La integracin de los elementos clave de la organizacin en una configuracin coherente es
crtica para el xito. Se pueden disear, pero sin embargo surgen a lo largo del tiempo a medida
que la organizacin se va ajustando al entorno.
Configuraciones estereotpicas
Mintzberg propone 6 estereotipos puros de configuraciones.
Ciclos que se refuerzan entre s

Surgen de la relacin dinmica entre los distintos factores del entorno, la configuracin y los
elementos de la estrategia. Tienden a mantener el status quo.
Desviacin estratgica si cambia uno de los factores se puede romper el crculo virtuoso de
refuerzo y dar lugar a un declive del rendimiento (convertirse en viciosos)
Dilemas de las configuraciones

- Jerarquas frente a redes
- Lneas de responsabilidad verticales frente a integracin horizontal
- Delegacin de poder frente a mantenimiento del centro del poder (estricto-flexible)
- Centralizacin y delegaciones de poder
- Soluciones holsticas y mejores prcticas en cada elemento
Se pueden gestionar de 3 formas:
1. Subdividiendo la organizacin
2. Combinando los distintos principios de la organizacin
3. Reorganizndose con frecuencia (ninguna vertiente del dilema pueda asentarse en exceso).
Captulo 9: Potenciar el xito
Puesto que hay muy pocos individuos en la cima de las organizaciones, su experiencia y
contribucin al xito estratgico viene de abajo.
Los directivos y el personal de los niveles inferiores de la organizacin pueden controlar

recursos, actividades y procesos empresariales que son cruciales para potenciar el xito
estratgico. Es probable que sean los que ms conocimientos tienen sobre los cambios de
las partes del entorno empresarial con las que se relacionan.
Con el continuado avance hacia estructuras ms planas y la adopcin de nuevas formas

de organizacin, se encuentra ms responsabilidad sobre la estrategia en los niveles
inferiores.
Los esfuerzos, decisiones y prioridades de todos los directivos en las partes del negocio
son cruciales para el xito o fracaso de las estrategias generales.
Enfoque en cuatro reas de recursos clave: personal, informacin, finanzas y tecnologa.
Potenciar el xito hace referencia a la relacin de doble sentido entre las estrategias
empresariales generales y las estrategias en las distintas reas de recursos (punto
anterior).
GESTIN DE PERSONAL
Las cuestiones relacionadas con el personal son una preocupacin central y una
responsabilidad de la mayora de los directivos en las organizaciones, y no se confinan a la
funcin especializada en recursos humanos.
La capacidad de cambiar comportamientos puede ser el ingrediente clave del xito.
La creacin de un ambiente en el que los individuos intenten alcanzar el xito, y la

motivacin de los individuos desempean papeles cruciales para cualquier directivo y son
una parte central de su participacin en la estrategia de la organizacin.
Cuestiones de la estrategia relativas al personal como cuestiones relacionadas con tres

aspectos: el personal como un recurso, el personal y su comportamiento, y la necesidad
de organizar al personal.
El personal como un recurso

Las actividades tradicionales de recursos humanos pueden ayudar a potenciar estrategias de
xito mediante auditoras, definicin de objetivos y evaluacin del rendimiento de individuos y
equipos, planificacin de recompensas, reclutamiento, etc. Para poder poner en marcha y
ejecutar las estrategias de recursos humanos en esas tareas, los directivos y profesionales de
recursos humanos tienen que estar familiarizados con las estrategias de la organizacin, con
cmo pueden cambiar y con las consecuencias sobre las competencias del personal. Igualmente,
no basta con limitarse a ajustar los procesos de gestin del rendimiento para respaldar las
estrategias de cambio. Los directivos deben ser capaces de prever un futuro en el que esas
estrategias se transforman explotando capacidades de gestin del rendimiento mejor que sus
competidores.
Personal y comportamiento
Los individuos no son como los dems recursos. Afectan a la estrategia, tanto a travs de sus
competencias como mediante sus comportamientos. El comportamiento del personal es un rea
en el que las acciones cotidianas de los directivos individuales pueden contribuir a potenciar el
xito de la estrategia empresarial. Son las acciones cotidianas de los directivos las que
conforman y cambian el comportamiento del personal de primera lnea.
Organizacin del personal
La funcin de recursos humanos: hay una seria de consideraciones importantes respecto a
la funcin de recursos humanos en las organizaciones. Pregunta fundamental: si es
necesario disponer de una funcin especializada en recursos humanos. El determinante

del papel ms adecuado de su funcin es el contexto de la organizacin.
Directivos intermedios (de lnea): ha habido un gran movimiento para que participen en la
gestin directa de las cuestiones relativas al personal. As obtienen mayor propiedad de
decisiones y ms oportunidades para combinar las cuestiones relativas al personal con las
estrategias empresariales. Al mismo tiempo, existen riesgos.
Estructuras y procesos: es posible que el personal no pueda potenciar el xito estratgico

debido a que las estructuras tradicionales no se ajustan bien a las estrategias futuras.
Implicaciones para los directivos

Tiene que haber actividades que garanticen el mantenimiento de la competitividad. Se
trata de garantizar que la gente sea capaz de respaldar estrategias de una organizacin a
corto plazo. Ejemplo: fijacin de objetivos.
Simultneamente, debe haber actividades que ofrezcan una plataforma en la que se

puedan construir nuevas estrategias a ms largo plazo. Ejemplo: cultura.
Esos dos ciclos de actividades deben relacionarse entre s.
GESTIN DE LA INFORMACIN
Los sistemas de informacin y de tecnologas informticas empiezan a tener su propia

agenda, desconectada de las estrategias de la organizacin.
Se trata de saber hasta qu punto las mejoras de las capacidades de procesamiento de

informacin pueden mejorar y ayudar a la forma de crear conocimientos y compartirlos
tanto dentro como fuera de la organizacin.
Tres principales relaciones entre la informacin, los desarrollos de las tecnologas

informticas y la estrategia: la informacin y la capacidad estratgica, la informacin y el
cambio de los modelos de negocio, y la informacin y los procesos de gestin/estructuras.
Informacin y capacidad estratgica

Las estrategias relativas a la informacin pueden tener una profunda influencia en la
creacin y destruccin de competencias nucleares que sustentan la ventaja competitiva.
Eso se puede mostrar mediante ejemplos de cmo puede afectar la informacin y las
tecnologas a tres elementos importantes de una competencia nuclear: garantizar que los
productos/servicios son valiosos para los clientes, superan a la de los competidores y
contribuyen a la solidez de las competencias.
Informacin y caractersticas de los productos: las mayores capacidades de las tecnologas
informticas ya estn potenciando que las organizaciones ofrezcan caractersticas de los
productos/servicios que son valoradas por los clientes. Menores precios, mejor informacin
pre compra, mejor servicio posventa, etc.
Informacin y rendimiento competitivo: las expectativas que tienen los clientes sobre los
estndares del servicio se convierten en puntos de referencia universales que afectan a
todas las industrias y a los servicios pblicos. Una de las implicaciones ms importantes
de la revolucin informtica para las organizaciones que fabrican productos fsicos es que
en el futuro es ms probable que su ventaja competitiva se logre mediante el rendimiento
del servicio y no por las caractersticas del producto per se. Otra implicacin de la mayor
capacidad de procesar informacin: al menos durante cierto periodo las organizaciones
que son capaces de utilizar esa capacidad para crear un conocimiento del mercado ms
detallado podrn lograr ventaja competitiva. Explotacin de datos: proceso de identificar
tendencias, patrones y relaciones entre los datos para poder informar y mejorar el
rendimiento competitivo.
Informacin y solidez: la capacidad de procesamiento de informacin puede tener
influencia sobre cualquiera de los factores que hacen que los recursos puedan tener
solidez, cambiando la vulnerabilidad de la organizacin a la imitacin de sus competencias
nucleares. Un recurso o una competencia puede ser raro. Tambin es posible que sea
difcil imitar las competencias nucleares porque son complejas (aunque la situacin ha
avanzado). Adems, las competencias nucleares pueden ser slidas debido a la
ambigedad causal: los competidores encuentran difcil comprender las razones por las
que la organizacin tiene xito.
Informacin y estrategia competitiva: el papel estratgico de la informacin en las
organizaciones tendr que ser diferente en funcin de la forma en que la organizacin ha
posicionado sus productos o servicios en el mercado. Puesto que las grandes
organizaciones tendern a tener una serie de unidades estratgicas de negocio que
aplicarn estrategias diversas, tiene que haber una capacidad de procesar la informacin
para respaldar a todas las UEN de distinta manera. Papel de la informacin para potenciar
la existencia de distintas estrategias competitivas podra ser: rutinizacin (reducir coste de
transacciones con los clientes, proveedores o canales), personalizacin en masa,
personalizacin, y retrasados en informtica (mantener formas tradicionales).
Informacin y el cambio de los modelos de negocio
El efecto de la capacidad de procesamiento de informacin sobre las competencias para

realizar actividades y procesos empresariales est transformando la forma en que las
organizaciones construyen sus relaciones con los dems agentes de su red de valor. Esto
se refiere al cambio de los modelos de negocio (describe estructura del producto, servicio
y flujo de informacin y el papel de agentes participantes), tanto del sector privado como
del pblico. Estn surgiendo modelos de comercio electrnico. Se puede ver que las
tecnologas informticas estn teniendo efectos de tres formas fundamentales:
sustituyendo procesos fsicos o en papel por electrnicos; al ampliar las funciones que
pueden ofrecer los modelos de negocio tradicionales; modelos que constituyen una
transformacin en tanto y en cuanto el negocio solo se puede llevar a cabo de forma
electrnica.
Informacin y estructura
Es necesario que la gestin de la informacin se ajuste al planteamiento de la

organizacin, y viceversa.
Las tecnologas informticas estn creando un mundo con un menor nmero de porteros
(individuos o grupos que obtienen poder de su control de la informacin) y, por tanto,
estn creando estructuras planas, con una comunicacin ms directa de la estrategia de,
y hacia, la primera lnea, y con una relacin ms directa con niveles mucho ms inferiores
de la organizacin (y con las partes interesadas externas). Pero esta relacin recibe la
informacin de una base de datos comn y est regulada por las normas o lneas de
directivos que existen en estos sistemas de informacin.
Consecuencias para los directivos
Dos principales consecuencias para los directivos y para los que tienen la responsabilidad
de la estrategia de la informacin en las organizaciones:
o
Los directivos tienen que ser conscientes de que la capacidad de procesamiento de

la informacin puede transformar la organizacin.
Los directivos responsables de la informacin tienen que comprender todo el

potencial de las tecnologas informticas dados sus conocimientos profesionales y
sus redes externas. Tambin tienen que comprender las limitaciones de las
tecnologas informticas. Tampoco pueden sustituir el hecho de que se compartan
conocimientos mediante contactos sociales. Deben poder ver las nuevas
oportunidades empresariales que puede ofrecer la tecnologa informtica.
GESTIN DE LAS FINANZAS

Las finanzas, y la forma de gestionarlas, pueden constituir un determinante clave del xito
estratgico.
La relacin entre el xito financiero y el estratgico depender del contexto.
Hay tres grandes cuestiones que tienen que resolver las organizaciones: gestin para
crear valor, financiacin de las estrategias de desarrollo, y las expectativas financieras.
Gestin para crear valor
El xito a largo plazo de las estrategias depende del grado en que pueden ofrecer el mejor
valor en opinin de las principales partes interesadas.
Es importante que los directivos comprendan qu significa la gestin para crear valor y
cmo se puede conseguir. La misma implica la maximizacin de la capacidad de una
organizacin para generar flujos de tesorera a largo plazo. La creacin de valor depende
de tres cuestiones fundamentales: los fondos provenientes de las actividades, la inversin
(o venta) de activos y los costes financieros.
Las cuestiones en el sector pblico son parecidas. El problema de la mayora de los

directivos es que sus responsabilidades financieras suelen estar confinadas a la gestin de
su presupuesto.
Determinantes clave del valor y de los costes: se trata de factores que tienen una
influencia primordial sobre la capacidad de una organizacin para generar tesorera. Hay
actividades que son ms cruciales para crear valor (o costes) que otras.
Ejemplos que ilustran importancia de la identificacin de esos determinantes clave del

valor y costes: las fuentes de financiacin, las inversiones de capital, la estructura de
costes.
Los directivos se pueden beneficiar de comprender con exactitud cules son los procesos
que crean valor dentro de sus organizaciones y del conjunto de la red de valor; puede
ayudarles a tener un planteamiento ms estratgico sobre la forma de asignar prioridades
a sus esfuerzos para mejorar el rendimiento.
Financiacin del desarrollo de la estrategia
En todas las organizaciones, los directivos tienen que decidir cmo se van a financiar las
mismas y cmo se van a respaldar los desarrollos estratgicos. Estas decisiones
dependern de la propiedad y de los objetivos generales de la organizacin.
Matriz de crecimiento/participacin: ilustra cmo pueden varias las estrategias financieras

en funcin de las distintas fases de desarrollo de una unidad de negocio.
Generalmente, cuanto mayor sea el riesgo empresarial menor debera ser el riesgo
financiero que asume la organizacin, por lo que la matriz es conveniente para ilustrar la
cuestin:
o
Los negocios interrogantes (o nios problemticos): constituyen un elevado riesgo

empresarial. Se encuentran al inicio de su ciclo de vida y todava no establecidas en
sus mercados. Probablemente requieran de grandes inversiones.
Negocios estrella: el grado de riesgo empresarial sigue siendo elevado en

situaciones de gran crecimiento, a pesar de que estn obteniendo cuotas de
mercado relativamente elevadas. Ya que el principal atractivo para inversores es el
producto y la posibilidad de obtener beneficios en el futuro, es probable que sea
ms adecuado recurrir al capital social; una empresa puede intentar lograr ese
capital social saliendo a Bolsa.
Empresas que se mueven en mercados maduros con cuotas elevadas (vacas de

caja): deberan estar generando excedentes regulares y sustanciales. El riesgo
empresarial es menor y la oportunidad de invertir los beneficios es mayor y, en el
caso de una cartera de negocios, la empresa puede estar buscando reciclar estos
excedentes en sus negocios de crecimiento.
En declive (perro): difcil atraer financiacin en forma de capital social. Puede ser
posible endeudarse utilizando activos del negocio como garanta. Es probable que el
nfasis del negocio se encuentre en la reduccin de costes, pero es muy posible que
los flujos de tesorera de estos negocios sean elevados. Pueden constituir
inversiones de riesgo relativamente reducido.
Las expectativas financieras de las partes interesadas
Los propietarios no son los nicos que tienen intereses en una organizacin. Las dems
partes interesadas tendrn expectativas financieras sobre la organizacin. La cuestin
consiste en saber hasta qu punto las estrategias empresariales deben tener en cuenta
esas expectativas y cmo se deben ajustar para crear valor para los propietarios. Por
ejemplo: los proveedores y empleados estarn preocupados por obtener buenos precios
pero tambin por la liquidez de la empresa; la comunidad se preocupar por los puestos
de trabajo pero tambin por los costes sociales de las estrategias de la organizacin; a los
clientes les preocupa tener productos o servicios que ofrezcan el mejor valor posible.
Los directivos tienen que ser conscientes del impacto financiero sobre las diversas partes
interesadas que tienen las estrategias que estn aplicando o que prevn aplicar.
GESTIN DE LA TECNOLOGA
Donde se pueden crear ventajas es en la forma en que se explota la tecnologa.
Los avances tecnolgicos pueden adoptar diversas formas, y cada una puede ofrecer a las
organizaciones ventajas de forma distinta.
La relacin entre la estrategia empresarial y la tecnologa depender del contexto.
Resulta til identificar una serie de distintos desarrollos tecnolgicos en los que las
implicaciones estratgicas difieren: trayectorias tecnolgicas.
Desarrollos dominados por el proveedor
Desarrollos intensivos en escala
Desarrollos intensivos en informacin
Desarrollos cientficos
Importantes cuestiones sobre la relacin entre la estrategia empresarial y la tecnologa y

cmo puede la tecnologa potenciar el xito estratgico: cmo cambia la tecnologa y la
situacin competitiva, la tecnologa y la capacidad estratgica, y la organizacin de la
tecnologa para lograr una ventaja.
La tecnologa y la situacin competitiva
La tecnologa puede tener un efecto significativo sobre las conocidas cinco fuerzas y eso
debera influir en cmo se desarrollan las estrategias de cada organizacin en el futuro.
La difusin de la innovacin
Difusin: grado y ritmo al que se adoptar un nuevo producto en el mercado.
La difusin depende de una serie de factores que tienen que ver con dos cuestiones
principales: la naturaleza de la innovacin y los procesos para llevar esta innovacin al
mercado. Se trata de cuestiones que deberan crear un fuerte vnculo entre la estrategia
empresarial y las estrategias relativas a la tecnologa.
Dos conjuntos de cuestiones que determinan el ritmo de difusin:
Cuestiones por el lado de la oferta relativas a las caractersticas del producto como:
el grado de mejora del rendimiento por encima del de los productos actuales, la
compatibilidad con otros factores, la experimentacin (probar producto), etc.
Cuestiones por el lado de la demanda: concienciacin del mercado, observabilidad

de las ventajas del producto o servicio, etc.
La importancia prctica de los factores anteriores constituye una lista de comprobacin

del ajuste de las estrategias de tecnologa a las condiciones del mercado en los que
competirn los nuevos productos o los productos con mejoras.
La demanda tiende a no aumentar de forma estable. Puede producirse un lento proceso de

adopcin y despus alcanzarse un punto de inflexin a partir del cual la demanda del
producto o servicio se dispara o cae, a veces drsticamente.
Tecnologa y capacidad estratgica
Competencias nucleares: desde un punto de vista estratgico, la importancia de la

tecnologa reside en el potencial de crear y destruir competencias nucleares.
Si la tecnologa va a potenciar el xito, hay algunas implicaciones en cuanto a las
estrategias empresariales y tecnolgicas:
o
Puede ser arriesgado e inadecuado vincular los futuros desarrollos a una nica
tecnologa que la organizacin ha conseguido dominar.
Las capacidades dinmicas pueden ser importantes en un mundo competitivo que

cambia rpidamente. Los frutos de cualquier adelanto concreto tendrn
probablemente una duracin inferior a la que tuvieron hasta entonces.
Desarrollo o adquisicin de la tecnologa
Una decisin estratgica importante para muchas organizaciones consiste en decidir si se

debe desarrollar la tecnologa en casa o adquirirla en el exterior.
o
El desarrollo en casa puede verse favorecido si la tecnologa es clave para la

ventaja competitiva y si la organizacin tiene expectativas de obtener ventajas por
ser el primero en mover.
Es probable que las alianzas sean adecuadas en el caso de tecnologas umbral y no

en el caso de tecnologas que permiten lograr una ventaja competitiva.
La adquisicin de derechos puede resultar particularmente adecuada si la velocidad

es importante y no hay tiempo para aprender. Las organizaciones que compran
tecnologa tienen que comprender bien cules son las necesidades tecnolgicas de
sus lneas de productos, la capacidad de identificar y evaluar adecuadamente las
tecnologas externas, y la competencia para negociar un contrato adecuado con los
propietarios de los derechos de la tecnologa.
La eleccin entre el desarrollo en casa, las alianzas y las adquisiciones tambin depender
del ciclo de vida de la tecnologa.
Organizacin para el desarrollo de la tecnologa
La localizacin y la financiacin del desarrollo tecnolgico: debate en muchas

organizaciones sobre quin tiene que pensar en el desarrollo tecnolgico dentro de la
organizacin y quin debe financiarlo.
Se puede contratar en el exterior parte del desarrollo tecnolgico cuando los
conocimientos tecnolgicos son inadecuados tanto en las divisiones como en la sede pero
el desarrollo tecnolgico es crucial para garantizar el negocio actual y futuro. Adems, en
las distintas etapas de desarrollo se puede avanzar de distintas maneras.
Potenciar los procesos: en el desarrollo tecnolgico existe el riesgo real de que la

competencia de la organizacin en tecnologa no pueda ser explotada comercialmente.
Puesto que puede ser difcil gestionar esos procesos, pueden constituir competencias
nucleares que sostienen la ventaja competitiva. Ejemplos de procesos para potenciar el
xito: anlisis del entorno empresarial, asignacin adecuada de recursos para los
desarrollos.
Implicaciones para los directivos: las organizaciones de xito sern aquellas en las que
existe un fuerte compromiso con la innovacin de la alta direccin y una visin
empresarial que parte de la comprensin de la relacin entre la estrategia empresarial y la
tecnologa. Es necesario que exista un ambiente creativo en el que se fomenta la
innovacin, hay una gran comunicacin y existe una cultura de aprendizaje en la
organizacin.
INTEGRACIN DE RECURSOS
La mayora de las estrategias de las organizaciones no solo exigen que existan

competencias en las distintas reas de recursos, sino que tambin exigen que exista la
capacidad de agrupar una serie de recursos y competencias, tanto dentro de la
organizacin como de la red general de valor.
La competencia en el lanzamiento de nuevos productos exige que exista la capacidad de

integrar y coordinar las actividades independientes de I+D, manufactura, etc., cada una
de las cuales, a su vez, requiere agrupar una compleja combinacin de recursos.
No basta con poseer estos recursos o tener competencias en las actividades

independientes. Es la capacidad de agrupar todas esas actividades y recursos de forma
eficaz y rpida la que determina el xito o el fracaso de la estrategia.
La integracin tambin se deriva del comportamiento de los individuos y de la forma en

que se hacen las cosas en la organizacin. Esto constituir una ventaja potencial, puesto
que ese conocimiento incorporado ser difcil de imitar.
Captulo 10: Gestin del cambio estratgico

INTRODUCCIN
Siempre existe en la aplicacin de las estrategias una inercia y una resistencia al cambio
implcita, lo que da lugar a una desviacin estratgica, por lo que la gestin del cambio
estratgico plantea un gran reto a los directivos.
No es realista suponer que los directivos lo pueden controlar todo, se debe tomar en
cuenta que hay individuos en los niveles inferiores de la organizacin que tambin
desempean un papel esencial en la gestin del cambio.
El cambio tambin depender de las circunstancias en las que la organizacin se
encuentra, por lo que se debe intentar crear el tipo de contexto que promover el cambio
en la organizacin.
DIAGNSTICO DE LA SITUACIN DE CAMBIO

Lo que se ha escrito en los captulos anteriores se considera esencial para identificar la
necesidad y la direccin del cambio estratgico. Es importante recordar la necesidad de
comprender por qu es necesario el cambio estratgico (cap. 2, 3 y 4), la base de la
estrategia, enunciado de la intencin estratgica y las bases de la ventaja competitiva
(cap. 5 y 6), las direcciones del desarrollo de la estrategia (cap. 7) y los cambios en las
estructuras necesarios (cap. 8 y 9).
Para entender la magnitud del cambio se debe analizar el tipo de cambio necesario, el
contexto general y los bloqueos especficos que existen, as como tambin las fuerzas que
facilitaran este cambio.
Tipos de cambio estratgico
El desarrollo de la estrategia suele producirse de forma incremental, parte de la estrategia

anterior, es un desarrollo adaptativo. Al partir de habilidades, rutinas y creencias de los
miembros, el cambio es eficiente y probablemente lograr su compromiso.
Un planteamiento de Big-Bang puede ser necesario en determinadas circunstancias,

como en medio de ciertas crisis y debe cambiar de direccin rotundamente, pero se debe
analizar el alcance del proceso de cambio para saber si se debe realizar dentro del
paradigma actual o debe cambiar el paradigma (en el caso de un cambio radical).
Adaptacin: Es el cambio dentro del paradigma actual que se produce de forma

incremental. Es la forma ms frecuente.
Reconstruccin: Puede ser muy rpido y generar importantes alteraciones en una

organizacin, pero no en el paradigma.
Evolucin: Es un cambio que requiere un cambio del paradigma a lo largo del tiempo. Lo
utilizan empresas que funcionan como sistemas que aprenden, que se ajustan a medida
que cambia su entorno.
Revolucin: Es un cambio que exige un rpido e importante cambio estratgico del

paradigma. Por ejemplo, en el caso de una adquisicin que amenaza la propia existencia
de la empresa.
La importancia del contexto

No hay una frmula correcta para la gestin del cambio. Las gestiones de una empresa
pequea sern muy diferentes a las de una gran corporacin donde existen rutinas
establecidas, estructuras formales y una gran oposicin al cambio.
Balogun y Hope Hailey destacan una serie de caractersticas a tener en cuenta:
Caractersticas del contexto que afectan a los programas de cambio estratgico:
o
Alcance (grado de cambio necesario)
Preservacin (qu caractersticas y recursos hay que conservar)
Diversidad (la homogeneidad de los grupos de trabajo y divisiones)
Capacidad cualitativa (para aplicar los cambios)
Capacidad cuantitativa (grado de disponibilidad de los recursos)
Disponibilidad (del personal para cambiar)
Poder (del lder del cambio para imponerlo)
Tiempo (y velocidad a la que realizar el cambio)
Deben preguntarse si estas caractersticas son las necesarias en la organizacin para

realizar el cambio necesario.
Aplicacin de la red cultural para diagnosticar el contexto de la organizacin
La red cultural (cap. 4) tambin se puede utilizar para analizar los problemas del cambio
estratgico, aunque slo sea porque tiene en cuenta las facetas ms soft de la cultura,
como los smbolos de la organizacin y la forma rutinaria en que se hacen las cosas,
como as tambin las ms hard, como las estructuras y sistemas de control.
La realizacin de este anlisis puede demostrar que la cultura actual de una organizacin
no se ajusta a la estrategia futura deseada, en el caso de que, por ejemplo, la estrategia
cruzara los lmites de los departamentos, cuando cada uno de estos tiene una estrategia
particular definida. Entonces no es realista creer que se puede realizar un significativo
cambio estratgico si no se producen importantes cambios en muchas facetas de la
organizacin.
Anlisis de fuerzas
Ofrece una visin inicial de los problemas, e identifica las fuerzas a favor y en contra del
cambio. Se pregunta:
o
Qu facetas pueden ayudar a cambiar la direccin y cmo se pueden reforzar?
Qu facetas podran bloquear el cambio y cmo se pueden superar?
Qu hay que introducir para promover el cambio?
Frena:
o
Volumen/exceso de trabajo
Se reacciona ante quejas y urgencias
Departamentalismo
Barones en los departamentos
Formalizacin de la direccin
Historias de los buenos/viejos tiempos
Cultura de echar la culpa a los dems
Deferencias
Favorece:
o
Servicio de gran calidad
Espritu de esfuerzo
Flexibilidad
Delegacin de servicios
Nuevos elementos que ayudan:

o
Informacin directa de los clientes
Escucha de altos ejecutivos
La puesta en duda
La asequibilidad del mximo responsable
Se habla de los xitos
Se alaba y no se culpa
Se comparten los smbolos
Ms delegacin de responsabilidades
Planes empresarios en vez de presupuestos
GESTIN DEL CAMBIO: ESTILOS Y PAPELES

Desempeo de los individuos para gestionar el cambio, y cmo lo hacen. El papel de los lderes
estratgicos y los directivos intermedios en su aplicacin y la influencia de terceros como
asesores y partes interesadas.
Se tendr que analizar el estilo que se quiere adoptar, ms o menos adecuados en funcin del
contexto:
Educacin y la comunicacin: Explicacin de las razones y medios para efectuar el cambio.

Adecuado si existe desinformacin y suficientes recursos para persuadir a los individuos y
darles la oportunidad de asimilar la informacin.
Colaboracin o participacin en el proceso de cambio: Los que se ven afectados participan

en la identificacin de las problemticas y el proceso de toma de decisiones. Fomenta una
actitud ms positiva ante el cambio, los individuos consideran las restricciones menos
significativas y tienen mayor compromiso.
Intervencin: Coordinacin de los procesos de cambio por parte de un agente que delega
determinados elementos. Estos equipos no asumirn toda la responsabilidad del proceso,
pero participarn en l y vern que su trabajo lo fomenta.
Direccin: Utilizacin de una autoridad directiva para definir una clara estrategia futura.
Coaccin: Imposicin del cambio con la publicacin de edictos sobre el cambio. Aplicacin
explcita de poder y puede ser necesaria en situacin de crisis.
Papeles para gestionar el cambio

Agentes de cambio: Individuo o grupo que ayuda a aplicar cambios estratgicos en una
organizacin. El creador de una estrategia puede o no serlo. Puede que tenga que recurrir a otros
individuos para que asuman el liderazgo.
Liderazgo estratgico: El lder no tiene por qu ser una persona del pice de la
organizacin, sino una que tiene una posicin que puede ejercer una influencia.
o
Lderes carismticos: se ocupan de crear una visin de la organizacin y animar a la

gente a alcanzarla. Tienen un efecto beneficioso en el rendimiento en una situacin
de incertidumbre en la organizacin.
Lderes instrumentales (o transaccionales): Se centran ms en el diseo de sistemas

y en el control de las actividades.
Los lderes estratgicos de ms xito son capaces de particularizar el planteamiento del

liderazgo al contexto, ya que es probable que haya planteamientos del cambio que no se
ajusten a las necesidades del contexto del cambio.
Directivos intermedios
El planteamiento indica que estos son los que aplican la estrategia en la prctica. Llevan la
orientacin definida por la alta direccin asegurndose de que se asignan y controlan
adecuadamente los recursos y supervisa el rendimiento y comportamiento del personal. Cuando
es necesario, explica la estrategia a los subordinados. Cuando se considera que estos son
bloqueos para el xito de la misma, se tiende a reducir los niveles directivos, de forma de
acelerar la comunicacin entre los miembros. Sin embargo, Floyd y Wooldridge han concluido
que estos pueden ofrecer una autntica ventaja para el desarrollo y la prctica de la estrategia.
Papeles que desarrollan estos directivos:
Aplicacin y control.
Traductores (en contextos concretos).
Reinterpretacin y ajuste de las respuestas a medida que ocurren acontecimientos.
Puente relevante entre la alta direccin y los dems miembros de la organizacin.
Consejeros de niveles superiores asesorando sobre bloqueos en la organizacin.
Agentes externos
Pueden ser muy diversos:
Un nuevo CEO puede darle una perspectiva fresca a la organizacin. Los nuevos CEO hbridos
parecen tener un xito particular. Estos no pertenecen a la cultura de la organizacin pero tienen
una experiencia y un xito demostrable en la misma industria.
Un nuevo equipo directivo tambin ayuda a la diversidad de ideas, opiniones y supuestos, lo que
aumenta la capacidad para aplicar cambios. Debern tener un respaldo explcito demostrable,
caso contrario no tendrn autoridad ni influencia.
Consultores. Estos son promotores del proceso de cambio, como planificadores de proyectos en
los programas de cambio, como promotores en los equipos de proyectos que aplican cambios u
organizando talleres de estrategia. Estos no acarrean bagage cultural de la organizacin, por lo
que son objetivos. Tambin pueden plantear preguntas y poner en duda los supuestos que la
empresa da por sentado y, adems, son una seal simblica de la importancia del cambio, ya
que cobran honorarios muy elevados.
Es clave tambin la red de partes interesadas: El gobierno, los inversores, los clientes, los
proveedores y los analistas.
PALANCAS PARA GESTIONAR EL CAMBIO ESTRATGICO

Reestructuracin: Gestin de una rpida reconstruccin de la estrategia
Aunque muchos cambios deben ser radicales, hay situaciones en que el nfasis debe ponerse en
una rpida reconstruccin ya que, de otra manera, habra que cerrar el negocio. A esto se lo
denomina estrategia de reestructuracin. Los directivos deben ser capaces de asignar
prioridades de tal manera de lograr mejoras rpidas y significativas.
Elementos:
Estabilizacin en una situacin de crisis, recuperando as el control en una posicin de deterioro.

Las estrategias de reestructuracin ms exitosas se centran en la reduccin de los costes
directos de explotacin y en las ganancias de productividad, mientras que los menos eficaces
prestan atencin a los costes generales.
Cambios directivos, sobre todo en los niveles superiores por tres razones fundamentales: Porque
la antigua direccin estaba a cargo cuando se produjeron los problemas, porque se necesitan
directivos experimentados en reestructuraciones y porque aporta planteamientos muy distintos a
la forma en la que la organizacin ha funcionado en el pasado.
Obtencin del apoyo de las partes interesadas, tal vez grupos accionistas claves, bancos o los
mismos empleados.
Clarificacin de los mercados objetivo, para entender cmo generar liquidez y que aumenten los
beneficios, que puede ser una de las razones por las que no funcionaba el negocio en el pasado.
Nueva orientacin, para deshacerse de productos o servicios que no estaban destinados a esos
objetivos y que absorben tiempo a cambio de un rendimiento reducido.
Reestructuracin financiera, lo que afecta a la estructura actual del capital, obtencin de
financiacin adicional o renegociacin con los acreedores.
Asignacin de prioridades a las reas crticas de mejora.
Puesta en duda de lo que se da por sentado
Los supuestos que llevan mucho tiempo establecidos son muy resistentes al cambio. Puede ser
necesario ser muy persistente para superar esta inercia. Algunos afirman que se deben poner en
duda de forma analtica, sacndolo a la luz y debatindolo. Otros dicen que es necesario acercar
a los directivos a la realidad antes de que puedan superar su forma actual de ver las cosas. La
alta direccin suele estar lejos de la realidad y tiene que afrontarla. Es posible que no hablen casi
nunca directamente con los clientes ni que experimenten por s mismos los servicios que ofrecen
sus propias empresas. Independientemente del mecanismo, se debe dudar de lo que se da por
sentado.
Cambios en las rutinas de la organizacin
Las rutinas marcan el comportamiento de los individuos y es posible que hagan a una
organizacin especialmente buena, pero tambin puede que signifique un bloqueo al cambio,
como rigideces nucleares, segn Leonard-Barton. La razn por la que se retrasan los cambios
puede ser la persistente influencia de las rutinas que existen desde hace mucho tiempo. No es
realista suponer que los individuos cambiarn simplemente porque estn de acuerdo con la
nueva estrategia. Estas rutinas tienen un fuerte vnculo con las cosas que se dan por sentado en
el paradigma.
Los agentes de cambio pueden intentar cambiar las rutinas como medio para lograr cambiar las
estrategias. Pueden ampliar tentativamente la forma actual de hacer las cosas de manera que
apenas haya una diferencia discernible, para luego ir ms all. Esto podra generar una oposicin
pero una ampliacin y un cambio de reglas persistente terminarn logrando suficiente respaldo
de las distintas partes interesadas de forma que se acepten las nuevas rutinas.
Procesos simblicos
Las palancas de cambio tambin pueden ser simblicas. Los smbolos son objetos,
acontecimientos, actos o individuos que expresan ms que su contenido extrnseco. El cambio de
los smbolos puede ayudar a reconfigurar las creencias y las expectativas porque hace patente el
significado del cambio. Estos pueden ser:
Rituales de las organizaciones.
Sistemas y procesos (de recompensas, informacin y control)
Los aspectos fsicos del entorno laboral

El comportamiento de los propios agentes de cambio
El lenguaje de los agentes de cambio
Las historias (boletines de noticias y peridicos de la organizacin)
Poder y procesos polticos
Cuando se comprende la importancia del contexto poltico de una organizacin, existen
mecanismos relacionados con el poder que pueden utilizarse para cambiar o crear el contexto de
cambio.
La adquisicin de recursos adicionales, o ser identificado con reas de recursos importantes

pueden ser herramientas valiosas para superar la oposicin y persuadir a otros de que acepten
el cambio.
La asociacin con grupos de partes interesadas o poderosas puede ser necesaria. Los agentes de
cambio pueden deliberadamente enfrentarse y ganar a alguien que es muy respetado en el
mismo grupo que se opone al cambio.
Suprimir a individuos o grupos que se oponen al cambio (partes extremas con gran influencia).
Las alianzas y redes de contactos y simpatizantes. El agente de cambio puede concentrarse en
un grupo para lograr as el impulso, o tambin puede marginar a aquellos que se oponen al
cambio.
Identificacin del agente con los smbolos que mantienen y refuerzan el paradigma, para luego,
trabajando dentro de las estructuras, suprimir la oposicin al cambio y desde ah partir.
Comunicacin y supervisin del cambio
Se suele desestimar al grado en que los miembros de la organizacin comprenden la necesidad
del cambio. Puntos a destacar:
Una comunicacin eficaz es el factor ms importante para superar la oposicin al cambio.
La claridad de la visin y la direccin estratgica se debe enfatizar. Las razones del cambio
pueden ser complejas, pero es importante que estn claras.
Eleccin de los medios que se van a utilizar para comunicar la estrategia y los elementos del
programa de cambio. Es probable que los diferentes medios utilizados resulten en diferente
eficacia en distintas situaciones. La comunicacin puede ofrecer la posibilidad de interaccin y
participacin que probablemente sea muy deseable.
La participacin de los miembros en el proceso de desarrollo de la estrategia de cambio es en s,
un medio de comunicacin muy eficaz.
La retroalimentacin sobre esta comunicacin es importante, por si los cambios que se realizarn
son difciles de comprender.
Los aspectos emocionales de la comunicacin son especialmente importantes para el agente de
cambio, porque las emociones pueden introducir respuestas positivas y negativas.
La supervisin de todo tipo de actividades en la organizacin.
Tcticas del cambio

Plazos temporales: Suele despreciarse el tiempo al reflexionar sobre el cambio, pero la eleccin
del momento para promocionar el cambio es vital.
Cuanto mayor sea el grado de cambio necesario, ms til ser recurrir a una crisis percibida.
Algunos CEO intentan magnificar los problemas para lograr una sensacin de crisis y galvanizar
el cambio.
Existen intervalos de oportunidad en los procesos de cambio.
Debe haber sealizacin simblica de los plazos temporales, por lo que los responsables del
cambio no deben enviar mensajes contradictorios. Si es necesario rpidamente, los plazos sern
cortos.
Los cambios suelen alterar los nervios, por lo que se debe elegir el momento para fomentar el
cambio de forma que se eviten miedos y nerviosismos innecesarios.
Prdidas de puestos de trabajo y supresin de niveles: La eleccin del momento para las
reducciones de estos puestos de trabajo puede ser importante. A tener en cuenta:
Es posible que existan individuos reconocidos como opositores al cambio, por lo que su
eliminacin puede implicar una forma poderosa de indicar la firmeza e intencin del cambio.
Es importante evitar una prdida continua de puestos de trabajo.
Si se van a perder puestos de trabajo, debe haber un planteamiento visible, responsable y de
atencin a los que pierden su trabajo por razones ticas y tcticas para con los que se quedan.
Ventajas visibles a corto plazo: Si es posible identificar puntos calientes se podr concentrar
esfuerzos y recursos, llevando los recursos donde ms trabajo hay.
En sntesis, hay palancas de cambio que pueden utilizar los agentes de cambio. Su eleccin
depender del contexto en el que se encuentren.
POTENCIALES FALLOS EN LOS PROGRAMAS DE CAMBIO

Serie de resultados involuntarios en los programas de cambio:
Ritualizacin del cambio y el exceso de iniciativas. Los agentes de cambio pueden reconocer
que el cambio no es un proceso sino que se produce de una sola vez. Es posible que sea
necesario una serie continua de actividades, sin embargo, existe el riesgo de que estos sean
considerados como un ritual con muy poco significado.
Procesos de cambio secuestrados. Los esfuerzos bien intencionados por cambiar generan la
oportunidad de que sean secuestrados por miembros de la organizacin para fines distintos.
Erosin. La intencin inicial del programa desaparece paulatinamente por otros acontecimientos
que ocurren en la organizacin. Es difcil mantener el mpetu de un programa de cambio en una
situacin en la que hay una elevada rotacin de personal.
Reinvencin. El cambio termina siendo reinterpretado a travs de la cultura anterior.
El cambio de la torre de marfil. Los defensores del cambio no son vistos por los dems como
individuos que comprendan la realidad de los cambios, estn alejados de la realidad y, por lo
tanto, no tienen credibilidad.
Falta de atencin a los smbolos del cambio. Los agentes del cambio no consiguen relacionar los
grandes mensajes del cambio con los aspectos simblicos de la organizacin. Aqu puede pasar
que los individuos consideren que los cambios estn alejados de su realidad, o que consideren
que los agentes de cambio no comprenden el poder del cambio simblico.
Esfuerzos sin coordinar ni controlar. Las prcticas no son acordes con las intenciones del cambio
tal y como las interpretan los individuos de la organizacin por lo que se producen incoherencias.
Cumplimiento en el comportamiento. La gente parece cumplir los cambios pero no los asumen
realmente. Es un cumplimiento superficial mientras el agente de cambio est presente.
Existen implicaciones directivas ms concretas:
Supervisin del cambio, a medida que se va produciendo y la necesidad de tener suficiente
flexibilidad para cambiar el nfasis y las tcticas a medida que se desarrolla.
Comprensin de la cultura. No se deben subestimar las fuerzas de la inercia. Los programas de
cambio van en contra de las culturas existentes, por lo que el respaldo de los programas de
cambio comprendiendo las culturas existentes es vital.
Participacin de los individuos para que no se sientan como meros receptores del cambio.
Un gran reto. Los agentes del cambio deben desconfiar de sus propias capacidades de lograr los
cambios en las organizaciones. Puede resultar ms difcil de lo que uno puede pensar
inicialmente.
Parte V: Cmo se desarrolla la estrategia

Captulo 11: Comprensin del desarrollo de la estrategia
INTRODUCCIN
Este captulo ofrece explicaciones sobre cmo se materializan las estrategias en las
organizaciones. Sin embargo la experiencia emprica afirma que, a menudo, las estrategias de
las organizaciones no se desarrollan tanto siguiendo un plan sino que emergen de la
organizacin.
ESTRATEGIAS INTENCIONADAS Y EMERGENTES

La estrategia intencionada implica dar prioridad a una serie de cuestiones locales y a ofrecer
unos servicios coordinados para resolver cuestiones sociales acuciantes. Sin embargo, en la
prctica, puede que persistan un conjunto de servicios fragmentados que partan de las distintas
prioridades de cada departamento, como siempre suele suceder.
No es un caso infrecuente: la existencia de una estrategia intencionada en la cumbre que difiere
de la estrategia que se est llevando a cabo en la prctica (o estrategia realizada) que surge de
la organizacin.
La estrategia intencionada es una expresin de la direccin estratgica deseada, formulada o
planificada deliberadamente por los directivos. La consecuencia es que la puesta en prctica
tambin de esta estrategia intencionada tambin est planificada en cuento a la asignacin de
recursos, los sistemas de control, la estructura de la organizacin, etc.
Es posible que la estrategia intencionada, no es la estrategia realizada, esta se define como la
estrategia que se est llevando a cabo en la organizacin. Si se define la estrategia como la
direccin a largo plazo de la organizacin, que se desarrolla a lo largo del tiempo, ser ms bien
una estrategia emergente que una estrategia planificada a priori. La estrategia emergente
surge de las rutinas, las actividades y procesos cotidianos de la organizacin que, a primera
vista, pueden no estar directamente relacionados con el desarrollo de la estrategia pero pueden,
no obstante, desempear un papel importante.
DESARROLLO INTENCIONAL DE LA ESTRATEGIA

Sistemas de planificacin estratgica
A menudo, el desarrollo de la estrategia se iguala a sistemas formalizados de planificacin
estratgica, estos sistemas pueden adoptar la forma de procedimientos sistematizados, paso a
paso, cronolgicos, que implican a las distintas partes de la organizacin. Este sistema puede
constar de los siguientes pasos:
El punto de partida del ciclo suele ser un conjunto de supuestos o lneas directrices sobre
el entorno externo (presiones, oferta y demanda), tambin prioridades y expectativas
planteadas por la sede.
Esto viene seguido de planes estratgicos diseados en las distintas divisiones o unidades
de negocio, de ah, los planes se dirigen a la sede.
El plan de la corporacin es el resultado de la agregacin de los planes de las unidades de

negocio. Esta coordinacin puede ser llevada a cabo por un departamento de planificacin
de la sede que tiene, en efecto, el papel de coordinador. El consejo de administracin
aprobar a continuacin el plan de corporacin.
Es probable que a continuacin se establezca una seria de objetivos estratgicos y

financieros para que se pueda hacer una supervisin del rendimiento de los negocios y de
las prioridades en funcin a lo establecido en el plan.
El sistema de planificacin estratgica puede tener muchas aplicaciones. Primero, puede

desempear un papel importante en la determinacin de la estrategia futura de la organizacin.
Por ejemplo, puede:
Proporcionar un medio estructurado para analizar y reflexionar sobre complejos

problemas estratgicos.
Animar a los directivos en poner en duda y cuestionar la sabidura derivada de los que se
da por sentado.
Animar a una visin ms a largo plazo de la estrategia de la que se tendra en caso

contrario. Los horizontes de la planificacin varan.
Ofrecer un medio de coordinacin, por ejemplo, agrupando las estrategias de las diversas
unidades de negocio en una estrategia corporativa global.
Un sistema de planificacin tambin puede desempear un papel psicolgico. Puede:
Construir una forma de implicar a los individuos en el desarrollo de la estrategia a ayudar

as tal vez a crear un sentido de propiedad de la estrategia.
Proporcionar una sensacin de seguridad y de lgica en la organizacin y, en concreto,

entre la alta direccin que cree que debera determinar de forma activa la estrategia
futura y ejercer el control sobre el destino de la organizacin.
Hay problemas relacionados con la mala interpretacin de los objetivos de los sistemas de
planificacin:
Existe el peligro de que se termine pensando que la estrategia es el plan. Los directivos
pueden pensar que estn aplicando una estrategia cuando en realidad lo que estn
aplicando es el proceso de planificacin.
Se confunden los procesos presupuestarios y los procesos de planificacin estratgica. Por

supuesto, puede ser importante incorporar el resultado de la planificacin estratgica al
proceso presupuestario, pero son dos cosas distintas.
Los defensores de las ventajas de la planificacin pueden terminar obsesionados con la

bsqueda de una estrategia indudablemente acertada. Es improbable que se obtenga una
estrategia <adecuada> a partir de un proceso de planificacin.
Equipos de proyectos y talleres sobre estrategia

La configuracin de estos equipos de proyectos y estos talleres deferir probablemente en
funcin de su objetivo. Entre los objetivos cabe destacar:
Reconocer o crear una estrategia intencionada para la organizacin. Aqu, el taller sobre la
estrategia puede desempear el papel de planificacin estratgica y puede encargar
informes de anlisis exhaustivos. Este tipo de taller incluir todo el equipo de alta
direccin de la organizacin.
Poner en duda los supuestos subyacentes a la estrategia actual: analizar su actual

relevancia. Puede estar compuestos por los dirigentes de la organizacin pero tambin por
agentes externos o directivos inferiores.
Planificar la aplicacin de la estrategia, es decir, traducir la estrategia intencionada en la

cumbre en estrategias aplicables en los escalafones inferiores de la organizacin.
Analizar los bloqueos al cambio estratgico y cmo se pueden superar. Es posible

incorporar, de nuevo, tanto a altos directivos como a agentes externos.
Realizar anlisis estratgicos. Por ejemplo, el anlisis de la cultura de la organizacin

utilizando las redes culturales.
Supervisar los progresos de la estrategia: puede ser importante para la alta direccin,
tener la retroalimentacin sobre el desarrollo de la estrategia de la organizacin.
Para generar nuevas ideas y soluciones. Cada vez ms se est admitiendo que si se
fomenta la innovacin, es posible que los individuos se alejen de la rutina laboral.
Consultores especializados en estrategia

Los consultores externos suelen ser consultados para el desarrollo de las estrategias de las
organizaciones. Las razones por las cuales las empresas suelen hacer estas consultas, son muy
diversas. Puede ser que los ejecutivos consideren que necesitan una opinin externas ms
objetiva sobre las cuestiones relacionadas con la estrategia de sus organizaciones. Esto puede
deberse a la necesidad de superar los desacuerdos internos de la organizacin.
Los consultores desempean distintos papeles para el desarrollo de las estrategias de las
organizaciones:
Analizan, definen las prioridades y crean opciones.
Son un vehculo para divulgar el conocimiento. Los consultores desempean un papel para
divulgar las opiniones, ideas y conclusiones extradas de sus anlisis en las
organizaciones.
Promocin de las decisiones estratgicas. Al hacer todo lo anterior, los consultores pueden
estar haciendo elecciones estratgicas. Pueden desempear un poderoso papel para
influir sobre las decisiones que terminar tomando la organizacin.
Aplicacin del cambio estratgico. Los consultores desempean un papel significativo en

la planificacin de proyectos, en el entrenamiento y en la formacin que suelen venir
relacionados con los cambios estratgicos.
Estrategias impuestas desde afuera

Es posible que se produzcan situaciones en las que los directivos se encuentran ente lo que
consideran una imposicin de la estrategia por poderosas partes interesadas externas, como por
ejemplo, una empresa multinacional que quiere desarrollar sus actividades en otros pases, est
ligada a limites gubernamentales dentro de cada rea geogrfica.
DESARROLLO EMERGENTE DE LA ESTRATEGIA

En vez de pensar que las estrategias se derivan de planes e intenciones de arriba abajo, es
posible que surjan como el resultado de las actividades y procesos que se producen en la
organizacin y que dan lugar a decisiones que se convierten en la direccin a largo plazo (la
estrategia)de una organizacin. En esta seccin se explican los procesos que se producen en la
organizacin y que pueden explicar este desarrollo emergente de la estrategia.
Incrementalismo lgico
El incrementalismo lgico es el desarrollo de la estrategia mendiante la experimentacin y el
<aprendizaje de los compromisos parciales ms que a partir de formulaciones globales de
estrategias totales>. Hay una serie de procesos que caracterizan este desarrollo:
Los directivos tiene una visin generalizada, ms concreta y de a dnde quieren que vaya
la organizacin en un futuro, e intentan llegar a esta posicin de forma incremental. Los
objetivos pueden tener una naturaleza bastante general.
Los directivos eficaces son conscientes de que no pueden evitar la incertidumbre del
entorno intentando <saber> cmo va a cambiar. Por el contrario, intentan ser sensibles a
las seales del entorno mediante un anlisis constante y poniendo a prueba los cambios
de la estrategia en pasos de pequea escala.
Lo hacen intentando garantizar el xitoy el desarrollo de un fuerte negocio central, flexible

y seguro, partiendo de la experiencia que tienen en ese negocio para informas las
decisiones sobre su desarrollo y experimentar con negocios <laterales>.
No se puede esperar que estos experimentos sean responsabilidad nica de la alta

direccin.
Los altos directivos pueden utilizar a continuacin una combinacin de procesos polticos y
sociales formales e informales para agrupar un patrn emergente de estrategias de estos
subsistemas.
Dadas las inevitables las incertidumbres de todo esto, no es posible predecir los resultados
finales exactos en cuanto a una estrategia general para la organizacin, No obstante, el
incrementalismo lgico puede ser una <prctica ejecutiva proactiva, consciente con un fin
determinado>, para mejorar la informacin disponible con la que tomar las decisiones.
Rutinas de asignaciones de recursos
Las estrategias tambin pueden emerger de las organizaciones mediante las rutinas y los
sistemas ms formalizados de la propia organizacin. Esto se conoce a veces como la
explicacin de Bower-Burgelman del desarrollo de la estrategia, nombre que se debe a dos
profesores estadounidenses que identificaron procesos anlogos en sus distintos estudios, al
igual que los han identificado otros autores posteriormente.
Esta explicacin es cuando la estrategia se desarrolla como el resultado de estas rutinas de
asignacin de recursos en las organizaciones. Por ejemplo, es posible que un directivo que quiera
desarrollar un proyecto y har una propuesta para ello. Esta propuesta puede adoptar la forma
de una defensa argumentada respaldada por un conjunto de previsiones y medidas financieras.
Al hacer su propuesta, el directivo estar compitiendo con otras propuestas que solicitan los
recursos disponibles. La cuestin es que, aunque el contexto en el que se toma las decisiones es
en la cima, gran parte de la resolucin sobre cules son las propuesta elegidas, se dan en los
niveles inferiores.
Procesos culturales
Se puede entender la cultura la de organizacin en cuanto a lo que se da por sentado en la
organizacin. Lo cual incluye supuestos y creencias bsicas que son compartidas por los
miembros de una organizacin, lo que denominamos paradigma. As pues, la explicacin
cultural del desarrollo de la estrategia es que se produce como el resultado de los
supuestos y comportamientos que se dan por sentados en la organizacin.
El patrn observado del desarrollo incremental de la estrategia de las organizaciones se puede
explicar en trminos de, por ejemplo, un incremento lgico deliberado. Sin embargo tambin se
puede explicar como el resultado de la influencia de la cultura de la organizacin.
Poltica de la organizacin
El planteamiento poltico del desarrollo de la estrategia es, pues, que las estrategias se
desarrollan como el resultado de procesos de negociacin entre grupos de intereses (o partes
interesados) poderosos, internos o externos. Este es el mundo de las batallas en la sala del
Consejo que se ve en las series y pelculas.
La actividad poltica suele considerarse una influencia negativa pero inevitable en el desarrollo
de la estrategia, que se interpone en el anlisis exhaustivo y la reflexin racional.
Mltiples procesos para el desarrollo de la estrategia
Hay que reconocer que no hay una nica forma correcta de desarrollar las estrategias.
Tambin es posible que los procesos de desarrollo de la estrategia difieran en el tiempo y

en distintos contextos. Una organizacin que est atravesando grandes cambios,
probablemente tenga procesos de desarrollos de la estrategia muy distintos a los de una
empresa en su situacin ms estable.
Tambin es muy probable que los individuos tengan distintas percepciones sobre cmo
se desarrollan las estrategias.
En efecto, es probable que no haya un nico proceso que describa el desarrollo de la

estrategia en cualquier organizacin.
El reto de la desviacin estratgica

La desviacin estratgica sugiere que los procesos de desarrollo de la estrategia de las
organizaciones tienen que animar a los individuos a que tengan la capacidad y estn dispuestos
a poner en duda y a cambiar sus supuestos centrales y la forma de hacer las cosas.
La organizacin que aprende
La organizacin que aprende es aquella que es capaz de regenerarse continuamente a partir
de una diversidad de conocimientos, experiencias y habilidades de los individuos dentro de una
cultura que fomenta la puesta en duda mutua del propsito o visin compartida. Se destaca la
capacidad potencial de las organizaciones para regenerarse desde dentro y, as, que surjan las
estrategias desde adentro.

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RESUMEN DIRECCIN ESTRATGICA Y

Parte II: La posicin estratgica

Parte III: La eleccin estratgica

Captulo 7: Direccin y mtodos de desarrollo

Parte IV: La estrategia puesta en accin

Parte V: Cmo se desarrolla la estrategia

Resumen Direccin estratgica y de recursos

RESUMEN DIRECCIN ESTRATGICA Y

Tengan una naturaleza compleja

Resumen Direccin estratgica y de recursos

Resumen Direccin estratgica y de recursos

Resumen Direccin estratgica y de recursos

LOS RETOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

Resumen Direccin estratgica y de recursos

Cuestiones contemporneas que afectan al desarrollo de la estrategia

Resumen Direccin estratgica y de recursos

Supuestos sobre las

Resumen Direccin estratgica y de recursos

Parte II: La posicin estratgica

Resumen Direccin estratgica y de recursos

Condiciones de la demanda interna: ofrecen la base sobre la que se crean las

Resumen Direccin estratgica y de recursos

Las caractersticas de la estrategia de la empresa y de la estructura y rivalidad de la

Creacin de los escenarios

Resumen Direccin estratgica y de recursos

Demanda: los consumidores empiezan a comportarse como si las industrias hubieran

Fuentes de competencia: el modelo de las cinco fuerzas

Hay que aplicarlo en el mbito de las unidades estratgicas de negocio y no en el mbito

Resumen Direccin estratgica y de recursos

El comportamiento competitivo puede intentar eliminar estas fuerzas, en vez de limitarse

Sustitucin de la necesidad de un nuevo producto o servicio: hace que el producto o

El poder de los compradores y los proveedores

Resumen Direccin estratgica y de recursos

Plantea la cuestin de la probabilidad de que una organizacin pase de un grupo estratgico

Ayuda a identificar las oportunidades y amenazas potenciales de las organizaciones.

Resumen Direccin estratgica y de recursos

OPORTUNIDADES EN LAS INDUSTRIAS DE LOS SUSTITUTIVOS

OPORTUNIDADES EN OTROS GRUPOS ESTRATGICOS O ESPACIOS ESTRATGICOS.

OPORTUNIDADES EN LA CADENA DE COMPRADORES.

Resumen Direccin estratgica y de recursos

OPORTUNIDADES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS COMPLEMENTARIOS.

OPORTUNIDADES EN NUEVOS SEGMENTOS DE MERCADO.

OPORTUNIDADES A LO LARGO DEL TIEMPO.

Captulo 3: Capacidad estratgica

FUNDAMENTOS DE LA CAPACIDAD ESTRATGICA

Resumen Direccin estratgica y de recursos

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Costes de aprovisionamiento: afectan a la posicin general de una organizacin. En

Diseo de producto/proceso: afecta la posicin en costes. Las ganancias de eficiencia en

CAPACIDADES PARA OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA

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Ambigedad de las caractersticas: se debe a un conocimiento tcito o est arraigada en la

Ambigedad de los vnculos: cuando los propios directivos, y ms an competidores,

Es posible que todo el producto o servicio sea vctima de la sustitucin. Ejemplo: en el

Se puede producir en el mbito de competencias. Ejemplo: es posible que el xito de un

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DIAGNSTICO DE LA CAPACIDAD ESTRATEGICA

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Dnde se encuentran los costes y dnde se crea el valor;

Qu actividades tienen una importancia crucial para su propia capacidad estratgica y

La decisin de fabricar o comprar en una determinada actividad o componente. Es la

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