PRINCPIOS DE GESTO

CAP I A GESTO E A SUA EVOLUO

Gesto Processo de se conseguir obter resultados com o esforo dos outros
FUNES DA GESTO

Planeamento Antecipar o que deve ser feito e como deve ser feito
Organizao Relaes cordiais entre pessoas e recursos para atingir os fins
Direco

Motivao reforo da vontade das pessoas

Liderana Capcidade de obter o que se quer

Comunicao Transferncia de informaes
Controlo Comparao entre o que se est a fazer e padres pr-estabelecidos

NVEIS DE GESTO

Institucional

componente estratgica
Directores
Intermdio

Componente tctica
rea, departamento
Operacional

Componente tcnica
Supervisor, chefe de servio

TAREFAS DOS GESTORES

Eficincia Maior nvel de produo com menores recursos empregues

Eficcia Menor nvel de desvio entre planeado e realizado

APTIDES DOS GESTORES

Conceptual colocar ideias em aco

Tcnica usar conhecimentos adquiridos
Relaes humanas motivar e obter adeso das pessoas

PRINCIPAIS ABORDAGENS DA GESTO

Perspectiva Estrutural (Estruturao da empresa)

Teoria organizacional anterior a 1900

Gesto cientfica (Taylor)

Escola Clssica (teoria geral da administrao 14 principios Fayol)
. Divisao do trabalho
. Autoridade
. Disciplina
. Unidade de Comando
. Unidade de direco
. Subordinao interesse individual ao colectivo
. Remunerao
. Centralizao
1
Clia Silva

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. Cadeia de comando
. Ordem
. Equidade
. Estabilidade de emprego
. Iniciativa
. Esprito de equipa

Teoria da burocracia

Teoria da deciso
Perspectiva Humana (anlise das relaes humanas)

Escola das relaes humanas

Dinmica de grupos

Liderana (lider de tarefa e lder social)
Perspectiva Integrativa (integrao das perspectivas estrutural e humana)

Escola socio-tcnica

Teoria dos sistemas (Equifinalidademultiplos objectivos e meios para os atingir)

Teoria da contingncia
. Sistema mecanicista rgido linha hierarquica
. Sistema orgnico flexvel influencia trabalhadores tomada decisoes

Papis desempenhados pelos gestores
. Interpessoal Figurativo Lder - Relao
. Informacional Receptador Disseminador - Transmissor
. Decisional Enpreendedor Solucionador Distribuidor - Negociador
Perspectiva da Evoluo Futura

Passagem da sociedade industrial para a de informao ou saber (Peter
Drucker)

Empresa flexvel Adapta-se rapidamente mudana Outsourcing (fazer apenas o

essencial do negcio, subcontratando o que for necessrio)
Empresa aprendiz Learning Organization
5 FACTORES DE PETER DRUCKER

Corporate Governance alterao da estrutura societria da empresa

Novas abordagens ao uso da informao
Alterao dos vnculos e da forma de os gerir, que unem os trabalhadores
empresa
Crescimento do trabalho do conhecimento
Forma como o gestor tem de actuar para interligar os factores anteriores

CAP II A EMPRESA E O SEU AMBIENTE

A EMPRESA COMO ORGANIZAO SOCIAL

Razes sociais necessidade relacionamento com outras pessoas

Razes materiais Aumento da eficincia, reduo do tempo de tarefa,
acumulao de conhecimento

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Clia Silva

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Efeito sinergia Quando 2 ou mais causas produzem, actuando em conjunto,

mais do que a soma dos efeitos que produziriam se actuassem em separado

Distino entre as empresas e as outras organizaes sociais

Empresas  lucros  riscos  geridas segundo filosofia dos negcios 
reconhecidas pelo governo  avaliadas contabilisticamente
A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO

Conjunto de elementos ....

Dinamicamente inter-relacionados ...
Desenvolvendo uma actividade ou funo...
Para atingir um ou mais objetivos

PARMETROS PARA O SISTEMA PODER FUNCIONAR

Inputs (matrias primas recursos financeiros)

Operaes ou processamento (transformao dos inputs)
Outputs (produtos finais)
Feedback (informar se os objectivos esto, ou nao, a ser cumpridos)
Entropia (sistema tende desintegrao, detriorao)

SISTEMAS

Abertos afectada e afecta os factores externos do prprio sistema

Fechados Sistema mecnico (carro). Na prtica h poucos sistemas
completamente fechados

Factores Internos que afectam gestores de 2 nivel (raramente so afectados pelos

externos)

Estilo da gesto do chefe se for autocrtico, ele tambm o ser

Orientaes escritas normas existentes na empresa
Empregados Formao, educao, etc
Estrutura organizacional maior maleabilidade numa empresa pequena do que
numa maior
Organizao informal relaes que se estabelecm pela convivncia
Relaes com outros departamentos com quem esto interligados
Organizaes sindicais ou comisses de trabalhadores

OBJECTIVOS DAS EMPRESAS

Proporcionar satisfao necessidades de bens e servios

Proprcionar emprego
Aumentar o bem estar a sociedade
Proporcionar uma justa remunerao
Proporcionar clima propcio satisfao necessidades humanas

3
Clia Silva

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AMBIENTE EXTERNO
Concorrncia
Sindicatos
Accionistas
Fornecedores
Consideraes legais
Sociedade
Fora laboral
Clientes

AMBIENTE GERAL Conj. amplo e complexo das condies e factores externos que
envolve e influencia todas as empresas

Variveis Tecnolgicas
Variveis Econmicas
Variveis Sociais
Variveis Polticas
Variveis Legais
Variveis Demogrficas
Variveis Ecolgicas

AMBIENTE DE TAREFA

Clientes
Concorrentes
Fornecedores
Grupos Regulamentadores

CAP III PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISO

PLANEAMENTO

MISSO (razo de ser da sua existncia)

Comunicao expressa (geral e vaga)


Guia de Orientao


OBJECTIVOS (resultado desejado)


Bem explicitados (especficos, concretos)


Escritos
CARACTERISTICAS DOS OBJECTIVOS

Hierarquia (objectivos + prioritarios que outros)

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Clia Silva

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Consistncia (harmonia dos objectivos para fazer sentido)

Mensurabilidade (comparao entre planeado e conseguido)
Calendarizao (reportar os objectivos ao tempo)
Desafios atingveis (realistas para que possam ser alcanados)

TIPOS DE OBJECTIVOS

Econmicos
Servio
Pessoal

8 REAS CHAVE DEFINIO OBJECTIVOS PETER DRUCKER

Marketing
Inovao
Recursos Humanos, financeiros e fsicos
Produtividade
Reponsabilidade Social
Proveitos

PLANOS Documentos que expressam a forma como os objectivos iro ser atingidos

Politicas Orientam os gestores na tomada de decisoes

Procedimentos - estabelecem os passos para lcanar objectivos
Regulamentos - Dirigem actuao das pessoas
Programas relacionam actividades e tempo
Oramentos resultados financeiros esperados
Planos contingentes planos de recurso caso o anterior falhe

DIVIDEM-SE EM

Rgidos dificilmente podem ser alterados

Flexiveis admitem ser alterados

NVEIS DE PLANEAMENTO

Estratgico Gesto de topo planeia a MISSAO e os OBJECTIVOS

Nvel mximo ou global (como um todo Corporate Level)

Unidade de negcios como pode concorrer numa linha de negcios
Tctico nvel de gesto intermdia recursos + limitados, prazos + curtos
Operacional Tarefas e operaes

GPO GESTO POR OBJECTIVOS PETER DRUCKER

Motivao
Avaliao
Controlo

5 FASES DA GPO
5
Clia Silva

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Objectivos a longo prazo

Objectivos especificos curto prazo para a empresa
Objectivos individuais e padroes
Avaliao dos resultados
Aces correctivas

3 FASES PLANEAMENTO ESTRATGICO Visa antecipar o futuro da empresa a

longo prazo

1 etapa planeamento estratgico da organizao (Corporate Level) ou

Planeamento estratgico das Unidades de Negcio (SBU)
2 etapa Anlise do ambiente geral PEST-Politicas, Economicas,
Socioculturais, Tecnologicas (anlise externa e interna SWOT- Strenghts,
Weaknesses, Opportunities, Threats)
3 etapa - Definio de objectivos especficos

ESTRATGIAS GENRICAS

Defensiva Manter os produtos defendendo-se da concorrncia

Ofensiva Corre riscos e busca novas oportunidades
Analtica Mantm e defende um produto j garantido, procurando
oportunidades
Reactiva Reage de forma improvisada e com atraso s ocorrncias do ambiente

CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Introduo reduzido volume de compras e taxa de crescimento

Crescimento cresce medida que vai tendo aceitao
Maturidade Cresce menos e acaba por estagnar
Declnio Desaparece e substituido

MATRIZ DA BCG

Rafeiros

Resultados: reduzidos, instaveis

Clash Flow: Neutro ou negativo
Estratgia: desinvestir
Mercado: fraca quota
Interrogaes - Resultados: reduzidos, instaveis
Cash Flow: neutro ou negativo
Estratgia: desinvestir
Mercado: em expanso, injeco fundos
Estrelas Resultados: elevados, estveis, em crescimento
Cash Flow: neutro
Estratgia: Investir para crescer
Vacas Leiteiras- Resultados: Elevados, estveis
Cash Flow: elevado, estvel
Estratgia: colher

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Clia Silva

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OS 7 S DE MCKINSEY

Structure
Strategy
System
Staff
Skills
Style
Shared Values

MODELO DE PORTER 5 FACTORES

Rivalidade entre empresas concorrentes

Ameaa de novas entradas
Poder negocial dos fornecedores
Poder negocial dos clientes
Ameaa de aparecimento de produtos/servios substitutos

CAP IV TOMADAS DE DECISES

PROCESSO DE TOMADA DE DECISES

Identificao do problema
Desenvolvimento e alternativas de soluo
Avaliao das alternativas selecionando a melhor
Implementao alternativa escolhida

Decises de Rotina Decises repetitivas, programadas e estruturadas. Gestores de

nvel inferior
Decises de no-rotina Decises no programadas, novas, mal estruturadas,
relcionadascom problemas espordicos. Gestores de topo.
CERTEZA, INCERTEZA E RISCO

Certeza Gestor possui todas as informaes precisas, mensurveis e confiaveis

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Clia Silva

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Incerteza Informaes disponiveis reduzidas ou pouco fiaveis (investimento no

estrangeiro)
Risco Grau de incerteza em relao ao resultado de uma alternativa, mas existe
informao suficiente para prevermos se o resultado vai ou nao ser atingido

METODOS AUXILIARES TOMADA DE DECISES

Matriz de Resultados esperados

rvore das decises
Feeling (muito importante na tomada de decises)

FACTORES CONDICIONANTES TOMADA DE DECISES

Tempo disponivel para decidir

Natureza crtica do trabalho (hospitais-lidam com sade/morte)
Regulamentos escritos existncia ou no
Atitudes da empresa em relao ao processo deciso
Quantidade de informao disponivel
Capacidade do gestor como decisor
Criatividade e inovao

DECISES DE GRUPO

Vantagens

Maior preciso nas deliberaes

Transmisso e partilha das informaes

Aumento da motivao

Maior e melhor coordenao das aces aps a deciso
Desvantagens

O tempo gasto excessivo

Indeciso prolongada

Pulverizao das responsabilidades

ENVOLVER AS PESSOAS NA TOMADAS DE DECISES EM GRUPO

Brainstorming gerar ideias, apresentando alternativas sem qualquer analise

critica
Grupo nominal Cada membro apresenta a sua ideia face a face. Ganha a que
tiver maior votao
Mtodo Delphi Sem a interveno fsica dos participantes. Questionario
annimo
Reunies electrnicas Aplicao tecnologia dos computadores aos grupos
nominais

CAP V ORGANIZAO, PROCESSOS E ESTRUTURAS

Organizao Relaces cordiais entre pessoas e recursos para atingir os fins
PROCESSO E OBJECTIVOS DA ORGANIZAO
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Clia Silva

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Considerar os objectivos das organizaes e o tipo de estrutura que melhor se

lhes adapta
Tipo de funes necessrias para esse efeito
Reagrupamento de funes similares

FUNES, DEPARTAMENTALIZAO E DIFERENCIAO

Departamentalizao Agrupamento de funes semelhantes ou actividades
principais em unidades de gesto
RAZES PARA A DEPARTAMENTALIZAO

Volume de trabalho
Agrupamento de funes similares
Tradio e leis do trabalho
Separao de funes para evitar conflitos de interesse
Necessidade de controlo de funes nao semelhantes

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO

Por funes
Por produto
Por cliente
rea geogrfica
Por projecto
Matricial
Frmas combinadas

RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E DELEGAO

Responsabilidade Obrigao de se empenhar da melhor forma possivel, na realiao
das suas funes
Autoridade o direito de decidir e dirigir outros na execuo das tarefas
Delegao Processo de atribuir a algum responsabilidade e autoridade para o
exerccio de uma actividade
RAZES PARA SE PROCEDER DELEGAO

Maior rapidez nas aces e tomada de decises

Permite teeino e desenvolvimento do pessoal
Aumenta o nivel de motivao
Conduz a melhores decises e trabalho melhor executado
Permite desempenhar tarefas e funes mais complexas

Autoridade de Linha Representada pela cadeia de comando. Comea nos gestores de

topo de termina no ltimo elo da cadeia
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Clia Silva

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Autoridade de Staff Autoridade dos departamentos que apoiam os gestores de linha
Autoridade funcional Direito conferido a uma pessoa ou departamento para controlar
processos especficos
prticos, relativos a actividade executadas por outros
departamentos.
PRINCPIOS DA ORGANIZAO

Unidade de comando
Paridade entre autoridade e responsabilidade
Principaio escalar e cadeia de comando
Amplitude de controlo

complexidade do trabalho

Similaridade de funes

continuidade geogrfica

Interdependencia ou interligao das tarefas

Estabilidade ou instabilidade do ambiente

Numero de estandartes estabelecidos

competencia, experiencia e motivao dos empregados

empenho na organizao

CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO
Centralizao Maior reteno da autoridade pelos gestores de nvel superior

Contribuio para a uniformidade de politicas e de aco

Reduo de riscos de erro por parte dos subordinados
Melhor utilizao das capacidades de peritos
Permisso de um controlo apertado das operaes

Descentralizao Elevado grau de delegao da autoridade pelos gestores de nvel

superior, aos gestores de nvel inferior

Tomada de decises e aces mais rpidas

Decises mais adaptadas s condies locais
Desperta maior interesse e entusiasmo por parte dos subordinados
Permite que os gestores de 1 nvel tenham mais tempo disponivel

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Mecanicista Elevado grau de diferenciao horizontal, relaes hierrquicas

rgidas, centralizao de decises
Orgnica - Reduzida de diferenciao horizontal, maior interaco das pessoas,
elevado grau de descentralizao da autoridade

TIPOS DE ESTRUTURAS

Simples (gestor proprietrio e empregados)

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Clia Silva

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Funcional (diviso do trabalho e delegao da autoridade)

Divisria (diviso de tarefas com base na diversidade de produtos)

Estrutura de unidade estrategica de negocios

Estrutura Holding (ou conglomerado)

Estrutura por projectos e matricial
Em rede (srie de empresas independentes, ligadas umas s outras por
computadores)
Estruturas de Mintzberg (fundamental ter em conta como as organizaes
realmente funcionam). 6 componentes bsicas 6 maneiras diferentes de
coordenar:

vrtice estrategico

nucleo operacional

linha hierarquica mdia

tcnoestrutura

Logistica

Ideologia

CONFIGURAES ESTRUTURAIS DE MINTZBERG

Estrutura simples
Burocracia mecanicista
Burocracia profissional
Estutura divisionalizada
Adocracia
Estrutura missionaria

ORGANIZAO INFORMAL Conjunto de relaes e padres de comportamento

dos membros de uma organizao que nao esto formalmente definidos.
Vantagens

Auxilia no cumprimento, execuo e desenvolvimento dos trabalhos

Ajuda a ultrapassar as fraquezas da estrutura formal
Alargamento da amplitude de controlo
Estimula aperfeioamento da gesto
Canal de comunicao adicional

Desvantagens

Pode contrariar os objectivos da organizao formal

Reduz o grau de fiscalizao e controlo
Reduz o numero de alternativas praticas
Dilata o tempo necessario para executar as trefas

AUTORIDADE, INFLUENCIA E PODER

Autoridade Direito de decidir e dirigir outros na execuo de tarefas, tendo em vista
os objectivos da empresa

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Clia Silva

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Influencia Mudana de comportamentos de uma pessoa, como consequencia das
aces de outras
Poder Capacidade de exercer influncia
Poder legitimo
Poder de recompensa
Poder coercivo
Poder de referncia
TENDNCIA NA ESTRUTUAO DAS EMPRESAS

Linear
Funcional
Divisionria
Matriz

CAP VI MOTIVAO
TEORIAS SOBRE A NATUREZA HUMANA

Teoria do Campo de Lewin O comportamento das pessoas resulta do

conjunto de factores que coexistem no ambiente em que essa pessoa desenvolve
a actividade
Teoria Dissonncia Cognitiva As pessoas actuam de forma a criar uma
consonncia entre as suas convices e os seus actos
Teorias X e Y de McGregor

Teoria X As pessoas no gostam do trabalho; veem-no como um
sacrificio a evitar; tm de ser coagidas, controladas e dirigidas; possuem
falta de ambio e criatividade; preocupam-se com eles e no com a
empresa

Teoria Y As pessoas encaram o trabalho de uma forma aprazvel; o gosto
pelo trabalho natural; Auto-dirigem-se, gostam de responsabilidades, so
imaginativas e criativas; empenham-se na prossecuo dos objectivos da
empresa
Teoria de Maturidade de Argyris Processa-se ao longo de um intervalo
contnuo, de uma situao de imaturidade para uma situao de maturidade.
Quando a empresa regula e controla uma pessoa com elevado grau de
maturidade, essa pessoa opta pela: fuga, adaptao ou luta.

TEORIAS SOBRE A MOTIVAO

Teoria das necessidades:

Maslow Princpio da dominncia-hierarquia-Princpio da Emergncia. As

necessidades seguintes s so importantes quando a anterior estiver satisfeita.
Herzberg Factores higinicos (salrio, status) Factores Motivacionais
(contedo do trabalho). Os factores higinicos tornam os funcionrios noinsatisfeitos, enquanto os factores motivacionais os tornam satisfeitos
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Clia Silva

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Alderfer Se as necessidades de um nvel elevado forem frustradas, as

anteriormente satisfeitas retornam, mesmo j tendo sido satisfeitas (Existncia
Relacionamento e Crescimento)
McClelland

Realizao Desejo de atingir objectivos que sejam um desafio

Poder Desejo de controlar

Afiliao Desejo de manter relaes pessoais estritas e amigveis

Teoria da Equidade Percepo pessoal de cada um relativamente ao seu

desempenho, em comparao com o desempenho dos seus colegas (se ou no justo)
Teoria do Reforo Comportamento pode ser explicado em termos de preciso
negativa ou positiva, das consequncias desse mesmo comportamento
Teoria das Expectativas

Vroom A motivao depende da vontade de atingir os objectivos. A

motivao nula sempre que for indiferente atingir esse objectivo ou caso no
exista expectativa nenhuma em o conseguir atingir
Modelo de Porter e Lawler Maior esforo, maior recompensa; melhor
recompensa, maior satisfao. Desempenho determinado pela capacidade do
individuo para a execuo da tarefa.

Motivao na prtica

Motivao e sistemas de remuneraes

Participao
Horrio flexvel
Horrio comprimido
Trabalho repartido
Circulos de qualidade (grupo pequeno de funcionario que se reunem durante o
horario de expediente, para desenvolverem formas com via a melhorar a
qualidade e quantidade do trabalho)
Teoria Z (convico de que um elevado grau de responsabilidade e lealdade
entre a empresa e os seus funcionrios, resulta numa maior produtividade e
melhora o bem estar dos funcionrios)

CAP VII LIDERANA

Liderana Capacidade de influenciar outros de modo a conseguir que seja feito o que
o lder quer.
ESTILOS DE LIDERANA

Autocrtico Diz o que quer que faam e quer ser obedecido sem problemas
Participativo envolve os subordinados na preparao da tomada de decises,
mas tem a palavra final
Democrtico- Envolve os subordinados e faz-se o que a maioria quer
Laissez Faire Deixa que os subordinados tomem as decises sem se envolver
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Clia Silva

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ABORDAGEM DA LIDERANA PELO PERFIL

Capcidade para planear, organizar, dirigir e controlar

Inteligncia
Autoconfiana
Capacidade de iniciativa
Capacidade e gosto pela tomada de decises
Procura de responsabilidade

ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

Estudo da Universidade de Ohio

Estrutura de Iniciao Estruturao das tarefas do lder e das dos seus
subordinados por forma a alcanar os objectivos

Considerao at que ponto existe confiana e respeito entre o lider e os
subordinados
Estudos da Universidade de Michigan

Comportamento centrado nas preocupaes com a tarefa

Comportamento centrado nas relaes pessoais
Os 4 estilos de Lickert

Autocrtico-coercivo

Autocrtico-benevolente

Consultivo

Participativo
Grelha da Gesto de Blake e Mouton

Preocupao com as pessoas

Preocupao com a tarefa

ABORDAGEM SITUACIONAL OU CONTINGENCIAL

Teoria caminho-objectivo (directivo, apoiante, participativo, orientador)

Continuum de liderana (escolher a liderana que melhor se adeque s
necessidades de lider e subordinados)
Teoria da contingncia da liderana de Fiedler (no existe nenhum estilo de
liderana totalmente eficaz)
Modelo de Vroom/Yetton/Jago

Gestor toma a deciso sozinho

Pede informao aos subordinados, mas decide sozinho

Partilha o problema, solicita informao, mas toma deciso sozinho

Reune os subordinados em grupo, discute o problema, mas decide sozinho

Reunem-se para discutir o problema e a deciso conjunta
Teoria situacional de Hersery e Blanchard liderao varia de acordo com o
nivel de maturidade dos subordinados e caracteristicas da situao

FACTORES QUE AFECTAM O ESTILO DELIDERANA DA EMPRESA

Factores relacionados com o gestor

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Clia Silva

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Convices bsicas com as pessoas

Cada gestor tem a sua propria experincia e competncias
Factores relacionados com os trabalhadores

sentido tico em relao ao trabalho

grau de maturidade

experincia e aptides
Factores relacionados com a situao

numero de membros do grupo

tipo de tarefas

objectivos da unidade

situaes de crise

FUTURO DA TEORIA DA LIDERANA

Liderana transnacional
Grupos autogeridos e autoliderana
A mulher na liderana

CAP VIII COMUNICAO

Comunicao Processo de transferncia de informaes, ideias, conhecimentos ou
sentimentos entre as pessoas

Emissor
Receptor
Canal de comunicao
Feedback (saber a comunicao foi, ou no, bem recebida)

CANAIS DE COMUNICAO

Formais

descendentes superiores/subordinados

ascendentes subordinados/superiores
Informais

horizontais entre membros situados no mesmo nivel hierarquico

diagonais entre membros de diferentes departamentos e diferentes niveis

em gavinha vrias direces diferentes, envolvendo todos os membros

CANAIS DE COMUNICAO FORMAL DESCENDENTE

Cadeia de comando
Jornal da empresa
Panfletos
Relatorio anual
Afixao de aviso e comunicados

CANAIS DE COMUNICAO FORMAL ASCENDENTE

Politica de porta-aberta
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Clia Silva

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Sistema de sugestes
Processo de reclamaes
Reunies especiais

CANAIS DE COMUNICAO INFORMAL

Informaes trnsmitidas em todas as direces

Comunicao muito mais rapida
Funciona para alm dos muros da empresa

REDES DE COMUNICAO

Em roda 1 membro ocupa a posio central

Em Y no ha comunicao horizontal
Em circulo ultimo comunica com o primeiro, fechando
Em cadeia comunicam com o que o antecede e precede
Interligao total todos comunicam entre si

BARREIRAS COMUNICAO

Tcnicas diferenas culturais / tempo

Linguagem vocabulario usado
Psicolgicas distoro da informao e afecta o relacionamento entre as
pessoas

DESENVOLVIMENTO DA CAPACIDADE DE COMUNICAO

Empatia
Saber ouvir
Tcnicas de leitura
Observao
Linguagem corporal
Importancia das aces

CAP IX CULTURA DA ORGANIZAO

Cultura da organizao Conjunto unico de caracteristicas que permite distinguir
uma organizao de outra

Identificao
nfase de grupo
Focalizao nas pessoas
Integrao departamental
Controlo
Tolerancia de risco
Critrios de recompensa
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Clia Silva

PRINCPIOS DE GESTO

Tolerancia de conflitos
Orientao para fins ou meios
Concepo do sistema aberto

ORIGENS DA CULTURA DAS ORGANIZAES

Histrica continuar a forma como as coisas se faziam no passado

Ambiente Risco, monoplio, concorrncia, etc
Politica de Recursos Humanos Recrutar e promover pessoas com
comportamentos similares ao da organizao
Socializao Ajudar o recm-chegado a adaptar-se ao ambiente e cultura da
organizao

TEIA CULTURAL DE UMA EMPRESA

Paradigma Valores fundamentais assumidos pela organizao
Teia Cultural da Organizao Conjunto de valores e suas formas de expresso
TIPOS DE CULTURAS DEAL E KENNEDY

Risco elevado feedback rpido tomar decises rpidas e saber viver com o risco
Risco reduzido feedback rpido persistencia para descobrir 1 necessidade e
satisfaze-la
Risco elevado feedback lento- empresas que investem somas elevadas e tm de
aguardar anos pelos resultados
Risco reduzido feedback lento bancos, seguros, etc

CAP X PROCESSO DE CONTROLO

Controlo Comparao entre o que foi feito e os padroes preciamente estabelecidos.
Medidas corretivas e de avaliao
FASES

Definio de padroes orientaes do desempenho

padroes do tempo

padroes de produtividade

Padroes de custo

Padroes de comportamento
Avaliao de desempenho comparar os padroes com as realizaes
Aces correctivas

Imediatas corrigem os sintomas do problema

permanentes corrigem as causas dos sintomas

TIPOS DE CONTROLO

Controlo de Inputs recursos utilizados no processo produtivo

Controlo de processo observao e anlise do processo
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Clia Silva

PRINCPIOS DE GESTO

Controlo de Outputs Qualidade e quantidade de servios produzidos

TIPOS DE CONTROLO/AMPLITUDE

Estratgico
Tctico
Operacional

TOPOS DE CONTROLO/POSIO RELATIVA

Autocontrolo
Heterocontrolo

hierarquico

funcional
Lateral

REACES NEGATIVAS AO CONTROLO

Controlos inapropriados
Padroes inatingiveis ou indefinidos
Existencia de variaveis incontrolaveis ou padroes contraditorios

PREVENO DAS REACES NEGATIVAS

Justificaveis
As pessoas saberem o que se espera delas
Desvios devem ser comunicados
Informao deve ser de confiana

Aco disciplinar Conjunto de aces que devem ser tomadas pelos gestores para
corrigir comportamentos inaceitveis

CAP XI TCNICAS DE CONTROLO

Controlo oramental
Controlo de qualidade

amostragem

processo de controlo estatistico

grficos de controlo
Controlo de stocks

Mtodo ABC

Mtodo de quantidade econmica

JIT (just in time)
Redes

PERT (Program evaluation and review technic) representao grfica de
um projecto complexo, que permite determiner a melhor sequncia em
termos de tempo de execuo e controlar o desenvolvimento das
operaes
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Clia Silva

PRINCPIOS DE GESTO

CPM (Critical Path Method) Semelhante ao PERT. Baseia-se na relao
tempo de execuo/custo e tem como objectivo conseguir uma reduo
mxima do tempo para um aumento mnimo do custo

CAP XII GESTO DO CONHECIMENTO

Conhecimento Interpretao dos dados e da informao, aplicando esta ltima
aco
Informao Integrao e organizao dos dados, conferindo-lhes um sentido
PODE SER:

Explcito formalizado, sistemtico

Implcito ou tcito pessoal, intuitivo

CRIAO E TRANSMISSO DO CONHECIMENTO

Socializao saber partilhado

Externalizao saber conceptual
Combinao saber estratgico
Internalizao saber operacional

Gesto do conhecimento Processo de adquirir, distribuir e usar eficazmente o

conhecimento. Consiste em trazer o conhecimento tcito superfcie, consolidando-o e
promovendo a sua contnua recriao
FACILITADORES CONHECIMENTO

Tecnologia
Liderana
Cultura
Avaliao

CRIAO DO CONHECIMENTO

Aquisio de conhecimento
Fectao de recursos
Fuso
Adaptao
Estabelecimento/redes conhecimento

Benchmarking Processo de identiicar, entender e adaptar prticas j consagradas em

qualquer organizao, incluindo a prpria
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL (ARGYRIS) Processo de deteco e
correco de erros

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Clia Silva

PRINCPIOS DE GESTO

Aprendizagem em circulo (simple loop learning) correco dos erros de

forma a que a organizao melhor atinja os objectivos propostos
Aprendizagem em circulo duplo (double loop learning) correco de erros
questionando as normas e os processos subjacentes

DICIPLINAS DE PETER SENGE

Mestria pessoal
Modelos mentais
Viso partilhada
Aprendizagem em equipa
Pensamento sistmico

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL PETER SENGE

Aprendizagem adaptativa resoluo imediata dos problemas no presente, sem

examinar nem questionar a forma como se executam as tarefas
Aprendizagem generativa enfatiza a continua experimentao. Requer novas
formas de olhar para o mundo

NVEIS DE APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAES

Individual
Grupal
Organizacional

CAP XIII INTERNACIONALIZAO DAS EMPRESAS

RAZES

Acesso a recursos mais baratos

Maior retorno de investimento
Aumento quota de mercado
Evitar tributao de importao

TEORIAS SOBRE O COMRCIO INTERNACIONAL

Teoria das vantagens comparativas Cada pas ter sempre vantagem de

produzir mais dos produtos em que eficiente e troc-los pelos que necessita
Teoria Hecksher-Ohlin Quanto mais abundante for um pas em relao a
determinado factor, mais baixo ser o seu custo
Teoria da vantagem competitiva competitividade nacional depende da
produtividade nacional
Modelo de ciclo de vida do produto no comrcio internacional Muitos
produtos seguem um ciclo que comea com a exportao pelos pases de
elevados rendimentos e terminam na perda do mercado, tornando-se eles
proprios importadores
20
Clia Silva

PRINCPIOS DE GESTO

Teoria do gap tecnolgico um pas que dispe de um avano tecnolgico,

dispe de uma vantagem no comrcio internacional
Modelo de Krugman

economia de escala

concorrncia monopolista

TENDNCIAS NO AMBIENTE INTERNACIONAL (MICHAEL PORTER)

Reduao nas diferenas entre os pases

Poltica industrial mais agressiva
Protecode activos especificos
Mercados emergentes novos e de larga escala
Concorrncia de paises em recente desenvolvimento

GESTAO COMPARADA EMPRESAS TIPO A, J E Z

A AMERICANA OU OCIDENTAL

Emprego a curto-prazo
Decisoes individuais
Responsabilidade individual
Carreira com avaliaes e promoes rpidas
Preocupao com o empregado como empregado

J JAPONESA

Emprego para toda a vida

Decisoes colectivas
Responsabilidades colectivas
Avaliaes e promoes lentas
Preocupao holistica pelo empregado como pessoa

Z AMERICANA COM APLICAO PRINCPIOS DE GESTO JAPONS

Emprego de longo prazo

Decisoes colectivas
Responsabilidade individual
Avaliaes e promoes lentas
Preocupaes holisticas, incluindo famlia

CAP XIV TICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

Responsabilidade social Desenvolvimento de aces com interesse para a sociedade,
mesmo que no contribuam directamente para o lucro da empresa
2 PTICAS DE ABORDAGEM

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Clia Silva

PRINCPIOS DE GESTO

Viso clssica da responsabilidade social As empresas no tm de assumir

qualquer responsabilidade social. Orientam-se apenas para os lucros
Viso contempornea da responsabilidade social empresas so responsaveis
por ajudar a manter e melhorar o bem estar dessa mesma sociedade como um
todo

So ambas inconciliveis. Contudo a tendncia vai para, cada vez mais, um maior
numero de gestores aceitar algum grau de responsabilidade social
REAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL

Consumidores segurana dos produtos

Empregados segurana no trabalho
Ambiente preservao da natureza
A sociedade em geral apoio na educao

NVEIS EXPECTATIVAS NA SOCIEDADE OBJECT. DAS EMPRESAS

Funo econmica Produo bens e servios que satisfaam as necessidades

dos cidados e proporcionem empregos
Resposta das empresas s alteraes das exigncias sociais Controlo da
poluio, segurana no trabalho, etc
Apoio das empresas para a prossecuo dos objectivos da sociedade
Eliminao da pobreza, decadncia da vida urbana

AUDITORIA SOCIAL - Avaliao das actividades da empresas em termos de impacto

social
Mera inventariao das actividades
Compilao das despesas sociais
Determinao do impacto social
TICA EM GESTO Disciplina do conhecimento em relaao ao que bom/mau,
certo/errado. No plano empresarial tem a ver com os comportamentos e tomada de
decises baseando-se na moralidade aplicada nos negcios
TEM A VER COM

Expectativas da sociedade
Concorrencia leal
Publicidade
Relaes publicas
Responsabilidade social
Autonomia do consumidor
Comportamento da empresa

REGRAS DE TICA NOS NEGCIOS

Regras de ouro actuar como gostariamos que os outros actuassem para

connosco
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Clia Silva

PRINCPIOS DE GESTO

Principio de utilitarismo actuar de forma a que resulte no maior proveito para

o maior nr de pessoas ou entidades
Imperativo categorico de kant agir de forma a que a acodesenvolvida se
pudesse emquadrar numa lei, ou regra universal
tica profissional atitudes e aces sejam sempre as correctas
Teste da Tv sentir-se vontade como se tivesse de explicar na tv as razes das
suas decisoes
Teste legal agir de forma a poder responder afirmativamente a aco em
causa legal?
Teste das 4 questes

a deciso aseenta na verdade?

justa para todas as pessoas envolvidas?

contribuir positiva ou amigavelmente?

ser benfica a todos a que diz respeito?

Cdigo de tica Documento que estabelece formalmente as politicas, principios ou

regras que serviro de guia s pessoas que integram uma organizao.
Teoria de agncia Um gestor actua como agente do accionista, as suas decises so
tomadas em conformidade com o mandato recebido daquele, por conta de quem actua e
a quem tem de prestar contas
Perspectiva de valor do accionista Previligia o lucro sobre a responsabilidade social
e v a empresa como um instrumento dos detentores de capital
Perspectiva de valor para o Stakeolder Previligia a responsabilidade social sobre o
lucro e v as organizaes como servidores do interesse de todos e no apenas do
accionistas.
Governao empresarial (CORPORATE GOVERNANCE) A forma como os
gestores se posicionam nesta matria ser o ponto chave para o tipo de gesto da sua
empresa.
Relao da uma empresa com os seus accionistas (forma restrita)
Relao de uma empresa com os seus stakeolders (forma alargada)
A OCDE define CORPORATE GOVERNANCE como o sistema atravs do qual as
empresas so geridas e controladas (direitos, tratamento equitativos e papel
desempenhado pelos accionistas e divulgao das informaes, transparncia da gesto
e responsabilidade dos gestores)
A Comisso Europeia considera que a principal funo de uma empresa consiste em
criar valor, gerando assim lucros para os seus proprietrios e accionistas e bem-estar
para a sociedade. Baseia a estratgia de promood e responsabilidade social em:
natureza voluntria; transparncia e credibilidade; focalizao da aco comunitria.

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Clia Silva