A COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA

AUTOMOBILSTICA BRASILEIRA
Autoria: Hugo Pinto Ribeiro

Tanto a disciplina do marketing como os temas que envolvem a

competitividade e a estratgia tm sido normalmente aplicados s
organizaes com fins lucrativos, as empresas. Dois dos principais
estudiosos dessas matrias, Philip Kotler do marketing (O marketing das
naes, 1997) e Michael Porter (A vantagem competitiva das naes,
1990) da estratgia propuseram em momentos distintos a expanso dos
seus conceitos para o mbito das naes, procurando estabelecer modelos
para a concorrncia por desenvolvimento industrial e por participao no
mercado global. Este trabalho pretende valer-se dos modelos de anlise
dos referidos autores para, inicialmente, diagnosticar o grau de
competitividade de um dos principais segmentos da economia brasileira, a
indstria automobilstica; num segundo momento, proposta uma
estratgia para aumentar a competitividade deste setor, criando vantagens
competitivas em relao aos demais pases que disputam o mercado
automobilstico mundial.

1 INTRODUO

Na virada do sculo, volta o eterno tema sobre as possibilidades do Brasil finalmente

passar para o grupo de pases desenvolvidos. Os avanos obtidos com a abertura para a
globalizao a partir de 1990 e a retomada do crescimento acompanhada da melhoria dos
indicadores sociais aps 1994 permitiram que, aos poucos, voltasse com fora a idia otimista
da vocao brasileira para o desenvolvimento. As crises asitica e russa de 1997 e 1998 e os
1

seus reflexos no cenrio nacional, entretanto, no s travaram a arrancada brasileira como

fizeram ressurgir a antiga dvida sobre as reais possibilidades do pas. O assunto j foi
enfocado sobre diversos ngulos e a abordagem histrica, a partir da forma como o Brasil foi
colonizado e o imperialismo exercido por vrios pases, entre eles Portugal, Inglaterra e
Estados Unidos, habitualmente fornece as explicaes para o permanente estgio do Brasil
como pas em desenvolvimento. Por outro lado, os imensos recursos naturais disponveis, o
grande mercado interno e a posio estratgica no continente com maior potencial de
desenvolvimento do mundo apontam perspectivas para que o Brasil realmente possa atingir o
estgio do desenvolvimento.
Sob muitos aspectos, pode-se comparar um pas a uma empresa, at porque ambos
podem ser caracterizados como organizaes. Para se desenvolver, uma empresa conta com
recursos financeiros, materiais e humanos e o seu sucesso ir depender do eficiente processo
de gesto desses recursos. A empresa est inserida em um ambiente operacional de onde capta
os recursos e convive com mercados, fornecedores, rgos reguladores e concorrentes. Acima
do ambiente operacional est o macro-ambiente, comum a todos os segmentos e que constituise da macroeconomia e da globalizao. O processo de gesto de uma empresa parte da
formulao da sua estratgia e, aqui, insere-se o conceito de competio. Segundo Porter
(1985), uma estratgia deve sempre prever a obteno de uma vantagem competitiva e esta
deve ser passvel de sustentao.
A metfora entre pases e empresas, embora sempre existisse, carecia de maior
aplicabilidade at algumas dcadas atrs. Foi o processo da globalizao que transformou o
planeta em um mercado nico e colocou os pases em posio de plena competio
econmica, tal qual a disputa que as empresas travam no ambiente dos negcios. Da mesma
forma que hoje empresas caladistas gachas tem fabricantes chineses como competidores
diretos, a competio entre pases no se restringe a duelos regionais, como Brasil e
Argentina, pois o mercado global. Em cada setor econmico, as foras em confronto so
diferentes e a prpria proliferao dos tratados comerciais, dos mercados comuns e das unies
aduaneirais e monetrias indica que a tendncia atual a formao de parcerias regionais para
a alavancagem de posies competitivas mais fortes a nvel internacional.
A metfora entre empresas e naes oferece a oportunidade de se abordar as
possibilidades de desenvolvimento do Brasil atravs de um estudo de competitividade. Ora, se
as empresas para se desenvolverem precisam ser competitivas, o mundo globalizado exige das
naes que pretendam atingir o estgio do desenvolvimento a formao de vantagens
competitivas em alguns setores. Se essas vantagens competitivas forem sustentveis, maior
ser a possibilidade de desenvolvimento do setor naquele pas. Se uma determinada nao
apresentar vantagens competitivas em muitos segmentos, o seu desenvolvimento dever ser
ainda maior. evidente que, como toda metfora, o presente raciocnio pode pecar pela
simplificao e que o real processo de desenvolvimento exige uma abrangncia muito maior
do que a aqui proposta. Mas no restam dvidas de que a competitividade internacional hoje
um dos principais componentes para que uma nao busque um estgio de maior
desenvolvimento. O extraordinrio crescimento econmico do Japo a partir da dcada de 50
est fortemente associado a algumas vantagens competitivas obtidas por suas maiores
empresas, todas elas relacionadas com a cultura do pas. A reao dos Estados Unidos a essa
arrancada japonesa e a atual pujana da economia americana foram alavancadas pela
eliminao dessas vantagens e a criao de novas. A nova vantagem americana causa
fundamental para o recente estado de estagnao da economia do Japo.

A indstria automobilstica, pelo volume de recursos que exige, por seu papel de
catalizador para outras indstrias correlatas e por sua abrangncia a nvel mundial um
segmento representativo para se medir a competitividade de um pas, pois corresponde a 12 %
do PIB industrial do planeta. Este trabalho pretende analisar as possibilidades da indstria
automobilstica brasileira para competir no mercado global. Inicialmente ser traado um
breve histrico do segmento no Brasil com o objetivo de caracterizar a sua estrutura e o seu
porte. O capitulo seguinte aborda o mercado automobilstico mundial e, utilizando-se das
idias e dos modelos de Kotler (O marketing das naes, 1997), desenvolver uma anlise dos
principais competidores e das tendncias do setor. O passo seguinte apresentar o modelo de
Porter (A vantagem competitiva das naes, 1990) para medir a competitividade do Brasil no
mercado automobilstico mundial. Os captulos seguintes abordam possibilidades para
melhorar esta competitividade, tanto na esfera das responsabilidades governamentais como no
mbito das montadoras de veculos. O trabalho conclui com a definio do posicionamento
atual do Brasil neste mercado internacional e com um posicionamento futuro sugerido que
permita a obteno de vantagens competitivas.

2 A INDSTRIA AUTOMOBILSTICA BRASILEIRA

Entre o fim do sculo passado e o incio deste, o Brasil se caracterizava por uma
economia agrrio-exportadora e o caf era o principal produto. Com a expanso das
exportaes e a montagem de estruturas de financiamento e comercializao, ocorreu a
concentrao urbana e o aumento da renda interna. A sociedade urbana alterou seus hbitos de
consumo e os automveis, ento o modismo da poca, comearam a circular nas principais
cidades brasileiras e j em 1904, havia frota circulante e oficinas mecnicas para manuteno.
Em 1919, a Ford instalou uma linha de montagem em So Paulo, a General Motors em
1924 e a International Harvester em 1926 para atender o mercado de caminhes. Nesta
dcada, a frota nacional pulou de 30 mil veculos (1920) para 250 mil veculos (1930). Na
dcada seguinte, a frota de veculos encolheu para 160 mil veculos (1940) por razes
macroeconmicas, mas a infraestrutura do setor continuou se expandindo, com a
disseminao das oficinas mecnicas por todo o pas e a instalao de cinco fbricas de
autopeas. Na dcada de 40 aconteceram outros fatos importantes para a consolidao do
setor: a instalao da Usina Siderrgica Nacional, em Volta Redonda e a opo pela rodovia
como meio de integrao bsico nacional; em 1950, a frota nacional j estava em 530 mil
veculos e mais duas fbricas estavam aqui, a Vemag e a Fbrica Nacional de Motores
(FNM). No fim do governo Vargas, j com a presena de Willys, Volkswagen e Mercedes,
comearam a se definir estratgias de fomento para a consolidao da indstria
automobilstica nacional em substituio ao modelo de montagem industrial calcado na
importao dos componentes. A afirmao do setor ocorreu na segundo metade da dcada,
com o Plano de Metas de Juscelino Kubischeck como impulsionador da infraestrutura
industrial do pas.
De 1960 a 1980, a indstria automobilstica brasileira saltou para a produo de um
milho de veculos por ano e se posicionou entre os maiores produtores mundiais. Nos anos
80, quatro montadoras, Volkswagen, Fiat, General Motors e Ford consolidaram-se como as
grandes do pas e passou-se tambm a exportar volumes significativos de produo que,
entretanto, no acompanhou as taxas de crescimento apresentadas at a dcada de 70. Aps
3

1990, com a abertura do mercado no Brasil e o crescimento do consumo interno a partir de

1994, vrias outras montadoras se instalaram e outras ainda esto em processo de instalao.
No perodo, a produo voltou a crescer at 1997, com retrocesso apenas em 1998 e 1999
Nos anos 90, o Brasil finalmente entrou para o grupo dos players da indstria
automobilstica mundial e manteve-se entre os 10 maiores produtores at 1997, atingindo
nesse ano o seu melhor momento (8 lugar). A excessiva dependncia da indstria das
oscilaes do mercado interno baixaram a colocao brasileira nos ltimos dois anos. A
Figura 1 apresenta os nmeros da produo automobilstica de 1988 a 1998, tanto do Brasil
como do mundo e fornece a evoluo da participao brasileira no mesmo perodo.

PRODUO DE VECULOS AUTOMOTORES - 1988-1998 (EM MIL UNIDADES)

8
PRODUO
MUNDIAL
PRODUO DO
BRASIL
PARTICIPAO
(%)

8359

9248

8554

6928

8088

6785

9500

0008

0427

3147

1932

069

013

14

60

074

391

581

629

804

070

573

,21

,06

,88

,05

,23

,97

,19

,26

,58

,89

,03

PRODUO DO BRASIL
PARTICIPAO DO BRASIL (%)
2.500

4,50
4,00

2.000

3,50
3,00

1.500
2,50
2,00
1.000
1,50
1,00

500

0,50
-

0,00
88

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98

Figura 1: Produo de veculos no Brasil e no mundo.

Fonte: O Estado de So Paulo, edio de 28/09/99.

Com o retrocesso da economia brasileira, a posio no ranking baixou para 11 lugar,

mas as grandes montadoras de veculos do mundo, vislumbrando a potencialidade do pas,
passaram a instalar aqui unidades produtoras, ao ponto de, atualmente, o Brasil ser o
recordista mundial de marcas com fbricas de veculos automotores: so 19 produtores, contra
14 nos Estados Unidos, 12 na Itlia e Alemanha, 11 na Espanha e 10 no Japo e Canad.
Temos tambm a presena de 24 importadores de veculos. A Figura 2 apresenta os nmeros
de 1998:

PRODUO NACIONAL
VENDA INTERNA NACIONAIS
VENDA INTERNA IMPORTAES
VENDA INTERNA TOTAL
EXPORTAES

1.573.100
1.189.600
345.000
1.534.700
384.700

Figura 2: Produo, vendas, importaes e exportaes em 1998.

Fonte: Automotive Business Book.
Estes dados comprovam que o Brasil, apesar de ter alcanado o grupo dos maiores
produtores mundiais, ainda no um player competitivo a nvel internacional, pois suas
exportaes so relativamente modestas e os altos volumes de produo so sustentados e
dependentes do mercado interno. Entretanto, a histria da indstria automobilstica brasileira
e os dados de sua atual posio no mercado global funcionam como exemplo para
comprovao da musculatura do setor no Brasil. Se avanos so possveis na atual posio
brasileira, um estudo da competitividade internacional do setor poder esclarecer.

3 A INDSTRIA NO MUNDO
A indstria automobilstica uma das mais importantes e, como aqui j foi dito,
representa 12 % do PIB industrial do planeta. Pelos dados da tabela da Figura 1, observa-se
que, h mais de 10 anos, a produo est estacionada na casa das 50 milhes de unidades
anuais. A Figura 3 apresenta os nmeros de 1998 e apresenta os 12 players internacionais
do negcio: Estados Unidos, Japo, Alemanha, Frana, Espanha, Canad, Reino Unido,
Coria do Sul, Itlia, China, Brasil e Mxico. Entre os outros pases que produzem quase 6
milhes de veculos em conjunto, esto alguns em ascenso, como Argentina e ndia e outros
em queda, como a Rssia.
14000

12.006
12000
10.050
10000

8000

5.957

5.727

6000

4000
2.954

2.826
2.160

1.976

1.954

2000

1.668

1.628

1.573

IT

CHI

BR

1.453

0
EUA

JAP

ALE

FRA

ESP

CA

REI

CO

MX

OUT

Figura 3: Produo de veculos automotores em 1998.

Fonte: O Estado de So Paulo, edio de 28/09/99.
5

Kotler (1997) estabelece uma classificao de pases em grupos estratgicos, de

acordo com o potencial econmico e de desenvolvimento de cada nao. Os doze pases mais
importantes no negcio da indstria automobilstica podem ser alocados em trs dos grupos
estratgicos de Kotler:
- GRUPO 1: as potenciais industriais: Estados Unidos, Japo, Alemanha, Frana,
Reino Unido e Itlia;
- GRUPO 2: os pases com nichos industriais: Espanha, Canad e Coria do Sul;
- GRUPO 3: os pases em desenvolvimento: China, Brasil e Mxico.
Kotler ainda prope uma matriz e posiciona os trs grupos de acordo com sua riqueza
e seu grau de industrializao, conforme a figura 4:

Alto

1
2
NVEL DE
RIQUEZA

Baixo

Baixo

Alto

GRAU DE INDUSTRIALIZAO
Figura 4: Matriz de grupos estratgicos de naes.
Adaptado de Kotler, O marketing das naes (1997).
Kotler (1997) destaca quatro estgios no rumo do desenvolvimento das naes: num
primeiro momento, as naes impulsionam seu desenvolvimento a partir de seus recursos
naturais e humanos; no estgio seguinte, a nao passa a privilegiar setores que necessitam de
capital e tecnologia, abandonando aqueles mais dependentes de mo-de-obra e matria-prima;
num estgio mais avanado, o desenvolvimento passa a ser sustentado pela capacidade de
inovao; por fim, atingido o nvel de desenvolvimento e riqueza, o pas passa a gerenciar e
conservar a riqueza, arrefecendo nesse momento sua vantagem competitiva.
Dentro desse enfoque e lembrando que o setor automobilstico fortemente
dependente de recursos naturais e humanos, pode-se observar que dentro do disputado
6

mercado automobilstico mundial, apenas Brasil, China, Mxico e talvez a Coria do Sul
estejam no primeiro estgio de desenvolvimento. Todos os demais competidores esto em
nveis mais avanados e, possivelmente, perdero competitividade e interesse pelo setor nos
prximos anos. Tal qual ocorreu com a indstria siderrgica h algumas dcadas atrs, as
fbricas de automveis devero se concentrar fora do eixo EUA-Europa-Japo nos prximos
anos, tendncia que j comea a se manifestar. A anlise de competitividade do Brasil nesse
segmento deve partir do princpio de que os lderes do setor devem reduzir a sua
competitividade mas, em compensao, h vrios outros pases, como por exemplo Argentina,
Rssia, pases do leste europeu, ndia, Tailndia, Indonsia e frica do Sul que esto com
interesse e talvez com estratgias montadas para entrar no baile.

4 OS ATRIBUTOS PARA A COMPETITIVIDADE DE UMA NAO

Os enfoques tradicionais para se conferir a competitividade de um pas geralmente
focalizam um ou dois temas como mo-de-obra barata, abundantes recursos naturais, baixas
taxas de juros, taxas de cmbio favorveis, polticas de governo de proteo a exportaes e
indstria ou prticas gerenciais diferenciadas. Quando Porter (1985) aborda o tema da
competitividade no est pensando em vantagens ocasionais ou oportunistas e sim na
obteno de nveis de competitividade que assegurem vantagens sustentveis e, portanto,
duradouras. Dessa forma, apenas a constante modernizao e a permanente postura inovadora
de um segmento podem assegurar dificuldades para a rpida imitao e a sua competitividade
internacional sustentvel. Inovao e modernizao so armas para a constante atualizao da
vantagem. Mudanas em taxas de cmbio com fins especficos de privilegiar a capacidade de
exportao de uma nao podem refletir em vantagens de curta durao e sem sustentao.
Em compensao, setores industriais com capacitao tecnolgica e em permanente evoluo
so relativamente imunes a modificaes macroeconmicas que venham a prejudicar as
exportaes.
A partir do necessrio estmulo modernizao e inovao, Porter (1990) sugere um
modelo de aferio da competitividade internacional de uma nao que deve ser aplicado
individualmente a segmentos industriais. Trata-se do diamante, sintetizado na Figura 5:

ESTRATGIA
ESTRUTURA E
RIVALIDADES

CONDIES
DE
FATORES

CONDIES
DE
DEMANDA

SETORES
INDUSTRIAIS
RELACIONADOS

Figura 5: Determinantes da vantagem competitiva nacional;

Fonte: Porter (1990); A vantagem competitiva das naes.

As possibilidades de um pas ou de uma atividade econmica em um pas serem

competitivos internacionalmente partem de sua disponibilidade de fatores de produo, como
custo e qualificao de mo-de-obra, recursos naturais em quantidade e qualidade,
possibilidades de captar recursos financeiros internos ou externos e existncia de
infraestrutura adequada para o desenvolvimento do setor. Sem os recursos para o crescimento
nenhum segmento industrial prospera e, se bem que alguns desses recursos podem vir de
outros pases, a dependncia completa inviabiliza o seu desenvolvimento.
A significativa demanda interna por produtos do setor em anlise de competitividade
desempenha uma srie de funes no sentido de tornar o segmento inovador e prspero. A
forte demanda estimula a concorrncia, o mercado comprador exige permanentemente
inovaes nos produtos, tendncias internacionais podem ser antecipadas, os produtos podem
ser testados para posterior disputa internacional, cria-se uma imunidade relativa s oscilaes
de cmbio e, de uma maneira geral, as empresas do setor esto sendo constantemente
desafiadas. Dificilmente uma nao pode ser competitiva em determinado segmento se no
houver uma vocao de consumo ou uma preferncia de seu povo pelos produtos do setor.
Qualquer segmento tem mais possibilidades de se desenvolver ao ponto de se tornar
competitivo internacionalmente se estiver prximo de setores relacionados, como
fornecedores estratgicos, indstrias correlatas ou atividades de apoio. Essa proximidade no
apenas importante sob o ngulo dos custos ou da logstica de abastecimento, mas tambm e
principalmente em funo da sinergia e da rpida troca de informaes que se cria em toda a
cadeia de valores, dos fornecedores aos clientes. Essa sinergia traduz-se em maior capacidade
de inovao e modernizao.
8

O ltimo vrtice do diamante de Porter corresponde estratgia do segmento em

estudo, estrutura disponvel nas empresas e s rivalidades existentes, que podem ser
resumidas pela musculatura do setor. A modernizao est fortemente associadas
competio e a existncia de mais de uma empresa atuante no setor um estmulo poderoso
para a persistncia na busca por inovaes. Estabelece-se ento uma presso para a constante
modernizao das fontes de vantagem competitiva.
Porter batizou o seu modelo de competitividade para as naes de diamante
exatamente para destacar mais as setas do que os blocos e melhor caracterizar a sua idia de
que o conjunto e a interao entre os elementos so muito mais significativos que os fatores
determinantes da competitividade individualmente. Assim como a fraqueza de um dos quatro
atributos limitar a alavancagem dos outros para a vantagem competitiva, a robustez de um
vrtice pode reforar a posio dos demais, pois eles constituem um sistema.
O modelo de Porter pode ser adotado para aferir a competitividade de uma nao
como um todo mas, sem dvidas, suas melhores aplicaes ocorrem quando se focaliza um
segmento especfico em um determinado pas. A razo que os determinantes do sucesso
caracterizados pelo diamante nunca se aplicam a todos os setores econmicos, como tambm
dificilmente privilegiam um nico setor de um pas. A anlise setorial importante porque
destaca e focaliza as reas de negcio que uma nao pode investir, evitando a disperso dos
investimentos.

5 A COMPETITIVIDADE DO BRASIL

A anlise da competitividade da indstria automobilstica brasileira inicia-se pelos

fatores de produo: os recursos humanos, os recursos naturais, o capital e a infra-estrutura
industrial. Sob o ponto de vista da produo de veculos automotores, o Brasil uma nao
privilegiada quanto a esses fatores. A mo-de-obra barata e apresenta as qualificaes
necessrias para este segmento. Certamente no seria o caso se o setor analisado fosse a
indstria de software, por exemplo. Tambm a posio brasileira invejvel quanto aos
recursos naturais e a infra-estrutura industrial. Apenas no dispomos de recursos financeiros
suficientes, mas estes podem ser supridos procurando atrair capital estrangeiro das
multinacionais do setor.
Tambm sob o ponto de vista da demanda interna, a posio brasileira adequada. O
mercado brasileiro no s significativo como tambm e principalmente um dos que
apresenta maior potencial de crescimento. Atualmente a frota circulante brasileira de 19
milhes de veculos mas a proporo de 9 habitantes por veculo. A Argentina apresenta a
proporo de 5/1 e os Estados Unidos de 1/1. Para se ter uma idia da potencialidade do
mercado brasileiro, apenas para alcanar o nmero argentino, precisaramos de mais 13
milhes de carros rodando no pas.
A maior parte dos setores correlatos e de apoio indstria automobilstica se faz
presente com fora no Brasil. As indstrias siderrgica e petroqumica que fornecem os
insumos bsicos e a indstria de autopeas que fabrica os componentes mais complexos
apresentam alto nvel de competitividade internacional e esto representadas, no caso das
9

autopeas, pelos players globais do setor. O Brasil apresenta dependncia apenas quanto a
insumos de alta tecnologia.
O ltimo aspecto a analisar corresponde s caractersticas internas do setor no Brasil
como sua estrutura e as rivalidades existentes. A estrutura do setor corresponde estratgia,
o posicionamento, o sistema de gesto e a produtividade. Possivelmente a estrutura do
segmento automobilstico no Brasil no se diferencia em relao s potencias industriais, mas
seu posicionamento em relao aos rivais do grupo de pases em desenvolvimento (Argentina,
China, Mexico) apresenta condio de vantagem. Mas claro que avanos nessa rea so
fundamentais para o aumento da competitividade. Por outro lado, o Brasil insupervel na
abordagem das rivalidades existentes, pois lider mundial em nmero de marcas instaladas
no pas e os quatro grandes do setor brasileiro esto entre os maiores do segmento no mundo.
Mais importante do que a anlise individual dos determinantes da vantagem
competitiva das naes a abordagem integrada de todos eles. Voltando ao modelo de Porter,
pode-se afirmar que o diamante brasileiro no segmento automobilstico tem muitos quilates
e a sua potencialidade se destaca no mercado competitivo internacional. Em relao s
potencias industriais (grupo 1 da Figura 3), o Brasil se diferencia pela mo-de-obra barata e
pelos recursos naturais, contando ainda com o provvel desinteresse desses pases pelo setor
nos prximos anos. Em relao ao grupo 2, os pases com nichos industriais, o diferencial
brasileiro se alicera nos recursos humanos e naturais e tambm na potencialidade de
crescimento de seu mercado interno. Se a anlise se fixar no grupo 3 dos pases em
desenvolvimento que inclu no s a China e o Mxico como todos os pases com potencial
para entrar na briga, o Brasil se diferencia pela forte estrutura do setor, pelas indstrias
correlatas e de apoio e pelas rivalidades existentes.
Para que o diamante bruto brasileiro passe pelo processo de lapidao, o segmento no
Brasil precisa aprimorar os diferenciais j incorporados e focalizar a sua estratgia para os
pontos fracos, a dependncia tecnolgica e financeira, e o sistema de gesto e a produtividade.
Para se atingir um novo nvel de competitividade, tanto governo como montadoras tem
agendas a cumprir.

6 O PAPEL DO GOVERNO
Segundo Porter (1990), tanto uma postura protecionista de auxlio e apoio indstria
quanto uma poltica de no-interveno com vistas ao livre mercado so posicionamentos
equivocados para um governo que pretenda incentivar a competitividade do pas. O
verdadeiro papel do governo o de encorajar as empresas a atingir nveis mais altos de
desempenho.
A ao governamental no sentido da competitividade da nao deve respeitar uma
viso estratgica. Nenhum pas pode ser competitivo em todos os segmentos e cabe
inicialmente s autoridades a confeco do portflio industrial mais adequado s condies
locais (Kotler, 1997), analisando os pontos fortes e fracos internos e as possibilidades de
competio internacional. Identificadas as reas que podem ser competitivas, o governo deve
trabalhar no sentido de criao da infraestrutura necessria ao desenvolvimento do setor,
assegurar um alto nvel de competio interna com polticas antitruste, exigir padres rgidos

10

de qualidade e incentivar os investimentos no setor, sem cair no erro de protecionismo e

evitando intervenes no cmbio que apenas criam vantagens de curta durao (Porter, 1990).
Especificamente para o caso da indstria automobilstica brasileira, o governo deve se
preocupar em criar condies para a manuteno e at o desenvolvimento dos diferenciais j
obtidos e procurar influir positivamente na obteno daqueles determinantes da
competitividade ainda no alcanados pela indstria brasileira. Segundo a anlise do captulo
anterior, o Brasil j apresenta algumas condies para a diferenciao, como mo-de-obra
barata, recursos naturais, infraestrutura, indstrias correlatas, forte demanda interna e com
possibilidades de expanso e existncia de rivalidades no setor. Para a maior competitividade
internacional e o conseqente aumento das exportaes do setor, o pas carece de recursos
financeiros e de insumos de alta tecnologia. Portanto, caso o governo brasileiro queira
fortalecer a posio da sua indstria automobilstica, deve conduzir as suas relaes
comerciais no sentido de criar condies para a vinda de capital externo e de equipamentos e
insumos de alta tecnologia, alm de estabelecer facilidades para a exportao de veculos
automotores brasileiros para outros pases.
Sob o ponto de vista de aes internas, deve-se considerar que o carro brasileiro no
tem um posicionamento de preo competitivo e as razes para isso so a excessiva carga
tributria para toda a cadeia do setor e a falta de economia de escala na produo. Quanto ao
mercado interno, o prprio preo do veculo, as altas taxas de juros e a capacidade aquisitiva
da populao impedem a sua expanso. Algumas dessas questes esto inseridas na situao
macroeconmica e outras podem ser abordadas por polticas especficas para o setor, mas a
ao do governo importante na modificao dessa desvantagem competitiva.
Sob a tica externa, a estratgia bsica para as relaes comerciais brasileiras passa
inicialmente pelo Mercado Comum do Sul e a expectativa brasileira com a consolidao do
Mercosul no s o aumento significativo das transaes comerciais entre os pases do bloco,
como tambm uma alavancagem para uma maior integrao comercial com todos os
mercados do mundo. Presentemente, o Mercosul est em entendimentos com os dois maiores
blocos econmicos do planeta, a Unio Europia e o NAFTA e, provavelmente os futuros
acordos comerciais devem expandir as possibilidades de comrcio do Brasil. O futuro deve
estar reservando a criao de um mercado comum nas trs Amricas (a ALCA), um
entrelaamento Mercosul-UE ou mesmo as duas possibilidades. Mais cedo ou mais tarde os
pases asiticos devero se incorporar a esses movimentos. A estratgia brasileira sempre foi
direcionada para uma posio de global player e para se relacionar comercialmente com
todos os pases e blocos, sem correr o risco de depender de poucos mercados ou de poucas
fontes de recursos ou insumos.
Portanto, quanto ao problema da competitividade da indstria automobilstica
brasileira, pode-se prever que medida que a estratgia brasileira for consolidando a posio
desejada de global player, as condies para assegurar a entrada de capitais e tecnologia e
para criar canais de exportaes de veculos automotores tambm estaro se configurando.

7 O PAPEL DAS MONTADORAS

A concluso de que o Brasil rene quase todas as condies para servir de base para
uma indstria automobilstica competitiva internacionalmente reafirmada pelo nmero de
11

montadoras que se instalaram aqui na dcada de 90. Entretanto, estas empresas tambm tm
importantes papis a desempenhar para atingir o alto nvel de desempenho desejado. Na
agenda das montadoras deve-se destacar esforos para melhorar o diamante nacional at
com presses junto ao governo, exercer a globalizao com a captao de vantagens seletivas
complementares em outras naes, conviver com uma rivalidade domstica vigorosa, criar
presses para a inovao, utilizar-se da demanda interna para estabelecer sistemas de alerta
antecipado e buscar com todo o empenho altos nveis de produtividade (Porter, 1990). As 19
montadoras aqui estabelecidas esto em distintos estgios de cumprimento dessa agenda,
algumas mais avanadas, outras no meio do caminho e algumas apenas iniciando a trajetria.
Particularmente um dos componentes do diamante de Porter deve merecer especial ateno
por parte das montadoras: o aprimoramento dos sistemas de gesto, conforme o alertado na
anlise da competitividade brasileira. Chandler (1990) destaca que a lgica duradoura do
sucesso industrial o seu sistema de gesto e o sucesso da indstria automobilstica japonesa
o maior exemplo.
O papel das montadoras na busca pela competitividade pode tambm ser realado pela
abordagem de Bartlett e Ghostal (1986) a respeito de estratgias de ao de multinacionais
atravs de suas subsidirias. Os autores propem uma matriz que compara as competncias
das subsidirias com a importncia estratgica do pas em que esto localizadas. Formam-se
ento quatro zonas, conforme a Figura 6:

Importncia estratgica do pas

Alta
Alta

Baixa

Lder estratgico

Colaborador

Buraco negro

Implementador

Competncia
da subsidiria

Baixa

Figura 6: Matriz dos papis das subsidirias nacionais.

Fonte: Bartlett e Ghostal: Use suas subsidirias para o alcance global (1986).
A interpretao da matriz indica que subsidirias de baixo desempenho em pases de
baixa importncia estratgica exercem o papel de implementadores com o objetivo especfico
de gerar recursos para ocupar posies em outros mercados. Se a competncia da subsidiria
for alta nesse mesmo pas de baixa importncia, seu papel de colaborador para a estratgia
da corporao e seu excesso de capacidades deve ser canalizado para a soluo de problemas
globais. Caso o pas tenha uma alta importncia estratgica, uma subsidiria de alta
qualificao exerce a funo de lder estratgico de toda a corporao, detetando mudanas e
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promovendo a inovao. Por outro lado, caso a posio da subsidiria seja fraca nesse pas de
alta importncia, a corporao encontra-se num buraco negro que no uma posio
estratgica aceitvel.
Como aqui j foi analisado, o Brasil deve ser considerado um pas de alta importncia
estratgica no mercado automobilstico mundial e portanto todas as subsidirias de
montadoras devem se colocar nas duas reas que ocupam o lado esquerdo da matriz.
Certamente as subsidirias da Volkswagen, Fiat e General Motors no mercado de automveis
e as filiais da Mercedes Benz, Ford e Volkswagen no segmento de caminhes ocuparo
posies no quadrado superior da matriz e podem funcionar como lderes estratgicos de suas
respectivas corporaes. As demais montadoras instaladas no pas ainda esto na rea do
buraco negro e, provavelmente, procuraro nos prximos anos aumentar os seus
investimentos e ampliar a sua participao no mercado interno
Finalmente, um ltimo problema para atingir a competitividade deve ser abordado.
Assim como a existncia de rivalidades salutar para a busca do desenvolvimento, o seu
excesso pode inviabilizar o crescimento do setor, pois a diviso do mercado em pequenas
participaes individuais inibe a criao de economias de escala, fundamentais para o sucesso
econmico dos empreendimentos. A presena de dezenove montadoras no pas pode exercer
uma presso negativa no desenvolvimento do setor. Entretanto, a soluo parece que vir da
tendncia mundial de fuses e aquisies entre os grandes do setor, como os recentes casos
Mercedes-Chrysler, Ford-Volvo e, agora, GM-Fiat no setor de automveis e Volvo-Scania no
segmento de caminhes. Essas aes apontam para uma reduo no nmero de corporaes
que disputam no setor e isso ter repercues no Brasil.

8 CONCLUSO
Alguns autores alertam para que estratgias de competitividade devam ser submetidas
a testes de aplicabilidade e resultado e a falta da execuo desses testes freqentemente uma
das causas para frustaes com implementaes de estratgias. Pretende-se concluir este
trabalho com a efetivao de um teste que realmente d maior segurana s anlises, idias e
estratgias aqui abordadas.
A abordagem de Hamel e Prahalad (1990) sobre
core competences ou
competncias essenciais das organizaes pode ser extendido para a competitividade das
naes e particularmente para se saber se a produo de veculos automotores pode ser uma
competncia essencial do Brasil. Os autores propem trs testes para identificao de quais
competncias sejam essenciais: a competncia deve prover acessos a uma ampla variedade de
mercados, deve dar uma contribuio significativa para os benefcios percebidos pelos
clientes e deve ser difcil de ser imitada pelos concorrentes.
Ora, com os diferenciais j obtidos pelo segmento automobilstico brasileiro e com a
agenda aqui proposta para governo e montadoras, o Brasil poder alcanar uma qualificao
tal e uma sinergia entre os blocos de seu diamante de Porter que o seu posicionamento no
mercado automobilstico mundial possibilitar a presena de carros brasileiros em todos os
mercados significativos. Com a diminuio da produo nos pases industrializados, os
prprios mercados do primeiro mundo devero acentuar a sua dependncia da produo dos
pases em desenvolvimento.
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Certamente os produtos brasileiros podero atender plenamente as expectativas dos

clientes em todos os mercados do mundo, algo que j ocorre em nveis aceitveis e que tende
a se aprimorar com a consolidao do modelo brasileiro. Assim como o veculo japons
conquistou o mercado americano nas dcadas de 70 e 80, o carro brasileiro poder se tornar
um referencial de qualidade no sculo XXI.
O modelo industrial brasileiro tambm dificilmente ser imitado. As potncias
industriais no dispem de mo de obra barata e algumas carecem de recursos naturais. A
tendncia a mdio prazo a diminuio de sua importncia na produo automobilstica,
concentrando-se em atividades de projeto e sistemas e equipamentos de alta tecnologia. Os
verdadeiros concorrentes sero os pases em desenvolvimento, como China, Mxico e
Argentina e, neste caso, o diferencial competitivo brasileiro ser a solidez de seu diamante.
Dificilmente um desses pases em ascenso conseguir reunir todas as caractersticas do
modelo brasileiro, que no apresentar nenhuma ponta do diamante distoante
Portanto, produzir automveis pode ser considerada uma competncia essencial do
Brasil, pois, conforme o estudo aqui apresentado, o pas possui ou pode rapidamente buscar
todas os recursos, habilidades, sinergias e condies. Para transformar uma competncia
essencial em vantagens competitivas sustentveis em relao aos demais concorrentes do
setor automobilstico mundial falta muito pouco.

8 BIBLIOGRAFIA

BARTLETT, C. e GHOSTAL, s.: Use suas subsidirias para o alcance global;

Harvard Business Review, nov-dez, 1986.
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Review, 1990.
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KOTLER, P., JATUSRIPITAK, J. e MAESINCEE, S.: O marketing das naes;
Futura, 1997.
PIPKIN, A.: As cinco dimenses-chave da estratgia internacional; PPGA UFRGS.
PORTER, M.: A vantagem competitiva das naes; Harvard Business Review, marabr, 1990.
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PORTER, M. e MONTGOMERY, C.: Estratgia a busca da vantagem competitiva;

Campus, 1998.
PRAHALAD, C. e HAMEL, G.: The core competence of the corporation; Harvard
Business Review, mai-jun, 1990.

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