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EL CAMBIO COMPLEJO
Si los gerentes de los cambios estratgicos en gran escala sienten que el tiempo disponible
para la ejecucin es corto, el resultado es el cambio complejo. En el cambio complejo es
grande el problema estratgico que enfrenta la organizacin. Deben tenerse en cuenta
muchos aspectos o elementos del cambio para responder al problema y arreglrselas con l
y, dado el breve perodo de tiempo para la ejecucin, todo debe manejarse o hacerse
simultneamente. sta es, por lo tanto, una caracterstica que define el cambio complejo:
todo lo importante sucede al mismo tiempo durante la intervencin. El corto espacio de
tiempo exige pensar de manera simultnea en variables cruciales del cambio para vencer
las limitaciones de tiempo.
Recurrir al cambio complejo tiene algunos beneficios. Los grandes problemas se enfrentan
con mayor rapidez. Tal enfoque aumenta la velocidad de respuesta al cambio, lo cual
puede constituir una ventaja. Las causas se atacan y atienden rpidamente en vez de
dilatarse. Los cambios complejos tienen un mayor ingrediente emocional, rara vez son
rutinarios y tediosos.
No obstante los aspectos aparentemente positivos del cambio complejo, dicho proceso de
cambio est lleno de problemas. Debera ser una instancia por debajo del cambio
secuencial; a menos que sea estrictamente necesario, no debera utilizarse de modo
deliberado o voluntario. Existen al menos cuatro grandes problemas que caracterizan al
cambio complejo. La dificultad general de este proceso de cambio se agrava porque los
cuatro problemas estn siempre presentes. No se trata de problemas distintos, son
elementos constantes del cambio que, en conjunto, aumentan la dificultad del manejo del
cambio y ponen en peligro los resultados de la ejecucin. Algunos de sus problemas son:
1. La coordinacin y el control son difciles. En el cambio complejo es difcil establecer
mecanismos y controles eficaces de coordinacin. Demasiadas cosas suceden a la vez.
Distintos individuos o unidades responden a los problemas relacionados con el cambio en
tiempo real, en concurrencia, y tal tratamiento simultneo de mltiples problemas en
mltiples reas o ambientes geogrficos pone en tela de juicio la coordinacin fcil.
2. El anlisis de causa efecto es difcil. Lo que se puede ver es una caja negra organizacional
con muchas actividades, tareas o programas de cambio que tienen lugar al mismo tiempo,
con la intencin de solucionar un problema o lograr algunas metas lo ms pronto posible.
Entender las razones de un posible fracaso puede ser un asunto complicado al no poder
distinguir con claridad qu fue lo que sucedi.
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