ESTILOS

DE DIRECCIN

ESTILOS DE DIRECCIN

ndice

NDICE

I. Transformar la gestin en liderazgo .......................................................... 3

11. El nuevo papel del lder: sus retos..................................................... 3
12. El modelo de Kotter ........................................................................... 3
13. La necesidad de lderes en las organizaciones ................................ 4
14. El perfil deseable del lder ................................................................. 5
II. Identificar el papel del lder ........................................................................ 6
11. La formulacin de objetivos............................................................... 6
12. La planificacin del trabajo................................................................ 6
13. La implantacin de una buena comunicacin ................................... 7
14. La colaboracin activa....................................................................... 9
15. La motivacin de los colaboradores .................................................. 11
16. La delegacin de funciones............................................................... 14
17. El desarrollo del equipo..................................................................... 16
18. La solucin de problemas ................................................................. 17
19. La facilitacin del trabajo ................................................................... 18
10. El control de resultados..................................................................... 18
III. Dirigir un equipo de trabajo ...................................................................... 20
11. Gestin de un equipo ........................................................................ 20
12. Direccin de un equipo durante su creacin ..................................... 22
13. Direccin de un equipo cuando hay conflictos .................................. 22
14. Direccin de un equipo en la fase de reinicio.................................... 26
15. Direccin de un equipo consolidado ................................................. 27
16. Direccin de un equipo a pleno rendimiento ..................................... 28
IV. Convertirse en lder facilitador.................................................................. 30
11. Formulacin de destrezas ................................................................. 30
12. Identificacin de los modelos de liderazgo........................................ 32
13. La aplicacin del poder ..................................................................... 37
14. El impulso de la creatividad............................................................... 38
15. La gestin del cambio ....................................................................... 40
GLOSARIO ....................................................................................................... 44

ESTILOS DE DIRECCIN

Transformar la gestin en liderazgo

1 El nuevo papel del lder: sus retos

El papel que los mandos han de desempear en la empresa ha experimentado
profundas transformaciones en los ltimos aos. Los profesionales que componen la empresa no pueden seguir siendo dirigidos de una manera clsica si se
pretende obtener resultados cada vez mejores y acercarse a la eficiencia (o excelencia) empresarial.
El mando clsico (al que se puede denominar gestor) se caracteriza por estas
actitudes y comportamientos:
Se centra en la eficacia y no en la eficiencia.
No toma iniciativas. Juega a la defensiva.
No se preocupa de aspectos externos a su funcin. Afirma: Esto no es de mi
especialidad.
No consume energa. No se arriesga. Pretende una mejora continua.
Tiene pnico a que algo se salga de lo establecido.
El mando (lder) que se necesita en la actualidad se caracteriza porque:
Tiende ms hacia la visin general, hacia la polivalencia.
Analiza los problemas y situaciones y toma decisiones de forma rpida.
Es menos eficaz, pero mucho ms eficiente.
Se centra en las personas.
Fomenta las iniciativas de las personas de su equipo.
Aporta energa. Arriesga (de forma controlada) para obtener resultados.
Acepta, de forma coherente, todo aquello que puede servir para alcanzar los
objetivos propuestos.

2 El modelo de Kotter
John P. Kotter, profesor de liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard, junto con Peter F. Drucker, puede considerarse el autor que ms originalidad e ideas ha aportado en las ltimas dcadas al debate sobre los componentes del liderazgo.
3

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Transformar la gestin en liderazgo

El modelo de Kotter se basa en la comparacin de los rasgos y conductas tpicas

de una persona que ejerce la direccin segn la idea clsica de funcin directiva
(planificar, organizar, controlar y dirigir) y los rasgos y conductas tpicas de una
persona que ejerce la direccin segn la idea moderna de liderazgo (dar visin,
desarrollar, implicar, motivar y facilitar el trabajo). Al hacer la comparacin llega
a la conclusin de que el gestor al crear planes, controlar su cumplimiento y estabilizar, crea orden. Por el contrario un lder produce cambio fomentando el
compromiso, transmitiendo la visin de los objetivos y dando energa.
RASGOS Y CONDUCTAS
Gestor

Lder

Planifica. Planificar y presupuestar es un

proceso deductivo que:
Proporciona orden.
Elimina riesgos.
Se lleva a cabo en un marco a corto plazo.

Transmite la visin de los objetivos.

Transmitir una visin es un proceso inductivo
con estas caractersticas:
Significa ruptura.
Adopta riesgos.
Su marco es a largo plazo.

Organiza. Organizar y asignar personal es

un proceso de toma de decisiones. Para ello
el gestor:
Se centra en trabajos especializados.
Utiliza una estructura formal.

Involucra. Involucrar es un proceso de comunicacin en el que el lder:

Empuja a todos a trabajar juntos.
Utiliza relaciones informales.

Controla. Controlar y resolver problemas implica:

Constreir la energa.
Intentar evitar los malos resultados.

Motiva. Motivar significa:

Expandir la energa.
Intentar que las cosas mejoren.

3 La necesidad de lderes en las organizaciones

En una empresa, la direccin tiene dos necesidades bsicas: disear una estrategia coherente con la evolucin de su entorno que permita que el proyecto sobreviva y prospere; y, en segundo lugar, precisa coordinar y organizar a las personas hacia los objetivos que emanan de dicha estrategia.
Las organizaciones necesitan lderes capaces de aprovechar las oportunidades
y generar el compromiso de las personas. Lderes capaces de plantear cambios
y llevarlos a la prctica creando equipos donde se desarrolle el potencial de todos los integrantes de la organizacin.
El liderazgo hay que considerarlo como un conjunto de habilidades que pueden
aprenderse: definir la visin de futuro, involucrar y estimular a las personas, desarrollar equipos, catalizar las capacidades del equipo, entre otras. Todas ellas
son habilidades y tcnicas accesibles, al igual que lo son las tcnicas de planificacin, control de costes o diseo organizativo, aunque con una diferencia im4

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Transformar la gestin en liderazgo

portante: el liderazgo se mueve ms en el plano de las habilidades de tipo interpersonal que en el terreno de los modelos matemticos.

4 El perfil deseable del lder

El perfil deseable del directivo o mando que se comporta como un verdadero lder rene los siguientes rasgos de conducta:
1. Se compromete con los objetivos.
2. Planifica el trabajo.
3. Se comunica con transparencia y claridad.
4. Colabora activamente con otras divisiones y departamentos.
5. Motiva a sus colaboradores.
6. Delega en sus colaboradores.
7. Forma y desarrolla a su equipo.
8. Soluciona problemas y toma decisiones.
9. Facilita el trabajo de sus colaboradores.
10. Evala y controla los resultados del trabajo.

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

II

Identificar el papel del lder

1 La formulacin de objetivos
Cuando un directivo se compromete con
los objetivos es capaz de transmitirlos a
sus colaboradores con toda claridad de
manera que logra unir esfuerzos para
conseguir las metas propuestas, pero estos objetivos para ser eficaces deben ser:
Aceptables para las personas afectadas.
Controlables (auto-valorables) por los
interesados.
Motivadores (ambiciosos) para los colaboradores.
Realistas, para as evitar desilusiones,
y flexibles en su formulacin, para permitir adaptaciones a los cambios del entorno.
Especficos y concretos, nunca
ambiguos. Deben indicar todos los elementos (costes, fechas, recursos) implicados en su realizacin.
Medibles (cuantificables) sobre la base de los resultados concretos obtenidos.
Valorados (ponderados). Deben establecerse las prioridades necesarias.
Coherentes entre s, ya que se trata de desarrollar un enfoque global.

2 La planificacin del trabajo

Para planificar el trabajo, el lder:
Organiza su propio trabajo y sabe lo que tiene que hacer.
Calcula los costes y los plazos y reparte el trabajo de forma equitativa.
Es capaz de coordinar a su equipo y marcar las directrices, dejando, para su
realizacin concreta, autonoma a las personas.
6

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Identificar el papel del lder

3 La implantacin de una buena comunicacin

El lder que se comunica con transparencia:
Explica el porqu de las cosas y trata a sus colaboradores de igual a igual.
Mantiene contactos frecuentes, pero no se excede comunicndose.
Sabe escuchar, agiliza las respuestas y logra transmitir toda aquella informacin necesaria para la correcta realizacin del trabajo.
Un modelo de comunicacin eficaz
Para establecer una comunicacin eficaz hay que seguir los siguientes pasos:
1. Relajar, suavizar en la acogida. Antes de emitir el mensaje principal conviene crear un ambiente relajado que propicie la comunicacin activa entre los
dos interlocutores.
2. Provocar y practicar la escucha activa. Conviene plantear al interlocutor
unas reglas de juego para respetar durante la conversacin.
3. Emitir un mensaje claro y ajustado al objetivo. El mensaje debe ser adecuado a las caractersticas del interlocutor y orientarse a clarificar y exponer
fielmente el objetivo que pretendemos en la conversacin.
4. Comprobar la comprensin (retroalimentacin). Hay que recordar que el objetivo de la comunicacin es que el interlocutor entienda exactamente lo
que yo quiero que entienda y que no haya malentendidos. Por eso conviene
comprobar el grado de fidelidad en la transmisin del mensaje.
5. Aclarar, matizar, repetir, completar, agradecer Es importante terminar la
conversacin resumiendo los acuerdos, las discrepancias y los compromisos.
La percepcin en la comunicacin
La percepcin tiene las siguientes caractersticas:
Es subjetiva. Est influida por la personalidad del receptor. Ante el mismo
mensaje, dos personas pueden reaccionar de manera distinta.
Es acumulativa. Esto significa que a ms seales, ms posibilidad de recepcin. De ah la importancia de repetir las ideas una y otra vez.
Est influida por las necesidades presentes. Se percibe mejor aquello que
ms se necesita en ese momento.
Est condicionada por los acontecimientos, ya sean tcnicos o de experiencias anteriores del receptor.
Est condicionada por el papel y por el estatus. As, una comunicacin es
mejor aceptada si viene de un experto que si viene de un no experto.
Est condicionada por los rasgos de la personalidad del receptor. Por ejemplo, el empleado que no deja hablar al visitante.
7

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Identificar el papel del lder

Por ltimo, y esto es de suma importancia, la percepcin est condicionada

por los sentimientos, es decir, por el estado emocional del receptor.
La distorsin de la percepcin en la comunicacin
En el proceso de comunicacin (o transmisin de un mensaje entre emisor
y receptor) se produce, siempre, una constante y progresiva prdida en la calidad del mensaje desde su origen (en la mente del emisor) hasta su fin (lo
que recordar, como conclusin y aprendizaje, el receptor).
En muchas ocasiones, las personas tratan de explicarse con claridad y sinceridad; es decir, sus intenciones son positivas. Pero, casi siempre, su torpeza
comunicativa provoca malentendidos no deseados, pero graves y dainos para la calidad de la relacin humana.
En la siguiente enumeracin se ofrecen algunos de los hitos principales en este borroso y complejo proceso de prdida de calidad en la comunicacin.
Lo que uno mismo dice siempre es menos que lo que quiere decir. Olvida cosas y las que dice no las emite, a veces, como quisiera. Las palabras se convierten en limitadoras de la calidad del mensaje que se desea transmitir.
Lo que el otro oye es menos de lo que uno dice. Hay interferencias, ruidos,
que impiden al otro percibir fsicamente las palabras.
En ocasiones, el receptor desconecta y, aunque oye sonidos, slo percibe un
run run que, en la prctica, no significa escuchar.
Existe tambin una gran diferencia entre lo que el otro escucha y lo que verdaderamente entiende: la dificultad del tema tratado, los diferentes cdigos
de comprensin entre emisor y receptor, la existencia de canales y de
medios de comunicacin inadecuados, etc.
Hay muchas cosas que se oyen y que se entienden en el momento de escucharlas, pero que, poco ms tarde, se olvidan o, por lo menos, se es incapaz
de recordar y de utilizar cuando se precisan.
Se suele decir que una cosa no se sabe bien hasta que se es capaz de ensearla. Es decir, hasta que se es capaz de repetirla, de ensersela a otro.
Algunas consideraciones sobre la comunicacin
A la hora de comunicar es necesario tener en cuenta determinados aspectos :
La comunicacin es ms que simples palabras; es una suma de intenciones,
deseos e intereses sugeridos entre lneas. Un lder de equipos debe tener
siempre presente esto.
La comunicacin es un proceso dinmico porque durante la conversacin se va
realimentando con las interpretaciones de los interlocutores. A los cinco minutos de conversacin ya nada es, ni ser nunca, como al principio de la charla.
8

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Identificar el papel del lder

Las personas tienen sentimientos e interpretan lo que escuchan y lo que ven

a travs de estos sentimientos.
Se oye lo que se quiere or (emisoras concretas de radio) y se lee lo que se
quiere leer (peridicos determinados) porque satisface conectar con canales
con los que se comparten valores bsicos.
Se calla ms de lo que se dice. La prudencia, el deseo de no estropearlo,
el miedo a los conflictos, etc., impiden muchas veces hablar claro.
Se dicen cosas que no se quieren decir. Tanto tiempo reprimiendo lo que le
gustara decir al emisor y cuando explota, se le va la mano y lo que dice
suena demasiado fuerte.
Hay que estimular la seguridad del receptor. Una buena conversacin no
consiste en derrotar al otro, sino en conseguir que entienda, que hable claro
y que se haga entender.
El emisor y el receptor deben asumir su parte de responsabilidad. Ante cualquier malentendido o mala comunicacin, los actores de la comunicacin
siempre tendrn una parte de responsabilidad; por accin o por omisin.
Hay que brindar retroalimentacin. Se debe siempre comprobar que el interlocutor ha comprendido exactamente lo que se quera que entendiera. Si hace falta, resumiendo completa la conversacin.

4 La colaboracin activa
El lder que colabora se caracteriza porque:
Respeta a sus compaeros en todo momento.
Valora su profesionalidad y su implicacin.
No juzga precipitadamente el valor del trabajo de los dems sin conocer a fondo sus dificultades.
Los comportamientos sociales adecuados
Existen algunos comportamientos que demuestran una voluntad real de cooperar solidariamente con el entorno cercano. No son actitudes tericas internas ni poses para la galera. Las personas que actan de acuerdo con ellos
de manera cotidiana consiguen el aprecio real de sus compaeros de trabajo.
Estos comportamientos son:
Responsabilizarse del xito de la relacin.
No mostrar arrogancia ni prepotencia. No plantear grandes exigencias.
No mostrar agresividad. No realizar crticas muy severas.
Mostrar empata.
Mostrar sensibilidad.
9

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Identificar el papel del lder

Mostrar respeto y consideracin. Aceptar que los dems tienen derecho

a defender sus peculiaridades.
Establecer vnculos afectivos es una red de provechosa cooperacin.
Llevarse bien con casi todos.
Qu debera conocer de los dems?
Para cooperar con los dems, no basta slo con la buena intencin, sino
que es conveniente realizar un cierto trabajo previo: conocerlos ms a fondo.
Las siguientes reflexiones y preguntas pueden ayudar a perfeccionar esta habilidad.
Cules son sus valores, sus puntos fuertes y su mtodo de trabajo.
En qu tareas rinden mejor.
Qu expectativas tiene sobre m.
Qu tipo de resultados y de ayuda espera de m.
Hasta qu punto comprende a los dems.
Est dispuesto a relacionarse conmigo desde la confianza?
Y por qu no hablamos con ellos?
La aportacin hacia los dems
El xito de la cooperacin con los dems depende tambin y fundamentalmente, de la claridad con que el lder se muestra a los dems y del posible
aprovechamiento (siempre sano aprovechamiento) que los dems puedan
hacer de las sus actitudes positivas, capacidades y destrezas.

10

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Identificar el papel del lder

Qu debe aportar?:
Lo que puede hacer.
Lo que quiere hacer.
Lo que sabe hacer.
Analizando:
Sus valores.
Sus puntos fuertes.
Su mtodo de trabajo.
Para decidir:
Cmo puede hacer la mejor aportacin?
Qu resultados debera lograr para que se note una mejora real?

5 La motivacin de los colaboradores

Motivar a los colaboradores es el quinto rasgo de conducta deseable en un lder,
y para ello:
Trata a sus colaboradores como sus iguales.
Consigue crear un adecuado ambiente de trabajo.
Conoce a sus colaboradores y trata de satisfacer sus necesidades.
Hace confluir los intereses individuales y los intereses de la empresa.
Valora tanto el trabajo realizado como los resultados obtenidos por su
equipo.
La motivacin en el trabajo
Se puede definir la motivacin como el grado en el que una persona desea
e intenta realizar bien un determinado trabajo.
Las personas se sienten motivadas para trabajar mejor cuando:
Sus tareas son interesantes y variadas e implican cierto aprendizaje, ciertos
retos y ciertas responsabilidades.
Tienen suficiente informacin, apoyo, medios y poder delegado por parte
de sus superiores para hacer el trabajo.
Ayudan a tomar decisiones que afectan directamente a su tarea, porque, en
el fondo, sus superiores reconocen que los colaboradores son quienes mejor
conocen los detalles concretos de sus propias tareas.
Comprenden cmo se integra su propio trabajo en la estrategia global de la
organizacin.
Son tratados como individuos que son personalmente importantes para la
organizacin.
11

NDICE
NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Identificar el papel del lder

Algunas preguntas importantes que conviene hacerse al analizar la motivacin de las personas en el trabajo son las siguientes:
Tienen la felicitacin y el reconocimiento un impacto realmente importante
sobre la satisfaccin de las necesidades y sobre el rendimiento de las personas? Por qu?
Cules pueden ser las consecuencias de una falta de felicitacin y de reconocimiento en el trabajo?
Nos han felicitado a nosotros en todas las ocasiones que lo hemos considerado justo? Si no ha sido as, qu hemos sentido?
Parece evidente que el hecho de sentirse bien lleva a tener mejores resultados. Y a su vez, la obtencin de mejores resultados hace sentirse mejor. Es un
proceso continuo.
En lneas generales, el directivo es directamente responsable a corto plazo de
los siguientes factores motivadores:
Tener oportunidades de adquirir formacin.
Tener un buen ambiente de trabajo.
Comunicar de una manera fluida.
Poder participar en la toma de decisiones.
Trabajar con jefes que merezcan respeto personal y profesional.
Tener oportunidades de desarrollar iniciativas.
A medio plazo el directivo es responsable de satisfacer varios factores:
Tener posibilidades de promocin.
Tener un trabajo variado.
Tener posibilidad de movilidad funcional.
Salario.
Que reconozca el trabajo de los colaboradores.
Cmo felicitar por los buenos resultados y comportamientos
A la hora de felicitar y reconocer el comportamiento de un colaborador hay
que tener en cuenta los siguientes cinco pasos:
1. Hacerlo inmediatamente No sirve de nada felicitar a alguien semanas despus de que l lo esperara.
2. Describir el comportamiento concreto por el que merece ser felicitado.
3. Explicar con toda sinceridad y claridad por qu ese comportamiento concreto es importante para todo el equipo.
12

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Identificar el papel del lder

4. Hacer que la propia persona reconozca como positivo su propio comportamiento; que valore realmente su xito.
5. Mostrar la confianza que se tiene y que se seguir teniendo en esa persona.
La autoestima
Los comentarios o acciones negativas por parte de los dems deterioran de
forma acumulativa el sentimiento de autoestima de las personas, su inters
por el trabajo, su motivacin, sus incentivos y su orgullo. Cuando estos comentarios o actitudes provienen de un superior jerrquico suponen para la
persona un mayor peso negativo.
Por ello, una de las habilidades necesarias para cualquier directivo o mando
es la de hacer todo lo posible para que se mantenga e incremente la autoestima de los miembros de su equipo. Es decir, que se sientan mejor con ellos
mismos y con su rendimiento en el trabajo.
Pero la autoestima es algo personal, privado. Y, personalmente, un directivo
o mando no puede hacer nada para mejorar la autoestima de sus colaboradores. Sin embargo, s puede ayudar a crear un entorno de trabajo que invite a sus
colaboradores a sentirse bien con ellos mismos y con el trabajo que realizan.
As, hay dos cosas concretas que un directivo o mando puede hacer para crear
y mantener un entorno de trabajo realmente positivo:
Eliminar todos los posibles comentarios y acciones negativas en la relacin
que mantiene con sus colaboradores.
Ser un modelo de alta autoestima para los dems.
El mantenimiento de una autoestima elevada por parte del directivo o mando
sirve como ejemplo a los colaboradores y les ayuda a mantener su propia autoestima porque:
Las personas quieren trabajar con lderes que tienen una alta autoestima de
s mismos.
Ayudar a los colaboradores a sentirse bien empieza porque el directivo
o mando se sienta bien.
Los buenos lderes tratan de eliminar los pensamientos negativos y mantienen las expectativas de xito, tanto las personales como las del grupo.
Comportamientos que influyen en la autoestima
Hay numerosas actitudes y, sobre todo, comportamientos constructivos que
ayudan a mejorar el entorno de trabajo y la relacin interpersonal, y, por lo
tanto, que contribuyen a mejorar significativamente la autoestima de las personas que nos rodean. Sin embargo, existen tambin, actitudes y comportamientos destructivos que erosionan claramente la autoestima. Ambos comportamientos se reflejan en este cuadro:
13

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Identificar el papel del lder

Comportamientos constructivos

Comportamientos destructivos

Pedir ideas a los colaboradores. Mostrar

confianza en ellos.
Hacer referencia a las aportaciones positivas que hayan tenido los dems. Reconocer las contribuciones de otros.
Involucrar a los colaboradores en las decisiones (siempre que estn relacionadas
con su trabajo).
Felicitar inmediatamente cuando alguien
se lo merezca.
Ofrecer ayuda para contribuir a resolver
los problemas de otros en el trabajo.
Mostrar un inters discreto y educado por
los problemas de los dems.

No mostrar respeto por los colaboradores.

Si esto sucede de forma continuada, al final, los colaboradores perdern el respeto
por su superior.
Hablar a los colaboradores en un tono paternalista o de sermn.
Realizar una crtica generalista negativa
de todo lo que venga (ideas, actuaciones...) del colaborador.
No reconocer nunca que los problemas
personales de los colaboradores pueden
influir en su rendimiento en el trabajo.

6 La delegacin de funciones
Para delegar en sus colaboradores el lder:
Dedica su tiempo a lo que realmente debe hacer, es decir, que se dedica a dirigir ms que a hacer.
Concede autonoma a sus colaboradores.
Otorga el poder necesario para hacer.
Permite tomar decisiones.
Qu delegar
La delegacin es el proceso por el cual un mando asigna tareas y autoridad a
sus colaboradores, incrementando el nmero de responsables de obtener resultados positivos. Al decidir cules son las actividades delegables conviene
tener en cuenta los siguientes criterios:
Se delega por completo:
La tarea o actividad.
La atribucin o autoridad (que puede ser limitada).
No se deben delegar nunca:
Las funciones propias del lder: definicin de polticas, establecimiento
de objetivos, asignacin de tareas, coordinacin, control, motivacin y
mantenimiento del clima laboral, informacin estratgica, liderazgo del
grupo...
Siempre se comparte:
La responsabilidad.
14

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Identificar el papel del lder

As, conviene delegar tareas como:

Las tareas para las que no se est capacitado, que no es necesario que se
hagan personalmente y que un colaborador puede realizar perfectamente.
Las tareas que no satisfacen o que ocupan mucho tiempo y que no es necesario que se hagan personalmente.
Las tareas que pueden contribuir a formar a los colaboradores y que no es
necesario que se hagan personalmente.
En el proceso de delegacin mientras el delegador responde de elegir a la
persona adecuada, constatar su formacin o formarla y controlar los resultados, el delegado, por su parte, responde de la correcta ejecucin de la tarea
y de sus propios actos.
Ventajas de la delegacin
Una correcta delegacin tiene ventajas para el mando, para el colaborador
y para la organizacin:
Evita mucho trabajo al mando a medio y largo plazo.
Se reduce la tensin personal (estrs) del mando al evitarse la excesiva
orientacin a la accin.
Mejora la calidad del trabajo.
Posibilita la utilizacin de las mximas y mejores capacidades de los miembros de la organizacin.
Permite reducir costes. Mejora los resultados globales de la empresa.
Proporciona ms tiempo al mando para realizar sus funciones bsicas. Dispone de ms tiempo para dirigir en lugar de utilizar el tiempo para hacer.
Permite al mando conocer la verdadera capacidad de sus colaboradores. Se
puede valorar el rendimiento de los colaboradores de forma ms objetiva al
analizarse los objetivos alcanzados.
Estimula la cualificacin del colaborador y el desarrollo de sus habilidades
por medio de la formacin prctica continuada.
Fomenta la implicacin y mejora la satisfaccin en el trabajo.
Se crea un clima de trabajo que mejora la motivacin.
Fomenta la responsabilizacin y la autoconfianza del colaborador.
Desarrolla la creatividad y la iniciativa.
Fases del proceso de delegacin
El proceso para llevar adelante de forma eficaz la delegacin se compone, bsicamente, de las siguientes fases:
1. Decidir cules son las actividades delegables, segn los siguientes criterios:
Qu actividades no se deben delegar.
15

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Identificar el papel del lder

Qu actividades se pueden delegar.

Qu actividades se deben delegar.
2. Elegir al colaborador en quien se va a delegar. Comprobar que tiene la formacin precisa para realizar la actividad o disear un proceso de formacin
para que aprenda a realizarla.
3. Fijar claramente los objetivos y explicar con toda precisin la actividad
o tarea.
4. Facilitar al colaborador toda la informacin que precise para que pueda realizar la tarea de forma correcta.
5. Otorgar al colaborador el poder necesario para realizar la tarea y comunicrselo a todos los afectados.
6. Recordar al colaborador cul es su parte de responsabilidad. Aclarar las expectativas.
7. Establecer mecanismos de control conocidos y aceptados por el colaborador. Establecer mrgenes claros de tiempo y criterios concretos de ejecucin y de calidad.
8. Conceder el derecho al error. Reconocer (felicitar) la buena actuacin y criticar (corregir) puntualmente los errores. Nunca criticar a las personas.
9. Pedir al colaborador que ofrezca soluciones y no problemas.

7 El desarrollo del equipo

Formar y desarrollar al equipo es la sptima caracterstica que debe reunir el directivo ideal. Esto implica que el lder:
Aprovecha cada ocasin para convertirla en formacin para su equipo.
Detecta las necesidades o carencias formativas de los colaboradores y planifica su desarrollo.
Est formado y se preocupa por formar al equipo.
Sirve de ejemplo y sabe medir las mejoras.
El desarrollo de los colaboradores
En muchas organizaciones, la formacin se suele hacer equivalente, en demasiadas ocasiones, con las horas de asistencia a cursos formales de capacitacin. As, se deja de lado un componente fundamental: el entrenamiento. La
formacin constante en el puesto de trabajo es una ptima fuente de motivacin e implicacin y una manera de conseguir altos niveles de competencia de
los colaboradores.
16

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Identificar el papel del lder

El directivo o mando debe facilitar el desarrollo de sus colaboradores:

Considerando cada acontecimiento, positivo o negativo, como una oportunidad de formacin.
Definiendo claramente cules son las competencias, conocimientos y habilidades que se consideran necesarias para desempear con eficiencia el
puesto de trabajo.
Evaluando los resultados de los colaboradores, y aportando la formacin y el
entrenamiento que sean necesarios.
Favoreciendo que, despus de cada accin formativa, cada colaborador
pueda poner en prctica los conocimientos y habilidades adquiridas.
Por otra parte, conviene recordar que cualquier directivo o mando debe establecer, y comunicarlo a sus colaboradores, de forma clara y especfica los objetivos
del trabajo y la forma concreta de realizar el mismo. Para ello, el directivo o mando ha de ser muy concreto. Y ser concreto significa decir de manera exacta
y precisa lo que quiere que sus colaboradores sepan o lo que quiere que sus
colaboradores hagan, es decir, cmo quiere que se comporten en el trabajo.
La importancia del autoconocimiento
Conocer los propios puntos fuertes, los propios valores y las formas concretas
de rendir mejor es la base para aprender a desarrollarse. Se suele saber muy
bien en qu se falla y qu se da mal, pero, se conocen realmente las fortalezas de cada uno?
Uno de los requisitos fundamentales para la mejora de la destreza de un directivo (y, en lneas generales, de cualquier persona que pretenda mejorar su competencia) es la habilidad para medir las propias capacidades en un momento
determinado. A partir de la medida exacta de la capacidad para acometer cualquier objetivo es mucho ms fcil (y seguro) hallar el camino, mtodo o herramienta ms adecuados para alcanzarlo de la manera ms eficiente posible.

8 La solucin de problemas
Solucionar problemas y tomar decisiones es la octava caracterstica del lder.
Esto supone:
Hacer fcil ante los colaboradores lo
que, aparentemente, es difcil.
Analizar los problemas, dar respuestas
y hacer aprender de los errores.
No eludir responsabilidades.

17

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Identificar el papel del lder

Metodologa para la toma de decisiones

Resolver problemas y tomar decisiones es otra de las competencias que definen la labor de direccin. Una metodologa correcta para la toma de decisiones debe contemplar, sistemticamente, las fases siguientes:
Establecer objetivos frente a los cuales elegir.
Clasificar los objetivos segn su importancia.
Desarrollar alternativas entre las cuales escoger.
Evaluar las alternativas frente a los objetivos para realizar la eleccin.
Escoger la mejor alternativa como decisin tentativa.
Evaluar las consecuencias adversas de la eleccin.
Controlar los efectos de la decisin final.

9 La facilitacin del trabajo

La novena caracterstica del perfil del lder consiste en facilitar el trabajo. Para
ello el directivo:
Predica constantemente con su ejemplo positivo.
Transmite optimismo, en todo momento, a sus colaboradores.
Elimina los obstculos que impiden a sus colaboradores realizar su trabajo.

10 El control de los resultados

Controlar los resultados es el dcimo rasgo de conducta que debe reunir un directivo. Gracias a l:
Controla los resultados y la forma de alcanzarlos.
Establece mtodos de anlisis de lo que est ocurriendo.
Es exigente consigo mismo y con los dems y es capaz de reprender, cuando
sea preciso, equitativamente a sus colaboradores, basndose en hechos
y actuaciones claramente prefijadas.
Conoce y comunica los resultados a su equipo y a sus superiores.
La gestin tradicional
La aparicin de un gran nmero de organizaciones complejas cre la necesidad de una forma de direccin que ayudara a lograr los objetivos marcados,
aportando un cierto nivel de orden y consistencia a dimensiones como la calidad y la rentabilidad de los productos.
18

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Partiendo de estas premisas surgieron los procesos que constituyen la base

de la gestin tradicional. Dichos procesos incluyen:
Planificar y elaborar presupuestos, sealando objetivos, estableciendo de
forma detallada los pasos para alcanzarlos (calendarios y directrices) y
asignando los recursos necesarios para cumplir los planes.
Organizar al personal, establecer la estructura organizativa y los puestos
de trabajo que permitan cumplir los planes, cubrir los puestos con personas
cualificadas, comunicarles el plan, delegar responsabilidades para la realizacin de los planes y establecer sistemas de control de la ejecucin.
Controlar y solucionar problemas, hacer un seguimiento de los planes previstos, detectar desviaciones y tomar decisiones respecto a la solucin de
stas creando nuevos planes de accin.
Estos procesos estn siempre encaminados a crear orden y a ayudar a las
organizaciones a mantenerse dentro de unos presupuestos.
La autovaloracin
Conocer las propias fortalezas y debilidades es una magnfica base de partida para convertirse en un buen controlador de resultados.
As, las personas que saben autovalorarse:
Aprenden de la experiencia.
Son sensibles a nuevos puntos de vista y a su propia formacin y desarrollo.
Cuentan con un sentido del humor que les ayuda a relativizar las cosas.

19

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

III

Dirigir un equipo de trabajo

1 Gestin de un equipo
Qu es un equipo de trabajo?
Un equipo de trabajo es:
Es un grupo
de personas

Con objetivos comunes y que

desarrollan un trabajo conjunto.
Con objetivos y metodologa de
trabajo que se orientan hacia la consecucin de objetivos.
En el que cada persona se hace
responsable del total en el xito
o en el fracaso del logro de los
objetivos.

Dispuesta a
participar si:

El beneficio supera a la inversin.

1
1 es superior a 2.
Hay objetivos comunes.
Estn definidas las reglas del juego.
No se lo imponen.

Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo

Entre las ventajas del trabajo en equipo podemos destacar las siguientes:
Facilita un mayor conocimiento e informacin.
Permite obtener un mayor nmero de enfoques a un problema.
La participacin en la resolucin de problemas incrementa la aceptacin de
las decisiones.
Facilita la comprensin de las decisiones.
20

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Dirigir un equipo de trabajo

En sntesis, el trabajo en equipo es el camino adecuado para:

Poner en comn la informacin.
Implicar a las personas en los procesos de anlisis.
Entre los posibles inconvenientes del trabajo en equipo podemos destacar los
siguientes:
La presin social es una fuerza fundamental hacia el conformismo.
Valoracin poco trabajada de las soluciones.
En la mayora de los equipos sin liderazgo, suele surgir el individuo dominante intentando imponer su influencia.
Pueden cobrar una excesiva importancia las metas secundarias como, por
ejemplo, ganar la polmica.
Las fases de desarrollo de un equipo de trabajo
El desarrollo de un equipo de trabajo pasa por las siguientes fases:
()

Fase 5
PLENO
RENDIMIENTO

Motivacin

Fase 1
CREACIN

Fase 4
CONSOLIDACIN

Fase 3
REINICIO

Fase 2
CONFLICTOS
(
)
(
)

Rendimiento

()

Para analizar el xito de un equipo de trabajo conviene tener en cuenta dos

factores fundamentales: el rendimiento (resultados) y la motivacin (implicacin, ambiente de trabajo, satisfaccin de los componentes, etc.). El director
del equipo es el protagonista principal en la adecuada gestin de la relacin
entre estos dos factores.
El trnsito del equipo por estas cinco fases es prcticamente inevitable al
menos por las dos primeras. Al constituirse el equipo los componentes tienen una alta motivacin (expectativas, ansiedad, deseo de logro), pero todava no han desarrollado las destrezas suficientes para obtener resultados con21
NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Dirigir un equipo de trabajo

Al poco tiempo, la interaccin cotidiana entre los miembros del equipo acaba
por provocar conflictos (celos, divergencia de criterios, choque de intereses).
El mal humor de los componentes provoca un hundimiento de la motivacin
y, paradjicamente, una mejora de los resultados (la rabia provoca hiperactividad a corto plazo). El director debe gestionar activamente, y solucionar, estos conflictos.
Si el equipo supera esta fase de conflictos, se inicia la tercera fase o fase de
reinicio. Se trata de recuperar el buen ambiente y los resultados. A partir de
este momento, la conjuncin entre la destreza del director y el buen desempeo de los miembros provoca la mejora continua de los resultados del equipo.

2 Direccin de un equipo durante su creacin

Durante la fase de creacin de un equipo ocurre lo siguiente:
Situacin de dependencia e inseguridad entre los componentes.
Se produce ansiedad.
Se percibe cierto escepticismo (debido a malas experiencias anteriores).
No se expresan los sentimientos.
Hay una gran motivacin.
Se extiende la incertidumbre sobre los fines, los roles y la jerarqua.
Se establecen alianzas temporales.
Los miembros del equipo no encuentran el lugar donde situarse.
El director del equipo debera mostrar:
Criterios claros de eleccin y aceptacin de los miembros.
Reglas de juego previas. Criterios de control conocidos y aceptados.
Liderazgo definido.
Metas definidas y planes de accin concretos.

3 Direccin de un equipo cuando hay conflictos

Durante la fase de conflictos se dan estas situaciones:
Se crean alianzas y grupsculos.
Los vnculos que se establecen son intensos, breves y frgiles.
Se muestra un talante no negociador.
Cunde el desnimo.
Los miembros del equipo se ponen a la defensiva.
Hay competencia y celos.
22

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Dirigir un equipo de trabajo

El liderazgo se cuestiona.
Se crea la necesidad de definir continuamente las jerarquas dentro del grupo.
Se producen desafos a la estructura, a la naturaleza y a los propsitos del trabajo.
Cada uno va por su lado.
Hay necesidad de establecer claramente las funciones.
El director del equipo debera:
Mantener informados a todos.
Clarificar los roles a desempear por cada uno de los miembros.
Dirigir las reuniones con eficiencia.
Reforzar la responsabilizacin.
Favorecer la creatividad.
Fomentar el consenso.
Hacer frente a los conflictos.
Los conflictos entre personas dentro de un grupo
Un conflicto es una situacin en la que se produce una oposicin entre individuos y/o grupos y que afecta emocionalmente a las partes implicadas.
La oposicin entre las partes suele deberse a la existencia de un choque de
intereses y ello se produce como consecuencia de desacuerdos o sobre ideas, comportamientos...
La relacin que se establece entre las partes enfrentadas en un conflicto suele plantearse con acciones destinadas a derrotar al oponente e, incluso, pretendiendo que el derrotado reconozca que el triunfador llevaba razn.
El conflicto es inevitable que surja entre los individuos en algn momento.
Pretender ignorar la existencia de conflictos es la causa de gran parte de los
fracasos en los equipos de trabajo.
As pues, aceptando que los conflictos han de presentarse en un momento
dado, el lder del equipo debe saber gestionarlo para convertir el potencial
destructivo del conflicto en un potencial positivo que permita incrementar la
motivacin, la creatividad, la innovacin, la relacin entre los miembros y, en
definitiva, los resultados conseguidos por el equipo.
Los conflictos tienen un esquema de desarrollo repetitivo:
En el origen del conflicto hay siempre una cierta tensin, provocada por divergencias personales o por factores del entorno que influyen de diferente
manera en los miembros del equipo.
Esa tensin se convierte en conflicto latente cuando los miembros del equipo comienzan a sentir que hay problemas.
23
NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Dirigir un equipo de trabajo

El conflicto latente o subterrneo saldr a la superficie tarde o temprano. De

la manera segn la cual se acte, a partir de ese momento, depender que
el conflicto se desactive o que definitivamente estalle.
El lder de un equipo puede reaccionar ante un conflicto de diferentes maneras:
Puede negar la existencia del conflicto o, aunque lo acepte, tratar de taparlo.
Parece evidente que, tarde o temprano, el conflicto estallar con consecuencias imprevisibles.
Puede posponer su actuacin pensando que el tiempo lo arreglar. Este
criterio, no funciona nunca cuando estamos tratando de un conflicto en el seno de un equipo de trabajo.
Puede afrontar el conflicto. Esto se puede realizar utilizando diferentes estrategias: imponiendo una decisin, cediendo en nuestras posiciones o negociando otra alternativa.
A la hora de afrontar un conflicto conviene tener en cuenta estos criterios:
Afrontar el conflicto de una manera no defensiva y procurar que no se rompa
la comunicacin entre las partes en conflicto.
Reconocer que puede faltarnos informacin objetiva (toda o una parte significativa) para analizar las causas del conflicto.
Ser conscientes de que las partes implicadas en un conflicto tienen una percepcin muy subjetiva de la situacin.
Definir con precisin el problema, llegar a un acuerdo acerca de las causas
y generar las suficientes alternativas viables para que todas las partes se
sientan partcipes de la posible solucin.
Elegir una solucin mutuamente aceptada.
Planificar la implantacin de la solucin acordada e implicar a las partes en
su ejecucin y seguimiento.
Pasos que se deben seguir en la gestin del conflicto
La gestin del conflicto sigue cuatro pasos:
1. Analizar tranquilamente la situacin.
Afrontar el conflicto cuando no ha explotado.
Identificar el problema o enjambre de problemas.
Analizar las causas.
Valorar los posibles conflictos de intereses.
Generar alternativas creativas y viables.
2. Preparar la actuacin.
Calcular el tiempo y esfuerzo necesario.
24

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Dirigir un equipo de trabajo

Elegir las alternativas ms adecuadas.

Elegir la estrategia apropiada.
3. Actuar.
Demostrar respeto por el otro y usar empata.
Estar dispuesto a aceptar otras alternativas.
Fijar claramente los resultados de la negociacin.
4. Aprender.
Reflexionar, aprender y volver a entrenar.
Pautas para la resolucin conjunta de problemas
Para resolver problemas se deben seguir una serie de pautas:
Mostrar una actitud de cooperacin.
Reforzar los comportamientos cooperadores de la otra parte.
Comenzar por los aspectos ms fciles y aplazar los desacuerdos.
Tratar los temas como problemas que se deben resolver de manera objetiva.
Ser concretos y especficos. Desmenuzar conceptos y problemas.
Compartir la informacin disponible.
Ser creativo al elaborar alternativas.
Aportar posibles soluciones a problemas que tiene la otra parte, aunque no
nos afecten.

25

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Dirigir un equipo de trabajo

4 Direccin de un equipo en la fase de reinicio

Durante la fase de reinicio ocurre lo siguiente:
Los miembros se implican personalmente.
Aumenta el flujo de informacin.
Disminuye el conflicto y la hostilidad.
Aumenta la colaboracin, la confianza y la franqueza.
Predomina el valor del individuo.
Se producen muestras de afecto, confianza y respeto entre los miembros.
Se obtienen los primeros resultados positivos.
El director del equipo debera:
Establecer las reglas de juego definitivas.
Clarificar objetivos y mtodos.
Definir la tarea con claridad.
Beneficios del trabajo en equipo
El trabajo en equipo trae consigo una serie de beneficios para el individuo, para el director y para la organizacin:
Para el individuo:
Mejora la autoestima.
Obtiene afecto.
Puede sentirse apoyado cuando hay dificultades.
Puede compartir ideas y emociones.
Se siente til ante otros.
Le permite reducir la incertidumbre.
Reduce su inseguridad.
Para el director:
Mejora la satisfaccin y motivacin del director.
El ndice de satisfaccin en los colaboradores aumenta.
Crece el prestigio de su equipo y de su gestin dentro de la organizacin.
Garantiza la obtencin de buenos resultados en su rea de responsabilidad.
Para la organizacin:
Facilita un mayor conocimiento e informacin.
26 de enfoques a un problema. Se fomenta
Permite obtener un mayor nmero
NDICE
el pensamiento creativo.

ESTILOS DE DIRECCIN

Dirigir un equipo de trabajo

La participacin en la resolucin de problemas incrementa la aceptacin

de las decisiones.
Facilita la comprensin de las decisiones.
Incrementa la motivacin general.
Permite poner en comn la informacin.
Permite implicar a las personas en los procesos de anlisis.
Mejora la rapidez de respuesta a las necesidades de los clientes.
Mejoran los procesos.

5 Direccin de un equipo consolidado

Durante la fase de consolidacin ocurre lo siguiente:
Interdependencia, solidaridad y apoyo.
Apoyo al lder, con quien se puede disentir.
Se generan sentimientos de pertenencia al equipo.
La responsabilidad se comparte.
Hay cohesin.
Autocrtica.
Se produce una transferencia de conocimientos
y experiencias.
Se crea un clima participativo.
Las decisiones se toman por consenso.
El equipo crea una jerga propia.
Se establece una comunicacin eficaz.
El director del equipo debera:
Fomentar las iniciativas.
Obtener reconocimiento desde el exterior.
Revisar objetivos y mtodos.
Caractersticas de un equipo cohesionado
En un equipo cohesionado sus miembros presentan estas caractersticas:
Pasan tiempo juntos.
Obtienen recompensas de grupo.
Contribuyen todos.
Se permiten y se analizan los desacuerdos.
27

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Dirigir un equipo de trabajo

Tienen actitudes y metas similares.

Trabajan en un ambiente relajado, de informalidad.
Se comparte toda la informacin.
Se demuestra la escucha, el respeto y la consideracin.
La toma de decisiones es consensuada.
Se expresan abiertamente las ideas y los sentimientos.
Hay una clara asignacin de responsabilidades.
El liderazgo inadecuado
Cada uno de los siguientes comportamientos constituye un claro indicio de
que en un equipo el liderazgo no est funcionando correctamente, permitiendo a su director hacer las correcciones oportunas.
El director a menudo toma decisiones sin consultarlas con el equipo.
El director no adapta su estilo en funcin de las circunstancias.
El director no es sensible a las diferentes necesidades individuales.
El director del equipo rara vez admite que la funcin de liderazgo sea desempeada por otros miembros del equipo.
El equipo llegara a decisiones de mayor calidad si se diera mayor participacin a sus integrantes.
Los miembros del equipo muestran incertidumbre sobre el papel que cada
uno ha de desempear en relacin con el equipo.
El director del equipo y sus miembros emplean poco tiempo en aclarar lo que
necesitan y esperan unos de otros.
El equipo no es defendido adecuadamente en los niveles altos de la organizacin.

6 Direccin de un equipo a pleno rendimiento

Durante la fase de pleno rendimiento ocurre lo siguiente:
Ambicin.
Orgullo de pertenencia al equipo.
Pasin y motivacin.
Liderazgo compartido.
Excelentes resultados.
El director del equipo debera:
Exportar la tecnologa de trabajo.
Fomentar la creatividad y la innovacin.
28

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Dirigir un equipo de trabajo

Las caractersticas de un equipo de alto rendimiento

Un equipo de alto rendimiento presenta las siguientes caractersticas:
Est comprometido con los objetivos.
Corre riesgos para lograr beneficios.
Es creativo y sabe innovar.
Trabaja mejor siguiendo directrices que siguiendo rdenes y normas.
Valora a los directores de equipo que luchan por mejorar la eficiencia.
Mantiene un buen clima de trabajo.
Tiene gran influencia (y es un ejemplo positivo) dentro de la organizacin.
Todos los componentes participan con la misma implicacin.

29

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

IV

Convertirse en lder facilitador

1 Formulacin de destrezas
El liderazgo facilitador
La funcin principal del liderazgo no es crear coherencia ni orden, sino producir movimiento; esto es, permitir el desarrollo de las organizaciones realizando
cambios constructivos o de adaptacin.
El liderazgo cumple esta funcin mediante tres procesos:
Marcar el rumbo que se ha de seguir, elaborando una visin de futuro y las
estrategias necesarias para llevar a cabo los cambios que permitan alcanzar
la visin.
Involucrar, comunicar la visin a todas las personas, logrando comprensin
y compromiso.
Motivar e inspirar, proporcionar la energa suficiente para superar los obstculos que implica el cambio. Esto es, empujar a las personas en la direccin
adecuada, dar sentido a su trabajo, apoyar los esfuerzos para hacer posible la
visin y reconocer los xitos, como elementos motivadores esenciales.
El lder ha de ser ante todo prctico. De esta manera, sabr simplificar lo complejo, pero no ver los hechos, los acontecimientos y las personas solamente
en trminos de blanco o negroValorar el detalle y el matiz, pero no perder
la visin de conjunto.
El lder debe ser, adems, un gran trabajador. Ser laborioso permite ir por delante del equipo y ejercer un tcito poder de arrastre sobre los dems que les
induce a dar lo mejor de s mismos. No se dispersa en pequeas ocupaciones
aparentemente urgentes e importantes, que suelen formar una nube que impide ver lo que realmente conviene hacer en cada situacin.
Por ltimo, es un factor crtico en la actitud del lder el punto de vista con el
que enfoca a las personas y analiza las situaciones y los hechos.
El director del equipo de trabajo
El director de un equipo debe controlar aspectos como:
El desacuerdo. El que una discusin ocasione desavenencias puede servir
para crear sentimientos hostiles o para conducir hacia la resolucin del conflicto y de aqu a una solucin innovadora.
30

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Convertirse en lder facilitador

Intereses conflictivos frente a intereses mutuos. Antes de que uno pueda

esperar correctamente un acuerdo sobre una solucin, debe de haber un
acuerdo sobre la naturaleza del problema, sobre la misma meta y sobre los
obstculos que impiden alcanzarla. Ello facilitar el trabajo en equipo y reducir los mrgenes de conflictividad.
Adopcin de riesgos. Los equipos estn ms dispuestos que los individuos
a alcanzar decisiones que implican riesgos. El correr riesgos es un factor en la
aceptacin del cambio, que puede representar una ganancia o una prdida.
La eficiencia del equipo. El trabajo eficiente y productivo resultar de un
estilo de direccin que se base en la comprensin de las personas actuando
como individuos tanto en las relaciones interpersonales como en el equipo.
La conducta de un director de equipo
El director desarrollador de equipos debe:
Crear un clima favorable en su equipo.
Demostrar preocupacin sincera por la gente.
Favorecer los objetivos de otras personas. Reconocer el xito.
Ser consecuente, entusiasta y paciente. Ser intuitivo.
Dar retroalimentacin sobre el trabajo.
Ser disciplinado y equitativo. Tener una buena autoestima.
Hacer frente a los problemas.
Buscar lo bueno en la gente y en las situaciones.
Considerar que el cambio es una oportunidad y un hecho inevitable en la vida.
La conducta de un director de equipo, su forma habitual de comportarse en el
da a da, de relacionarse, tiene un gran impacto en el tipo de comportamiento
que muestran sus colaboradores.
El director cuya conducta sigue determinados patrones, fomenta que sus colaboradores desarrollen comportamientos muy deseables tales como: rendimiento, autoconfianza y motivacin por el trabajo.
Por otro lado, el responsable de un equipo que fracasa en mostrar estos patrones de conducta encuentra comportamientos en sus colaboradores del tipo:
apata, inseguridad y bajo rendimiento.
Funciones del director de un equipo
El director de un equipo tiene que desempear dos importantes funciones para conseguir que sea eficaz.
Por un lado, debe atender a lo que hay que hacer, es decir, la tarea; y, por otro,
asegurarse de que el equipo funcione, es decir, atender a su funcionamiento.
31
NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Convertirse en lder facilitador

Son dos funciones, por tanto, dos tipos de comportamiento:

Funcin directiva o comportamiento de tarea.
Funcin de mantenimiento o comportamiento de apoyo.
La funcin directiva (o comportamiento de tarea) la constituyen todas aquellas
actividades que tienen como finalidad conseguir que el trabajo se lleve a cabo,
se centran en lo que el equipo debe hacer. Son actividades como dar instrucciones de trabajo, establecer los objetivos que se han de conseguir, establecer
lmites de tiempo, buscar informacin, aclarar las responsabilidades de cada
uno (roles), dar y solicitar informacin...
La funcin de mantenimiento (o comportamiento de apoyo) la constituyen
aquellas actividades que se centran en conseguir el buen funcionamiento del
equipo, e incluyen escuchar, dar reconocimiento, fomentar la participacin, facilitar la comunicacin, gestionar los conflictos, integrar las necesidades individuales con las metas del equipo, desarrollar las relaciones entre los miembros
y fomentar los comportamientos de ayuda...
Comportamiento directivo y comportamiento de apoyo
Cuando un director de equipo aplica un comportamiento directivo o un comportamiento de apoyo realiza las siguientes acciones:
Comportamientos constructivos
Establecer metas y estndares.
Desarrollar un plan de accin.
Establecer prioridades de trabajo.
Establecer fechas lmite.
Establecer un sistema de control.
Mostrar o decir cmo se hace el trabajo.
Describir el papel del colaborador.
Supervisar los progresos de cerca.

Comportamientos destructivos
Pedir sugerencias.
Explicar por qu la tarea es importante.
Implicar al colaborador en el desarrollo de
planes de accin.
Escuchar los problemas de los colaboradores.
Implicar al colaborador en la implantacin
de metas.
Mostrar informacin sobre s mismo.
Facilitar la resolucin de problemas.
Motivar y apoyar a los colaboradores.
Reconocer y alabar los resultados.

2 Identificacin de los modelos de liderazgo

Las aproximaciones ms relevantes a la hora de explicar el liderazgo son mltiples y se han realizado desde distintos marcos tericos. Entre los diferentes
modelos destacan la teora X y teora Y de Douglas McGregor, el modelo de
Blake y Mouton y la teora del liderazgo situacional formulada por Hersey
y Blanchard.
32
NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Convertirse en lder facilitador

La teora X y la teora Y
La teora X y la teora Y se basa en calificar a las personas desde dos grandes
puntos de vista.
Una persona que adopte el punto de vista X identificar a la mayora de sus
congneres con una serie de caractersticas negativas, que les imposibilitan
para aportar resultados positivos al grupo.
Una persona que adopte el punto de vista Y identificar a la mayora de sus
congneres con una serie de caractersticas positivas, que les impulsarn para aportar resultados positivos al grupo.
Segn el punto de vista de la teora X, la persona, por propia naturaleza:
Adolece de falta de integridad.
Es perezosa vitalmente y desea trabajar lo menos posible.
Rehye la responsabilidad.
No se interesa por realizarse.
Es incapaz de dirigir su propio comportamiento.
Es indiferente a las necesidades de su empresa.
Prefiere ser dirigida por otros.
Evita tomar decisiones siempre que puede.
No es muy inteligente.
Segn la teora Y, la persona, por propia naturaleza:
Es una persona ntegra.
Trabaja con ahnco por lograr los objetivos que se ha comprometido a alcanzar.
Se responsabiliza de sus compromisos.
Desea realizarse.
Es suficientemente capaz de dirigir su propio comportamiento.
Quiere que su empresa tenga xito.
No es ni pasiva ni sumisa.
Est dispuesta a tomar decisiones.
No es estpida.
Modelo de Blake y Mouton
Aos despus de la formulacin de la teora X e Y, los estadounidenses Blake
y Mouton afirmaron que el estilo de liderazgo depende de dos tipos de intereses: inters por las personas e inters por la produccin.
33
NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Convertirse en lder facilitador

Lo representaban grficamente utilizando una tabla de doble entrada. En el

eje de abscisas se situaba el inters por la produccin (1  bajo; 5  medio;
9  alto) y en el eje de ordenadas el inters por las personas (1  bajo; 5 
medio; 9  alto).
Tabla o rejilla de Blake y Mouton
1.9
Liderazgo
de Club Social

Inters por las personas

9.9
Liderazgo
de equipo
5.5
Liderazgo
de punto medio

1.1
Liderazgo
empobrecido

9.1
Liderazgo
autoritario

Inters por la produccin

Colocando siempre en primer lugar la puntuacin del eje de abscisas, definieron cinco grandes estilos de direccin:
Liderazgo empobrecido (1.1). Se realiza el mnimo esfuerzo en el logro de los
objetivos y en el mantenimiento de la cohesin. Se acta simplemente como
transmisor de la informacin empresarial descendente.
Liderazgo autoritario (9.1). Trata de lograr que las condiciones laborales eviten
al mximo los aspectos humanos.
Liderazgo de punto medio (5.5). Se trata de obtener la motivacin y los resultados adecuados, pero no excelentes, a un ritmo cmodo, sin presionar demasiado ni dar demasiada libertad.
Liderazgo de Club social (1.9). Se trata de dedicar una elevada atencin
a las necesidades de las personas para lograr, ante todo, relaciones satisfactorias y un ambiente amistoso y confortable. Hay muy poca preocupacin por
alcanzar los objetivos.
Liderazgo de equipo (9.9). Consiste en tratar de obtener los objetivos implicando a las personas, dando relevancia a la interdependencia, al compromiso
y a la confianza.
El liderazgo situacional
Los estadounidenses Hersey y Blanchard desarrollaron la teora del liderazgo
situacional.
Segn esta teora, el estilo de liderazgo no slo depender de la orientacin
concreta del jefe (la orientacin directiva preocupada de la realizacin de las
34

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Convertirse en lder facilitador

tareas, o la orientacin de apoyo volcada hacia la implicacin del subordinado), sino que slo ser eficaz si se adapta adecuadamente al grado de
madurez de cada uno de los subordinados. Entendiendo madurez del subordinado como la madurez y voluntad de las personas para asumir la responsabilidad de guiar su conducta.
La gran aportacin de estos autores ha sido la afirmacin de que no existe un
estilo de direccin universal aplicable a cualquier persona y situacin, sino
que es preciso adecuar el estilo a la situacin concreta en la que se encuentran el directivo y el colaborador.
El estilo de liderazgo es la manera como se comporta el directivo cuando trata de influir en el rendimiento de los dems. El estilo adecuado de liderazgo
debe ser una combinacin de comportamiento directivo y comportamiento de
apoyo.
Segn este modelo existen cuatro grandes posibles tipos de estilo de direccin.
Estilo 1: Dirigir
El lder imparte rdenes especficas y supervisa de cerca el cumplimiento de
las tareas.
Estilo 2: Formar
El lder, manda y controla el cumplimiento de las tareas, pero adems explica sus decisiones, pide sugerencias y fomenta los progresos.
Estilo 3: Implicar
El lder facilita y apoya los esfuerzos de los subordinados y comparte con
ellos la responsabilidad por la toma de decisiones.
Estilo 4: Delegar
El lder pone en manos de los subordinados la responsabilidad de la toma de
decisiones y la resolucin de problemas.
Existen cuatro grandes posibles grados de desarrollo de los colaboradores.
Entendiendo desarrollo como el grado en el cual una persona est muy preparada en las habilidades necesarias para una tarea y ha desarrollado una actitud positiva hacia esa tarea.
Grado de desarrollo A. Son personas que pueden tener bajo nivel de competencia (conocimiento o habilidades), pero tienen un alto compromiso dada
su motivacin inicial y ganas de aprender. Seran, en muchos casos, los novatos.
Grado de desarrollo B. Son personas que han mejorado su competencia,
pero que estn perdiendo la motivacin inicial. Este desnimo puede verse
incrementado debido a un entrenamiento insuficiente, o a un reconocimiento
tambin insuficiente respecto del trabajo que est haciendo. El papel del directivo es crucial, ya que necesita vigilar, estar pendiente de esta cada del
compromiso y ajustar su estilo de liderazgo en el sentido de utilizar ms con35
NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Convertirse en lder facilitador

ductas de apoyo, elogiar ms frecuentemente, escuchar con una actitud ms

cercana y animar al colaborador a que se involucre en la toma de decisiones.
Grado de desarrollo C. Describe un comportamiento alto en competencia y
con compromiso muy bajo. En estos colaboradores, su confianza y motivacin puede variar de un da a otro. Ante este tipo de situacin, los directivos
necesitan escuchar ms, ayudar al colaborador en la solucin de problemas
y compartir ms informacin acerca de las operaciones de la organizacin,
es decir, conductas asociadas al estilo 3.
Grado de desarrollo D. Son personas con un alto nivel de competencia y alto compromiso; generalmente, se trata de personas muy productivas, autnomas para asumir tareas y llevarlas a cabo.
La clave del modelo consiste en que el director debe adecuar su estilo de direccin al grado de desarrollo del colaborador.
Un lder eficaz debe adaptar el estilo de liderazgo en funcin del nivel de madurez de sus colaboradores. En la figura siguiente se relaciona el grado de desarrollo de los colaboradores con el estilo de liderazgo ms apropiado.

()

Comportamientos de apoyo

(
)

()
Q1

(
)
Comportamientos directivos








S2





Grado de desarrollo

1
2

Querer hacer: es la motivacin e implicacin del colaborador.

Saber hacer: es la competencia (conocimientos y destrezas) del colaborador.

As, la combinacin adecuada sera:

Estilo 1 con los colaboradores de grado A.
Estilo 2 con los colaboradores de grado B.
Estilo 3 con los colaboradores de grado C.
Estilo 4 con los colaboradores de grado D.
36

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Convertirse en lder facilitador

3 La aplicacin del poder

El liderazgo
El lder es quien dirige al grupo hacia la consecucin de los objetivos.
Hay dos perspectivas diferentes del liderazgo: la influencia institucional y la influencia interpersonal.
El liderazgo institucional puede definirse como la determinacin, formacin
y mantenimiento de la cultura propia de una organizacin.
El liderazgo interpersonal puede definirse como la capacidad de un individuo
de influir en el comportamiento de los dems para conseguir unos determinados objetivos.
Los lderes utilizan el poder como medio para alcanzar los objetivos previstos.
Pero no utilizan cualquier tipo de poder, porque:
El liderazgo requiere que haya una cierta coincidencia entre los objetivos del
lder y los objetivos de sus seguidores. El lder no impone sus objetivos de
una forma radicalmente contraria a los intereses de sus seguidores.
El liderazgo se centra en la influencia positiva sobre los individuos.
Podramos definir el liderazgo como el aprovechamiento de las capacidades
humanas que hay en los individuos de la organizacin para lograr su eficiencia
y su implicacin en el logro de los objetivos de la empresa.
El uso del poder por parte del lder
La adquisicin y distribucin de poder es un proceso natural en toda organizacin o grupo.
El poder condiciona la fijacin de objetivos, la eleccin de estrategias y la manera de distribuir los recursos. Todo ello con una amplia repercusin en el
comportamiento de los individuos, en su eficiencia, en su satisfaccin y en su
implicacin.
El poder es, por tanto, un aspecto real que ampla o limita la eficiencia organizativa.
Podemos concebir a las organizaciones y a los grupos como una fina trama
de pautas de influencia. Este es el proceso a travs del cual un grupo o un individuo pretende conseguir un determinado comportamiento de los dems.
En este sentido, el poder es la capacidad potencial de un individuo o un grupo
para ejercer influencia sobre otros individuos o grupos.
Dentro de las organizaciones podemos distinguir dos grandes tipos de poder:
el poder del puesto (autoridad delegada) y el poder personal.
El poder del puesto reside en la posicin que se ocupa en la organizacin, al
margen de la persona concreta que lo ocupa.
37

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Convertirse en lder facilitador

Siempre que se crea un puesto, se crea una esfera de poder para quien lo
ocupa, legitimando ese poder sobre los colaboradores (poder legtimo) y su
capacidad para otorgar premios (poder de recompensa) y castigos (poder
coercitivo).
El grado de poder legtimo vara entre una organizacin muy jerarquizada
(por ejemplo, el ejrcito) y una organizacin ms eficiente en la que los individuos pueden relacionarse en trminos de mayor igualdad.
El poder personal reside en las personas. Se basa en su capacidad de manejar informacin (poder de informacin), en sus rasgos de personalidad
(poder de relacin), en su vinculacin con otras personas importantes (poder
de conexin) o en su capacidad tcnica (poder de experto).

4 El impulso de la creatividad
La creatividad es fundamental en la generacin de ideas y alternativas originales
para un buen funcionamiento del equipo.
Resistencias al cambio
Debido a la experiencia (carga) educacional, siempre se tiene necesidad de
acertar y de comprender lo desconocido.
Para satisfacer esa necesidad de estar en lo correcto y de comprender lo desconocido se utilizan, bsicamente, cuatro caminos:
1. Exactitud emocional. Utilizando conceptos socialmente aceptados se logra
que se acepte la argumentacin, aunque sea absurda en su conjunto.
2. Exactitud lgica. Si cada fragmento de la argumentacin encaja perfectamente ser aceptada aunque la idea no sea vlida.
3. Lo nico correcto. Las personas menos imaginativas son las que, habitualmente, se sienten ms seguras de sus conclusiones y desechan todo lo dems por ilgico.
4. Exactitud del reconocimiento. Los esquemas mentales nos hacen fiarnos
de nuestros diagnsticos. Y, cuntas veces nos equivocamos?
La resistencia al cambio comienza en la forma que se tiene de cambiar las
ideas. Habitualmente, se cambian cuando en la idea vigente se aprecia un defecto que los dems no perciben o cuando se encuentra sin esfuerzo una idea
mejor. Pero, seguramente, nunca se esfuerza uno en cambiar sus ideas porque la idea vigente no le guste, sin que vea defectos en ella o tenga otra mejor. Y, sin embargo, esta bsqueda de nuevas ideas sin fundamentos suficientes es la base de la actitud creadora.
Las barreras a la creatividad
Las principales barreras a la creatividad y por lo tanto al cambio son las siguientes:
38

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Convertirse en lder facilitador

Los sistemas educativos ensean a encontrar una nica respuesta correcta.

Por ello, conviene buscar una segunda respuesta vlida.
Siempre se desprecia lo que no parece lgico. La lgica slo debera usarse
en la fase prctica (final) del pensamiento creativo.
Las reglas y normas bloquean la creatividad. Conviene poner en cuestin las
reglas, tal y como hacen los nios.
Siempre se tiende al pragmatismo. Puede ser interesante sentirse artista en
ocasiones y evaluador en otras. Conviene preguntarse con frecuencia:
que pasara si...?
Se teme a la equivocacin, al fracaso y a hacer el ridculo. El riesgo es creativo aunque se cometan errores. Adems, es muy sano rerse de uno mismo
y de las propias ideas.
Creer que un adulto no debe jugar con las cosas serias.
No comprometerse en algo en lo que no se es especialista. Es la deformacin profesional o el error del experto. Jugar con problemas anlogos resueltos en otras reas de especializacin es rentable.
Pensar que no se es creativo.
La respuesta demasiado rpida y la falta de esfuerzo en discutir lo evidente.
En la comunicacin habitual, a veces se adoptan unas actitudes concretas y
se utilizan unas formas de expresin que en nada contribuyen a desarrollar
la creatividad.
Bloqueos de la capacidad creativa
Existen una serie de bloqueos que tienden a coartar la capacidad creativa:
Intelectuales. Impiden una eficaz eleccin de tcticas mentales.
Expresivos:
Resolver un problema usando un lenguaje incorrecto, ya sea verbal, matemtico o visual.
Falta de informacin o informacin incorrecta.
Lenguaje inadecuado para expresar y pensar las ideas.
Culturales. Algunas ideas nocivas para la creatividad son las siguientes:
La fantasa y la reflexin son una prdida de tiempo.
El humor est fuera de lugar cuando hay problemas.
Preferir lo seguro (la tradicin, lo de toda la vida) a lo arriesgado (el
cambio, la innovacin).
Ambientales:
Distracciones, telfono, dispersiones...
39

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Convertirse en lder facilitador

Falta de apoyo de los dems para aplicar ideas.

Falta de confianza y cooperacin entre colegas.
Para desarrollar la actividad creativa es esencial:
Inteligencia.
Intuicin.
Confianza en uno mismo.
Flexibilidad.
Dedicacin.
Inconformismo.
Disponer de buena informacin.
Plantearse siempre preguntas estimulantes.

5 La gestin del cambio

El cambio no puede ser cultura de la organizacin o forma de hacer las cosas
habitualmente en la empresa si no se basa en una permanente apertura a la creatividad y a la innovacin.
40

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Convertirse en lder facilitador

Conviene recordar que:

Para ser ms competitivos, hay que planificar y gestionar el cambio. Hay numerosos factores que facilitan o dificultan el cambio y necesitamos tener muy claros los objetivos que se persiguen con ese cambio.
Para conseguir el cambio, hay que preocuparse por innovar. Y la innovacin
tambin debe ser planificada y gestionada. El trabajo en equipo es la herramienta bsica de desarrollo de la innovacin. La formacin es otro requisito para alcanzar una sustancial mejora innovativa en la empresa.
Las resistencias al cambio se deben a mltiples causas:
Experiencias negativas de cambio que se han tenido con anterioridad.
Gestin inadecuada del proceso de cambio: se percibe el cambio como sorpresivo, amenazante, innecesario...
Resistencias naturales: desestabilizacin de las relaciones sociales en los diferentes conjuntos de la organizacin y prdida de seguridad, de autoestima, de
estatus, de poder...
Es preciso utilizar una serie de estrategias y de tcnicas para poder superar la
resistencia al cambio. Las principales son las siguientes:
Comunicacin exhaustiva y precisa a todos los niveles.
Apoyo en lderes naturales.
Detectar y resolver las resistencias.
Implicar: obtener colaboracin.
Dar continuamente retroalimentacin del proceso.
Desarrollar formacin en nuevos valores y nuevos mtodos.
Establecer smbolos del cambio: logotipos, eslganes...
Limitarse a realizar los cambios necesarios. No forzar con cambios que no
sean crticos.
En resumen, para posibilitar el cambio se precisa, adems de participacin e informacin, un agente de cambio adecuado y tiempo.
Los cinco principios del liderazgo
El buen lder es aquel cuyos colaboradores producen buenos resultados. Los
fracasos se deben a un sinfn de motivos. Sin embargo, se pueden prever muchos de ellos dando respuesta a una serie de dudas que los colaboradores
han de tener resueltas para obtener buenos resultados.
Explicar qu y por qu.
Es indispensable saber qu es lo que es necesario obtener. El buen lder
crea estrategias que los dems pueden traducir en su trabajo. Con esas es41

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Convertirse en lder facilitador

trategias define aquello que es importante y aquello que no lo es. Cualquier

persona rinde ms si conoce el objetivo de su trabajo.
Explicar cmo.
El buen lder ayuda a sus colaboradores a traducir la estrategia en el trabajo
concreto, mostrando el camino que se ha de seguir.
Asignar recursos.
El principio fundamental de la buena direccin es que no se puede confiar
una tarea a nadie, si no se le da el tiempo, la autoridad y el apoyo adecuados. De lo contrario, se estara predeterminando el fracaso.
Fijar la implicacin necesaria.
Lo que motiva a las personas responde a unos principios y factores complejos. Es poco probable que un lder incapaz de encontrar esos factores, sepa
valerse de mtodos adecuados para cambiar patrones de conducta de sus
colaboradores.
Explicar con qu apoyo y con qu supervisin.
El lder que no acta conforme con las reglas de juego que comparte con los
dems acaba quedndose solo. Los lderes tienen que estar fsica y mentalmente disponibles para sus colaboradores.
Cuando surja alguna tarea en la cual se tenga que intervenir como lder, se
debe pensar en aquellos jefes que fueron buenos lderes. Qu hicieron para que pudiera triunfar?
Maneras de evitar fallos en el liderazgo
No confundir los fines con los medios: dedicarse a trabajar.
La misin del lder es obtener resultados. La organizacin, el proceso, los
sistemas y todo lo dems, no son ms que los medios para obtener resultados. Los malos lderes suelen prestar demasiada atencin a los medios, se
olvidan de los fines y, sobre todo, de las personas que tienen que obtener los
resultados.
Las estrategias no tienen ningn efecto mientras no queden transformadas
en actividades de servicio al cliente y de produccin de valor aadido. El lder
debe establecer una firme relacin entre su visin y el trabajo de cada uno
de sus colaboradores.
Recordar que lo mejor (la perfeccin) es enemigo de lo bueno.
Los programas de cambio nunca funcionan perfectamente y el cambio es algo que nunca se puede detener. Tratar de alcanzar la perfeccin es desconocer la condicin humana. Hay que hacerlo slo lo mejor que se pueda y no
detenerse.
42

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Convertirse en lder facilitador

Concentrar los esfuerzos donde es previsible obtener buenos resultados.

Hay que encontrar las pocas cosas que es indispensable cambiar, hacer lo
posible por cambiarlas y no preocuparse por lo dems mientras no est mal
del todo.
El piloto del cambio
El promotor del cambio debe:
Tener prestigio ante los dems.
Tener credibilidad y servir de ejemplo.
Ser claro y honesto.
Tener constancia, resistencia a la frustracin.
Tener y demostrar energa.
Analizar la situacin actual y las oportunidades.
Generar ideas de mejora.
Definir el cambio necesario.
Gestionar el cambio: comunicar, formar, etc.
Analizar los resultados del cambio y dar retroalimentacin.
Cmo influir en el jefe
Para influir en el jefe se debe:
Ser siempre con l claro y concreto. Hay que responder a la delegacin del
jefe con propuestas para que ste pueda tomar decisiones transmitindole
cul es nuestra opinin sobre las cosas, le guste o no, sin callarse nada.
Siempre con correccin, darle opciones de salida.
Ofrecer alternativas bien argumentadas. Explicarle los puntos a favor, los inconvenientes, los riesgos y decirle claramente cul es la opcin.
Ser amable y oportuno. Reconocerle sus esfuerzos, sus aciertosTratar de
adivinar cul es su estado de nimo.

43

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

Glosario

Glosario
Autoestima
Conviccin profunda de que uno puede actuar adecuadamente ante las situaciones cotidianas a las que se enfrenta.
Competencias
Capacidades de una persona que se definen y miden en trminos de desempeo profesional en un determinado contexto laboral. No solamente son conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes determinadas, sino tambin conductas concretas observables, facultades de anlisis, de transmisin de informacin,
de toma de decisiones, etc. que se consideran necesarias para un pleno desempeo de la actividad profesional.
Comportamiento de apoyo
En el modelo de liderazgo situacional, se refiere al comportamiento concreto que
demuestra el jefe hacia su subordinado para motivarle y conseguir de l una mayor implicacin en el trabajo.
Comportamiento directivo
En el modelo de liderazgo situacional, se refiere al comportamiento concreto que
demuestra el jefe hacia su subordinado para orientarle hacia la correcta realizacin del trabajo.
Comunicacin
Proceso de transmisin de informacin y comprensin entre dos personas.
Conflicto
Situacin de discrepancia y/o divergencia de intereses entre dos o ms partes.
Choque de intereses entre personas o grupos debido a divergencias o desacuerdos sobre ideas, comportamientos, etc.
Creatividad
Generacin de una idea nueva. Capacidad que tienen las personas para generar
nuevas ideas y soluciones originales.
Delegar
Asignar a un colaborador subordinado autoridad, informacin y responsabilidad
suficientes como para que pueda desempear tareas especficas que corresponden al jefe delegador.
44

NDICE

ESTILOS DE DIRECCIN

ndice

Eficacia
Capacidad de una persona para realizar correctamente lo que se le ha encargado, independientemente del consumo de recursos en el que incurra. Expresa el
rendimiento bruto en el trabajo.
Eficiencia
Capacidad de una persona para realizar correctamente lo que se le ha encargado con el mnimo consumo posible de recursos.
Evaluar
Accin de medir, por parte de un responsable, los resultados alcanzados y las
conductas utilizadas para ello por sus colaboradores subordinados.
Gestor
Directivo profesional tradicional que se preocupa fundamentalmente de lograr los
objetivos marcados, aportando un cierto nivel de orden a dimensiones como la
calidad y la rentabilidad. Utiliza para ello tcnicas conducentes a la realizacin de
las cuatro grandes funciones del gestor: organizar, planificar, controlar y dirigir.
Innovacin
Conversin de una idea nueva en un resultado prctico utilizable. Cambio en un
servicio, plan o proceso introduciendo elementos nuevos que sustituyen y/o complementan a los ya existentes.
Liderazgo
Habilidad de influencia interpersonal para dirigir y movilizar personas hacia la
consecucin de un objetivo.
Motivar
Estimular a los colaboradores para mantener o incrementar su implicacin en el
trabajo.
Objetivos
Son las metas hacia las que las personas o las organizaciones impulsan sus esfuerzos y sus recursos.
Pensamiento creativo
Actitud proclive a la generacin de ideas nuevas.

45

NDICE