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de
recursos
Organizacin:
Es la manera de disear la estructura de un negocio o empresa. Incluye la determinacin
de las tareas a realizar, quien las debe realizar, como se agrupan las tareas, quien reporta
a quien y donde se toman las decisiones.
La estructura organizacional debe disearse de tal manera que quede claramente definido
quien tiene que hacer determinada tareas y quien es responsable de los resultados.
Direccin, conduccin y liderazgo:
Toda empresa, negocio, organizacin o institucin agrcola est formada por personas, es
responsabilidad de los administradores dirigir y coordinar las actividades de estas
personas. La direccin consisten motivar a los subordinados, dirigir actividades de otros.
Control:
Una vez fijadas las metas, formulado los planes, delineados los arreglos estructurales,
entrenado y motivado el personal, existe la posibilidad de que algo salga mal. Para
asegurar que las cosas vayan como deben, se debe monitorear el desempeo del
negocio u organizacin para comparar los resultados con las metas fijadas y
presupuestos.
Dirigir Comprende:
Producir : Resultados, metas, eficacia.
Administrar : Eficiencia, funciones.
Emprender : Crear, innovar.
Integrar : Personas, equipos y cultura.
El directivo 100%:
Consigue resultados
Conoce su especialidad
Est muy motivado
Es buen administrador
Es un apasionado del detalle
Es un magnifico coordinador
Es creativo
Tiene vocacin empresarial
Esta dispuesto a sumir riesgos.
Es sensible a la persona
Es un lder para su equipo
Concepto de Posicionamiento
frente a la competencia. Una de las dudas que pueden surgir ante esta definicin es la
diferencia que existe entre imagen y posicionamiento.
La diferencia fundamental es que la imagen es cmo me perciben los consumidores
mientras que el posicionamiento es cmo me perciben los consumidores frente a la
competencia. Es la competencia el factor que hace que la imagen y el posicionamiento
sean diferentes. Mi marca puede compartir factores o atributos de imagen con otras
marcas, pero mi posicionamiento en la mente del consumidor siempre ser diferente de
esas otras marcas.
Los tres pilares bsicos del Posicionamiento
Existen tres pilares que son bsicos para entender el fenmeno del Posicionamiento. El
primero es el de identidad, que debe ser comprendido como lo que nuestra empresa
realmente es.
El segundo es la comunicacin, que representa lo que la empresa pretende transmitir al
pblico objetivo.
El tercer pilar es la imagen percibida, que es el cmo realmente nos ven los
consumidores.
Cualquier organizacin que tenga una intencin seria de poner en marcha una estrategia
de Posicionamiento, debe tener en cuenta estos tres aspectos.
Respecto a la identidad, ser necesario realizar un anlisis interno para saber lo que
realmente somos.
Una vez realizado, intentaremos poner en marcha un proceso de comunicacin para
intentar transmitirlo a los diversos pblicos.
Una parte de esta comunicacin ser controlada, y ser tanto interna (con
comportamientos de nuestros empleados, nuestra cultura, nuestra misin y visin)
como externa, a travs de la promocin. Otra parte, inevitablemente, no ser controlada
por la organizacin, sino que quedar en manos de los medios de comunicacin y de
otros medios y soportes a travs de los cuales realizaremos dichas comunicaciones.
El mtodo para fijar el Posicionamiento
El Posicionamiento es un proceso que consta de tres etapas generales.
1) Posicionamiento analtico
En esta primera etapa, se debe fijar exactamente el posicionamiento actual que posee
nuestra compaa. Consiste en analizar, de manera interna, nuestra identidad corporativa,
examinando nuestra misin, visin, cultura, objetivos y atributos a proyectar; y de manera
externa, la imagen percibida por los grupos de inters, la imagen de la competencia y los
atributos ms valorados por el pblico objetivo al que nos dirigimos, con el fin de conocer
cul podra ser el posicionamiento ideal.
Con el posicionamiento analtico, conseguiremos fijar cul es nuestro posicionamiento
actual con respecto a la competencia y en el contexto en el que competimos, y cules son
los atributos que debemos potenciar para conseguir un posicionamiento ideal.
Si detallamos un poco ms los pasos a seguir en dicho posicionamiento analtico,
veremos que a la hora de analizar la identidad corporativa, elaboraramos lo que
acadmicamente se denominan ideogramas e identigramas, que son representaciones
visuales de lo que es hoy en da nuestra identidad y lo que pretendemos que sea
(ideograma) y de los atributos a proyectar (identigrama).
Estas dos representaciones estn formadas por un conjunto de atributos que,
debidamente ponderados, representan el dnde estamos y el dnde queremos estar, as
como los respectivos gaps en este proceso. Una vez realizado este anlisis, habremos
fijado exactamente nuestra identidad.
Ahora resta el analizar la informacin externa de la competencia, del pblico objetivo de
nuestro contexto y de los atributos ms valorados o preferencia ideal. La mejor forma de
aproximarnos a esta informacin es a travs de investigaciones de mercado, las cuales,
normalmente comenzarn con el examen de datos secundarios y de fuentes externas e
internas, para pasar posteriormente a la obtencin de datos primarios mediante
investigaciones cualitativas y cuantitativas, que nos permitan conocer exactamente qu
imagen percibida tienen los consumidores de nuestra organizacin, qu imagen tienen de
la competencia y qu posicionamiento sera el ideal.
2) Posicionamiento estratgico
En esta fase, la direccin decide con los resultados obtenidos en el Posicionamiento
Analtico, unos atributos y unos objetivos a poner en marcha, una estrategia de mensaje,
una estrategia de medios y un plan de acciones tcticas a ejecutar para poner en marcha
dicho Posicionamiento.
Este proceso, por tanto, comienza con un imagograma o representacin visual de la
verdadera imagen a transmitir o ideal al que queremos llegar tras la anterior etapa. Una
vez representado, se decide el mensaje, los medios y los soportes en los que debemos
poner en marcha la comunicacin, sabiendo que dicha comunicacin es en parte
controlada y en parte no lo es porque se produce a travs de medios que influyen en el
resultado de la misma. Por ltimo, se definen las acciones concretas que se van a realizar
para obtener dichos resultados.
3) Control del posicionamiento
Una vez realizado este proceso, es necesario que midamos la eficacia de nuestra
comunicacin a travs del anlisis nuevamente de nuestra identidad e imagen percibida.
Si es coincidente con nuestros objetivos, nos mantendremos vigilantes y realizaremos
trabajo de mantenimiento del posicionamiento. Si no es coherente con lo planificado, se
tomarn las medidas pertinentes para llegar al objetivo fijado.
Por tanto, la estrategia de posicionamiento es algo vivo, que siempre debe estar presente
en la agenda de los directores, y que no es esttico, ya que la competencia y las
percepciones de los consumidores cambian de forma constante, por lo que el trabajo de
posicionamiento ha de ser continuo.
Tipos de posicionamiento
En realidad, hay tantos tipos de posicionamiento como permita nuestra imaginacin y
nuestra capacidad para conocer las preferencias, comportamientos y actitudes de los
consumidores. Sin embargo, existen algunos que son bastante comunes y que se suelen
manejar con asiduidad:
+Posicionamiento por atributos: es el ms clsico. Se trata de conocer bien nuestros
atributos y comunicar sobre todo aqul que mejor trabajamos y que ms valorado sea por
el pblico.
+Posicionamiento respecto a la competencia: aqu se trata de compararnos con la
competencia para que la gente nos site. Este posicionamiento es muy tpico de marcas
que desean adquirir relevancia en una categora en la que acaban de entrar como nuevos
competidores.
+Posicionamiento por precio: en aquellos mercados donde el precio es una variable
fundamental, muchas empresas deciden enfocarse a este posicionamiento. Su desventaja
es que es frgil y no genera lealtades.
+Posicionamiento por metas: muchas marcas se posicionan como la mejor opcin para
que el consumidor consiga sus metas.
+Posicionamiento por comportamiento: otras compaas se identifican con determinados
comportamientos de los consumidores.
+Posicionamiento por uso: muchas empresas posicionan su marca o producto en funcin
del uso que el consumidor da al mismo.
+Posicionamiento por beneficios buscados: este posicionamiento consiste en averiguar
los beneficios buscados por los consumidores en el producto o servicio, e identificarse con
el mismo como la mejor forma de conseguir dicho beneficio.
+Posicionamiento geogrfico y demogrfico: muchas marcas se identifican con variables
puramente geogrficas como pases o demogrficas, como productos especficos para
determinadas razas, niveles educativos
+Posicionamiento por estilo de vida: aqu se trata de posicionarse como una marca que se
relaciona con determinados estilos de vida.
+Posicionamiento como lder de categora: es el tpico de las marcas creadoras de la
categora, aunque este posicionamiento debe ir acompaado de otros como el estilo de
vida o beneficios buscados para ser ms permanente.
+Posicionamiento por calidad: al igual que por el precio, podemos distinguir la marca por
la calidad del producto.
+Posicionamiento por combinacin: muchas marcas se posicionan como las mejores para
combinar con otras opciones. Este posicionamiento est surgiendo con fuerza en estos
tiempos gracias a la confluencia de sectores y al auge del marketing colaborativo entre
organizaciones de mercados complementarios.
Peligros bsicos del Posicionamiento
Para finalizar, cuando se pone en marcha este proceso de posicionamiento, es importante
saber que podemos enfrentarnos a los siguientes peligros:
+Sobreposicionamiento: esto ocurrir si hemos acotado tanto nuestro posicionamiento
que el contexto en el que se mueve nuestra marca ha quedado tan reducido que limita la
extensin de la misma a otras categoras.
+Subposicionamiento: la marca tiene un posicionamiento indiferenciado del resto de
marcas y no destaca.
+Posicionamiento dudoso: los atributos elegidos a comunicar no tienen un reflejo fiel en
las caractersticas del producto o servicio y el consumidor duda de su veracidad.
+Posicionamiento confuso: se afirman demasiados atributos del producto y ninguno
arraiga con fuerza suficiente en la mente del consumidor.
Por ltimo, recordar que el posicionamiento es un proceso que se trabaja de manera
constante y a largo plazo, y que es imposible conseguir un posicionamiento coherente y
consistente si no se ha implicado a toda la organizacin en este proceso, si no hay un
apoyo claro de la direccin y si no se comunica de forma adecuada a todos los empleados
y colaboradores de la compaa.
Posicionamiento estratgico de la empresa
Introduccin
La posicin estratgica trata de identificar el entorno externo, los recursos, competencias
y capacidades de una organizacin, as como las expectativas e influencias de las partes
interesadas, en otras palabras, el desarrollo de la matriz FODA.
El posicionamiento estratgico se ha establecido como una de las principales alternativas
para el rendimiento de las organizaciones, ya que adems de permitirle a las compaas
diferenciarse de sus competidores y darle un valor aadido al producto y/o servicio que
ofrecen, responden a las necesidades de los compradores, conllevando no slo a la
satisfaccin del mismo, sino logrando la percepcin favorable de los clientes, para la
compaa, inclusive la lealtad para el producto o servicio, que hoy en da es un gran reto,
debido a la fuerte competencia.
forma de vender de contado o a crdito, puede incluir una percepcin de valor diferente,
an para el mismo bien o servicio.
El servicio post-venta puede usarse como fuente para obtener datos como:
Informacin por parte de los clientes sobre los comentarios e impresiones del
servicio y sugerencias para ofrecer un mejor servicio.
El nylon: pas etapa tras etapa, de su mercado inicial (las industrias de guerra:
paracadas, cuerdas de alta resistencia, etc) al mercado de las medias femeninas
y luego al de los textiles en sentido general, para terminar participando en la
industria de los neumticos, aeronutica, etc.
Los hisopos: fueron diseados para la limpieza de los odos de los nios y
actualmente se aplican a otros usos como cosmtica, pintura, limpieza de equipos,
etc. (MAPCAL S.A., 1998)
Posicionamiento
estratgico de la empresa
Fig. 4. 1. 1. Matriz PEEA. (Fuente: David, 2003)
Hay numerosas variables que podran abarcar cada una de las dimensiones
representadas en los ejes de la matriz PEEA, de acuerdo con la organizacin a que ella
refiera. La matriz PEEA debe adaptarse a la organizacin particular que estudia y basarse
preferiblemente en informacin real. (Ver Tabla.1)
Tabla 4.1. 1. Ejemplos de factores que integran los ejes de la matriz PEEA.
(Fuente: David, 2003)
Posicionamien
to estratgico de la empresa
El vector direccional asociado con cada perfil sugiere el tipo de estrategia a seguir.
Cuando se localiza el vector direccional de una firma en el cuadrante agresivo de la
matriz, significa que est en excelente posicin de utilizar las fortalezas internas con el
objeto de: aprovechar las oportunidades externas; vencer las debilidades internas y eludir
las amenazas externas. Por tanto la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado,
el desarrollo de productos, la integracin hacia delante, la integracin hacia atrs, la
integracin horizontal, la diversificacin del conglomerado, la diversificacin concntrica,
la diversificacin horizontal, o una combinacin de ellas puede ser factible, teniendo en
cuenta las circunstancias especficas que afronte la empresa.
El vector direccional puede apuntar hacia el cuadrante conservador o cuadrante superior
izquierdo de la matriz, lo cual implica permanecer dentro de las habilidades bsicas de la
firma, sin tomar riesgos excesivos. Las estrategias conservadoras con frecuencia incluyen
penetracin en el mercado, desarrollo de productos y diversificacin concntrica.
Tercero, el vector direccional puede estar ubicado en el cuadrante inferior izquierdo de la
matriz PEEA, lo cual sugiere que las estrategias defensivas son las ms apropiadas. La
firma debera tratar de mejorar las debilidades internas y de evitar las amenazas externas.
Las estrategias tipo defensivo incluyen reduccin desposeimiento, liquidacin y
diversificacin concntrica.
Finalmente el vector direccional puede sealar el cuadrante inferior derecho de la matriz
PEEA, indicando estrategias de tipo competitivo que incluye integracin horizontal, hacia
delante y hacia atrs, penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del
producto y asociacin.
Ejemplos de perfiles de
estrategias
Fig. 4.1. 2. Ejemplos de perfiles de estrategias. (Fuente: David, 2003)
Existen muchas alternativas para brindar una mezcla nica de valor. Todas ellas forman
parte del posicionamiento estratgico empresarial; basndose en que la esencia de la
estrategia consiste en elegir lo que se debe y lo que no se debe hacer. (Porter, 1999)
La organizacin de la misin y de los negocios
1. Organizacin de la misin
La misin de la empresa es el punto de partida de la actividad de la misma, cuya
definicin tiene mucho que ver con el negocio (actividad productiva y comercial) de la
misma.
La misin de la empresa expresa la razn de ser y su objetivo primordial. Constituye la
autntica declaracin de principios corporativos y es aconsejable que est redactada
explcitamente. A continuacin tenemos una relacin de algunas de las preguntas que
debera hacer todo empresario:
Cules son los productos o servicios principales que ofertamos a nuestros clientes
As, la misin proporciona una gua consistente en la toma de decisiones importantes por
parte de la gerencia. La misin inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo
inters en el futuro de la institucin o empresa. La estrategia seala la direccin en la que
debe desplazarse la institucin o empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudarn
a determinar qu productos y servicios futuros deben tenerse y qu mercados muestran
mayores potenciales.
El planeamiento y anlisis estratgico es un proceso de construccin de futuro de la
empresa y las personas, pensando en el sostenimiento de su capacidad competitiva. Por
tanto, el planeamiento y anlisis estratgico es un acto de reposicionamiento, innovacin
y mejoramiento permanente y continuo. (Ver Fig. 4.2.1)
Proceso de
elaboracin del plan estratgico
4.2.1. Proceso de elaboracin del plan estratgico (Fuente: Sinz de Vicua, 2003)
Algunas compaas diferencian entre Misin y Visin:
Una declaracin de Visin: articula lo que la empresa desea llegar a ser o a donde
se dirige, es clara, convincente, sirve para unificar esfuerzos y acta de catalizador
del espritu del equipo.
Los objetivos a corto plazo: describen las mejoras y los resultados inmediatos deseados.
Los objetivos expresados a largo plazo: consideran lo que puede hacerse en el presente
para incrementar con el tiempo la fortaleza y la mejora de los resultados.
Se establecen dos tipos de resultados:
Restricciones Legales
Obligaciones
Distribucin de ganancias
Capital necesario
Nmero de empleados
Una empresa puede asumir una de tres formas de organizacin. La organizacin de los
negocios, podemos definirlas como:
Negocio de propietario nico: Este tipo de empresa tiene un solo propietario, que
generalmente es el administrador. Esta es la manera ms fcil y econmica de
comenzar un negocio. Un negocio propio puede comenzar encontrando un local y
abriendo las puertas para hacer negocios. Desde el punto de vista contable, cada
negocio de propietario nico se distingue de su dueo: los registros contables del
negocio no incluyen los registros financieros del propietario. (Horngre, T. C., 2004)
Hay diferentes tipos de sociedades de negocio: Las dos ms comunes son sociedad
general y sociedad limitada. Una sociedad general puede ser formada simplemente por
acuerdo oral entre dos o ms personas, pero es altamente recomendable escribir el
acuerdo con un abogado. Los gastos legales de un acuerdo de sociedad de negocio son
ms altos que los del negocio propio, pero ms bajos que los de una corporacin. Un
acuerdo de sociedad legalizado puede ser muy til en caso de desacuerdo entre los
socios. Sin embargo, cada socio es responsable por sus actos y los actos de los otros
socios.
Un acuerdo de sociedad debe incluir lo siguiente:
Tipo de negocio.
La duracin de la sociedad.
usualmente ms compleja y costosa que las otras dos formas de negocio. El control
depende de la posesin de acciones. Las personas con ms acciones son las que
controlan la corporacin, no todos los que poseen acciones. Con el control o posesin del
51 % o ms de las acciones corporativas, una persona o grupo de personas pueden
tomar decisiones en la corporacin. El control se ejercita a travs de reuniones regulares
de la junta de directores y reuniones anuales de los dueos de acciones. Se mantiene un
registro para documentar todas las decisiones tomadas por la junta de directores.
Pequeas corporaciones con pocos accionistas pueden operar ms informalmente, pero
los registros no pueden ser obviados. Los oficiales de la corporacin son responsables
ante los accionistas por sus actos.
Conclusin
Comprender la posicin estratgica en la organizacin abarca desde la observacin del
entorno externo, recursos, competencias internas y expectativas. Toda empresa que
compite en el mercado debe tener una estrategia competitiva, la cual se origine desde la
planeacin, por los mandos administrativos de los diferentes departamentos. Esta
estrategia debe ser puesta en marcha, mediante una correcta coordinacin y flujo de
informacin veraz y oportuna.
La Direccin de la empresa debe estar monitoreando constantemente el entorno social,
econmico y poltico, ya que una deteccin oportuna le permitir tomar las precauciones
convenientes.
Es crucial tener un adecuado posicionamiento estratgico y mantenerlo acorde a la
identidad de la empresa. Los lderes de las organizaciones precisan comprender que el
posicionamiento debe ser estratgico, reflejando el esfuerzo a largo plazo para ganar
mercado frente a sus rivales.
La estrategias de los negocios determinarn las acciones a ejecutar para lograr el objetivo
comn. Provee la ruta para la ejecucin las actividades. Cuando no se tiene una
estrategia definida en la organizacin, el comportamiento en una empresa se tornar
incoherente y desordenado, puesto que no tendrn establecido a donde se quiere llegar.
Referencias
Para comenzar se debe conocer lo que es un lder, segn Gary Yukl, el liderazgo es un
tema que ha despertado un gran inters desde siempre, el termino sugiere la imagen de
individuos poderosos y dinmicos: comandantes de ejrcitos victoriosos, directores de
imperios empresariales instalados en sus despachos de lujo, y hombres y mujeres que
cambian la fortuna de las naciones.
Hoy en da nos cuestionamos acerca de cmo? Gandhi logro liderar grandes multitudes
o Cmo? Alejando magno y julio cesar crearon sus grandes imperios. La respuesta es
simple LIDERAZGO.
Muchas de las ocasiones se llega a confundir liderazgo con poder, pero a veces cuesta
determinar el perfil ideal de buenos lderes dado que a veces se presentan como super
hombres que todo lo pueden, indestructibles y sin rasgos negativos.
Una buena forma de elegir el perfil de un lder es pensando en el lder dinmico. En
contraposicin con el lder pasivo que le cuesta tomar decisiones o es cerrado, el lder
dinmico se conoce a s mismo, es proactivo, abierto, est ansioso por mejorar, es
arriesgado, y aprende de la adversidad. Un emprendedor exitoso, el lder dinmico
resume las cualidades de un buen lder.
1. Tiene conocimiento de s mismo. Saben cules son sus talentos y como desplegarlos
mejor. Muchos han pasado un perodo de sus vidas en otro pas, experiencia que les ha
enriquecido notablemente como personas. Son independientes y cuestionan sus propias
suposiciones y creencias. Diversas experiencias de vida les han enseado a pensar
acerca de quines y que son.
2. Son abiertos. Esta habilidad la han desarrollado en su matrimonio que respetan y
valoran. Tienen una fuente valiosa de reflexin y crtica constructiva en casa que los
obliga a cambiar y mejorar. Este mismo beneficio, lo buscan y valoran en los negocios.
3. Ansiedad por aprender y mejorar. Son grandes indagadores e interlocutores.
Siempre buscan mejorar. Tienen propensin al cambio, son receptivos a nueva
informacin y no les gusta ser sorprendidos por algo que no vieron venir. Tienen sed de
nuevos conocimientos.
4. Son curiosos y arriesgados. Son audaces, arriesgados y curiosos. Le dan
importancia no a llegar a destino sino al viaje en s mismo. Tienen fascinacin por nuevos
pensamientos e ideas.
5. Concentrados en el trabajo. Tienen una imperiosa tenacidad. Utilizan el ingenio en el
trabajo. A veces esta cualidad es difcil descubrirla en una simple charla, pero se confirma
conociendo en profundidad a la persona. Puertas afuera en las relaciones interpersonales
pueden no ser muy buenos, hasta dejar una mala impresin, pero son
extraordinariamente eficaces en su mundo.
6. Aprenden de la diversidad. Han sufrido varios fracasos en sus vidas. Alguno de ellos
ha tenido una infancia difcil o han padecido enfermedades crnicas. Los lderes
dinmicos estudiados por Bennis enfrentaron la adversidad en una etapa temprana de sus
vidas. Ese aprendizaje lo trasladan invariablemente cuando desarrollan a otros, mediante
ancdotas y consejos.
7. Equilibran la tradicin y el cambio. Distinguen y saben adaptarse tanto a un entorno
conservador como a un entorno cambiante.
8. Poseen un estilo abierto. Tienen ideas innovadoras para ensear a los dems,
analizan a la competencia o piden ideas a sus colaboradores.
9. Trabajan bien con sistemas. Trabaja en equipo y confa en los procesos y la
estructura de la organizacin para resolver sus problemas. No centraliza todo en su
persona.
10. Son buenos mentores y ejemplos a seguir. Otros los toman como ejemplos porque
son confiables y saben que emulando sus pasos alcanzarn el xito en lo que hagan. Son
respetados.
Un buen lder de excelencia, cree en los dems, cuenta con una gran mente estratega,
estn sus acciones bien centradas, son sinrgicos, no le temen al cambio, tienen auto
renovacin y trabajan en pro de la autorrealizacin muy positivos, inspiran confianza,
logran un buen clima organizacional, manejan adecuadamente la influencia del poder;
alientan a sus seguidores, es paciente, cumple con las promesa que hace, son
responsables, estn para servir, escuchar y enfrentar con actividad positiva los cambios.
Un buen lder con rumbo a la excelencia, quiere y trabaja para construir un mundo cuerdo,
una empresa ordenada, creativa y equilibrada, en donde se usa eficientemente el
potencial humano.
Crecimiento y Evolucin
Objetivos de la unidad:
Pero qu nos marca la velocidad? cmo podemos saber si vamos bien o estamos
realmente dejando algo en el camino?
La velocidad para crecer no es una variable que tenga un valor definido, es algo que
corresponde a cada empresa encontrar, dependiendo de su realidad y de su mercado.
Hay empresas que tienen que crecer, aunque sea a costa de vivir un poco o mucho caos,
porque la carrera inicial marcar el futuro del sector en cuestin; este fue el caso de las
redes sociales, donde los dos jugadores dominantes de hoy: Facebook y Twitter, lo
entendieron muy bien desde su inicio y lograron dominar sus correspondientes categoras
de manera incuestionable, al punto que hoy no podemos entender la vida sin ellas.
Por otro lado, tambin hay empresas que deben ir despacio y esperar una mayor madurez
de sus mercados antes de comprometer inversiones que las hagan inviables de manera
definitiva. En este terreno tenemos muchas empresas que fueron parte de la burbuja
tecnolgica de finales de los 90s la cual termin de manera desastrosa para cientos de
ellas. Y es hasta ahora, quince aos despus, cuando la tecnologa realmente ha
alcanzado un nivel de madurez que le permite crear valor con sustento.
Cuales son las claves para encontrar un ritmo sano de crecimiento, la velocidad
adecuada para mi empresa? qu debemos hacer para crecer, sin morir en el intento?:
1. Gestin del riesgo. Antes de ver el entorno hay que verse y sentirse al interior, si una
empresa est sana y puede asumir, con recursos propios o de sus accionistas, sin incurrir
en posiciones de riesgo inmanejables, entonces ya tenemos una primera base para
plantearnos crecer. La salud financiera es condicin sine qua non para acceder al
crecimiento, sin ella ms vale esperar a que exista para plantearse avanzar.
2. Madurez de los equipos. Pero no bastan los recursos, tambin hay que tener a la gente
para gestionar el crecimiento, no se puede crecer bien sin un equipo de personas
adecuado, con los perfiles y la sintona que permita asumir la transformacin que conlleva
el crecimiento.
3. Madurez del mercado. Con gente y con recursos, tampoco es suficiente, porque si el
mercado en el que estamos an no est maduro, pues ya podemos dejarnos la vida en l
y el resultado no vendr. Eso fue lo que pas en la crisis DotCom, se asumi que ya
estaban dadas las condiciones de mercado para un economa digital que lleg algunos
aos despus.
Hay que entender muy bien estas tres claves, antes de lanzarnos a la aventura de crecer
y para definir adecuadamente el ritmo adecuado para nuestra empresa, de lo contrario
corremos el riesgo de morir en el intento. Si tenemos estas variables debidamente
calibradas, el resto ser cuestin de tiempo.