El padre de Iacocca, Nicola, lleg a Amrica en 1902 a la edad de doce - pobre,

solo y asustado. Volvi a Italia para casarse con Antionette y regres a Estados
Unidos como un nuevo ciudadano americano. Nicola vio Amrica como la tierra
de la libertad - la libertad para llegar a ser lo que quera ser, si queras
bastante malo y estaban dispuestos a trabajar por ella.
Lee Iacocca naci 15 de de octubre de 1924. En ese momento, su padre haba
abierto un restaurante de perritos calientes en Allentown. Se perfor dos
principios en Lee; Nunca entrar en un negocio intensivo en capital, porque los
banqueros van a terminar su titularidad. Y cuando los tiempos se ponen
difciles, entrar en un negocio de comida porque la gente siempre va a
necesitar para comer. (Lee estuvo muy cerca de iniciar realmente una
franquicia de alimentos en 1952, mucho antes de McDonalds era un destello en
los ojos de Ray Kroc. l decidi no hacerlo al final).
Como adolescente, Lee trabaj fuera de un hotel que ofrece para llevar a casa
las compras de la gente para ellos. Tambin tena un trabajo de fin de semana
en un mercado de fruta por la que se pag $ 2 por da, adems de todas las
frutas y verduras que poda llevar a casa con l.
Su padre estaba involucrado apasionadamente en los vehculos de motor, e
invirti en una empresa de alquiler de coches muy temprano llamado U-DriveIt. Esto pronto se construy hasta una flota de 30 vehculos. En el momento en
Lee tena 15 aos, haba decidido que su futuro estaba en el negocio del
automvil y todas sus energas se dirigieron hacia ese objetivo.
Lee da crdito a su padre con su instinto para la comercializacin. Era dueo de
un par de salas de cine que fueron ampliamente conocidos por las ofertas
especiales. La gente todava habla del da en que anunci que los diez nios
con las caras sucias seran admitidos gratis.
En la dcada de 1920, la familia Iacocca hizo muy bien. Luego vino la
depresin. El Iacocca de sobrevivieron, pero eso fue todo. Su padre consigui
un buen susto cuando vio todo el dinero que haba ganado perdi casi toda la
noche. l, sin embargo, tiene un montn de hierros en el fuego que le
permitieron superar la peor de la depresin. Siempre se haba mantenido a una
poltica muy estricta de pagar por las cosas a medida que avanzaba, se niega a
permitir que cualquiera de la familia para cargar nada ni siquiera poseen una
tarjeta de crdito. Insisti en sus hijos pudiera reembolsar cualquier dinero
prestado de cualquier otra persona.
Algunas de las frases favoritas de su padre incluido;
"Tienes que aceptar un poco de tristeza en la vida. Nunca se sabe muy bien
qu es la felicidad
a menos que tenga algo que compararlo ".
"Si usted pide prestado nada, asegrese de anotarla para que no se olvide de
devolver el dinero."

 "Se ve mal en este momento, pero recuerde, esto tambin pasar".

"Por qu caminar si puedes correr?"
"Si l es ms grande que t, no luchar. Usa la cabeza en lugar de sus puos."
El padre de Lee Iacocca muri de leucemia en 1973.
Lee tena 11 aos antes de que l se dio cuenta que era italiano. Record
realmente buscan en un mapa de Europa para los lugares nombrados Dago y
Wop. Estar expuesto a la intolerancia como un nio dej su huella, y an hoy
todava deja un mal sabor en la boca de Lee. El prejuicio no se limita
simplemente a la escuela, pero invadido todos los mbitos de la vida de Lee.
Lo ms importante que aprendi en la escuela era la forma de comunicarse.
Aprendi a escribir con claridad, hablar en pblico y cmo aumentar su
vocabulario. Formar parte del equipo de debate fue un gran movimiento, como
lo ensea la manera de expresar ideas bien y la forma de pensar en sus pies.
Mientras se recupera de un ataque de fiebre reumtica, Lee comenz a leer
libros. Esto pronto se convirti en una pasin por la lectura de todo lo que caa
en sus manos. Esto tuvo un efecto positivo sobre las calificaciones escolares y
se gradu en la parte superior de todas sus clases de secundaria. Las
actividades extracurriculares incluyen grandes bandas de msica, club de
teatro, los equipos de debate, club de Amrica, el bisbol, la poltica y surcando
el saxo tenor.
Lee estaba en el medio de su ltimo ao de escuela secundaria cuando Japn
atac Pearl Harbour. No poda esperar para unirse, pero fue clasificado como
mdicamente diferido debido a su ataque de fiebre reumtica. La mayora de
sus compaeros de clase les llam a filas, sin embargo, y muchos de ellos
murieron. Lee se senta desgraciado y un ciudadano de segunda clase. Enterr
su cabeza en sus libros.
Lee decidi dedicarse a la ingeniera y despus de haber sido rechazado por la
Universidad de Purdue, fue a la Universidad de Lehigh en Bethlehem,
Pensilvania (cerca de la mitad de una hora en coche desde su casa de la familia
Allentown).
Mientras que, en la universidad, Lee estableci un calendario que se ha pegado
con l desde entonces. Trabaja duro de lunes a viernes por la tarde, toma el fin
de semana para su familia y luego expone sus objetivos para la prxima
semana todos los domingos noche. Trabaja en el principio de que usted tiene
que decidir sobre sus prioridades y darle todo lo que tienes.
La guerra fue una bendicin disfrazada para Lee. Las clases que normalmente
tenan cincuenta estudiantes a menudo tenan slo cinco estudiantes mientras
todo el mundo estaba lejos luchando. Esto significaba que recibi una
educacin muy alta calidad. Lee cambi su importante de la mecnica a la
ingeniera industrial y, finalmente, a los cursos de negocios, tales como los

problemas laborales, estadsticas y contabilidad. Se gradu con altos honores.

Tambin tom cursos en la psicologa y la psicologa anormal.
Incluso antes de graduarse, Lee decidi que quera trabajar para Ford. Esto fue
simplemente porque conduca un Ford 1938. Sola bromear con sus amigos
mientras conduca su coche,
"Estos chicos me necesitan. Cualquiera que pueda construir un coche de este
mal se puede utilizar un poco de ayuda." En aquellos das, la posesin de un
coche era una excelente manera de aprender acerca de ellos, como la guerra
hizo que todas las piezas de repuesto muy escasa. Tambin haba una escasez
de gas. Lee fue a ver al reclutador Ford, fue a travs de las entrevistas y
finalmente fue seleccionado para comenzar a trabajar para Ford.

LA HISTORIA DE FORD
En agosto de 1946, Lee Iacocca comenz a trabajar en Ford como un
estudiante de ingeniera. El programa se conoce como una operacin de bucle
que consista en trabajar durante unos das o semanas en todos los
departamentos de la empresa. El objetivo era familiarizarse con todas las
etapas de fabricacin de un coche. Fue asignado a la planta de River Rouge, el
complejo de fabricacin ms grande en el mundo.
Esta fue una excelente oportunidad para ver la aplicacin prctica de todo lo
ledo anteriormente acerca de sus libros. Tuvo la oportunidad de trabajar con
manos en cada paso del proceso de fabricacin de la minera de las materias
primas a la fundicin de acero a la lnea de montaje final. Durante un perodo
de cuatro semanas en la lnea de montaje, sus padres fueron a visitarlo. Su
madre, observndolo con un mono, dijo,
"Diecisiete aos que iban a la escuela. Vea lo que sucede con maniques que
no terminaron
por primera vez en su clase? "
Lee estaba ansioso por estar donde estaba la accin real - marketing o ventas.
Se dio cuenta que le gusta trabajar con la gente ms que mquinas, a pesar de
su educacin formal haba sido en ingeniera. Sus supervisores no les hizo
gracia, pero decidieron que pudiera moverse en ventas en la empresa si se
encontr un trabajo en un departamento de ventas por su cuenta. Se fue con
prontitud a Nueva York y habl un Gerente de Distrito en contratarlo para un
trabajo de escritorio de bajo nivel en las ventas de flotas.
Las primeras incursiones en las ventas fueron los asuntos incmodos. En
realidad, tom Lee sobre dos o tres aos antes de encontrar sus pies. Sin
embargo, l tena uno de los factores a su favor. Ahora era el final de la
Segunda Guerra Mundial, y la gente clama por nuevos coches de nuevo
despus de aos de escasez de tiempo de guerra.
En 1949, Lee fue gerente de zona en Wilkes-Barre, Pennsylvania. Su trabajo
consista en trabajar de cerca con 18 distribuidores. Pronto se dio cuenta de

que son los distribuidores que son las tripas de todo el negocio de automviles.
Mientras que tienen una relacin con la empresa de alquiler, que son
realmente los empresarios en el corazn del propio sistema capitalista. Y ellos
son los que en realidad la venta y el mantenimiento de los coches de la fbrica
resulta.
La mayora de los ejecutivos de la empresa de automviles no han podido
comprender este concepto. Sin embargo, a Lee, los distribuidores son los
nicos clientes tiene la empresa. Por lo tanto, es de sentido comn escuchar
con mucha atencin a lo que tienen que decir, incluso si lo hace, no siempre le
gusta lo que escuchas.
Un mentor de Lee en este momento era Charlie Beecham. Algunos de sus
dichos incluido;
"Hacer dinero. Al diablo todo lo dems. Se trata de un sistema con fines de
lucro. El resto es de bajo coste."
"Lo nico que tienes a tu favor como un ser humano es su capacidad de
razonar y su sentido comn. Esa es la nica ventaja real que tienes."
"Todo el mundo comete errores. El problema es que la mayora de la gente no
poseer hasta ellos.
Cuando un hombre mete la pata, nunca admitirn que es su error. As que, si
metes la pata, no lo hacen, dame ninguna excusa y busca a ti mismo en el
espejo ".
Ford estaba en pleno proceso de reorganizacin que significaba que haba un
montn de espacio para el adelanto.
LOS FRIJOLES CONTADORES
Cuando las ventas de Ford 1956 eran lentos, Lee se le ocurri una novela
nuevo plan - para ofrecer a los coches de 20%, seguido de tres aos de pagos
mensuales de $ 56 por mes. Al cabo de tres meses, el distrito de Filadelfia
ventas se traslad desde el ltimo lugar en el pas en primer lugar. El concepto
fue recogido por la sede nacional, y Lee fue ascendido a Gerente de Distrito,
Washington DC
Lee Iacocca se cas el 29 de septiembre 1956 a Mara McCleary, una
recepcionista en una planta de montaje de Ford. Justo antes de salir de luna de
miel, se le dijo que estaba siendo promovido a jefe de ventas de automviles y
camiones para la Divisin Ford, lo que implicara mudarse a Detroit. Dentro de
un ao, Lee se convirti en jefe de marketing coche. Era marzo de 1960. Su
jefe fue Robert McNamara.
McNamara haba comenzado a trabajar para Ford cuando la guerra termin en
1945. Un grupo de diez oficiales de la Fuerza Area Oficina de Control
Estadstico quera seguir trabajando como un equipo. Se reunieron con Henry
Ford y le dijeron que podan mejorar la eficiencia de costes en Ford como lo

haban hecho en la Fuerza Area. Le estaban ofreciendo una oferta de paquete,

lo que requiere la contratacin de todos los diez de ellos o ninguno en absoluto.
Sabiamente, Henry Ford estuvo de acuerdo y de sus propias filas McNamara y
Arjay Miller se convertira presidentes de Ford.
McNamara y otros numerosos analistas financieros llevados a Ford controles
financieros muy necesarios. Instituyeron controles para cada seccin de la
empresa podra ser responsable de su propia prdidas y ganancias. Por su
propia naturaleza, los hombres (financieros o contadores) tendan a estar a la
defensiva, conservadora y pesimista. En el otro lado de la valla son los chicos
de ventas y de marketing - agresivos, especulativas y optimista. Cualquier
empresa necesita tanto como la tensin natural entre los dos grupos crea su
propio sistema de pesos y contrapesos. Si los contadores son demasiado
dbiles, la empresa va a gastar en s en el olvido. Pero si son demasiado
fuertes, la empresa no cumplir el mercado o seguir siendo competitivos.
Cuando McNamara se hizo Presidente de Ford el 10 de noviembre de 1960, Lee
fue ascendido el mismo da para llenar su antiguo puesto de vicepresidente y
gerente general de la divisin de Ford.

LA CLAVE PARA LA ADMINISTRACIN

A la edad de treinta y seis aos, Lee Iacocca era el gerente general de la
divisin ms grande de la segunda compaa ms grande del mundo. Al mismo
tiempo, l era prcticamente desconocido en la empresa.

Una de sus primeras medidas como director general de la Divisin Ford fue la
introduccin de un sistema de revisin trimestral en el que todos los ejecutivos
tuvieron la oportunidad de sentarse y escribir sus metas y objetivos para los
prximos tres meses. Al cabo de tres meses, se llev a cabo a continuacin una
sesin de evaluacin se analizarn los progresos en los ltimos tres meses, y el
establecimiento de metas para los prximos tres meses. La disciplina de
escribir las ideas sobre el papel les oblig a bajar a detalles y acabar con todo
tipo de imprecisin y falta de claridad.
Esto result ser una excelente manera de controlar el funcionamiento de la
empresa. Tambin aument el dilogo entre los gerentes y otros empleados,
as como asegurarse de que nadie se pierde en el sistema.
pensamientos de Lee Iacocca sobre su estilo de gestin; Si tuviera que resumir
las cualidades que hacen un buen gerente, dira que se trata de decisin.
Puede utilizar las computadoras ms elegantes en el mundo y se puede
recoger todos los grficos y nmeros, pero al final tienes que llevar toda su
informacin en conjunto, estableci un calendario y actuar.
Mi estilo de gestin siempre ha sido conservador. Cada vez que he tomado
riesgos, ha sido despus de satisfacer a m mismo que la investigacin y los
estudios de mercado apoyaron mis instintos. Puedo actuar en mi intuicin -

pero slo si mis corazonadas son apoyadas por los hechos. Demasiados
gerentes puedan dejarse pes en su decisin -Realizacin, especialmente
aquellos con demasiada educacin. Es perfectamente natural querer todos los
hechos y de resistir durante la investigacin que garantiza un programa en
particular va a funcionar. Eso est muy bien en teora, pero la vida real no
funciona de esa manera. En algn momento, usted tiene que dar ese salto de
fe. En primer lugar, porque incluso la decisin correcta es mala si se hace
demasiado tarde. En segundo lugar, porque no hay tal cosa como la seguridad.
Hay momentos en que incluso el mejor gestor es como el nio pequeo con el
gran perro esperando a ver dnde el perro quiere ir por lo que le puede llevar
all.
A pesar de lo que dicen los libros de texto, las decisiones ms importantes en
la vida corporativa son hechas por individuos, no por los comits. Mi poltica
siempre ha sido la de ser democrtica de todo el camino hasta el punto de
decisin. Entonces me convierto en el comandante implacable. "Todo el mundo
Bien, he odo. Ahora esto es lo que vamos a hacer."
Lee encontr que an estaba nervioso como un altavoz, por lo que se inscribi
en el curso de Dale Carnegie sobre hablar en pblico. Se enter de que incluso
si usted supiera el sujeto fro, su pblico no lo hizo. Por lo que debe comenzar
dicindoles lo que vas a decir. Entonces les digo. Por ltimo, decirles lo que ya
les ha dicho. Y siempre terminar pidiendo a la audiencia a hacer algo, no
importa lo que es - escribir a algn poltico, llame a su vecino, considere una
cierta proposicin, etc.
Lee Iacocca sobre las personas; La clave del xito no es la informacin. Su
gente. Y el tipo de personas que busco para llenar los puntos de alta direccin
son los castores impacientes. Estos son los chicos que tratan de hacer ms de
lo que se espera que. Siempre estn llegando. Y llegar a las personas con las
que trabajan, lo que ayuda a hacer mejor su trabajo. Eso es
forma en que estn construidas. As que trato de buscar gente con esa unidad.
No necesita muchos. Con veinticinco de estos chicos, que podra correr el
gobierno de los Estados Unidos.

EL MUSTANG
Cuando Lee se hizo cargo de la divisin de Ford, en el que viajaban en lo alto
del espectacular xito del Falcon. Para sacar provecho de ese xito, que
estaban desarrollando un compacto de bajo consumo de combustible
-construido alemn conocido como el cardenal. Esto estaba destinado a ser la
respuesta de los Estados Unidos para el Volkswagen. Al igual que el Falcon, era
pequeo, simple y de bajo costo.
Se fue a Europa para comprobar el progreso y se encontr que el coche tena
un estilo psimo, sin arranque y pareca que haba sido diseado por un
comit. Al volver de Alemania, fue directamente a Henry Ford y le dijo que el
cardenal no sera atractivo para el mercado juvenil, y que resultan ser otra

Edsel. A pesar del hecho de que Ford haba invertido $ 35 millones en su

desarrollo hasta el momento, Lee fue capaz de convencer a la alta direccin de
reducir sus prdidas y dejarlo en esa etapa.
Con el cardenal fuera del camino, Lee estaba libre para empezar a trabajar en
su propio proyecto y reuni a un grupo de chicos brillantes y creativas juntos.
Lo primero que hicieron fue analizar la naturaleza del mercado de automviles
de Estados Unidos, y los cambios que se estaban produciendo en el entorno
social. Se lleva a la conclusin de que el mercado se est alejando de coches
funcionales a los coches que atraen a los consumidores ms jvenes, con gran
estilo, prestaciones fuertes y un precio bajo.
El comit comenz a trabajar en 1960 y en 1962 haba propuesto un nuevo
modelo de ser introducido en la gama Falcon que iba a ser un modelo deportivo
de cuatro plazas. Despus de todo un programa de diseo de gran alcance, la
base del Mustang se desarroll finalmente. Se decidi poner en marcha el
nuevo coche en la Feria Mundial que tendr lugar en Nueva York en abril de
1964. El Mustang result ser un xito de ventas inmediato en toda Amrica.
El Mustang fue lanzado el 17 de abril de 1964. Se cre caos en todo el pas ya
que la gente se apresur a comprar Mustangs. El coche tena un precio de $
2368 y tena una larga lista de opciones - tanto tiempo que el comprador
medio del coche estaba gastando otros $ 1.000 por coche en promedio para
complementos. La hiptesis inicial fue que 75.000 unidades se vendieron en el
primer ao - las ventas efectivamente trabajadas a ser 417,174 coches con
tres plantas que trabajan en tratar de mantenerse al da con la demanda. En
los primeros dos aos, el Mustang gener una utilidad neta de $ 1,1 mil
millones.
El xito del Mustang era tan evidente que Lee fue ascendido en enero de 1965
a vice-presidente del grupo empresarial de automviles y camiones de Ford.
Esto significaba que estaba ahora a cargo de la planificacin, produccin y
comercializacin de todos los automviles y camiones, tanto en las divisiones
de Ford y Lincoln-Mercury.
Durante aos, Lincoln-Mercury haba sido la empresa ms dbil de la familia
Ford. Esta fue la divisin que hace de alto precio, hasta coches a escala. Lee
decidi gama de productos de la empresa necesitaba ser distintivo y
emocionante. Se puso los nuevos equipos de automviles de trabajo, y
1967 fue listo para ir con dos nuevos coches - Marqus y el puma. Ms tarde,
otro, Se aadi modelo, la marca III.
En 1970, la Divisin rejuvenecido Lincoln-Mercury estaba haciendo un beneficio
neto de ms de
$ 1 mil millones.

EL CAMINO HACIA LA CIMA

En 1968, Lee Iacocca fue de 44 aos de edad. Tuvo una trayectoria de xito
con el Mustang. El cambio de tendencia Lincoln-Mercury mostr que no fue una
casualidad. l fue visto como el prximo Presidente de Ford en todas partes.
Justo cuando pareca que nada poda detenerlo, el destino intervino.
Henry Ford contrat Semon Knudsen, un gran prestigio vicepresidente
ejecutivo de General Motors, que es el presidente de Ford. Se le ofreci un
sueldo anual de
$ 600.000, lo mismo que el salario de Henry Ford. Bunkie Knudsen fue
contratado durante la primera-invierno de 1968, mientras que Lee Iacocca
estaba ausente en unas vacaciones de esqu con su familia.
Henry Ford se sali de su manera de asegurar Lee que todava tendra la
oportunidad de ser presidente de Ford en el futuro, y le dijo que Bunkie traera
mucha sabidura General Motors en el equipo de Ford. Sin embargo, Lee vio el
movimiento como un duro golpe a sus posibilidades, y considerado renunciar.
Sin embargo, como todo el mundo le dijo Bunkie no era realmente muy bueno,
decidi aguantar hasta el final para ver lo que sucedera. Lee tambin amaba
el negocio de automviles y la Ford Motor Company.
Knudsen encontr trabajo en Ford muy diferente de General Motors. Ford
siempre se movi rpidamente con un entorno empresarial muy competitivo.
GM, por el contrario, siempre ha sido muy gentil y de club, con numerosas
capas de gestin y de los comits de docenas. Ford hizo decisiones
rpidamente, con menos personal y ms crtica de un espritu empresarial.
Knudsen era como un pez fuera del agua. Knudsen dur menos de dos aos
antes de ser despedido por Henry Ford.
Lee Iacocca se hizo presidente de la Ford Motor Company el 10 de diciembre de
1970. Uno de los primeros movimientos que hizo como presidente deba iniciar
un programa de reduccin de costes.
Ford haba obtenido un beneficio del 3,5% de las ventas totales del ao
anterior, y Lee fijado el objetivo de elevar ese al 5% para el ao siguiente. Se
decidi que la mejor manera de hacerlo era a travs de un programa de
reduccin de costes. l comenz a buscar en cada rea de la compaa podra
ahorrar dinero en. Tambin se dedic a la venta de cualquier parte de la
empresa que fueron perdiendo dinero.

PROBLEMAS EN EL PARASO
Hasta que Lee Iacocca se convirti en presidente, Henry Ford haba sido
siempre un personaje bastante remoto. Pero ahora tenan oficinas lado a lado,
y asistieron a una gran cantidad de las mismas reuniones. La mejor lleg a
conocer a Henry Ford, el ms preocupado Lee ab a cabo el futuro de la
compaa - y su propia.
Cuando la crisis del petrleo de 1973 lleg, Ford no estaba preparada. Lee y
Henry Ford cruzaron espadas sobre el desarrollo de un coche ms pequeo,

bajo consumo de combustible. Henry estaba totalmente en contra de ella, Lee

estaba totalmente a favor. Al final, Lee fue capaz de conseguir Henry Ford a ver
la necesidad y Ford desarroll la Fiesta para el lanzamiento en Europa en 1979.
Mientras tanto, las importaciones japonesas estaban teniendo un da de campo
de ventas en los Estados Unidos.
Henry Ford tambin se convirti en un poco susceptible con la popularidad de
Lee fuera de la empresa. l quera que el mundo supiera que an estaba a
cargo de la Ford Motor Company y se asegur de que el mensaje se apag.

AQUEL FATDICO AO
En 1975, Lee decidi Henry Ford fue sobre una Iacocca mes a mes - Una
Autobiografa
- Pgina 3 - plan premeditado para humillarlo en dejar de fumar. Esto comenz
cuando empez a tener dolores en el pecho, y se dio cuenta que no iba a estar
all por nunca la administracin Ford. Tambin concluy que no quera dejar la
empresa en manos del hijo de un inmigrante italiano en caso de morir. Por lo
que comenz en un programa deliberado para tratar de desacreditar a Lee
Iacocca. El nico problema era que la empresa estaba prosperando como
nunca antes, y Lee tena todos los distribuidores slidamente detrs de l.
Henry Ford comenz en la supresin total de los programas de desarrollo en
curso en Ford que haba sido instigado por Lee. Este dao a la empresa
bastante mal ya que la mayora de estos programas se orientaron hacia la
produccin de vehculos que consuman menos combustible para responder al
aumento de los precios del gas, pero Henry Ford todava sigui adelante.
Henry Ford siguiente pas por el personal de la empresa y sumariamente
despedido cualquiera que estuviera demasiado estrechamente vinculada con
Lee Iacocca. A continuacin, comenz una operacin encubierta utilizando
investigadores privados para ver si Lee haba hecho ninguna solicitud de
gastos autorizados para beneficios mientras era presidente. Despus de pasar
$ 2 millones y seis meses, no podan llegar a nada.
1975 termin en una atmsfera de temor dentro de la sede de Ford.

LA CONFRONTACIN
Con la atmsfera tensa compaa en 1976 y 1977, se le pregunt ms tarde
por qu no se dio por vencido. l respondi: "Me pareci casi imposible caminar
lejos de un ingreso anual de $ 970,000. Yo quera que $ 1 milln al ao tanto
que no iba a enfrentarse a la realidad. Tambin tuve visiones de que la Junta
decida que Henry haba vuelto loco y dejarme para dirigir la compaa por mi
cuenta.
Yo tambin era codicioso. Disfrut siendo presidente. Yo saba lo valiosa que
era para la compaa. En mi ingenuidad, que mantena la esperanza de que
porque ramos una empresa pblica, el mejor hombre iba a ganar ".

Por ltimo, el 13 de julio de 1978 fue llamado a Henry Ford y dijo que fue
despedido como de su 54o cumpleaos, que era 15 de octubre de 1978. Este
calendario sorprendente fue que la compaa acaba de completar sus dos aos
ms rentables de toda su historia, con ms de $ 1.8 mil millones en ventas
totales, tanto para 1977 y 1978. la compaa nunca ha estado en una situacin
financiera ms fino, pero Henry Ford no poda soportar la idea de alguien que
no sea l mismo estando asociada con su empresa.
Lee se dio cuenta de que no era realista nada que pudiera hacer al respecto,
pero dej a Henry con el mensaje de que Ford no volvera a alcanzar las alturas
de la rentabilidad y el volumen de negocios que tuvo en los ltimos dos aos.
A pesar de haber visto venir desde hace aos, todava era muy deprimente
para Lee y su familia, y una gran sensacin de desaliento se apoder de l al
principio. Se senta totalmente traicionado por una empresa en la que haba
vertido la totalidad de sus energas para los ltimos treinta y dos aos. Y lo
peor de todo era que su despido se produjo simplemente debido a un choque
de personalidades, y no porque l haba hecho un psimo trabajo.
Una gran cantidad de personas empresa le hicieron saber que lo apoy
moralmente, pero no fueron capaces de mostrar su lealtad abiertamente como
una purga de la faccin pro-Iacocca dentro de la empresa todava estaba en
curso. Lee no poda encontrar la manera de la Junta deje Henry continuar como
un dictador, pero finalmente lleg a la conclusin de que estaba fuera de sus
manos.

EL DA DESPUS
Lee Iacocca estaba tan enfurecido por su despido de Ford que decidi que sera
mejor encontrar otro trabajo con bastante rapidez antes de que se quem a
cabo guisar en su clera. Haba una gran cantidad de prensa especulaciones
sobre su conflicto de personalidad con Henry Ford, y se hicieron algunos
comentarios insultantes sobre su herencia italiana, pero todava haba reduca
al hecho de que haba sido despedido de Ford por ser una amenaza para el
negocio de Henry Ford imperio. El vino gradualmente a aceptar eso, y siendo
muy joven para retirarse a una vida ociosa, comenz a mirar a su alrededor
para un nuevo reto.

LA HISTORIA DE CHRYSLER
Lee Iacocca fue abordado por International Paper, Lockheed, Radio Shack y tres
escuelas de negocios que quieran l como su decano. Las ofertas son
interesantes, pero siempre haban trabajado en la industria del automvil y que
era donde quera quedarse. A los cincuenta y cuatro aos, se senta demasiado
joven para retirarse y demasiado viejo para empezar a trabajar en un negocio
completamente nuevo.
Fue abordado por Renault para actuar como consultor del automvil en todo el
mundo, pero se dio cuenta de que quera estar donde est la accin era en
lugar de consultora. Luego, en el verano de 1978, comenz a trabajar en un

concepto que llam Global Motors. Esto implicara un consorcio de compaas

de coches de Europa, Japn y Estados Unidos, lo que tendra la fuerza
combinada para desafiar a General Motors. Los socios que tena en mente eran
Volkswagen, Mitsubishi y Chrysler, aunque podran tambin se han elegido
otros socios. Lee avanzaba la planificacin a la etapa en la que haba
contratado a banqueros de inversin para continuar la investigacin de base en
el concepto.
Casi al mismo tiempo, Lee entr en contacto con dos de los miembros del
consejo de Chrysler. Se reunieron con l de manera informal para llegar a
conocerlo un poco mejor. Tambin descubri que otros miembros de la junta de
Chrysler estaban haciendo preguntas discretas fondo de su propio pasado en
su actuacin como Presidente de Ford.
Por ltimo, el presidente de la junta de Chrysler pidi reunirse con l para
hablar en trminos generales sobre la posibilidad de que va a Chrysler.
Despus de dos sesiones en las que Lee Iacocca recibido ms informacin
sobre la situacin financiera de Chrysler, se sorprendi al descubrir que la alta
direccin de la compaa en realidad no tienen una idea clara de hacia dnde
se dirigan.
Sin embargo, Chrysler pareca un buen reto por lo que se reuni con la junta
para ver si podan decidir sobre un paquete financiero para l. Ms tarde
coment que si conoca a continuacin, los retos que tenemos por delante,
nunca habra aceptado el trabajo en. Tambin quera la libertad para tomar las
medidas que pensaba sera necesario con el fin de transformacin de la
empresa. En su opinin, a menos que tuviera la autoridad para poner su estilo
de gestin y las polticas en vigor, que sera totalmente frustrado. Ellos fueron
finalmente capaces de ponerse de acuerdo sobre los trminos, y Lee Iacocca se
unieron a Chrysler a principios de 1979, y fue nombrado Presidente y CEO en
septiembre de 1979.
Para contratar a Lee, Chrysler tuvo que comprar sacarlo de su contrato por
despido con Ford, que inclua una clusula que indica que no poda trabajar
para otra empresa de alquiler. Esto implic un desembolso de $ 1,5 millones,
aunque por Lee Iacocca que slo estaba reemplazando lo que habra recibido
de Ford en los trminos de su despido. Fue contratado en Chrysler para un
salario anual de $ 360.000 ms bonos (que en los aos buenos en Ford haba
levantado su sueldo a casi $ 1 milln).
Lee no tuvo reparos en recibir un sueldo grande, sino que simplemente
apreciar el logro de un alto sueldo representa. Hay un montn de otras
personas que hacen ms que eso para un acuerdo nico que ponen juntos,
pero su salario es ms o menos pblico conocimiento en todo el mundo de la
empresa. Como resultado, a veces parece que todas las organizaciones
benficas o en Amrica, escribe a Lee Iacocca pidiendo una parte de su
riqueza.

Chrysler haba sido iniciado por Walter P. Chrysler. Fue un innovador en

motores, transmisiones y componentes mecnicos que haban salido de
General Motors en 1920, cuando el presidente, William Durrant, no le dara la
libertad de ejecutar la divisin Buick de la manera que quera. Tres aos ms
tarde, se sali de su retiro para reorganizar el Maxwell y Chalmers Empresas de
motor. Luego pas a llevar a cabo nuevos modelos y los promovi de manera
agresiva, y para 1925 haba organizado estas empresas en la Chrysler
Corporation. En 1928, se llev a cabo Dodge y Plymouth y la empresa nunca ha
mirado atrs desde entonces. Cuando Walter Chrysler muri en 1940, su
empresa haba superado a Ford y fue slo superada por General Motors con el
25% del mercado nacional.
A fines de 1970, Chrysler estaba teniendo un tiempo difcil. Ellos todava
mantienen una tradicin de diseo e ingeniera de la innovacin, sin embargo.
soportes del motor de caucho, altos -Compresin motores, el filtro de aceite, el
filtro de aire, encendido electrnico, reguladores de tensin electrnicos, frenos
hidrulicos y la primera computadora bajo el cap haba sido desarrollados por
Chrysler e introducidas en sus propios modelos antes de que fueran
ampliamente aceptado en todo el sector de la automocin.
As, mientras que no haba ninguna duda acerca de su pasado, la compaa
todava enfrenta problemas financieros considerables en la actualidad. Sumado
a estos problemas fueron la crisis de energa 1978 (cuando los precios de la
gasolina se duplicaron) y la mayor recesin en cincuenta aos. Chrysler pareca
ser mucho ms que Lee Iacocca lo haba negociado originalmente.

A BORDO DE UN BARCO QUE SE HUNDE

Lo primero que Lee se enter de Chrysler era que en realidad no funciona como
una empresa en todos - haba treinta y cinco vicepresidente que cada uno tena
su propio poco de csped que funcionaba completamente independientes entre
s. No hubo configuraciones del comit, sin cemento en el organigrama, ningn
sistema de reunin para la gente llegar a hablar unos con otros. Lee Iacocca
dijo ms tarde se dio cuenta que estaba en serios problemas cuando se dio
cuenta de esto.
Nadie en Chrysler pareca entender que la interaccin entre los diferentes
departamentos de una empresa es absolutamente crtica. Los chicos de
fabricacin estaban construyendo coches sin revisar con los chicos de ventas.
Acaban de ellos construidos, los pegaron en un patio y luego esperaban que
alguien lo sacarlos de all. Esto ha dado lugar a un enorme inventario y una
pesadilla financiera. Directores de Operaciones de la compaa pasaban todo el
tiempo de funcionamiento de un banco a mantener sus prstamos pendientes
intacta en lugar de tratar de sacar todos los departamentos sueltos juntos y
conseguir que se vea la imagen ms grande.
Lo peor de todo, Lee encontr la compaa no tena un sistema global de
control financiero. Nadie pareca incluso entender lo que estaba pasando en
trminos de planificacin financiera y la proyeccin. No slo la empresa no

conoce los nmeros, que ni siquiera se dan cuenta de lo que preguntas que
deberan hacerse. Lee no poda hacerse con los nmeros de la derecha para
que pudiera empezar a atacar algunos de los problemas bsicos de Chrysler.
Durante aos, Chrysler haba sido dirigido por personas que ni siquiera parece
que les gusta el negocio de automviles.
El personal era otro problema. Durante aos, la compaa haba tenido
personas que haban obtenido buenos resultados en un rea y ellos asignados
arbitrariamente a cualquier otra rea que eligieron. Se trabaj en la creencia
de que un tipo con talento podra subir cualquier montaa, pero lo que
realmente eran terminaron con una empresa llena de personas que realizan
trabajos que fueron entrenados para. Durante un perodo de tres aos, Lee
termin disparando treinta y tres de los treinta y cinco vicepresidentes.
Todos los problemas de Chrysler en realidad se reducan a una cosa - nadie
traa todo el equipo juntos y apuntando en la direccin correcta. La empresa
era simplemente una coleccin de individuos con talento en lugar de un equipo
coherente. En 1978, la dcima mayor empresa industrial de Estados Unidos
segua siendo ejecutado como una pequea tienda de comestibles. Otro
problema importante Chrysler tuvo fue su acercamiento al proceso de venta. A
intervalos regulares, la divisin de fabricacin dira a la Divisin de Ventas
cuntos y qu tipos de vehculos que se van a producir. Entonces sera hasta la
divisin de ventas para tratar de venderlas - una situacin completamente
hacia atrs lo que result en Chrysler se sienta en casi 100.000 vehculos sin
vender por el verano de 1979 (lo que representa alrededor de $ 600 millones
en el inventario final se sienta en el deterioro de la intemperie). coches de
construccin se haban convertido en un juego de adivinanzas gigante
separado de la realidad del mercado.
Lee finalmente se libr del enorme inventario de vehculos terminados, e
introdujo un sistema en el que los programas de produccin fueron compuestos
nicamente por coches solicitados por los concesionarios. Este sistema dio
mucha ms coherencia a todo el proceso, e hizo que los comerciantes a
comprender la empresa slo tendran xito, ya que prest atencin a sus
propias necesidades.
Otro problema importante Chrysler fue que la compaa estaba ejecutando la
mayor del mundo
empresa de arrendamiento financiero que se arrienda coches de Hertz y Avis
en lugar de venderlos. Seis
meses de edad los coches fueron vendidos por la Divisin de arrendamiento a
una prdida enorme. Entre el banco y la venta de los coches de alquiler y
varios otros problemas, Chrysler tuvo que cancelar $ 500 millones en errores
de gestin antes de que pudieran empezar a ganar dinero.

FORMANDO EL EQUIPO

Lee Iacocca se dio cuenta de que necesitaba para construir un buen equipo de
personas con experiencia que podran trabajar con l en la transformacin de
la empresa en todo antes de que cayera completamente aparte. Al final, todas
las operaciones comerciales pueden reducirse a tres palabras: las personas, los
productos y los beneficios. A menos que tenga un buen equipo de personas, no
se puede hacer que los otros dos.
Mientras que, en Ford, Lee haba mantenido un cuaderno detallado
seguimiento de las carreras de varios cientos
Los ejecutivos de Ford. Volvi a sus cuadernos de encontrar personas de primer
nivel.
Su primer destino fue Gerald Greenwald, que contrat lejos de Ford para
convertirse en su director financiero. l comenz a introducir sistemas que
podran evaluar desde una perspectiva financiera lo que la administracin
estaba haciendo, y cules son las consecuencias financieras de las decisiones
corporativas seran. Tambin puso un sistema en el lugar para reunir los datos
financieros de las decisiones de gestin. Al cabo de dos aos, Greenwald se
haba convertido en el nmero dos en Chrysler despus de que l trajo en otro
ex hombre de Ford para asumir como interventor.
Lee a continuacin, pas a aadir otros ejecutivos a su equipo de gestin para
dar la vuelta Chrysler. l se retir principalmente contrat a ejecutivos de Ford
que haba aprendido a conocer y confianza durante su tiempo en Ford. Cada
uno de ellos vino con aos de experiencia prctica, as como un deseo de
poner esa experiencia para trabajar. Se miraron el trabajo como algo ms que
un reto - que era una aventura. Que estaban tomando sus conocimientos y su
aplicacin en una situacin en la que podan ver sus resultados, mientras
trabajaban.
Lee Iacocca construido gradualmente un equipo de gestin que se prepar
para llevar a cabo una gran tarea - para cambiar el destino y financieros de una
gran corporacin.
Tres meses despus de que Lee Iacocca fue a Chrysler, se arm la gorda. El 16
de enero 1979, el Shah de Irn se escondieron. Dentro de unas semanas, el
precio del gas se duplic. la cuota de mercado de Chrysler cay a slo el 8%.
Haba una escasez de gas en todo el pas. tradicionalmente fuerte en el
mercado de vehculos de recreo de Chrysler fue borrada casi por completo
durante la noche.
Para empeorar las cosas, cuando se inici la planificacin para los modelos
1983, se asumi que el gas sera ms de cuatro veces el precio antiguo. Sin
embargo, en el momento 1983 dio la vuelta, el gas fue una vez ms 65
centavos por galn. Nadie podra decir qu tamao de los coches debe ser
producido para el mercado.
Chrysler tena una cosa a su favor, sin embargo - que podra adaptarse a las
nuevas realidades ms rpidamente que GM o Ford que podramos haber

esperado para. Todo lo que necesitaba era una duplicacin de la inversin en

nuevas plantas y productos en los prximos cinco aos. El nico problema era
que la tasa anual de las ventas de automviles se redujo en un 50%. Ahora
estaban atrapados en un squeeze play definido.
Lee y su equipo tomaron grandes medidas de reestructuracin para tratar de
mantener la empresa viva. Los activos que no eran crticos para las
operaciones principales de la compaa fueron vendidos y el dinero invertido
en la fabricacin de automviles. Miles de trabajadores fueron despedidos de
todos los sectores de la sociedad - cuello azul, cuello blanco y de gestin. Se
dispar una serie de capas de personal de gestin. Un nmero de personas que
participaron en la toma de decisiones tambin fueron despedidos. Lo que
finalmente sali de la reestructuracin radical fue una gran empresa que
estaba siendo dirigido de manera ms eficiente por un menor nmero de
personas, y con menos problemas.

MEDIDAS DRSTICAS: YENDO AL GOBIERNO

Lee Iacocca haba hecho todo lo posible para reducir los gastos de Chrysler.
An as la compaa estaba perdiendo dinero debido al estado de la economa.
Lee se dio cuenta de que la nica salida del lo era ir al Gobierno de Estados
Unidos para un prstamo. No era simplemente nada ms que se pudiera hacer.
Cada otra va para la reestructuracin de la compaa ya se haba agotado.
El primer acercamiento de Chrysler para el gobierno no se trataba de un
prstamo - se trataba de las estrictas leyes de defensa de la competencia que
no permitan las empresas de automocin para poner en comn los recursos en
materia de investigacin y desarrollo. Chrysler tambin quera que el gobierno
de congelar las regulaciones de automocin para dos aos para dar a las
compaas tiempo para ponerse al da con el entorno empresarial cambiante.
Su sugerencia final fue por el dinero gastado en el cumplimiento de las normas
de seguridad del gobierno y de contaminacin para ser reembolsado como un
crdito fiscal. Todas estas propuestas fueron rechazadas.
Finalmente, en agosto de 1979, la Junta de la Reserva Federal anunci que
favorecieron el apoyo del gobierno para Chrysler como en el inters pblico, y
que estaran dispuestos a considerar las garantas de prstamos, si se present
un plan general para la supervivencia. De mala gana, Lee y el resto de Chrysler
comenzaron a preparar una solicitud de garanta de prstamos del gobierno.
El Gobierno de Estados Unidos ha hecho un total de $ 409 millones en
prstamos y garantas de prstamos. Esto incluye prstamos a Lockheed
Aircraft, la Ciudad de Nueva York, las compaas elctricas, etc. Sin embargo,
cuando Chrysler hizo una solicitud de prstamo de $ 1 mil millones, todo el
mundo dijo que estaba sentando un precedente peligroso. Todo el mundo
pareca unida que la dcima empresa ms grande de los Estados Unidos debe
ser capaz de mirar hacia fuera para s mismo.

DEBERA SALVERSE A CHRYSLER?

Desde el principio, la posibilidad de prstamos respaldados por el gobierno

para Chrysler fue rechazada por casi todo el mundo. La mayor protesta
provena de la comunidad empresarial que lo consideraba una distorsin del
sistema de libre mercado, la supervivencia del ms apto, etc. Todo el mundo de
la Rueda de Negocios a los ministros locales en las iglesias de todo el pas tom
la discusin.
Lo que ignoran la mayora eran las causas de la situacin de Chrysler. Gobierno
la regulacin tena pura y simple causado toda la situacin financiera de
Chrysler estaba en. Por lo tanto, tiene sentido para proponer que el gobierno
debe intervenir para ayudar a aliviar algunas de las consecuencias que ha
causado.
Sin embargo, la fuerza del sistema de libre empresa es que siempre se ha
adaptado a las realidades cambiantes. Es un sistema flexible y orgnica que se
puede adaptar a una serie de diferentes circunstancias como la situacin
puede requerir. Chrysler fue simplemente lo que sugiere que haba llegado el
momento de hacer un nuevo ajuste.
Con el tiempo, fuera del debate, comenzaron a surgir seales de que las
personas se dieron cuenta de que la libre empresa era realmente acerca de la
competencia, y que mediante la garanta de los prstamos, el gobierno era
asegurar que habra una competencia sana de Chrysler por Ford y General
Motors. Tambin significaba otros 600.000 puestos de trabajo en Estados
Unidos solamente. Hacienda estima que si Chrysler se derrumb, que le
costara al pas cerca de $ 2.7 mil millones durante el primer ao en el seguro
de desempleo y las prestaciones sociales a los trabajadores. Si Chrysler haba
sido forzada a la quiebra, se proyect que le costara al gobierno alrededor de
$ 16 mil millones en el desempleo, el bienestar y otros gastos.
Todo el mundo pareca estar en la cresta caso de Chrysler. Incluso cuando GM y
Ford reportaron prdidas de $ 300 millones y $ 439 millones, respectivamente,
la informacin pas prcticamente desapercibida. Todo el mundo estaba
centrado exclusivamente en la cuestin de las garantas de prstamos a
Chrysler.
Y todo el mundo estaba convencido de que Chrysler se estaba dando mil
millones de $ 1 que nunca habra tenido que pagar. En lugar de ello, el
gobierno simplemente se garantiza prstamos hechos por los bancos para
Chrysler. La compaa todava tena que pagar los prstamos, adems de pagar
al gobierno por la emisin de su garanta.

Chrysler va al Congreso
Se han celebrado audiencias en el Congreso en la que Lee Iacocca tena que
aparecer como testigo para Chrysler. Tuvo que responder a una serie de
preguntas cargadas sin ayuda y completamente fuera de la manga. La
compaa fue asado para muchos de sus pecados pasados, especialmente
aquellos que se llev a cabo antes de que Lee estaba involucrado con Chrysler.

Esta audiencia se convirti en una ocasin para tratar de culpar a Chrysler para
cada problema real e imaginario dentro de la industria del automvil. En
particular, la audiencia en el Congreso se neg a aceptar ninguna
responsabilidad por parte del gobierno por el costo de cumplir con las
regulaciones frecuentes que fueron llevados a cabo. Las lneas de batalla
fueron claras, con la gente favor y en contra de la propuesta.
Cuando se terminaron las audiencias en el Congreso, las vistas de la sala
comenzaron y el proceso se repiti de nuevo con un nuevo elenco de apoyo.
Mientras tanto debate pblico estragos en casi todos los peridicos en todo el
pas.
Mientras todo esto suceda, la verdadera lucha era mantener la confianza del
consumidor. La gente no estaba demasiado interesada en comprar un coche
para los que las partes podran no estar disponibles en el futuro, o que sufriran
una cada drstica en el valor de reventa. Chrysler comenz una agresiva
campaa publicitaria para explicar su posicin y que presente las respuestas a
muchas de las preguntas fueron distorsionadas que bandied alrededor que
conduce hasta este momento. Estos anuncios presentaban hechos rectos de
Chrysler, y fueron firmadas por Lee como director general.
Adems, una gran cantidad de grupos de presin se fue detrs de las escenas
en la batalla por la opinin de la mayora en el Congreso y el Senado. Esto
implic grupos de concesionarios de Chrysler ver a sus representantes, y darles
una lista de los empleados en sus propios distritos. Tambin incluy numerosas
otras estrategias.
Cuando la votacin se produjo en el Congreso aprob la garanta de prstamo
por 271 a 136. El Senado tambin aprob por 53 a 44. El proyecto de ley fue
aprobado antes de Navidad 1979. La ley cre una Junta de garanta de
prstamos con autoridad para emitir hasta $ 1.5 mil millones en prstamos
garantas durante los siguientes dos aos, que iban a ser pagados a finales de
1990. a cambio, el gobierno tom todos los activos de Chrysler como garanta.
Un par de semanas ms tarde, los republicanos llegaron al poder en
Washington y se dej en claro que mientras que cumpliran la letra de la
disposicin y ni un pice ms all de eso.

IGUALDAD DE SACRIFICIO
Con la aprobacin de la Ley de garanta de prstamos, Chrysler tena ahora una
oportunidad de luchar para sobrevivir. Sin embargo, fue slo el comienzo de la
guerra, no ser la ltima batalla. La compaa todava tena que dar la vuelta,
reestructurado y devuelto los prstamos. Lee Iacocca se inici mediante la
reduccin de su propio sueldo a $ 1.00 por ao. No hizo lo que para ser un
mrtir - lo hizo para establecer un ejemplo para la sociedad. Tambin quera
ser capaz de mirar a la gente a los ojos (como los delegados de los sindicatos)
y decirles que tenan que hacer su parte para ayudar a la empresa a salir
adelante.

Lee aprendido ms acerca de las personas en tres aos en Chrysler de lo que

haba en treinta y dos aos en Ford. Se enter de que la gente puede aceptar
una gran cantidad de dolor si todo el mundo va a travs del canal juntos. Si
todo el mundo est sufriendo por igual, puede mover una montaa. Esta fue la
cooperacin y la democracia en su mejor momento.
Pronto, Amrica pareca estar apoyando a Chrysler para salir adelante y tener
xito. Chrysler se ve como el ms dbil comprometido en una lucha heroica, y
el pblico respondi en consecuencia. Una gran cantidad de celebridades se
adelant a prestar su apoyo a los esfuerzos que se realizan para salvar la
empresa.
Despus de recortar su propio sueldo, Lee Iacocca se inici con un recorte del
10% para todos los ejecutivos y la arroj a cabo el plan de incentivos en
acciones. A continuacin, pas a los sindicatos con un poco de conversacin
normal, dicindoles que tena miles de puestos de trabajo disponibles en $ 17
por hora, pero ninguno en $ 20 por hora y que fue su eleccin. Porque haba
cortado su propio sueldo, respondieron a h im y llegaron a la fiesta. Sin
embargo, al mismo tiempo, Chrysler tambin cre un Programa de Propiedad
Participada para compensar en parte el dolor. (Hoy en da, los propios
trabajadores de la empresa poseen aproximadamente el 17% de la compaa).
Lee tambin invit al lder del sindicato para ser nombrado miembro del
consejo de administracin de la empresa para poder monitorear la salud de la
empresa ms de cerca. Esto caus un gran revuelo, ya que era la primera vez
que un hombre sindicato haba sido nombrado miembro del consejo de una
gran compaa en cualquier lugar en los Estados Unidos (aunque la prctica es
mucho ms comn en Japn y Europa).

LOS BANCOS: LA PRUEBA DE FUEGO

Chrysler ahora tena el apoyo de la administracin, los sindicatos, sus
proveedores y sus distribuidores. Slo haba un grupo que se resistieron a
hacer concesiones para ayudar a Chrysler de nuevo en la rentabilidad - los
banqueros. En comparacin con tratar con los bancos, las audiencias del
Congreso haban sido tan fcil como cambiar un neumtico desinflado en un
da de primavera.
Los bancos tenan la actitud que el panorama general no importaba en
absoluto - lo nico que importaba era el retorno de su dinero. Queran Chrysler
para declarar la quiebra.
Cuando se aprob la ley de garanta de prstamos, Chrysler deba cerca de $ el
4,75 mil millones. A los cincuenta aos anteriores, la compaa nunca haba
perdido un pago a un banco en cualquier parte del mundo. Chrysler haba sido
tradicionalmente altamente apalancado, que exager el ciclo econmico. el
buen tiempo, las cosas eran grandes - pero los malos tiempos eran tambin
mucho peor. A travs de los aos de vacas gordas, los bancos haban sido muy
dispuestos a prestar a la empresa. Ahora echaron atrs a toda prisa.

Hubo mucha tensin y desacuerdo entre los banqueros de Chrysler que

ascendan a ms de 400 en todo el mundo. Cada uno de ellos tena una razn
por la que no deben soportar el peso de las concesiones que seran necesarios.
Tom meses de negociaciones para llegar a un plan aceptable para los bancos.
Por ltimo, un compromiso fue elaborado lo que signific $ 660 millones en los
aplazamientos de inters y reducciones ms una extensin de cuatro aos de $
4 mil millones en prstamos en el 5,5%. Por junio de 1980, todos los bancos
haban acordado y los primeros $ 500 millones en prstamos garantizados
podran ser dibujado por Chrysler. Por fin, el nuevo Chrysler Corporation estaba
en el negocio para quedarse.

EL AUTO-K Y UNA LLAMADA CERCANA

El K-coche siempre se miraba como la luz al final del tnel para Chrysler. Es un
coche de bajo consumo de fabricacin estadounidense, delante de combustible
de traccin que representaba las esperanzas futuras de la empresa. Y lo ms
importante, el K-coche era mejor que el X-coche de GM que se haba puesto en
marcha un ao y medio antes.
Por ltimo, la compaa haba desarrollado el vehculo adecuado para el
momento adecuado. Estos coches no slo se vean bien y dieron un paseo
cmodo, pero tambin dieron gran economa de combustible. Despus de todo
Chrysler haba sido a travs de, un golpe de suerte fue muy retrasada.
Hoy en da, el K-coche sirve como la base para casi todos los modelos
construidos por Chrysler. variantes de construccin de un coche fuera de una
plataforma bien establecida es una tcnica de uso comn en el mundo del
automvil, para el que Chrysler ha entrado en algunas crticas. Sin embargo,
todas las empresas de automviles lo hacen.
Por desgracia, sin embargo, el K-coche en realidad tuvo un mal comienzo para
Chrysler. inconvenientes de produccin causados todo tipo de problemas.
Tambin demasiados coches altamente fueron fabricados en opcin cuando los
clientes estaban ms interesados en ninguno-volantes modelos de base. La
buena noticia es que estos problemas se identificaron desde el principio y
corrijan lo antes posible.
El aumento de las tasas de inters tambin signific que muchos compradores
de automviles fueron posponiendo sus compras. Para contrarrestar esto, la
compaa present un plan de reembolso flotante que dio un reembolso por la
diferencia en los intereses pagados entre el tipo de mercado y el 13 por ciento.
En poco tiempo, GM y Ford estaban ofreciendo planes similares.
A principios de 1981, las ventas de la K-coche haban recogido
considerablemente y el coche ganado una
20% de cuota del mercado de autos compactos. Sin embargo, Chrysler todava
estaba en muy mal estado financiero y la empresa tuvo que sacar otra $ 400
millones en prstamos garantizados por el gobierno. A lo largo de 1981, la
situacin financiera de Chrysler era tan mala que la supervivencia fue nunca

ms que una proposicin semana a semana. Incluso con las ventas de

automviles K-boyantes, la compaa todava perdi $ 478,5 millones para el
ao. An as, la prdida del ao anterior haba sido de $ 1.7 millones en lo que
la compaa estaba realmente hacer un mejor progreso de lo esperado.
Las ideas todava se discutieron acerca de la posibilidad de una fusin con una
empresa de alquiler de extranjero, o incluso con Ford, pero nunca nada vinieron
de los planteamientos preliminares que se hicieron. Todo el mundo todava
supone Chrysler estaba muerto en sus pies y fuera de combate.
Incluso hoy en da con Chrysler de nuevo en pie, una fusin con Ford hace
mucho sentido. Tanto Chrysler y Ford tiene dos divisiones cada una, mientras
que GM tiene cinco. Por el momento, parece que la forma de las cosas, en el
ao 200, slo habr dos combatientes en el anillo de todos modos: General
Motors y Japan Inc. Por supuesto, todo depende de su perspectiva.
En 1981, Chrysler se sigue luchando por sobrevivir. El 1 de noviembre, la
compaa se haba reducido a su ltimo $ 1 milln. Para una empresa que
gasta $ 50 millones por da, esto era una crisis. Una vez ms, se hicieron
arreglos con los proveedores para retrasar el pago y la compaa apenas
rasparon a travs.
Ms tarde, cuando Chrysler tena dinero en efectivo en el banco, proveedores
administran sistemticamente a los sesenta das de crdito sin ni siquiera ser
pedido. Es el clsico Catch-22: Cuando se puede demostrar que usted no
necesita un prstamo, todo el mundo quiere prestarle dinero. Pero si usted no
tiene el dinero en efectivo, entonces usted no puede conseguir nada.

HOMBRE PBLICO: OFICINA PBLICA

En 1983, Chrysler fue una vez ms de nuevo en pie y comenz a circular
rumores de que Lee Iacocca iba a correr para Presidente de los Estados Unidos.
Parte de esta opinin vino del hecho de que Lee haba empezado a aparecer en
comerciales de Chrysler para vender sus coches. Parte de ella vino de los
mensajes patriticos que se trabajaron comnmente en los comerciales.
Numerosos artculos fueron escritos que present supuestas ambiciones de Lee
Iacocca para funcionar para el cargo de Presidente. En realidad comenz como
una broma entre algunos periodistas, pero al poco tiempo fue objeto de anlisis
largos y detallados en los principales peridicos.
La verdad, sin embargo, fue que Lee Iacocca nunca ha aspirado a ser un
poltico y no poda soportar la idea de ir a travs de una campaa electoral. Lee
tambin se dio cuenta de que no tena el temperamento de una vida en la
poltica.
Desde 1982, Lee Iacocca pas mucho tiempo negando que se est ejecutando
para la oficina. Por ltimo, en diciembre de 1983, Lee Iacocca firm un contrato
de tres aos con Chrysler y la mayor parte de la charla sobre su nominacin
Presidencial ahora se ha apagado.

UNA VICTORIA AGRIDULCE

Con toda la reestructuracin que haba tenido lugar, Chrysler Corporation
ahora tuvo que vender 1,1 millones de coches al ao para alcanzar el equilibrio
- en lugar de los ms de 2,3 millones de automviles que habran sido
necesarios dos aos antes. En 1982, Chrysler estaba mostrando una vez ms
un beneficio. En 1983, la compaa obtuvo un beneficio de millones de $ 925 el mejor con diferencia en la historia de Chrysler.
En la primavera de 1983, la empresa estaba en condiciones de hacer una
nueva oferta de acciones al pblico y 26 millones de acciones fueron vendidas
en una hora con un valor combinado de mercado $ 432 millones, la tercera
mayor oferta de acciones en la historia de Estados Unidos.
Entonces, la empresa paga todos los prstamos garantizados que haba hecho un total de siete aos antes de lo que era debido. La fecha ha sido 13 julio de
1983, exactamente cinco aos despus del da desde que Lee Iacocca haba
sido despedido por Henry Ford. Ahora que la compaa estaba fuera de peligro,
que era hora de comenzar a divertirse de nuevo.
En 1982, Lee haba construido un convertible de un Chrysler LeBaron. La
respuesta de la gente que CAM en contacto con el coche era increble. La
respuesta fue tan buena que decidieron saltarse la investigacin de mercado
habituales y simplemente poner de manifiesto el coche. Fue un xito
inmediato, con 23.000 coches vendidos el primer ao. Pronto GM y Ford
estaban aadiendo convertibles a sus lneas de venta.
El siguiente proyecto fue una camioneta con traccin delantera, que celebr
siete personas, conseguir treinta millas por galn y encajar en un garaje
convencional. Este coche estaba en el mercado a principios de 1984 y ha
demostrado ser un xito.
La victoria, sin embargo, no fue sin su precio. Una gran cantidad de buenos
trabajadores que haban estado con Chrysler anterior ya no estaban trabajando
para la empresa. Los recortes de personal haban sido profunda y generalizada.
Y, para colmo de males, la esposa de Lee Iacocca Mara muri el 15 de mayo
1983. Ella sufra de diabetes y siempre haba tratado de evitar situaciones de
estrs.
Con el trabajo de su marido, que era bastante difcil de hacer.

HABLAR DIRECTAMENTE
COMO SALVAR VIDAS EN LA CARRETERA
Cinturones de seguridad y bolsas de aire no son la clave para reducir las
muertes de trfico. Lee Iacocca afirma que es todo en favor del uso obligatorio
del cinturn de seguridad. Se dice que en lugar de ser un asunto de derechos
civiles, que es exactamente lo mismo que una ley que requiere que los

vehculos se detengan en las luces rojas - una regla necesaria en una sociedad
civilizada.
Conducir es un privilegio, no un derecho humano. Como todos los privilegios,
viene con ciertas responsabilidades. La pura verdad es que si usted est
usando un cinturn de seguridad moderna, es casi imposible de ser muerto
menos de treinta millas por hora. El dao causado por no usar el cinturn de
seguridad aumenta los impuestos, aumenta las tasas de seguros y perjudica a
un sinnmero de personas en las carreteras.
Numerosos estudios han demostrado que si todo el mundo llevaba el cinturn
de seguridad, no habra una disminucin del 50% en el peaje de la autopista.
No hay argumentos vlidos contra los cinturones de seguridad. Algunas
personas dicen que usted podra estar inconsciente y atrapado en su coche
mediante el uso de ellos. Sin embargo, son tan fciles de liberar como una
puerta es abrir, y nadie sugieren serio
conducir con las puertas abiertas por razones de seguridad. Otros sugieren que
puede ser expulsado clara del coche en un accidente sin cinturones de
seguridad. Esto es cierto en realidad - pero slo en uno de cada veinticinco
accidentes.
Hay quienes creen que la bolsa de aire es la respuesta. Lee est en total
desacuerdo. Las bolsas de aire se desarrollaron por primera vez en la dcada
de 1960 de Eaton Corporation. El verdadero problema con las bolsas de aire es
que slo funcionan con eficacia cuando se utiliza junto con los cinturones de
seguridad, y que slo son tiles en el caso de accidentes de automvil de
frente. Su otro problema es que no estn a prueba de fallos - que se han
conocido a fallar durante un accidente real y que se apague por s mismos en
otras ocasiones causando a s mismos accidentes. Las bolsas de aire puede ser
un buen ejemplo de la solucin es peor que el problema original.

EL ALTO COSTO DE LA MANO DE OBRA

En 1914, Henry Ford comenz a pagar a sus trabajadores $ 5 al da cuando el
salario promedio fue de $ 2.50 al da. En lugar de hacer una declaracin acerca
de los niveles salariales, lo que Henry estaba haciendo era tratar de crear una
clase media de los consumidores que seran capaces de permitirse el lujo de
comprar los coches a su planta estaban saliendo.
Hoy en da, el cemento en todo el sistema democrtico es el trabajador que
gana $ 15 la hora. l es el tipo que va a comprar una casa y un coche y un
refrigerador. Es el aceite en el motor del sistema capitalista. Los medios de
comunicacin tienden a concentrarse en los muy ricos y los muy pobres, pero
es la clase media que proporciona estabilidad y mantiene el balanceo
economa.
Hoy en da, el movimiento obrero en los Estados Unidos ha hecho grandes
avances en los pagos de los trabajadores, pero a qu costo? Por ejemplo,
Chrysler Corporation paga ms de $ 600 millones al ao para beneficios

mdicos para sus trabajadores, o en otras palabras, $ 600 para todos los
coches y camiones fabricados. Para un coche ms pequeo, que sale al 7% del
precio de compra del coche en beneficios mdicos para los trabajadores por s
solos.
Otros beneficios, tales como asignaciones automticas del costo de la vida y de
vacaciones pagadas, han hecho de la mano de obra americana muy
competitivo en comparacin con los japoneses y europeos.

EL DESAFO JAPONS
En este momento, Estados Unidos est en otra guerra con Japn. No es una
guerra de fuego, por supuesto, pero una guerra comercial. Es una lucha que es
fundamental para el futuro de ambos pases. En igualdad de condiciones, ser
un enfrentamiento formidable - pero la cuestin clave es que todas las cosas
no son iguales entre los dos pases.
Para empezar, la industria japonesa no est jugando por s mismo. Cuenta con
el respaldo de la empuadura por el Gobierno japons en forma de MITI, el
Ministerio de Comercio Internacional e Industria. El trabajo del MITI es para
determinar las industrias que son crticos para el futuro de Japn y para ayudar
a sus esfuerzos de investigacin y desarrollo. A pesar de algunos errores, el
efecto global del MITI en la industria japonesa ha sido increble.
El Gobierno japons ha marcado automviles, acero, productos qumicos,
construccin naval y maquinaria las industrias manufactureras como crticos.
Se introdujo un sistema de objetivos y prioridades de la industria y el gobierno
que fomenta el trabajo en estrecha colaboracin para alcanzar sus objetivos
nacionales. Tambin reciben prstamos del gobierno, depreciacin acelerada,
de I + D de asistencia, proteccin frente a las importaciones y la prohibicin de
la inversin extranjera. Gestin, accionistas, gobierno, banqueros, proveedores
y trabajadores de todos tiran juntos. El resultado? En la industria del
automvil solo, que han pasado de 100.000 vehculos a mediados de la dcada
de 1950 a 11 millones en la actualidad.
Otra ventaja japonesa es el hecho de que no gastan nada en la defensa
nacional. Ellos gastan anualmente alrededor de $ 80 a un ciudadano en la
defensa, en comparacin con el gasto medio de los Estados Unidos de ms de
$ 800 para todos los ciudadanos.
Otra ventaja para los japoneses es la debilidad del yen artificial. Su
manipulacin de la moneda est diseada para mantener el yen dbil para que
el precio de sus productos exportados seguir siendo atractivo en otros pases.
Por ltimo, existe el mito del libre comercio. El libre comercio est bien siempre y cuando todo el mundo est jugando con las mismas reglas. Japn
tiene sus propias reglas que trabaja en su propio beneficio. Los pases de todo
el mundo han introducido lmites en el nmero de las importaciones japonesas
van a permitir en el pas, pero Estados Unidos todava se siente que sera

moralmente incorrecto. Cuarenta aos han pasado desde la segunda guerra

mundial, y cambi su hora de reconocer la situacin.
Es evidente que el camino por delante no radica simplemente en cualquiera de
libre comercio o proteccionismo. La clave est en el comercio justo, lo que
permite que algunos de los lmites temporales y selectivos contra cualquier
pas que tiene un balance desigual del comercio.
Es evidente que se requiere una estrategia nacional para conseguir un pas a
donde quiere estar. Gobierno, el trabajo y la industria todos tienen que estar en
el mismo lado de la batalla que se gan.

HACIENDO DE AMRICA GRANDE OTRA VEZ

La experiencia con Chrysler mostr lo que puede lograrse cuando los esfuerzos
de muchos grupos se combinan y se concentran en un tema especfico. El
mismo enfoque se debe tomar para reducir el dficit nacional de Estados
Unidos. Un enfoque sugerido por Lee Iacocca sera cortar $ 15 de millones de
los gastos del gobierno mediante la poda del 5% del presupuesto de defensa y
combinar esos ahorros con recortes en los programas sociales. Al mismo
tiempo, recaudar otros ingresos $ 30 de millones de dlares para un impuesto
adicional sobre los precios del petrleo importado y un 15 por ciento impuesto
por galn en las bombas.
Estados Unidos ha perdido su liderazgo en el mundo industrializado. De una
nacin cuya fuerza siempre ha fluido de las inversiones en la produccin y
consumo de bienes, Amrica de alguna manera se ha convertido en una nacin
enamorado de invertir en papel. Las empresas ms grandes estn invirtiendo
grandes sumas de dinero en las acciones de otras compaas. La mayor parte
de ese dinero va a parar a los bancos y otras instituciones financieras. Nuevos
instrumentos financieros se estn desarrollando simplemente para absorber el
poder adquisitivo de los consumidores y enriquecer los ingenieros financieros.
Tanto capital est produciendo nada de valor duradero.
Los empresarios industriales ms grandes estn en automviles, acero, la
electrnica, la aviacin y los textiles. A salvar los puestos de trabajo, las
industrias deben ser preservados. Esto tiene un efecto de flujo en que las
industrias de servicios, as como la alta tecnologa. Tambin son crticos para
los intereses y la seguridad nacional.
Algunas personas sugieren abandonar la base industrial de Amrica y
concentrarse en la alta tecnologa. Pero la alta tecnologa por s sola no puede
salvar al pas. Es importante para el pas, precisamente porque muchos otros
segmentos de la industria americana son sus clientes. Cierre las industrias
bsicas de Estados Unidos hacia abajo, y la alta tecnologa no tiene clientes.
Eso dejara a los Estados Unidos como un pas que sirve hamburguesas entre s
y silicio fichas para el resto del mundo.
La respuesta es promover tanto las industrias bsicas combinar la alta
tecnologa. Estados Unidos necesita una poltica industrial racional. Esto no

melena el gobierno va a escoger a los ganadores y los perdedores - la historia

ha demostrado que nunca funcionar. Asimismo, no significa que el gobierno
debe intervenir en las operaciones de las empresas. Poltica industrial significa
simplemente la reestructuracin y revitalizacin de las industrias ms antiguas
para afrontar el reto de la competencia exterior y de un mundo cambiante.
la planificacin del gobierno no significa el socialismo. Simplemente significa
tener un plan de juego, un objetivo. Esto significa que la coordinacin de todas
las piezas de la poltica econmica en lugar de hacerlo por partes. Estados
Unidos es el nico pas en el mundo sin una poltica industrial.
Programa de seis puntos de Lee Iacocca que forma la base de una
poltica industrial sera;
1. Proporcionar a la independencia energtica gravando energtica del exterior
en el puerto y en la bomba para restaurar la tica de conservacin y reavivar la
inversin en formas alternativas de energa.
2. Proporcionar a los lmites especficos a la cuota de mercado de Japn para
ciertas industrias crticas. Nadie puede permitirse un socio comercial que
insiste en el derecho de vender, pero que se niega a comprar.
3. La realidad de la cara en el gasto pblico y equilibrar el presupuesto.
4. Proporcionar becas de educacin especial y prstamos para animar a los
estudiantes a estudiar campos de alta tecnologa.
5. Proporcionar nuevos incentivos para incrementar los esfuerzos de
investigacin y desarrollo en el sector privado y para acelerar la modernizacin
de la fbrica y la productividad en las industrias crticas. Un enfoque sera
ofrecer crditos fiscales a la inversin en I + D y 12 meses de depreciacin a
prdidas y ganancias de las inversiones relacionadas con la productividad.
6. Establecer un programa a largo plazo para la reconstruccin del sistema
nacional de transporte para proporcionar una infraestructura ms rentable para
la industria.

EPLOGO
Lee Iacocca: La gente me dice, "Eres un gran xito Cmo lo haces?" Vuelvo a
lo que mis padres me ensearon. Aplcate. Obtenga toda la educacin posible,
pero entonces, por Dios, hacer algo! No se quede ah, hacer que algo suceda.
No es fcil, pero si mantiene su nariz a la muela y trabaja en l, es increble
cmo en una sociedad libre puede llegar a ser tan grande como usted quiere
ser. Y, por supuesto, tambin ser agradecido por lo bendiciones que Dios
concede a usted.