DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

TEMA:
CASO CAMPBELL
DOCENTE:
ALVA FRUCTUOSO, JOS
INTEGRANTES DE GRUPO:
AQUINO FLORES, Kenedy
1220874
CHIPANAA GARCIA, Joseph
1311788
CORDOVA ALVARADO, Willy
0810957
QUISPE DAVALOS, Jonathan
1310771
SEMINARIO SHEEN ,Diego
1321922

Ao de la consolidacin del Mar de Grau

2016-2

ndice

1. RESUMEN EJECUTIVO
2. PERFIL DE LA EMPRESA
3. ANALISIS DEL ENTORNO ECONOMICO LOCAL Y/O GLOBAL Y ANALISIS
DEL SECTOR ECONOMICO O INDUSTRIAL
4. ANALISIS DE LA COMPETENCIA
5. DESEMPEO FINANCIERO
5.1. ESTRUCTURA FINANCIERA
5.2. ANALISIS DEL EO Y AF
5.3. ANALISIS DE INDICADORES (RATIOS) FINANCIEROS
LIQUIDEZ
SOLVENCIA
ENDEUDAMIENTO
COBERTURA
GESTION DE OPERACIONES (ACTIVIDAD)
RENTABILIDAD
6. CONCLUSIONES
7. RECOMENDACIONES
8. FUENTES
9. ANEXOS

1. Resumen ejecutivo

El presente trabajo tiene como finalidad brindar una plena informacin basada en
los anlisis financieros de la empresa cuyos resultados nos permitir ms adelante
realizar planes estratgicos para la rentabilidad de la empresa, el cual utilizaremos
a lo largo de nuestro desempeo laboral como fututos ingenieros.
La empresa con cual vamos a trabajar es Campbell Soup y explicaremos
detalladamente los temas de anlisis acerca de los ratios, procedencia y uso del
dinero de la empresa y con ello tomar decisiones como gerente comercial, as
tambin conoceremos los diversos indicadores de rentabilidad: ROS, ROE, ROA,
BPA. Estos temas a tratar sern de mucha utilidad, ya que en ellos se mostrara el
comportamiento y desarrollo de la organizacin frente a los cambios que se le
presenta en el mercado.

2. Perfil de la empresa

Campbell Soup comenz cuando un comerciante de frutas, Joseph Campbell, y

una mquina de nevera, Abraham Anderson, se unieron para producir vegetales
enlatados y sopas en venta en Nueva Jersey en 1869. En 1897, el concepto de
sopas condensadas naci y revolucion la forma de Amrica del Norte podra
rpida y alimentar a sus familias con un producto asequible y deliciosa. Campbell
desarroll un comercialmente mtodo viable para la fabricacin de estas sopas
con el fin de aprovechar las ventajas de cambiar las necesidades del consumidor.
En 1949, la familia Campbell haba sido comprada y la empresa se haba
convertido en una de las mayores proveedores de alimentos de conveniencia en el
mundo (Campbell Soup Company, 2015). Dirigido por William Murphy, la compaa
sali a bolsa y empez a adquirir diferentes marcas para aadir a su diversa
cartera de los alimentos de conveniencia. Entre las empresas adquiridas incluyen
la talla de Pepperidge panes y galletas de granja, chocolates Godiva, jugos de
vegetales V8, y caldos de sopa Swanson.

HOY CAMPBELL

En los ltimos aos, los consumidores han empezado a gravitar hacia los
alimentos que se consideran ms nutritivo y promover una mejor salud.
Euromonitor (n.d.) informa que las ventas de sopas enlatadas han disminuido 13
por ciento en la ltima dcada, obligando a Campbell para cerrar las fbricas de
sopa y centrarse en otras reas de su negocio. Adems de la adquisicin de
empresas que se ajustan a lo que el mercado est demandando,
Campbell tambin busca expandirse en los alimentos frescos envasados y
comidas orgnicas simples para los nios en los mercados internacionales con el
fin de adaptarse a las cambiantes demandas de los consumidores.

3. Anlisis de entorno econmico y mundial SEPTE

Poltico

Ms de un tercio de las principales firmas de 50 procesamiento de alimentos y

bebidas del mundo tienen su sede en los Estados Unidos (Comercio, 2008). El
Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN) elimin la mayora los
aranceles de Mxico y Canad sobre la exportacin de alimentos procesados. Por
lo tanto, las empresas estadounidenses tienen ahora una ventaja de precio sobre
los competidores que tienen que pagar un arancel medio del 24 por ciento en el
mercado de Mxico.
TLC tiene empresas de alimentos procesados permiten aumentar la flexibilidad
operativa sobre cmo satisfacer "justo a tiempo" requisitos de entrega de los
clientes (Comercio, 2008). Por otra parte, el rendimiento puede verse afectado
negativamente por los cambios desfavorables en las tarifas o de exportacin y
restricciones de importacin en los pases en los que operan las empresas.
Los consumidores de todo el mundo son cada vez ms cautelosos de la salud, al
optar por orgnica y lneas no transgnicas, y las compaas de alimentos estn
mirando hacia el aumento de la transparencia sobre su beneficios para la salud de
los productos. Los requisitos relacionados con la publicidad, tales como el
etiquetado nutricional y la salud reclamaciones, deben cumplir con las
disposiciones de la FDA. Por ejemplo, los productos slo pueden ser objeto de
publicidad "orgnico" si su contenido orgnico es igual o superior al 95 por ciento
(ACIA, 2014).

Demogrfico

Una gran parte de las ventas de Campbell se derivan de su lnea de productos

rentables sopa. La sopa consumir demogrfica est envejeciendo. Su mercado
principal (al menos un 20 por ciento ms que el consumo medio tasa) incluye los
consumidores mayores de 65 aos, las mujeres adultas, los hogares con ingresos
anuales de menos de $ 10.000, hogares unipersonales, soltero afluentes, mayores
activos individuales y consumidores hispanos (AFC, 2012). Los mercado
subdesarrollado (al menos 20 por ciento por debajo del consumo promedio)

incluye afluente tradicional las familias, los padres que trabajan, y los hogares con
ingresos anuales entre $ 50.000 y $ 59.999 (AFC, 2012).
Hoy en da, los vendedores, fabricantes y minoristas estn apuntando a la
audiencia del milenio, un consumidor cada vez mayor segmento. Reconocen el
potencial del grupo para impulsar la economa en las prximas dcadas, por la
razn que en 2020, van a dar cuenta de un tercio de la poblacin adulta en los
Estados Unidos (Searcey, 2014).
Este segmento incluye los consumidores entre las edades de 18 y 34 y que estn
'probable trabajando duro, trabajar hasta tarde, tener comida para llevar para el
almuerzo o cena, y sin embargo, todava tienen que permanecer en el
presupuesto '(como se cita en Lacy, 2012).

Tecnolgico

Bienes de consumo empaquetados (CPG) las empresas deben adaptarse a la

siempre cambiante paisaje en el alimento la industria mediante la exploracin de
diferentes canales, tales como el comercio electrnico para aprovechar las
oportunidades tecnolgicas impulsadas.
El comercio electrnico tambin permite a las empresas de CPG para tener un
mayor impacto en la comunicacin de marca, influyendo opinin de los
consumidores en cuanto a que los consumidores son ms dependientes de
opiniones sobre sus decisiones de compra.
Segn adagio, una fuente global de noticias para la comercializacin y los medios
de comunicacin, las ventas en lnea de alimentos y bebidas solamente
representaron el 2,3 por ciento del gasto de los consumidores $ 304 millones de
dlares en el comercio electrnico en 2014 (Schultz, 2014). Adems, el mismo
artculo afirma que las ventas de comercio electrnico crecer a CPG cinco por
ciento (o ms de $ 35 mil millones) de dlares en 2018 (Schultz, 2014).
Mientras que las ventas de CPG representan una cifra baja en trminos de ventas
totales al por menor, representa un enorme oportunidad sin explotar para las
empresas CPG. Las empresas que obtienen una ventaja de ser primero
aumentarn
Su mercado-acciones, mientras que las empresas que fracasan en el mercado de
comercio electrnico experimentarn la reduccin ventas y posible prdida de
posicin en la industria.

Econmico

Clases bajas y medias todava estn luchando para recuperarse de la recesin, en

particular en el EE.UU. y otros mercados desarrollados. Como tal, los hbitos de
compra de los consumidores de alimentos se basa fuertemente en valor
(Heffernan, n.d.); sus comportamientos de compra siguen reflejando su cautela
sobre el futuro economa (Sosland, 2014). Un fenmeno reciente de la clase
media la contraccin en los pases desarrollados contina, mientras que al mismo
tiempo hay una creciente clase media en los pases en desarrollo como India y
China (Campbell Soup Company, 2014).

Global

En 2014, las ventas mundiales de los alimentos envasados ascendieron a $ 2,4

billones de dlares, y todava hay muchos ms cambios en la economa mundial
por venir (Euromonitor Internacional, n.d.). Segn Ernest y Young, "el 70 por ciento
del crecimiento en la industria alimentaria se predice que venir de global
emergente mercados "(Ernest & Young, 2014). Las ventas mundiales se
concentran en Asia contribuyeron al 36 por ciento de la valor en 2012. En 2018,
Asia se "prev que representan ms del 40 por ciento de la demanda mundial"
(Smither Pira, n.d.). Se estima que habr dos tercios de la clase media mundial
residir en Asia en el ao 2030 (F14 de Campbell Soup Company Informe Anual,
n.d.).

Socio-Cultural

Debido a las altas tasas de obesidad, los norteamericanos estn experimentando

una creciente preferencia hacia alimentos ms sanos (Heffernan, N. D.). A medida
que estos consumidores son ms conscientes de sus dietas y sus de alimentos
valor nutritivo, sino que tambin son ms conscientes de la calidad de su comida.
Esto incluye, pero es no se limita a si es orgnico, donde su comida se origin a
partir, y si incluye colores artificiales o edulcorantes. Hay un aumento en el
escepticismo hacia las afirmaciones sobre nutricin beneficios que hacen grandes
compaas de alimentos (Campbell Soup Company, 2014).

Otra tendencia creciente es "comidas rpidas" (Campbell Soup Company, 2014),

cada vez adoptada por generaciones milenarias y boom. El vicepresidente senior
de Campbell, Darren Serrao, establece que slo el 33 por ciento de las comidas
hechas en casa se hacen a partir de cero (Sosland, 2014). Debido a sus apretadas
agendas de trabajo, muchos de estos consumidores prefieren alimentos
preparados frescos que puedan agarrarse la marcha (Heffernan, n.d.). Esto es
difcil de hacer con sopa condensada, que contribuye a por qu el categora de
productos ha ido disminuyendo en los ltimos aos (DePillis, 2013).

4. Anlisis de la competencia ( 5 fuerzas de Porter)

El poder de negociacin de los compradores

El poder de negociacin del comprador es bastante alto. Hay muchas tendencias

entre los consumidores que afectan su comportamiento de compra y hbitos de
compras (PERREAU, N. D.). Un ejemplo actual de esto es alimentos saludables y
muchos consumidores estn dispuestos a pagar ms por productos que dicen
tener beneficios para la salud de alto (Gagliardi, 2015). Los consumidores de la
industria de los alimentos envasados tienen costes de cambio muy bajos.
Dependiente sobre las tendencias de los alimentos y siempre que lo desee
explorar una variedad de opciones, que pueden alternar fcilmente entre un
producto a otro. Sin embargo, algunos consumidores que son fieles a las marcas
particulares tendrn un menor poder de negociacin, ya que tienden a darse en
exclusiva para los artculos producidos por dicha empresa (Linton, n.d.).

El poder de negociacin de los proveedores

El poder de negociacin de los proveedores es relativamente baja. Los fabricantes

de alimentos envasados, como Campbell Soup Company tiene una variedad de
diferentes proveedores para un gran nmero de diferentes ingredientes (Campbell
Soup Company, 2014). Estos ingredientes son en su mayora productos bsicos
comunes que se pueden ofrecido por muchas partes diferentes, lo que reduce en
gran medida la capacidad de negociacin de los proveedores. Por lo tanto, los
fabricantes de alimentos envasados se enfrentan a un costo relativamente
pequeo si quieren cambiar a nuevos proveedores.

Amenaza de nuevos participantes

La amenaza de nuevos participantes en la industria de alimentos envasados es

bastante bajo a pesar de que esta industria es muy grande y competitivo
(Campbell Soup Company, 2014). Es muy difcil para los nuevos participantes en
competir con empresas ms grandes debido al tamao y la cuota de mercado de
los actuales lderes de la industria.
Muchas de las empresas existentes tienen fortalezas valiosas tales como una gran
cantidad de capital, experiencia, conocimiento de la marca, asociaciones slidas y
el acceso a los canales de distribucin. Estas las empresas pueden fcilmente
dominar a los nuevos participantes si no cuentan con recursos suficientes.

Rivalidad competitiva

La industria de alimentos envasados tiene una muy alta intensidad de la rivalidad

debido al nmero y tamao de competidores a travs de alimentos y bebidas
varias categoras (Campbell Soup Company, 2014). Esta la industria est muy
fragmentada con los diez primeros fabricantes que representa slo el 15 por ciento
de las ventas en todo el mundo con slo dos de estas empresas reclamando ms
de tres por ciento de las ventas totales (Euromonitor Internacional, 2010).
Empresas como Kraft, Nestl y General Mills, compitiendo as el empleo de la
marca el reconocimiento, la publicidad, y las diferencias en el sabor, la calidad y el
precio (Campbell Soup Company, 2014).

Amenaza de sustitutos

La industria de alimentos envasados conveniencia es vulnerable a los sustitutos.

Mientras que las intenciones de Campbell a proporcionan una amplia gama de
productos en muchas variedades diferentes, es muy fcil para los consumidores a
comprar sustituto productos. En particular, los consumidores que compran
productos frescos y lo utilizan para preparar sus propias comidas desde cero
pueden sustituir a la mayora de los productos de Campbell. Adems, los
consumidores que planean con anticipacin y preparar su comidas propias por
adelantado pueden utilizar esas comidas para sustituir las convenientes para ir a
las comidas que las ofertas de Campbell.

5. Desempeo financiero
5.1 Estructura financiera
Balance general Campbell

Estado de Prdidas y Ganancias Campbell

EPG Anlisis Vertical

Se observa que en los aos 2009 y 2010 Campbell no ha registrado margen de

ganancia del cual se recuper en el ao 2011 pero eso refleja el bajo porcentaje
de EBITDA que maneja debido a la gran cantidad de gastos que posee Campbell,
se necesita una reduccin de costos.

Anlisis vertical Balance General

Es importante sealar que tanto sus activos como el capital de Campbell tienen
una tendencia positiva el cual maneja ms del 69% en propiedad de la empresa
en el manejo de esos aos y el resto propiedad de terceros, este resultado atrae
buenos inversores debido al perfecto manejo estructural de Campbell.
Anlisis horizontal balance general

Respecto al balance del ao 2006 ha habido una tendencia positiva respecto a los
activos y al capital de la empresa, lo que ya se haba concluido en el anlisis
vertical anterior, la gestin del CEO de Campbell es de la mejor y refleja su imagen
a los consumidores y futuros clientes potenciales de la sopa.
5.2 Anlisis del EO y AF

Respecto a los dos ltimos aos podemos sealar que la empresa maneja las
cuentas en mayor % en las utilidades y con un 17% en inventarios y un 12% en
cuentas por pagar, ahora este dinero se financia en 25% en acciones de capital
luego otro porcentaje cumple con sus compromisos por pagar y el resto lo guarda
en caja.

5.3 Anlisis de ratios

Ratios Soup Campbell

Grficas

Indice de Liquidez(Activo circulante/ Pasivo circulante)

8.00

6.00

7.00

5.00

6.00

4.00

5.00

2.00

3.00

4.00

1.00

3.00

2.13

2.00

2.07

1.58

1.30

1.28

1.19

1.00
0.00

Se observa que Campbell cumple satisfactoriamente sus obligaciones. Sin

embargo en los ltimos aos su tendencia fue disminuyendo al punto que las
cumple al lmite, es necesario determinar a qu se debe la falta de activos o en
que se invirti el dinero para que este radio disminuya.

Prueba Acida (Act. Circ - Exist / Pasivo circulante)

6.00

7.00

5.00

6.00

4.00

5.00

3.00

4.00

2.00

3.00

1.00

2.00

1.16

1.17

1.00
0.00

0.81

0.64

0.65

0.64

Se observa que ms del 50% de activo lo mantienen las existencias al punto de no

tener dinero para cumplir sus obligaciones a corto plazo, el perodo promedio de
inventario debe ser muy alto.

Edad promedio del Inventario (360/RI)

400.00

4.00
358.77

350.00
300.00
250.00
200.00
150.00

1.00
100.00
71.29

2.00
70.59

3.00
70.53

5.00
69.31

6.00
62.12

50.00
0.00

Como se determin en el grfico anterior efectivamente el tiempo en que la sopa

est en almacn es demasiado lo que no le permite tener dinero lquido para
afrontar sus obligaciones, se deben hacer estrategias publicitarias que
incrementen las ventas.

PPC VS PPP
Periodo Promedio de Cobranzas ( ctas x cob / (ventas /360))
Periodo Promedio de Pagos ( ctas x pag / (Compras /360))
450.00
400.00
350.00
300.00
250.00
200.00
150.00
1.00
62.61
100.00
25.11
50.00
0.00
1

4.00
372.40

2.00
70.71

3.00
79.00

27.17

36.00

5.00
74.00

48.40

6.00
70.67

36.23

30.60

El jefe de cobranzas mantiene una buena gestin respecto a este indicador, su

promedio de cobranzas en los ltimos aos es alrededor de un mes, y paga sus
compromisos con posterioridad, es un buen indicador del desempeo de
Campbell.

Razon de Deuda/ Apalancamiento (Pasivo total/ Activo total)

7.00

6.00

6.00

5.00

5.00

4.00

4.00

3.00

3.00

2.00

2.00

1.00

1.00

0.23

0.00

0.22

0.24

0.31

0.32

0.31

Este indicador es el que mejor refleja la estructura de la empresa, se observa que

el porcentaje que representas los pasivos es el 315, con lo que el patrimonio que
pertenece a la empresa es el 69% que es mayor a la tercera parte para establecer
el dominio mximo de Campbell sobre s misma, sin embargo la tendencia est en
alza por lo que se debe mejorar.

Rotacion de Activos ( Ventas / Activos Total)

12.00

6.00
10.00

5.00

8.00

3.00

6.00

1.00

4.00
3.21

4.00

2.00

3.12

3.57

3.73

4.09

2.50

2.00
0.00

Los activos que pertenecen a la empresa generan ms del triple de lo que

representan las ventas por cada unidad monetaria de activos, esto es aceptable

para una empresa de consumo masivo, pero se deben reducir los gastos para
asegurar mejor margen de ganancia.

EBITDA VS UTILIDAD NETA

M.U.O ( Utilidad Operativa /Ventas)
M.U.N ( Utilidad Neta ACC. COM./Ventas)

600%

700%
600%

500%

500%

400%

400%
300%

300%
200%

200%
100%
100%
5%
9%
0%
1

6%
9%

5%
8%

3%

3%

6%
11%

0%

0%

Se puede observar que el margen de utilidad operativa es mucho menor al 10%

los que significa que ms del 90% de los ingresos de Campbell se realizan los
costos y gastos de la misma, como lo explicado anteriormente se necesita una
poltica de reduccin de costos puesto que no se gana casi nada como en el ao
2010 y 2009.

ROA VS ROE
R.O.A ( Utilidad Neta ACC. COM./ Act Total)
R.O.E ( Utilidad Neta ACC. COM./ Capital)

600%

700%
600%

500%

500%

400%
300%

400%
300%

200%

100%
200%
100%
15%
8%
0%
1

14%
8%

13%
7%

1%

0%
0%

22%
10%

0%

Corroborando la deficiencia de los aos 2009 y 2010 en el ao 2011 la empresa

tuvo una mejor performance para atraer a los inversores, el ROE aumento de
golpe al 22% lo que el cambio de estrategias le result favorable para conseguir
nuevas propuestas en el producto.

5.4 Anlisis de la competencia: Sara lee

Ratios Sara Lee

Vs Grficas

Liquidez
4.00

9.00

3.00

8.00

2.00

7.00

1.00
6.00
5.00
2.80

3.42
Indice de
Liquidez SL

Indice de Liquidez CAMP

3.36
3.18

4.00
3.00

1.58
2.00

1.30

1.28

1.19

1.00
0.00

Se observa que Sara Lee cumple en mayor proporcin sus obligaciones a corto
plazo a diferencia de Campbell que lo realiza casi al lmite el cual demuestra Sara
Lee amplia ventaja en inversiones a corto plazo.

Rotacin de activo
Rotacion de Activos CAMP
10.00
9.00
8.00
7.00
6.00
1.00
5.00
0.38
4.00
3.57
3.00
2.00
1.00
0.00
1

Rotacion de Activos SL

4.00
3.00
2.00

0.49

0.43
2.50

3.73

0.53
4.09

A diferencia de Sara Lee la performance de Campbell por cada unidad monetaria

de activos registra mayor nivel de ventas respecto a Sara Lee, esto lo hace mayor
participativa dentro del sector en el que se encuentran.

Razn de deuda
Razon de Deuda/ Apalancamiento CAMP
Razon de Deuda/ Apalancamiento SL

4.00

5.00

3.00

4.00

2.00

3.00

1.00
2.00

0.36
1.00

0.24

0.00

0.29
0.31

0.30
0.32

0.31
0.31

El porcentaje de pasivos que representan estructuralmente a ambas empresas es

casi similar lo que da a entender que ese sector cuida mucho su patrimonio y evita
la apropiacin de terceros de sus marcas representativas.

% EBITDA
M.U.O ( Utilidad Operativa /Ventas) CAMP
M.U.O SL

400%

500%
400%
300%

300%
200%

200%
100%
100%
33%

8%

0%
1

31%
3%

33%
3%

36%
11%

A pesar que Campbell registra mayores ventas respecto a sus activos, el EBITDA
de Sara Lee es ms atractivo en ganancia respecto a Campbell por lo que asegura
una mejor poltica de costos que debe imitar.

% Utilidad neta
M.U.N ( Utilidad Neta ACC. COM./Ventas) CAMP
M.U.N SL
450%
400%
350%
300%
250%
200%
100%
150%
100%
7%
50%
5%
0%
1

400%
300%
200%

5%
0%

10%
0%

9%
6%

Teniendo en cuenta el margen anterior y analizando que Campbell tena muy poco
margen de EBITDA en los ltimos aos no registro ganancia lo que hizo que Sara
Lee maneje mayores utilidades.

ROA
R.O.A CAMP

R.O.A SL

400%

450%
400%
350%

300%

300%
250%

200%

200%
150%
100%
100%
50%
3%
7%
0%
1

2%
0%

5%
0%

5%
10%

En el ltimo ao Campbell fue superior a Sara Lee en la ganancia respecto a la

unidad monetaria de sus activos, logr superar la deficiencia de los ltimos aos,
pero debe seguir invirtiendo en nuevas propuestas publicitarias para lograr un
mejor posicionamiento.

ROE
R.O.E CAMP
500%
450%
400%
350%
300%
250%
200%
100%
150%
100%
10%
50%
13%
0%
1

R.O.E SL

400%
300%
200%

8%
1%

12%
0%

19%
22%
4

La atractividad para futuros inversoras la maneja en primera instancia Campbell

puesto que posee el margen ms alto, pero hay que tener detenimiento en saber

qu tanto de ganancia representa ese 22% en el ltimo ao y como har para

afrontar los siguientes en venir.

6. Conclusiones

Se concluye que Campbell es una empresa que sabe administrar muy bien
sus activos del cual representa un alto margen y su buena estructura
financiera acomoda mejor su imagen en el sector que se encuentra.

A pesar de una buena estructura, Campbell tiene un problema muy notorio

en sus costos y gastos, que representan ms del 90% de las ventas
anuales generadas, por lo que escasamente recibe ganancias siendo su
estado ms crtico en los ltimos aos que no obtuvo utilidades.

Teniendo en cuenta que Sara Lee es un gigante de la industria para ese

tiempo, Campbell siempre supo mantener su vigencia en el mercado, pero
le cost una fuerte inversin llevar a cabo su cometido.

No cabe duda que la performance del ROE es atractivo para los

inversionistas, pero Campbell debe tener la ms alta prioridad en reducir
sus costos o evaluar nuevas propuestas que sigan atrayendo al pblico
consumidor.

7. Recomendaciones

En primer lugar, Campbell se beneficiara de la venta de sopas

deshidratadas. Estos son ms fciles para que los consumidores compran y
el transporte, y los consumidores chinos estn comenzando a abrazar
supermercados y la idea americana de las compras a granel. Para aquellos
que no pueden permitirse el lujo de hacer muchas compras a la vez, la
posibilidad de comprar un solo uso sobre de sopa es ventajosa.

En segundo lugar, en un movimiento estratgico para reforzar su posicin

tanto a nivel nacional como a nivel mundial, Campbell debe asociarse con
Starbucks en una empresa conjunta para llevar sus productos en directo
con los alimentos Servicio. Esto es importante para Campbell para ganar

cuota de mercado con el nuevo milenio, porque ms del 90% del negocio
de Starbucks proviene de clientes de entre 18 a 40.

En tercer lugar, Campbell tiene que sacar provecho de su reciente

adquisicin de Plum Organics. Actualmente, alimentos para bebs
representa un mercado mundial de $ 58 Plum Organics y Bolthouse son
ambas marcas Campbell quiere utilizar para construir su presencia con los
Millennials y familias en crecimiento. Bolthouse tiene amplia disponibilidad,
pero Plum Organics es significativamente ms difcil de encontrar, ya que
no se ofrece en muchas de las principales cadenas de supermercados.

8. Anexos
Anexo 1 : Balance general Sara Lee

Anexo 2: Estado de resultados Sara Lee

9. Fuentes

http://www.sfu.ca/~sheppard/478/syn/1151/Group_D.pdf

https://www.ukessays.com/essays/marketing/strategic-management-report-for-thecampbell-soup-company-marketing-essay.php

http://ir.mondelezinternational.com/releasedetail.cfm?releaseid=734954

http://www.123helpme.com/campbell-soup-co-view.asp?id=164044

http://blogs.wsj.com/deals/2011/08/04/the-long-strange-history-of-kraft-foods/