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Las empresas que fracasan por razones financieras tienen casi siempre
consejos que nunca se ocuparon en serio de estos asuntos. El consejo tiene la
responsabilidad de tratar de evitar riesgos importantes que pueden poner en peligro la
continuidad de su empresa, lo que le obliga a abordar ciertas tareas que tienen que
ver con la gestin de los recursos financieros. Estas tareas son muy delicadas: los
errores suelen tener consecuencias fatales que no dejan lugar a una segunda
oportunidad. Lo mejor es aprender de experiencias ajenas, ya que cuando se consigue
aprender de errores propios es ya demasiado tarde.
Este trabajo describe las tareas que el consejo debe abordar en la gestin de
los recursos financieros de la empresa. Se comienza revisando el contenido de las
finanzas de la empresa, y se resaltan las diferencias que hay entre las finanzas de
libro que se ensean en las escuelas de negocio y las que realmente utilizan los
directivos. Ninguna de estas dos finanzas es muy relevante para el consejo de
administracin que, tal como han hecho los directivos, debe desarrollar su propio
modelo ajustado a la realidad de la empresa.
Se proponen despus cuatro tareas que el consejo debe emprender para evitar
problemas financieros importantes. Para facilitar la exposicin, se ha escrito
pensando en una empresa en la que la direccin y el consejo estn separados. Muchas
veces esto no ocurre, sobretodo en empresas familiares donde los propietarios y los
directivos son los mismos. Pero lo importante en estos casos es asegurarse de que
estas tareas se hayan asignado a responsables concretos que respondan de su
cumplimiento, aunque el arreglo institucional elegido sea distinto al de empresas ms
grandes.
En la parte final del trabajo se apuntan algunas ideas para poner en marcha
estas tareas, lo que solo ser posible si la configuracin institucional de la empresa lo
permite. Algunas empresas tienen una configuracin que impedir siempre que el
consejo trabaje en estos temas; una situacin que, en definitiva, puede poner en
peligro la continuidad de la empresa.
I.
del neutrino, una partcula sin masa cuya presencia solo se puede deducir como un
resultado de la interaccin de otras partculas. Pero a los pocos aos el neutrino se
pudo detectar, mientras que la rentabilidad esperada sigue siendo subjetiva.4
De todo esto se puede concluir que las finanzas normativas de las escuelas de
negocios encuentran obstculos en su aplicacin al mundo real de las empresas,
aunque no hay que negar su utilidad como un modelo que ayuda a pensar y a ordenar
ideas. En este sentido, las viejas finanzas analticas, o descriptivas, tienen una
aplicacin prctica bastante mayor pues los directivos usan muchos de sus conceptos.
Las finanzas de los directivos
Todo esto ha llevado a los directivos a desarrollar criterios propios para tomar
sus decisiones financieras. El Anexo I contiene una entrevista sobre estos temas con
un consejero delegado que conoce bien el modelo de los acadmicos, pero su
experiencia le ha llevado a utilizar ideas diferentes en la gestin financiera. Sus
opiniones se podran resumir en los siguientes puntos:
1. La cuenta de tesorera (el origen y utilizacin de fondos) es la mejor herramienta
tanto para evaluar el impacto de las decisiones financieras como para orientar las
actuaciones de los gerentes. El balance y la cuenta de resultados tienen
limitaciones importantes para guiar estas decisiones, mientras que la gestin del
circulante es una referencia excelente de la calidad de las operaciones. El
objetivo de maximizar el valor para los accionistas no aparece como una
referencia inmediata para decidir o para orientar la accin, y se utilizan en
cambio criterios sencillos y ms operativos para aprovechar a fondo los recursos
financieros.
2. Con las inversiones resulta clave ordenar las propuestas por categoras y usar
tambin unos criterios sencillos para facilitar su seguimiento mientras se llevan a
cabo. Es importante no precipitar el proceso de invertir para dejar sentir a los
gerentes la escasez de los recursos financieros. Las medidas de rentabilidad de
proyectos de inversin propuestas por los acadmicos no juegan un papel
relevante en estas decisiones.
3. Queda muy claro que las decisiones de endeudamiento y de dividendos estn
fuera de la competencia de los directivos y se toman en el consejo.
Este es un ejemplo de como se resuelven los problemas en la realidad, aunque
los detalles puedan cambiar con cada empresa. La diferencias con el modelo
normativo son importantes en los objetivos, conceptos manejados, forma de decidir,
y en detalles relevantes que no aparecen en el modelo, como la existencia de seales
de alerta basadas en aumentos de endeudamiento, existencias, etc.
incluso vender la empresa, si fuera necesario. Aunque en su origen estas tareas son
de naturaleza financiera, llegar a resolverlas supondr muchas veces salirse del
mbito estrictamente financiero.
Los estados financieros: no dejarse engaar por el poder de los nmeros
Las decisiones financieras se basan fundamentalmente en la informacin
contenida en los estados financieros, por lo que la primera tarea del consejo es la de
asegurarse de que la informacin que recibe es veraz, pronta y suficiente para poder
cumplir sus objetivos. Cuando esto ocurre, es ms fcil conseguir que la informacin
para los accionistas rena tambin estas condiciones.
En una arboleda es un cuento de Akutagawa llevado al cine por Akira
Kurosava bajo el ttulo de Rashomon, que contiene las declaraciones contradictorias
de tres testigos de un asesinato. Seiji Lippit comentando este cuento ha escrito: El
trauma real est en saber que el hecho subyacente del relato permanecer siempre
absolutamente inaccesible. El propio hecho se disipa en el lenguaje.5 Un trauma
mucho mayor es, sin duda, el que deben sentir los que intentan descifrar los estados
financieros de algunas empresas donde, en lugar de tres interpretaciones posibles,
hay un nmero casi ilimitado que es el que permiten los principios contables. La
realidad de estas empresas puede llegar a ser absolutamente inaccesible y se disipa,
en estos casos, en una lluvia de nmeros.
James C. Van Horne, profesor de la universidad de Stanford, ha dicho
recientemente que la contabilidad fraudulenta existe desde hace mucho tiempo, y que
a pesar del trabajo de organismos reguladores como la SEC (Securities and Exchange
Commission), las empresas siguen desarrollando trucos contables que se traducen en
cuentas de resultados que esconden tanto como revelan. Hay un continuo declive en
la fiabilidad de la cuenta de resultados, especialmente en los ltimos veinte aos.
Tambin ha dicho que: Aun sin fraude, los estados financieros pueden ser
engaosos. Recomienda ser precavido con los aumentos de endeudamiento, cuando
aparezcan cargos recurrentes contra reservas, con las compaas con varios negocios
que aaden algunos ms para esconder informacin, y con secuencias irregulares de
gastos trimestrales.6
Sin entrar en la contabilidad fraudulenta, los casos de contabilidad legal pero
engaosa son abundantes. Las empresas tecnolgicas americanas estn librando una
intensa batalla para impedir que se aprueben medidas que les obligaran a
contabilizar como gastos las opciones de compra de acciones que han ofrecido a sus
empleados. Si esto ocurriera, sus beneficios declarados se reduciran en un 70%.7
Estas empresas publican entretanto unos beneficios irreales muy exagerados al no
13
deducir de ellos el coste de las opciones, a pesar de que est muy claro que las
opciones son gastos.8
Un ejemplo ms prximo a nosotros es la contabilizacin de los gastos de
prejubilacin en la banca espaola. Este caso entra dentro de los gastos recurrentes
contra reservas sobre el que nos alerta Van Horne: son gastos peridicos que no
pasan por la cuenta de resultados. El Banco Santander Hispano Americano, por
ejemplo, ha cargado contra reservas por prejubilaciones 3.573 millones de euros en
los diez ltimos aos. Esta cifra supera holgadamente al beneficio neto de 2.247
millones de euros del ejercicio 2002, en el que se destin a prejubilaciones 856
millones, es decir, el 38 % de los beneficios, gasto que no est deducido de este
resultado. Esta prctica, no contemplada en el Plan General Contable pero autorizada
por el Banco de Espaa, permite a los bancos inflar sus beneficios, pagar ms
dividendos, y mejorar sus ratios de eficiencia y rentabilidad que ya son mucho
mejores que los de otros bancos europeos que no pueden seguir esta prctica.
La situacin real detrs de los dos ejemplos anteriores es bien conocida por
los analistas y por los inversores que operan en los mercados financieros, por lo que
podra pensarse que, aunque estas firmas no contabilicen todos sus gastos, el
mercado tendr en cuenta este hecho al valorarlas. Sin embargo no es as. Los que
desde estas empresas se oponen a una contabilizacin ms correcta saben muy bien
el efecto negativo que esto tendra en la cotizacin de sus acciones. Este es el poder
de los nmeros, que prevalece frente a las opiniones bien fundadas de los analistas y
falsea la valoracin que el mercado da a estas empresas. El mercado deja de ser
eficiente al valorar a estas empresas, y acaba aceptando unos resultados engaosos
que han pasado el escrutinio de los auditores y cuentan incluso con la aprobacin del
Banco de Espaa. Por qu se autoriza esta prctica que tanto desvirta los
resultados de los bancos y confunde a los inversores?
Los nmeros transmiten a veces una precisin y fiabilidad que no tienen. Las
empresas dan sus resultados hasta el detalle de cntimos de euro; si los
cuentakilmetros de los automviles llegaran hasta este detalle sealaran hasta los
milmetros recorridos. Los ingenieros saben que un cuentakilmetros tiene un error
de medida del orden de un 1%, y por eso limitan la informacin que dan estos
aparatos a las primeras cifras. En las empresas el error al medir el beneficio puede
ser cien veces mayor, pero en los estados financieros nada se dice de esto. Porqu
los auditores no hacen como los ingenieros, y dan junto a la cifra de beneficios su
margen de error posible?
Las convenciones contables utilizadas para preparar los estados financieros
representan presunciones acerca del futuro que el consejo debe conocer y aprobar, y
no dejar solo a la eleccin de los auditores. Tomar mal esta decisin puede poner en
peligro la continuidad de la empresa, como sucedi con MLP, una empresa alemana
especializada en vender asesoramiento y productos financieros a universitarios
fundada en 1971. En la dcada de los 90 sus acciones llegaron a tener la mejor
8
evolucin de todas las acciones europeas, pasando de valer 0,50 a 170 euros. Su
capitalizacin burstil lleg a los 13,5 mil millones de euros, y todos analistas
recomendaban comprar sus acciones. Por aquellas fechas, su presidente haba dicho
en una entrevista al Wall Street Journal: MLP no se puede comparar a ninguna otra
empresa, y creo que es muy poco frecuente poder decir como nosotros, No sentimos
ninguna competencia.9
En junio de 2002 aparecieron varias noticias simultneas que ponan en duda
la veracidad de su informacin contable. Despus se supo que el origen de estas
noticias fue un consejero que filtr informes negativos y que fue descubierto y
despedido. La compaa ha negado siempre que haya incurrido en ninguna prctica
fraudulenta pero, a pesar de recibir opiniones favorables de varios analistas de
prestigio, perdi la confianza del mercado. A principios de agosto de 2002 sus
acciones haban cado a 7 euros, cuando tres meses antes cotizaban a 60. Se decidi
entonces adoptar una poltica contable mucho ms conservadora y regularizar las
diferencias que esto supona de una sola vez, lo que supuso tener que declarar
prdidas en el ejercicio 2002. Un directivo explicaba as esta decisin: Dos polticas
contables correctas pueden suponer una diferencia muy grande en los resultados.
Nuestra poltica anterior llevaba los resultados hacia el lmite de lo permitido, como
hacan todas las empresas.
MLP ha vuelto a tener beneficios en los primeros dos trimestres de 2003, pero
su crecimiento parece que se ha estancado de momento. Su cotizacin, despus de
alcanzar un mnimo de 5 euros en marzo de 2003, est ahora (mediados de
septiembre de 2003) en torno a los 15 euros. Muchos empleados que compraron
acciones con crditos, han tenido que venderlas con prdidas para poder devolverlos.
La empresa trata de cubrir las bajas que se han producido en su plantilla e intenta
recuperar la imagen perdida, y parece que empieza a conseguir algn resultado.
Segn la opinin de un directivo: Este incidente habra acabado con la empresa si la
expansin internacional iniciada hace unos aos hubiera estado ms adelantada.
Este ejemplo muestra los riesgos que aparecen cuando no se eligen bien los
criterios para preparar la informacin. Esta es una tarea indelegable del consejo que
debe decidir, entre otras cosas, donde situar la estimacin de los beneficios dentro de
la amplia banda de resultados posibles que suelen permitir los principios contables.
Es como calibrar un cuentakilmetros: hay que asegurarse de que la informacin
recibida mide bien lo que queremos. En muchas empresas grandes los consejeros no
tienen una idea clara de la fiabilidad de los datos que manejan. En las empresas
pequeas esto se suele conocer mejor; pero si se trabaja con datos distorsionados,
aunque se sea consciente de ello, se acabarn cometiendo errores porque el poder de
los nmeros consigue que al final se crea en ellos.
En las empresas de cierta dimensin esta tarea se suele encomendar a un
grupo de consejeros integrado en una comisin de auditora. En las empresas
pequeas, aunque no se forme esta comisin, conviene asignar esta responsabilidad
9
MLP AG, CEO Interview, The Wall Street Journal, 8 de noviembre de 1999.
15
de forma clara a dos consejeros como mnimo. Para hacer bien esta tarea, sus
responsables necesitarn ms informacin que la contenida en los estados
financieros; sobretodo si su empresa opera con derivados: opciones y futuros. Una
prctica muy sana es la de no depender totalmente de la informacin suministrada
por los directivos y tener otras vas de contraste. Por ejemplo, los consejeros deberan
conocer directamente la opinin de los bancos con los que trabaja la empresa, la de
sus principales proveedores, etc. Si la empresa cotiza en Bolsa es bueno que algunos
consejeros tengan una relacin directa con analistas financieros, lo que no suele
ocurrir ya que los directivos son los que normalmente se ocupan de informarlos. En
todos estos casos se debe informar previamente de la intencin de hacer estos
contactos al primer directivo de la empresa.
Estas vas alternativas sirven a veces para detectar seales de alarma, que con
solo la informacin que llega habitualmente al consejo nunca se hubieran disparado.
Por ejemplo, una seal de que algo no va bien es cuando la opinin de los mejores
analistas financieros sobre la empresa es consistentemente peor que la que tienen los
directivos, que adems suelen quejarse insistentemente de esta situacin. He podido
comprobar que, cuando esto ocurre, casi siempre aparecen problemas en la empresa
al poco tiempo.10
Limitar el endeudamiento
Endeudarse es la prctica ms peligrosa que puede existir.
George Washington, primer presidente de los Estados Unidos.
Utilice ms deuda que sus competidores o abandone el negocio.
Cualquier otra poltica es inviable
Bruce Henderson, fundador del Boston Consulting Group.11
Mi empresa no tiene deuda simplemente porque no me gusta deber
dinero.
William F. Laporte, Presidente de American Home Products
Corporation.12
Endeudarse es una decisin poltica que depende del riesgo financiero que el
consejo quiera asumir. La tarea del consejo es enjuiciar si el endeudamiento de su
empresa es compatible con su continuidad. En esta decisin debe considerarse el
riesgo del negocio, el impacto sobre los resultados, las necesidades de fondos y otros
factores que se describen en los anlisis que proponen algunos textos. Sin embargo,
10
Otra seal de alerta aparece cuando hay diferencias recurrentes entre la contabilidad oficial
y la fiscal. Baruch y Nissim [2002] han comprobado que las empresas con mayores
diferencias entre estas dos contabilidades tienen un comportamiento posterior de sus
beneficios peor que el de las empresas con diferencias ms pequeas.
11
The Boston Consulting Group [1998], 49.
12
Mullins [1992].
16
stos recomiendan a veces dos criterios que es mejor no utilizar; uno de ellos es
compararse con la prctica habitual del sector.
El endeudamiento de las grandes empresas se ha duplicado con relacin a sus
beneficios entre 1996 y 2001, hasta que los inversores, preocupados con esta
situacin, han empezado a vender acciones de compaas de primera fila como Ford,
Dow Chemical, DaimlerChrysler, Deutsche Telecom y Repsol. Muchas de estas
empresas han reaccionado con una drstica y precipitada poltica de reduccin de
inversiones que, en algunos casos, llega incluso a considerar la venta de unidades
clave del negocio, como la de semiconductores en el caso de Motorola.13 Joaqun
Lpez Veraza, financiero y profesor, ha dicho que la deuda se puede convertir en una
droga para las empresas, y as ha sido en muchas de ellas que han acumulando deuda
durante dcadas y han llevado su riesgo financiero a lmites imprudentes. El ejemplo
anterior puede bastar para ver los peligros de apuntarse a lo que hacen los dems.
Si lo que hace el sector no es una gua segura, tampoco lo es el otro criterio
que se suele recomendar: seguir la opinin de los suministradores de deuda. Los
bancos tambin se equivocan y adems disponen de menos informacin sobre la
empresa que la que tiene el consejo, que es el que ha de tomar la decisin.
La informacin para tomar la decisin de endeudarse est mucho ms dentro
que fuera de la empresa. Rafael Rubio, periodista y fundador de la editorial que
publica la revista Inversin, ha tenido siempre esto muy claro. Rubio decidi no
endeudar a su empresa, a pesar de recibir recomendaciones insistentes de algn
empresario amigo suyo con mucha ms experiencia que l para que lo hiciera. Nunca
lo tuvo que lamentar y l mejor que nadie saba porque a su empresa no le convena
la deuda.14 A veces hay que saber resistir estas recomendaciones. En este sentido, es
curioso observar la fascinacin que ejercen los ejecutivos de los bancos de negocios
extranjeros en algunos de nuestros directivos y consejeros. Sus opiniones se aceptan
sin ms aunque tambin ellos se equivocan, y a veces ms que sus colegas de
empresas espaolas. La tarea del consejero nunca debe quedar suplantada por la de
estos especialistas.
Como se vio en el punto anterior, conviene disponer tambin en este caso de
algunas seales de alerta. Adems del endeudamiento, puede ser bueno vigilar, por
ejemplo, como se est pagando a los proveedores y cobrando a los clientes. Tambin
se pueden usar algunas frmulas simples que valoran el riesgo por endeudamiento
con una precisin comparable al de las agencias Moodys y Standard & Poors
especializadas en este tema. En el Anexo II se describe una de estas medidas.
Crecimiento o dividendos?
Existen muchos ejemplos de empresas que se embarcaron en planes
ambiciosos para luego descubrir que no los podan financiar. El resultado frecuente
13
14
Vase: La propiedad de las acciones cotizadas a cierre del 2002, Bolsa de Madrid, n
123, agosto - setiembre, 2003, 40-41.
18
Vase Montgomery y Kaufman [2003].
19
podra llamar el coste oculto del dinero de los dems, y estar seguro de que la
convivencia ser cmoda o por lo menos viable. Los objetivos de los socios
financieros, por ejemplo, chocan casi siempre con los de los socios gestores y los
conflictos son frecuentes.19 Hay que elegir el momento adecuado, no slo
anticipando las necesidades de financiacin, sino tambin el momento propicio en la
vida de la empresa; sin esperar demasiado. Un especialista, refirindose a las
empresas familiares, ha dicho: Cuando llega la 4 generacin es la guerra. Es ms
fcil vender bien la participacin de una empresa cuando no hay problemas entre
accionistas, se tiene un buen negocio y los gestores son competentes.
Finalmente, hay que saber cuando ha llegado el momento de vender toda la
empresa y hacerlo. Rafael Rubio, del ya se ha hablado antes, supo que haba llegado
este momento cuando acept la oferta de compra que le hizo el Grupo Correo.
Vendi en el mejor momento una buena empresa con futuro, pero que necesitaba
unos socios con ms recursos.20 Muchos dejan pasar el mejor momento sin darse
cuenta, y la decisin es especialmente difcil para los fundadores de la empresa.
Rafael Rubio, en cambio, explicaba as su decisin: Nunca hay que impedir el
desarrollo de la propia empresa, aunque sea a costa de perder el control
accionarial. Hay que observar la empresa, mirar el futuro y reconocer que, como a
los hijos, llega un momento que no se les puede mantener a la fuerza presos en casa.
Hoy es accionista minoritario de la empresa que fund, y ve como su proyecto
sobrevive y crece cada da.
Lucas [1996] hace una descripcin amplia de los tipos de socios que se pueden encontrar
en las empresas.
20
Vase el caso Inversor Ediciones escrito por Moreno y Lucas [2001].
20
21
Ram Charan y Jerry Unseen. Why Companies Fail, Fortune, 27 de mayo de 2002.
21
22
ANEXO 1
ENTREVISTA CON UN CONSEJERO DELEGADO
casi siempre monetarios, es decir, movimientos de caja; mientras que los gastos fijos,
adems de monetarios, pueden ser contables como la amortizacin que no supone
ningn movimiento de tesorera. Los primeros me dicen los gastos que la empresa
tiene para funcionar, y los segundos los que incurre para poder existir, incorporando
en esta estimacin ciertas convenciones contables.
Pero no suelen preparar la mayora de las empresas sus cuentas de resultados
desglosando los gastos fijos de los variables?
Mi experiencia es que no siempre. En general es ms frecuente ver cuentas de
resultados construidas alrededor del concepto de coste de las ventas que incluye
gastos directos e indirectos, que alrededor del margen de contribucin que separa
los costes fijos de los variables.
Cmo controlan sus empresas las inversiones a realizar?
Recuerdo que en cierta ocasin nos hicimos cargo de una empresa que tena
una situacin financiera delicada y que haca muchas inversiones. Al preguntar por
las inversiones que estaban haciendo recib cuatro respuestas distintas. Unos me
daban la cifra de inversiones aprobadas, otros me hablaban de inversiones en curso,
otros de las que haban puesto en el presupuesto y otros de las que an no estaban
incorporadas al activo amortizable. Si no se pone esta informacin en orden en
empresas con inversiones recurrentes importantes, es fcil encontrarse un da con que
el volumen de compromisos de pago adquiridos supera con mucho lo esperado o a la
propia capacidad financiera de la sociedad.
En primer lugar, y aunque parezca obvio, hay que hablar solo de las
inversiones aprobadas, es decir, aquellas que han cubierto un procedimiento
establecido de propuesta, examen y aprobacin explcita. Las dems no existen
aunque figuren en el presupuesto anual. Y luego hay que tener muy claro el impacto
que las inversiones aprobadas tendrn en la tesorera: saber cunto nos vamos a
gastar y cuando. Para ello hay que contar las inversiones realizadas que, aunque
aprobadas en aos anteriores, tienen pagos pendientes, y las que estn
comprometidas pero que todava no se han hecho. Todo esto nos sirve para conocer
los compromisos financieros que tenemos contrados antes de decidir nuevas
inversiones.
Es esencial llevar el control por pagos de las inversiones en curso, lo que no
se suele hacer en muchas empresas. Algunos sistemas bastante conocidos como el
SAP22 no dan esta informacin pero siempre se puede incluir en ellos. De cada
inversin en curso conviene conocer el importe inicial aprobado, lo que ya est
pagado y la estimacin de lo que queda por pagar. El importe inicial aprobado se
suele olvidar y se rebasa alegremente. Al insistir en respetarlo se aade un incentivo
para negociar bien con el proveedor los precios y las condiciones de pago.
22
23
por el Consejo, aunque el gestor pueda y deba tener opinin sobre el endeudamiento
deseable y manifestarla al Consejo.
Parece entonces que, en lugar de tener un objetivo establecido de endeudamiento
para la empresa, ste se va ajustando de segn sea la generacin de fondos y las
necesidades de inversin.
Tiende a ser as aunque tambin tenemos en cuenta el tipo de empresa en la
que estamos y las prcticas del sector. La idea de un objetivo de endeudamiento la he
visto ms en los gestores de capital riesgo, que cuando ven que la empresa se
capitaliza y disminuye su endeudamiento original buscan restablecerlo de nuevo.
Y las decisiones sobre dividendos?
Son bastante sencillas. Se toman siempre por razones polticas y dentro de las
posibilidades econmicas de la empresa.
Cmo ve las relaciones entre la empresa y la banca?
Como las que conviene tener con cualquier otro proveedor importante.
27
ANEXO 2
UN SISTEMA SIMPLE PARA ENJUICIAR EL
ENDEUDAMIENTO DE LA EMPRESA
Desde hace bastante tiempo se han desarrollado frmulas simples para medir
el riesgo de endeudamiento de las empresas.24 Estas frmulas permiten obtener
resultados bastante fiables, que pueden compararse con los de las agencias Moodys
y Standard & Poors, especializadas en la medicin de este riesgo, y que resultan
muy tiles para predecir el fracaso financiero de las empresas.25
Uno de estos sistemas es el desarrollado por la Sociedad de Analistas
Financieros inglesa que se resume a continuacin. Est basado en tres criterios: 1)
tamao de la empresa medido por su capitalizacin burstil, 2) relacin deuda total
sobre pasivos excluyendo proveedores y 3) relacin entre intereses y beneficio antes
de impuestos. Este sistema, que no est pensado para ser aplicado a las empresas del
sector financiero, califica a las compaas en cinco grupos de distinto riesgo.26
CALIFICACIN DE SOCIEDADES SEGN EL SISTEMA DE LOS ANALISTAS INGLESES
Capitalizacin burstil
Millones Puntos
Superior a 400......... 8
260 400 ........... 7
160 260 ........... 6
95 160 ........... 5
65 95 ........... 4
33 65 ........... 3
20 33 ........... 2
20 15 ........... 1
Inferior a 15 ........... 0
Deuda total /
Intereses /
Pasivo total Proveedores Beneficio antes int. e imp.
Porcentaje Puntos
Porcentaje Puntos
0 20............6
20 27............5
27 34............4
34 41............3
41 48............2
48 55............1
Superior a 55............0
0 15............6
15 20............5
20 25............4
25 30............3
30 35............2
35 40............1
Superior a 40............0
La puntuacin total es la suma de los puntos obtenidos en cada uno de los tres
conceptos, con una puntuacin mxima de 20.
24
Vase por ejemplo Altman [1968, 1973, 1979], Altman y Katz [1976] y Foster [1986],
547.
25
Vase por ejemplo Pogue y Soldofsky [1969], Pinches y Mingo [1973, 1975], Kaplan y
Urwitz [1979] y Foster [1986], 517-522.
26
En Palacios [1980] hay una descripcin completa de este sistema.
28
Calificaciones:
A: 17 20
B: 13 16
C: 9 12
D:
58
E:
04
Este sistema se aplic a las 73 empresas mayores de la bolsa espaola,
excluyendo bancos, y su distribucin por categoras fue la siguiente:27
Grupo A ...... 0
Grupo B....... 1
Grupo C..... 13
Grupo D .... 16
Grupo E..... 43
Total .......... 73
Como se puede comprobar, los resultados sugieren que, en general y en el
momento de esta aplicacin, las empresas espaolas mantenan endeudamientos
muy altos.
27
Ibid.
29
Referencias bibliogrficas
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Potential. Salomon Brothers Center for Study of Financial Institutions, Working
Paper n178, septiembre de 1979.
2. . Predicting Railroad Bankruptcies in America. Bell Journal of
Economics and Management Science, Spring 1973, 184-211.
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Corporate Bankruptcy. Journal of Finance, septiembre de 1968, 589-609.
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and Accounting Data, en M. Schiff y G. Sorter editores, Proceedings of the
Conference on Topical Research in Accounting. New York University, Nueva
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6. Baruch, Lev, y Doron Nissim. Taxable Income as an Indicator of Earnings
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1994 titulada: Empresas que perduran.
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32