Diagrama de Gantt:

Los cronogramas de barras o grficos de Gantt fueron concebidos por el ingeniero norteamericano
Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniera industrial contempornea de Taylor. Gantt
procuro resolver el problema de la programacin de actividades, es decir, su distribucin conforme a
un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duracin de cada actividad, sus
fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin de un
trabajo. El instrumento que desarroll permite tambin que se siga el curso de cada actividad, al
proporcionar informacin del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as como el grado de
adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.
Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:
En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms
adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se
hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la
cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal conforme se
ilustra.
Smbolos Convencionales: En la elaboracin del grfico de Gantt se acostumbra utilizar
determinados smbolos, aunque pueden disearse muchos otros para atender las necesidades
especficas del usuario. Los smbolos bsicos son los siguientes:
Iniciacin de una actividad.
Trmino de una actividad
Lnea fina que conecta las dos L invertidas. Indica la duracin prevista de la
actividad.
Lnea gruesa. Indica la fraccin ya realizada de la actividad, en trminos de
porcentaje. Debe trazarse debajo de la lnea fina que representa el plazo previsto.
Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo
improductivo puede anotarse encima del smbolo utilizando una abreviatura.
Indica la fecha en que se procedi a la ltima actualizacin del grfico, es decir, en
que se hizo la comparacin entre las actividades previstas y las efectivamente
realizadas.
CONTENIDO El diagrama de Gantt consiste en una representacin grfica sobre dos ejes; en el
vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo.
Caractersticas
Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su
duracin; la altura carece de significado.
La posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalizacin
de las tareas a que corresponden.
Los bloques correspondientes a tareas del camino crtico acostumbran a rellenarse en
otro color (en el caso del ejemplo, en rojo).

Tarea

Predec.Duracin

DII+1

BFI-1

D, E, F 3

GFF

Mtodo constructivo
Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos:
Dibujar los ejes horizontal y vertical.
Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen
predecesoras. Se sitan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con
el instante cero del proyecto (su inicio).
A continuacin, se dibujan los bloque correspondientes a las tareas que slo
dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta
haber dibujado todas las

tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes:

Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea

predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.
Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de
las tareas predecesora y dependiente.

Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques de

las tareas predecesora y dependiente.

Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el

caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.

Clculos
El diagrama de Gantt es un diagrama representativo, que permite visualizar fcilmente
la distribucin temporal del proyecto, pero es poco adecuado para la realizacin de
clculos.
Por la forma en que se construye, muestra directamente los inicios y finales mnimos de
cada tarea.
Ejemplo
Construccin
Finalmente, una vez realizados los clculos del proyecto utilizando un sistema adecuado,
como el diagrama PERT o el Roy, resulta conveniente destacar con un color distinto las
tareas con margen total 0, para poder identificar con facilidad los caminos crticos.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRFICOS DE GANTT.

La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mnimo
de planificacin, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma
de grfico.
Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificacin.
Sin embargo, despus de iniciada la ejecucin de la actividad y cuando comienza a
efectuarse modificaciones, el grfico tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza mucho
la representacin grfica del plan, en tanto que los ajustes (replanificacin) requieren por
lo general de la formulacin de un nuevo grfico.

Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecnicos, tales como cuadros
magnticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en las
actualizaciones. An en trminos de planificacin, existe todava una limitacin bastante
grande en lo que se refiere a la representacin de planes de cierta complejidad. El
Grfico de Gantt no ofrece condiciones para el anlisis de opciones, ni toma en cuenta
factores como el costo. Es fundamentalmente una tcnica de pruebas y errores. No
permite, tampoco, la visualizacin de la relacin entre las actividades cuando el nmero
de stas es grande.
En resumen, para la planificacin de actividades relativamente simples, el grfico de
Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilizacin.
Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron stas las que
llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras
tcnicas conexas. Estas tcnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados ms
tarde a los de los grficos de Gantt, dieron origen a las denominadas redescronogramas.
Grfico de Gantt para seguir la marcha de las actividades:
En este tipo de grfico se usa el eje vertical para representar actividades, en tanto que los
recursos aplicados a cada uno indican, por medio de claves, sobre la lnea que representan la
duracin de la actividad. Consiste, por lo tanto, en una inversin del caso anterior. El eje
horizontal permanece como registro de escala de tiempo.
Grfico de Gantt para el control de la carga de trabajo:
Este grfico es semejante al de la distribucin de actividad que tiene por objeto
proporcionar el administrador una posicin de carga total de trabajo aplicada a cada
recurso. Indica el periodo durante el cual el recurso estar disponible para el trabajo
(representado por una lnea fina) y la carga total de trabajo asignada a este recurso
(representado por una lnea gruesa).
Tcnicas de Programacin
Las tcnicas de planificacin se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del
proyecto, definiendo la duracin y el orden de ejecucin de las mismas, mientras que las
tcnicas de programacin tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan
identificar las relaciones temporales lgicas entre ellas, determinando el calendario o los
instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. La programacin debe ser
coherente con los objetivos perseguidos y respetar las restricciones existentes (recursos,
costes, cargas de trabajo, etc...).
La programacin consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes de inicio
y terminacin de cada actividad. Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las
actividades crticas (fijas en el tiempo).
PASOS:
Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y holgura de las
actividades).
Establecer los tiempos de cada actividad.
Analizar los costes del proyecto y ajustar las holguras (proyecto de coste mnimo).
RESULTADOS:
Disponer de un diagrama de tiempos.
Conocer actividades crticas y determinar la necesidad de recursos.

Para comenzar la programacin, se ha de partir de los siguientes datos:

diagrama de red del proyecto (PDM, ADM...);
estimacin de duracin de actividades;
recursos asignados a las actividades;
calendarios de recursos para actividades;
limitaciones, como fechas fijas para resultados o fases del proyecto.
Segn los resultados que deseemos conocer, podemos hacer uso de unas determinadas
herramientas o de otras. En el siguiente cuadro se muestran todas ellas, que pasamos a
comentar a continuacin:

ESCALA TEMPORAL S - DEPENDENCIAS NO

Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt es un diagrama de barras desarrollado durante la I Guerra Mundial. En
l se muestran las fechas de comienzo y finalizacin de las actividades y las duraciones
estimadas, como se dijo anteriormente, pero no aparecen dependencias.

El grfico de Gantt es la forma

habitual de presentar el plan de
ejecucin de
un
proyecto, recogiendo
en
las
filas la
relacin de actividades a
realizar y en las columnas la
escala de tiempos que estamos
manejando, mientras la
duracin y situacin en el
tiempo de cada actividad se
representa mediante una lnea
dibujada en
el
lugar
correspondiente.
La utilidad de un grfico de este tipo es mayor cuando se aaden los recursos y su grado de
disponibilidad en los momentos oportunos. Como ventajas tendramos la facilidad de
construccin y comprensin, y el mantenimiento de la informacin global del proyecto. Y
como desventajas, que no muestra relaciones entre tareas ni la dependencia que existe
entre ellas, y que el concepto de % de realizacin es un concepto subjetivo.

PERT. Tcnica para la revisin y evaluacin de programas

ORGENES
Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos; este hecho lo
atestigua la construccin de las pirmides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero slo desde
hace poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales
asociados con dichos proyectos.
El problema de la administracin de proyectos surgi con el proyecto de armamentos del Polaris,
empezando 1958. Con tantas componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos
fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El
PERT (evaluacin de programa y tcnica de revisin) fue desarrollado por cientficos de la oficina
Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos de
la Corporacin Lockheed Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado amplia
aceptacin tanto en el gobierno como en el sector privado.
Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program Evaluation and
Review Technique) desarrollado por la Armada de los Estados Unidos de Amrica, en 1957, para
controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos
espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo
disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente
se utiliza en todo el programa espacial.
Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de la Remington Rand,
desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas
qumicas de DuPont. El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa.
El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los
administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la ruta crtica de un proyecto. Estas
son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el
proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si
una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad.
Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden
empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El
PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos
proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil. El
PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de
acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite
que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del
proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su importancia en la terminacin del
proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crtica,
permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del
proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se manipularan y remplazaran
en respuesta a la disponibilidad de recursos.
HISTORIA DE PERT
La planificacin y programacin de proyectos complejos, sobre todo grandes proyectos unitarios no
repetitivos, comenz a ser motivo de especial atencin al final de la Segunda Guerra Mundial,
cuando se difundi el Grfico de Gantt. Hasta finales de los cincuenta sta fue la nica herramienta
que se tena; en esta poca, La Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de los Estados Unidos
de Amrica, como se dijo anteriormente, en colaboracin con la Lockheed (fabricantes de proyectiles
balsticos) y La Booz, Allen & Hamilton (ingenieros consultores), se plantean un nuevo mtodo para
solucionar el problema de planificacin, programacin y control del proyecto de construccin de
submarinos atmicos armados con proyectiles Polaris, donde tendran que coordinar y controlar,

durante un plazo de cinco aos a 250 empresas, 9000 subcontratistas y numerosas agencias
gubernamentales.
En julio de 1958 se publica el primer informe del programa, al que denominan Proqramme
Evaluation and Review Technique (PERT Evaluacin de Programas y Revisin Tcnica),
decidiendo su aplicacin en octubre del mismo ao y consiguiendo un adelanto de dos aos sobre
los cinco previstos.
Para 1960 se construyeron en Estados Unidos los primeros submarinos que transportaban y
lanzaban msiles balsticos de combustible slido (SLBM, del ingls solid-propellant submarinelaunched ballistic missiles). Estos msiles de cabeza nuclear (msiles Polaris) pueden alcanzar
objetivos situados a 4.000 km de un submarino sumergido. A mediados de la dcada de 1960, la
Marina estadounidense desarroll un misil antisubmarino de gran alcance guiado por inercia. Este
misil poda ser disparado por los caones para torpedos de cualquier submarino. A finales de la
dcada de 1960, los misiles Polaris fueron sustituidos en parte por un nuevo tipo de SLBM de ms
largo alcance: el misil Poseidn, que puede transportar hasta diez cabezas nucleares.
PERT es un, mtodo de PLANIFICACION, REPLANIFICACION y EVALUACION destinado a ejercer
el control apropiado de los principales programas de investigacin y desarrollo.
PERT no es una metodologa pasajera y su difusin ha sido enorme en todo el mundo. En Estados
Unidos, la Administracin Pblica slo considera ofertas de empresas privadas que se presenten
diseadas siguiendo esta tcnica; el proyecto Apolo, que permiti que el hombre pusiera el pie en la
Luna, tambin fue programado mediante PERT. Con este mtodo se comienza descomponiendo el
proyecto en una serie de actividades, entendiendo por actividad la ejecucin de una tarea que
necesita para su realizacin la utilizacin de uno o varios recursos (mano de obra, maquinaria,
materiales, tiempo, etc.), considerando como caracterstica fundamental su duracin.
Paralelamente con los trabajos de investigacin del PERT, otro sistema fue elaborado tambin,
corrigiendo ciertos defectos del primero, simplificando la presentacin y culminando en una
metodologa llamada C.P.M. METODO DEL CAMINO CRITICO -CRITICAL PATH METED fue en
1957, que el equipo de investigacin de la compaa Du Pont, dirigido por J. E. Kelley y M. R.
Walker, crearon una tcnica, similar al PERT, a la que denominan Critical Path Melhod (CPM, Mtodo
del Camino Critico), la cual se utilizaba para la Programacin de cierres de mantenimientos de
plantas de procesamiento qumico, con la que consiguen espectaculares resultados en las plantas.
Este mtodo es muy parecido al PERT su diferencia fundamental es la nomenclatura (lgico si se
tiene en cuenta que son resultados de investigaciones independientes) y que, posteriormente, J. E.
Kelley introdujo una relacin entre el coste y la duracin de las actividades, cosa que el PERT no
tenia en cuenta, al estimar la duracin de las actividades para un nivel de coste dada. Por otra parte,
mientras que CPM trabaja con duraciones deterministas para las tareas el PERT, ms centrado en
los aspectos temporales, utiliza estimaciones probabilsticas para aqullas. Sin embargo, ambos
mtodos son muy similares y suelen presentarse d forma combinada.
USOS
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a
cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los
proyectos que posean las siguientes caractersticas:
Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es
decir, en tiempo crtico.
Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de
diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin,
construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de
colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias,
distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios
para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc.

Las tcnicas de Programacin del camino crtico presentan un proyecto en forma grfica y relacionan
sus tareas individuales en una forma que permite centrar la atencin en aquellas tareas que son
crticas para la finalizacin del proyecto. Para que las tcnicas de programacin del camino crtico se
puedan aplicar, un proyecto debe tener las siguientes caractersticas:
1. Debe constar de un conjunto de trabajos o tareas bien definidas cuya terminacin signifique la
terminacin total del proyecto.
2. Los trabajos o tareas han de ser independientes; esto es, que se pueden iniciar, parar y ejecutar
de forma separada dentro de una secuencia determinada.
3. Los trabajos o tareas se deben ejecutar en un cierto orden; algunos deben preceder a los otros en
una secuencia dada.
Tambin el PERT sirvi para programar el proyecto Apolo, con este magnifico mtodo debemos
entender lo que es una actividad(1) como la ejecucin de una tarea que necesita para su realizacin
la utilizacin de uno o varios recursos (Mano de Obra, Maquinaria, materiales etc.), considerando
como caracterstica fundamental su duracin.
La buena administracin de proyectos a gran escala requiere planeacin, programacin y
coordinacin cuidadosa de muchas actividades interrelacionadas. Al principiar la dcada de 1950 se
desarrollaron procedimientos formales basados en uso de redes y de las tcnicas de redes para
ayudar en estas tareas. Entre los procedimientos mas sobresalientes se encuentran el PERT (tcnica
de evaluacin y revisin de programas) y el CPM (mtodo de la ruta critica).Aunque originalmente los
sistemas tipo PERT se aplicaron para evaluar la programacin de un proyecto de investigacin y
desarrollo, tambin se usan para controlar el avance de otros tipos de proyecto especiales. Como
ejemplos se pueden citar programas de construccin, la programacin de computadoras, la
preparacin de propuestas y presupuestos, la planeacin de l mantenimiento y la instalacin de
sistemas de cmputo, este tipo de tcnica se ha venido aplicando aun a la produccin de pelculas, a
las compaas polticas y a operaciones quirrgicas complejas.
El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeacin y el control, por lo que no
implica mucha optimizacin directa. Algunas veces el objetivo primario es determinar la probabilidad
de cumplir con fechas de entrega especficas. Tambin identifica aquellas actividades que son ms
probables que se conviertan en cuellos de botella y seala, por ende, en que puntos debe hacerse el
mayor esfuerzo para no tener retrasos. Un tercer objetivo es evaluar el efecto de los cambios del
programa. Por ejemplo, se puede valorar el efecto de un posible cambio en la asignacin de recursos
de las actividades menos crticas a aquellas que se identificaron con cuellos de botella. Otra
aplicacin importante es la evaluacin del efecto de desviarse de lo programado.
Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar grficamente la
interrelacin entre sus elementos. Esta representacin del plan de un proyecto muestra todas las
relaciones de procedencia, respecto al orden en que se deben realizar las actividades.
Otro concepto muy fundamental es el suceso(2) (tambin conocido como etapa, nudo o
acontecimiento), que representa un punto en el tiempo no consume recursos y solo indica el principio
y el fin de una actividad (o de un conjunto de actividades).
(1) DIRECCION DE OPERACIONES, Jos Antonio Domnguez Machuca, Tema los Principios
Bsicos de PERT, Pg. 332.
(2) DIRECCION DE OPERACIONES, Jos Antonio Domnguez Machuca, Tema los Principios
Bsicos de PERT, Pg. 333.
GENERALIDADES
PERT y CPM estn basados sustancialmente en los mismos conceptos, aunque representan
algunas diferencias fundamentales. Primero, segn fueron desarrollados originalmente, los mtodos
PERT estuvieron basados en estimaciones probabilsticas de la duracin de actividades, lo cual dio
por resultado una ruta probabilstica a travs de una red de actividades y un tiempo probabilista de
terminacin del proyecto. Los mtodos CPM, por su parte, suponen tiempo de actividades
constantes o deterministas.
La conceptualizacin del sistema de actividades como una red vino a constituir un paso importante
en el anlisis de los sistemas de produccin en gran escala. El concepto del flujo a travs de la red

se centra en factores importantes de la programacin, como son la interaccin entre la duracin

respectiva de las actividades, sus fechas de iniciacin ms prxima y ms distante y la secuencia
que se requiere en la produccin.
1. Flujo a travs de la red. Si se necesita efectuar determinadas actividades se puede fijar la
atencin en las individuales y en el momento en que se debe iniciar cada una, con el fin de
acomodarlas dentro de un programa general.
2. La holgura. Otro concepto que surge al visualizar el conjunto de actividades como una red es la
holgura. La define la flexibilidad de que se dispone en la programacin de actividades. Mediante el
uso efectivo de la holgura, la direccin puede encontrar alternativas para aprovechar los recursos de
la manera ms efectiva.
3. Actividad crtica. El conocimiento de las operaciones que son crticas, es decir, las que aparecen
en la ruta crtica, indica los puntos en que la direccin debe enfocar su atencin para terminar un
proyecto en el tiempo fijado.
4. Ruta Critica Existen actividades que, si se retrasan, provocan un retraso de todo el proyecto; y si
se adelantan, provocan un adelanto en la conclusin del proyecto. Este tipo de actividades reciben el
nombre de Actividades Crticas, las que integradas conforman la Ruta Crtica (Camino Crtico), por lo
que deben ser vigiladas con mayor cuidado por los profesionales que administran el proyecto.
5. Calendario base: calendario que especifica el horario laboral y no laboral de un proyecto y sus
recursos. Un calendario base difiere de un calendario de recursos en que ste especifica los tiempos
laborales y no laborales de un recurso determinado.
6. Costo fijo: un costo que permanece constante, independientemente de la duracin de la tarea o
del trabajo realizado por el recurso.
7. Demora permisible: es la cantidad de tiempo que se puede posponer una tarea antes de que
suponga un retraso para otra tarea.
8. Esquema: una estructura jerrquica para un proyecto que muestra cmo algunas tareas encajan
en grupos mayores.
9. Fondo de recursos: una serie de recursos disponible para ser asignados a las tareas de un
proyecto. Un fondo de recursos puede ser utilizado exclusivamente por un proyecto o ser compartido
por varios.
10. Hito: un punto de referencia que marca acontecimientos importantes en un proyecto, y que se
utiliza para controlar el progreso del proyecto. Cualquier tarea con duracin cero se muestra como
hito.
11. Margen de demora: la cantidad de tiempo que se puede posponer una tarea antes de que afecte
a las fechas de otras tareas o a la fecha de fin del proyecto. El margen de demora tambin se suele
denominar holgura.
12. Margen de demora total: es la cantidad de tiempo que se puede posponer una tarea antes de
que suponga un retraso de la fecha de fin del proyecto.
13. Planeacin: el proceso de asignar recursos de la manera ms efectiva posible. Esto requiere no
solo definir, sino tambin programar las tareas tomando en cuenta tres restricciones: tiempo,
recursos y dinero.
14. Posposicin: la cantidad de tiempo que se ha retrasado una tarea respecto a su planificacin
prevista. La posposicin es la diferencia entre el comienzo o el fin programados para una tarea y la
planificacin prevista de comienzo o de fin. La posposicin se puede producir cuando una
planificacin prevista es fija y las fechas efectivas introducidas posteriormente para las tareas son
posteriores a las fechas de la lnea de base, o las duraciones efectivas son ms largas que las
duraciones de la lnea de base.
15. Prioridad: una indicacin de la disponibilidad de una tarea para la redistribucin, resolucin de
conflictos o sobre asignaciones mediante el retraso de ciertas tareas. Las tareas con menor prioridad
son las que primero se retrasan. Tambin se pueden ordenar las tareas por prioridad.
16. Proyecto: grupo de tareas relacionadas que son desempeadas en un periodo de tiempo finito y
encaminadas a cumplir una serie de objetivos especficos.

17. Recursos: el personal, los equipos y suministros utilizados para completar las tareas de un
proyecto.
18. Recursos esenciales: el recurso que trabaja en una tarea durante el perodo ms largo de
tiempo. El recurso esencial determina la duracin del trabajo.
19. Redistribucin: resolucin de conflictos de recursos o sobre asignaciones mediante el retraso
de ciertas tareas.
20. Subproyecto: un proyecto utilizado dentro de otro, en el que est representado como una sola
tarea. Es posible utilizar subproyectos para dividir los proyectos en unidades ms manejables y
reducir, as, el uso de la memoria.
21. Subtarea: una tarea que forma parte de una tarea de resumen. La informacin acerca de la
subtarea est incluida en la tarea de resumen.
22. Tarea de resumen: una tarea que se compone de subtareas y que resume a esas subtareas.
COMO CONSTRUIR UN PERT
En el caso del PERT, los vrtices sern los sucesos y los arcos las actividades, debiendo cumplirse
una serie de condiciones:
El Grfico slo tendr un suceso inicial y otro final.
Toda actividad, a excepcin de la que salga del suceso inicial o llegue al suceso final, tendr
al menos una actividad precedente y otra siguiente.
Toda actividad ij llegar un suceso de orden superior al del que sale (i<j).
No podrn existir 2 actividades que, teniendo el mismo suceso inicial tenga el mismo suceso
final o viceversa.
La primera condicin obliga a que, tato el comienzo del proyecto como el final mismo, sean nicos;
as, por ejemplo, si un proyecto puede comenzar con la realizacin de varias actividades
simultneamente, todas ellas saldrn del suceso inicial. La segunda, una vez cumplida la primera,
implica que cualquier actividad representada en el grfico formar parte de un camino que
comenzar en que, implcitamente, esa es la condicin impuesta en 3 lugar. La cuarta impide que 2
actividades distintas tengan la misma denominacin.
Algunas veces, el cumplimiento de las citadas reglas puede impedir el plantear las relaciones de
prelacin de algunas actividades. Cuando ello sucede, se recurre al empleo de actividades ficticias
stas consumen tiempo ni ningn tipo de recurso, siendo su nica finalidad resolver los problemas
de dependencia mencionados.
Para comenzar a construir un grafico del modo PERT daremos la nomenclatura de este grfico a
continuacin:
NOMENCLATURA DE PERT (3)

(3) Tabla tomada de el libro, ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES,

Everrett E. Adam, JR, Pg. 478.
TRABAJANDO EN PERT
En que forma trabaja PERT?
PERT trabaja siguiendo los pasos que se enumeran a continuacin:
1. Todas las actividades del proyecto debe estar claramente identificadas.
2. Los requerimientos de secuencia entre las actividades deben estar determinados.
3. Deben construirse un diagrama que refleje las relaciones de secuencia.
4. Deben obtenerse estimativos de tiempo para la realizacin de cada actividad.
5. La red se evala calculando la ruta crtica y otras variables similares de decisin. La evaluacin la
constituyen el programa y el plan para el control subsiguiente.
6. A medida que el tiempo pasa y se acumula experiencia, se revisa y se revala el programa.

CPM - MTODO DE LA RUTA CRTICA

El mtodo de la ruta crtica CPM (Critical Path Method) es un algoritmo basado en la teora de redes
diseado para facilitar la planificacin de proyectos. El resultado final del CPM ser un cronograma
para el proyecto, en el cual se podr conocer la duracin total del mismo, y la clasificacin de las
actividades segn su criticidad. El algoritmo CPM se desarrolla mediante intervalos determinsticos,
lo cual lo diferencia del mtodo PERT que supone tiempos probabilsticos.
CONCEPTOS BSICOS PARA DIAGRAMAR ACTIVIDADES CON REDES
Regla 1: Cada actividad se debe representar s y slo s, por un ramal o arco.

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Regla 2: Cada actividad debe estar identificada por dos nodos distintos. En el caso de existir
actividades concurrentes (que inicien al mismo tiempo, o que el inicio de una actividad dependa de la
finalizacin de 2 o ms actividades distintas) se debe recurrir a actividades ficticias (representadas
por arcos punteados que no consumen ni tiempo ni recursos) para satisfacer esta regla.

Por ejemplo, la actividad C para su inicio requiere que finalicen A y B. Las actividades A y B inician al
mismo tiempo.

FASES PARA LA PLANIFICACIN DE UN PROYECTO CON CPM

PASO 1: ACTIVIDADES DEL PROYECTO

La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que intervienen en el proyecto, sus
interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia. Con la inclusin de cada actividad al proyecto se
debe cuestionar respecto a que actividades preceden a esta, y a cuales siguen inmediatamente esta
finalice. Adems, deber relacionarse el tiempo estimado para el desarrollo de cada actividad.

PASO 2: DIAGRAMA DE RED

Con base en la informacin obtenida en la fase anterior y haciendo uso de los conceptos bsicos
para diagramar una red, obtendremos el grfico del proyecto:

Fb y Fd corresponde a actividades ficticias que no consumen tiempo ni recursos.

PASO 3: CALCULAR LA RED
Para el clculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos indicadores se calculan en
cada evento o nodo (entindase nodo entonces como un punto en el cual se completan actividades y
se inician las subsiguientes.

T1: Tiempo ms temprano de realizacin de un evento. Para calcular este indicador deber
recorrerse la red de izquierda a derecha y considerando lo siguiente:

T1 del primer nodo es igual a 0.

T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duracin de la actividad que finaliza en el
nodo n.
Si en un nodo finaliza ms de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con mayor
valor.

En este caso para el clculo del T1 en el nodo 4, en el que concurren la finalizacin de 3 actividades,
2 de ellas ficticias (Fb y Fd, cuyos tiempos son cero) y una es la actividad C. En este caso deber
considerarse el mayor de los T1 resultantes:

T1 (nodo 3) + Fb = 4 + 0 = 4
T1 (nodo 2) + C = 3 + 2 = 5
T1 ( nodo 5) + Fd = 5 + 0 = 5

As entonces, el T1 del nodo 4 ser igual a 5 (el mayor valor).

T2: Tiempo ms tardo de realizacin del evento. Para calcular este indicador deber recorrerse la
red de derecha a izquierda y considerando lo siguiente:

T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de este.

T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a izquierda) - duracin de la
actividad que se inicia.

Si en un nodo finaliza ms de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con menor

valor.

En este caso para el clculo del T2 del nodo 2, en el que concurren el inicio de varias actividades
deber entonces considerarse lo siguiente:

T2 nodo 3 - B = 5 - 1 = 4
T2 nodo 4 - C = 5 - 2 = 3
T2 nodo 5 - D = 5 - 2 = 3

As entonces, el T2 del nodo 2 ser 3, es decir el menor valor.

H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta holgura, dada en unidades de tiempo
corresponde al valor en el que la ocurrencia de un evento puede tardarse. Los eventos en los cuales
la holgura sea igual a 0 corresponden a la ruta crtica, es decir que la ocurrencia de estos eventos no
puede tardarse una sola unidad de tiempo respecto al cronograma establecido, dado que en el caso
en que se tardara retrasara la finalizacin del proyecto.

Las actividades crticas por definicin constituyen la ruta ms larga que abarca el proyecto, es decir
que la sumatoria de las actividades de una ruta crtica determinar la duracin estimada del
proyecto. Puede darse el caso en el que se encuentren ms de una ruta crtica, como es el caso del
problema que hemos desarrollado.
Ruta crtica 1:

Esta ruta se encuentra compuesta por las actividades A, C y E. La duracin del proyecto ser de 9
horas.
Ruta Crtica 2:

PASO 4: ESTABLECER EL CRONOGRAMA

Para establecer un cronograma debern considerarse varios factores, el ms importante de ellos es

la relacin de precedencia, y el siguiente corresponde a escalonar las actividades que componen la
ruta crtica de tal manera que se complete el proyecto dentro de la duracin estimada.