NDICE

I.

ASPECTOS INFORMATIVOS................................................................................2
1.

TITULO:.............................................................................................................. 2

2.

EQUIPO INVESTIGADOR:.................................................................................2

3.

ASESOR:............................................................................................................ 2

4.

TIPO DE INVESTIGACION.................................................................................2

5.

REGIMEN DE INVESTIGACION:.......................................................................2

6.

LINEA DE INVESTIGACION..............................................................................2

7.

INSTITUCION A LA QUE PERTENECE EL PROYECTO...................................2

8.

UNIDAD ACADEMICA........................................................................................2

9.

LUGAR DE DESARROLLO DEL PROYECTO...................................................3

10.

DURACION DE LA EJECUCION DEL PROYETO..........................................3

11.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES...............................................................4

12.

RECURSOS:...................................................................................................5

13.

PRESUPUESTO..............................................................................................6

14.

FINANCIAMIENTO..........................................................................................6

II.

DISEO DE LA INVESTIGACION:........................................................................7
1.

EL PROBLEMA..................................................................................................7

2.

MARCO TEORICO............................................................................................11

3.

HIPOTESIS.......................................................................................................45

4.

MATERIAL Y PROCEDIMENTO.......................................................................46

III. CONCLUSIONES.................................................................................................53
IV. RECOMENDACIONES.........................................................................................54
V.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS....................................................................54

VI. ANEXOS.............................................................................................................. 55

I.

ASPECTOS INFORMATIVOS

1. TITULO:
Influencia de la satisfaccin laboral tanto en productividad como en
seguridad y salud en obra.
2. EQUIPO INVESTIGADOR:
Bocanegra Rodrguez Rommel
Delgado Pardo Frank
Ramrez Jara Diego
Zavaleta Almendrades Brenda
3. ASESOR:
Ing. Geldres Snchez Carmen
4. TIPO DE INVESTIGACION
4.1. Por el propsito
Investigacin Aplicada
4.2. Por la clase de medios utilizados para obtener los datos
Investigacin de Campo
4.3. Por el nivel de conocimientos que se adquieren
Investigacin Explicativa
5. REGIMEN DE INVESTIGACION:
Libre
6. LINEA DE INVESTIGACION
Gestin de Proyectos
7. INSTITUCION A LA QUE PERTENECE EL PROYECTO
Universidad Privada Antenor Orrego
8. UNIDAD ACADEMICA
Escuela Profesional de Ingeniera Civil
9. LUGAR DE DESARROLLO DEL PROYECTO
Trujillo Per
10. DURACION DE LA EJECUCION DEL PROYETO
2 meses

11. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

12. RECURSOS:
12.1 PERSONAL
Cuatro investigadores
Un asesor
12.2 BIENES
Recursos disponibles material y equipo

DESCRIPCION
UNIDAD
PC: Intel, corei7-

CANTIDAD

3770
cpu@3.40GHz, 3.9
GHz. Disco duro de
1

1tb, monitor lcd 17,

lg

flatron

mouse

unidad

unidad

unidad

unidad

e1954,
ptico

CMSTORM,teclado
Gamer CMSTORM,
quemadora lg.
Multifuncional
2
3
4

canon MP 230
Sistema operativo
Windows 7 Basic
MS office 2013

12.3 SERVICIO
Recursos disponibles_ servicios

N
1

DESCRIPCION
Servicio
de

UNIDAD
mes

CANTIDAD
1

internet
Servicio

mes

energa

de

elctrica
transporte

da

13. PRESUPUESTO
13.1 PERSONAL
Autores: S/.4,000.00
13.2 BIENES

NOMBRE
Memoria
libros
Material de escritorio
Cartuchos de impresora
Sub total

TOTAL
S/ 30.00
S/ 50.00
S/ 40.00
S/ 100.00
S/ 220.00

13.3 SERVICIOS
NOMBRE
Servicio de internet
Servicio de energa elctrica
transporte
SUB TOTAL

TOTAL
S/ 50.00
S/ 30.00
S/ 20.00
S/ 100

14. FINANCIAMIENTO
Con recursos propios

II.

DISEO DE LA INVESTIGACION:

1. EL PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En

nuestro

pas,

el

sector

construccin

se

ha

desarrollado

considerablemente alcanzando mayor inters de los inversionistas

nacionales y extranjeros. Las empresas especializadas en construccin
se interesan en invertir por el crecimiento econmico peruano.
El sector construccin es un motor de la economa, reacciona de
manera inmediata con el comportamiento del crecimiento, es gran
generador de empleo y tiene una importante inversin privada y
pblica.

El sector construccin y el PBI total crecieron de manera promedio

7.7% y 5.3%, respectivamente, en los ltimos quince aos. En el ao
2008 lleg a crecer en 16.5% y el PBI fue de 9.84%. En el 2014
alcanz el 1.7% y el PBI 2.35%. En marzo 2015 disminuy a -7.8% y el
PBI 2.68%.
Esto indica que el sector construccin tiene una alta correlacin con el
comportamiento del Producto Bruto Interno.
Segn el Ministerio de Economa y Finanzas (MEF) El crecimiento de
febrero, super las expectativas de los analistas que segn el sondeo
de Reuters esperaban un crecimiento de 5.1%. El resultado estuvo
liderado por los sectores primarios que crecieron 13.4%, contribuyendo
as con 2.6 puntos porcentuales al crecimiento total.
Sin embargo, es destacable el desempeo de los sectores no
primarios, los cuales crecieron aproximadamente 4.3%, el mejor
resultado en 14 meses, mostrando un dinamismo cada vez mayor de la
demanda de empresas y familias. As, el sector construccin registr su
mayor tasa en 14 meses (5.4%), como reflejo de un mayor impulso de
la inversin pblica y privada.
El sector Construccin crecer 4.4 por ciento en el 2016, estim la casa
agente de bolsa Intligo SAB.
La empresa del grupo Intercorp seal que luego de un ao bastante
complicado, con una contraccin estimada de 2.7% al cierre de 2015,
el sector construccin mostrar un mejor desempeo el prximo ao.
Segn la analista de Intligo SAB, Lizbeth Walqui el resultado esperado
se deber a la recuperacin de la actividad econmica en general
alrededor de 4 por ciento y la mayor inversin pblica por parte de los
gobiernos regionales.
Record que en los prximos 20 aos habr 2.5 millones de hogares
nuevos, lo que representara una demanda por vivienda de 140,000

unidades por ao, que se deber cubrir ya sea por programas como
Techo Propio o Mi vivienda o por iniciativas netamente privadas.
Segn el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI) En
febrero de 2016, la produccin del sector Construccin aument en
5,37% en comparacin con igual mes del ao 2015, debido al
incremento del consumo interno de cemento (4,52%) y al mayor
avance fsico de obras pblicas (10,15%), en el que destacan las obras
de los gobiernos locales (60,86%) y regionales (7,62%).
Los nmeros antes mencionados reflejan que el sector construccin es
de suma importancia para el pas, y es donde se gastara una gran
parte del presupuesto nacional. Es por eso que las empresas deben
preocuparte en optimizar tanto en produccin como en la seguridad y
salud ocupacional, dado que es una actividad de alto riesgo donde se
est expuesto constantemente a distintos peligros.
Se observan diversos casos en nuestro pas donde la empresa esta tan
distanciada del trabajador que hace de este un recurso reemplazable
como si fuera una pieza de maquinaria, pero existen estudios que
muestran mejores resultados de culturas organizacionales donde el
trabajador est

fuertemente

unido

la

empresa

logrando

compenetrarse bastante en el logro como grupo y no solo el individual.

Estos resultados no solo se dan desde el tema productivo, sino que
tambin se ven mejoras en lo correspondiente al tema de seguridad y
salud. Un trabajador comprometido tomara muy seriamente todas las
normas de la empresa y se preocupara siempre por hacer u buen
trabajo.

1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA

Influye la satisfaccin laboral tanto en productividad como en seguridad
y salud en la obra?
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
1.3.1 OBJETIVO GENERAL

 Comprobar la influencia de la satisfaccin laboral tanto en

productividad como en seguridad y salud en la obra
1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Medir la influencia de la satisfaccin laboral en la produccin
Medir la influencia de la satisfaccin laboral en la seguridad y salud
ocupacional
1.4 JUSTIFIACION DE LA INVESTIGACIN
1.4.1 IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION
Esta investigacin se justifica debido a que tiene relevancia en
el sector empresarial y social, debido a que permitir tener
una referencia numrica de los beneficios de la satisfaccin
tanto en la produccin como en la seguridad y salud
ocupacional, permitiendo as optimizar costos y disminuir
riesgos laborales a las empresas del sector construccin
volvindolas ms rentables y seguras.
Los beneficiados sern las empresas y los trabajadores, ya
que las empresas podrn optimizar sus costos, volvindose
ms rentables y al mismo tiempo los trabajadores tendrn una
mejora calidad de vida.
1.4.2 VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIN
El financiamiento requerido es bajo, por lo que podr ser
costeado por el mismo grupo de investigacin, el cual cuentan
con los materiales y el tiempo libre requerido.
Contamos con accesos a diverso material de estudio en la
biblioteca principal de la universidad, adems de la basta
informacin q se encuentra en internet, tambin contamos con
la disposicin de una empresa constructora para hacer las
mediciones y recopilacin necesarias para el estudio.

1.4.3 LIMITACIONES DEL ESTUDIO

El acceso a los datos en las empresas ser difcil, debido que

existe un recelo en ellas para dar informacin, debido a que
siempre estn a la defensiva pensando que si observamos
ciertas deficiencias podra acarrearles luego problemas
legales.
Por otro lado los trabajadores muchas veces son timoratos a
emitir su apreciacin sobre la empresa por temor a
represalias, lo cual podra llevar a parcializar la informacin y
tergiversarla.

2. MARCO TEORICO
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
WALTER ALONSO GUTIERREZ LEON,

(2013)

Motivacin

satisfaccin laboral en los obreros de construccin civil, Pontificia

Universidad Catlica del Per, el autor concluye:
En general, de la mayor parte de las investigaciones se identifica
aspectos negativos o deficiencias relacionadas con los factores del
entorno laboral o factores externos (dinero, estabilidad del empleo,
posibilidad de ascender y promocionar, condiciones de trabajo, y la
condicin social de ser obrero de construccin.
Frente a connotaciones positivas referentes al contenido del trabajo o
factores internos (caractersticas de las tareas, autonoma, posibilidad de
utilizar conocimientos, retroalimentacin). El ambiente social del trabajo,
en cuanto a la calidad de las relaciones con los compaeros, es el nico
factor de motivacin externo que los obreros describen de forma positiva.
Entre los factores relacionados con el contenido del trabajo, en general,
los autores concluyen que las recompensas internas relacionadas con la
naturaleza del propio trabajo son muy importantes. Adems, se subraya
que los trabajadores obtienen una gran satisfaccin interna derivada de la

realizacin de un trabajo por naturaleza enriquecido y que disfrutan

realizando sus tareas.
En concreto, algunas de las caractersticas positivas de las tareas son: la
creatividad y el reto que suponen, la variedad, su significatividad y su alto
nivel de identidad, puesto que supone la participacin en la construccin
de una estructura fsica tangible claramente visible.
En efecto luego de revisar minuciosamente los aportes sobre la
investigacin de la satisfaccin laboral del trabajador manual en el sector
construccin, podemos conocer las condiciones generales en las que se
encuentra el estudio sobre este tema y es importante recalcar, que exige
mayores esfuerzos del sector por lo que aportes futuros sern muy
valorados.
Los trabajos que aplican las teoras generales de motivacin a la industria
de la construccin han sido muy criticados, sobre todo los basados en la
teora de Maslow y en la de Herzberg. En el primer caso, la jerarqua de
necesidades parece no ser algo tan universal como sugera Maslow,
puesto que el ranking de factores de motivacin de los trabajadores
investigados depende del pas analizado y del momento histrico
seleccionado. En el segundo caso, la aplicacin de Herzberg, algunos
defienden su uso para identificar factores con influencia en la motivacin
(Chan, 1993; Nicholls y Langford, 1987), mientras que otros centran sus
crticas (Young, 1991; Ruthankoon, 2005; Ruthankoon y Ogunlana, 2003)
en la falta de validez metodolgica y situacional y en que la teora no
resulta estable entre diferentes posiciones jerrquicas.
Se percibe cierta contradiccin entre los resultados de algunos trabajos
de

carcter

cualitativo

basados

en

entrevistas

en

profundidad

(Borcherding, 1974 y 1975; Davies, 1948), que describen el trabajo en

construccin de forma muy positiva y confirman que es un trabajo por
naturaleza ya enriquecido, y las conclusiones de las investigaciones de
Maloney y McFillen (1985, 1986, 1987), quienes describen el clima
motivacional en la construccin de forma negativa y pesimista y afirman
que los trabajadores no estn satisfechos con los resultados intrnsecos
del trabajo de autonoma, variedad de tareas e identidad.
En relacin a los factores motivadores de los trabajadores manuales u
obreros de la construccin identificados en gran parte de las

investigaciones, adems de informacin relevante sobre el sector

construccin en Per, podemos identificar el contexto en el que se
desarrolla hoy en da este sector y el diagnstico actual sobre los
principales factores motivadores que podran afectar la motivacin y
satisfaccin laboral de los obreros de construccin, dentro de ellos se
puede destacar que:
Factores Motivadores y Desmotivadores
La mayor parte de las publicaciones que analizan a los obreros de la
construccin, identifican deficiencias relacionadas con los factores del
entorno laboral o factores externos (dinero, estabilidad del empleo,
posibilidad de ascender y promocionar, condiciones de trabajo y la
condicin social de ser obrero de construccin), frente a connotaciones
positivas referentes al contenido del trabajo o factores internos
(caractersticas

de

las

tareas,

autonoma,

posibilidad

de

utilizar

conocimientos, retroalimentacin). El ambiente social del trabajo, en

cuanto a la calidad de las relaciones con los compaeros de trabajo, es el
nico factor de motivacin externo que los obreros describen de forma
positiva. Entre los factores relacionados con el contenido del trabajo, en
general,

los

autores

concluyen

que

las

recompensas

internas

relacionadas con la naturaleza del propio trabajo son muy importantes.

Adems, se subraya que los trabajadores obtienen una gran satisfaccin
interna derivada de la realizacin de un trabajo por naturaleza enriquecido
y que disfrutan realizando sus tareas.
En concreto, algunas de las caractersticas positivas de las tareas son: la
creatividad y el reto que suponen, la variedad, su significatividad y su alto
nivel de identidad, puesto que supone la participacin en la construccin
de una estructura fsica tangible claramente visible.
Dinero
Entre los factores del entorno laboral, en general, la mayora de
investigadores identifican una insatisfaccin de los obreros de la
construccin con la retribucin econmica (Aguirre y Andrade, 2005;
Hewage

Ruwanpura,

2005;

Uwakweh,

2003;

Jayawardane

Gunawardena, 1998; Ogunlana y Chang, 1998; Byrne, 1997 y 1993;

Zakeri , 1997; Peralta, 1993; Faras y Alarcn, 1991; Olomolaiye y
Ogunlana, 1988; Hague, 1985; Mason, 1978; Davies, 1948). En su mayor

parte, la insatisfaccin es debida a su percepcin de tener ingresos

econmicos bajos, a su inestabilidad (Baldry, 1995; Davies, 1948) o a que
el sistema de remuneracin no est ligado al rendimiento de su trabajo
(Hewage y Ruwanpura, 2005).
Otros autores, en lugar de insatisfaccin matizan que el nivel de
satisfaccin con el dinero es relativamente bajo (Rowings, 1996), que
puede ser factor de satisfaccin o insatisfaccin (Olomolaiye y Price,
1988) e incluso muestran resultados contrarios cuando la mayora de los
trabajadores investigados manifiestan satisfaccin con sus salarios (Srour,
2006). Asad y Dainty (2005) tambin afirman que los trabajadores no
calificados muestran un marcado deseo por recompensas externas como
el dinero y que por eso resulta ser un factor motivador.
Estabilidad del empleo
Es otro elemento externo citado por casi todos los trabajos, con
connotaciones negativas para la satisfaccin laboral del obrero debido a
la inseguridad laboral y la falta de seguridad del puesto que ocupan
(Aguirre y Andrade, 2005; Asad y Dainty, 2005; Oliva y Daz, 2005;
Uwakweh, 2003; Serpell, 2002; Applebaum, 1999; Jayawardane y
Gunawardena, 1998; Kaming , 1998; Byrne, 1993; Peralta, 1993;
Mansfield y Odeh, 1991; Mason, 1978; Nave, 1968; Samuel, 1971;
Davies, 1948). En este sentido, se puede afirmar que la concesin de
mayor estabilidad en el empleo de los obreros de la construccin
resultara ser un factor muy motivador.
Posibilidad de ascender y promocionar
La posibilidad de ascender y promocionar no suele ser mencionada por
los obreros como factor de satisfaccin; ms bien al contrario, la mayora
de obreros no quiere ascender a oficial o encargado porque no desean
responsabilidades adicionales (Applebaum, 1982; Schrader, 1972). La
promocin tambin figura en los ltimos puestos del ranking de factores
de motivacin de trabajadores de la construccin no calificados (Asad y
Dainty, 2005; Maloney y McFillen, 1985).
SILVIA MARA FUENTES NAVARRO (2012) satisfaccin laboral y su
influencia en la productividad. El autor concluye:

La estabilidad laboral, las relaciones interpersonales, el gusto por

el trabajo son indicadores que influyen para que los trabajadores

estn satisfechos.
Los trabajadores

satisfechos

laboralmente

tienen

mejor

rendimiento por ende contribuyen al aumento en la productividad y

de esta manera generan crecimiento econmico.

Los trabajadores insatisfechos laboralmente se mantienen en sus
puestos de trabajo ya que a cambio de ello son remunerados, sin
embargo si vamos al tema de productividad dichos trabajadores
tienen un rendimiento decadente que afecta a la empresa en
trminos econmicos.

ING. ALONSO GUTIRREZ LEN, ING. PABLO ORIHUELA. (2014) La

motivacin y satisfaccin laboral de los obreros de construccin
civil. El autor concluye:
En general, la mayor parte de las investigaciones identifican muchos
aspectos negativos y deficiencias relacionadas con los factores del
entorno laboral y, contrariamente, muchos aspectos positivos en cuanto al
contenido del trabajo. Sin embargo, en general, los aspectos negativos
mencionados en las encuestas son bastante mayores que los aspectos
positivos. En la Tabla 1, se muestra un breve resumen de los resultados
encontrados.

ENTORNO

DESMOTIVADORES
_Baja remuneracin

MOTIVADORES
_Buenas

LABORAL

_Alta

relaciones

inestabilidad

laboral

con

los compaeros.

_Lenta

posibilidad

de ascenso.
_Deficientes
instalaciones

de

obra.
_Gran

esfuerzo

fsico
_Ato

riesgo

de

CONTENIDO

inseguridad en obra.
-Falta
de

_Tareas

DEL TRABAJO

reconocimiento

caractersticas

con

enriquecedoras
_Buen nivel de
autonoma
_Alta
retroalimentacin
ELENA NAVARRO ASTOR, (2008) Aportacin al estudio de la
satisfaccin laboral de los profesionales tcnicos del sector de la
construccin:

una

aplicacin

cualitativa

en

la

Comunidad

Valenciana. El autor concluye:

. Los factores de satisfaccin laboral ms importantes para ellos son los
relacionados con la naturaleza y el contenido del trabajo, es decir, los
factores intrnsecos. En concreto, destacan la identidad, el inters, la
variedad y la significatividad de las tareas realizadas, el reconocimiento
obtenido por parte del cliente y el reto cotidiano que supone su actividad
laboral.
Las relaciones sociales que establecen con todo tipo de personas en su
trabajo es el nico factor extrnseco destacable entre los generadores de
satisfaccin laboral. De hecho, ni la remuneracin econmica, ni la
seguridad del empleo, ni tampoco la posibilidad de ascender y
promocionar figura entre los factores ms mencionados.

El

conflicto

entre

agentes

derivado

de

intereses

econmicos

contrapuestos, la seguridad en la obra por las implicaciones que tiene

sobre su ejercicio profesional, el estrs y la falta de profesionalidad de los
agentes del sector, son los factores de insatisfaccin laboral ms
indicados por los entrevistados. A diferencia de los factores de
satisfaccin, en este caso son todos de carcter extrnseco, estando
vinculados al contexto de trabajo.
Se destaca la evolucin positiva de la formacin del jefe de obra, puesto
que, en la actualidad, la gran mayora son arquitectos tcnicos. Adems,
hay acuerdo sobre la irracionalidad de sus horarios de trabajo, el estrs
laboral que padecen y la sobrecarga de trabajo debida, sobre todo, al
aumento de las tareas burocrticas que deben realizar.
Un elevado nmero de profesionales liberales muestran dificultades para
medir y valorar el rendimiento de su trabajo. Entre los parmetros
utilizados para medirlo los entrevistados destacan: los resultados
econmicos, el cliente satisfecho, la satisfaccin personal, las obras bien
ejecutadas y el cumplimiento de plazos. Adems, los factores con mayor
incidencia negativa en su rendimiento laboral son la no disponibilidad y
falta de calidad de la mano de obra, las deficiencias existentes en los
proyectos y sus modificaciones, la mala planificacin, la aparicin de
imprevistos y problemas con el abastecimiento de materiales. Por ello,
para mejorar la gestin del tiempo y la calidad de lo construido, los
entrevistados recomiendan planificar detalladamente la obra y llevar a
cabo un seguimiento, realizar una correcta contratacin de personal,
mejorar la calidad de los proyectos de ejecucin y formacin a todos los
niveles.
2.2 FUNDAMENTACION TEORIA DE LA INVESTIGACIN
1 MOTIVACION
La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una

variada

serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.

Tengamos en cuenta que debido a la profunda relacin existente entre
la motivacin y la conducta humana, las distintas parcelas del saber
han ofrecido su propia visin acerca del tema. As, generalmente, los
investigadores la han definido en funcin de su educacin y

antecedentes acadmicos, aproximndola a su

mbito de estudio

particular.
En consecuencia encontraremos que, por ejemplo, ingenieros,
socilogos, psiclogos y economistas aportan, cada uno, su propia
definicin del concepto.
Elementos que caracterizan el concepto de motivo:
Su carcter teleolgico, puesto que evoca finalidades.
Su naturaleza causal, ya que es la razn que explica un determinado
resultado (comportamiento).
Su naturaleza interna, intelectual y personal, puesto que es un estado
de la mente del sujeto.
Su orientacin hacia un resultado, puesto que el motivo dirige,
canaliza, activa o mueve al individuo a desarrollar un determinado
comportamiento.
Por su parte, el trmino motivacin tiene un significado dinmico al
incorporar una accin: la motivacin representa el proceso que rige las
preferencias entre las distintas formas de actividad voluntaria,
atribuyendo al sujeto la posibilidad de elegir entre varias conductas.
Puede decirse entonces que la motivacin es el mecanismo psicolgico
que subyace a un comportamiento dirigido a un fin y que puede
presentar grados variables de activacin, dependiendo de la intensidad
con que el fin es deseado. La motivacin es, por tanto, un concepto
multidimensional que apela a las nociones de direccin (el objetivo), de
intensidad (grado de esfuerzo) y de duracin (la continuidad del
esfuerzo). Siguiendo la misma idea se puede afirmar que la motivacin
es el proceso que despierta la accin, sostiene la actividad en progreso
y regula el patrn de actividad.
Tipos de motivacin:

La motivacin intrnseca: de manera sencilla se ha definido

como la conducta que se lleva a cabo de manera frecuente y sin
ningn tipo de contingencia externa. El propio incentivo es

intrnseco a la actividad misma, es decir, es la realizacin de la

conducta en s misma lo que nos mueve, los motivos que
conducen a la activacin de este patrn conductual son
inherentes a nuestra persona sin necesidad de estmulos
externos. De ah que este tipo de comportamiento se considere
intrnseco a las motivaciones personales de cada uno. Por
ejemplo: cuando ponemos en prctica un hobby, cuando
realizamos una actividad por el hecho de superarnos a nosotras
mismas. Por lo general suele verse de forma ms fcil en la
motivacin deportiva y tambin cuando tenemos una motivacin
personal sobre un proyecto nuestro que tiene mucho valor para
nosotros aunque de cara a los dems pueda carecer de un
sentido prctico. Seguramente te has encontrado con alguna
pelcula en la que haba un momento emotivo en el cual
la motivacin deportiva y la motivacin personal estaban a flote
en mitad de un discurso que inspiraba al equipo a ganar en el
ltimo segundo apelando a este tipo de deseos personales de

cada jugador.
La motivacin extrnseca: son aquellas actividades en las cuales
los motivos que impulsan la accin son ajenos a la misma, es
decir, estn determinados por las contingencias externas. Esto se
refiere a incentivos o reforzadores negativos o positivos externos
al propio sujeto y actividad. Por ejemplo: es muy frecuente que se
d una motivacin en el trabajo que sea extrnseca basada en
conseguir determinados objetivos. Si se logra satisfacer las
expectativas en el trabajo entonces se logra un premio de
recompensa. Generalmente es el propio salario del trabajo la
principal motivacin laboral que existe cuando hacemos algo a
cambio de un bien material. Cuando el premio es extrnseco en
lugar de intrnseco el rendimiento disminuye. En las ltimas
dcadas, se est empezando a valorar otro tipo de incentivos que
no sean econmicos tales como descansos, reconocimiento que
busca alentar al trabajador con frases motivadoras y resaltando

sus puntos fuertes, aunque se mantiene el factor material con

mucha diferencia como gran incentivo.
El proceso de la motivacin
El mecanismo o proceso de la motivacin puede describirse como un
mecanismo de naturaleza homeosttica, tendente a restaurar un
equilibrio interno perturbado por determinados estmulos. Sin embargo,
en determinadas circunstancias el proceso se puede frustrar por la
aparicin de algn tipo de barrera. En tal caso, la necesidad
permanece insatisfecha pudiendo reiniciarse o no el proceso. En caso
de

que

las

mismas

necesidades

permanezcan

repetidamente

insatisfechas, se producen frustraciones que pueden conducir a

actividades compensatorias como medios de buscar indirectamente
satisfacciones, o al desarrollo de comportamientos desorganizados,
ilgicos, emocionales o incluso psicopatolgicos.

1.2. LA SATISFACCIN LABORAL

En la actualidad no existe una definicin unnimemente aceptada
sobre el concepto de satisfaccin laboral. Es ms, en muchas
ocasiones cada autor elabora y desarrolla su propia definicin. Para un
primer grupo de autores la satisfaccin laboral hace referencia a un
estado emocional, sentimientos o respuestas afectivas. As, por
ejemplo Locke (1976) la define como estado emocional positivo o
placentero resultante de la percepcin subjetiva de las experiencias
laborales de la persona, y para Muchinsky (2000: 238) es el grado de
placer que el empleado obtiene de su trabajo. De esta forma, afirman
que un trabajador se siente satisfecho con su trabajo cuando, a raz del
mismo experimenta sentimientos de bienestar, placer o felicidad.

Muchas de las teoras se asientan en el concepto de discrepancia o

desajuste que parte de la idea de que la satisfaccin depende del
grado de coincidencia entre lo que un individuo busca de su trabajo y lo
que realmente consigue de l. Cuanto mayor sea la distancia entre lo
que se quiere conseguir y lo que se obtiene del trabajo, menor ser la
satisfaccin laboral. Existe menos consenso entre los tericos sobre
cules son los estndares relevantes para la confrontacin de las
experiencias laborales. Algunas de las alternativas barajadas son las
siguientes:
Comparacin

entre

necesidades y resultados (teora

de

las

necesidades de Maslow y de McClelland). Los sujetos cotejan

continuamente su estado actual de necesidades con el nivel de
satisfaccin que desean obtener de sus puestos de trabajo. Si no se
satisfacen las necesidades aparece un estado de tensin que hace
que los trabajadores estn insatisfechos; en caso contrario se sentirn
satisfechos.

Comparacin con otros (teora de la privacin relativa). Los individuos

basan su concepto de justicia en la confrontacin de los resultados
propios con los obtenidos por otros sujetos en su medio de trabajo o
marco de referencia.
Comparacin aportaciones, resultados (teora de la equidad de
Adams). El trabajador observa los esfuerzos realizados por otros en
su trabajo y las recompensas que obtienen y lo coteja con su
situacin. La nica condicin deseable es aquella en la que tal
comparacin indica igualdad.
Comparacin con lo esperado (teora de las expectativas de Vroom).
La satisfaccin laboral es funcin de las discrepancias percibidas por
el individuo entre lo que l debe darle a su actual trabajo y lo que
realmente obtiene como producto o gratificacin.

 Comparacin con valores (teora del valor de Locke 1976). Los

sujetos hacen comparaciones con sus objetivos o metas generales (lo
que quieren, desean o valoran) en relacin con la experiencia laboral.
Discrepancias mltiples (teora de las discrepancias mltiples).
Supone una integracin de las anteriores, por cuanto propone que la
gente utiliza una combinacin de estndares al evaluar su actual
experiencia laboral.
1.3. OTROS CONCEPTOS RELACIONADOS
a Compromiso con la organizacin
Este concepto ha sido definido como la fuerza relativa con la que un
individuo se identifica con su entorno organizacional; supone la
creencia y aceptacin de los objetivos y valores de la organizacin y el
deseo de pertenecer y continuar siendo miembro de ella.
b Moral laboral
Mientras que la satisfaccin laboral se refiere a actitudes a nivel
individual, la moral laboral tiene un carcter eminentemente social o de
grupo y no es aplicable a estados individuales de la mente.
Blum y Naylor la definen como la posesin de un sentimiento por parte
del empleado de verse aceptado y pertenecer a un grupo de
trabajadores, mediante la adhesin a metas comunes y la confianza en
la conveniencia de estas finalidades. En este sentido, podra equiparse
a espritu de trabajo en equipo.
c Calidad de vida laboral y clima organizacional
La calidad de vida laboral es el trmino utilizado para referirse a la
forma en que se produce la experiencia de trabajo, tanto en sus
condiciones objetivas (seguridad, higiene, salario, etc.) como en sus
condiciones subjetivas (la forma en que lo vive el trabajador). En
consecuencia, se trata de un concepto multidimensional que requiere la
integracin de los aspectos objetivos y subjetivos, en vistas a lograr un
conocimiento no sesgado de la situacin real de trabajo que podra
derivarse de la consideracin separada de los mismos. El clima

organizacional, aunque tambin depende de las condiciones objetivas

sealadas, est ms ligado a las subjetivas y, en concreto, a la calidad
de las experiencias sociales que se viven en el grupo y su relacin con
los fines organizativos.
d Condiciones de trabajo
El trmino engloba cualquier aspecto circunstancial en el que se
produce la actividad laboral, desde factores del entorno fsico en el que
se realiza hasta circunstancias temporales en que se da. Son
condiciones de trabajo todos aquellos elementos que se sitan en torno
al trabajo, el conjunto de factores que lo envuelven. Bajo este enfoque,
la cantidad de aspectos que pueden ser considerados condiciones del
trabajo es prcticamente interminable. As, el trmino ambiente o
entorno de trabajo parece casi sinnimo del anterior.
Las condiciones de trabajo pueden agruparse en seis bloques:
Condiciones

de

empleo

(contratacin,

condiciones

salariales,

estabilidad y seguridad).
Condiciones ambientales que comprenden el ambiente fsico
(temperatura, humedad, nivel de ruido, iluminacin, etc.), variables
espacio-geogrficas (distribucin
densidad/hacinamiento)

y configuracin
diseo

del

espacio,

espacial-arquitectnico

(configuracin, distribucin y diseo ergonmico del entorno de

trabajo).
Condiciones de seguridad (prevencin de riesgos laborales y
posibilidad de accidentes, enfermedades y patologas profesionales).
Caractersticas de la tarea (sobrecarga, conflicto y ambigedad de
rol, grado de autonoma en el trabajo, posibilidades de promocin)
Procesos de trabajo (duracin de la jornada laboral, ritmo y cadencia
del proceso productivo, variaciones en el flujo de trabajo, presiones y
fechas tope para su finalizacin, estndares de calidad).
Condiciones sociales y organizacionales (relaciones interpersonales,
grado de Muchos de los estudios realizados centran su inters en
analizar las consecuencias que tienen una serie de condiciones de

trabajo sobre otro tipo de variables como la salud laboral, higiene y

seguridad en el trabajo, la satisfaccin laboral y diversas conductas
laborales relacionadas con el rendimiento de los trabajadores y de la
organizacin.
2. TEORAS GENERALES SOBRE LA MOTIVACIN
La satisfaccin laboral se ha intentado explicar desde diferentes
teoras, utilizndose, en la mayora de los casos, las teoras
motivacionales como tales, debido al papel central que la satisfaccin
cumple en muchas de ellas.
En el caso especfico de la satisfaccin laboral en el sector de la
construccin tambin ha ocurrido lo mismo, de ah la consideracin de
este apartado terico.
Las teoras que se han propuesto explicar el complejo proceso de la
motivacin son muy numerosas y los criterios existentes para su
clasificacin son, a su vez, considerables. Las teoras de contenido se
centran en la naturaleza de la motivacin y analizan fundamentalmente
qu es lo que motiva al empleado a trabajar, detallando los factores
internos del individuo que provocan su motivacin como sus intereses,
actitudes y necesidades.

Dedicacin al trabajo.
Es el grado en que los empleados se sumergen en su trabajo, al invertir
tiempo y energa en l, y lo consideran parte central de su vida. Contar
con un trabajo que tiene un sentido y llevarlo a cabo satisfactoriamente
son aspectos importantes de la imagen de s mismos, lo cual ayuda a
explicar el efecto reumtico que la prdida del trabajo tiene en las
necesidades de autoestima.
Los empleados dedicados a su trabajo creen en la tica laboral, tienen
necesidades de crecimiento altas y disfrutan de la participacin en la
toma de decisiones. En consecuencia, pocas veces llegan tarde o
faltan, estn dispuestos a trabajar largas jornadas e intentan lograr un
rendimiento alto.

Compromiso organizacional.
Llamado tambin lealtad de los empleados. Es el grado en que un
empleado se identifica con la empresa y desea participar activamente
en ella, es una disposicin del empleado para permanecer en la
compaa a futuro. Es frecuente que refleje su creencia en la misin y
los objetivos de la empresa, su disposicin a dedicar esfuerzos a
lograrlo y su intencin de continuar en ella. El compromiso suele ser
mayor entre los empleados con mayor antigedad, con xito personal
en la organizacin o que se desempean con un grupo de trabajadores
comprometidos.
Este tipo de empleado suele tener antecedentes satisfactorios de
asistencia al trabajo, muestra apego a las polticas de la compaa y
pocas veces cambia de trabajo, en particular su base ms amplia de
conocimientos del puesto frecuentemente se traduce en clientes leales,
que le compran ms, le conectan con clientes en perspectiva que se
convierten en nuevos clientes, e incluso pagan precios ms altos.

Estado de nimo en el trabajo.

Los sentimientos de los empleados acerca de su trabajo son muy
dinmicos, ya que pueden cambiar en un mismo da, hora o minutos,
estas actitudes se llaman estados de nimo en el trabajo. Se pueden
describir en un intervalo que va de negativas a positivas y de dbiles a
fuertes e intensas, los empleados tienen un estado de nimo muy
positivo hacia su trabajo, es frecuente que muestre energa, actividad y
entusiasmo. Esto demuestra que de manera predecible produce mejor
atencin en el servicio de clientes, menor ausentismo, mayor
creatividad y cooperacin interpersonal.
Robbins y Coulter sealan las tres clases de caractersticas del
empleado que afectan las percepciones.

 Las necesidades.
Los valores.
Rasgos personales.
Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las
percepciones.

Las

Las comparaciones sociales con otros empleados.

Las caractersticas de empleos anteriores.
Los grupos de referencia.
caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las

condiciones actuales del puesto.

Condiciones de trabajo.
Supervisin.
Compaeros.
Contenido del puesto.
Seguridad en el empleo.
Oportunidades de progreso.
Retribucin.
Las actitudes generalmente se adquieren durante largos perodos, la
satisfaccin o insatisfaccin en el trabajo surge a medida que el
empleado obtiene ms y ms informacin acerca de su centro de
trabajo. No obstante, la satisfaccin en el trabajo es dinmica, ya que
puede disminuir incluso con mayor rapidez.

Hay autores que manifiestan que la satisfaccin en el rea laboral es

un motivo en s mismo, es decir, el colaborador mantiene una actitud
positiva en la organizacin para lograr sta, para otros, es una
expresin de una necesidad que puede o no ser satisfecha.
INFLUENCIA DE LA SATISFACCION LABORAL EN CUANTO A LA
PRODUCTIVIDAD
DETERMINANTES DE LA SATISFACCIN LABORAL

Las variables en el trabajo determinan la satisfaccin laboral. Las

evidencias indican que los principales factores son un trabajo
intelectualmente estimulante, recompensas equitativas, condiciones
favorables de trabajo y colegas cooperadores.
Los trabajadores tienden a preferir:
-

Puestos que les brinden oportunidades de aplicar sus habilidades y

capacidades y ofrezcan una variedad de tareas, libertad y
retroalimentacin
caractersticas

sobre

que

qu

hacen

tan

que

bien
el

lo

estn

haciendo,

trabajo

posea

estmulos

intelectuales.

Los puestos que tienen pocos retos provocan fastidio, pero demasiados
retos causan frustracin y sentimientos de fracaso.

Los empleados quieren sistemas de pagos y polticas de ascensos que

les parezcan justos, claros y congruentes con sus expectativas.
Cuando el salario les parece equitativo, fundado en las exigencias del
puesto, las habilidades del individuo y el nivel de los sueldos del lugar,
es muy probable que el resultado sea la satisfaccin. Del mismo modo,
quienes creen que las decisiones sobre los ascensos se hacen en
forma honesta e imparcial, tienden a sentirse satisfechos con su
trabajo.
Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que
respecta a su bienestar personal como en lo que concierne a las
facilidades para realizar un buen trabajo. Prefieren los entornos
seguros, cmodos, limpios y con el mnimo de distracciones.
Por ltimo, la gente obtiene del trabajo algo ms que slo dinero o
logros tangibles: para la mayora, tambin satisface necesidades de
trato personal. Por ende, no es de sorprender que tener compaeros
que brinden amistad y respaldo tambin aumente la satisfaccin
laboral.
Como se ha visto, la ndole del trabajo y del contexto o situacin en que
el empleado realiza sus tareas influye profundamente en la satisfaccin
personal. Si se redisea el puesto y las condiciones del trabajo, es
posible mejorar la satisfaccin y productividad del empleado. As pues,

los factores situacionales son importantes pero tambin hay otros de

gran trascendencia: sus caractersticas personales.
En la satisfaccin influye:
-

El sexo.

La edad.

El nivel de inteligencia.

Las habilidades.

La antigedad en el trabajo.
Son factores que la empresa no puede modificar, pero s sirven para
prever el grado relativo de satisfaccin que se puede esperar en
diferentes grupos de trabajadores.

SATISFACCIN Y PRODUCTIVIDAD

Pocos temas han atrado tanto inters de los estudiosos del

comportamiento organizacional como la relacin entre la satisfaccin y
productividad. La pregunta habitual es si los trabajadores satisfechos
son ms productivos que los insatisfechos.
Se entiende la productividad como la medida de qu tan bien funciona
el sistema de operaciones o procedimientos de la organizacin. Es un
indicador de la eficiencia y competitividad de la organizacin o de parte
de ella.
Creer en la tesis del trabajador contento tiene ms bases en ilusiones
vanas que en pruebas slidas.
La productividad del empleado en trabajos sujetos al ritmo de una
mquina depender mucho ms de la velocidad de la mquina que de
su grado de satisfaccin. Asimismo, la productividad del corredor de
bolsa es limitada por los movimientos generales del mercado
accionario, cuando el mercado se mueve al alza y el volumen es alto,
los corredores satisfechos y los insatisfechos obtendrn muchas
comisiones. Por el contrario, cuando el mercado est hacia la baja, la
satisfaccin del corredor no importa gran cosa.
Al parecer, el nivel del puesto, tambin es una variable moderadora
importante. La correlacin entre satisfaccin y rendimiento es ms
slida en el caso de empleados que estn en niveles ms altos. Por
consiguiente, podemos esperar que la relacin sea ms relevante en el

caso de profesionales que ocupan puestos de supervisin y

administracin.
Otro punto de inters para el tema de la satisfaccin-productividad es la
direccin de la causalidad. La mayor parte de los estudios de la
relacin partan de diseos que no podan demostrar la causa y el
efecto. Los estudios que han controlado esta posibilidad indican que la
conclusin ms valida es que la productividad conduce a la satisfaccin
y no a la inversa.
Si se realiza un buen trabajo, se obtendr una sensacin intrnseca de
bienestar. Adems, en el supuesto de que la organizacin recompense
la productividad, la persona con mucha productividad obtendr ms
reconocimiento verbal, as como mayor sueldo y probabilidad de
ascenso. A su vez estas recompensas incrementan el grado de
satisfaccin laboral.
Cuando el empleado sabe que las cosas marchan bien en el hogar y en
el trabajo, que est progresando y que de sus propios esfuerzos
depende que se avance, se empea con tesn y nimo, mejora la
cantidad y calidad de su rendimiento en el trabajo.
El sentimiento y la conciencia de la satisfaccin, no slo son factores
condicionales del mayor esfuerzo y del mejor rendimiento, sino tambin
de dos vivencias fundamentales: la sensacin del xito individual, que
contribuye a dar solidez y nuevos mpetus a la personalidad, y la
alegra en el trabajo, es el gran remedio contra la pequeez de espritu
y la mezquindad, promotoras del odio al mrito ajeno y de envidias.
Es decir, que antes que la tecnologa, capital, materias primas y
edificios, en la industria trabaja un grupo humano, y la productividad
depende de la eficiencia de ese grupo humano. El rendimiento del
hombre en el trabajo es lo que tcnicamente se conoce como la
eficiencia o productividad. De la actitud adoptada por el trabajador
frente a su propia labor, de la actitud de satisfaccin o de insatisfaccin

depende en gran parte que la produccin sea eficiente o deficiente, y la

produccin es la base de la vida social de los pueblos porque sin ella
no hay empleo ni bienestar social.
Es un hecho observable que los trabajadores que se sienten
satisfechos en su trabajo, sea porque se consideran bien pagados o
bien tratados, sea porque ascienden o aprenden, son quienes
producen y rinden ms.
A la inversa, los trabajadores que se sienten mal pagados, mal tratado,
atascados en tareas montonas, sin posibilidades de ampliar
horizontes de comprensin de su labor, son los que rinden menos, es
decir, son los ms improductivos.

Todos somos capaces de percibir claramente lo benfico, agradable, y

estimulante de estar en el trabajo con un grupo de personas que se
llevan bien, que se comprenden, que se comunican, que se respetan,
trabajan en armona y cooperacin. La buena atmsfera en el trato es
indispensable para lograr un elevado rendimiento individual y colectivo
de un grupo humano de trabajo, como lo es el oxgeno para el normal
funcionamiento de los pulmones y de la respiracin, lo cual se logra
ms que nada por una labor consciente de los jefes.
SATISFACCIN LABORAL Y SU INFLUENCIA EN LA SEGURIDAD Y
SALUD OCUPACIONAL

Factores de riesgo debidos a la Carga de Trabajo

Son los factores de riesgo relacionados con las exigencias fsicas
(carga fsica) y mentales (carga mental) que implica la realizacin del
trabajo. La carga de trabajo puede ser la causa de daos en el
trabajador. Daos producidos por la carga de trabajo
Carga fsica

Envejecimiento prematuro

Carga mental

Estrs
Fatiga
Insatisfaccin laboral

La carga mental de trabajo.

Entendemos

como

carga

mental

el

conjunto

de

exigencias

predominantemente psquicas, a las que se ve sometida la persona a lo

largo de la jornada laboral. Aunque como ya hemos indicado
anteriormente, todo trabajo tiene unos componentes de esfuerzo fsico
y mental, hablamos de carga mental, cuando son estas exigencias las
que predominan. Progresivamente, el trabajo ha ido reduciendo su
carga fsica, aumentando a cambio la carga mental. Lo que supone, en
ocasiones, unos altos niveles de atencin para:
Captar la informacin, es decir captar una serie de seales muy
diversas.
Interpretarla, es decir descifrar la informacin recibida.
Dar la respuesta adecuada a cada caso.
Los factores que van a influir en la carga mental estn determinados:

En primer lugar por el tipo de tarea, tanto en lo que se refiere a la

cantidad, calidad, como a la complejidad de anlisis o respuesta a la
informacin.
Por otra parte, el reparto en el tiempo va a ser decisivo, en particular lo
que se refiere al:

Ritmo (tiempo del que se dispone para dar una respuesta).

Duracin (tiempo durante el cual debe de mantenerse la

atencin).
Pausas (frecuencia y duracin de las mismas).
Y factores moduladores de la fatiga mental, las condiciones
ambientales y las caractersticas individuales.

El desarrollo ptimo del trabajo es alterado tanto por: un nivel de

actividad excesivo (sobrecarga mental) para las capacidades del
trabajador como por, un nivel de actividad muy bajo (infracarga
mental) para las capacidades del trabajador.

Fatiga mental
Estado caracterizado por la disminucin de la capacidad de ejecucin
de la persona, despus de haber realizado una tarea de mantenimiento
constante del grado de atencin. Puede ocurrir, que tras un adecuado
descanso el organismo se recupere, pero en el caso contrario, cuando
no se da una adecuada recuperacin, puede aparecer la fatiga mental
crnica, en la cual se dan de forma permanente una serie de sntomas
como son:

Irritabilidad.
Preocupaciones injustificadas.
Falta de energa.
Insomnio.
Alteraciones psicosomticas.

Cmo afecta la carga mental a nuestra salud?

Se ha podido constatar cmo una carga mental excesiva tiene
consecuencias negativas sobre la salud de las personas. Que pueden
manifestarse en trastornos psquicos (irritabilidad, depresin...) y fsicos
(dolores de cuello y espalda y problemas visuales). Tambin se han
visto, arritmias cardacas y otras alteraciones cardiovasculares en
individuos sometidos a una excesiva carga mental de trabajo. Por otro
lado la carga mental nos hace ms propensos a sufrir accidentes
laborales, en ambientes de alto riesgo como los es el trabajo en obra.
Las caractersticas provocadas por el exceso de carga mental como lo
son la irritabilidad, depresin, negatividad, etc. Impiden q el trabajador
est atento y prevenido de todo su entorno, llegando incluso a
desprotegerse por esa negatividad, desobedeciendo ele n uso el EPP o
pasando por alto algunas normas de seguridad impuestas.
Cmo podemos evaluar la carga mental?
El estudio de la carga mental plantea una serie de dificultades, ya que
los mecanismos que la producen no son bien conocidos y por otra
parte, la evaluacin es difcil.
No disponemos en la actualidad de ningn mtodo para medir de forma
directa la carga mental. Por lo cual tenemos que recurrir a medidores
indirectos como:

La actividad cardaca.
La actividad respiratoria.
La actividad cerebral.

Tambin podemos recurrir a indicadores subjetivos utilizando distintos

cuestionarios, por medio de los cuales intentamos valorar la fatiga
mental.
Otra forma sera recurrir a los "tests psicolgicos", cuya dificultad para
resolverlos indicara un estado de fatiga mental.

Finalmente, la carga mental se puede evaluar mediante la evaluacin

de la cantidad y calidad del trabajo realizado, para lo que se tiene en
cuenta aspectos como:

El nivel de atencin requerido.

Su mantenimiento a lo largo de la jornada laboral.
El ritmo del trabajo.
Las pausas.
La repercusin de los errores.

Evaluacin

del

trabajo

realizado

Todos

estos

mtodos

son

complementarios y por lo tanto, podemos recurrir a ms de uno de

ellos.
Un caso lmite de insatisfaccin laboral: EL BURN OUT
Llamado tambin sndrome del "quemado" o de agotamiento
profesional, es caracterstico de aquellas situaciones laborales de
insatisfaccin personal, debido, fundamentalmente, a la inadecuacin
entre la manera de trabajar impuesta por la organizacin y las
caractersticas reales del trabajo. Lo que constituye una gran dificultad
para el trabajador. Una caracterstica del Burnt out es que se produce
cuando se trabaja con personas. Es propio del personal de enseanza,
sanitario etc, en el que la demanda es algo ms que un servicio. A la
larga, este trabajo hecho sin xito y sin reconocimiento, provoca en el
individuo una prdida de entusiasmo y una actitud negativa en el
trabajo, dicho de otro modo, se siente agotado, "quemado". Cara a esta
situacin, el individuo trata de defenderse de esta realidad que le agota
y le desborda, adoptando una actitud de alejamiento, rechazo, rigidez...
Todo ello, slo va a contribuir a agravar sus dificultades, y, salvo que se
rompa este crculo vicioso, la situacin tiende a ir empeorando, el
trabajador pierde inters por su trabajo e incluso pierde la estima de s
mismo.
MEJORA DE LA SATISFACCIN LABORAL

Para los empleados que desean desempearse bien en sus trabajos, la

insatisfaccin puede deberse a restricciones y demoras innecesarias,
provisiones inadecuadas o equipo defectuoso. En el caso de los
funcionarios, la insatisfaccin puede resultar de una insuficiente
autoridad

para

tratar

sus

problemas

llevar

cabo

sus

responsabilidades.
No siempre es fcil descubrir la causa de la insatisfaccin del
empleado. Los empleados pueden quedarse o presentar sus agravios
acerca de un aspecto del trabajo, cuando en realidad es algo distinto lo
que les molesta. Por ejemplo, pueden quejarse acerca de las
condiciones de trabajo o la comida en la cafetera cuando el problema
en realidad es de una supervisin desconsiderada. Los empleados
pueden resistirse a revelar sus quejas reales si temen se ejerzan
represalias por sus crticas. Cuando la insatisfaccin se encuentra bien
extendida entre los empleados, el uso de cuestionarios annimos es un
buen mtodo para descubrir las razones aunque an este mtodo
puede fracasar si los empleados son muy suspicaces.
El mtodo de la asesora no directiva es efectivo algunas veces para el
manejo de un empleado individual que se encuentra a disgusto
respecto a alguna cosa. Aqu es importante descubrir si el empleado
est insatisfecho con algn aspecto del trabajo o tiene algn problema
personal no relacionado directamente con el empleo. El supervisor
debe tratar inicialmente de conseguir que el empleado o la empleada
hablen acerca de lo que les est molestando. Debe ser cuidadoso para
evitar hacer un diagnstico o sugerir soluciones en ese momento,
puesto que el empleado puede percibir esto como una crtica. En lugar
de ello, el supervisor debe animar al empleado para que diagnostique
el problema y presente algunas soluciones. Este enfoque no directivo
evita que el empleado se ponga a la defensiva, pern-te reducir su
tensin dejndole hablar de sus problemas, y aumenta su autoestima
permitindole desarrollar sus propios remedios.

No obstante, si el problema comprende a otros empleados o la solucin

requiere de cambio significativos en el puesto, el supervisor puede
tomar un papel ms activo en planear cmo tratar con el problema
despus de que el empleado ha tenido una oportunidad de hacer el
diagnstico inicial. Finalmente, es importante recordar que existen
ciertas clases de problemas psicolgicos en los cuales los supervisores
no estn entrenados. Cuando sea este el caso, el empleado debe ser
referido a un consejero profesional.
Como se aprecia, el enfoque humanista de Pinilla es interesante y
plantea la posibilidad de ubicarse en la perspectiva de los trabajadores
y experimentar lo que sienten ante determinadas condiciones de
trabajo favorables o desfavorables, y el modo en que tales condiciones
pueden favorecer u obstaculizar el rendimiento laboral. Sin embargo, la
limitacin de la propuesta del autor es que adolece de respaldo
emprico que permita formular algunas generalizaciones.
MANIFESTACIN DE INSATISTACCIN DE LOS EMPLEADOS
Los empleados expresan su insatisfaccin de diferentes maneras. Por
ejemplo, podran quejarse, insubordinarse, tomar bienes de la empresa
o evadir parte de sus responsabilidades. La Figura presenta cuatro
respuestas

que

difieren

en

dos

dimensiones:

afn

constructivo/destructivo y actividad/ pasividad, que se definen as:

ABANDONO: La insatisfaccin expresada mediante la conducta
orientada a irse, incluye la bsqueda de otro empleo y renuncia.
EXPRESIN: La insatisfaccin expresada por intentos activos y
constructivos por mejorar la situacin. Implica sugerir mejoras, analizar
los problemas con supervisores, etc.
LEALTAD: Expresada mediante una espera pasiva y optimista para
que la situacin mejore. Incluye defender a la organizacin ante crticas
externas y confiar en que la administracin har lo ms conveniente.

 NEGLIGENCIA: Implica actitudes pasivas que permiten que la

situacin empeore. Incluye ausentismo y retrasos crnicos, merma de
esfuerzos, y aumento de errores.

La conducta de abandono y negligencia abarca las variables

rendimiento: productividad, ausentismo y rotacin. Sin embargo, este
modelo ampla la respuesta de los empleados e incluye expresin y
lealtad: conductas constructivas que permiten a los individuos tolerar
situaciones desagradables o revivir una situacin laboral satisfactoria.
Ayuda a comprender situaciones como las que se presentan, en
ocasiones, en el caso de trabajadores sindicalizados, donde la escasa
satisfaccin laboral va unida a una baja rotacin. Con frecuencia, tales
trabajadores

manifiestan

su

insatisfaccin

mediante

quejas

negociaciones contractuales formales. Estos mecanismos de expresin

permiten a los trabajadores seguir en su empleo, al tiempo que se
convencen de que estn actuando para mejorar la situacin

TEORA DE LA SATIFACCIN LABORAL DE HERZBERG

La primera teora de la satisfaccin laboral es la de Frederick Herzberg,
la Teora de los Dos Factores. Supone que la satisfaccin o
insatisfaccin del individuo en el trabajo es producto de la relacin con
su empleo y sus actitudes frente al mismo. Herzberg desarroll su
teora con base en una investigacin realizada en 200 ingenieros y
contadores

quienes

relataron

una

experiencia

de

trabajo

excepcionalmente buena, y otra, excepcionalmente mala.

Posteriormente los relatos se analizaron y el contenido de las historias,
revel que los incidentes donde la causa del estado psicolgico del
protagonista era la tarea en s, la sensacin de logro, el avance
profesional, la responsabilidad y el reconocimiento, haban sido
recordados principalmente como fuentes de experiencias positivas;
mientras que aquellos donde el rol causal eran factores como el pago,
la supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones de
trabajo y polticas de la empresa, eran recordadas principalmente como
fuentes de experiencias negativas. En consecuencia, se propone la
existencia de dos clases de factores:

Factores Intrnsecos o Motivadores: incluye la relacin empleado

trabajo,

realizacin,

reconocimiento,

la

promocin,

el

trabajo

estimulante y la responsabilidad.
-

Las

caractersticas

principales

considere intrnseca tienen

que

para
ver

que

una

con

dos

conducta

se

conceptos:

la autodeterminacin y la competencia. Estos dos elementos son los

responsables de que nos guiemos por valores intrnsecos bajo
nuestra motivacin propia en lugar de vernos influidos por factores
-

extrnsecos a nosotros mismos.

Estos sentimientos de competencia y autodeterminacin no requieren
de motivaciones externas ni biolgicas para su aparicin, sino que
son el agente causal de la propia conducta. Como seres humanos
necesitamos transcender,

buscamos

explorar

nuestras

propias competencias y necesitamos conocer cules son y ponerlas

apunto da tras da. La competencia se entiende como el deseo
personal de controlar nuestro propio ambiente.
Factores Extrnsecos: Las polticas y la administracin de la empresa,
relaciones interpersonales, sueldo, la supervisin y las condiciones de
trabajo.
De modo que satisfaccin laboral e insatisfaccin laboral se
explican por diferentes factores; la primera por Factores Intrnsecos,
mientras que la segunda, por la carencia de Factores Extrnsecos, pero
de ningn modo una es lo opuesto de la otra. Los factores intrnsecos
tendran el potencial de llevar a un estado de satisfaccin con el
puesto, porque pueden satisfacer las necesidades de desarrollo
Psicolgico. De modo que el sujeto se interesar en ampliar sus
conocimientos y desarrollar actividades creativas, afirmando su
individualidad, logrando objetivos alcanzables slo en puestos con
dichas caractersticas, pero cuando no ofrece oportunidades de
desarrollo psicolgico, experimentar slo ausencia de satisfaccin.
Por otro lado, la insatisfaccin laboral estara asociada a los factores
extrnsecos del trabajo, el deterioro de estos factores por ejemplo el

creer estar inequitativamente pagado causara insatisfaccin. Su

mejoramiento aumento de sueldo- eliminara la insatisfaccin, pero no
causara satisfaccin laboral. De modo que stos funcionan como una
vacuna que evita que la persona enferme, pero no mejora la salud.
Lo interesante es que para motivar al individuo, se recomienda poner
de relieve el logro, reconocimiento, trabajo en s, la responsabilidad y el
crecimiento, y se debe cuidar tambin de los Factores extrnsecos. Sin
embargo, las crticas al trabajo de Herzberg son muy numerosas,
siendo las principales, las referidas a su mtodo de reunir datos, el cual
supone que la gente puede, y deseara reportar sus experiencias de
satisfaccin e insatisfaccin correctamente. De hecho, la gente est
predispuesta; y tiende a atribuirse los sucesos de xito, mientras
aluden a factores externos como causas de fracasos.

TEORA DE LA FIJACIN DE METAS

La hiptesis fundamental de la teora de la fijacin de metas es
sencillamente la siguiente: el desempeo de los individuos es mayor
cuando existen unas metas concretas o unos niveles de desempeo
establecidos, que cuando estos no existen. Las metas son objetivos y
propsitos para el desempeo futuro. Locke y colaboradores
demostraron que son importantes tanto antes como despus del
comportamiento deseado. Cuando participan en la fijacin de metas,
los trabajadores. Aprecian el modo en que su esfuerzo producir un
buen desempeo, recompensa y satisfaccin personal.
En esta forma, las metas orientan eficazmente a los trabajadores en
direcciones aceptables. Adems, la consecucin de metas es
reconfortante y ayuda a satisfacer el impulso de logro y las
necesidades de estima y autorrealizacin. Tambin se estimulan las
necesidades de crecimiento ya que la obtencin de metas con
frecuencia lleva a los individuos a fijar metas ms altas para el futuro.

La fijacin de metas como herramienta motivacional, es ms eficaz

cuando se tienen cuatro elementos:
Aceptacin de la Meta: Las metas eficientes no slo deben ser
entendidas sino tambin aceptadas; los supervisores deben explicar su
propsito y la necesidad que la organizacin tiene de ellas,
especialmente si sern difciles de alcanzar.
Especificidad. Las metas deben ser tan especficas, claras y
susceptibles de evaluacin para que los trabajadores sepan
cundo se alcanzan, ello permite saber qu buscan y la
posibilidad de medir su propio progreso.
Reto. La mayora de empleados trabajan con ms energa
cuando tienen metas ms difciles de alcanzar que cuando
son fciles, ya que son un reto que incide en el impulso de
logro. Sin embargo, deben ser alcanzables, considerando la
experiencia y sus recursos disponibles.
Retroalimentacin. Luego de que los empleados participaron
en la fijacin de metas bien definidas y que representen retos,
necesitarn informacin sobre su desempeo. De lo contrario,
estaran trabajando en la oscuridad y no tendran una
manera de saber que tanto xito tienen.
TEORA DE LA EQUIDAD
Segn esta teora, la principal fuerza motivadora es la lucha por lo que
se considera justo. Trata de explicar las relaciones entre los individuos
y los grupos, y los efectos que sobre dichas relaciones puede tener la
desigualdad percibida.
Adams al disear esta teora afirma que las personas tienden a juzgar
la justicia al comparar sus insumos y contribuciones en el empleo, con
las recompensas que reciben, y adems, con el de otras personas
dentro de su empresa y en la sociedad. La gente hace comparaciones

en su trabajo; si a un joven profesional le ofrecen un empleo calificado

y un sueldo por encima de lo esperado en su primer empleo, ir a
trabajar entusiasmado y satisfecho. Pero cmo reaccionara si poco
despus se entera que un compaero de estudios otro recin
egresado, con un perfil similar al suyo, gana 30% ms que nuestro
personaje? seguro se sentir molesto. Aunque el sueldo est por
encima de lo esperado, de pronto deja de ser importante. La cuestin
ahora es la recompensa relativa y lo que considera justo. Existen
evidencias para concluir que los empleados comparan con los dems
lo que entregan y lo que reciben en su puesto, y que las desigualdades
pueden influir en el esfuerzo que le dedican.
La teora especifica las condiciones bajo las que un empleado percibir
que los beneficios del puesto son justos. Los componentes de los
modelos son: insumos, resultados, persona comparable y
equidad-desigualdad.
El insumo es algo de valor que el empleado percibe contribuye al
puesto, como la educacin, experiencia, habilidades, esfuerzo, horas
trabajadas, herramientas, equipo utilizado. Un resultado es algo de
valor que los empleados perciben que obtienen, tal como pagos,
prestaciones,

smbolos

de

status,

reconocimiento,

realizacin,

participacin. De modo que un empleado juzga la justicia de los

resultados, comparando sus insumos con el resultado/insumo de
las personas comparables. La persona comparable puede ser de la
misma empresa, de otra, o el empleado anterior.
Las Reacciones a la Desigualdad son muy variadas. La desigualdad es
fuente de insatisfaccin laboral, y acta impulsando para que la
persona restablezca la equidad. La reaccin emocional a la
sobrecompensacin es probablemente un sentimiento de culpa pero,
frente a la subcompensacin, es probable que surjan sentimientos de
ira hacia la organizacin. Los modos en que se puede tratar de
restaurar la equidad son:

1. Aumento o disminucin de sus propios insumos, especialmente del

esfuerzo.
2. Persuadir a la persona comparable para que aumente o disminuya
sus insumos.
3. Persuadir a la organizacin para alterar los resultados del empleado
o los de la persona comparable.
4. Distorsionar psicolgicamente los propios insumos y resultados.
5. Distorsionar psicolgicamente los insumos y resultados propios de la
persona comparable.
6. Seleccionar una nueva persona comparable.
7. Dejar la organizacin.
El diagnstico de las desigualdades en los centros laborales puede
revelar la causa de los problemas de la motivacin; de modo que el
gerente podr luego tratar de reducir las desigualdades. Puede
formular las siguientes preguntas para evaluar la equidad: Cules son
los insumos que la persona aporta al trabajo? Cul es su nivel de
conocimientos, experiencia y esfuerzo? Qu beneficios o resultados
recibe el trabajador? Cul es el grado de complejidad del puesto?
Cul es la proporcin entre insumos y resultados?
La revisin de investigaciones recientes tienden a confirmar la tesis de
la equidad: la motivacin de los empleados recibe en buena medida el
influjo tanto de las recompensas relativas como de las absolutas.
Cuando perciben una inequidad, actan para corregir dicha situacin.
El resultado puede ser mayor o menor productividad, mayor o menor
calidad del producto, incremento del ausentismo o renuncia voluntaria.
Sin embargo, ello no significa que la teora de carezca de problemas, y
no aclara aspectos importantes: cmo deciden los empleados a quien
incluir en la categora otro? Cmo definen insumos, resultados?

Cmo los combinan y sopesan para obtener totales? Pero a pesar de

las limitaciones la teora tiene gran respaldo de las investigaciones y
brinda ideas importantes sobre la motivacin laboral.

2.3 DEFINICION DE TERMINOS BASICOS

Motivacin : es la capacidad que tienen las empresas y organizaciones
para mantener el estmulo positivo de sus empleados en relacin a todas
las actividades que realizan para llevar a cabo los objetos de la misma, es
decir, en relacin al trabajo.
Extrnseco: que es propio de una cosa o es exterior a ella.
Intrnseco:Que es propio o caracterstico de una cosa por s misma y no
Por causas Exteriores.
Equidad: El concepto se utiliza para mencionar nociones
de justicia e igualdad social con valoracin de la individualidad. La
equidad representa un equilibrio entre la justicia natural y la ley positiva.

3. HIPOTESIS
3.1 GENERAL
La satisfaccin laboral mejora la productividad, la seguridad y salud
en obra.
3.2 VARIABLE Y DEFINICION OPERACIONAL
La satisfaccin laboral es una variable cualitativa, la cual ser medida
por medio de encuestas que por medio de ponderacin de
respuestas, nos muestra una idean en escala de esta variable.
La variable productividad es cuantitativa, ya que podremos medir
fcilmente su mejora por medio de comparacin de resultados reales
contra los esperados.
La variable seguridad y salud ocupacional es cualitativa, ya que
mediremos la mejora por medio de la comparacin de estadstica de
accidentes entre los las empresas que se preocupan por la
satisfaccin laboral y las que no, esto nos permitir decir que ay una
mejora y tener una referencia de cuanto mas no ser una dato
previsiblemente exacto.

4. MATERIAL Y PROCEDIMENTO
4.1 POBLACIN
Los trabajadores que laboran en la construccin de un edificio de 10
pisos en la urbanizacin santa mara.
4.2 MUESTRA
20 trabajadores (obreros) y el Ingeniero residente de la obra.
4.3 UNIDAD DE ANALISIS
Influencia de la satisfaccin laboral en productividad y seguridad en
obra.
4.4 METODOLOGIA
Encuesta
Entrevista
4.5 TECNIAS E INTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS

TECNICAS
Anlisis de entrevistas a los

INSTRUMENTOS
conclusiones

ingenieros residentes
Encuesta al personal

cuestionario

4.6 TECNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE DATOS

ENCUESTA (OBREROS)
CALIFIQUE LAS SIGUIENTES AFIRMACIONES:
1. Me incentivan a desarrollar nuevas habilidades fuera de mi rea de
Responsabilidad.
a) Nunca: 3
b) ocasionalmente: 13
c) casi siempre: 4
d) siempre: 0
2. Me incentivan a mejorar constantemente en mi trabajo.
a) Nunca: 9
b) ocasionalmente: 8
c) casi siempre: 3
d) siempre
3 Si quisiera capacitarme, mi jefe me orientara.
a) Nunca: 9
b) ocasionalmente: 7
c) casi siempre: 2
d) siempre: 2
4 Mi jefe est disponible para discutir mis preocupaciones, dudas o
sugerencias sobre el trabajo.
a) Nunca: 10
b) ocasionalmente: 6
c) casi siempre: 2
d) siempre: 2
5 Me dan la oportunidad para tomar decisiones que permitan resolver
problemas que tienen conexin con mi trabajo.
a) Nunca: 10
b) ocasionalmente: 8
c) casi siempre: 2

d) siempre: 0
6 Tengo buena relacin con mi jefe para discutir cmo puedo mejorar y
desarrollarme en el mbito laboral.
a) Nunca: 10
b) ocasionalmente: 4
c) casi siempre: 4
d) siempre: 2
7 Se toman en cuenta mis opiniones en el trabajo.
a) Nunca: 11
b) ocasionalmente: 9
c) casi siempre: 0
d) siempre: 0
8 Los jefes se preocupan por mantener elevado el nivel de motivacin del
personal.
a) Nunca: 5
b) ocasionalmente: 9
c) casi siempre: 6
d) siempre: 0
9 Cmo calificara su nivel de satisfaccin en el trabajo.
a) Insatisfecho: 3
b) regularmente satisfecho: 15
d) muy satisfecho: 2

10 como es la relacin con tus compaeros de trabajo.

a) Mala: 0
c) regular: 8
b) buena: 10
c) muy buena: 2

ENCUESTA (TRABAJADORES DE DINO)

CALIFIQUE LAS SIGUIENTES AFIRMACIONES:
1. Me incentivan a desarrollar nuevas habilidades fuera de mi rea de
Responsabilidad.

a) Nunca: 3
b) ocasionalmente: 8
c) casi siempre: 4
d) siempre: 0
2. Me incentivan a mejorar constantemente en mi trabajo.
a) Nunca: 0
b) ocasionalmente: 1
c) casi siempre: 10
d) siempre: 4

3. Si quisiera capacitarme, mi jefe me orientara.

a) Nunca: 0
b) ocasionalmente: 0
c) casi siempre: 11
d) siempre: 4

4. Mi jefe est disponible para discutir mis preocupaciones, dudas o

sugerencias sobre el trabajo.
a) Nunca: 0
b) ocasionalmente: 2
c) casi siempre: 10
d) siempre: 3

5. Me dan la oportunidad para tomar decisiones que permitan resolver

problemas que tienen conexin con mi trabajo.
a) Nunca: 0
b) ocasionalmente: 2
c) casi siempre: 11
d) siempre: 2

6. Tengo buena relacin con mi jefe para discutir cmo puedo mejorar y
desarrollarme en el mbito laboral.
a) Nunca: 0

b) ocasionalmente: 1
c) casi siempre: 12
d) siempre: 2

7. Se toman en cuenta mis opiniones en el trabajo.

a) Nunca: 0
b) ocasionalmente: 5
c) casi siempre: 6
d) siempre: 4

8. Los jefes se preocupan por mantener elevado el nivel de motivacin del

personal.
a) Nunca: 0
b) ocasionalmente: 5
c) casi siempre: 7
d) siempre: 3

9. Cmo calificara su nivel de satisfaccin en el trabajo.

a) Insatisfecho: 0
b) regularmente satisfecho: 8
d) muy satisfecho: 7
10. Como es la relacin con tus compaeros de trabajo.
a) Mala: 0
c) regular: 6
b) buena: 9
c) muy buena: 0

4.7 CUADRO DE PONDERACIN

CUADRO DE PONDERACIN
CASI
PREGUNTAS

NUNCA
0
INSATISFECH

OCASIONALMENTE
5
REGULARMENTE

SIEMPRE
10
MUY

9
PREGUNTA

O
0
MALA

SATISFECHO
10
REGULAR

SATISFECHO
15
BUENA
MUY BUENA

10

10

DEL 1-8
PREGUNTA

SIEMPRE
15

15

RESULTADOS DE PONDERACIN
OBRA
PREGUNTAS
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
total

VISITADA
120
70
85
80
60
90
45
105
180
170
1005

DINO
155
155
165
160
175
185
115
130
185
120
1545

SATISFACCION LABORAL POSITIVA => 100 (POR CADA

ENCUESTA)
SATISFACCION LABORAL NEGATIVA < 100 ( POR CADA
ENCUESTA)

Para 20 encuestas (obreros):

SATISFACCION LABORAL POSITIVA > 2000

SATISFACCION LABORAL NEGATIVA < 2000

Para 15 encuestas (Dino):

SATISFACCION LABORAL POSITIVA > 1500
SATISFACCION LABORAL NEGATIVA < 1500

Para considerar una satisfaccin laboral positiva o negativa el ponderado

para cada encuesta debe ser mayor o menor a 100 respectivamente,
teniendo en cuenta que se realiz 20 encuestas a los obreros que se
encontraban laborando en obra y 15 encuestas para los trabajadores de
Dino se concluye que:
De acuerdo al cuadro de ponderacin se obtuvo un resultado de
1005 por lo tanto no existe satisfaccin laboral en los trabajadores
que laboran en la obra visitada.
De acuerdo al cuadro de ponderacin se obtuvo un resultado de
1545 por lo tanto existe satisfaccin laboral

en los trabajadores

de la empresa Dino.
4.8 CUADRO DE RESUMEN DE INFORMACIN
DESCRIPCION

EMPRESA

DINO

NO
SI
NO

SI
RARAMENTE
NO

SI

NO

SATISFACCION
LABORAL
RETRAZO
ACCIDENTES
GRANDES FALLAS EN
EL TRABAJO

Informacin obtenida de la entrevista al maestro de obra y trabajadores

de Dino, as como tambin de las encuestas aplicadas al personal obrero
y trabajadores de Dino.

III.

CONCLUSIONES

Se concluye por los resultados obtenidos, que la satisfaccin laboral

tiene una clara influencia en la productividad y calidad del trabajo, ya
que adems de lograr cumplir con los tiempos, tambin se observa que
existe un menor gasto por fallas en el trabajo.

Concluimos que la satisfaccin laboral si influye de manera positiva en la

seguridad y salud en el trabajo, y lo hace combatiendo el estrs.
Mejorando as la concentracin y el estado de alerta al peligro del
trabajador.

IV.

RECOMENDACIONES
Se recomienda tener en cuenta la satisfaccin laboral en obra, ya que al
contrario de lo que muchas de las empresas pequeas en el rubro de la
construccin aun piensan, un buen manejo de la satisfaccin laboral
puede hacer ms rentable la obra. Debemos tener muy en cuenta que
las empresas ms grandes tienen un plan bien definido que les permite
asegurar la satisfaccin laboral de sus trabajadores.

Se recomienda realizar una evaluacin psicolgica al trabajador, ya que

muchas veces por ms que se tenga todo lo necesario en la empresa

para un buen ambiente laboral, muchos traen problemas desde su hogar

o no tienen el perfil adecuado para el puesto de trabajo

V.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Elena Navarro Astor (2008), Aportacin al estudio de la satisfaccin
laboral de los profesionales tcnicos del sector de la construccin.

Sandra Snchez Caizares (2006), Diseo de un diseo causal de

satisfaccin laboral, universidad de Crdova.

Dborah Garca Menndez (2011) Estudio de la motivacin y

satisfaccin laboral en el colectivo de operadores de gra torre en
edificacin a travs de un mtodo cualitativo.

VI.

ANEXOS

ENTREVISTA (INGENIERO)

1 Segn su experiencia laboral qu opinin tiene acerca del rendimiento de

los obreros con relacin a la satisfaccin laboral.

..

2 Segn su opinin cuales son las causas que provocan una satisfaccin o
insatisfaccin laboral en los obreros.

3 Segn su criterio cree usted que en la mayora de obras se le da la debida

importancia en cuanto a la satisfaccin laboral de sus trabajadores.

4 Cree usted que la satisfaccin laboral influye en el rendimiento y

seguridad en obra.

5 Cules cree que son las causas de los accidentes en obra.

6 Cuando se contrata obreros para una obra cuales son los criterios que se
toma en cuenta.

GRFICOS DE LAS

ENCUESTAS REALIZADAS

AL PERSONAL

OBRERO

ME INCENTIVAN A DESARROLLAR NUEVAS HABILIDADES FUERA DE MI AREA DE RESPONSABILIDAD?

4

15%

65%

NUNCA

OCASIONALMENTE

CASI SIEMPRE SIEMPRE

 ME INCENTIVAN A MEJORAR CONSTANTEMENTE A MI TRABAJO?

15%
45%
40%

NUNCA

OCASIONALMENTE

CASI SIEMPRE

SIEMPRE

SI QUISIERA CAPACITARME MI JEFE ME ORIENTARIA

10%

10%
45%

35%

NUNCA

OCASIONALMENTE

CASI SIEMPRE

SIEMPRE

MI JEFE ESTA DISPONIBLE PARA DISCUTIR MIS PREOCUPACIONES, DUDAS O SUGERENCIAS SOBRE EL TRABAJO.

10%
10%
50%
30%

ME DAN LA OPORTUNIDAD PARA TOMAR DECISIONES QUE PERMITAN RESOLVER PROBLEMAS QUE TIENEN CONEXIN CON MI TRABAJO.
10%
50%

40%

NUNCA

OCASIONALMENTE

CASI SIEMPRE SIEMPRE

TENGO UNA BUENA RELACIN CON MI JEFE PARA DISCUTIR COMO PUEDO MEJORAR Y DESARROLLARME EN EL AMBITO LABORAL.
10%
20%

50%

20%

NUNCA

OCASIONALMENTE

CASI SIMEPRE SIEMPRE

SE TOMAN EN CUENTA MIS OPINIONES EN EL TRABAJO

45%

55%

NUNCA

OCASIONALMENTE

CASI SIEMPRE

SIEMPRE

LOS JEFES SE PREOCUPAN POR MANTENER ELEVADO EL NIVEL DE MOTIVACIN

25%

30%

45%

NUNCA

OCASIONALMENTE

CASI SIEMPRE

SIEMPRE

COMO CALIFICARIA SU NIVEL DE SATISFACCIN EN EL TRABAJO

10%

15%

75%

INSATISFECHO

REGULARMENTE SATISFECHO

MUY SATISFECHO

COMO ES LA RELACION CON TUS COMPAEROS DE TRABAJO

10%
40%
50%

MALA

REGULAR

BUENA

MUY BUENA

GRFICOS

DE

LAS

ENCUESTAS

REALIZADAS

TRABAJADORES DE DINO

ME INCENTIVAN A DESARROLLAR NUEVAS HABILIDADES FUERA DE MI AREA DE RESPONSABILIDAD

20%

27%

53%

NUNCA

OCASIONALMENTE

CASI SIEMPRE SIEMPRE

ME INCENTIVAN A MEJORAR CONSTANTEMENTE EN MI TRABAJO

27%

7%

67%

2. ME INCENTIVAN A MEJORAR CONSTANTEMENTE EN MI TRABAJO.

A LOS

SI QUISIERA CAPACITARME MI JEFE ME ORIENTARIA

4; 27%

11; 73%

NUNCA

OCASIONALMENTE

CASI SIEMPRE

SIEMPRE

MI JEFE ESTA DISPONIBLE PARA DISCUTIR MIS PREOCUPACIONES, DUDAS O SUGERENCIAS SOBRE EL TRABAJO.
13%

20%

67%

NUNCA

OCASIONALMENTE

CASI SIEMPRE SIEMPRE

ME DAN LA OPORTUNIDAD PARA TOMAR DECISIONES QUE PERMITAN RESOLVER PROBLEMAS QUE TIENEN CONEXIN CON MI TRABAJO.
13% 13%

73%

NUNCA

OCASIONALMENTE

CASI SIEMPRE SIEMPRE

TENGO BUENA RELACIN CON MI JEFE PARA DISCUTIR COMO PUEDO MEJORAR Y DESARROLLARME EN EL AMBITO LABORAL.
13% 7%

80%

NUNCA

OCASIONALMENTE

CASI SIMEPRE SIEMPRE

SE TOMAN EN CUENTA MIS OPINIONES EN EL TRABAJO.

27%

33%

40%

NUNCA

OCASIONALMENTE

CASI SIEMPRE

SIEMPRE

LOS JEFES SE PREOCUPAN POR MANTENER ELEVADO EL NIVEL DE MOTIVACIN PERSONAL

20%

33%

47%

NUNCA

OCASIONALMENTE

CASI SIEMPRE

SIEMPRE

COMO CALIFICARIA SU NIVEL DE SATISFACCIN EN EL TRABAJO.

47%

INSATISFECHO

53%

REGULARMENTE SATISFECHO

MUY SATISFECHO

COMO ES LA RELACIN CON TUS COMPAEROS DE TRABAJO.

40%
60%

MALA

REGULAR

BUENA

MUY BUENA