ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

70 horas
Unidad 1. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PERSONAS
"Hay tres grupos de personas:
los que hacen que las cosas pasen;
los que miran las cosas que pasan y
los que se preguntan qu pas."
(Nicholas Murray Butler)

Introduccin
La definicin de gestin indica que se trata de realizacin de acciones enfocadas a la obtencin de
algn beneficio, tomando a las personas que trabajan en la empresa como recursos activos para el
logro de los objetivos.
En una empresa, la gestin de recursos humanos es la ms relevante, es un conjunto de actividades
que desarrollan, movilizan y motivan al personal que una empresa necesita para su xito.
Teniendo todo esto en cuenta, se puede decir que la definicin de gestin se desprende de la
intervencin de todos los miembros activos de la empresa.
Por otro lado se debe tener en cuenta que la gestin requiere de la definicin de todas las polticas
utilizadas por el personal para que as el mismo pueda ponerse en funcionamiento articulando las
funciones sociales teniendo en cuenta las metas que tiene la empresa.
Adems, la gestin de recursos humanos requiere de mtodos para conseguir, desarrollar y
conservar dichos recursos, y esto es algo que no podr ser llevado a cabo sin el apoyo de
instrumentos administrativos.
Por otro lado la gestin de personas es un terreno multidisciplinar crucial para el xito de toda
organizacin, en cuanto integra a las personas dentro del diseo global de procesos, tecnologas y
estructuras.
Los modelos tradicionales se centran en la gestin del recurso humano, para hacer referencia a la
gestin del ciclo de vida de las personas en una organizacin.
Sin embargo, cuando se observan los temas que enfrenta actualmente esta funcin, se constata una
evolucin mayor, referida al despliegue de nuevos roles relacionados a la asesora para el cambio
organizacional y a aquellos que toman decisiones, interviniendo en materias de estrategia y diseo
organizacional o asesorando procesos de relaciones laborales.
Es decir, un conjunto de temticas que involucran la gestin de la dimensin social en la organizacin
y su contribucin al xito de una organizacin.
1. DEL TRABAJO LIBRE A LA GESTIN DE PERSONAS
El trabajo, una de las categoras centrales de la sociologa, puede definirse como la ejecucin de
tareas que implican un esfuerzo fsico o mental y que tienen como objetivo la produccin de bienes y
servicios para atender las necesidades humanas.
El trabajo es por tanto la actividad a travs de la cual el hombre obtiene sus medios de subsistencia
por lo que tiene que trabajar para vivir o vive del trabajo de los dems.

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El concepto de trabajo ha sido transformado y ha adquirido relevancia desde la revolucin francesa y
la revolucin industrial.
Evolucin del trabajo
La naturaleza colectiva del trabajo "humano" y el sistema de relaciones sociales que lo conforma,
hace del trabajo un centro de atencin constante: Comte, el fundador de la Sociologa, sostena que
la divisin de trabajo lleva a la evolucin social.
Cada formacin social desarrolla un tipo especfico de relaciones sociales para atender la actividad
laboral que impacta decisivamente en las caractersticas de cada sociedad y en la cultura y forma de
vida de sus habitantes.
La constitucin misma de la humanidad como especie social est vinculada al desarrollo de
relaciones cooperativas en el trabajo. Por otra parte el conflicto social derivado de las relaciones
laborales es una de las cuestiones ms atendidas por la sociologa.
Durante la mayor parte de la historia de la civilizacin el trabajo fue considerado como una actividad
despreciable. En la Biblia, el trabajo aparece como algo costoso despus de que Adn y Eva
perdieran el paraso:
Dios dijo al hombre: Por haber escuchado la voz de tu mujer y comido del rbol del que yo te haba
prohibido comer, maldito sea el suelo por tu causa: con fatiga sacars de l el alimento todos los das
de tu vida. Espinas y abrojos te producir, y comers la hierba del campo. Con el sudor de tu rostro
comers el pan, hasta que vuelvas al suelo, pues de l fuiste tomado. Porque eres polvo y al polvo
tornars. (Gnesis, Cap. 3)
Los griegos de la Edad de Oro pensaban que slo el ocio recreativo era digno del hombre libre. La
esclavitud fue considerada por las ms diversas civilizaciones como la forma natural y ms adecuada
de relacin laboral.
Desde mediados del Siglo XIX, vinculado al desarrollo de la democracia y el sindicalismo, la
esclavitud deja de ser la forma predominante del trabajo, para ser reemplazada por el trabajo
asalariado. Con l emerge una valoracin social positiva del trabajo, por primera vez en la historia de
la civilizacin.
En general los grandes socilogos concedieron al trabajo un lugar central en sus teoras. Pero, es
recin a partir de la Segunda Guerra Mundial que se desarrolla una Sociologa del Trabajo.
Conceptos claves de la Sociologa como los de "divisin del trabajo", "clase social", "estratificacin
social", "conflicto", "poder", "poblacin econmicamente activa", "mercado de trabajo".
Todo ello est relacionado con el plano "Macro" de las relaciones laborales que estn ntimamente
relacionadas con las implicancias sociolgicas del trabajo.
Para la Sociologa el estudio del trabajo va ms all de las "relaciones sociales de empleo" para
concentrarse en el mucho ms amplio y complejo concepto de "mundo del trabajo", que abarca todas
las formas de trabajo y actividad, prestando atencin tanto a la actividad como a la intencin para la
cual la actividad es llevada a cabo, y llegando hasta el concepto mismo de "empresa", como esfuerzo
colectivo del trabajo.

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Cuando se llega a ello se est en el plano "micro" de la sociologa del trabajo, o sea las condiciones y
medio ambiente de trabajo originadas por el plano "macro" que llevan el nombre de Condiciones y
Medio Ambiente del Trabajo, que es una especialidad en la Sociologa Laboral.
La Sociologa presta atencin y estudia las implicancias sociales de la relacin del trabajo con la
herramienta (tcnica y tecnologa).
Las profundas transformaciones que derivan del trabajo:
Artesanal, con simples herramientas individuales
Industrial, con grandes mquinas (maquinismo),
Con computadoras (sociedad de la informacin),
y el impacto micro que generan, constituyen un permanente tema de estudio sociolgico.
a. Trabajo por subsistencia
Se entiende como economa de subsistencia aquella que se basa en labores primarias como la
agricultura o la ganadera con explotaciones, generalmente familiares, que slo alcanza para la
alimentacin y el vestido de la propia familia o grupo social y en la que no se producen excedentes
que permitan el comercio o, en caso de que se produzcan, estos son escasos y se destinan de forma
inmediata al trueque con otras familias o grupos sociales.
Las economas de subsistencia son un complejo variable de cultura a cultura, de ao a ao y an de
una estacin a otra. Estas economas combinan actividades productivas -agricultura y crianza de
animales- con actividades extractivas -aserraderos, caza, pesca, recoleccin de frutos, semillas,
fibras silvestres, hierbas y otros productos no cultivados, minera, etc. con trabajo remunerado ya sea
en dinero (jornales) o como canje por vivienda, por acceso a tierra de cultivo o por produccin
agrcola.
En todas estas economas se dan adems actividades artesanales de manufactura: tejidos, cermica,
tallado de madera, etc. para producir enseres, utensilios y herramientas para el auto-consumo, el
trueque y el comercio. Igualmente, en todas las economas de subsistencia se busca una
comercializacin de los excedentes de las diversas actividades.
La composicin de las actividades de una economa campesina por ejemplo, puede cambiar en el
corto plazo y en general est sujeto a ciclos, mediados por las variaciones del clima atmosfrico
(temperatura, lluvias, vientos) que definen entre otras cosas la germinacin, floracin, fructificacin,
etc. de las plantas silvestres y de cultivo y en menor grado la de la produccin animal (nacimiento,
crecimiento y reproduccin).
El anlisis de las economas de subsistencia combina la contabilidad del esfuerzo laboral, medido en
das-hombre, dedicados a una actividad durante un ao o estacin con la rentabilidad, en trminos de
valor agregado, de la produccin derivada de dicha actividad, medida a precios locales de mercado.
Historia
Las crisis de subsistencia eran los perodos de escasez de alimentos producidos por las malas
cosechas, que al no poder recurrir a eficientes sistemas y medios de transporte ni disponer de acceso
a mercados integrados de dimensin, como mnimo, nacional, producan hambrunas.
Estas hambrunas producan a su vez sus propias consecuencias: por un lado desnutricin,
enfermedades, mortalidad catastrfica por encima de la ordinaria, ya muy elevada; y por otro lado
descontento y estallidos sociales y conflictos que se extendan al mbito poltico, militar e incluso
ideolgico.

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Son propias de la poca preindustrial, con modos de produccin pre capitalistas (esclavitud,
feudalismo) y predominio absoluto de la agricultura y ganadera en la produccin.
Los ciclos econmicos, en esas circunstancias, se reducan a los ciclos naturales, (fundamentalmente
ciclos climticos) y a la mejor o peor adecuacin de los sistemas productivos a ellos (mediante el
aprovechamiento intensivo o extensivo de las tierras de cultivo, rudimentarias mejoras tcnicas, etc.).
Los economistas de este perodo y los de la tradicin clsica que les sigui se centraron en el anlisis
del salario del trabajador ms comn, sin habilidades ni calificaciones especficas, a quien
consideraban que representaba a la mayora de los asalariados.
Este salario se relacionaba, basndose en la simple observacin de las condiciones en las que vivan
la mayor parte de los trabajadores de la poca, con un nivel de consumo de subsistencia. Aunque
este nivel no se determinaba nicamente en trminos estrictamente biolgicos. Tambin se vea
influido por los hbitos y costumbres e incluso por consideraciones sociales, culturales e histricas de
cada pas o regin en cada momento.
Las primeras teoras del salario de subsistencia lo consideraron como una magnitud dada por los
usos y costumbres de cada pas en cada poca; no hubo intentos de explicar en trminos
econmicos dicha magnitud ni de encontrar los mecanismos que estabilizaban o llevaban el salario al
nivel de subsistencia.
Los autores que haban escrito hasta entonces sobre los salarios del trabajo sealaron, basndose en
la evidencia emprica, que stos se situaban en torno a un nivel de subsistencia. Muchos de ellos
recomendaron adems, en virtud de sus consideraciones ticas acerca del carcter indolente y
vicioso de los trabajadores, el mantenimiento de los salarios en ese nivel para estimular al trabajo.
b. Esclavitud
La esclavitud es una forma de sometimiento del hombre por el hombre que se practic desde la
antigedad y para vergenza del hombre, contina en nuestros das bajo formas diversas.
La esclavitud como forma de trabajo legal ha sido abolida en todos los pases del mundo pero la
abolicin no implic su desaparicin: la esclavitud es una realidad que subsiste.
Hoy, la esclavitud toma variadas formas:

Los pases desarrollados mantienen a los pases subdesarrollados bajo un rgimen de

servilismo y explotacin, donde las cadenas y los ltigos se han camuflado en los
requerimientos econmicos de diversos organismos.

Subsiste la venta y trfico ilegal de personas, trfico donde las principales -aunque no
exclusivas- vctimas son los nios, los pobres, las mujeres, los desvalidos, los inmigrantes y
las minoras tnicas o raciales.

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o
o
o
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Sus actividades ms frecuentes son:

el trabajo forzoso en la agricultura y en la industria (en industrias famosas y no tan famosas),
la prostitucin,
la pornografa,
el trfico de drogas,
el robo,
el trabajo domstico,

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o
o

la mendicidad obligada,
la venta callejera, etc., etc.

o
o

Otras formas son:

la servidumbre por deudas;
la participacin obligatoria de ciudadanos en trabajos pblicos en el contexto del desarrollo
econmico;
el reclutamiento forzoso u obligatorio de nios para utilizarlos en conflictos armados;
el uso del trabajo de los presos en pases en los que el trabajo forma parte de la pena como
en China, o en los que est autorizada la contratacin de prisioneros por parte de
organizaciones privadas, como en Estados Unidos. La crcel -con imposicin de trabajo
forzoso- se convierte antes que un lugar de "rehabilitacin de los presos" en un medio de
explotacin de personas y fuente de grandes ganancias. Una vez tildados de "criminales" la
explotacin resulta de esta forma legitimada.

o
o

Otra forma de esclavitud es la que se lleva a cabo en trabajos tildados de "legales", pero
donde se explota al empleado bajo diferentes formas:
o salarios mseros,
o pago con medios que no son de curso legal (fichas),
o deudas,
o falta de pago,
o extensas jornadas de trabajo,
o posturas corporales perjudiciales para la salud,
o grandes esfuerzos fsicos y/o mentales,
o manipulacin de productos txicos, ambientes insalubres,
o tratos inhumanos,
o ausencia de descansos,
o trabas, o simple prohibicin del abandono del empleo, etc..

Las condiciones de explotacin que genera el sistema socio-econmico vigente, privilegiando la

ganancia por encima de todo y de todos, lo convierte en el generador de:
o pauperizacin por excelencia (proceso de empobrecimiento de una poblacin o de un pas)
o escasez de controles a nivel local, nacional e internacional,
o falta de educacin;
o desinters y la despreocupacin a nivel individual y social;
o falta de leyes -o su aplicacin- que garanticen la igualdad y proteccin jurdica de las
personas;
o ausencia de canales de informacin y denuncia;
o conflictos civiles y discriminacin por motivos raciales o de gnero, todos estos contribuyen entre otras causas- a crear un ambiente propicio para la explotacin de personas.
c. Industrializacin
Es el proceso por el que un Estado o comunidad social pasa de una economa de tipo primaria a una
fundamentada en el desarrollo industrial y en el que ste representa en trminos econmicos el
sostn fundamental del Producto Interior Bruto y en trminos de ocupacin ofrece trabajo a la
mayora de la poblacin.
La industrializacin supone:
o una economa de librecambio,
o eliminar al sector del campesinado, obligndolo a migrar a las ciudades donde se han ido
instalando las fbricas, que con grandes, muestras de avances tecnolgicos, aumentan la

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velocidad de produccin (y as aumentan el capital), ahora en fbricas, antes en el espacio
domstico de los campesinos, como ser tejidos, utensilios, cermica.
Dicho de una manera ms simple:
"dar predominio a las industrias en la economa de un pas"
"desarrollo del sistema econmico y tcnico necesario para transformar las materias primas en
productos adecuados para el consumo."
La Revolucin industrial fue un periodo histrico comprendido entre la segunda mitad del siglo XVIII y
principios del XIX, en el que Gran Bretaa en primer lugar, y el resto de Europa continental despus,
sufren el mayor conjunto de transformaciones socioeconmicas, tecnolgicas y culturales de la
historia de la humanidad, desde el neoltico.
Es decir, que la revolucin industrial fue la causa de la industrializacin.
El proceso de Industrializacin no fue homogneo, es decir, no fue todo en un solo paso, sino primero
Gran Bretaa en el siglo XVIII, otros pases como Estados Unidos de Amrica, Japn y Rusia en el
siglo XIX fueron industrializados y actualmente hay pases de frica o Asia que estn muy poco
industrializados.
Se pueden identificar varias transiciones en este proceso:
De la sociedad agraria a la sociedad industrial.
De la sociedad rural a la sociedad urbana.
De la manufactura a la maquifactura.
Del uso de la mano de obra al uso de capitales.
Por extensin se habla de industrializacin para referirse a cualquier modelo de sociedad muy
desarrollada, si bien desde la dcada de los 50 del siglo XX las sociedades con mayor poder
econmico son aquellas que poseen unos altos niveles de desarrollo tecnolgico.
Se considera que el beneficio de la Revolucin Industrial para las personas fue proporcionarle un
nivel de vida mejor al recibir salarios ms altos que generaron mayor poder adquisitivo para disponer
de mejores comodidades. Esto trajo como consecuencia que la gente demandara ms productos y
servicios, lo que provoc un incremento en el consumo de recursos no renovables y renovables, as
como la fabricacin y el transporte de nuevos productos y servicios.
En los pases ms desarrollados se aceler el proceso de industrializacin por la explotacin de la
mano de obra barata, de las tierras y de los recursos no renovables de los pases menos
desarrollados del mundo
d. Administracin de personal
El recurso humano o personal laboral representa el pilar o bastin de toda organizacin para su
funcionamiento y evolucin, a tal grado que una organizacin es el retrato de sus integrantes; siendo
estos ltimos guiados por una persona profesional, una unidad o un departamento de Recursos
Humanos (RRHH).
Cierta bibliografa establece diferencias entre los conceptos de Administracin de personal y
Administracin de Recursos Humanos; otras fuentes argumentan que ello no existe, pues el propsito
de ambas es maximizar la productividad de una organizacin mediante la optimizacin de la eficacia
de sus trabajadores.

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Sin embargo, ambos trminos han sufrido cambios como consecuencia de las experiencias
profesionales y las necesidades empresariales.
A comienzos del siglo XX surge la unidad de Relaciones Industriales dentro de las empresas, debido
al crecimiento y a la complejidad de las tareas organizacionales en los albores de la revolucin
industrial.
Aun as, el trabajador se reduca a ser un elemento ms dentro de la organizacin, como lo era la
materia prima o los procesos de trabajo, sin tomar en consideracin sus necesidades como individuo
independiente y pensante.
En la dcada de 1950 se le llam Administracin de Personal, pues ya no se trataba tan solo de
mediar en las desavenencias y de aminorar los conflictos, sino, principalmente, de administrar a los
trabajadores de acuerdo con la legislacin laboral vigente y administrar los conflictos que surgan
cotidianamente.
Por esta ltima consideracin, se est de acuerdo con el criterio de que las personas no son recursos
que la organizacin consume y utiliza, y que producen costos; al contrario, las personas constituyen
un poderoso activo que impulsa la creatividad organizacional, de la misma manera que lo hacen el
mercado o la tecnologa.
La ciencia de la Administracin general cuenta con una rama denominada Administracin de
Personal, que corresponde al recurso humano de una organizacin. Estos recursos se interpretan
como el trabajo que aporta el conjunto de colaboradores de esa organizacin, pero generalmente se
entienden como la funcin o gestin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y
retener a los participantes de la organizacin, las que pueden ser desempeadas por una persona
profesional, una unidad o un departamento de recursos humanos, conjuntamente con los directivos
de la organizacin.
La Administracin de Personal proporciona las capacidades humanas requeridas por una
organizacin y desarrolla habilidades y aptitudes del individuo, para ser lo ms satisfactorio as mismo
y a la colectividad en que se desenvuelve.
Este tipo de administracin est referida a "los conceptos y tcnicas requeridas para desempear
adecuadamente lo relacionado con el personal o la gente del trabajo administrativo"; o bien se define
como "la disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales, contando para ello con
una estructura, y el esfuerzo humano coordinado"
Esta disciplina es conceptualizada tambin como "el proceso administrativo aplicado al crecimiento y
conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los
integrantes de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en
general.
Objetivos de la Administracin de Personal
Se la reconoce como un rea interdisciplinaria, y tiene como objeto de estudio y de accin la
administracin de las personas vinculadas directa o indirectamente a una empresa o conjunto de
empresas, a partir de la bsqueda de una coherencia cultural mnima en su dimensin laboral.
Su propsito fundamental es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin.

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Importancia de la Administracin de personal
La Administracin de Personal, adquiere su envergadura al evitar o solucionar situaciones como:

Trabajadores que se desempean por bajo su capacidad.

Contratar a la persona equivocada para un cargo vacante.
Alta rotacin de personal.
Demandas laborales.
Sanciones por prcticas inseguras de acuerdo a las leyes (seguridad e higiene).
Prcticas laborales injustas.
Bajos niveles de eficiencia, debido a la falta de capacitacin.

Por lo anterior, esta disciplina debe de llevar a cabo acciones para:

o proporcionar y mantener una fuerza de trabajo adecuada, es decir, con las caractersticas y en la
cantidad que la organizacin necesita para lograr su propsito.
Funciones de la Administracin de personal
Entre las principales se consideran:
El anlisis y descripcin de cargos (determinar la naturaleza del trabajo de cada uno de los
cargos de la empresa).
La planificacin de las necesidades de mano de obra.
El reclutamiento y seleccin de los candidatos a ocupar los cargos vacantes.
La induccin a los nuevos trabajadores y capacitacin a travs del tiempo dado el desarrollo
tecnolgico.
La administracin de remuneraciones y beneficios (la forma de compensar a los trabajadores).
La evaluacin del desempeo.
Muchos autores afirman que la Administracin de Personal, como materia de rasgos cientficos,
procuradora de eficiencia y armona en las empresas pblicas y privadas, es ms bien producto de
las dcadas iniciales del siglo XX, en la mayor parte de sus contenidos modernos.
Aun as algunos admiten que los problemas y tratamientos elementales, propios de esta disciplina, se
conocen desde comienzo de la historia en mayor medida en el continente europeo.
Es indudable que la propuesta humanista de Elton Mayo, con sus aportes ms propiamente humanos
del trabajo, se cuenta entre uno de los principales predecesores de la moderna administracin de
personal.
La Administracin de Personal comienza a ser una rama especializada de la administracin cientfica
desde que autores diversos como Taylor, Fayol, Mayo, entre muchos otros, se dieron cuenta de que
la eficiencia, la justicia y el bienestar de todos los componentes de una empresa derivaban
esencialmente de una adecuada combinacin de los principios y tcnicas de la produccin per se, de
las aspiraciones justas de los trabajadores y de los ideales compartidos de los directivos y sus
subordinados.
Todas las organizaciones prsperas, pblicas y privadas, de los pases de los distintos continentes,
en gran medida han logrado su desarrollo y prosperidad por entender la conveniencia de esa
combinacin de principios, tcnicas y valores.

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De los llamados principios de administracin desarrollados por Fayol y Taylor como parte esencial
de la administracin cientfica, ha tomado la Administracin de Personal- para sus propios fines
determinados diversos criterios y elementos.
e. Gestin de recursos humanos
Por 1970 surgi el concepto de Administracin de Recursos Humanos, aun cuando los trabajadores
seguan considerndose como recursos productivos o meros agentes pasivos, cuyas actividades
deben ser planificadas y controladas a partir de las necesidades de la organizacin.
El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos es alinear el rea o profesionales de
RRHH con la estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia organizacional a
travs de las personas, quienes son consideradas como los nicos recursos vivos e inteligentes
capaces de llevar al xito organizacional y enfrentar los desafos que hoy en da se percibe en la
fuerte competencia mundial.
Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se
administra con las personas vindolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia,
creatividad y habilidades intelectuales.
Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas tales como reclutamiento
y seleccin, contratacin, capacitacin, administracin o gestin del personal durante la permanencia
en la empresa. Dependiendo de la empresa o institucin donde la funcin de Recursos Humanos
opere, pueden existir otros grupos que desempeen distintas responsabilidades que pueden tener
que ver con aspectos tales como la administracin de la nmina de los trabajadores o el manejo de
las relaciones con sindicatos, entre otros.
Para poder ejecutar la estrategia de la organizacin es fundamental la administracin de los Recursos
Humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicacin organizacional, el
liderazgo, el trabajo en equipo, la negociacin y la cultura organizacional.
f. Gestin de personas e impacto en la empresa
Todos tenemos algo que ver con los recursos humanos en una empresa. Si bien los temas se
abordarn desde la empresa o institucin y no desde el individuo, este conocimiento ser til a todos
ms all de la especialidad o profesin que posean y los ayudar a enfrentar diversas situaciones
relacionadas con la gestin de personal.
Gestin de personas, Gestin por Competencias, Gestin Integral del Desempeo, son modelos de
gestin que estn siendo implantados desde hace algunos aos especialmente en grandes empresas
con el objetivo de activar y movilizar a las personas que forman parte de las mismas, para que stas
se conviertan en lo que cualquier manual bsico de management dice que deberan ser: "El elemento
ms importante y diferenciador para el xito de una empresa".
Esta sensibilidad o preocupacin est cada vez ms integrada en los comits ejecutivos de grandes
compaas que ven con claridad que el factor humano tiene una repercusin indiscutible en la cuenta
de resultados. Poco a poco se hace ms patente que los enfoques puramente contables no son los
ms acertados cuando son personas lo que hay detrs de los nmeros, lo que obliga a buscar nuevos
enfoques de gestin, normalmente de la mano de consultoras especializadas.
Cmo se explica entonces el nivel general tan bajo de adhesin de los trabajadores a sus empresas,
segn reflejan claramente las estadsticas?

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Es simplemente que no ha transcurrido el tiempo suficiente para apreciar una transformacin, o es
que estos novedosos modelos de gestin estn fracasando?
La respuesta no es simple ni unvoca, pero aqu se proponen algunas claves para aportar luz a este
interrogante.
1. Un primer aspecto a ser considerado, es el efecto moda que rodea a la implantacin de nuevos
modelos de Gestin de Personas. No sorprender demasiado hacer notar que hay numerosos casos
en los que la principal motivacin para tomar este tipo de decisiones por parte de la direccin de la
empresa, tiene que ver casi exclusivamente con mejorar la imagen de la misma, adquirir prestigio
contratando a determinada consultora especializada, o razones de ndole parecida cuando debera
ser la de llevar a cabo un cambio real en la cultura directiva de la empresa y en la manera de hacer
las cosas.
No es de extraar que en estos casos los resultados reales de la implantacin de un nuevo modelo
sean muy escasos, o incluso a veces contraproducentes, ya que defraudan una expectativa creada
en el seno de la organizacin. Los colaboradores y supervisores perciben que no ha cambiado
prcticamente nada, salvo que tienen que cumplir una serie de formalismos en los que no depositan
ninguna confianza, y que adems les roba tiempo.
2. Un segundo punto que puede ayudar a situar la cuestin, es constatar que existen ejemplos de
empresas que acreditan de manera clara la efectividad de la implantacin de modelos innovadores de
Gestin de Personas, en distintos sectores de actividad, momentos histricos, contextos de negocio,
de modo que parece descartable la conclusin de que sean un invento fallido y pasajero sacado de la
propuesta de algn consultor externo.
Efectivamente, no son excepcionales las experiencias de implantacin que han obtenido resultados
muy ntidos, como incrementos sostenibles en la cifra de beneficios, salida de situaciones crticas
para una empresa o mejoras claras respecto a los competidores.
Si observamos con mayor detenimiento la mayora de estos casos de xito, comprobaremos algunas
caractersticas relevantes:

Se han dado en empresas cuya cpula directiva ha apostado realmente por la implantacin de
un nuevo modelo, asumiendo que eso converta a sus directivos en modelo de referencia y
agentes del cambio.
La implantacin del modelo escogido se ha desarrollado con un gran atencin en los procesos
de formacin y comunicacin, empleando todo el feedback recogido en dichos procesos para
enriquecer, simplificar y ajustar el modelo, lo que ha permitido hablar de "un modelo
construido en la empresa", y no de "una solucin mgica que se le ha ocurrido a alguien".
Generalmente la empresa ha contado con la colaboracin de una consultora especializada,
establecindose una relacin de compromiso mutuo con los objetivos marcados y una
participacin activa por ambas partes. Existen sin embargo algunos ejemplos ms
excepcionales de implantacin exitosa desarrollados sin ayuda externa, casos en los que el
involucramiento de la alta direccin ha sido an ms clave.
La ltima idea que se quiere ilustrar, es la frecuente falta de un anlisis crtico de la situacin
real de la empresa como punto de partida para la implantacin de este tipo de proyectos. Una
empresa es en cierto modo como una persona, y de igual modo que sta, difcilmente podr
encontrar el camino que le lleve a un estado distinto deseado, si no comienza desde la toma
de conciencia de cul es el punto de partida en el que se encuentra.

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Una empresa en la que no estn definidos con claridad los objetivos, donde no se reconocen los
logros, donde no hay comunicacin continua entre mandos y colaboradores, donde no se comparten
retos, visin y estrategia, debera empezar cualquier intento de modernizar sus polticas de Personas
por potenciar estos hbitos bsicos, aunque tengan menos glamour y se pueda presumir menos de
ellos en foros empresariales, ya que de no hacerlo, se produce un aumento en la brecha entre lo que
se hace en la empresa, y lo que se dice que se hace en la empresa, y eso aporta ms frustracin a
las personas que trabajan en ella.
En conclusin, es bsico para el xito de la implantacin de cualquier modelo de gestin de
Personas, sea del tipo que sea, la apuesta real por parte de la direccin de la empresa de ser un
modelo de referencia que arrastre al resto de la empresa, que no descuide los aspectos
comunicativos y formativos del proceso, y tener muy en cuenta cual es el punto de partida real de la
empresa en cuanto a sus hbitos de direccin de Personas.
Si se tienen en cuenta estos tres aspectos, no hay duda de que la empresa estar realizando una
inversin rentable y, en general, un buen asesoramiento especializado contribuir a su eficacia,
evitando caer en errores innecesarios y potenciando sus efectos positivos.
La Gestin de Personas, realizada profesionalmente, lleva a la mejora de las aptitudes y de las
actitudes de la gente de la empresa, y por ende, a una mayor productividad.
Una interesante reflexin plantea el importante papel que jugar la gestin del capital humano en el
futuro: las empresas aplicarn tcnicas de control personal para vigilar el rendimiento de sus
trabajadores y apostarn por el bienestar social de ellos.
SUB TERRA de Baldomero Lillo y la gestacin de una conciencia alternativa
Estudios filolgicos -versin impresa ISSN 0071-1713 - Estud. filol. n. 40 Valdivia sep. 2005 - doi: 10.4067/S007117132005000100001 - Luis Bocaz - Universidad Austral de Chile, Instituto de Filosofa y Estudios Educacionales, Casilla
567, Valdivia. e-mail: luisbocaz@uach. cl

En 1904, la aparicin de Sub Terra, libro ambientado en las minas de carbn de Lota, fue notable
para la gestacin de una conciencia alternativa. El volumen de ocho cuentos propuso implcitamente
un ensanchamiento de la nocin del modernismo hispanoamericano profundizando, con la visin de
las repercusiones de la Revolucin Industrial, la prospeccin de la particularidad nacional llevada a
cabo por el costumbrismo del siglo XIX.
La notoriedad del autor de la obra, Baldomero Lillo, llegado a la capital desde la provincia y cuyo
primer libro sobre los mineros del carbn se impone en 1904 a la modalidad triunfante del
modernismo, plantea un interesante problema de historia cultural.
Sub Terra favorece la entrada en escena de un nuevo intelectual portador de un discurso divergente
respecto de los grupos dominantes. Este nuevo mediador cultural, proveniente en su mayora de las
capas medias emergentes, descubre en la obra de Lillo los signos anunciadores de una conciencia
alternativa cuya consolidacin y desarrollo constituir el credo fundamental de sus alianzas
ideolgicas con otros actores sociales a lo largo del siglo XX.
Baldomero Lillo (1867-1923) naci en Lota en un cuadro familiar provinciano de capas medias
emergentes. Asiste al Liceo en Lebu. Luego la familia se traslada al mineral de Lota, propiedad desde
los aos 50 de la familia Cousio. En esa poblacin, marcada por el contraste entre los lbregos
socavones mineros y la deslumbrante belleza de un Parque y un palacio, creados por los Cousio, se
desenvuelve su juventud. Lota y Coronel le proporcionan la materia de sus primeros cuentos. Desde
un modesto empleo en una pulpera de la empresa, lugar de abastecimiento obligatorio para el

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minero, el futuro escritor observa y registra las condiciones de trabajo y de vida de las masas
humanas devoradas por las galeras de carbn que se internan bajo el fondo del mar.
En solitarias caceras por los campos aledaos de la Araucana, observa el otro lado de la medalla, la
vida rural, que desarrolla ms tarde en Sub Sole.
Una veta transversal de elementos comunes traduce en sus obras el sello de la misma matriz familiar
y regional. En Sub Terra se produce la elevacin a personaje del minero del carbn, sometido a las
repercusiones negativas de la revolucin industrial en el pas. En Sub Terra se explora un tema casi
intocado hasta esa fecha: las repercusiones de la revolucin industrial en una regin de pas
perifrico.
Baldomero Lillo extrae del cuadro de costumbres una leccin sobre el empleo del mdulo breve para
concentrar en una galera de tipos humanos un escenario de provincia organizado, ahora, desde un
punto de vista en que la denominada "cuestin social" ocupa lugar central. Los personajes retratados
en Sub terra, sin idealizaciones, en una misma situacin colectiva, exhiben rasgos individuales
diferenciados que abarcan el total del espectro etario, la presencia de ambos sexos; la relacin
conflictiva del elemento obrero con los representantes del engranaje empresarial, y las
contradicciones dentro del propio grupo de trabajadores. Lillo integra esas existencias humanas a una
estructura narrativa fragmentada en siete episodios que articulan una visin global de las faenas de la
industria minera de comienzos de siglo XX.
Lillo tiene la ventaja de haber nacido y los aos de vida en el sitio que describe, aunque al igual que
ellos sus observaciones sobre los personajes obedecen a un registro externo. En su caso, un
empleado de capas medias que, a excepcin de visitas espordicas, no ha compartido jornada a
jornada la experiencia de las galeras subterrneas, ni tampoco la vida cotidiana de los hogares
mineros. Parte sustancial de su material literario recre narraciones y tradiciones trasmitidas de boca
en boca en la poblacin minera. Segn testimonios de poca, Lillo, fiel a estos materiales de su
provincia natal, los habra dado a conocer en las tertulias literarias en forma verbal. Se trataba de
hacer arte con un decorado, personaje e historias que desdeaba la esttica literaria de la modalidad
triunfante del modernismo. Era un gran desafo.
La instalacin del decorado en una regin carbonfera alejada de la capital revela el designio de
Baldomero Lillo de laborar la veta desechada por la corriente dominante del modernismo y, en cierto
sentido, pone de manifiesto una actitud similar. Hay algo decidor en su modalidad de percepcin del
espacio urbano y ms especficamente del clebre Parque de Lota. El parque, inspirado por Isidora
Goyenechea, signific la realizacin por tcnicos europeos de una operacin esttica importante.
Palacio, kioscos, grutas, estatuas, miradores, macizos de flores entre caminillos serpenteantes,
especies exticas sabiamente distribuidas, en fin, elementos para colmar el imaginario de una
oligarqua que situaba en Pars y Londres el lugar privilegiado de la produccin cultural y en Versalles
el acuerdo perfecto entre el ser humano y la belleza. Esta convergencia en tierra chilena no haba
pasado inadvertida.
El contraste de Baldomero Lillo con esa visin es absoluto. En su obra, ambientada en Lota, no hay
una lnea sobre el parque, casi como no hubiera convivido en la misma ciudad con esa joya
paisajstica, atribuible a la ndole de ese espacio privado, de sociabilidad restringida a sus propietarios
y al crculo de sus relaciones sociales.
Durante el perodo de Lillo en la pulpera de Buen Retiro, la evasin y el exotismo modernista se
expresan fuertemente. Hay signos demasiado visibles de que el pas ha entrado en una etapa de
agudizacin de las contradicciones sociales. Un incipiente movimiento se bate por arrancar del
sistema de dominacin oligrquico una mejora en sus condiciones de existencia y los primeros
atisbos de legislacin laboral. El impulso organizativo de la clase obrera, tambin evidente en la

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cuenca del carbn, encuentra cauce en las ideologas de trasformacin social. La extrema
animosidad del sector empresarial hacia estas expresiones organizativas obreras hace que en el
mineral de Lota se prohibi desplegar, durante un funeral, la bandera de la Federacin Obrera, por
constituir un signo subversivo.
Asociados en cooperativas y mancomunales, los obreros ponen nfasis en la formacin de una
conciencia de clase mediante la educacin poltica, actividades artsticas y un impresionante
despliegue de prensa obrera. La existencia de diversas publicaciones en el perodo de gestacin y
aparicin de Sub terra es una significativa muestra del avance de una conciencia alternativa que, a su
vez, encuentra un poderoso incentivo en la obra de Lillo.
Siete de los ocho cuentos de la primera edicin de Sub terra enfocan al personaje colectivo que se
extena en los tneles del carbn. En la obra se compara el destino de los mineros viejos con el de
los caballos intiles extrados de las galeras para morir, sorprendente distanciamiento respecto del
bestiario modernista en boga.
La obra sumerge al lector en el terror de las catstrofes subterrneas, agravadas por el despotismo
del engranaje de mandos tcnicos y administrativos. Se dramatiza la despiadada ceremonia mensual
de ajuste econmico de la empresa con su personal obrero. Se explora la violencia que, al margen de
la solidaridad, puede corroer las relaciones humanas en ese microcosmos regido por una ley de
constante humillacin. Se muestra las condiciones subhumanas de trabajo bajo tierra y las no menos
subhumanas condiciones de la vida cotidiana en la superficie.
Se relata en la obra el hecho que un viejo minero, compelido por la miseria, ingresa a la mina a su
hijo pequeo en calidad de aprendiz de la manipulacin de una compuerta. Es la tragedia de las
almas muertas del mundo subterrneo. Acentuando, durante el descenso de la jaula, el contraste
entre una dbil luminosidad asediada por la sombra, el cuidadoso control de las connotaciones hunde
gradualmente a los personajes en un territorio ganado por la oscuridad hasta rematar en la imagen de
un recinto mortuorio donde se decidir el destino definitivo del nio. A cuarenta metros del pique se
detuvieron ante una especie de gruta excavada en la roca. Del techo agrietado de color de holln,
colgaba un candil de hoja de lata cuyo macilento resplandor daba a la estancia la apariencia de una
cripta enlutada y llena de sombras. Ms adelante, el dilogo de miradas entre capataz, padre e hijo
prepara el correlato bblico del sacrificio de Isaac a manos de Abraham.
El nfasis de Lillo recae en la relacin entre el individuo y una sociedad perifrica donde la
modernizacin de la revolucin industrial ha instalado elocuentes polaridades, por ejemplo la
luminosa belleza del parque de Lota, marco del gozoso discurrir de la clase duea del poder
econmico y social, y la tiniebla de los socavones que rodea a otro contingente humano del mismo
pas.
Sub terra anota a su haber la exploracin indita hasta ese momento en el modernismo
latinoamericano de las proyecciones de la revolucin industrial en nuestro continente en un lenguaje
de notable eficacia esttica.
Los cuentos de Sub terra acumularon una cuota desacostumbrada de comentarios elogiosos en
diferentes medios de prensa que unnimemente saludaron la obra como un acontecimiento de
trascendencia en la historia cultural de Chile. En especial, su importancia para el renacimiento de la
va de indagacin de la particularidad local preconizada desde la poca de la organizacin de la
repblica.
Varios de los comentaristas adhieren a aquellos aspectos del contenido de los cuentos de Sub terra
que perfilan un discurso crtico sobre la sociedad oligrquica del 900. En general, la mayora de los
textos a propsito de Sub terra, en el ao de su publicacin, producen la impresin de querer

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legitimar con la obra de Lillo un discurso de ruptura respecto de la clase dominante. Sub terra es un
detonante para debatir la llamada cuestin social desestimada por los crculos dirigentes.
El libro de Lillo tiene la gloria de ser el primero que trata la cuestin social en Chile "inspirado en los
nuevos ideales de redencin humana".
En Sub terra se repite la queja por el esfuerzo fsico, nacida evidentemente en seres que carecen de
potencia muscular adecuada. Se sabe que Baldomero Lillo era muy dbil, y que no habra podido
llevar a cabo, barreta en mano, la jornada de labores cumplida por los mineros, y en consecuencia la
crea inhumana.
Podra as sostenerse que la acogida de Sub terra indica la aparicin de un nuevo tipo de actor
cultural originario de las capas medias emergentes. Es un mediador que encuentra en el contenido
tico de la nocin de intelectual los rasgos fundamentales para definir su papel en la cultura chilena
del siglo XX: ruptura con la funcin reproductora de las relaciones de poder y disponibilidad para una
alianza con los sectores sociales que plantean cambios reformistas o revolucionarios en la sociedad.
En 1904, este ir hacia el pueblo de un sector de la inteligencia chilena no tuvo una respuesta
inmediata. Hasta donde se ha podido verificarlo, en los meses que siguieron a la aparicin de Sub
terra la prensa obrera no se dio por enterada de la obra sobre los mineros del carbn. A la inversa,
con posterioridad a la Crisis del 30, el proceso de alianzas de ambos actores para la creacin de una
conciencia alternativa cobrar vigorosas formas orgnicas.
2. FUNCIONES OPERATIVAS DE LA GESTIN DE PERSONAS
La Administracin de Recursos Humanos (ARH) consiste en la planificacin, organizacin, desarrollo,
coordinacin y control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez
que una empresa representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los
objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
La ARH significa conquistar y mantener las personas en la empresa, trabajando y dando el mximo
de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas no slo grandiosas que
provocan euforia y entusiasmo, sino tambin aquellas muy pequeas y numerosas que frustran e
impacientan, o que alegran y satisfacen, pero que hacen que las personas deseen permanecer en la
empresa. Hay ms cosas en juego que tan slo la vida de la empresa. Tambin est en juego la
especie y calidad de vida que la empresa y sus participantes llevarn y la especie de participantes
disponibles para proveerla de recursos necesarios.
Los objetivos de la ARH se derivan de los objetivos de la empresa entera. Toda empresa tiene como
uno de sus principales objetivos la creacin y distribucin de algn producto (como un bien de
produccin o de consumo), o de algn servicio (como una actividad especializada).
Todos los rganos aplicados directamente en la creacin y distribucin de ese producto o servicio
realizan la actividad bsica de la empresa - son los rganos de lnea.
Lo que cuida de la ARH es una unidad de staff, cuyos objetivos son:

Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos, con habilidad y

motivacin para realizar los objetivos de la empresa;
Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, desarrollo y
satisfaccin plena de recursos humanos y alcance de objetivos individuales; y
Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

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Las funciones operativas
Las funciones operativas de la Gestin de Personas consideran cinco subsistemas:

Subsistema de obtencin de recursos humanos, que incluye la investigacin del mercado de

mano de obra, la planificacin del recursos humano, el reclutamiento, la seleccin, la
contratacin y la induccin de personal.

Subsistema de aplicacin de recursos humanos, que incluye el anlisis y descripcin de los

cargos, la evaluacin del desempeo, movimiento de personal (tanto en el sentido vertical
como en el horizontal o diagonal).

Subsistema de mantencin de recursos humanos, que incluye la remuneracin

(administracin de salarios) planes de beneficios sociales, prevencin de riesgos y seguridad
en el trabajo.

Subsistema de desarrollo de recursos humanos, que incluye la capacitacin y los planes de

desarrollo de personal.

Subsistema de control de recursos humanos, que incluye el banco de datos, sistemas de

informacin de recursos humanos (recoleccin de datos, tratamiento de los mismos,
estadsticas, registros, informes, mapas y demostraciones) y auditora de recursos humanos.

Esos subsistemas son ntimamente interrelacionados e interdependientes. Su interaccin hace que

cualquier alteracin ocurrida en uno provoque influencias sobre los dems, las cuales realimentarn
nuevas influencias en otros, y as sucesivamente.
Por otro lado, esos subsistemas forman un proceso a travs del cual los recursos humanos son
captados, atrados, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la empresa. El proceso no
sigue obligatoria y frecuentemente la secuencia descrita anteriormente en razn de la interaccin
entre los subsistemas. La secuencia puede variar profusamente de acuerdo con la situacin.
Pero aun as, esos subsistemas no son establecidos de una manera nica. Son contingentes o
situacionales: varan de acuerdo con la empresa y dependen de factores ambientales,
organizacionales, humanos, tecnolgicos, etc. Son extraordinariamente variables, aunque
interdependientes, y el hecho de que uno de ellos cambie en una direccin no significa que los otros
cambien tambin exactamente en la misma direccin y en la misma medida.
3. ROL DE LOS ACTORES EN EL MUNDO DEL TRABAJO
En los pases industrializados y en los pases en vas de industrializacin, surgen diversos problemas
vinculados con la estructuracin y reestructuracin de la fuerza de trabajo. Por fuerza de trabajo se
entiende toda la poblacin econmicamente activa, que se desempea tanto en el sector primario,
como en el secundario y terciario de la economa, en cualquier categora y grupo ocupacional, y en el
sector pblico o privado.
Los problemas relativos a la estructura de la fuerza de trabajo necesariamente llevan a elegir entre
alternativas para organizar las relaciones entre los trabajadores y sus organizaciones, los
empleadores y sus asociaciones y los representantes del Estado.
El estudio de esas interacciones, es el centro de atencin principal de las relaciones laborales. Ms
especficamente an, las relaciones laborales se especializan en el estudio de la trama normativa que

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se establece para regular los conflictos de intereses o la cooperacin antagnica entre las partes
mencionadas, para lograr fines comunes, objetivos que incluso pueden evaluarse a la luz de su
contribucin al bienestar social de la poblacin y al crecimiento econmico del pas. La trama
normativa alude a la institucionalizacin de normas para resolver los problemas de cooperacin y
conflicto laboral, trama que, a su vez, est condicionada por los contextos en que se generan y se
aplican. Los contextos principales son el econmico, el tecnolgico, el cientfico y el social.
El estudio de las relaciones laborales, tanto para fines prcticos y solucin de problemas, como
tericos y de comprensin de los fenmenos, requiere de una aproximacin interdisciplinaria. Este
enfoque es as, debido a las conexiones existentes entre las relaciones laborales y sus contextos, y
entre los fenmenos de relaciones industriales y el resto de la organizacin al interior de la empresa.
El enfoque interdisciplinario permite adems, examinar cada problema especfico dentro de
conjuntos que slo pueden ser explicados con el aporte de diversas especialidades del conocimiento,
aunadas en un marco comn de anlisis e interpretacin terica. Las especialidades ms atingentes
al estudio de las relaciones industriales son la administracin de recursos humanos, la economa del
trabajo, el derecho del trabajo y la seguridad social, la historia laboral, la sociologa y la psicologa
social. En su variante de desarrollo organizacional, adquieren importancia las ciencias del
comportamiento social y diversas especialidades tcnicas dentro del mbito de administracin de
recursos humanos.
Los actores componentes del sistema de relaciones laborales
La ARH debe lograr la compatibilidad entre los objetivos de la empresa, de su personal y de la
comunidad que rodea la empresa. En este punto es conveniente referirse a los objetivos por
separado para cada uno de los actores, dado que aqu tenemos, en un plano ms reducido,
representados a los empleadores, a los trabajadores y al Estado.
a. Los Empleadores y sus organizaciones: sus objetivos estn representados bsicamente por dos
grandes reas que son la productividad o eficiencia de la empresa, que es una apreciacin de valor
entre los recursos ocupados y el resultado obtenido (grficamente lo podemos observar en la
bsqueda de una cierta rentabilidad); y el mantenimiento organizacional, que significa la preservacin
de la integridad de la empresa frente a presiones o agentes internos o externos (grficamente lo
podemos visualizar por ejemplo en la bsqueda de un mercado estable dentro de un medio
competitivo o en las restricciones derivadas del medio cultural o legal al funcionamiento de la
empresa o en tratar de anular la accin de grupos internos de carcter informal que puedan hacer
peligrar la estabilidad de la empresa).
Para defender sus intereses gremiales los empresarios se han asociado desde siempre en distintas
instituciones como la Sociedad Nacional de Agricultura (SNA), la Confederacin Nacional de la
Produccin y el Comercio (CNPC), la Asociacin de Industriales Metalrgicos (ASIMET), la
Asociacin de Industriales de Valparaso y Aconcagua (ASIVA), entre otras.
b. Los Trabajadores y los sindicatos: los objetivos de los trabajadores generalmente estn
representados por la bsqueda de satisfaccin a una jerarqua de necesidades bsicas, como la
planteada por Maslow, que incluye las necesidades bsicas; las de seguridad; las de pertenencia o
sociales; las de autoestima o autorespeto y las de realizacin o de superacin.
Son los anteriores puntos de vista, la principal razn que tienen las organizaciones sindicales para
desarrollar una actividad de permanente vigilancia por los derechos de los trabajadores, y por mejorar
sus condiciones de trabajo.

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La mayor expresin sindical a nivel nacional que presentan los trabajadores en nuestro pas, es la
Central Unitaria de Trabajadores, (CUT), la que peridicamente debate importantes materias con
representantes del Estado y de los empleadores.
c. El Estado y la administracin del trabajo: sus objetivos estn representados por la bsqueda del
bienestar comn de los integrantes de la sociedad y la armona o paz social. Dado que las relaciones
empresa-trabajadores con frecuencia presentan conflictos, que en ciertas ocasiones tienen
expresiones ms violentas, dado la existencia de intereses antagnicos entre los trabajadores y la
empresa, el Estado debe asumir un rol que necesariamente busque una armona en una mentalidad
enfocada hacia las relaciones humanas. En otros trminos, la relacin entre los trabajadores y la
empresa no siempre es una relacin cooperativa y satisfactoria, sino que por el contrario muchas
veces es una relacin tensa y conflictiva.
Son estas razones las que impulsan al Estado, y en particular al poder legislativo, a dictar diferentes
leyes, reglamentos, disposiciones legales de carcter general con las que se busca regular de una
buena manera la relacin entre los dos actores anteriores de las relaciones del trabajo.
Son expresiones de este tipo, entre tantas, el Cdigo del Trabajo y todas sus leyes integrantes; la ley
16.744 sobre accidentes del trabajo y enfermedades profesionales; el decreto ley 1.674 que dio vida
al Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo, etc.
d.

Otros actores:
Organismos internacionales
Normas internacionales
Grupos de presin

4. CAUSALES DE NECESIDAD DE PERSONAL EN LA ORGANIZACIN

En empresas grandes y complejas lo ms conveniente es hacer una previsin de las necesidades
futuras de empleados.
Por planificacin del empleo se entender a todas aquellas actividades de personal que intentan
determinar el tipo de recursos humanos necesarios para lograr los objetivos organizacionales
presentes y futuros. Implica estimar las necesidades, dentro de distintos perodos de tiempo (uno,
tres, cinco aos), de los empleados de diferentes tipos y niveles (para las diferentes reas, y para los
niveles estratgicos, gerenciales y operativos).
Una vez establecidas estas necesidades, se deber compararlas con las disponibilidades, es decir,
con el nmero de empleados actuales. De esta manera se determinar el nmero y tipo de
empleados que es necesario obtener. Por el contrario, si se observa que en algunas reas o
departamentos se presentan excedentes, se ver la posibilidad de reasignar personal a otros cargos,
previamente hecha la capacitacin que sea necesaria. Si no hay reasignaciones posibles, la decisin
final para esas personas ser el despido, que debiera ser considerado como ltima alternativa. De
aplicarse, debe admitir posibilidades de ayuda tcnica de la empresa para facilitarle condiciones de
empleabilidad.
El proceso de planificacin del empleo en una empresa, intenta equilibrar a travs del tiempo, sus
necesidades de personal con las necesidades de ste. La dificultad estriba en lograr este calce,
teniendo en cuenta que la demanda de recursos humanos -que corresponde a las necesidades- y a la
oferta que representan las disponibilidades, tienen, cada una, su dinmica propia.
La DEMANDA de recursos humanos deber estar basada en la planificacin y presupuestos
generales de la empresa. Por lo tanto, deber tener una debida consideracin de todas aquellas

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decisiones estratgicas que afecten, en el perodo cubierto por la planificacin, la cantidad y calidad
del personal requerido por las decisiones estratgicas.
A va de ejemplo, se puede mencionar las siguientes:

Pronsticos econmicos generales

Previsiones de cambios tecnolgicos
Planes de inversin en plantas, equipos, maquinarias, que impliquen cambios en la estructura
de la empresa.
Planes de actividades propias de la empresa y sub-contratadas, y sus cambios planificados.

La incidencia de stos y otros pronsticos relevantes deber reflejarse en los requerimientos de

personal de distintos tipos y niveles. Vemos aqu un punto muy importante que seala la necesaria
relacin de la funcin de Recursos Humanos con la planificacin estratgica de la empresa. Ha sido
prctica comn en muchas empresas que la funcin de Personal est ubicada en un segundo o tercer
nivel jerrquico y que, por lo tanto, no tenga la suficiente influencia o participacin en los procesos
estratgicos para plantear sus observaciones a la consecucin del personal requerido. Como es fcil
comprender, esto puede tener consecuencias graves, o al menos no permite una deteccin temprana
de posibles problemas y sus eventuales soluciones.
La OFERTA de recursos humanos corresponde a la totalidad del personal estimado a los distintos
perodos de planeacin despus de deducir las prdidas esperadas.
Dentro de estas prdidas se deber tener en cuenta las tasas esperadas de rotacin de personal, las
jubilaciones, e incluso probabilidades de enfermedades graves o muerte de empleados.
As, estaremos en condiciones de ver las diferencias estimadas en nuestra ecuacin de
NECESIDADES-DISPONIBILIDADES. En una empresa con crecimiento rpido, lo normal ser un
desequilibrio por el lado de las necesidades, pero incluso en esta eventualidad, la empresa tiene
varias alternativas de decisin. La primera que se puede utilizar es el sobretiempo del mismo
personal disponible.
Sin embargo, esta medida debe ser observada con cautela, y considerada como solucin muy
transitoria, ya que aplicada en forma permanente puede tener efectos negativos en la tensin y salud
del personal afectado, adems de presentar niveles de remuneraciones que no son sostenibIes en el
tiempo.
Otra alternativa es la reubicacin del personal de reas que han quedado con personal redundante, u
otras que han sido sub-contratadas a proveedores externos. Esta prctica, se ha hecho muy comn
en los ltimos aos. La ltima alternativa que usan las empresas es reclutar personal para proceder a
seleccionar y contratar.
A la inversa, si hay desequilibrios en la ecuacin, debida a exceso de DISPONIBILIDADES, el calce
se busca decidiendo jubilar a personal, que est en condiciones de hacerlo, ofrecer jubilaciones
anticipadas, trabajar jornadas reducidas o menos das al mes (en las reas afectadas). Tambin se
puede aplicar despido temporal, y, si con todo eso no se logra el equilibrio buscado, llegar a la
alternativa final de despido.
A pesar de la racionalidad que implica una planeacin del empleo en la forma descrita, la
investigacin en este aspecto demuestra que la mayor parte de las empresas acta en forma reactiva
ms bien que proactiva. Es decir, no hacen un proceso sistemtico de planeacin de personal.

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Tcnicas de planificacin del empleo
Por constituir un rea ms especializada de mtodos de pronsticos, slo se mencionan los
lineamientos generales ms tpicos en la planeacin de personal.
Bsicamente hay dos enfoques:
1. Hacer las estimaciones en forma centralizada, desde la Direccin Superior, el rea de
Presupuestos y Estudios, o la Gerencia de Recursos Humanos. Es el mtodo de arriba hacia
abajo, en el cual la decisin se puede apoyar en estimaciones de expertos en proyeccin de
tendencias o en anlisis de correlacin.
2. Las estimaciones de las propias unidades que, con antecedentes de los supuestos y planes
estratgicos de las empresas, estiman sus requerimientos de acuerdo a los escenarios
planteados. Si bien este punto de vista tiene mucha lgica, distintos jefes de reas o
departamentos pueden aplicar criterios diferentes, unos ms estrictos que otros, lo cual puede
conducir a distorsiones importantes en las estimaciones o a exceso de personal en reas
donde las estimaciones de sus jefes no son estrictas en cuanto a productividad. De all que,
un enfoque que considere y negocie la visin de arriba hacia abajo y tambin de abajo hacia
arriba, puede lograr soluciones ms realistas, con el compromiso de los niveles de jefatura
intermedia.
a. Causas internas
o Rotacin de personal
Este trmino es la fluctuacin de personal entre una empresa y su ambiente, es decir, el intercambio
de personas entre la empresa y el ambiente, definido por el volumen de personas que ingresan y que
salen de la empresa. Generalmente, se expresa a travs de una relacin porcentual, en el transcurso
de cierto perodo.
Entre los insumos que la empresa importa y los resultados que exporta debe existir cierto equilibrio
dinmico capaz de mantener las operaciones del proceso de transformacin en niveles controlados.
Si los ingresos son ms que las salidas, la organizacin tiene un proceso de transformacin
congestionado o sus reservas de resultados almacenados y paralizados. Si por el contrario, los
ingresos de insumos son menores que las salidas, la empresa no tiene recursos para operar las
transformaciones y continuar la produccin de resultados.
De esta forma las desvinculaciones de personal tienen que ser compensadas a travs de nuevas
admisiones para que se mantenga el nivel de recursos humanos en proporciones adecuadas para la
operacin del sistema productivo.
El clculo del ndice de rotacin de personal est basado en el volumen de entradas y salidas de
personal en relacin con los recursos disponibles en la empresa o en cierta rea de la organizacin,
dentro de cierto perodo de tiempo y en trminos porcentuales.

A D
100
2
IRP =
EM

A = admisiones de personal en la empresa o rea considerada, dentro de un perodo determinado.

D = desvinculacin de personal en la empresa o rea considerada, dentro de un perodo determinado.

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EM = nmero de trabajadores promedio en la empresa o en el rea, dentro de un perodo
determinado. Esto puede ser obtenido por la suma de los trabajadores existentes en el inicio y el fin
del perodo, dividida por dos.
Un ndice de rotacin equivalente a cero demostrara un estado de total estancamiento de la
empresa.
Un ndice de rotacin elevado reflejara un estado de fluidez y desorden en la empresa que no
podra fijar y asimilar adecuadamente a sus recursos humanos.
El ndice de rotacin ideal sera el que permitiera a la empresa retener un personal de buena
calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de desempeo difciles de ser
corregidas dentro de un programa factible y econmico.
No hay un nmero que defina el ndice ideal de rotacin, sino una situacin especfica para
cada organizacin en funcin de sus problemas y de la propia situacin externa del mercado.
Causas de la Rotacin de Personal
La rotacin de personal es una consecuencia de ciertos fenmenos internos o externos a la empresa
sobre la actitud y el comportamiento del personal. Es, por lo tanto, una variable dependiente de
aquellos fenmenos internos y externos de la organizacin.
Dentro de los fenmenos externos se puede citar:
la situacin de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado;
la coyuntura econmica;
las oportunidades de empleo en el mercado de trabajo,
etc.
Dentro de los fenmenos internos que ocurren en la organizacin se pueden citar:
la poltica de remuneraciones;
la poltica de beneficios;
las oportunidades de crecimiento profesional;
el tipo de relaciones humanas desarrolladas dentro de la empresa;
la cultura organizacional desarrollada dentro de la empresa;
La poltica de reclutamiento y seleccin de recursos humanos;
los criterios y programas de capacitacin a sus recursos humanos.
A travs de la investigacin y de la informacin obtenida por medio de las entrevistas de
desvinculacin, la empresa debe o puede diagnosticar las fallas y corregir las causas que provocan el
xodo de personal. Cuando una empresa desarrolla una poltica inadecuada de recursos humanos
provoca igualmente una actitud negativa del personal que predispone su retiro de la organizacin.
Algunas empresas utilizan la entrevista de desvinculacin como el medio principal de controlar y
medir los resultados de la poltica de recursos humanos desarrollada por la empresa.
Las informaciones recogidas permiten un anlisis de la empresa, de su ambiente y
consecuentemente una evaluacin de los efectos de la poltica de recursos humanos desarrollada
que determina las alteraciones necesarias, con miras a nuevas estrategias que permitan subsanar
sus efectos sobre la rotacin del personal.
Costo de la Rotacin de Personal
El sistema es eficiente cuando alcanza los objetivos para los cuales fue construido, es importante
saber el rendimiento y la economa, obtenidas en la aplicacin de los recursos. El sistema que ahorra
sus recursos, sin sacrificar sus objetivos y los resultados alcanzados, tiene mayores posibilidades de

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continuidad y de permanencia. Obviamente uno de los muchos objetivos de todo sistema es la
autodefensa y la supervivencia. Saber hasta qu nivel de rotacin de personal una empresa puede
soportar sin mayores daos, es un problema que cada organizacin debe evaluar segn sus propios
clculos y base de inters.
La rotacin de personal involucra una serie de costos primarios y secundarios.
Son costos primarios los relativos a: reclutamiento y seleccin; registro y documentacin;
inversin en capacitacin; desvinculacin; indemnizaciones por aos de servicio; vacaciones
proporcionales, etc.
Son costos secundarios las variaciones en los niveles de la produccin; inseguridad inicial del
nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de los compaeros; reflejos en la actitud del
personal, etc.
Adems se deben considerar las horas extras necesarias para cubrir una vacante existente; el
tiempo adicional de produccin causado por la deficiencia inicial del nuevo trabajador; aumento
de accidentes debido a una intensidad mayor en el perodo de ambientacin inicial de los recin
admitidos; etc.
o Ausentismo
Todos los trabajadores tienen diversas obligaciones. La ms importante es la de asistir y realizar las
actividades para las que fueron contratados. Cuando el empleado no asiste a realizar sus labores se
dice que hay ausentismo laboral.
Puede ser:
No previsible y sin justificacin, en este caso el trabajador falta a sus labores sin autorizacin
previa. La falta de justificacin se puede subsanar si el trabajador presenta algn documento
que fundamente su falta.
Previsible y justificado. Esto se refiere a que el trabajador ha notificado previamente a su
superior inmediato o a la persona correspondiente su inasistencia.
Consecuencias
Principalmente desorganizacin y disminucin de la produccin: las empresas que son mayormente
afectadas son aquellas las que se dedican a la fabricacin de bienes.
Medidas para erradicar el ausentismo laboral
Satisfacer necesidades de los trabajadores. Algunos ejemplos son el establecimiento de
elementos que mejoran las condiciones laborales, por ejemplo la mejora o modernizacin de
cafeteras; elementos o reas que buscan liberar del estrs o tensin a los trabajadores;
mejorar la comunicacin y cercana entre compaeros de trabajo, como es el caso de la
implementacin de reuniones peridicas entre compaeros de distintas reas.
Bonos o premios por asistencia o produccin. Suelen ser entregados en dinero. De esta
manera se fomenta la idea de que entre ms y mejor se labore, ms posibilidades de mejorar
el nivel de vida existen.
El ausentismo laboral es:

Uno de los principales retos a los que se enfrentan las empresas de todo tipo, razn por la
cual se han implementado mltiples estrategias enfocadas a disminuirlo. Para esto, primero se
debe identificar el tipo de ausentismo laboral y en base a ello crear la estrategia necesaria
para eliminarlo o disminuirlo.

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Un fenmeno antiguo y generalizado que ha afectado en mayor o menor medida a las

empresas. El fenmeno del ausentismo es una forma de expresin que refleja el trabajador
hacia la empresa y que transgrede normas oficiales, de tal manera que su incidencia perjudica
e impide el logro de los objetivos de la organizacin.

Un factor que reduce seriamente la productividad. Para disminuirlo las empresas han acudido
a diversos tipos de sanciones, a estimular a los trabajadores que cumplen regularmente con
sus obligaciones o a flexibilizar los horarios, reduciendo de este modo los motivos que los
empleados tienen para faltar.

Un fenmeno, segn Davis, que representa un problema no solamente para el trabajador sino
para la empresa, el primero, que se ve afectado en su salario, en la seguridad en el trabajo, en
el bajo rendimiento, la calidad de su mano de obra, reincorporacin al trabajo, los motivos
para faltar y las deficiencias en los servicios que impiden el buen desarrollo y el logro de
objetivos. La empresa en cambio sufre las consecuencias y se ve afectada econmicamente,
en su fabricacin de bienes y servicios y en el mercado, entre otros.

Es la ausencia del trabajador a la empresa no ocasionada por enfermedad o licencia legal, o

sea, es la suma de los perodos en que los empleados de una empresa no estn en el trabajo.

Se refiere a ausencia en momentos en que los empleados deberan estar trabajando

normalmente y no incluye las vacaciones regulares, las ausencias debidas a accidentes en el
trabajo y otros motivos que dependen de la propia organizacin.

Una expresin de los trabajadores producto del empobrecimiento de las tareas, la falta de
motivacin y estmulo, las condiciones desagradables de trabajo, etc.

Factores intrnsecos del ausentismo

Nivel de empleo. Cuando existe un rgimen de pleno empleo ocurre una tendencia hacia el
aumento del ausentismo, probablemente porque los trabajadores no temen ausentarse en el
cargo ya que no sern despedidos y que si esto llegara a ocurrir, otras oportunidades de
empleo estaran a su disposicin.
Salarios. Los salarios altos constituyen un estmulo para obtener un mejor nivel de asistencia.
Sin embargo, otras personas observaron lo contrario, o sea una relacin directa entre los
buenos salarios y el ausentismo. Algunos autores tratan de explicar esta paradoja alegando
que los trabajadores que tienen un nivel de vida fijo estn satisfechos con sus ganancias,
porque esas ganancias son suficientes para mantener ese nivel. Es as como el ausentismo
aumenta siempre que las ganancias aumentan.
Otras razones. Kellogs se refiere a algunas investigaciones hechas en los Estados Unidos,
que anotan ciertas formas de ausentismo muy definidas. Segn l:
- Las mujeres faltan ms al trabajo que los hombres.
- El ausentismo es mayor los lunes y menor los mircoles y los jueves.
- La tasa de ausentismo crece en los das anteriores y en los das posteriores a los de
fiesta.
- El ausentismo es mayor en las oficinas que en las fbricas.
- El tiempo y la distancia de la residencia al local de trabajo influye muy poco en el
ausentismo.
- El ausentismo es menor en los das de calor.
- Los trabajadores de las grandes empresas tienden a faltar al trabajo ms que los de las
pequeas empresas.

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-

Los empleados que faltan mucho en el primer ao de trabajo generalmente continan

faltando en los aos siguientes.

La frmula genrica sugerida por el Bureau of Employement Security del Departamento de Trabajo de
los Estados Unidos para el clculo de ausentismo es la siguiente:
Nmero de hombre-das perdidos por ausencia al trabajo en el perodo x100
(Nmero promedio de empleados) X (Nmero de das de trabajo)
o

El presentismo laboral

Antiguamente se refera a los empleados que trabajan a pesar de estar enfermos, lo que provocaba
un bajo desempeo en sus actividades. Sin embargo, con el tiempo a esta situacin se le sumaron
otros factores.
"En sicologa se considera presentismo cuando un empleado realiza sus actividades laborales, pero
por cuestiones emocionales no desempea sus funciones al 100%. Puede ser alguien con depresin,
ansiedad, problemas de pareja, con los hijos, entre otros". Quienes sufren el presentismo no se
pueden concentrar, pasan mucho tiempo pensando en sus problemas y poco a poco convierten las
ideas en acciones. "Hay momentos en que la persona deja de hacer su trabajo porque se tiene que
contactar con alguien, por ejemplo con una autoridad escolar si tiene problemas con un hijo, llamar a
su abogado o ex pareja si est en un proceso de divorcio".
b.
o
o
o
o
o

Causas externas
Variaciones en la economa nacional y mundial.
Legislacin en el pas y de organismos internacionales como la OIT.
Globalizacin: impacto de otras culturas en el pas de origen.
Polticas: normas o leyes que fomenten o disminuyan la mano de obra.
Otras

5. TRABAJO EN EQUIPO
Qu es?
El trabajo en equipo implica un conjunto de personas trabajando de manera coordinada en la
ejecucin de un proyecto. El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de
forma independiente.
Cada integrante est especializado en un rea determinada que afecta al proyecto. Cada miembro
del equipo es responsable de un cometido y slo si todos ellos cumplen su funcin ser posible sacar
el proyecto adelante.
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportes individuales.
Un conjunto de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinacin entre
ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto
de compaeros, no forma un equipo.
Por ejemplo, los dependientes de un gran almacn, cada uno responsable de su sector, no forman un
equipo de trabajo.
Varios mdicos en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, enfermeras, etc.) s forman un
equipo de trabajo. Cada miembro de este equipo va a realizar un cometido especfico; el de todos

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ellos es fundamental para que la operacin resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar
coordinadas.
En estos tiempos de cambios vertiginosos y exceso de informacin, es indispensable poder combinar
nuestras capacidades para tener una mayor competitividad.
Cada trabajador solo, no puede dar solucin a todos los problemas que se presentan. No podemos
ser especialistas en todas las disciplinas. La opcin est en formar un equipo multidisciplinario para
llevar a cabo dichas tareas.
La sinergia probablemente es el resultado ms significativo de formar equipos de trabajo. Sinergia
significa que el resultado del trabajo en equipo, es mayor a la suma de los resultados individuales. Al
trabajar en equipo, las tareas se dividen, se aprovecha las competencias de cada integrante y se
alcanza una mayor productividad.
Los equipos tienen un proceso de formacin antes de llegar a la madurez. Inician con la afiliacin,
despus el poder, realizacin y finalmente madurez.
1. La afiliacin se refiere a la integracin inicial que lleva a cabo el equipo. Los miembros se
conocen entre s; aprenden y fijan las reglas del equipo; y comparten los valores en los que el
grupo se sustentar. Las caractersticas de esta etapa son: inseguridad de los integrantes
ante los dems, timidez de actuacin, falta de liderazgo, carencia de aceptacin de algunos
miembros, confusin en el planteamiento de valores y objetivos. En esta etapa debern
formularse polticas para normar la actuacin del grupo, los miembros debern designar un
lder-moderador para el mejor desempeo del grupo. Los integrantes establecern fronteras y
objetivos.
2. En la etapa de poder se va formado ese espritu de grupo, necesario para amalgamar el
equipo. Los integrantes conocen los valores, reglas, y objetivos.
La confianza va creciendo y empiezan a exteriorizar opiniones al grupo. En este punto se
inicia la dinmica del equipo. Se gesta la figura de un lder, cuya funcin es estimular la
comunicacin e interaccin; modera a los integrantes; y retroalimenta a los miembros respecto
a sus conductas y actitudes. En esta etapa deber quedar acordado quin ser el lder. ste a
su vez deber motivar y facilitar la integracin del equipo. Es muy importante notar que la
presencia del lder es temporal, ya que se busca que el equipo de trabajo sea autodirigido, y
no "tirado" por un lder.
3. La etapa de realizacin es en la que se llega a la productividad. Productividad es tener
mayores resultados con los mismos o menores recursos. Para esta etapa el equipo ya est
integrado, los miembros ya conocen y manejan las reglas y los valores compartidos. Se aplica
un mtodo comn, se aprovechan las habilidades de cada uno, y el talento de los integrantes
para solucionar los problemas. En esta etapa el lder del equipo, facilita los procesos y ayuda
a la toma de decisiones de grupo. El lder apoya las opiniones y motiva a los miembros a
mejorar la solucin a la que se ha llegado. El lder ayuda tambin a trazar el plan de accin
relativo a la solucin del problema. En esta etapa el lder lograra la completa integracin de los
miembros y resaltar las cualidades de cada uno. Los integrantes debern crear un
mecanismo para toma de decisiones en grupo. Se trazarn planes de trabajo para las
acciones acordadas.
4. Finalmente la madurez es la etapa donde los miembros actan de manera interdependiente.
Cada miembro acta de manera individual, pero apoyando y apoyndose en el equipo. Los
miembros responden automticamente a los problemas.

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Los objetivos se logran con base en decisiones sinergticas. El lder en la etapa de madurez
se retira como tal, slo ayuda a catalizar para el mejoramiento continuo. Ahora deber
ponerse nfasis en alcanzar la productividad y la mejora continua.
El equipo deber establecer mecanismos con los cuales se asegure su permanencia.
Sugerencias para mejorar el trabajo en equipo:

Revisar peridicamente el desempeo.

Reconocer el xito
Solucionar problemas
Planificar los pasos de la accin
Compartir informacin
Comunicar y coordinar

El trabajo en equipo se basa en las "5 c":

Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todas estos
conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma
organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus miembros,
esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo funciona como una
maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfeccin, si uno falla el equipo
fracasa.
Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta confianza le
lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal. Cada miembro trata de
aportar lo mejor de s mismo, no buscando destacar entre sus compaeros sino porque confa en
que estos harn lo mismo; sabe que ste es el nico modo de que el equipo pueda lograr su
objetivo. Por ejemplo, en una operacin de trasplante todos los especialistas que intervienen lo
hacen buscando el xito de la operacin. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen
hacer del equipo. Adems, si la operacin fracasa poco va a valer que su actuacin particular haya
sido exitosa.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de s mismo, a poner todo su
empeo en sacar el trabajo adelante.
La organizacin empresa (farmacia, hotel, restaurant, maestranza, etc.) asigna a un equipo la
realizacin de un proyecto determinado: el equipo recibe un cometido determinado, pero suele
disponer de autonoma para planificarse, para estructurar el trabajo.
El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como
considere ms conveniente. Dentro de ciertos mrgenes el equipo tomar sus propias decisiones sin
tener que estar permanentemente solicitando autorizacin a los estamentos superiores.
Un equipo de ftbol puede ser el paradigma o modelo del trabajo en equipo.
Diferencias entre grupo de trabajo y equipo de trabajo
Grupo de trabajo:
Sus miembros tienen formacin similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son
complementarios).

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Cada persona responde individualmente.

Cada persona puede tener una manera particular de funcionar.
No tiene por qu ocurrir una estrecha colaboracin entre sus miembros.
Se estructura por niveles jerrquicos.

Equipo de trabajo:
Cada integrante responde como conjunto por el trabajo realizado.
Cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (s son
complementarios).
Es necesaria la coordinacin, lo que va a exigir establecer unos estndares comunes de
actuacin (rapidez de respuesta, eficacia, precisin, dedicacin, etc.).
Es fundamental la cohesin, hay una estrecha colaboracin entre sus miembros.
Las jerarquas se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en
funcin de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus
categoras laborales puedan ser muy diferentes.
Clasificacin de los grupos
Todos los seres humanos, en virtud de nuestro instinto gregario o no, nacemos y vivimos en grupos.
Una distincin que va ms all del tamao propio del grupo, es decir, aunque el volumen es
importante, lo que realmente importa son las consecuencias de dicho volumen. Se puede determinar:
a. Grupos primarios. Compuestos por pocos miembros que buscan en comn los mismos fines y
mantienen entre s relaciones afectivas con una gran dependencia mutua. Existencia de
relaciones cara a cara; con un alto grado de cohesin interna y, evidentemente, un alto grado
de intimidad entre sus miembros. Ejemplos de ello son las parejas, las familias, etc, donde el
carcter afectivo tiene gran importancia.
b. Grupos secundarios. Sistema social que funciona segn instituciones (jurdicas, econmicas,
polticas, etc.) en un sector particular de la realidad social (mercado, administracin, deporte,
investigacin cientfica). Las relaciones interpersonales se basan en criterios institucionales que
suelen ser independientes de las personas. En este tipo de grupo son las posiciones que
ocupan las personas lo que importa y no tanto las personas mismas. Por ejemplo, en una
empresa lo que puede llegar a interesar es el puesto de director, independientemente de quien
ocupa dicha plaza. Ejemplo de grupos secundarios son las organizaciones.
c. Grupos de pertenencia, son aquellos en que la persona se haya implicada a causa de haber
nacido en uno de ellos (como por ejemplo la familia) o a causa de una afiliacin elegida (como
por ejemplo la escuela o un partido poltico). Se les denomina de pertenencia porque la
persona forma parte de ellos. Una de las caractersticas sobresalientes de este tipo de grupos,
es que los integrantes del mismo presionan a sus miembros para que stos adquieran los
valores, creencias y actitudes que se esgrimen.
d. Grupos de referencia, son aquellos que la persona elige para ser modelos a seguir, pero no
pertenece a los mismos. El ejemplo ms simple en este caso, lo constituyen las bandas
musicales como grupos de referencia de los adolescentes.
Justificacin de un equipo de trabajo
No todas las actividades justifican la formacin de un equipo de trabajo. Hay actividades que se
organizan mejor en base al trabajo individual que al trabajo en equipo. Son trabajos donde el

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profesional es autosuficiente, por lo que no es necesario dividir el trabajo en distintos cometidos y
asignarlos a un grupo de especialistas.
Por ejemplo, un despacho de abogados generalistas. En l cada profesional puede funcionar
autnomamente (son autosuficientes para desarrollar en su totalidad de forma individual cualquier
asunto que se presente). En este caso no estara justificado constituir un equipo de trabajo ya que
todos sus miembros tienen una formacin y experiencia profesional similar por lo que ms que
complementarse se solaparan.
Otras actividades en cambio presentan tal nivel de complejidad que difcilmente va a ser posible que
una persona abarque y domine toda su problemtica. En estos casos s sera necesario constituir un
equipo de trabajo formado por especialistas que cubran todas las reas afectadas.
Por ejemplo, si un bufete de abogados especializado en asuntos complejos sus integrantes deberan
organizarse por especialidades, constituyendo equipos de trabajo que aborden los distintos casos.
Condiciones principales para justificar la constitucin de un equipo de trabajo:
Trabajo muy complejo, que afecta a distintas especialidades profesionales.
Debe haber una razn que lo justifique: constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una
labor compleja que exige mucho esfuerzo.
No vale recurrir al equipo de trabajo simplemente porque es la moda del momento.
Tampoco se puede renunciar a formar un equipo de trabajo simplemente porque nunca se ha
trabajado de esa manera. Siempre hay una primera vez y no hay por qu renunciar a nuevos
sistemas de trabajo si estos resultan eficaces.
La introduccin del equipo de trabajo en la empresa debe contar con un apoyo real, efectivo y visible
de los niveles superiores.
Que todo el mundo tenga claro que no son el resultado del capricho de un jefe cualquiera sino que
responden a una nueva visin de la organizacin del trabajo dentro de la empresa. Para evitar
posibles malentendidos la direccin debe fijar claramente el cometido del equipo y su mbito de
actuacin (para evitar que ningn departamento se sienta invadido en sus competencias). Todo ello
se debe comunicar tanto al propio equipo como al resto de la organizacin.
Conflictos
En el desarrollo de un equipo de trabajo es frecuente que en algn momento puedan surgir conflictos
personales, lo que en si no tiene mayor importancia ya que es normal que en una relacin intensa y
prolongada entre personas surjan ocasionalmente roces. La diferencia de carcter de los miembros,
la tensin que genera el trabajo, las dificultades, etc.
El problema se presenta cuando este conflicto termina generando un enfrentamiento grave entre dos
o ms miembros del equipo. Esta situacin origina que el rendimiento del equipo se resienta de
inmediato. Es imposible coordinar y avanzar en un proyecto cuando dentro del equipo hay
enfrentamientos. Un equipo enfrentado es un equipo abocado al fracaso.
Para que un equipo de trabajo sea eficiente es absolutamente necesario que sus miembros estn
perfectamente compenetrados. Partiendo de estas consideraciones resulta evidente que un equipo no
puede permitir que en su seno se produzca este tipo de enfrentamientos, o si surgen tiene que tratar
de atajarlos inmediatamente.

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Todos los integrantes del equipo, pero especialmente quien lo dirige, estn obligados a velar porque
exista una buena armona, un buen ambiente de trabajo, lo que reducir considerablemente las
posibilidades de enfrentamientos.
El director del equipo deber preocuparse por:
Fomentar la comunicacin, el trato personal, buscando que la relacin entre los integrantes no sea
meramente profesional.
Conocer de cerca a su gente, qu piensan, cmo se sienten, qu les preocupa, tratar de conseguir
que se encuentren a gusto.
Darle a su gente confianza, mostrarse cercano, que le puedan consultar sus preocupaciones.
Detectar cambios de humor, intentar ver qu puede haber detrs.
Evitar situaciones injustas: diferencias significativas de carga de trabajo, diferencias de sueldos
injustificables, etc.
Cuando surge un conflicto el director del equipo debe actuar:
Inicialmente dar un margen prudencial a los miembros enfrentados para que ellos mismos
resuelvan sus diferencias (a los colaboradores siempre hay que tratarlos como adultos).
Si el asunto sigue sin resolverse el jefe intervendr, hablando con las personas implicadas y
exigindoles que pongan fin a sus rencillas, advirtindoles que no va a tolerar comportamientos
que pongan en peligro el proyecto.
Si el conflicto persiste, tomar cartas en el asunto, informndose previamente con detalle de lo
sucedido y adoptando a continuacin la decisin que estime oportuna.
Lo que el conductor no puede permitirse bajo ningn concepto es hacer la vista gorda y no darse
por enterado de lo que est ocurriendo, esperando que el tiempo solucione los problemas.
El tiempo normalmente juega en contra y lo que inicialmente era una pequea diferencia se puede
convertir en un enfrentamiento total.
Adems, si el encargado no interviene su autoridad frente al resto del equipo se deteriorar,
reduciendo su autoridad para gestionar ese grupo humano.
Si algn miembro del equipo resulta ser una persona muy conflictiva, el encargado deber actuar
con rapidez y apartarlo del mismo lo antes posible ya que podra causar mucho dao.
Equipo eficiente
Es el que consigue coordinar de manera ptima el esfuerzo de sus componentes obteniendo el
mximo rendimiento. Ello le permite funcionar fluidamente, de forma compenetrada, alcanzando las
metas propuestas por la direccin. El xito de un equipo no es resultado de la buena suerte ni de la
casualidad. Detrs de este xito se encuentran una serie de factores que lo hacen posible.
Entre las notas distintivas de un equipo eficaz se encuentran las siguientes:
Saber seleccionar a sus componentes: gente con experiencia, con capacidad de trabajar en
equipo, con personalidades complementarias. Gente motivada, con ganas. Buenos profesionales
permiten formar buenos equipos, pero tambin buenos equipos consiguen desarrollar buenos
profesionales.
Se nombra un jefe de equipo con carisma, una persona capaz de conducir grupos humanos, con
capacidad de organizacin. Una persona que sabe comunicar, motivar, exigir; una persona que se
sabe ganar la confianza y el respeto de sus colaboradores. Consigue imponer un elevado nivel de
profesionalidad: el trabajo se realiza concienzudamente, con rigor, no se deja nada al azar.
Se define claramente el cometido del equipo, sus funciones, los objetivos que tiene que alcanzar.
Dentro del equipo cada miembro conoce perfectamente cul es su papel. El proyecto

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encomendado es difcil, exigente, pero alcanzable. Se trata de un proyecto ilusionante que supone
un autntico desafo profesional.
La organizacin presta al equipo el apoyo necesario, facilitndole los medios humanos y tcnicos
requeridos, el acceso a la informacin pertinente.
Existe mucha comunicacin dentro del equipo, la atmsfera de trabajo es de cordialidad, de
respeto. Existe cohesin dentro del equipo, surge un sentimiento de compromiso.
El ambiente es de participacin, los miembros exponen sus opiniones, se fomenta el debate
abierto, sin cortapisas, no se intenta imponer un pensamiento nico.
La crtica constructiva es bienvenida. No obstante, una vez adoptada una decisin se exige un
apoyo sin fisura.
El equipo sabe integrarse dentro de la organizacin, desarrolla lazos eficaces de comunicacin y
colaboracin con el resto de departamentos.
La organizacin establece un sistema de motivacin y remuneracin que tiene presente tanto al
equipo en su conjunto como a sus miembros individualmente. La organizacin sabe recompensar
el esfuerzo realizado.
La organizacin establece un sistema de evaluacin de sus integrantes que permite detectar con
rapidez posibles carencias, lo que ayuda a adoptar las medidas correctivas necesarias.

6. LIDERAZGO
Evangelio segn San Mateo 20,20-28.
Jess les dijo: el que quiera ser grande, que se haga servidor de ustedes; y el que quiera ser
el primero que se haga su esclavo: como el Hijo del hombre, que no vino para ser servido,
sino para servir y dar su vida en rescate por una multitud".
Conforme se consolidan las empresas u organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo
como una funcin dentro de ellas. Esta perspectiva enfatiza "las circunstancias sobre las cuales las
personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos determinados".
Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un conjunto organizado de
personas, que tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus integrantes. Cuando todos tratan de
hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.
La necesidad de un lder es evidente y real, y sta aumenta conforme los objetivos de esas personas
son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los integrantes de
ese equipo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento para lograr sus objetivos y, sus
habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al cumplimiento del objetivo
propuesto.
El lder se diferencia de los dems miembros de un equipo por ejercer mayor influencia en las
actividades y en la organizacin de stas. El lder adquiere status al lograr que el conjunto o la
comunidad logren sus metas. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los
integrantes. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto,
tambin en el apoyo que el equipo le otorga.
En la actualidad uno de los roles de vital importancia que debe tener un supervisor, cualquiera sea su
nivel en la empresa, es el de Liderazgo. Toda cabeza de un grupo debiera ser un buen lder para su
equipo de trabajo y lograr que todos caminen con entusiasmo, involucramiento y conviccin hacia la
meta que se tiene planteada.

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Concepto de Lder y de Liderazgo
Lder es la persona. El lder es aquella persona que conoce el propsito de su actuar. El Lder es la
persona que es capaz de deducir el sentido de su aporte.
Liderazgo es la accin. Es la capacidad de implementar el sentido de su aporte. Esta palabra
proviene del ingls "to lead", que significa guiar.
Se es lder y se ejerce el liderazgo.
Segn Ralph M. Stogdill, "existen tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de
definir el concepto. Aqu tomamos el caso del liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades de los integrantes de un conjunto de personas y de influir en ellas.
Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
El liderazgo involucra a otras personas; a los trabajadores o seguidores. Los integrantes, dada
su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten
que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del
liderazgo seran irrelevantes.
Significa una distribucin desigual del poder entre los lderes y sus seguidores. Los
integrantes no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a distintas
actividades de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
La capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los trabajadores
para que hagan sacrificios personales para provecho de la empresa.
Una combinacin de los tres primeros. Se reconoce que el liderazgo es cuestin de valores.
Se argumenta que el lder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasar a
la historia como un malandrn o algo peor.
Diferencia entre jefe y lder
Si bien es cierto estos roles tienen un parentesco, estn lejos de ser sinnimos ya que poseen
caractersticas similares pero sus funciones apuntan al mismo objetivo quizs, pero se basan en
metodologas o en procedimientos distintos. A continuacin una comparacin entre ambos conceptos:
Jefe:
o Existe por la autoridad.
o Considera la autoridad un privilegio del mando. l dice: aqu mando yo!
o Inspira miedo. Se le teme, se le sonre de frente y se le critica de espalda.
o Sabe cmo se hacen las cosas.
o Se impone con argumentos extensos.
o Busca al culpable cuando hay un error. Sanciona, castiga, reprende, cree arreglar la situacin con
una infraccin.
o Le dice a uno: Vaya!.
o Maneja a las personas como fichas.
o Llega a tiempo.
o Asigna las tareas. Ordena a cada quien lo que tiene que hacer.
o Considera su trabajo una carga.
Lder
o Existe por la buena voluntad.
o Considera la autoridad un privilegio de servicio. l dice Aqu sirvo yo!

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o Inspira confianza. Se le estima. Da poder a su gente, los entusiasma y cuando est presente, los
fortalece.
o Ensea cmo hacer las cosas. Prepara y gua a su gente.
o Se impone con ejemplos cordiales
o Cuando hay un error corrige, pero comprende, no busca las fallas por placer, sino para rehabilitar.
o Le dice a uno: Vayamos!. Promueve a su gente a travs del trabajo en equipo.
o Conoce a cada uno de sus colaboradores. Les trata como personas, no los usa como cosas.
Respeta la personalidad, se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa
constantemente.
o Llega antes.
o Da el ejemplo. Trabaja con y como los dems. Es congruente con su pensar, decir y actuar.
o Para l, liderar es un privilegio.
Origen del Lder
Entre los profesionales de la administracin hay una pregunta que siempre ha suscitado cierto
inters: "El lder, nace o se hace?". Las respuestas en ningn caso son uniformes. Algunos
directivos apuestan por que el lder nace; otros, que se hace; y los ms, piensan que el lder es un
poco de ambas: nace, pero tambin se hace. Ms que hacerse, al lder -en buena medida- le hacen.
La educacin es el autntico baluarte del liderazgo.
Los lderes en el sentido tradicional del trmino saltan desde la mente sin dificultad porque son
sinnimo de grandes hombres (Alejandro Magno, Julio Csar, Gandhi, etc.) Ms recientemente
podramos decir Einstein, John F. Kennedy, Juan Pablo II, Gorbachov, la Madre Teresa de Calcuta,
Walesa, Mandela, o unos cuantos grandes generales, deportistas o cientficos. Figuras de primer
orden que ha ejercido una influencia notoria como forjadores de la sociedad actual.
En esta asignatura nos preguntamos ms bien por un liderazgo que tiene que ver con el grupo
humano que rodea al lder, con la comunidad en la que ejerce su influencia. Entonces la superficie
para encontrar esos lderes, se ha tornado ms amplia, porque no necesariamente se est pensando
en grandes personajes de la historia o del acontecer mundial.
Con esa idea por delante, entonces la respuesta ms pertinente a esa pregunta es que el lder no
nace sino que se hace. Eso quiere decir que estamos hablando de un liderazgo accesible a muchas
personas, no reservado a una lite o a una minora, ni a los grandes personajes a los que antes se
hizo referencia.
Es un liderazgo que se asume, que resulta o que aparece en la vida de muchas personas: en la
empresa, en la familia, en la escuela, en la universidad, en la iglesia, en el gobierno, en la poltica.
Puede tratarse incluso de un liderazgo situacional, ligado a unas circunstancias determinadas y a un
tipo de relaciones.
Digamos que hay lderes que no slo no nacen, sino que no necesariamente se hacen, como fruto de
un proceso deliberado de construccin del liderazgo, sino que surgen y crecen en ciertos ambientes.
Pero hay otros que se lo proponen explcitamente y se hacen lderes en virtud de las
responsabilidades que asumen y de la influencia que llegan a ejercer sobre los dems por su
conducta y por su capacidad de arrastre y de ayuda para conseguir determinados objetivos.
Naturaleza del liderazgo organizacional
Un lder es un individuo o equipo de personas que moviliza un proceso de un conjunto de personas,
mientras que la conduccin se refiere a una relacin especfica de todas esas personas y de sus
relaciones con otros grupos.

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La esencia de la conduccin no es el lder, sino la relacin entre la gente implicada en un proceso, o
sea, los lderes, y sus seguidores.
En estos trminos, cuando hablamos de liderazgo: no se hace referencia a las personas dotadas de
habilidades para el desempeo de un rol para dirigir, sino de las personas que se conducen, todas
ellas en su conjunto, hacia una meta compartida.
Entonces, el conocimiento y las capacidades para ejecutar habilidades directivas son una pequea
parte del problema. El foco es considerar los aspectos claves de esa relacin de conduccin y, al
mismo tiempo, comprender y ejercitar las claves para liderarlo.
Las relaciones de conduccin se basan en influencias multidireccionales. Lo que significa que todos
los integrantes de una organizacin modelan en conjunto, unos con otros, sus comportamientos, su
aprendizaje y su desempeo. O sea que, influyen entre s, de manera tal que no necesariamente se
influye desde arriba hacia abajo de cualquier estructura organizacional.
La relacin es interpersonal. No son sistemas o procesos los que se vinculan, sino es la gente, y
no sus sistemas, los que estn interconectados (utilizando esos sistemas). Los lderes con sus
seguidores son actores vinculados en las relaciones de conduccin. Si la conduccin se define como
relacin, entonces los lderes y sus seguidores estn construyendo, mancomunadamente la
direccin. Esto no significa que todos los roles de una organizacin poseen igual jerarqua, pero se
expresa que todos los jugadores ejercen influencias recprocas. En general, hay ms de un seguidor
y ms de un lder en la dinmica de las relaciones organizacionales de conduccin.
Aceptacin del poder social del Lder
El poder social es la capacidad que debe tener un lder para asumir el protagonismo, con un
determinado objetivo, mediante la obtencin y aprovechamiento de ventajas y oportunidades, y el
desplazamiento de otros lderes que intervienen en la situacin. Por su parte, el protagonismo es
entendido como el poder social en accin o la posibilidad de ejercer acciones relevantes, de lograr el
dominio en un escenario de lucha, capitalizando intereses a favor de la causa propia.
Cuando se trata de escenarios basados en sanas reglas de juego donde se persiguen objetivos
socialmente aceptables, el protagonismo es algo normal.
En este caso, estamos hablando de un protagonismo alcanzado con una estrategia orientada al logro
y un trabajo bien hecho. Pero, cuando el protagonismo se busca mediante un proceso de lucha,
entonces estamos ante una confrontacin de tipo poltico, de lucha por el poder en la empresa. Esto
suele ocurrir en poca de elecciones sindicales, pero cuando se establece dentro de la misma un
escenario de lucha permanente, promovido por intereses adversos, entonces resulta necesario
adoptar un modelo de gestin laboral que trascienda los esquemas convencionales.
La necesidad del Liderazgo
En la actualidad, en diversos mbitos de la vida, ha resurgido la inquietud de encontrar nuevas
formas de enfrentar los retos que el movimiento mundial impone a los individuos, las organizaciones y
los estados. Ya desde los aos 80, se perciba el cambio del entorno en el que los administradores
realizaban la toma de decisiones; se trataba de dos condiciones bsicamente: la intensidad
competitiva y la complejidad de las empresas.

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Entre los mltiples aspectos que se consideran como alternativas viables para lograr la excelencia y
la supremaca, particularmente en los negocios, el liderazgo se plantea como la estrategia que
permitir a los ejecutivos y sus organizaciones llegar a ellas.
Hablar del liderazgo como alternativa, nos lleva a retomar lo que en torno a ello se ha avanzado;
obviamente aquellos intentos de perfilar a los lderes como individuos con caractersticas de
personalidad, cualidades superiores y dotados de un gran "carisma" o, incluso, con medidas fsicas
especiales, han quedado superados en la medida en que no es posible determinar un conjunto de
atributos que puedan caracterizar en diferentes momentos, grupos y tareas al lder.
A partir de ello, el esfuerzo se centra en destacar el comportamiento de las personas y las diversas
situaciones en que se constituyen como lderes. El avance que se logra con esta perspectiva es que
el liderazgo no es una cualidad innata sino que es sujeto de aprendizaje dado que se trata del
desarrollo de ciertas habilidades y conductas.
Distintas definiciones, en la amplia literatura sobre este tema, sealan que el liderazgo queda en
manos de un individuo cuya funcin se centra en la conduccin del trabajo colectivo hacia metas
establecidas de antemano por l mismo. A su vez es posible identificar que el lder se constituye
como el detonante de la labor del grupo; sin embargo, al destacar al sujeto se pierde de vista la
interaccin con los subordinados y su nivel de aceptacin de los objetivos planteados desde fuera o
de manera independiente por dicho lder.
La conduccin del trabajo de otros puede aprenderse. Para ello el lder debe adquirir algunas
habilidades que lo conducirn a la eficiencia tales como el conocimiento del sector industrial y de la
organizacin, relaciones dentro de la empresa y el sector industrial, una excelente reputacin e
historial, potencial y habilidad intelectual, valores personales y motivacin, etc.
Al parecer, un individuo que logre apropiarse de estas caractersticas estar en condiciones de
ejercer el liderazgo en cualquier organizacin; sin embargo, cabe preguntar si esta persona podr
interactuar de manera adecuada con cualquier tipo de subordinado, ya que la conduccin del trabajo
se da en todos los niveles e incluye las tareas ms modestas y a personas con diferentes
potencialidades que no necesariamente pueden identificar en este sujeto como su lder.
Liderazgo en tiempos de conflictos
La visin tradicional del conflicto muestra que el conflicto es negativo y por eso debe evitarse a
cualquier precio, se tiende a pensar que divide a personas, consume energa y resiente las relaciones
interpersonales. En cambio una visin actual nos indica que el conflicto constituye una realidad
creciente en el desarrollo de las relaciones humanas, por tanto no debe negarse su existencia. Por
otra parte una visin realista propone que el conflicto no es bueno ni malo en s mismo, su
funcionalidad en las organizaciones depende de una serie de factores, tales como:
o Sus causas o naturaleza
o Grado de intensidad y duracin.
o Habilidades para el manejo del conflicto.
Debe entenderse que en una organizacin los conflictos son inevitables. Respecto de las personas el
conflicto es consustancial a los grupos humanos. Es parte inherente de las interacciones pues
forman parte de la naturaleza humana y de la vida social.
Sabemos que la existencia de conflictos es normal, lo importante es manejarlo para que sea
funcional, es decir, que ayude al desarrollo de las personas, de los equipos y de la propia
organizacin. En caso contrario, el conflicto lleva al deterioro de la relacin.

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Existen distintos tipos de conflictos, diferencindose en conflictos interpersonales, que se presentan
como incompatibilidad de caracteres o temperamento entre dos personas, falta o mala comunicacin,
diferencias de percepcin, intereses distintos o contrapuestos; conflictos grupales, que se pueden
manifestar debilitando al otro, ganando poder, mejorando la imagen.
Para abordar el conflicto, hay distintas formas que se utilizan en las prcticas cotidianas.
o Imposicin: en este caso el conflicto se resuelve a travs de una solucin ejercida por quien
detenta el poder formal. Ganar Perder.
o Cesin a las demandas: configura la situacin contraria a la imposicin por el poder. Se genera
precisamente cuando no se tiene el poder suficiente o bien, por alguna razn prctica, la persona
prefiere renunciar a obtener algo que pretenda. Perder Ganar.
o Encapsulamiento del conflicto: respecto de aquello que no tiene solucin, las partes son
capaces de conversar. De esa manera se generan espacios de aceptacin mutua. Perder
Ganar.
o Postergacin de la solucin (evasin): incapacidad personal de abordar o encarar con
posibilidad de xito, al menos en ese momento, una forma de solucin o acuerdo negociado que
resuelva el conflicto. Puede darse por condiciones tcticas, dado que no se dan las condiciones
que faciliten la solucin. Perder Perder.
o Mediacin o arbitraje (colaboracin): basada en una alternativa ms formal y prevista en normas
contractuales o legales preestablecidas, precisamente como solucin alternativa. Ganar Ganar.
o Negociando un acuerdo (negociacin): forma de conducir la gestin productiva y de convivencia
diaria dentro de grupos de trabajo y, consecuencialmente de conseguir los propsitos, sin tener
que asumir un costo alto de deterioro o desgaste de las relaciones. Ganar Ganar.
El liderazgo transformacional
El objetivo del liderazgo de transformacin es "transformar" a la gente y a las organizaciones.
Cambiar sus mentes y sus corazones, ampliar su visin y sus posibilidades, ayudarlos a que el
comportamiento sea congruente con sus creencias y motivar a realizar cambios permanentes. Este
tipo de liderazgo intenta cambiar la realidad para amoldarla a valores e ideales superiores.
Todo aquel que es identificado como lder es porque rene una serie de caractersticas que no todos
han desarrollado, son personas que tienen ciertos atributos que les permite tener seguidores, que las
personas confen en l, pero que adems, sean lderes generadores de cambios, que garanticen
proactividad, y sobre todo, transformaciones en aquellos aspectos que lo demanden.
Respecto del rol del lder transformacional se dice que:
o El liderazgo requiere de un cambio en su forma de actuar, precedido de una transformacin de
cmo piensa y siente.
o El liderazgo requiere de un reenfoque mental. El liderazgo significa una forma nica y a menudo
nueva de percepcin, es un cambio radical.
o El lder demuestra una profunda apreciacin por la libertad humana.
o Un lder entiende el milagro, misterio y necesidad de transformacin.
El liderazgo transformacional se establece sobre las siguientes bases:
o Se crea sobre la necesidad humana profunda de tener un significado.
o Separa las causas de los sntomas y acta preventivamente.
o Trasciende los asuntos cotidianos.
o Libera el potencial humano.
o Se propone obtener resultados a largo plazo sin comprometer los principios y valores humanos.

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Un lder transformacional es el que est muy centrado en optimizar el crecimiento de las personas
con aquellas transformaciones que se requieren para optimizar su rendimiento, para aportar lo mejor
de s.
Entre los atributos que requiere cultivar en s mismo y en los dems, un lder de transformacin:
o Visin: fotografa del futuro virtuoso que desea crear, que resulta inspirador para los dems
compaeros de ruta.
o Iniciativa: conciencia de que tiene la libertad, el derecho y el deber para actuar por s mismo para
que las cosas mejoren.
o Confiabilidad: ser capaz de ser previsible en su comportamiento con las dems personas.
o Paciencia: con las personas y con el proceso de transformacin en s. Comprendiendo que el
cambio es una tarea difcil que involucra integralmente a las personas, aunque comience en una
sola esfera de su vida (como el trabajo, por ejemplo).
o Respeto: capacidad para cumplir los compromisos que asume con los dems y consigo mismo.
Este respeto se debe reflejar en la accin del lder aprovechando al mximo los recursos de su
gente: haciendo relevantes sus fortalezas e irrelevantes sus debilidades.
o Coraje: Aristteles crea que el coraje era la primera de las virtudes humanas, porque haca
posible las otras. El coraje empieza con la decisin de enfrentar la verdad ms profunda acerca de
la existencia: la conviccin de que somos libres para elegir quines somos a cada momento.
o Deseo: somos un producto de nuestro deseo. Nos hemos hecho nosotros mismos, en el sentido
ms profundo. Uno de los problemas ms graves de la vida es la auto-limitacin: creamos
mecanismos de defensa para protegernos de la ansiedad que acompaa a la libertad porque nos
da temor desplegar nuestro potencial.
El liderazgo transformacional, implica el incremento de las capacidades de los miembros de una
organizacin para resolver individual o colectivamente los diferentes problemas y la toma de
decisiones. El liderazgo transformacional es pues la cultura del cambio, el agente transformacional de
su cultura organizativa.
Los factores clsicos que se incluyen en el liderazgo transformacional son:
o Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto.
o Consideracin individual: presta atencin personal a cada miembro, trata individualmente a cada
subordinado, da formacin, aconseja.
o Estimulacin intelectual: favorecer nuevos enfoques para viejos problemas, hacer hincapi en la
inteligencia, racionalidad y solucin de problemas.
o Inspiracin: aumenta el optimismo y el entusiasmo.
o Tolerancia psicolgica: usar el sentido del humor para indicar equivocaciones, para resolver
conflictos, para manejar momentos duros.
o Capacidad de construir un "liderazgo compartido" fundamentado en la cultura de la participacin:
crea condiciones para que sus seguidores colaboren con l en la definicin de la misin, les hace
partcipe de su visin y crea un consenso sobre los valores que deben dar estilo a la organizacin.
o Considera "el trabajo en equipo" como una estrategia importante que produce la sinergia necesaria
para conseguir mejores resultados en la organizacin.
o Dedica tiempo y recursos a la "formacin continua" de sus colaboradores como medio fundamental
del crecimiento personal y forma de implicarles en la aplicacin de nuevas tecnologas a su
trabajo.
El lder transformacional considera que desempea un rol simblico de autoridad que le permite ser el
"representante institucional" de la organizacin y, como tal, debe dar ejemplo de trabajo duro,
disponibilidad y honestidad en sus actuaciones, que deben ser coherentes con la visin, misin y
valores de la organizacin.

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