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GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM AGNCIAS WEB BASEADO NO PMI E

METODOLOGIAS GEIS1

Peter Rizzon2

Resumo: Com a crescente demanda no desenvolvimento de softwares baseados na plataforma web, as empresas

desenvolvedoras de modo geral, tendem por utilizar o PMBOK Guide como referncia no gerenciamento de
projetos. Mas como a rea de desenvolvimento de software necessita que os projetos sejam pensados e
repensados enquanto progridem, o guia PMBOK Guide se torna muito burocrtico, dificultando a necessria
gerao e alterao de um grande nmero de documentos referentes ao projeto gerenciado. O objetivo deste
trabalho aumentar o conhecimento sobre como utilizar as tcnicas geis para satisfazer as reas de
conhecimento do PMBOK Guide. Atualmente, agilidade chave para alcanar altos nveis de inovao em
projetos, seja utilizando o guia PMBOK Guide ou um modelo hbrido com alguma metodologia de
desenvolvimento gil. O grande desafio no iniciar a utilizao das boas prticas, mas deixar o time, o cliente e
a empresa prontos para as mudanas de paradigmas que a metodologia gil traz.
Palavras-chave: mtodos geis, projetos, PMBOK, gerenciamento de projetos.

1 INTRODUO
O mercado de tecnologia est se tornando cada vez mais globalizado e
competitivo forando as empresas a viverem em constante atualizao aonde se tm notado
uma busca incessante das organizaes no uso de mtodos geis e melhores prticas de
gerenciamento de projetos.
Ao longo do tempo, sistemas baseados em computador se tornaram mais
sofisticados e complexos. Sofisticao e complexidade produzem magnficos resultados
quando um sistema bem-sucedido, mas tambm podem causar enormes problemas para
quem precisa construir sistemas complexos.
Uma metodologia de gerenciamento de projetos uma abordagem estruturada
empregada para guiar a equipe do projeto durante o seu desenvolvimento. A metodologia
varia muito com relao complexidade e o tipo de ferramentas que usa para atingir seus
objetivos. Seu emprego adequado pode significar a diferena entre se concluir
satisfatoriamente ou no um projeto. Isso de especial importncia quando se sabe que, de
um modo geral, aproximadamente 50% dos projetos falham em atingir seus objetivos, devido
principalmente complexidade das atividades envolvidas.

Artigo para a concluso do curso de Ps-Graduao MBA em Gerenciamento Estratgico de Projetos FSG.
Orientado pelo Me. Julio Cesar Ferro de Guimaes.
2
Aluno de Ps-Graduao MBA em Gerenciamento Estratgico de Projetos FSG. peter.rizzon@gmail.com
1

O guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK), um conjunto de

prticas em gerenciamento de projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI). O
PMBOK Guide foi a primeira publicao da PMI em 1987, como tentativa de documentar e
padronizar prticas e informaes aceitas como gerenciamento de projeto. A primeira verso
oficial do guia foi lanada em 1996, aps quatro anos; em 2000, foi lanada a segunda edio.
Em 2004 o PMBOK Guide - 3 Edio foi publicada com a maior alterao desde o seu
lanamento. A ltima verso do PMBOK Guide a quinta edio que foi publicada em 2013
em ingls.
O PMBOK Guide sugere quais processos devem ser executados, nas reas de
escopo, tempo, custo, recursos humanos, comunicao, risco, aquisies, qualidade e
stalkholders, e tambm prope um conjunto de processos para a juno dessas reas. O
PMBOK Guide tem sido a principal fonte de informaes para as empresas interessadas em
melhorar os seus processos de gerenciamento. Identifica um conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos que seria amplamente reconhecido como boa prtica (PMBOK,
2008).
Apesar de existir a um bom tempo, apenas recentemente a expresso Mtodos
geis vem ganhando popularidade no Brasil por usar abordagem simplificada no
desenvolvimento de sistemas de informao. No entanto, ser simples geralmente
confundido com falta de controle e rigidez e na verdade, ser simples e ter agilidade fazer a
diferena e, ao contrrio do que parece, exige muito disciplina e organizao.
A abordagem gil aplicada ao desenvolvimento de projetos ficou mais clara e
melhor definida a partir de 2001, quando um grupo de 17 autores e representantes das mais
variadas tcnicas e metodologias geis como, eXtreme Programming (XP), Scrum, Dynamic
System Development Method (DSDM), Adaptive Software Development (ASD), Crystal,
Feature Driven Development (FDD), e Lean Development, se reuniu para discutir e identificar
o padro de desenvolvimento de projetos dentre as tcnicas e metodologias existentes.
Este trabalho tem por objetivo realizar um estudo terico sobre a integrao
dos mtodos geis com boas prticas do PMBOK Guide, no gerenciamento do
desenvolvimento de sistemas web.
2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 Projetos

2.2.1 Administrao por projetos

Molinari (2004) diferencia um ambiente administrado por projetos do ambiente
de empresa tradicional definindo-os da seguinte maneira:
O ambiente de projeto um ambiente de trabalho composto de tarefas que
visem um objetivo comum, e que sero executadas por tempo determinado
por um grupo de trabalho em um ou mais locais.

Ambiente Tradicional um ambiente de trabalho que tem como objetivo

suportar as atividades da empresa. O trabalho executado por pessoas de forma rotineira e
sem fim.

2.2.2 Projeto e gerenciamento de projetos

Para Maximiano (2002) projeto uma sequncia de atividades temporrias que
tem o objetivo de fornecer um produto. Maximiano tambm cita projeto como um
empreendimento temporrio ou uma sequncia de atividades com comeo, meio e fim
programados que tem como objetivo fornecer um produto singular dentro de restries
oramentrias.
Vargas (2003) identifica um projeto, tambm, como um empreendimento no
repetitivo, caracterizado por uma sequncia lgica com incio, meio e fim, com objetivos
claros e definidos, que utiliza recursos e opera sob parmetros de prazo, custos e qualidade.
Ainda, Vargas (2003) afirma que um projeto normalmente uma atividade
peridica com um conjunto bem-definido de almejados resultados finais. J, para o PMBOK
(2008), um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo.
Para o PMI, conforme o PMBOK (Project Management Body of Knowledge 2008), o Gerenciamento de Projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas
e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

2.2.3 Ciclo de vida do projeto

O PMBOK Guide (2008) define ciclo de vida de projetos da seguinte maneira:
evite citaes diretas. Mude algumas palavras que ser uma citao indireta, pois isto refletira
o teu entendimento e no a cpia do que foi encontrado.

Segundo o PMBOK Guide (2008), o ciclo de vida do projeto pode ser definido
como a diviso dos projetos em fases, objetivando melhor controle gerencial com ligaes
adequadas com as operaes em andamento da organizao executora.

Conforme Maximiano (2002, pg. 45) Ciclo de vida a sequncia de fases que
vo do comeo ao fim de um projeto. O entendimento do clico de vida permite a visualizao
sistmica do projeto, desde seu incio at a concluso, facilitando o estudo e a aplicao das
tcnicas de administrao de projetos..
Como todo projeto uma atividade ou empreendimento que possui incio, meio
e fim conhecidos, pode-se subdividi-lo em fases distintas de desenvolvimento.
Genericamente, Maximiano (2002) ilustra quatro fases principais de um projeto com os
seguintes itens: A descoberta da ideia, o desenho do projeto, o seu desenvolvimento e a
entrega do produto.
Entretanto, para Vargas (2003) o ciclo de vida de um projeto dividido em
cinco fases:
a) Fase da iniciao: So desenvolvidos a misso e o objetivo do projeto,
alm de identificar a melhor estratgia para o projeto.
b) Fase do Planejamento: Fase responsvel por detalhar tudo que ser
realizado pelo projeto.
c) Fase de execuo: Fase que executa tudo que foi planejado na fase
anterior.
d) Fase de Controle: realizada paralelamente as fases de planejamento e
execuo, com o objetivo de acompanhar e controlar o que est sendo
realizado.
e) Fase de Finalizao: Fase em que a execuo dos trabalhos avaliada
atravs de uma auditoria interna ou externa, os livros e documentos do
projeto so encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto so
discutidas e analisadas para que erros similares no ocorram em novos
projetos.

2.2.4 Project Management Institute (PMI) e Project Management Body of Knowledge

(PMBOK)
O PMI foi fundado em 1969 para promover o crescimento e o profissionalismo
do gerenciamento de projetos. uma instituio mundialmente conhecida, sem fins
lucrativos, que tem como objetivo estudar, pesquisar e unificar todo o conhecimento sobre
gerenciamento de projetos. Alm disso, o PMI, tambm, promove o gerenciamento de
projetos como uma disciplina e/ou uma profisso.
Todo o conhecimento obtido pelo PMI ao longo dos anos foram compilados e
unificados no PMBOK Guide que, hoje, o principal guia de orientao de administradores
de projetos. Para Maximiano, O PMBOK o documento que sistematiza o campo da
administrao de projetos. O Guia identifica e define os principais conceitos e tcnicas sobre
administrao de projetos, que as pessoas envolvidas ou interessadas nesse campo devem
dominar.. Vargas (2003) o descreve como uma denominao que representa todo o
somatrio de conhecimento dentro da rea de gerenciamento de projetos.
Conforme o prprio PMBOK (2008), o principal objetivo do Guia identificar
o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que
amplamente reconhecido como boa prtica.

2.2.5 Processos do gerenciamento de projetos

PMBOK (2008 pg. 52): Um processo um conjunto de aes e atividades
inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pr-especificado de produtos, resultados
ou servios. O gerenciamento de projetos atravs de processos usa conhecimento, habilidades,
ferramentas e tcnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram sadas..
Os processos de um gerenciamento de projeto tm como finalidade iniciar,
planejar, executar, monitorar e encerrar o projeto. Esses processos, conforme o PMBOK
Guide (2008), so agrupados em cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos:
a) Grupo de processos de iniciao: Define e autoriza o projeto ou uma fase
do projeto.
b) Grupo de processos de planejamento: Define e refina os objetivos e
planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os
quais o projeto foi realizado.
c) Grupo de processos de execuo: Integra pessoas e outros recursos para
realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.

d) Grupo de processos de monitoramento e controle: Mede e monitora

regularmente o progresso para identificar variaes em relao ao plano de
gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes
corretivas quando necessrio para atender aos objetivos do projeto.
e) Grupo de processos de encerramento: Formaliza a aceitao do produto,
servio ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final
ordenado.

2.2.6 Metodologias geis

Metodologia gil teve seu surgimento durante os anos 90 como reao aos
mtodos de desenvolvimento burocrticos e lentos da poca. No incio, as tcnicas geis eram
denominadas como mtodos de desenvolvimento leves. O termo metodologias geis tornouse popular em 2001, quando 17 especialistas em processo de desenvolvimento de software
estabeleceram princpios comuns compartilhados por todos esses mtodos. O resultado foi a
criao do The Agile Manisfesto no qual abordaram o nome Metodologia gil, tendo o intuito
de fazer a unio entre diferentes metodologias geis (AGILE MANIFESTO, 2001).
Enquanto as metodologias geis variam em termos de prtica e nfase,
compartilham algumas caractersticas como desenvolvimento iterativo e incremental,
comunicao e reduo de produtos intermedirios, como documentao extensiva
(KOSCIANSKI, 2007).
Os conceitos-chave do Manifesto gil enfatizam:
Indivduos e interaes em vez de processo e ferramentas;
Software executvel em vez de documentao;
Colaborao do cliente ao invs de negociao de contratos;
Respostas rpidas a mudanas em vez de seguir planos.
O manifesto gil no descarta processos e ferramentas, documentao,
negociao de contratos nem planejamento. Simplesmente mostra que estes tm importncia
secundria quando comparado com os indivduos, com o produto executvel, com a
colaborao dos clientes e as respostas rpidas s mudanas. Esses conceitos aproximam-se
melhor da forma como as pequenas e mdias empresas trabalham e respondem s mudanas
(KOSCIANSKI, 2007).
Segundo

Tavares

(TAVARES,

2008),

as

Metodologias

geis

de

desenvolvimento de software busca construir softwares com maior produtividade e com

qualidade garantida. Para isso elas encaram os projetos sobre um novo paradigma e defendem
a adoo de uma srie de princpios e prticas.
O manifesto gil possui os seguintes valores: indivduos e interaes, software
que funciona, colaborao do cliente e resposta a mudanas. Ao invs de processos e
ferramentas, documentao abrangente, negociao de contrato e seguir um plano (AGILE
MANIFESTO, 2001).
Ainda segundo o Manifesto gil (2001), uma das principais diferenas entre
mtodos geis em relao aos mtodos tradicionais a produo de documentao
simplificada para um projeto.

3 METODOLOGIA
A fim de alcanar os objetivos propostos para o trabalho, foi empregada uma
abordagem de pesquisa qualitativa realizada por meio de pesquisa bibliogrfica especializada
no assunto. Do ponto de vista de Gil (2001) a pesquisa exploratria visa proporcionar maior
familiaridade com o problema com vistas a torn-lo explcito ou a construir hipteses.
Envolve levantamento bibliogrfico; entrevistas com pessoas que tiveram experincias
prticas com o problema pesquisado; anlise de exemplos que estimulem a compreenso.
Assume, em geral, as formas de pesquisas bibliogrficas e estudos de caso.
Quanto pesquisa qualitativa, Silva e Menezes (2001) descrevem que a
interpretao dos fenmenos e a atribuio de significados so bsicas no processo de
pesquisa qualitativa. No requer o uso de mtodos e tcnicas estatsticas. O ambiente natural
a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador o instrumento chave. descritiva.
A bibliografia oriunda de diversos autores constitui-se na fonte de dados
utilizada neste trabalho, portanto este estudo configura-se como uma pesquisa bibliogrfica,
na qual Amaral (2007) refere uma etapa fundamental em todo trabalho cientfico, consistem
no levantamento, seleo, fichamento e arquivamento de informaes relacionadas pesquisa.

4 CONSIDERAES FINAIS
Neste trabalho buscou-se apresentar os mritos e problemas das abordagens
baseadas no PMBOK Guide e em uma metodologia gil, embora haja uma divergncia entre
as filosofias geis e as principais reas do PMBOK Guide.

A falta de conhecimento de como e quando as metodologias geis e o PMBOK

Guide se alinham e entram em equilbrio gera uma resistncia adoo de tcnicas de
desenvolvimento gil frente s ferramentas mais convencionais, embora as tcnicas de
desenvolvimento gil sejam consideradas como tendo potencial.
A busca constante por agilidade a chave para se chegar a altos nveis de
inovao em projetos, utilizando o guia PMBOK Guide, metodologias geis ou um modelo
hbrido. O grande desafio no iniciar a utilizao das boas prticas, mas deixar a equipe, o
cliente e a empresa prontos para as mudanas de paradigmas que a metodologia gil trar.
O conjunto de boas prticas do PMBOK Guide no gerenciamento de projetos
com Mtodos geis possibilitaria a vantagem de uma melhor documentao dos processos,
para conduzir equipe um desenvolvimento mais eficaz e preventivo.
Embora muitos defensores dos Mtodos geis possam discordar, os Mtodos
geis no substituem a gerncia de projetos. Atravs do estudo realizado pode-se entender
que os Mtodos geis tratam de forma superficial a algumas prticas importantes que
deveriam ser seguidas para garantir o sucesso de um projeto.
5 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Disponvel em: < http://www.agilemanifesto.org/iso/ptbr/ >. Acessado em: 06 de junho de
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Federal do Cear, 2007.
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KOSCIANSKI, Andr. Qualidade de Software: Aprenda as metodologias e tcnicas mais
modernas para o desenvolvimento de software. So Paulo: Novatec Editora, 2007.
MOLINARI, Leonardo. Gesto de Projetos: Tcnicas e Projetos com nfase em Web. So
Paulo: rica, 2004.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Administrao de Projetos: Como transformar
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MARCONI, Marina de Andrade e LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia
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SILVA, Edna Lcia da Silva e MENEZES, Estera Muszkat Menezes. Metodologia da

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TAVARES, Aleckssandro. Gerncia de Projetos com PMBOK e SCRUM: Um estudo de
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2003.