TALLER 2

UNIDAD 1
YOLMAN DAZ RINCN
DESARROLLO EMPRESARIAL
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Cules son las funciones del proceso administrativo?

Cul es el grado de incidencia del gerente en el campo organizacional?
Que es el cambio en la estructura organizacional?
En qu consiste el staff en la organizacin?
Cul es el papel del gerente como lder?
Cul es la responsabilidad de un Gerente y cules son sus bases
fundamentales?
7. Qu proceso considera Usted que debe llevarse a cabo cuando la
organizacin no tiene una meta formal ni bien estructurada?
8. Por qu razn es necesario realizar un diagnstico previo de la organizacin?
Solucin
1. Cules son las funciones del proceso administrativo?
El proceso administrativo, implementado de forma sistemtica, genera resultados
favorables en la gestin de empresas, dicho proceso considera a la administracin
como
la
ejecutante
de
ciertas
actividades
llamadas
funciones
administrativas, Planeacin, Organizacin, Direccin y Control.
Se considera proceso porque no se puede desarrollar la organizacin si no se ha
establecido la planificacin, no se puede dirigir si anteriormente no se ha planificado
y organizado y as sucesivamente hasta que no se podr controlar si antes no se
planifica, organiza y dirige las actividades, tareas, operaciones y acciones.
El Desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se
observa a continuacin:

Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el proceso

administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificacin,

Organizacin, Direccin y Control, son solo funciones administrativas, cuando se

consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un
enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos, forman el Proceso
Administrativo.
A pesar de que la Administracin es un proceso que durante su aplicacin, cada
parte, cada acto, cada etapa se realiza al mismo tiempo y una con la otra estn
relacionadas mutuamente. La clasificacin puede hacerse entre mecnica, y
dinmica administrativa.
Dentro de la Mecnica Administrativa estn incluidas las siguientes funciones:

Previsin, especifica Qu puede hacerse?

Planificacin, especifica Qu se va a hacer?

Organizacin, especifica Cmo se va a hacer?

Dentro de la Dinmica Administrativa se encuentran las siguientes funciones:

Integracin, especifica Con qu se va a hacer?

Control, especifico Cmo se ha realizado?

Funcin de planeacin
sta funcin consiste en definir los objetivos, los recursos necesarios y las
actividades que se van a realizar con el fin de poder alcanzar los fines propuestos.
La planificacin administrativa, es un proceso de seleccin de objetivos,
alternativas, recursos y medios para alcanzar mayores niveles de desarrollo de un
pas, institucin o empresa de que se trate.
Es crear las condiciones para el desenvolvimiento futuro y coordinado de la
empresa, aprovechando los aspectos positivos de su medio ambiente y reduciendo
los aspectos negativos. La planificacin en sntesis es un proceso de proyeccin al
futuro.
Actividades importantes de Planeacin

Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para
encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo.
Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
Anticipar los posibles problemas futuros.
Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

Funcin de Organizacin
sta es la relacin que se establece entre los recursos humanos y los recursos
econmicos que dispone la empresa para alcanzar los objetivos y metas propuestas
en el plan.
Organizar, es conjugar los medios a disposicin (hombre-tcnica capital y otros
recursos) para alcanzar la produccin.
En una forma ms prctica implica la implementacin de una estructura de
funciones, va la determinacin de las actividades requeridas para alcanzar las
metas de una empresa y de cada una de sus partes; Este agrupamiento de
actividades y su asignacin respectiva a uno de los miembros de la empresa, la
delegacin de autoridad para ejecutarlas, la provisin de los medios para la
coordinacin horizontal y vertical, de las relaciones de informacin y de autoridad
dentro de la estructura orgnica, constituye la funcin de organizacin.

Actividades importantes de Organizacin.

Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos.)

Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de
administracin.
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

la

Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control

Funcin de Direccin
Comprende la mstica de la subordinacin y no de sometimiento. Los subordinados
son debidamente orientados y el superior tiene una continua responsabilidad para
hacerles conocer sus diferencias y orientarles para el mejor desenvolvimiento y
cumplimiento de sus tareas, a la vez para motivarlo a trabajar con celo y confianza.
Para esto el superior har uso de sus mtodos especficos, con la tnica de
liderazgo.
En otras palabras la funcin de ejecucin, es hacer que los miembros de la
organizacin contribuyan a alcanzar los objetivos, que el gerente o ejecutivo desea
que se logre, porque ellos quieren lograrlo; la ejecucin significa realizar las
actividades establecidas en el plan, bajo la direccin de una autoridad suprema.
Consiste tambin en orientar y conducir al grupo humano hacia el logro de sus
objetivos. En sntesis significa poner en accin o actuar (dirigir el recurso humano)

La gestin significa creacin, aporte, imaginacin, iniciativa, criterio direccional para

tomar decisiones extendindolas las ordenes e instrumentos, el director sabr elegir
la ubicacin estratgica de sus oficinas para poder dirigir con eficacia.
Actividades importantes de la Direccin.
Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la
decisin.
Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.
Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.
Funcin de Control
ste consiste en la evaluacin y correccin de las actividades del que hacer de los
subordinados, para asegurarse de lo que se realiza va de acorde a los planes.
Por lo tanto sirve para medir el desempeo en relacin con las metas, detecta las
desviaciones negativas y plantea las correcciones correspondientes en perspectiva
de cumplir con los planes; son bastantes conocidos los instrumentos de control, tal
como el presupuesto para gastos controlables, los registros de inspeccin para
verificar y comprobar el objetivo trazado.
En sntesis se trata de una comprobacin o verificacin de los resultados,
contrastados con lo que se plane previamente.
La coordinacin, es considerada como una funcin separada del administrador. Sin
embrago lo ms exacto, es considerarla como la esencia de la administracin, ya
que el logro de la armona en los esfuerzos individuales encaminados hacia la
consecucin de las metas del grupo, es el propsito de la Administracin.

Actividades importantes de Control.

Comparar los resultados con los planes generales.

Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medios de medicin.
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las
variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

2. Cul es el grado de incidencia del gerente en el campo organizacional?

La incidencia del gerente es relevante en el proceso de cambio organizacional ya
que la gerencia debe realizar un diagnstico de la organizacin para mirar si estn
preparados para afrontar todos los cambios y sus implicaciones.
Por otra parte el gerente debe lograr que los trabajadores comprendan lo que
implica enfrentar unos cambios tan drsticos y se comprometan a trabajar de la
mano con la gerencia y a si enfrentar todos los cambios organizacionales.
Tal es el caso que la incidencia en cada comportamiento es el fiel reflejo de
motivaciones familiares, sociales y laborales. La labor del gerente en el campo
organizacional es saber administrar los estmulos emocionales y obtener buenos
resultados.
Algunas investigaciones han establecido diversas motivaciones (necesidades) que
actan como fuerzas de impulsos, que incluso mantienen o modifican nuestro
temperamento y nuestro carcter. No obstante, se ha observado que las ms
frecuentes en el medio ambiente laboral son las siguientes:
Motivacin por logro
Motivacin por competencia
Motivacin por afiliacin.
Motivacin por autorrealizacin.
Motivacin por poder.
Estos cinco poderes de motivacin son factibles de maximizar en el campo
organizacional, siempre y cuando se ejerza un liderazgo efectivo por parte de los
mandos medios, superiores y de alto nivel.
No hay que olvidar de que todos los individuos la tienen, unas con mayor intensidad
que otras, pero normalmente, ellas inciden en la productividad organizacional. Son
variables independientes que afectan la calidad del trabajo, los resultados
obtenidos, y el aporte que cualquier individuo est dispuesto a ofrecer a la empresa
donde trabaja.
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del
trabajo.
3. Que es el cambio en la estructura organizacional
Los cambios en las estructuras organizacional son aquellos generados por el
desarrollo de nuevas tecnologas y el auge de las llamadas revolucin de la
informacin, condicionando un nuevo perfil global para los gerentes como por
ejemplo, capacidad de adaptacin a los cambios, mentalidad internacional debe ser
tico, honesto, justo lo cual es valorado en todo el mundo.
En las estructuras organizacionales modernas predominan la centralizacin y la
rigidez. La centralizacin, por la concentracin del poder, la autoridad y la toma de

decisiones en la cumbre estratgica del sistema, y el descenso de las rdenes

siguiendo la lnea de mando de la estructura. La rigidez se produce en los vnculos
entre roles y en los flujos de circulacin de la informacin, pero no considerada como
un defecto o una consecuencia indeseable, sino como prueba de la solidez,
consistencia y permanencia de la estructura.
Un fuerte aumento de la competencia, que lleva a una bsqueda de
reduccin de costos y de mejora de la calidad.
Un acortamiento de los ciclos de vida de los productos y servicios, con
dificultades crecientes para amortizar los costos de desarrollo y produccin,
lo que obliga a integrar los esfuerzos de las reas de Investigacin y
Desarrollo, Produccin y Marketing.
La formacin cada vez ms frecuente de alianzas estratgicas, adquisiciones
y fusiones, para operar a mayor escala; y a la vez, procesos de
descentralizacin estructural interna.
Un aumento notable de las oportunidades de mejorar la eficiencia mediante
el uso de tecnologa de la informacin y las comunicaciones
Una creciente movilidad y autonoma de los empleados, con mayor gusto por
la variedad y rechazo a la rutina, y mayor necesidad de ser escuchado y de
participar.
Una fuerte turbulencia de la demanda, por cambios rpidos y difciles de
predecir en los comportamientos, y por la diversificacin de los
requerimientos de los clientes.
El impacto de esos cambios en la Administracin Pblica: Entre los
principales efectos de los cambios mencionados sobre la Administracin
Pblica cabe mencionar:
Una cada muy fuerte del nivel de confianza en el Gobierno, en general.
La bancarrota de la burocracia como sistema apto para gestionar los
requerimientos sociales y aportar soluciones.
La prdida de la legitimidad poltica de los representantes polticos, de la
administracin pblica y de las empresas estatales.
La demanda imperiosa de mayor eficacia y eficiencia, control y
responsabilidad: en sntesis, de conseguir ms y mejores servicios por
menos dinero en impuestos.

4. En qu consiste el staff en la organizacin?

La organizacin staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del
avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el
manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar
informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea.
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder para imponer
sus decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance
de la tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora

Por lo general este tipo de organizacin no se da por s sola, sino que existe
combinado con los tipos de organizacin anteriormente mencionados y, por lo
general, en empresas de mediana y gran magnitud.
Ventajas:
a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver
los problemas de direccin.
b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al
mismo tiempo permite la especializacin del staff.
Desventajas:
Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente
por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusin
considerable en toda la organizacin.
Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por
falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.
Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

El staff est formado por personas o departamentos que no mandan

directamente sobre quienes forman la lnea, sino que les asesoran o apoyan.
El staff organizacional es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal
y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de
organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin
jerrquica-consultiva. Los rganos de staff se organizan a nivel interno para
asesorar a los dems rganos, pero los gerentes no deben conformarse solo
con la informacin que les proporciona el staff si no que debe cerciorarse por s
mismo de cmo est el comportamiento de la organizacin internamente.
Las principales funciones del staff son:
Servicios
Consultora y asesora
Monitoreo
Planeacin y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin
desde el ms bajo al ms alto.

5. Cul es el papel del gerente como lder?

Toda organizacin es un sistema dinmico y su eficacia est definida en la
habilidad de tener permanente adaptacin a los movimientos, cambios y
tendencias de los mercados. El rol del Gerente debe ser el de ayudar a mejorar
esta capacidad, ya que es la figura ms visible en un proceso de este tipo,
teniendo as la mxima responsabilidad en iniciar, apoyar y estimular los
programas de desarrollo y mejoramiento de la compaa que lidera. Autores y

consultores en comportamiento y desarrollo organizacional clasifican el cambio

en tres tipos fundamentales que deben ser identificados para lograr que la labor
del talento humano vaya ms all de las rutinas diarias implcitas en los roles
asignados.
El gerente debe liderar el cambio es decir debe estar dispuesto a aceptar el
cambio porque de esto depende el xito de la estrategia que implemente para
enfrentar las complejas situaciones que se presenta en un eventual cambio, el
gerente debe ser ejemplo para todo su equipo de trabajo ya que dicho proceso,
por su magnitud requiere el compromiso de todos los que hacen parte de la
organizacin, por lo tanto el gerente debe manejar una excelente comunicacin
con el personal y trabajar unidos, logrando una gerencia ms participativa
obteniendo mejores resultados para la empresa.
Cambio lento
Es el que se da mediante la evolucin y encaja dentro de las expectativas del
momento actual predominante por lo que no altera las prcticas tradicionales de
los integrantes de la organizacin.
Cambio evolutivo
Se caracteriza por ser gradual, provocando un derrumbamiento del estado actual
y una anulacin de las viejas expectativas. Este tipo de cambio trae consigo
efectos colaterales (favorables y desfavorables) como la resistencia,
acumulacin del rendimiento, compromiso y cooperacin especialmente entre
los cargos que por su naturaleza deben recibir mayor nmero de instrucciones
para realizar su trabajo.
Cambio planeado o estratgico
Es una alternativa diferente a la evolucin y la revolucin. Este tipo de cambio
no se inicia con la aceptacin ni el rechazo del estado actual, sino con es el que
se da mediante la evolucin y encaja dentro de las expectativas del momento
actual predominante por lo que no altera las prcticas tradicionales de los
integrantes de la organizacin. se caracteriza por ser gradual, provocando un
derrumbamiento del estado actual y una anulacin de las viejas expectativas.
Este tipo de cambio trae consigo efectos colaterales (favorables y desfavorables)
como la resistencia, acumulacin del rendimiento, compromiso y cooperacin
especialmente entre los cargos que por su naturaleza deben recibir mayor
nmero de instrucciones para realizar su trabajo. el planteamiento de un modelo
ideal de lo que debera ser, contemplando la brecha existente entre lo real y lo
ideal. El cambio organizacional est estrechamente relacionado con la
innovacin y est orientado a generar una adaptacin permanente a los nuevos
entornos para alcanzar los objetivos de sobrevivencia y oportunidades de
crecimiento y desarrollo.

El rol del Gerente

En las organizaciones modernas, el Gerente enfrenta constantemente cambios
acelerados, no es un trabajo fcil, debe mostrar tolerancia a la ambigedad y
estar permanentemente comprometido con el diagnstico de situaciones y
evoluciones de contingencia. El Gerente es la figura ms visible de la
organizacin en un proceso de cambio, es identificado como el sujeto que toma
las decisiones; una de sus principales funciones es la cooperacin en la creacin
de un clima organizacional favorable, que induzca a toda su gente a contribuir
espontnea y voluntariamente con sus esfuerzos para lograr el cambio y obtener
los objetivos deseados.
Gerente "global" debe estar consciente de que su actuacin como lder es
observada detenidamente por todos en el sistema y es justamente el reflejo de
su comportamiento, actitudes y personalidad, lo que lo que nos va a transmitir
su equipos de colaboradores y sus resultados.

6. Cul es la responsabilidad de un Gerente y cules son sus bases

fundamentales?
Liderazgo
Un buen gerente es aquel que logra que los dems hagan algo. Con
frecuencia debe guiar a los trabajadores en direcciones que no les gustan y
conseguir que hagan cosas que de otro modo no haran. Un gerente efectivo
debe poder plantear una visin para su empresa o departamento y hacer que
sus empleados noten el valor de esa visin.
Administracin
Un gerente es responsable de supervisar o administrar las operaciones de
rea de la que es responsable. Los requisitos diarios varan y debe ser capaz
de modificar su trabajo actual de un momento a otro segn se requiera. La
mayora de las operaciones tambin se constituyen de requisitos financieros
y reportes, as como de obligaciones legales y personales que tienen fecha
de entrega. El gerente debe poder completar todos los requisitos de su
departamento dentro del tiempo estimado.
Delegar
La operacin de un departamento u organizacin usualmente requiere ms
trabajo del que una sola persona puede hacer. Un buen gerente debe repartir
la carga de trabajo del departamento efectivamente y monitorear el progreso
sin delegar su responsabilidad respecto al trabajo. Tambin debe conocer las
capacidades de cada trabajador y entregarles trabajo de acuerdo a stas,
adems de desafiarlos para que logren ms cosas.

Los gerentes tiene la responsabilidad de lograr el xito de la organizacin, pero

los gerentes tambin planean actividades, organizan estructuras y controlan

recursos.
Las bases que debe tener un gerente son:
Las bases fundamentales de un buen gerente son la comunicacin, eficiencia y
la eficacia que este tenga para lograr las metas de la organizacin que lidera.
Eficiencia: es reducir al mnimo los recursos usados para lograr los objetivos de
la empresa.
Eficacia: significa hacer las cosas correctas. Es la capacidad de escoger los
objetivos apropiados. La eficacia se convierte en la clave del xito de las
organizaciones
Cualidades de un gerente eficaz:
Comunicacin:
El gerente debe manejar una comunicacin efectiva con sus empleados, debido
a que el recurso humano es el ms importante para que la empresa logre todos
sus objetivos. El gerente debe manejar una comunicacin amplia y en distinta
direcciones y as lograr los resultados.
Imaginacin y creatividad: Hoy en da se necesita de muchsima creatividad e
imaginacin para lograr buenos resultados, ya sea en lo econmico o en lo
personal, porque la implantacin de la conocida globalizacin ha trado como
consecuencia una cantidad de competencia haciendo ms difcil lograr la cima
de cualquier negocio.
Capacidad de anlisis:
Un gerente debe tener la capacidad analtica suficiente como para tomar
medidas que favorezcan a las empresas.
Prctico:
Un buen gerente o directivo debe ser una persona prctica. Debe poseer la
capacidad para trabajar en base a las prioridades y necesidades de la empresa.
Relaciones personales:
Un gerente debe manejar buenas relaciones personales con su equipo de
trabajo logrando as mayor rendimiento y mejores resultados para la empresa.
Capacidad de escuchar:
Una de las cosas que debe poseer un buen gerente es la capacidad de escuchar.
Rectitud y honor.
Estas dos cualidades son importantes para lograr que una empresa avance en
su camino de negocios.

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y

la eficacia que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad
que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la
organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos
apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de
manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin,
la eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente no slo
es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un buen lder, es saber
el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del
grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber
cmo usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus
seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia
donde va.
Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro
de su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a
la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan
formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el lxico comn.
7. Qu proceso considera Usted que debe llevarse a cabo cuando la
organizacin no tiene una meta formal ni bien estructurada?
Generalmente las empresas pequeas funcionan sin metas formales, pero aun que
no tenga un plan escrito deben darle a conocer a sus empleados los objetivos que
la empresa desea alcanzar, esto para lograr una unidad de trabajo que le permita a
la empresa sostenerse en el mercado.
Reestructuracin:
Este es otro proceso que se debe hacer en la empresa de acuerdo a los cambios
que valla presentando el ambiente en el cual se desenvuelve ejemplo la innovacin
es una forma de actualizar una empresa.
Consumidor:
Los gustos de los consumidores permiten marcar el camino que debe seguir la
organizacin para sostenerse en el mercado.
Pero lo ideal es que una empresa ya sea grande pequea o mediana tenga un plan
para poder enfrentar los cambios que se presente en el ambiente.

8. Por qu razn es necesario realizar un diagnstico previo de la

organizacin?

Esto es necesario porque permite conocer la verdadera situacin de la organizacin,

adems de definir su misin y los lineamientos
Estratgicos para orientarla.
El diagnostico tambin permite identificar las variables que puedan afectarla
negativamente o positivamente, previniendo los posibles obstculos, debilidades y
amenazas
Para la realizacin del diagnstico organizacional se requiere partir desde el origen
mismo de la empresa, de su misin, visin, objetivos y propsitos. Con base a ellos
se fijan las estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia ira encaminada
hacia la consecucin de cada uno de los objetivos y lineamientos de la empresa.
Las estrategias hacen referencia a cmo lograr un objetivo, y estas debers ser lo
ms eficiente posible. No olvidemos que casi toda organizacin dispone de unos
recursos limitados los que deben ser correctamente administrados con el fin de
maximizar sus utilidades, lo que hace imperativo disear unas estrategias con base
en la situacin real de la empresa.
Esto quiere decir que se debe realizar un estudio y un anlisis interno de la
organizacin que permita conocer a fondo tanto las debilidades como las fortalezas,
las oportunidades y amenazas de la empresa, y es esta herramienta la que nos va
a permitir hacer un diagnstico de la empresa, del cual se partir para redisear las
estrategias o para crearlas desde cero si es que estas no existen.
Por otra parte, se hace necesario realizar un diagnstico previo de la organizacin
que permita apreciar su verdadera situacin y definir tanto su misin real como los
lineamientos estratgicos que deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la
identificacin de aquellas variables del entorno que puedan incidir negativa o
positivamente, sobre sus principales reas de gestin, con lo cual podran preverse
los posibles obstculos, debilidades y amenazas, adems de las propias
potencialidades.
Dicho diagnstico debe estar fundamentado en la formulacin de algunas preguntas
claves sobre la gestin de la organizacin, las cuales permitiran reflexionar sobre
los aspectos que afectan su funcionamiento: estamos haciendo las cosas bien, lo
podemos hacer mejor?, nuestra capacidad de respuesta es mejor que la de la
competencia?, verdaderamente estamos preparados para enfrentar y asumir los
cambios del entorno?