3 - Medicion de W de Mantto PDF

PIRAMIDE DE LA INFORMACIN
La Teora del Conocimiento nos ensea que una definicin, si contiene conocimientos,
predice los resultados, con riesgo de equivocarse.
La teora conduce a la prediccin, la experiencia y los ejemplos no ensean nada. Sin
teora, la experiencia no tiene sentido.
Sin teora, no hay preguntas que hacer. Por tanto, sin teora, no se aprende.
JSZ
Septiembre
Agosto
Julio
Junio
Mayo
Abril
Marzo
Febrero
Enero
Diciembre
DASTOS
Kw-hr
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
Kw-hr
DATOS
DATOS
INFORMACIN
CONOCIMIENTO
Diagrama de dispersin
8.0
Ratio
7.0
6.0
5.0
4.0
Series2
Kw-hr/
Ton
3.0
2.0
1.0
0.0
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
Produccin
SABIDURIA
8.0
7.0
Produccin
6.0
5.0
4.0
Series2
Lineal (Series2)
3.0
2.0
1.0
0.0
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
Kw-hr
SABIDURIA
Ttulo del grfico

8.0
7.0
Produccin
6.0
5.0
4.0
Series2
3.0
Lineal (Series2)
y = -0.003x + 8.0681
R = 0.9419
2.0
1.0
0.0
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
Kw-hr
JSZ
10
INDICADORES DE GESTIN
Un indicador de Gestin es la expresin cuantitativa

del comportamiento de una variable dentro de una
empresa, gerencia o departamento; cuya magnitud,
al ser comparada con algn nivel de referencia, nos
podr estar sealando una desviacin sobre la cual
se tomarn acciones correctivas o preventivas segn
el caso.
JSZ
11
Para el desarrollo de los Indicadores de Gestin,
dependiendo de la complejidad y grado de avance de
las empresas, se debe contar por cada indicador con los
denominados 8 puntos, que son los que a
continuacin se detallan:
Definicin.
Objetivo.
Niveles de Referencia.
Niveles de Responsabilidad.
Puntos de lectura e instrumentos.
Periodicidad.
Sistema de Informacin y procesamiento de datos.
Consideraciones de Gestin.
JSZ
12
1. Definicin.
La definicin consta de dos partes:
La expresin matemtica con el significado de
cada uno de los parmetros.
La expresin conceptual que describe el
significado del resultado que arroja el indicador.
2. Objetivo.
Expresa la importancia que tiene la utilizacin de la
informacin que suministra el indicador, as como el
anlisis que sobre su comportamiento se realiza.
Responde a la pregunta Para qu queremos
gerenciar el indicador?
JSZ
13
3. Niveles de Referencia.
Histrico
Planificado
Estndar
Diseo
Competencia
Estado Del Arte
JSZ
14
Histrico:
Para el caso de los indicadores que no cuentan con control
estadstico, el nivel histrico ser el promedio de los valores
anteriores para un perodo determinado.
Planificado:
Es el valor establecido para el indicador en funcin de la
existencia de una meta o nivel exigido.
Estndar:
Es el valor correspondiente al indicador cuando se trabajan en las
mejores condiciones de experimentacin sobre el funcionamiento
de mquinas / equipos
JSZ
15
Diseo:
El nivel de diseo o terico es un dato que da el fabricante del
equipo, su operacin slo puede ser superada si mejoramos,
modificamos, innovamos o sustituimos la tecnologa dura del
mismo.
Competencia:
Son los valores, por lo general promedios, de los indicadores de
nuestro principal competidor (benchmarking)
Estado del Arte:

Representa el mejor nivel que puede alcanzar el indicador, si
incorporamos a nuestro proceso, la tecnologa ms avanzada, el
mejor calidad de materia prima.
JSZ
16
NOTA:
Para establecer los niveles de referencia
con los que se debe trabajar, habr que
tomar en cuenta la importancia que tiene
el establecimiento de cada uno de ellos,
para realizar un anlisis relevante de
indicadores.
JSZ
17
4. Responsabilidad.
Se refiere a determinar a quien le corresponde actuar frente a la
informacin suministrada por el indicador, en relacin con los
niveles de referencia existentes.
As por ejemplo podramos tener:
NIVELES DE REFERENCIA
RESPONSABLES
Histrico vs. Planificado
Supervisor
Planificado vs. Estndar
Jefe de departamento.......
Estndar vs. Diseo
Gerente de .........
Histrico vs. Competencia
Alta Gerencia
Diseo vs. Estado del Arte
Alta Gerencia
JSZ
18
5. Puntos de lectura e instrumentos
Establece el tipo de datos que se levantarn haciendo
nfasis en el sitio donde se realizarn las observaciones y
los instrumentos que se emplearn (incluyendo sus
tolerancias).
Este punto es bsico para variables de proceso en planta;
en el caso de reas administrativas o algunas reas de
planta que no utilicen instrumentos de medicin, deber
anotar la fuente de donde proviene la informacin.
El objetivo de este punto es asegurar la precisin y
confiabilidad de las mediciones.
JSZ
19
6. Periodicidad
Permite establecer la frecuencia de medicin del
indicador, as como su frecuencia de reporte por nivel.
En el caso de la frecuencia de medicin, se debe tomar
en cuenta la naturaleza del proceso a medir, para evitar
distorsiones por factores cclicos o externos.
JSZ
20
7. Sistema de Informacin y procesamiento de datos
Aqu se deber establecer, el como se toman los datos, quin
los toma, como se procesa, como se actualiza el grfico y
como se archiva dicha informacin.
Es necesario ser lo suficientemente especfico en este punto,

de tal forma que permita, que cualquier persona a la que se le
asigne la responsabilidad de manejar el indicador, lo puede
hacer fcilmente.
JSZ
21
8. Consideraciones de Gestin.
Se utiliza en el anlisis de las causas especiales de

variacin para determinar las acciones correctivas
necesarias y mejorar o mantener el estado del indicador.
Los aspectos que se deben analizar son los factores
causantes de la variacin del indicador.
JSZ
22
Ejemplo 1
INFORMATICA : EFECTIVIDAD DE DESARROLLO DE PROYECTOS
1)
DEFINICIN
Expresin matemtica:
Efectividad de desarrollo de proyectos :
Horas Reales
Horas estimadas
Expresin conceptual:
Expresa la efectividad del uso del tiempo destinado para el desarrollo de los proyectos.
2)
OBJETIVO
Conocer el nivel de cumplimiento en general del rea con respecto a los proyectos de desarrollo y
mantenimiento de sistemas.
3)
4)
NIVELES DE REFERENCIA
Histrico: Ver las tendencias con el paso del tiempo.
Planificado: El factor que se obtiene debera ser menor o igual que cero, lo que indica que el
proyecto se completo en el tiempo esperado.
RESPONSABILIDAD
Histrico: Todo el personal de informtica.
Planificado : Gerente de Sistemas.

JSZ
23
5) PUNTOS DE LECTURA E INSTRUMENTOS
Se registraran todas las tareas realizadas por cada proyecto, indicando el tiempo utilizado
6) PERIODICIDAD
Toma de datos: Diaria.
Reporte : Semanal, uso del rea
Quincenal para la Alta Direccin.
7) SISTEMA DE INFORMACIN Y PROCESAMIENTO DE DATOS

Se utilizar el mdulo de Control de Proyectos para el registro de la informacin. Se enviar el
reporte quincenalmente a la direccin.
8) CONSIDERACIONES DE GESTION
Causas : Analizar los factores que puedan ocasionar que el indicador se presente por debajo
de los niveles admitidos, tales como:
Definicin inicial.
Estimacin de tiempo.
Incidencias durante el desarrollo del proyecto.
JSZ
24
Ejemplo 2
PRODUCCIN : PORCENTAJE UTILIZACIN DE ENVASADO
1) DEFINICIN
Expresin matemtica:
% Utilizacin de planta Envasado
Horas programadas
Horas disponibles
Expresin Conceptual:
El indicador expresa la relacin entre el tiempo programado a utilizar en la planta vs.
El total de las horas disponibles de operacin (capacidad instalada).
2) OBJETIVO
Conocer el grado de uso de la planta, estos resultados permitirn tomar
acciones necesarias para mejorarlo.
3) NIVELES DE REFERENCIA
Planificado Objetivo : 90%
Competencia: 92 %
4) RESPONSABILIDAD
Planificado Objetivo: Gerencia de Produccin
Competencia : La Alta Direccin. JSZ
25
5) PUNTOS DE LECTURA E INSTRUMENTOS
Una vez al mes se toman los datos del informe del mes anterior para lanzar las horas de programacin, se
modifican algunos puntos de acuerdo a los requerimientos de ventas.
6) PERIODICIDAD
Toma de datos: De acuerdo al programa de produccin puede ser diario o mensual.
Reporte : Diario y mensual.
7) SISTEMA DE INFORMACIN Y PROCESAMIENTO DE DATOS
Se ingresa diariamente en el ERP, cuantas horas son programadas y no programadas.

8) CONSIDERACIONES DE GESTION
Causas de baja en el indicador:
Nmero de Cambios de molde.
Estacin del ao.
Pruebas de moldes para los clientes.
Demora de respuesta del laboratorio para iniciar el envasado. (conformidad del arranque normal de
produccin).
JSZ
26
JSZ
27
INDICADORES DE CLASE MUNDIAL
Se llaman ndices clase mundial' aquellos que son

calculados segn la misma frmula en todos los pases.
De los seis "ndices clase mundial", cuatro se refieren a

la gestin de equipos y dos a la gestin de costos con
las siguientes relaciones:
JSZ
28
1. Tiempo Promedio Entre Fallas, en ingls

MTBF significa Mean Time Between Failures
Tiempo total de Operacin

MTBF =
Numero total de fallas
JSZ
29
1. Tiempo Promedio Entre Fallas, en ingls

MTBF significa Mean Time Between Failures
NE x HO
MTBF =
NF
NE: Numero de Equipos
HO: Horas totales de operacin
NF: Numero total de falla
JSZ
30
2. Tiempo Promedio Para Reparacin, en ingls

MTTR significa Mean Time To Repair
Tiempo total de Intervenciones

MTTR =
JSZ
31
2. Tiempo Promedio Para Reparacin, en ingls

MTTR significa Mean Time To Repair
HF
MTTR =
NF
HF: Horas totales de falla
NF: Numero total de fallas
JSZ
32
3. Tiempo Promedio Para Falla
Tiempo total de Operacin

TPPF =
JSZ
33

Los ndices MTBF y TPPF son mutuamente exclusivos, o
sea, el clculo de uno excluye el clculo del otro para tems
iguales.
El MTBF debe estar asociado al clculo del MTTR.
JSZ
34
4. Disponibilidad del Equipo
(Tiempo Disponible Tiempos perdidos) x 100

DISP =
Tiempo Disponible
JSZ
35
5. Costo de Mantenimiento por Facturacin
Costo total de Mantto. x 100

CMFT =
Facturacin de la Emp.
JSZ
36
6. Costo de Mantenimiento por Valor de

Reposicin
Costo total de Mantto. x 100

CMVR =
Valor de compra del activo
JSZ
37

Costo de Mantenimiento por Valor de Reposicin
En trminos mundiales este indicador debe estar
alrededor de 2% o menos del valor del activo
Ejemplo:
Valor de los activos: $60 millones
Gasto mensual de: $140 mil
60 000 000 x 2% = 1 200 000
1 200 000 / 12 = 100 000
Por lo tanto la empresa esta gastando mas del 40%
de lo debido
JSZ
38
CALCULO DE MTBF Y MTTR PARA UN GRUPO DE MAQ
TD = 60 Coneras x 365 das x 24 horas = 525.600 h

HO=TD-HF = 525.600 - 935 (coneras paradas) = 524.665 h
MTBF = 524.665/89 (fallas en las coneras) = 5.895,11
MTBF = 5.895,11 = 245,6 das = 8,12 meses
MTBF/c = 5.895,11 = (MTBF) / 60 (coneras) = 98,25 4 d
MTTR = 935 (horas de coneras paradas) / 89 (fallas en las coneras) = 10,51
JSZ
39
EJEMPLO
Horas de Parada por maquina
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
Sopladora 1
10
18
12
10
11
13
15
NF
Sopladora 2
10
12
10
11
NF
Volteador 1
NF
Volteador 2
NF
Etiquetadora 1
10
20
25
22
28
18
17
20
21
22
23
12
NF
Etiquetadora 2
NF
Transportador 1
1
1
Compresor H1
NF
Compresor H2
NF
Transportador 2
3
0
3
1
NF
2
1
JSZ
6
24
10
4
3
31
9
27
4
18
18
8
3
1
0
3
1
NF
Compresor B
6
238
64
12
NF
119
24
97
20
57
15
18
40
JSZ
41
MTBF Y MTTR PARA

GRUPO DE MAQS.
JSZ
42
EJEMPLO
SOPLADORA
ETIQUETADORA
PLANTA INCA KOLA

SISTEMA DE TUBERIAS DE AGUA
Y AIRE - ISOMETRICO
C:\Planos-SMI\Pet\Envases\Instalaciones Tuberias\44-IT-003-02.dwg
S/E
JSZ
C.MONTEMAYOR
J.DEL CASTILLO
05/06/2006
J.DEL CASTILLO
FILE
44-IT-003
43
02
EJEMPLO
JSZ
44
EJEMPLO
JSZ
45
COMPRESOR
CHILLER
TORRE MARLEY
COMPRESOR
DIAGRAMA DE
PLANTA
DE PET
DIAGRAMA
DEFLUJO
FLUJO
PLANTA
PREFORMA PREFORMAS
C:\Planos-SMI\Pet\Preformas\Diagramas de Procesos\43-DP-003-00.dwg
J.ARENAS
S/E
M. RIOS
J.ARENAS
17-10-2001
JSZ
DIAGRAMAS DE PROCESOS
43-DP-003 00
46
MTBF Y MTTR PARA

GRUPO DE MAQS.
JSZ
47
PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO.
JSZ
48
INDICES DE GESTIN
DE EQUIPOS
Total de mantto
previstos
Tiempo Promedio Entre

Mantenimientos Preventivos
Tiempo Promedio Para
Mantenimientos Preventivos
No Conformidades de
Mantenimientos
Alivio de servicios de
Mantenimiento
Sobrecarga de servicios de
Mantenimiento
TPEP =
TPPP =
NCFM =
ALSM =
SCSM =
JSZ
NE.HP
NTMP
Total de mantto
ejecutados
horas de mantto
previstos
HRMP
NTMP
NMPR - NMEJ
NMPR
X 100
HMPR - HMEJ
HMPR
X 100
HMEJ - HMPR
HMPR
X 100
49
BACKLOG
El ndice de Backlog indica el tiempo que el grupo de
mantenimiento deber trabajar para ejecutar los
trabajos pendientes, suponiendo que no lleguen
nuevos pedidos o Ordenes de Trabajo durante la
ejecucin de esos pendientes.
Segn el punto de vista de Teora de las Filas, es el

tiempo que los pedidos de mantenimiento aguardan
en la fila.
JSZ
50
Tabla de backlog para 12 mecnicos

90 hombres-horas disponibles
da
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
etc.
Abiertas
32
11
13
10
12
13
19
13
13
17
15
19
...
Mes anterior
927
10,30
Ejecutadas
43
32
54
49
48
36
35
33
32
33
41
37
... JSZ
Pendientes
916
895
854
815
779
756
740
720
701
685
659
641
...
Backlog
10,18
9,94
9,49
9,06
8,66
8,40
8,22
8,00
7,79
7,61
7,32
7,12
... 51
Tabla de backlog para 12 mecnicos

36 hombres-horas productivos
da
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
etc.
Abiertas
32
11
13
10
12
13
19
13
13
17
15
19
...
Mes anterior
927
25,75
Ejecutadas
43
32
54
49
48
36
35
33
32
33
41
37
... JSZ
Pendientes
916
895
854
815
779
756
740
720
701
685
659
641
...
Backlog
25,44
24,80
23,72
22,64
21,64
21,00
20,56
20,00
19,47
19,03
18,31
17,81
... 52
Grfico de Backlog
30
Backog
25
20
15
10
5
Dias
JSZ
53
Tipos de Grfico de Backlog

Backlog
Backlog
Backlog
87654321-
87654321-
87654321-
Das
Da
Das
Backlog
Backlog
87654321-
87654321-
Backlog
87654321-
Da
Das
Das
JSZ
54
CONOCIMIENTO SOBRE LA VARIACIN
09:00
Nuevo
conductor
Puerta mas
cercana fuera
de servicio
08:30
08:00
Fecha
Patrick de 11 aos y el bus escolar.

Patrick haba mantenido un registro da por da de la hora de llegada del bus que lo recoga
para llevarlo a la escuela y haba trazado unos puntos. El reconoce a simple vista las causas
especiales del retraso en 2 das. Podemos decir que Patrick comenz bien la vida,
comprendiendo las causas comunes y causas especiales de la variacin.
Sobrino Zimmermann
Diferencia entreJose
causas
comunes y causas especiales.
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VARIABILIDAD
El tiempo de viaje
Los ejes
El plato
La variacin existe en las personas, en los mtodos, en la materia prima, en los equipos , en las
maquinarias, en los servicios, en los productos, en el medio ambiente etc.
Existen dos tipos de variacin: la normal y la especial.
La variacin normal se debe a causas comunes y la variacin especial es debido a causas

asignables (recuerde el ejemplo de Patrick).
Tener cuidado, ya que normalmente se cometen dos errores cuando se trata de mejorar los
resultados, ambos costosos (Calidad, productividad y competetividad).
Error 1: Reaccionar ante un resultado como si procediera de una causa especial cuando realmente
comunes de variacin.
procede
de
causas
Error 2: Tratar un resultado como si procediera de causas comunes de variacin cuando realmente
especial.
procede de una causa
Los productos defectuosos son causados por las variaciones. Si estas variaciones se reducen,
seguramente disminuirn los productos defectuosos. Este es un principio sencillo y slido,
aplicable cualesquiera que sean los tipos o las clases de mtodos de produccin utilizados.
Jose Sobrino Zimmermann

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Escoja la tabla de
control apropiada
Datos continuos
Medidos y representados en una escala
continua, por ejemplo: el tiempo, la
temperatura, el costo, las cifras
Datos discretos
Contados y representados como
eventos discretos, por ejemplo: errores
de envi, % de desperdicio, ausentismo.
Tamao de la
muestra =1
X y Rm
Datos de
defectos*
Tamao de muestra
constante ,
usualmente c > 5
El tamao de
la muestra es
pequeo
XyR
Datos de
unidades
defectuosas**
Tamao de muestra
constante ,
usualmente >= 50
Tamao de muestra
variable, usualmente
>= 50
Tabla np
Tabla p
El tamao de
la muestra es
grande,
usualmente >=
10
El tamao de
la muestra es
pequeo,
usualmente de
3a5
Xy
XyR
Defecto= No satisfaccin de uno de los criterios de aceptacin. Una unidad defectuosa podra tener mltiples defectos.
** Defectuoso= Una unidad completa no satisface los criterios de aceptacin, independientemente del nmero de defectos
de la unidad.
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El control estadstico de procesos consiste en

comprobar las caractersticas definidas de un producto
o servicio durante su creacin. Cuando surjan razones
para pensar que hay algn problema en los procesos,
habr que detenerlos, identificar el problema y
corregirlo.

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Lo ms importante del Control Estadstico de

Procesos, no es slo la posibilidad de
comprobar una muestra en un momento
dado, sino registrar el resultado de distintas
comprobaciones a lo largo del tiempo. Para
ello se utilizan los grficos de control. En los
grficos de control se observan tendencias, y
observarlas y detectarlas es el primer paso
para detectar los errores en los procesos.
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La figura muestra un ejemplo de

grfico de control. Normalmente
consiste en tomar medidas con una
periocidad determinada y registrarlas.

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La grfica anterior muestra una tendencia ascendente.

Pero no es una tendencia estable, ni una curva
suavizada, sino que muestra valores ascendentes y
descendentes. En todos los procesos ocurre esto. Las
mquinas no tienen precisin absoluta, y pueden dar
pequeas variaciones en sus operaciones, los materiales
pueden sufrir modificaciones, los trabajadores pueden
diferir ligeramente en su forma de hacer las cosas, puede
influir la temperatura, la humedad
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Por tanto, no es extrao que la medida de

calidad vare tambin. Este tipo de pequeas
variaciones no pueden eliminarse, se producen
por causas comunes o inherentes al proceso.
Cuando las variaciones del proceso tienen lugar
solamente por causas comunes, se dice que el
proceso est en control estadstico.
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Supongamos que medimos el peso de una caja de cereales en la

salida de la actividad de empaquetamiento. Podran elegirse un
nmero de cajas aleatoriamente, y pesar su contenido. En el
siguiente histograma aparecen los posibles resultados, la longitud
de la barra representa el nmero de cajas de cereales que hemos
encontrado con ese peso.

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Como puede verse, este tipo de variacin puede describirse con

una distribucin normal:
En este caso, el peso de las bolsas de cereales se describe con una

distribucin normal de media 250 gramos, y desviacin estndar de
2 gramos. El rango 255 - 245 representa la capacidad del proceso,
que en definitiva es la variacin natural, por causas comunes, del
mismo.
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La respuesta depender del rango de valores que pueda

ser tolerada por la organizacin.
Si el peso es muy bajo, no se cumplen las
especificaciones de la caja, si es demasiado alto, la
organizacin est desperdiciando parte del producto. Si
en este caso, el rango de tolerancia fuera de 240 a 260
gramos, estaramos dentro de las especificaciones.
En este sentido, la especificacin de un proceso requiere
definir los valores mximos y mnimos aceptables de las
variables que caracterizan el producto, y que la
capacidad del proceso es menor que ese rango de
tolerancia.
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Los grficos de control sirven para la

deteccin inmediata valores fuera de
los lmites admitidos, y eso sera una
razn obvia para pensar que el
proceso est fuera de control, es
decir, aparecen variaciones por
causas especiales, distintas de las
inherentes o naturales del proceso,
por lo que es necesario
investigarlas, para corregir el
proceso y ponerlo en control.
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Produccin Diaria
10.000
Status Quo
5.000
Fallas (Eventos) Crnicas

(Oportunidades)
Fallas (Eventos) Espordicas

(Problemas)
Tiempo

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INICIO
ESTABLECER OBJETIVOS
IDENTIFICAR VARIABLES A CONTROLAR

DETERMINAR GRAFICO A UTILIZAR
GRFICOS?

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Es un grfico de control de atributos.

Datos categricos en escala.
Por ejemplo, bueno-malo.
Muestra el tanto por ciento de los artculos

defectuosos.
Ejemplo: Contar el nmero de sillas defectuosas,
dividirlo entre el total de las sillas que se han
examinado y representarlo en un grfico.
Una silla puede ser defectuosa o no defectuosa.
UCL
LCL
= p + z
p (1 - p )
n
= p -z
p (1 - p )
n
n =
ni
i =1
xi
Nmero de artculos
defectuosos en la
muestra i
ni
Tamao de la
muestra i
p =
z = 2 para lmites del 95,5%;

z = 3 para lmites del 99,7%
i =1
k
i =1
Un gerente de banco revisa 2500 boletas de deposito al azar cada

semana
Semanas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Total
Defectos
15
12
19
2
19
4
24
7
10
17
15
3
147
Proporcin defectos
15/2500
0,0048
0,0076
0,0008
0,0076
0,0016
0,0096
0,0028
0,004
0,0068
0,006
0,0012
UCL
LCL
= p + z
p (1 - p
n
= p -z
p (1 - p )
n
P=total defectos/n de observaciones

P= 147/(12x2500)=0,0049
UCL = 0,0049+3(0,0014)=0,0091
LCL = 0,0049- 3(0,0014)=0,0007
0,012
0,01
0,008
0,006
0,004
0,002
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Es un grfico de control de atributos.

Datos cuantitativos escasos.
Muestra el nmero de registros defectuosos que

hay en una unidad.
Una unidad puede ser una silla, una lmina de acero, un
automvil, etc.
El tamao de la unidad tiene que ser constante.
Ejemplo: Contar el nmero de registros defectuosos

(rasguos, astillas, etc.) en cada silla de una muestra
de 100 sillas y representarlo en un grfico.
UCLc = c +
LCL c = c -
ci
c = i=1
k
Utiliza 3 para
lmites del
99,7%
Nmero de registros
defectuosos en la
unidad i
Nmero de unidades
de la muestra
Un peridico tiene 20 defectos en promedio, los dos primeros tienen 27 y 5

defectos respectivamente.
20+2(raiz de 20)=28.94
20- 2(raiz de 20)=11.06
El primero esta dentro de control, el segundo est fuera de control, pero es
favorable
Por qu usarlos?
Para determinar si un proceso, dada su variacin natural, es capaz de
satisfacer los requisitos o especificaciones establecidos de los clientes.

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Qu hacen?
Ayuda al equipo a responder a la pregunta El proceso es capaz?
Ayuda a determinar si ha habido un cambio en el proceso
Ayuda a determinar el por ciento del producto o servicio que no satisface los
requisitos de los clientes.
Qu hacen?
1. Determine el gran promedio X, y el rango promedio, R.
Use una tabla de control estable, lo que significa que el proceso es
estable y esta normalmente distribuido
2. Determine el limite de especificacin superior (LCS) y el limite de
especificacin inferior (LCI)
3. Calcule la desviacin estndar del proceso

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Capacidad de proceso simple
Cp = LCS - LCI
6
Sugerencia: Aunque Cp relaciona el esparcimiento del proceso con relacin al
ancho de especificacin, NO mira cuan bien esta centrado el promedio del
proceso con relacin al valor de la meta.

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LCS
LCI
Cp < 1
Cp = 1
Cp >1
La variacin del proceso se pasa de

especificacin. Se estn haciendo unidades
defectuosas
El proceso cumple con la especificacin. Se
har un mnimo de un 0.3% de unidades
defectuosas, ms si el proceso no esta
centrado
La variacin del proceso es menos que la
especificacin, sin embargo, se podran hacer
unidades defectuosas si el proceso no esta
centrado en el valor objetivo

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-x
,o
C pk = Lmite de especificacin superior
s
x - Lmite de especificacin inferior
s
donde x = media del proceso
s = desviacin estndar de la poblacin del proceso
Supone que el proceso:
est bajo control.
tiene una distribucin normal.

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En un calculo de capacidad de proceso se obtuvo la siguiente

informacin:
X = 212.5 R = 1.2 n = 5
s = 0.516 LCS = 213 LCI= 207

Cp = (213 - 207) / 6(0.516) = 1.938
Cpl = (212.5 - 207) / 3(0.516) = 3.553
Cpu = (213 212.5) / 3(0.516) = 0.323
C pk =
Min { Cpl , Cpu}
= 0.323

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LCS
LCI
213
207

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LCS
x - LCI
LCS - x
Esparcimiento real 3
Cpl
Esparcimiento real 3
x
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Cpu
Una fabrica de ampolletas produce ampolletas con una vida promedio

de 900 horas y una desviacin estndar de 48 horas. Las
especificaciones de diseo son 1000 horas +/- 200
Cp = 1200-8007(sigma 6 x 48)= 1.39
Cpl = Especificacin inferior 900-800/(3x48)=0,69

Cpu = Especificacin superior 1200-900/(3x48)=2.08

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PIRAMIDE DE LA INFORMACIN

Ttulo del grfico

Un indicador de Gestin es la expresin cuantitativa

Estado del Arte:

Histrico vs. Planificado

Planificado vs. Estndar

Estndar vs. Diseo

Histrico vs. Competencia

Diseo vs. Estado del Arte

Es necesario ser lo suficientemente especfico en este punto,

Se utiliza en el anlisis de las causas especiales de

Histrico: Ver las tendencias con el paso del tiempo.

Histrico: Todo el personal de informtica.

Planificado : Gerente de Sistemas.

Toma de datos: Diaria.

Reporte : Semanal, uso del rea

Quincenal para la Alta Direccin.

7) SISTEMA DE INFORMACIN Y PROCESAMIENTO DE DATOS

Incidencias durante el desarrollo del proyecto.

% Utilizacin de planta Envasado

Toma de datos: De acuerdo al programa de produccin puede ser diario o mensual.

Reporte : Diario y mensual.

7) SISTEMA DE INFORMACIN Y PROCESAMIENTO DE DATOS

Se ingresa diariamente en el ERP, cuantas horas son programadas y no programadas.

INDICADORES DE CLASE MUNDIAL

Se llaman ndices clase mundial' aquellos que son

De los seis "ndices clase mundial", cuatro se refieren a

INDICADORES DE CLASE MUNDIAL

1. Tiempo Promedio Entre Fallas, en ingls

Tiempo total de Operacin

Numero total de fallas

INDICADORES DE CLASE MUNDIAL

1. Tiempo Promedio Entre Fallas, en ingls

INDICADORES DE CLASE MUNDIAL

2. Tiempo Promedio Para Reparacin, en ingls

Tiempo total de Intervenciones

Numero total de fallas

INDICADORES DE CLASE MUNDIAL

2. Tiempo Promedio Para Reparacin, en ingls

INDICADORES DE CLASE MUNDIAL

3. Tiempo Promedio Para Falla

Tiempo total de Operacin

Numero total de fallas

INDICADORES DE CLASE MUNDIAL

INDICADORES DE CLASE MUNDIAL

4. Disponibilidad del Equipo

(Tiempo Disponible Tiempos perdidos) x 100

INDICADORES DE CLASE MUNDIAL

5. Costo de Mantenimiento por Facturacin

Costo total de Mantto. x 100

INDICADORES DE CLASE MUNDIAL

6. Costo de Mantenimiento por Valor de

Costo total de Mantto. x 100

Valor de compra del activo

INDICADORES DE CLASE MUNDIAL

CALCULO DE MTBF Y MTTR PARA UN GRUPO DE MAQ

TD = 60 Coneras x 365 das x 24 horas = 525.600 h

MTBF Y MTTR PARA

PLANTA INCA KOLA

MTBF Y MTTR PARA

Tiempo Promedio Entre

Segn el punto de vista de Teora de las Filas, es el

Tabla de backlog para 12 mecnicos