Proyecto de Investigacin de Emprendimiento

INTRODUCCION
El presente trabajo de investigacin es de carcter descriptivo donde narraremos
aspectos de la vida del business guru mas importante segn la consultora Accenture
quien formul un ranking de los 20 principales hombres en materia de management
mundial donde el primer puesto lo ocup Michael Porter(1)

MICHAEL PORTER

I.

BIOGRAFA
Nacido en 1947 en los Estados Unidos, Michael E. Porter tal vez
sea el ms acadmico de los grandes pensadores del
management. Ingeniero mecnico y aeroespacial de Princeton,
y MBA y Doctor en Economa Empresarial de Harvard, recibi
ms de una docena de doctorados honoris causa de
universidades de todo el mundo.

Dueo de un enfoque metdico y estructurado, revolucion

nuestras nociones de estrategia con ms de 18 libros y 125
artculos publicados.

La primera gran contribucin de Porter fue su artculo: "Cmo las

fuerzas competitivas dan forma a la estrategia", publicado en
1979 en Harvard Business Review. All, expona el Modelo de las
Cinco Fuerzas que lleva su nombre y que se ha convertido en
una

herramienta

bsica

para

cualquier

estudiante

de

management.
Segn este esquema, el atractivo de un sector industrial
depende no slo de los competidores directos, sino tambin de
la existencia de sustitutos, de los competidores potenciales, de la
fuerza de clientes y proveedores, y del juego de las barreras de
entrada y de salida. En este trabajo, Porter expona su visin de
la estrategia como la eleccin de una posicin nica y
defendible, afectada por las numerosas fuerzas externas a las
organizaciones.

Era

un

enfoque

imperante hasta ese momento.

claramente

diferente

al

Al ao siguiente, (1980) public su primer libro, Estrategia

Competitiva, donde expuso la matriz de estrategias genricas,
una herramienta tan ampliamente utilizada como cuestionada.
La matriz propona dos liderazgos posibles y mutuamente
excluyentes: el costo o la diferenciacin, con opciones de
dirigirse al mercado amplio o de enfocarse.

Cinco aos despus, en 1985, Porter regres a la lista de best

sellers con su libro Ventaja Competitiva, donde aport una nueva
herramienta al taller del management: la cadena de valor. Esta
herramienta pretenda identificar las fuentes de la ventaja
competitiva de las empresas en sus actividades de valor y en la
diferencia entre sus beneficios y el costo de realizarlas.
Infinitamente ms fcil de entender que de aplicar, el modelo
gan gran popularidad, aunque no pocas crticas.

El siguiente hito en su carrera fue La Ventaja Competitiva de las

Naciones (1990), donde estudi las variables que hacan
competitivos (o no) a los pases y las regiones.
All conclua que el xito dependa de una combinacin
entre factores duros y blandos. En el llamado "diamante de
Porter", demostraba que la competitividad de un sector dependa
tanto de la abundancia y la calidad de los clsicos factores de
produccin y de las industrias de soporte, como de las
condiciones de la demanda y de la estrategia, la estructura y la
rivalidad de las empresas del sector. En vinculacin con este
concepto, desarroll la nocin de clusters, polos productivos
altamente especializados, enclavados en una determinada
regin geogrfica. La creacin de estos clusters permite ofrecer
productos de alto valor agregado, ganando ventajas competitivas

a nivel mundial.
Las contribuciones de Porter se adentraron luego en el rol de
Internet en la estrategia y en el estudio de industrias

especficas.
Ampliamente galardonado e invitado a dictar conferencias en

todo el mundo, Porter sigue siendo un investigador incansable.

Sus conceptos han dado la vuelta al planeta y lo han
transformado en uno de los padres de la estrategia competitiva.

Si bien, como buen padre, tambin ha recibido una buena cuota

de crticas, es innegable que sus aportes han servido como
pilares

para

elaborar

mejores

herramientas

de

anlisis

organizacional.

II.

APORTES A LA ADMINISTRACION
a. ESTRATEGIA COMPETITIVA
La estrategia competitiva tiene como propsito definir qu
acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en cada
uno de los negocios en los que interviene la empresa. Tema que en
esencia nos lleva a plantear qu productos se deben manejar y qu
caractersticas deben reunir para aspirar el xito.
En cierto sentido el producto juega un papel de enlace entre
oferta y demanda, por lo que el xito al que se hace referencia est
condicionado por la capacidad de la empresa para superar a la
competencia y desde luego, por la bondad del producto desde la
perspectiva del cliente.
Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una
mejor posicin que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse
contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas
competitivas: elaboracin del producto con la ms alta calidad,
proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos
en los rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica, disear un
producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la
competencia.
La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una
compaa para tratar de desarmar las compaas rivales y obtener una
ventaja competitiva. La estrategia de una compaa puede ser
bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra
segn las condiciones del mercado. En el mundo las compaas han
tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus
rivales y obtener una ventaja en el mercado.

b. VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva se obtiene cuando se te ocurre hacer algo
diferente dentro del proceso tradicional de tu industria y que te da una

ventaja exponencial sobre cualquiera de tus competidores. Esto puede

ser en precio, forma de operar, etc. Lo ms importante es hacer algo
tan diferente que te de alguna ventaja sobre tu competencia, aunque
sea un cambio pequeo. Con el fin de que tus competidores no te
puedan alcanzar.
Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para
crearle a la corporacin una ventaja competitiva:
i. Diferenciacin del Producto
Asume que si la corporacin diferencia y posiciona
fuertemente su producto, la compaa entrante debe
hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival.
Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los
competidores o sus mejoras al producto existente
buscando crear la percepcin de una calidad ms alta,
erosionan sta barrera.
ii. Economas de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos
volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un
nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por
ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la
reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a
evaluar si la bsqueda de economas de escala en
mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace
vulnerables frente a competidores ms giles que operan
globalmente.

iii. Inversiones de Capital

Considera que si la corporacin tiene fuertes
recursos

financieros

tendr

una

mejor

posicin

competitiva frente a competidores ms pequeos, le

permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra
de desgaste, invertir en activos que otras compaas no
pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el

mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los

pases o regiones donde operan.
iv. Acceso a los Canales de Distribucin
En la medida que los canales de distribucin para
un producto estn bien atendidos por las firmas
establecidas, los nuevos competidores deben convencer
a los distribuidores que acepten sus productos mediante
reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad
para el canal, compartir costos de promocin del
distribuidor,

comprometerse

en

mayores

esfuerzos

promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir

las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es
posible penetrar los canales de distribucin existentes, la
compaa entrante adquiere a su costo su propia
estructura de distribucin y an puede crear nuevos
sistemas de distribucin y apropiarse de parte del
mercado.
v. Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Sera el caso cuando compaas establecidas en
el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser
emuladas

por

competidores

potenciales

independientemente de cual sea su tamao y sus

economas de escala. Esas ventajas podan ser las
patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la
localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su
curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la
compaa dominante utiliza su ventaja en costos para
invertir en campaas promocionales, en el rediseo del
producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva
tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho.
vi. Poltica Gubernamental
Las polticas gubernamentales pueden limitar o
hasta impedir la entrada de nuevos competidores
expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos
fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio
ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de
los productos que exigen grandes inversiones de capital o

de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las

compaas existentes sobre la llegada o las intenciones
de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la
desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de
barreras arancelarias, a concertar con los influyentes
grupos de inters poltico y econmico supranacionales y
en general a navegar en un mismo ocano econmico
donde los mercados financieros y los productos estn
cada vez ms entrelazados.
c. GERENCIA ESTRATEGICA
La Gerencia Estratgica consiste en investigar por qu algunas
organizaciones

tienen

xito

otras

fracasan.

Las

decisiones

estratgicas determinan el rumbo futuro y la posicin competitiva de

una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse
geogrficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones
estratgicas.
Las decisiones estratgicas se toman en todo tipo y tamao de
organizacin. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven
afectadas por las decisiones estratgicas, as que la apuesta es muy
alta. La supervivencia misma de la organizacin puede estar en juego y
determinada por tres grandes factores: la industria en la cual est
ubicada, el pas o pases donde se localiza y sus propios recursos,
capacidades y estrategias.
Entender las races de xito de una empresa, no es un vacuo
ejercicio acadmico, tal entendimiento proporcionar una mejor
apreciacin de las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de
grandeza y reducir la posibilidad del fracaso.
El propsito de este trabajo y de la defensa que lo acompaa
ser proporcionar una detallada interpretacin de las tcnicas y
habilidades necesarias para identificar y explotar estrategias en forma
exitosa, al igual que un caso prctico para as entender entenderla ms
a fondo, el cual es de vital importancia ya que se refiere a la Gerencia
Estratgica en la pequea y mediana industria porque permite que una
organizacin sea capaz de formular su propio futuro, a travs de

formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permite a una

determinada industria el logro de sus objetivos.
d. PLANIFICACION ESTRATEGICA
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus
objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano
y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su
tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe
ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles
inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado
obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos, es de considerarse
que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para
poder lograr las metas trazadas por las empresas.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar
con exactitud y cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin
es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va
ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.

III.

MODELOS QUE PROMUEVE

a. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA O EL
MODELO DE LA COMPETITIVIDAD AMPLIADA DE PORTER
Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia
corporativa ha sido el propuesto en 1980.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un
mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin
debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que
rigen la competencia industrial:
i. Rivalidad entre competidores
Hace referencia a las

empresas

que

compiten

directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo

de producto.

El grado de rivalidad entre los competidores aumentar a

medida que se eleve la cantidad de stos, se vayan igualando
en tamao y capacidad, disminuya la demanda de productos, se
reduzcan los precios, etc.
El anlisis de la rivalidad entre competidores nos permite
comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las
de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, por ejemplo, si
debemos mejorar o redisear nuestras estrategias.
ii. Amenaza de la entrada de nuevos competidores
Hace referencia a la entrada potencial de empresas que
vendan el mismo tipo de producto.
Al intentar entrar una nueva empresa a una industria,
sta podra tener barreras de entradas tales como la falta de
experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta
de canales de distribucin, falta de acceso a insumos,
saturacin del mercado, etc. Pero tambin podran fcilmente
ingresar si es que cuenta con productos de calidad superior a
los existentes, o precios ms bajos.
El anlisis de la amenaza de la entrada de nuevos
competidores nos permite establecer barreras de entrada que
impidan el ingreso de estos competidores, tales como la
bsqueda de economas de escala o la obtencin de tecnologas
y conocimientos especializados; o, en todo caso, nos permite
disear estrategias que hagan frente a las de dichos
competidores.
iii. Amenaza del ingreso de productos sustitutos
Hace referencia a la entrada potencial de empresas que
vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria.
Un ejemplo de productos sustitutos sera las bebidas
gaseosas que podran ser sustitutas o competencia de las aguas
minerales. La entrada de productos sustitutos pone un tope al
precio que se puede cobrar antes de que los consumidores
opten por un producto sustituto.
En anlisis de la amenaza del ingreso de productos
sustitutos nos permite disear estrategias destinadas a impedir
la penetracin de las empresas que vendan estos productos o,
en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.
iv. Poder de negociacin de los proveedores
Hace referencia a la capacidad de negociacin con que
cuentan los proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad

de

proveedores

existan,

mayor

ser

su

capacidad

de

negociacin, ya que al no haber tanta oferta de insumos, stos

pueden fcilmente aumentar sus precios.
Adems de la cantidad de proveedores que existan, el
poder de negociacin de los proveedores tambin podra
depender del volumen de compra, la cantidad de materias
primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de
materias primas, etc.
El anlisis del poder de negociacin de los proveedores,
nos permite disear estrategias destinadas a lograr mejores
acuerdos con nuestros proveedores o, en todo caso, estrategias
que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre
ellos.

v. Poder de negociacin de los consumidores

Hace referencia a la capacidad de negociacin con que
cuentan los consumidores o compradores, por ejemplo, mientras
menor cantidad de compradores existan, mayor ser su
capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de
productos, stos pueden reclamar por precios ms bajos.
Adems de la cantidad de compradores que existan, el poder de
negociacin de los compradores tambin podra depender del
volumen de compra, la escasez del producto, la especializacin
del producto, etc.
Cualquier que sea la industria, lo usual es que los
compradores siempre tengan un mayor poder de negociacin
frente a los vendedores.
El anlisis del poder de negociacin de los consumidores
o compradores, nos permite disear estrategias destinadas a
captar un mayor nmero de clientes u obtener una mayor
fidelidad o lealtad de stos, por ejemplo, estrategias tales como
aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantas.
b. MODELO DE LA CADENA DE VALOR.
La cadena de valor es un modelo terico que describe cmo se
desarrollan las actividades de una empresa. Siguiendo el concepto de
cadena, est compuesta por distintos eslabones que forman un proceso
econmico: comienza con la materia prima y llega hasta la distribucin
del producto terminado. En cada eslabn, se agrega valor, que es, en

trminos competitivos, la cantidad que los consumidores estn

dispuestos a pagar por un producto o servicio.
El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso
productivo, ya que puede verse, al detalle y en cada paso, el
funcionamiento de la empresa. La reduccin de costos y la bsqueda
de eficiencia en la utilizacin de los recursos suelen ser los principales
objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor. De esta
forma, la empresa logra ampliar su margen
Por otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr
una ventaja estratgica, ya que existe la chance de generar una
propuesta de valor que resulte nica en el mercado.
Hay especialistas que distinguen dos subsistemas en la
conformacin de la cadena de valor. Una cadena de demanda, que
involucra a los procesos vinculados con la creacin de la demanda, y
una cadena de suministros, dedicada a la satisfaccin de la demanda
en tiempo y forma.
c. DIAMANTES DE MICHAEL PORTER.
El diamante de Michael Porter es un sistema mutuamente
autorreforzante, ya que el efecto de un determinante depende del
estado de los otros. El diamante es un sistema en el que el papel de sus
componentes puede contemplarse por separado, porque como se
menciono anteriormente se encuentran todos interrelacionados entre s,
y el desarrollo o actuacin de uno siempre va a beneficiar o a afectar a
los otros.
El marco en el que se gestan las ventajas competitivas consta de
cuatro atributos: Condiciones de los factores: Condiciones de la
demanda: Empresas relacionadas horizontal y verticalmente y la
estructura y rivalidad de las industrias. Todos estos atributos conforman
un sistema, al cual Porter denomin Diamante. Dos variables auxiliares
complementan el marco del anlisis: el gobierno y los hechos fortuitos o
causales.
Las caractersticas de los determinantes o componentes del
diamante determinan las industrias o los segmentos industriales en los
que una nacin tiene las mejores oportunidades para alcanzar el xito

internacional. Las ventajas, en todos los determinantes o componentes

del diamante, son necesarias para alcanzar y mantener dicho xito. Sin
embargo, gozar de condiciones favorables en cada atributo no es algo
indispensable para poder conseguir ventajas competitivas en una
industria.

Los atributos del Diamante se refuerzan a s mismos y

constituyen un sistema dinmico. El efecto de uno de los atributos a
menudo depende de la situacin de los dems. El sistema es movido
principalmente por dos elementos, la competencia interna y la
concentracin geogrfica.

La competencia interna promueve la

innovacin constante en el resto de los atributos; la concentracin o

proximidad geogrfica, magnifica o acelera la interaccin de los cuatro
diferentes atributos. Mientras ms local sea la competencia, ms
intensa ser. Y entre ms intensa, mejor para el conjunto de la
economa.
El diamante de Porter genera un entorno frtil para la creacin
de empresas competitivas y promueve la agrupacin en cluster de
empresas globalmente competitivas. Adicionalmente, se genera un
efecto en cascada hacia industrias relacionadas ya sea vertical u
horizontalmente, con una tendencia a concentrarse geogrficamente.
Esto hace que el nivel de la competencia se incremente, se agilicen los
flujos de informacin y acelere la dinmica del sistema. Otros dos
elementos afectan tambin la configuracin del Diamante a Nivel
Nacional y el nivel de ventaja competitiva: la intervencin del gobierno y
los fenmenos fortuitos.
Una nacin generalmente alcanza el xito en un sector en
particular gracias a los cuatro componentes que conforman el Diamante
de Michael Porter los cuales determinan el entorno en que han de
competir las empresas locales que fomentan o entorpecen la creacin
de la ventaja competitiva.
i.

CADENAS PRODUCTIVAS
Porter dice que el crecimiento industrial sostenido,
difcilmente se podr construir siempre sobre las mismas

factores bsicos heredados, mencionados anteriormente. La

disponibilidad de estos factores puede minar la ventaja
competitiva. Porter introduce el concepto denominado de
racimos, o grupos de firmas interconectados, de proveedores,
de industrias relacionadas, y de las instituciones ubicadas en
ciertas regiones.
Estos son concentraciones geogrficas de compaas
interconectadas,

de

proveedores

especializados,

de

proveedores de servicio y de instituciones asociadas en un

campo especifico. Crecen en las ubicaciones, en donde hay
suficientes recursos y capacidades, se amontonan y
alcanzan un umbral critico, dndoles una posicin dominante
en una determinada actividad econmica, con una decisiva y
sostenible ventaja competitiva sobre otras regiones, y es
posible que tambin llegan a tener una supremaca mundial
en ese campo especfico.
ii.

VENTAJAS TRADICIONALES DE UN PAS

Tradicionalmente, la teora econmica menciona los
siguientes factores de la ventaja comparativa, para las
regiones o los pases.
Tierra
Ubicacin
Recursos naturales
Mano de obra y
Tamao de la poblacin local
Debido a que 5 de estos factores son los que pueden
ser influenciados, estos promueven una visin pasiva con
respeto a las oportunidades de la economa nacional.

iii.

FACTORES AVANZADOS LIGADOS PARA LA VENTAJA

COMPETITIVA
La estrategia, la estructura y la rivalidad entre las
firmas. El mundo est dominado por condiciones
dinmicas. La competencia directa impulsa a las firmas a
trabajar para aumentar en productividad e innovacin.
Condiciones de la demanda. Si los clientes en una
economa son exigentes, la presin que ejercen sobre las
empresas

ser

mayor

las

obligara

mejorar

constantemente

su

competitividad,

va

productos

innovares, de alta calidad, etc.

Industrias de soporte relacionadas. La proximidad
espacial de industrias ascendentes y descendentes,
facilitara el intercambio de informacin y promover un
intercambio continuo de ideas e innovaciones.
La condicin de los factores. Al contrario de la
sabidura convencional, Porter discute que los factores
dominantes de la produccin, son creados y no
heredados. Los factores especializados de la produccin
son:

Trabajo experto
Capital e
Infraestructura

Los factores no claves o los factores de uso general

tales como el trabajo no calificado y materias los puede
obtener cualquier compaa, por lo tanto no generan
ventaja competitiva sostenible. Sin embargo los factores
especializados, implican una fuerte y constante inversin,
son ms difciles de copiar, esto crea una ventaja
competitiva, porque si otras firmas no pueden copiar
fcilmente estos factores, estos se vuelvan factores
valiosos de ventaja competitiva.
iv.

EL PAPEL DEL GOBIERNO EN EL MODELO DEL

DIAMANTE DE PORTER.
El papel del gobierno en el modelo del Diamante de
Porter es actuar como un catalizador y desafiador, es
animar a aun empujar a las compaas para que levanten
sus aspiraciones y se muevan a niveles ms altos de
desempeo competitivo. Debe animar a las compaas
para que levanten su desempeo, estimulen la demanda
primaria por productos avanzados, se enfoquen en la
creacin de factores especializados; y estimular la
rivalidad local limitando la cooperacin directa y haciendo
cumplir las regulaciones anticompetitivas.

v.

LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES.

Porter, introdujo este modelo en su libro: The

Competitive Advantage Of Nations, despus de hacer una
investigacin de 10 naciones lderes en comercializacin.
Este libro era la primera teora de la competitividad
basada en las causas de la productividad, por la cual las
compaas compiten. En vez de ventajas comparativas
tradicionales, tales como recursos naturales y mano de
obra barata. Este libro se debe considerar de lectura
obligatoria para los estrategas econmicos del gobierno.
Tambin se recomienda altamente para los estrategas
corporativos que estn interesados en el entorno
macroeconmico de las corporaciones.

IV.

COMENTARIO

Considero que Michael Porter nos proporcion aportes que han

engrandecido an ms la ciencia administrativa, uno de los modelos que
ms se aplica: Modelo de las cinco fuerzas de la competencia, es necesario
porque cualquier director general o un gerente de negocios estratgicos
est tratando de dirigir su negocio en una direccin donde la empresa
desarrollar una ventaja sobre las empresas rivales.
Porter, tiene la capacidad para representar conceptos complejos en
formatos relativamente de fcil acceso. A pesar de que sus modelos estn
respaldados por algn modelo complejo, los modelos en s son simples y
fcilmente comprensibles en todos los niveles. Debido a la sencillez es que
se puede desarrollar un anlisis amplio y sofisticado de la posicin
competitiva.
Los aportes de Porter, deben ser utilizadas luego de la creacin de
estrategias, planes o tomar decisiones de inversin sobre un negocio u
organizacin.
As mismo Porter visito muchos pases entre ellos el Per, donde
recomend a las autoridades que apliquen las nuevas metodologas de la
competitividad, pues para l, la competitividad es un factor importante en el
desarrollo econmico, respecto a su visita al Per dijo: Al Per no llegan
para crear empresas, sino para comprar las existentes. Ello se debe a su
baja productividad y competitividad.
La Productividad y la Competitividad, son para l, la base de un
crecimiento econmico.

V.

BIBLIOGRAFIA
1. Web de emprendedores E news
http://emprendedoresnews.com/ [actualizada 06 octubre
2009; consultado 03 octubre 2016]. Disponible en:
http://emprendedoresnews.com/tips/los-top-20business-gurus.html
2.
3.