Sei sulla pagina 1di 33

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

Pgina 1

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

Tabla de contenido
Escribir el ttulo del captulo (nivel 1)
Escribir el ttulo del captulo (nivel 2)
Escribir el ttulo del captulo (nivel 3)
Escribir el ttulo del captulo (nivel 1)
Escribir el ttulo del captulo (nivel 2)
Escribir el ttulo del captulo (nivel 3)

Pgina 2

1
2
3
4
5
6

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

PRESENTACIN
El presente trabajo fue elaborado por los alumnos de la Universidad Nacional
de Trujillo de la carrera de Ingeniera de sistemas de 3er

ciclo que con

esfuerzo y dedicacin quieren lograr el gran objetivo de ser buenos


profesionales y es el resultado de lo realizado en las clases de Administracin
rigindose de todos los temas tratados en el curso.
El esfuerzo se debe precisamente a la labor del estudiante, siempre con el
propsito de nuestra superacin, as como tambin miras de bien en la
sociedad y as de esa manera con las finalidades de lograr el objetivo trazado,
lo cual ha optado por esta carrera profesional.
Cumpliendo con los requisitos que establecen las reglas o normas de las
instituciones superiores hacemos presente este trabajo para dar a conocer lo
realizado en las subsiguientes pginas.

Pgina 3

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

INTRODUCCIN

La siguiente monografa denominada Downsizing, es un trabajo de


investigacin que surge como una necesidad de solucionar el exceso de
burocracia existente en muchas organizaciones.
La mayor parte de las empresas que utilizan la estrategia de downsizing lo
hacen como una respuesta inevitable a las fuerzas sociales y econmicas, y no
precisamente como consecuencia del capricho de los dirigentes de una
organizacin.
La innovacin tecnolgica, la cual contribuye a que los clientes estn mejor
informados, lo que los hace ser ms exigentes, ha obligado a las empresas a
que pongan ms atencin en la competencia de su personal, as como en
atender la calidad de sus productos para lograr mantener su presencia en el
mercado, de tal manera que para sobrevivir, competir y superar la reduccin en
los mrgenes de utilidad, se ven obligados a realizar fusiones, innovacin en
maquinaria y equipo, alianzas estratgicas, reestructuraciones, outsourcing
(subcontratacin de servicios), rediseo de puestos de trabajo y la eliminacin
de niveles jerrquicos excesivos lo que obviamente conduce a la reduccin de
personal (Eslava, 2006).
Este trabajo recopila informacin proveniente de la investigacin realizada en
libros, alcances monogrficos; los cuales nos ayudan a aclarar ciertas dudas
sobre el tema a tratar y saber cmo una organizacin puede mejorar en su
reestructuracin y llevar a cabo una mejora de los sistemas de trabajos.

Pgina 4

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

RESUMEN
Desde la dcada de los ochenta el trmino downsizing ha captado la atencin
de investigadores, acadmicos y empresarios, aunque poco se han estudiado
las consecuencias que la implementacin de esta estrategia tiene sobre los
trabajadores, tanto los que se quedan (sobrevivientes) como los que se van
(vctimas). El presente trabajo se presenta como elaboracin de una
monografa ante la reestructuracin de la organizacin con la implementacin
del downsizing; as mismo, saber si la comunicacin puede modificar los
efectos de este proceso sobre la satisfaccin laboral y el compromiso de los
trabajadores.
Se inicia con una revisin de literatura en diversas bases de datos y libros
editados,

rescatando

la

conceptuacin

del

trmino

downsizing,

las

consecuencias que su implementacin trae sobre los trabajadores, motivos por


los que las empresas la utilizan, as como empresas que han optado por utilizar
esta estrategia; se finaliza con algunas recomendaciones para minimizar los
efectos negativos que el downsizing pudiera ocasionar.

Pgina 5

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

DEDICATORIA
El presente trabajo de investigacin lo dedicamos a nuestros progenitores por
su apoyo y los grandes motivos de encaminarnos por el buen camino y lograr
ser buenos ingenieros.
Dedicamos tambin a nuestra querida docente de curso por la gua y
orientacin prestada para lograr este proyecto.

Pgina 6

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

DEFINICIONES DE DIFERENTES AUTORES


Gmez-Meja y Balkin (2002) Definen este trmino como la estrategia de
gestin usada para reducir el tamao y el mbito de un negocio y mejorar as
su rendimiento financiero; fue adoptado por Estados Unidos a finales de la
dcada de los ochenta, con la intencin de identificar determinadas prcticas
empresariales de gestin, destinadas a la reduccin de personal, con mucha
frecuencia acompaadas de reestructuraciones (Magn y Cspedes, 2007).
Las caractersticas de ese momento en donde se observaba una mayor
competencia internacional, liberalizacin de la industria y rpidos cambios
tecnolgicos, poca conocida como el nuevo capitalismo (Budros, 1997),
dieron lugar a organizaciones ms pequeas, estructuras organizacionales ms
simples.
Es importante destacar existen diferentes polticas para llevar a cabo el
downsizing, es decir, no slo se traduce en despidos masivos, sino tambin en
las formas de reubicaciones, jubilaciones anticipadas, bajas incentivadas o
congelacin de contrataciones (Greenhalgh et al., 6 1988).
Cascio (1993) destaca que no incluye el despido de individuos por alguna
causa justificada, salidas voluntarias; tampoco incluye jubilaciones en tiempo
normal o abandono de trabajo. Por su parte Freeman y Cameron (1993) opinan
que el downsizing no es sinnimo de despido, aunque la mayor parte de las
veces el downsizing se materializa en stos, esta prctica engloba otra serie de
polticas operativas como traslados, bajas incentivadas, bajas naturales sin
nuevas contrataciones.

Pgina 7

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

De acuerdo con la definicin proporcionada por Cross y Travaglione (2004)


downsizing es la reduccin del tamao y costos de la organizacin, as como el
rediseo de los procesos de trabajo. La estrategia ms comn implementada
es lo que tambin se le conoce como la tctica de cortar cabezas (Kets de
Vries y Balazs, 1997), reingeniera, reestructuracin, reduccin o rightsizing
(Caplan y Teese, 1997). Para (Bustos, 2005), este trmino significa reducir
trabajo, recursos y gente.
Snchez y Surez (2005) proporcionan una definicin ms amplia de este
trmino, identificndolo como una prctica de reduccin planificada y
permanente de la fuerza de trabajo, que puede implementarse mediante
diversas modalidades y que est dirigida a incrementar la eficiencia o
competitividad de la empresa.
Paulsen, Callan, Grice y Rooney (2005) destacan que el Downsizing, se ha
identificado comnmente con programas cuyo objetivo es reducir Achicar,
Aplanar, comprimir o consolidar la estructura organizacional. Para Camern
(1994) este trmino significa el conjunto de actividades que realiza la gerencia
de una organizacin, las cuales son diseadas para mejorar la eficiencia,
productividad y/o competitividad de la organizacin. Trminos como despidos,
7 declining, retrenching, resizing renewing, entre otros, han sido utilizados
como sinnimos de downsizing.
Freeman (1994) destaca que el downsizing no solo implica el despido masivo
de empleados, sino que va ms all, destacando tres tipos, en funcin de la
estrategia seguida:

Reestructuracin numrica: Es una estrategia a corto plazo la cual se


basa en la reduccin del nmero de efectivos.

Reestructuracin funcional: Es una estrategia a mediano plazo con la


cual se pretende lograr una reestructuracin de procesos; esto a travs
de diversos mtodos tales como: redefinicin de tareas, eliminacin de
niveles, fusin de unidades y supresin y reconversin de algunas
funciones.

Pgina 8

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

Reestructuracin estratgica: Estrategia a largo plazo que tiene como


objetivo la reconfiguracin de la organizacin y de sus parmetros, con
la cual se consideran aspectos como: cambio de las responsabilidades,
recomposicin de la fuerza de trabajo, implicacin global, mejora
continua y una revisin de la validez del actual sistema de valores y
normas de la organizacin.

Freeman y Cameron (1993) destacan dos tipos de despidos: los despidos


reactivos y los despidos proactivos, los primeros son aqullos que se realizan
como una respuesta defensiva, mientras que los segundos se dan como
estrategia para mejorar la competitividad. De acuerdo con algunos estudios, los
despidos proactivos son los que ofrecen mejores resultados.

Pgina 9

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

QU ES EL DOWNSIZING?
Proviene de la etimologa

El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin


de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso
de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una
reduccin laboral, ya que por lo general sta, como estrategia aislada, es
ineficaz e inclusive perjudicial
Los downsizing comenzaron como una estrategia corporativa de las empresas
ms dbiles como una forma de enfrentar la cada de la demanda de sus
productos, pero pronto las empresas ms fuertes comenzaron a tomar esta
tcnica como opcin estratgica que la gerencia utiliza para incrementar el
valor de la empresa. Tambin puede ser visto como un fenmeno
macroeconmico teniendo un impacto en la inflacin, y por lo tanto la tarifa en
la cual se descuentan se valora los precios comunes.
La onda del downsizing se piensa generalmente por haber originado el auge de
la fusin de empresas en los 80 y la recesin subsiguiente de los comienzos
de los 90. En los E.E.U.U una empresa aplic downsizing si se observan
cuatro criterios:
La compaa es pblica y cotiz en la bolsa de valores a la hora del
downsizing.
La compaa no estaba en reorganizacin o en bancarrota al aplicar
downsizing.
Las oficinas centrales de la empresa que aplicaron downsizing se sita
en Norteamrica (E.E.U.U. y Canad).
El downsizing fue divulgado por los servicios masivos de comunicacin
en el da que lo aplicaron.

Pgina 10

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

Estos criterios se aseguran de que el cambio por medio del downsizing sea
cuantificable, pero no solamente debe ser considerado como una noticia que
debe ser tomado en cuenta por los inversionistas, pero adems deben tener en
cuenta las noticias del mercado de trabajo general.
El siguiente tipo de decisiones sobre la administracin de la planta laboral de
las empresas debe ser tomado como downsizing, el resto de las clases de
cambios en el empleo simplemente se consideran los despidos, pero no
resuelven los criterios especializados para un downsizing.
La compaa elimina cualquiera de por lo menos 2000 trabajos si tiene
ms de 20000 empleados.
La compaa elimina por lo menos el 10% de su mano de obra si tiene
menos de 20000 empleados en su nmina de pagos.
Los empleados suspendidos que trabajan en una unidad que la casa
matriz est planeando reestructurar no son incluidos.
Vuelven a poner a los empleados cuyos puestos fueron eliminados, pero
en otra rea comercial de la compaa.
Los trabajadores que se eliminarn como resultado de una fusin son
incluidos. Si el downsizing se relaciona con una fusin, regresan los
empleados eliminados por la compaa de blanco contra el precio comn
de la compaa de blanco solamente. Igual se aplica a una compaa
que elimina trabajos como resultado de ser adquirida por otra compaa.
Las posiciones eliminadas son incluidas sin importar el paquete de la
separacin implicado.
La cantidad real de trabajadores que sern despedidos eventualmente
no es relevante, solamente el aviso de que se eliminarn ciertos puestos
es incluido.
El aviso de downsizing ocurri en enero de 1990 y diciembre de 1997.
El downsizing ocurre por lo menos seis meses despus del downsizing
pasado de la compaa.
Como resultados de estos criterios 38 empresas aplicaron downsizing entre
1990 y 1997, 34 empresas estuvieron involucradas en downsizing masivos, tres
compaas ya tenan ms de un downsizing que resuelve todos los criterios
anteriores (BankAmaerica Corp, Boeing, DEC). Esto lo observamos en la
siguiente tabla.

Pgina 11

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

Compaa

Downsizing

Compaa

Downsizing

Computadora De
Apple

1.300

Lockheed

17.000

Boeing (Febrero De
1993)

28.000

los 3M

5.000

Boeing (Diciembre De
1993)

3.000

Philip Morris

14.000

Banco de Amrica
(1992)

12.000

Navistar

3.000

Banco de Amrica
(1993)

3.750

Nortel

5.200

Banco de Amrica
(1996)

3.700

NYNEX

16.800

Baxter

3.000

Pacific Bell

10.000

Bell Del sur

10.200

Procter Y Juego

13.000

Banco Qumico

12.000

Rubbermaid

1.260

Delta

18.000

RJR Nabisco

6.000

DuPont

2.900

Se chamusca

50.000

DEC (1994)

20.000

AT&T

40.000

DEC (1996)

7.000

Aire de los
E.E.U.U.

2.500

Eastman Kodak

16.800

UNISYS

4.000

General Dynamics

27.000

Los E.E.U.U.
Del oeste

9.000

General Motors

74.000

Pozos Fargo

7.000

GTE

17.000

Warner Lambert

2.800

IBM

60.000

Xerox

10.000

Kimberly-KimberlyClark

6.000

Woolworth

13.000

Pgina 12

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

LA HISTORIA DEL DOWNSIZING


Para comprender el downsizing y como fue una muestra de la falta de un
indicacin del xito futuro, debe ser entendido porqu la gerencia de la firma
utilizara el tamao de la mano de obra para manipular el valor de la firma. En
los 90 los CEOs y la gerencia ejecutiva se vean ms y ms como criados de
los accionistas. Durante la onda de la fusin de los 80 los CEOs era referido a
la produccin y la reduccin de costos, que esperaban engendrara beneficios y
por lo tanto la abundancia del accionista, por lo tanto haca lo que era
necesario para convencer al mercado que el precio comn de su firma deba
elevarse. Esto podra ser problemtico, como las oscilaciones en el nivel de los
beneficios no corresponden necesariamente a los cambios en el precio comn
a partir de lo cotidiano o del ao a ao, esto se haba vuelto ms importante en
las decisiones diarias de ejecutivos. Para maximizar sus sueldos, los CEOs
tenan ms de un incentivo para tomar las medidas que convenceran al
mercado del potencial ascenso de los precios comunes de la empresa, es
decir, que no importa si un proyecto es generacin de beneficio; importa
solamente que el mercado de accin crea que el proyecto har dinero.
Asustado de perder sus trabajos, los CEOs buscaron un arreglo rpido para
lazar lo beneficioso de la contabilidad, con menos respeto a lo beneficioso a
largo plazo de la estrategia.
Los ejecutivos miraban el balance para recortar la grasa, y vieron las
suspensiones de trabajadores como un mtodo necesario y relativamente sin
dolor para alzar los mrgenes de beneficio. La economa experimentaba la
clase de crecimiento que hizo el trabajo experto e inexperto ms superfluo. En
el extremo inferior de la escala salarial y de la habilidad, la automatizacin
avanzada en maquinaria permita a los trabajadores ser ms productivos y
redujeron la cantidad de trabajadores para un nivel dado de beneficio. En el
extremo medio, los avances rpidos en tecnologa de informacin redujeron la
necesidad de una capa grande de la gerencia media para elevar informes y
anlisis a la gerencia superior. En un grado inferior muchas tareas no
relacionadas con la produccin de la base o el servicio de la firma fueron
cortadas.

Pgina 13

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

Adems, ajustar la nmina de pagos parecera una manera ms fcil de


aumentar beneficios a corto plazo. Un movimiento de ajustar el empleo pudo
ser una manera relativamente sin dolor para alzar el flujo de liquidez de la
empresa.
Los downsizing tiene todo lo que los Ceos podran desear: son trgicos y
noticiosos, y consigue que la compaa sea seria sobre su flujo de liquidez. Es
difcil culpar solamente a los CEOs y la gerencia ejecutiva sobre reducciones
innecesarias de la nmina de pago, no estaran ejecutando tales estrategias si
no creyeran que el mercado reaccionara positivamente.
Al principio, las firmas que se retrasaban con respecto a sus competidores en
trminos de las ganancias decidieron downsizing, la firmas que operaban
absolutamente bien tambin comenzaron a efectuar downsizing como manera
de convencer al mercado de ser dignas de dar un salto substancial en la
capitalizacin de mercado. El primer downsizing fue ejecutado por G.E., ahora
uno de los mejores ejecutantes del downsizing.
De 1993 a 1996 el desempleo baj del 7,1% al 5,1%, puestos de trabajo se
crearon en la gama media de las empresas, sobre el mismo perodo muchas
corporaciones decidieron downsizing. Esto podra sugerir que se asignara a los
trabajadores a los nuevos sectores de la economa, y la economa cambiaba de
tener

trabajadores

concentrados

en

grandes

corporaciones

tener

trabajadores dispersos a travs de muchas firmas pequeas.


Un ejemplo de lo anterior es la lnea area del Delta que downsizing el 20% de
sus trabajadores, algunos de los trabajadores de alto nivel despedidos
formaron una consultora para realizar anlisis de operaciones para las lneas
areas incluida Delta. Esto se medira como un acontecimiento de trabajo luego
de la destruccin de un sector y la creacin de esos nuevos puestos de trabajo;
por un lado Delta aument su rentabilidad al minimizar los costos de
mantenimiento del personal pero por otro lado pagaba implcito estos costos en
los honorarios de los consultores contratados; este fenmeno es conocido
como Outsourcing.

Pgina 14

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

En 1984 las 500 empresas americanas ms grandes emplearon ms de 14


millones de personas. Diez aos ms tarde en el medio de la locura del
Downsizing, emplearon menos de 12 millones.
El trabajo temporario puede ser ms atractivo, una corporacin puede elegir
entre un trabajo temporal sin los costos que acompaan el contratar y despedir
staff permanente. El outsourcing es utilizado frecuentemente para servicios
tercerizados (pagos, consultora, distribucin, etc). Con el fenmeno del reempleo y el outsourcing no se espera que el downsizing obtenga ganancias.
De la misma forma, Band y Tustin (1995) destacan los siguientes pasos para
alcanzar el xito en la implementacin del downsizing:
Estructura actual: Antes de tomar la decisin de reestructurar, es
necesario realizar un anlisis de la situacin actual, lo que ayudar a
poner en claro los detalles del resto de las etapas. As mismo, es
importante definir y analizar la posicin competitiva actual de la
empresa. Posteriormente se recomienda determinar la estructura
necesaria para mantener la posicin en el 19 mercado, as mismo,
identificar las competencias necesarias e identificar con cuales se
cuenta, en general, considerar los efectos positivos y negativos de cada
una de las alternativas.
Decisin de reestructurar: En esta fase se decide cul es la nueva
estructura de la fuerza de trabajo con la que se desea dotar a la
empresa.
Planificacin de la reestructuracin: Definir cmo se va a realizar el
cambio hacia la nueva estructura, esto es, qu mtodos se van a utilizar,
y cunto tiempo va a durar.
Implementacin de la reestructuracin: Poner en prctica del plan
establecido en el apartado anterior.
Evaluacin

de

la

reestructuracin:

Los

responsables

de

la

reestructuracin deben preguntarse si se ha logrado conseguir la


estructura deseada.

Pgina 15

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

Nueva estructura: Una vez alcanzada la estructura ideal, lo que se


espera es que la posicin competitiva de la empresa haya mejorado con
respecto a la posicin inicial. A partir de este punto, se deben realizar
esfuerzos continuos para mantener y en lo posible mejorar dicha
posicin.
Appelbaum y Donia (2001) proponen un modelo llamado RDP (realistic
downsizing preview) el cual fue construido rescatando de la literatura las
mejores prcticas y posteriormente validadas y revisadas con informacin
obtenida de entrevistas con gerentes de nueve grandes organizaciones. Este
modelo puede ser utilizado para evitar el fenmeno denominado sndrome del
superviviente.
Los resultados sugieren que hay tres aspectos que determinan la naturaleza de
la relacin entre la organizacin y los empleados supervivientes:
A. La comprensin por parte de los empleados sobre las razones para
implementar el downsizing.
B. La duracin y frecuencia del downsizing.
C. La asistencia proporcionada a los empleados que sean despedidos.
La revista Business Week public el artculo Middle Managers en donde se
describen los efectos de las reestructuraciones sobre determinadas personas, y
en donde tambin se registran algunas iniciativas utilizadas por algunas
empresas en Estados Unidos para amortiguar las reducciones de personal,
stas son:
o
o
o
o
o
o
o

Incentivos a un adelanto de jubilacin


Outplacement para algunos niveles.
Outplacement para todos los niveles.
Extensin de los beneficios mdicos.
Mayor indemnizacin.
Reentrenamiento.
Trabajo parcial o coparticipacin en una tarea de personal de

tiempo completo.
o Reducciones de salario.(Biasca, 1997)

Pgina 16

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

INFLUENCIAS EN EL ASPECTO SOCIAL


El downsizing tiene un ngulo gerencial y otro social. Si bien hemos dado
nfasis al gerencial, desde el punto de vista social, es interesante observar dos
hechos en el mbito global que estn latentes:

Pgina 17

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

Respecto al individuo: el personal despedido sufre trastornos no slo


econmicos, sino a nivel psicolgico.
Respecto a

la comunidad: cuando una empresa abandona sus

operaciones, produce cambios drsticos en el mbito social, econmico


y poltico de la zona donde se desarrollaba. Es por esto que muchas
comunidades han preparado planes alternativos para enfrentar esta
eventualidad.

A QUIN AFECTA?
Tradicionalmente la estabilidad en el trabajo ha sido mayor en empresas
grandes, en empleos que exigen estudios superiores, en niveles de direccin y
en posiciones mejor remuneradas.
El downsizing rompe esta tradicin, desplazando a todo tipo de empleados.
Factores como la eficiencia, la educacin, la antigedad y experiencia, ya no
constituyen inmunidad.

TIPOS DE DOWNSIZING
1. Downsizing Reactivo:
Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles:
reduccin de la planta de personal slo por respuesta,

Pgina 18

sin un

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos


son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
2. Downsizing estratgico o Proactivo:
Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios
en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms
rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de
repensar la empresa.

QU MOTIVA EL DOWNSIZING?

En la prctica el downsizing puede tomar diversas formas y cada organizacin


responde de diferente manera. Algunas se ven en la obligacin de hacer
fuertes reducciones de personal para sobrevivir, ya que pierden participacin
en el mercado y muestran prdidas en sus resultados.

CAUSAS DEL DOWSIZING

Las principales causas que inciden en que una organizacin opte por el
downsizing son:
Las competencias
Nuevas tendencias y estrategias
La tecnologa
Deficiente gestin gerencial.

Pgina 19

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

CONDICIONES PARA EL USO DEL DOWNSIZING:


METODOLOGIA ADECUADA
Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o
hacia una verificacin de los objetivos de la empresa.
Condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing:

Un plan de administracin del cambio.


Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y

despus del downsizing.


Considerar a quienes afectar el proceso.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

VENTAJAS DEL DOWNSIZING


Incremento de la productividad: Lograr resultados con el mnimo de
sus recursos es una de las ventajas ms importantes del downsizing,
especialmente

en

sectores

altamente

competitivos.

Una drstica disminucin de personal, en reas no sensibles de la


empresa, disminuye los costos de manera significativa. Este logro puede
ser la diferencia entre permanecer o desaparecer.
Menos burocracia: Muchos de los problemas que enfrentan las
organizaciones se derivan de la burocratizacin, que tiende a provocar
lentitud y complejidad en los procesos, poco espacio para la creatividad

Pgina 20

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

y la innovacin, deficiencias en la calidad de los servicios, y dificultades


para definir la responsabilidad.
Toma gil de decisiones: La toma de decisiones es un proceso
fundamental, la organizacin debe buscar la forma de imprimirle mayor
rapidez, lo cual se logra con una estructura ms plana. La disminucin
de unidades, actividades y niveles jerrquicos permite tomar decisiones
con ms calma y de manera simplificada.
Facilita las comunicaciones: Estructuras planas menos complicadas,
permiten mejor relacin entre jefaturas y la operativa de la empresa.
Promueve el espritu emprendedor: Las organizaciones en su
proceso de crecimiento o consolidacin, tienden a formalizarse
demasiado, llegando a beneficiarse la rutina, la rigidez y la
estandarizacin, dejando poco espacio o haciendo complejo el camino a
nuevas ideas, nuevos productos y servicios, nuevas formas de enfocar
el negocios y , sobre todo, a nuevas formas de pensar y aprender.

LIMITANTES O DESVENTAJAS
El downsizing sigue siendo muy criticado y rechazado por el tema de los
despidos.
Prdida del sentido de pertenencia por la empresa, ya que la
incertidumbre laboral, conlleva a las malas prcticas por parte de los
empleados.
Prdida de capital econmico y social de las empresas, por detrimento
de su talento humano.
Baja la moral de empleados que permanecen, se preocupan por su
familia, sus finanzas y su futuro y no desean arriesgarse ni afrontar
riesgos.
Los niveles jerrquicos de la empresa se eliminan con frecuencia,
haciendo ms difcil el progreso dentro de la organizacin.

Pgina 21

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

Los trabajadores buscan otras oportunidades huyendo del probable


despido de sus actuales puestos de trabajo.
Peter Drucker y Charles Handy han expresado en pblico su
indignacin.
Robert Tomasko, uno de los autores del concepto, ha incluso afirmado
que se haba ido demasiado lejos en la utilizacin del downsizing.
Michael Hammer, autor del best seller Beyond Reengineering, explica
que la reingeniera no tena nada que ver con el downsizing y que no
debera ser aplicada en el corte de costes sino en el crecimiento de las
empresas.
Prahalad, que escribi con Gary Hamel, el Libro Competing for the Futur,
llamo al downsizing anorexia empresarial.

ENFOQUES SOBRE EL DOWNSIZING


Segn las investigaciones llevadas a cabo por Freeman (1994). Se distinguen
dos enfoques bsicos de Downsizing:

En el Enfoque de Reorientacin: El objetivo fundamental no es lograr


una organizacin ms pequea, sino una organizacin diferente a la
actual, lo que convierte a este enfoque en la estrategia ideal para
organizaciones que emprenden amplios programas de Downsizing.

En el Enfoque de Convergencia: Por el contrario, es parte de un


proceso ms amplio de "mejora continua" y su objetivo es redefinir y
simplificar todos los procesos organizativos.

Pgina 22

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO DEL DOWNSIZING


1. Administracin del Cambio: Se debe disear y ejecutar un proceso
adecuado de cambio organizacional, creando un adecuado escenario
de trabajo.
2. Duracin del downsizing: Si se efecta para alcanzar costos
competitivos, la duracin estar determinada por dicho propsito.
3. La poltica de despidos masivos: Debe ser un proceso controlado,
para evitar sorpresas de Nmero Del personal
4. Enfrentar el sndrome de los sobrevivientes: La moral del
personal que sobrevive a un proceso de este tipo cae a niveles muy
bajos en la organizacin.

MEDIDAS PARA ADOPTAR EL DOWNSIZING:

Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar


si se est alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de
la organizacin (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misin,

en los procesos de trabajo, o un cambio en el nmero de trabajadores).


Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing,

as como las herramientas que sen emplearn para realizarlo.


Desarrollar un plan de administracin del cambio con una visin clara
especialmente de la visin futura de la empresa y de la identidad

organizacional y los pasos especficos para llevarlo a cabo.


Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo organizacional

durante y despus del downsizing.


Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing involucrar a
los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los
ciudadanos, en planes en el sector pblico).

DOWNSIZING COMO ESTRATEGIA CORPORATIVA


Pgina 23

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

Tradicionalmente los cambios en la nmina de pagos de una firma fue un


resultado directo de los cambios de la demanda

para los productos que

elaboraba. Durante su poca de mximo rendimiento, la empresa contratara


tanta mano de obra como sea posible en orden de satisfacer el incremento de
la demanda de sus productos. Cuando ocurre una recesin, el indicador de la
demanda percibida cae de tal manera que la empresa podra producir menos
productos y por lo tanto reducir sus beneficios.
La necesidad de aliviar los costos de la produccin signific que un porcentaje
de la mano de obra fuera superflua, y por lo tanto necesitara ser liberada. Las
empresas podran agregar o remover trabajadores basados en los cambios en
la productividad marginal del capital de trabajo, si la productividad del
trabajador se incrementaba, la firma necesitara una cuenta principal ms
pequea en orden de producir la misma salida.
Presumiblemente los trabajadores se compensaran por su incremento en la
productividad, entonces el volumen de la nmina de pagos de la firma no se
modificara si un cierto nmero de empleados fuera despedido. Si la nmina de
pagos y la demanda no cambia, entonces las ganancias y el flujo de liquidez se
estancarn como as tambin lo har el nivel de precios.
El downsizing observado en la dcada del 90 estuvo generalmente ubicada en
esa categora. Muchas empresas aplicaron downsizing ante una cada de la
demanda, suspendiendo o despidiendo a sus trabajadores con el objetivo de
sobrevivir, esto es llamado downsizing para sobrevivir. Sin embargo el
downsizing de esa dcada fue totalmente diferente ya que aparecen como
planteamientos estratgicos por naturaleza. Los masivos downsizing de las
corporaciones cuando estn en su mayor ganancia y dominan sus mercados
no encajan en la imagen tradicional de despidos y cesantas.
Generalmente el downsizing ser modelado como un ejemplo en el cual este
fenmeno no tomar lugar entre la dirigencia y los trabajadores. La firma puede
contratar tantos trabajadores como requiera ante un cambio en el mercado.
Los modelos de downsizing especifican juegos entre la administracin y los
dueos de las firmas que determinan sus valor, en el cual una de las
estrategias de la administracin es la de manipular el nivel de empleo. En este
Pgina 24

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

caso el nivel de reclutamiento es un resultado del juego en donde los


trabajadores no tienen poder de determinacin alguna sobre su futuro laboral.
Downsizing es definido por la prensa como una manera que las firmas
acentan su fuerza laboral como una manera de aumentar sus ganancias.
En realidad el downsizing ser el caso en el cual la empresa elige la cantidad
de personas incluidas en su nmina de pagos como una variable que maximiza
el nivel de precios. Las empresas son una industria perfectamente competitiva,
y acta como un tomador de precios;

su eleccin del nivel de empleo

determina cuanto producir y vender con el precio dado, y por lo tanto, cules
sern sus ganancias.

DOWNSIZING EN LA MACROECNONOMA
El concepto de downsizing puede tener un largo plazo y surtir algn efecto
sobre la fuerza laboral. La administracin puede repetidamente amenazar con
reducir su planta laboral y hacerles creer a sus trabajadores que ese recurso es
creble, y ellos estarn ms desprotegidos ante un pedido de incremento
salarial, la administracin claramente tuvo el incentivo de reducir su nmina de
pago y como muchos participan en los planes de distribucin de ganancias
menos nmina de pagos mayor ganancia.
Durante los aos 93 y 97 el desempleo cay significativamente y los trabajos
creaos fueron los de ms alto salario. Sin embargo downsizing altamente
publicitados instalaron un miedo irracional en la fuerza laboral debido a sus
suspensiones.
Si la prensa informa sobre despidos masivos de trabajo y no lo hace con el
nivel de las contrataciones, la percepcin de desempleo puede ser ms alto
que el desempleo existente en ese momento. Los trabajadores pueden suponer
que la probabilidad de estar desempleados es ms grande de lo que realmente
es.

Pgina 25

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

Dentro de este contexto se presentan dos modelos bien diferenciados entre


ellos:
El modelo de Blanchflower sugiere que el miedo al downsizing increment el
valor de la empresa por una renovada directiva, esto bajar las ganancias. En
este contexto el downsizing es una horrible estrategia para la administracin.
El argumento propuesto por Rosean sugiere que el miedo al desempleo
tender a bajar a un punto de equilibrio, como los trabajadores estn
aterrorizados de preguntar por aumentos salariales, desde que ellos creen que
hay muchos individuos desempleados

dispuestos a reemplazarlos en su

trabajo por un menor pago. En el modelo de Rossen, la percepcin del


downsizing resalta valores iguales; mientras los trabajadores crean que el
downsizing prevalecer, ms baja ser la nmina de pagos, esto tiende a
incrementar las ganancias y por lo tanto el valor de la empresa.
Los efectos del downsizing

sobre el flujo de liquidez dependen de la

percepcin que tenga el mercado sobre la empresa que aplic downsizing. Sin
embargo hay un efecto subalterno del downsizing y es el efecto que tiene sobre
el flujo de liquidez que se espera generar.

LA EXPERIENCIA DEL DOWNSIZING EN LA ORGANIZACIN


Las realidades experimentales del downsizing estn a menudo en la variacin
extensamente prevista de la productividad, de la eficacia, del trabajo en equipo
y del beneficio creciente.
El downsizing induce un cambio social dramtico en el cual la direccin tiene
un papel significativo y decisivo en el servicio del renacimiento de la
organizacin, se emprende en el nombre del planeamiento y se acribilla con la
motivacin irracional y con las consecuencias emocionales duraderas e
inesperadas para la direccin y la mano de obra por igual. Es una inescapable
realidad

y una amenaza constante en la vida de E.E.U.U. en la pasada

dcada, en donde cualquier trabajador tuvo una directa participacin en el


proceso de downsizing o bien sufrieron dos o tres procesos.

Pgina 26

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

Que ocurre con la moral, el espritu, el alma de una organizacin cuando es


guiada por motivos imperativos como sin ganancia, no hay misin, no me
digas lo que hiciste por m ayer, dime lo que puedes hacer por la compaa
maana. Downsizing en los negocios, industrias, salud, educacin, es
culturalmente una visin imaginada e impuesta por una alta direccin a travs
de toda la organizacin, es una solucin institucional esparcida que se
convierte en una orientacin acorde al que la vida no es nada ms que un
mercado competitivo globalizado.
Downsizing en una expresin contempornea de violencia no fsica en el lugar
de trabajo

en el cual las personas son tratadas como objetos, cosas,

productores de productos y como parte de la lnea de produccin. Quines


son las vctimas de esta situacin?; aquellos que son despedidos, sin embargo
todos estn involucrados CEO, CFO, COO, la gerencia de nivel intermedio
quienes llevan a cabo los despidos cara a cara, los trabajadores que
sobrevivieron el proceso, los guardias de seguridad que acompaaron aquellos
que fueron despedidos a sus autos y la gerencia general puede ser la vctima
psicolgica de sus indiferencias, racionalizacin y negacin.
Aquellos que son despedidos no les dan ninguna preparacin o anticipacin,
los guardias de seguridad los escoltan a sus autos e el estacionamiento
inmediatamente despus de que limpiaron sus oficinas y fueron notificados de
su despido. Ante el miedo de la gerencia sobre posibles sabotajes o robo de
informacin ninguno de los despedidos retornar al edificio luego de que fue
escoltado a la salida por la seguridad y de haber entregado la llave de su
oficina (en el caso de que tuviera una), los testigos que pasaron por un
downsizing determinan que en una experiencia de vida horrible y que la sola
imagen no se justifica para nada.

RESOLUCIN DEL MISTERIO DEL DOWNSIZING


a) Por qu el valor de una empresa aumenta cuando anuncia un
downsizing, especialmente puesto que es una seal de pocas
econmicas speras a continuacin?

Pgina 27

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

Los inversionistas tienen una opinin sobre cuntos trabajadores la empresa


debe downsizing para optimizar sus beneficios, dado condiciones de negocios.
Las empresas que downsizing por debajo de las expectativas de los mercados
son vendidas, las empresas que downsizing por arriba de las expectativas son
compradas luego del downsizing, esto se parece contradecir con dos hiptesis
muy sensibles a como los inversionistas deben comportarse realmente.
Cuando una empresa downsizing por debajo de lo esperado el mercado
considera que no ha cortado bastantes trabajos.
Cuando una empresa downsizing por encima de las expectativas podra ser el
caso en que los objetivos de la empresa sean tristes que los que los
inversionistas pensaron y necesitan despedir ms gente para solventar pocas
econmicas speras.
El downsizing por debajo de las expectativas se desarroll como una seal de
debilidad lo contrario para el downsizing por arriba de las expectativas. El
downsizing estaba al principio de una actividad econmica escasa y entonces
se convirti en una seal de productividad asombrosa debido a que los
empleados eran asombrosamente productivos, eso podra reducir radicalmente
la fuerza laboral y aun as obtener beneficios, fue cuando el downsizing dej de
ofrecer informacin sobre si una empresa era dbil o fuerte, as que los
inversionistas desecharon las noticias sobre una empresa que aplicara
downsizing y compran la accin basada en la probabilidad de que si una
empresa es fuerte o dbil.

b) Por qu las empresas fuertes despiden trabajadores en un auge,


pero no en una recesin?
Ninguna empresa fuerte desear siempre downsizing. Las empresas fuertes
necesitan distinguirse de las empresas dbiles para evitar que sus acciones
sean vendidas, la mejor manera de lograr esto es que nunca se despida gente
durante una recesin algo que una empresa dbil no puede darse el lujo de
hacer, las empresas fuertes downsizing solo en un auge debido a que los
inversionistas pueden ser confidentes de que la probabilidad que una empresa
dada es fuerte es mayor que la probabilidad de que sea dbil.
Pgina 28

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

c) La proliferacin de opciones comunes en la remuneracin


ejecutiva contribuir a la onda del downsizing, especialmente el
downsizing que engendr aumentos a corto plazo, solamente valor
firme a largo plazo reducido?
Existen dos valores separados de la empresa: el valor real que solamente la
gerencia lo conoce y pertenece a cul es el flujo de liquidez realmente; y el
valor percibido que es como los inversionistas juzgan la corriente futura del flujo
de liquidez de una empresa basada en la informacin limitada que tienen sobre
ella. Ambos son iguales cuando los inversionistas saben toda la informacin
pertinente. Las empresas dbiles no pueden engaar a los inversionistas
hacindoles creer que son fuerte, debido a que cuando le soliciten una decisin
en un sistema de informacin ambos valores divergirn.
El downsizing levanta el valor percibido de la empresa pero baja el valor real,
muchos CEOs anunciaron downsizing para levantar el valor percibido de la
empresa pero no hicieron nada para levantar el valor real de la misma y
tuvieron que dejar la empresa antes del verdadero impacto del downsizing
(Delta, AT&T).

d) Es el downsizing un signo de la fortaleza de una empresa? Si es


as, Por qu las empresas en situaciones similares emplean
distintas polticas de reclutamiento?
Las empresas fuertes deciden entre aplicar downsizing o no aplicarlo, esto
indica que dos empresas en idnticas situaciones pueden potencialmente
hacer dos polticas diferentes de empleo. Empresas similares siguen diferentes
polticas de reclutamiento si y solo si son indiferentes entre aplicar downsizing o
mantener la fuerza laboral.

Pgina 29

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

CONCEPTOS RELACIONADOS AL DOWNSIZING


Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge a
consecuencia de una poltica de downsizing que ha producido un dficit de
productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran
avance pero mejora slo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la
eficiencia de las organizaciones.
Rightsizing: Medicin correcta, es un enfoque que privilegia la calidad
estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de
una organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos
productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del
cliente (deleitndolos y seducindolos). Se plantea como bsico un proceso
comunicacional desde y hacia el cliente.

Pgina 30

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

PRINCIPIOS BSICOS DEL RIGHTZING:


Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor.
Reducir los procesos, hacindoles ms cortos, simples y productivos.
Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud
del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor
participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de
las persona y de una administracin estratgica al respecto. Los
resultados sern el reflejo de una administracin estratgica de los
cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o
herramientas de la administracin.

CONCLUSIN
Como herramienta organizacional el downsizing puede facilitar la toma de
decisiones, mejorar la productividad y promover el desarrollo de organizaciones
ms competitivas, eficientes y flexibles.
Pero se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de downsizing, pues
son decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los
individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminucin en la fuerza
laboral.
No obstante, el diagnstico, la planificacin y la comunicacin son elementos
esenciales que deben ser utilizados en un proceso de downsizing. Ms an,
cuando hay una serie de factores y efectos que se generan en mayor o menor
grado sobre los recursos humanos dentro de la organizacin

Pgina 31

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

BLIBIOGRAFIA

Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, 2005, vol. 21

n. 3
Ayling, R. (1997). The Downsizing of Amrica. COmmack, N.Y.: Nova
Science Publishers, Inc. Band, D. i. y Tustin, C. (1995). Strategic

Downsizing. Management Decision, 33(8), 36-45.


Cascio, W. (1993). Downsizing: What do we know?, what have we

learned? Academy of Management Executive, 7(1), 94-104.


Magn, A. y Cspedes, J. (2007). Difusion del downsizing en la empresa

empanola. Analisis del modelo de dos etapas


Li-Ping, T. y Fuller, R. M. (1995). Corporate downsizing: What managers
can do to lessen the negative effects of layoffs Advanced Management
Journal. , 80(4), 12.

LINCOGRAFIA

http://innovacixuss.blogspot.com/2010/11/el-downsizing-definicion.html
Pgina 32

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION: DOWZISING

http://es.slideshare.net/karrina002/downsinzing
http://www.redalyc.org/pdf/2313/231317624001.pdf

Pgina 33

Potrebbero piacerti anche