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AGRADECIMIENTOS
INTRODUCCIN
CAPTULO
CONCEPTUALIZANDO EL
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
CAPTULO
II
PLANIFICANDO
ESTRATGICAMENTE
BIBLIOGRAFA
Planeamiento Estratgico
en Gerencia
Con autorizacin del Fondo Editorial de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Pedro Mendoza Arana, MSc, peruano, 1962. Mdico Cirujano de la Universidad Nacional
Mayor de San Marcos. Magister en Ciencias en Planificacin y Finanzas en Salud de la London
School of Hygiene & Tropical Medicine (Inglaterra). Profesor Asociado de la Facultad de Medicina de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Coordinador de la Maestra en Gerencia de
Servicios de Salud. Consultor del Ministerio de Salud.
Luis Robles Guerrero, peruano, 1962. Mdico Cirujano de la Universidad Nacional Mayor de
San Marcos. Post Grado en Salud Pblica de la Escuela Nacional de Salud Pblica. Diploma de
Gerencia de Servicios de Salud de ESAN. Egresado de la Maestra en Gerencia de Servicios de
Salud de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Profesor invitado de la Unidad de Post
Grado de la Facultad de Medicina de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Consultor
del Ministerio de Salud.
Diseo grfico:
Eduardo Arenas Silvera
NDICE
INTRODUCCIN
Iniciando el recorrido
11
1.
11
2.
13
2.1
2.2
2.3
2.4
13
14
15
16
3.
17
17
19
19
20
25
1.
26
27
32
38
41
3.6
3.7
Momento enunciativo
1.1 La misin
1.2 La visin
1.3 Identificando nuestros productos
Trabajo aplicativo N 1
21
22
23
2.
3.
4.
5.
6.
42
42
54
56
65
Momento de sntesis
66
Trabajo aplicativo N 4
73
74
Trabajo aplicativo N 5
78
79
79
83
83
87
88
89
Trabajo aplicativo N 7
94
Resumen
96
BIBLIOGRAFA
99
AGRADECIMIENTOS
Los Autores
INTRODUCCIN
INICIANDO EL RECORRIDO
10
CAPTULO
CONCEPTUALIZANDO EL
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
1.
+
11
Este relato refleja lo que ha ocurrido en muchos lugares del pas en los ltimos aos, en
muchos establecimientos de salud, donde ha habido gente capaz de ver ms all de lo
evidente.
12
2.
RECORDANDO LA EVOLUCIN DE LA
PLANIFICACIN
Es posible que la supervivencia colectiva haya sido la causa primaria para los procesos de
planificacin en la vida de la especie humana. Vencer al hambre fue el motivo para que
los primeros grupos humanos de vida nmade dedicados a la caza y a la recoleccin se
decidieran organizarse. Salir de cacera obligaba a distribuirse funciones, entre ellas la de
identificar el momento y el lugar oportuno para hacerlo.
Es seguro que en algn momento los seres humanos se dieron cuenta que podan criar
algunos animales, para lo que era necesario contar con pastizales. Haba que ubicar los
lugares donde estos existan, e instalarse all. Pero luego de un tiempo estos se agotaban.
Empezaban a dejar la vida nmade, pero haba nacido la incipiente ganadera, pues ya no
era tan necesario salir a cazar.
A partir de all apareci la necesidad de aprender a controlar la produccin de vegetales,
que les permitiera alimentarse ellos y sus animales. Tuvieron que aprender como se cultiva, es decir identificar los tiempos de siembra, los tiempos de cosecha, el cuidado del
cultivo. Haban conquistado la agricultura, se hicieron sedentarios, y haban incorporado,
sin saberlo, la planificacin. En efecto, tuvieron que relacionar tiempos (clima), insumos
(tierra, semilla, agua), e intereses (sus necesidades) para obtener resultados satisfactorios
para ellos. Haba nacido la Planificacin.
Todas las culturas, para haber trascendido en el tiempo, debieron organizarse y planificar,
as sobrevivieron en la vida y en la historia. Sin embargo, a efectos de formacin y aprendizaje sistemtico, debemos recurrir a las evidencias documentales. De acuerdo con
estas, examinaremos a continuacin cul ha sido la evolucin de la Planificacin, en
general, para luego examinar su evolucin en el campo de la salud.
13
resultara que prcticamente, salvo los actos reflejos, todos los actos son planificados, puesto que en todos ha habido un pensamiento que los anteceda y orientaba.
Mintzberg arguye, sobre este punto, que por lo tanto la Planificacin tiene que estar
definida por el proceso que representa; de esto se desprende lo que Mintzberg
denomina una definicin operacional de la Planificacin, es decir, el uso de un
procedimiento formalizado y de resultados resultantes de ellos, constituyendo un
sistema integrado de decisiones (Mintzberg, 1994).
A nivel de Planificacin en Gerencia podemos reconocer tres grandes corrientes o
enfoques:
Enfoque Racional:
Surge de las ciencias de la Ingeniera y de la Planificacin Urbana. Asume la
Planificacin como una secuencia ordenada de pasos que parte del diagnstico objetivo de la realidad y se traduce en planes que la transforman. El
paradigma de este Enfoque lo constituye el Mtodo CENDES/OPS, del cual
nos ocuparemos ms adelante.
Enfoque Incremental (Lindblom, 1956):
Surgido de las Ciencias Administrativas. Propone que la planificacin racional es simplemente un ejercicio, y que la planificacin real se da en el da a
da.
Enfoque de Aproximaciones Sucesivas (Etzioni, 1965):
Sostiene que la Planificacin se da en forma incremental, pero sobre un
marco de visin de largo plazo; en su versin original, el mixed scanning
propone que uno tiene una perspectiva genrica sobre la cual se identifican
aspectos relevantes que pueden o deben ser abordados de inmediato, como
un mecanismo de zoom.
14
2.3 LO ESTRATGICO
Cmo entienden diversos autores a la Estrategia?
15
antes lo que otros an no han percibido. No consiste en una suerte de adivinar, de ninguna manera; es ms bien poder evaluar conclusiones de alta
probabilidad, y que son incorporados al desarrollo de caminos para alcanzar
los objetivos. El Pensamiento Estratgico es aplicable a nivel organizacional,
en lo privado como en lo pblico, e incluso a nivel personal.
Plan Estratgico
Es el documento que recoge lo que el Planeamiento Estratgico ha analizado y propuesto para la organizacin, y que debe servir de gua obligada y
permanente de las acciones de la organizacin. El documento Plan no necesariamente recoge la riqueza del proceso de anlisis y reflexin que condujo
al Plan, y muchas veces omite ex profeso elementos que se consideran de
manejo reservado. Por ello, debemos entender al documento Plan Estratgico como uno de los elementos del proceso de planeamiento, cuyo propsito,
ms que registrar el mismo, es servir como instrumento de comunicacin
sobre las conclusiones principales del proceso.
16
A fines de los 70 y principios de los 80 surge el enfoque estratgico como alternativa a la insatisfaccin en que devino la planificacin tradicional o normativa ante
las restricciones econmicas. Se presentan tres corrientes del Enfoque Estratgico
en la Planificacin en Salud: El Pensamiento Estratgico de Mario Testa; la Planificacin de Situaciones de Carlos Matus; y el Enfoque Estratgico de la
Programacin en Salud, adscrito a la estrategia de Atencin Primaria de la Salud, y la meta Salud Para Todos en el ao 2000 (declaracin de Alma Ata, 1978).
3.
17
aportes ms valiosos de Drucker es el haber definido y hecho nfasis en la importancia de la Misin organizacional. A sus 90 aos, sigue siendo una mente prolfica
que contina aportando creativamente para consolidar el pensamiento estratgico.
(el ms joven pensador de 90 aos.- Forbes).
Por su parte hay que reconoce en Michael Porter contribuy a la discusin con
sus enriquecedores conceptos de estrategias para hacer a las empresas competitivas. Su anlisis del entorno empresarial, identificando a las que l plante como las
5 fuerzas competitivas, es la base de sus estrategias genricas: diferenciacin y
liderazgo en costos, a partir de las cuales las organizaciones pueden establecer sus
ventajas competitivas. Su teorizacin se ha trasladado de las empresas incluso al
plano de la gestin de Estado (La Ventaja Competitiva de las Naciones).
Asimismo, Kenichi Ohmae fue el que revel al mundo occidental las razones del
xito de la gestin de las empresas japonesas, xito que se basado en la creatividad,
la intuicin y el razonamiento. Su anlisis del fenmeno de globalizacin que vive
el mundo, y el impacto que genera en las naciones es un valioso aporte a la corriente del pensamiento estratgico. El describe a las 3 C de la globalizacin de las
Empresas: compromiso, creatividad y competitividad.
Junto a ellos existe una gama de autores que han contribuido de maneras diversas
a ir consolidando el Pensamiento Estratgico, corriente que ha permitido que las
organizaciones del mundo de hoy, encuentren los caminos que les permitan ser
exitosas y estar vigentes. Esta corriente que promueve la creatividad (romper con
los esquemas y paradigmas tradicionales) y el desarrollo del liderazgo, tiene en el
Planeamiento Estratgico un instrumento que le permite sistematizar y hacerlo
aplicable a las organizaciones.
Es cierto que no todos los que piensan estratgicamente, necesariamente hacen un
plan estratgico. Pero en nuestras organizaciones de salud, se hace necesario que
se desarrolle una propuesta de futuro que se sustente en un plan que haya sido
debidamente estructurado. Por ello es que el Planeamiento Estratgico salt del
mundo empresarial lucrativo en el que ya se vena aplicando intensamente, al mundo de las organizaciones que sin tener fines de lucro, s tienen un rol social en el
que se hace urgente un uso inteligente y estratgico de los recursos que casi siempre son escasos, como una forma real de alcanzar eficiencia y de cumplir con su
Misin.
As se entiende que hayamos sido testigos de cmo con mayor intensidad se va
aplicando a las organizaciones de salud, estos conceptos que hasta hace una dcada atrs eran ajenos a nuestro campo.
Lo que hacemos ahora es darle este enfoque a las organizaciones de salud, para
que tengan la posibilidad de alcanzar el desarrollo, de la misma manera que algunas organizaciones, alcanzaron posiciones de liderazgo en otros sectores.
18
Nocin de Horizonte Temporal.- Nuestro proceso de Planificacin Estratgica se hace para lograr una transformacin en un determinado plazo. En
las organizaciones de salud, un periodo recomendable es 3 a 5 aos, debido
a que plazos ms cortos no daran tiempo para las transformaciones esenciales que pudieran proponerse, y un periodo mayor tendra un margen de
incertidumbre muy alto.
Nocin de Integralidad u Holismo.- La Planificacin Estratgica debe involucrar a toda la organizacin, es decir que no debera dejarse que partes
de la organizacin no sean incluidas en el proceso, o peor an que tengan
un desempeo discordante con el plan corporativo.
Si un hospital desarrolla un Plan Estratgico, sus departamentos o servicios
no podran hacerlo de manera ajena o desarticulada al del Plan del Hospital.
Tampoco puede un Establecimiento (Centro o Puesto de Salud) planificar de
manera que no considere a la red a la que pertenece o al subsector MINSA
que integra.
19
Nocin de Problema.- Se entiende que no existe un problema nico. Existen ms bien diversos problemas, con diferentes pesos en el desarrollo que
busca la organizacin, y que es deseable que sean evidenciados.
Segn Rovere, para un determinado observador, sea este individual o colectivo un problema es una brecha entre una realidad o un aspecto de la
realidad y una situacin deseada... los problemas no existen independientemente de la existencia de sujetos que problematizan. Un Problema de
Salud, por extensin, es lo que dista la realidad de lo ideal en el campo
sanitario.
20
2.
3.
Sin duda alguna esto es el proceso y a la vez resume la importancia del planeamiento
estratgico.
Para un Gerente, existen dos formas fundamentalmente diferentes de formular
planes estratgicos para el futuro, segn el enfoque: el primero, la anticipacin
intuitiva, y la segunda, el sistema de planeacin formal, que est organizado y
desarrollado con base en una serie de procedimientos. Un sistema formal puede y
21
22
Lo que el pas necesita es que sus organizaciones, las grandes y las pequeas (Hospitales, Centros y Puestos, Redes de Establecimientos, entre otras)
sean conducida por personas que estn capacitadas (y convencidas) para
gerenciarlas, que asuman el reto de ser gerentes y de hacerlas eficientes,
competitivas, sin que ello signifique que pierdan su rol social.
23
&
LECTURA RECOMENDADA
24
CAPTULO
II
PLANIFICANDO
ESTRATGICAMENTE
CMO SE PLANIFICA ESTRATGICAMENTE?
QU PASOS SEGUIR?
La Planificacin es el pensamiento
que precede y preside la accin
C. Matus
Pero... Cmo pasamos a la accin?
No sera raro que ya tengan informacin previa sobre Planeamiento Estratgico, incluso
que hayan tenido experiencias sobre el tema. Seguro coincidirn con nosotros que pasar
del plan a los hechos no siempre es fcil. Son frecuentes las experiencias que se quedan
en el teorizar, las propuestas tericas son abundantes, no tanto as las de experiencias
reales y prcticas.
El planeamiento estratgico es un proceso continuo que se inicia con el establecimiento
de la misin institucional, as como sus objetivos generales y especficos, y las estrategias
y polticas para lograrlas; finalmente, expresa estas ltimas en planes detallados.
Lo que les vamos a presentar es una manera de hacer Planeamiento Estratgico de la
mano con la prctica, un modelo ms amigable, que conocemos en los hechos porque lo
hemos puesto en prctica.
Este modelo ha sido desarrollado por los autores a lo largo de los ltimos cinco aos.
Nuestra propuesta metodolgica asume mucha de la argumentacin y fundamentacin
de Mario Rovere. Sin embargo, avanza al instrumentarla en base a los aportes de los
principales autores de la gerencia y mrketing estratgicos, del planeamiento estratgico
corporativo y del liderazgo transformador, en particular, Michael Porter, Al Ries, Jack
Trout, y S. Covey. Por ello, tiene la especial particularidad de incorporar la
instrumentalizacin que facilita el esfuerzo para hacer el Plan Estratgico de nuestras
organizaciones.
Este modelo trabaja el proceso de Planificacin Estratgica en 6 Momentos, los mismos
que estn debidamente descritos, instrumentalizados, y que son permanentemente
25
retroalimentados unos a otros. Son secuenciales pero no cancelatorios. Al contrario sobre todo si uno recin construye su experiencia- habr que revisar los momentos previos no slo para asegurar coherencia en los procesos, sino tambin para reformularlos si
es que en su oportunidad no se hizo adecuadamente.
Los Momentos del Planeamiento Estratgico son:
1.
MOMENTO ENUNCIATIVO
2.
MOMENTO ANLITICO
3.
MOMENTO DE SNTESIS
4.
MOMENTO NORMATIVO
5.
MOMENTO ESTRATGICO
6.
1.
MOMENTO ENUNCIATIVO
26
1.1 LA MISIN
Saber nuestro nombre es natural, pero decir
quienes somos, no siempre es fcil.
Cuntas veces hemos encontrado gente que trabaja en una organizacin y que no
tiene claro cual es la razn por la que existe esa organizacin. Mucha gente ingresa
a trabajar slo para cubrir su necesidad incuestionable- laboral, pero no se identifica con la organizacin, no se involucra en ella, entre otras causas porque no
conocen la razn de existir de dicha organizacin.
Cuando escuchamos la palabra misin entendemos que se refiere a tarea, a algo
que hay que hacer, algo que se nos encarga.
27
se que no debera haber duda sobre qu tipo de organizacin se trata. Esto es muy
importante porque la Misin se redacta para que todos los miembros de la organizacin la conozcan, y sepan por qu integran o para qu se incorporan a ella.
Quines somos?
Qu hacemos?
Para quin lo hacemos?
En dnde colocamos aquello que hacemos?
Lo que hacemos, se caracteriza por algo en especial?
28
para quines producimos, es decir quienes consumirn lo que hacemos, nuestros clientes (Para quienes lo hacemos?).
29
2)
Siendo:
3)
4)
5)
procurando acceder a ella segn las posibilidades disponibles, y buscando el uso eficiente de los recursos, gerencindolos adecuadamente, de manera que se viabilice la permanencia y la expansin de
los servicios, considerando la posibilidad de hacerlos rentables, sin
perder el sentido social del mismo.
7)
8)
9)
su gran inters en la satisfaccin de su personal, valorando las capacidades y aptitudes de cada uno de ellos, y proporcionndoles
ambientes adecuados de trabajo y de desarrollo personal y laboral.
10)
30
Clientes
Productos o servicios
Mercados
Tecnologa
Preocupacin por supervivencia,
crecimiento y rentabilidad
6.
7.
8.
9.
10.
Filosofa
Concepto de s misma
Preocupacin por Imagen
Pblica
Efectividad Reconciliadora
Calidad Inspiradora
MISIN
La Misin de la SBPH es brindar ayuda social
a los Nios, Adolescentes, Mujeres, Ancianos,
Enfermos y Discapacitados de los sectores ms pobres,
que se encuentran en estado de desamparo familiar y social,
primordialmente de la Provincia de Huaura.
El Servicio se caracteriza por la Equidad, Solidaridad,
Eficiencia, brindndolo Oportunamente, y en lo posible
creando capacidades para el autodesarrollo de la persona.
Contando para ello con personal multidisciplinario,
identificado con la Institucin, motivado con el Servicio,
consciente de la responsabilidad de ser alternativa creadora
para el necesitado, y del uso eficiente de los recursos.
Finalmente, presentamos los enunciados de Misin del Hospital Nacional Hermilio Valdizn
y del Promudeh (Ministerio de Promocin de la Mujer y del Desarrollo Humano).
31
Promudeh
MISIN
Informamos y promovemos a la Mujer y a la Comunidad,
priorizando a los de extrema pobreza, a travs de promotores y
organizaciones sociales de base, a fin de alcanzar mejores
condiciones de Vida.
&
LECTURA RECOMENDADA
1.2 LA VISIN
Nuestro Futuro?
El futuro ser nuestro slo si lo construimos.
Si no lo hacemos, lo ms probable
es que seamos insumo del futuro de otros.
L. R. G.
Hemos revisado lo que es la Misin, pero Qu es la Visin?
Si han tenido ocasin de leer la Biblia, en especial los libros del Antiguo Testamento, habrn encontrado a los profetas. Estos personajes se manifestaban por medio
de visiones, es decir tenan la capacidad, el don de ver el futuro, lo que habra de
suceder, y lo describan.
32
Qu es la VISIN?
Recordemos un conocido pasaje del cuento Alicia en el Pas de las Maravillas.
(Ver recuadro, pg. 34). La frase es contundente: si no sabes a dnde quieres ir, da
igual qu camino tomes.
Efectivamente, en nuestras organizaciones es frecuente no tener claro hacia donde
nos dirigimos, y solemos vivir el da a da de manera coyuntural, preocupados slo
del presente.
33
...Alicia ...continu:
Me podras indicar, por favor, que
camino tengo que tomar desde aqu?
Eso depende de a dnde quieras
llegar, contest el Gato.
A m no me importa demasiado a
dnde..., empez a explicar Alicia.
En ese caso, da igual qu camino
tomes, interrumpi el Gato.
...
Tomado de Alices Adventures in Wonderland, de
Lewis Carroll, Cap. 6.
34
As como la Misin, la Visin debe ser una creacin colectiva, una redaccin que
refleje la perspectiva, las expectativas, los valores, los ideales que se tengan en
comn.
No debe ser una descripcin de las cosas que queremos tener en el futuro, de
equipos, sino ms bien cmo vemos a nuestra organizacin desarrollada en el
tiempo que hemos previsto.
Existe la tentacin de poner en la Visin, casi siempre, que seremos lderes... (o
redactado en tiempo presente somos lderes...). Hay que recordar que cuando se
habla de ser lderes implica que se es lder en algo en particular, y que para ser
lderes se necesita seguidores, o sea lderes de alguien. Podemos anhelar ser lderes
y aplicarlo en nuestra Visin, pero no olvidemos lo que hemos dicho.
La Visin debe redactarse para un futuro determinado, para un tiempo determinado en el maana. En las organizaciones como las nuestras, en los Establecimientos
de Salud, la Visin -se recomienda- debe redactarse para un futuro de 3 a 5 aos.
Consideramos un trmino aceptable ese periodo. Tratar de planificar para un plazo
mayor, como 10 aos o ms, puede ser muy aventurado, debido a que la planificacin estratgica no es un juego de adivinar o de azar. Es disear las condiciones
para un futuro realizable.
Ciertamente, as como dijimos que la Misin debe ser realista, debe ser veraz, y no
debe ser romntica, la Visin debe ser realizable, creble, y jams debe ser utpica.
Finalmente, hemos recomendado que la Visin se redacte en tiempo presente,
como si ya estuviese realizndose. Debemos advertir que por esta razn puede
ocurrir una aparente redaccin inadecuada. Es posible que una forma de evitar
formulaciones poco estticas de Visin sea iniciar con un ttulo que diga por ejemplo: Visin al ao 2005, y luego seguir con el texto: El hospital (UPSS) es ....
35
Es oportuno aclarar que algunos autores suelen formular primero la Visin y luego
la Misin. Nuestra frmula es contrapuesta, porque metodolgicamente, no es posible que planteemos nuestro futuro primero (Visin) sin saber previamente quines somos (Misin). Primero se formula la Misin y luego la Visin.
Veamos ahora algunos ejemplos de Visin:
VISIN AL 2003 DEL HOSPITAL REGIONAL DE HUACHO
Nuestra Visin del Hospital Regional de Huacho, es la de un Hospital Docente de Referencia que encabeza una red de servicios, reconocido como
lder de la atencin de salud en el Norte del pas, y que merecidamente ha
transmitido la identidad de seguridad y confianza en la poblacin.
Concepto ganado en base a su ptima calidad de atencin, con un alto nivel
profesional y la constante renovacin tecnolgica en todos sus servicios, y
en particular por su inmediata capacidad de respuesta en su Complejo de
Emergencia.
Un Hospital Docente con intensa actividad en el pre y post grado en las
ciencias de la salud, as como en la investigacin que aporta y difunde la
realidad local, y que hace de la capacitacin una accin habitual y permanente, en particular de todo el personal. Por que hace suyo el reto de contar
con un Personal altamente capacitado, fuertemente comprometido con los
valores de la institucin, plenamente identificado con la misin de Servir a
la Comunidad y que se sienta individual y colectivamente realizado, reconociendo as que su personal es su recurso ms valioso.
Un Hospital que se maneja gerencialmente en todos sus niveles, y que al
utilizar eficientemente sus recursos, es capaz de competir con el sector
privado, generando capacidades que permitan privilegiar a los ms necesitados, demostrando que desde el Estado se puede ser rentable sin perder
su sentido social.
En suma, miramos a futuro, un Hospital Regional de Huacho, que sea real
expresin de un Sector con equidad, eficiencia y calidad.
VISIN
La SBPH, en el ao 2001 es una institucin eficiente en el uso de sus
recursos, reconocida por toda la Comunidad por la labor de
asistencia social que realiza, liderando a las organizaciones que desarrollan
36
De la misma manera, presentamos los enunciados de Visin del Hospital Nacional Hermilio
Valdizn y del Promudeh (Ministerio de Promocin de la Mujer y del Desarrollo Humano).
Promudeh
VISIN
Hemos logrado un gran cambio cultural, donde la Mujer y el Hombre
comparten las mismas oportunidades y son dueos de su propio destino,
en un ambiente de paz, democracia y solidaridad.
&
LECTURA RECOMENDADA
37
La definicin del Producto deber llevar a la identificacin de habilidades transferibles expresadas en trminos de las necesidades del mercado, en lugar de la referencia a las especificaciones de ingeniera que lo conforman (CINSEYT, 1997).
Para ello, debemos ubicar el producto dentro del conjunto de las alternativas de
uso o compra que percibe el consumidor.
Pero, en nuestros establecimientos de salud Cul es el producto?
Seguro estaremos tentados a decir que el producto ser la consulta mdica, mejor an si es consulta del especialista, o el acto quirrgico, y eso no es as. Desde la
perspectiva de la produccin de servicios de salud, el significado es ms amplio e
integral. Es el conjunto de actividades que la organizacin realiza para satisfacer
una necesidad... del usuario. Cuando una madre lleva a su nio de 4 aos con
fiebre a cualquiera de los servicios de salud a los que pueda acceder, ella no va en
busca especficamente de un pediatra o de una consulta peditrica. Ella tiene un
problema: su nio con fiebre (o su nio enfermo). Y acude en busca de una solucin para su necesidad, para su problema. Si nuestro servicio le puede ofrecer esa
solucin, tendr que para hacerlo- poner en marcha una serie de actividades que
en conjunto tratarn de solucionarle (o le solucionarn) su problema.
Desde el vigilante que est en la puerta y le indica a dnde dirigirse, la de admisin
que identifica al paciente, la de caja que cobra la atencin, la de archivo de Historias Clnicas que buscar y sacar el respectivo expediente, la enfermera de Triaje,
la tcnica que llevar la Historia a Consultorio, la que har pasar a la madre y al
nio, el Pediatra que realizar la consulta, la de rayos X si se pidi una placa, la de
laboratorio si se solicit un anlisis, nuevamente Caja si hay que hacer pagos adicionales, la de Farmacia si hubiese que comprar medicamentos, etc., etc., hasta que
finalmente el vigilante nuevamente le franquee la salida, y la madre salga con su
nio ya sin fiebre o con el tratamiento prescrito. Es decir con su problema solucio-
38
nado. Pero en todo ese relato las personas que han intervenido en darle aquello
por lo que ella vena, fueron muchos ms que solo el mdico. Ella no ingres y de
inmediato se encontr con el Pediatra, y acto seguido se retir.
Para que el establecimiento le brinde su producto, un conjunto de personas desarrollaron una serie de actividades concatenadas y con ese fin. No es solo la participacin de un solo elemento. El producto, es decir el servicio que produce ese
establecimiento requiere de muchas personas de la organizacin, muchas de ellas
en contacto directo con la usuaria, y otras que posiblemente- ella jams vio durante su permanencia, pero que igual tienen un rol importante para poder darle el
servicio que ella requiere. Ese es nuestro producto.
El producto no es entonces la consulta de tal o cual especialidad, pensarlo as sera
inexacto pues asignara todo el peso del mismo a un solo elemento del proceso, y
desconocera (dejara fuera de control) a otros elementos que tambin son importantes para poder ofrecer el servicio. En el ejemplo, nuestro producto, aquello que
es lo que viene a consumir nuestra usuaria, es atencin del nio. No nos quedamos solo con Consulta (o Consultorio de Pediatra). As podemos identificar otros
productos como atencin del adulto, atencin de la mujer, atencin del anciano,
Y podemos tener otros sub productos como pueden ser atencin ambulatoria,
atencin de hospitalizacin, atencin de emergencia, atencin quirrgica, etc. En
todos esos casos veremos que nuestros productos involucran a muchos y a veces a
todos los integrantes de la organizacin.
Otro ejemplo es el caso de la atencin a frmacodependientes, que se brinda a
travs de la accin de diversos profesionales, lo importante no es ofrecer atencin
de psicologa, atencin de trabajo social, etc., sino que estas son las maneras en
las cuales la institucin se organiza o construye el producto que ve el paciente.
Desde su perspectiva, lo que nosotros le ofrecemos es atencin integral al
frmacodependiente, y es ste producto el que la familia puede evaluar y comparar, y decidir si opta por el que le ofrecemos nosotros o alguna otra institucin.
Este es el Producto.
Tambin podemos llegar a niveles ms especficos si nuestro establecimiento brinda servicios especializados y si la poblacin ha aprendido a reconocer y buscar
dichos servicios como tales. En muchos establecimientos del pas la Atencin
Mdica es el producto todava, pero en muchas otras los productos son ya de
atencin especializada como podran ser atencin otorrinolaringolgica, o atencin oftalmolgica, si se trata de servicios de ORL o de Oftalmologa, y sus
subproductos podran ser atencin ambulatoria, atencin de hospitalizacin, atencin de emergencia, atencin quirrgica, etc., segn corresponda. Incluso si se
tratara de un servicio muy especializado, dirigido slo para nios, el producto sera
atencin otorrinolaringolgica para nios, o atencin oftalmolgica infantil.
Desde esta perspectiva, el producto identificado, nos hace ser consciente que en su
produccin, intervienen varios elementos del equipo, unos ms que otros, algunos
de una forma o de otra, pero todos son necesarios para poder producirlo.
39
As mismo, hay que considerar que los conceptos de Producto y Mercado son inseparables. Un Producto vendido en un Mercado constituye un Sector Estratgico.
El Sector Estratgico es la base de la Estrategia Empresarial. La institucin debe
elaborar tantas estrategias diferentes como sectores estratgicos tenga.
El conjunto de Sectores Estratgicos que ofrecen caractersticas comunes y requieren estrategias similares se llama Segmento Estratgico (Pipoli, 1996). Esto requiere que los sectores conformantes satisfagan ciertas caractersticas de homogeneidad , entre las cuales se pueden mencionar:
1.
2.
3.
4.
5.
40
TRABAJO APLICATIVO N 1
MOMENTO ENUNCIATIVO
U.P.S.S.:
MISIN
VISIN
PRODUCTOS
1.
2.
3.
4.
Es importante ser consciente que al final del Momento Enunciativo se deber tener:
1.
2.
El Momento Enunciativo es la fase del Planeamiento Estratgico que necesariamente debe involucrar a todos en la organizacin. Los siguientes mo-
41
2.
Una vez que hemos definido nuestra Misin y Visin, es necesario que analicemos a
nuestra organizacin, porque somos conscientes que ella no existe de manera aislada o
inconexa con otras organizaciones o instancias que existan en el medio. De hecho existen
elementos y factores que constantemente influyen en nuestra UPSS, y son ubicables tanto al interior como alrededor.
Para analizar a la organizacin, debemos considerar los siguientes planos:
ANLISIS DEL ENTORNO, que involucrar a todo aquello que est fuera de la
organizacin.
ANLISIS DEL INTORNO, que se ocupar de todo aquello que se ubica dentro
de la organizacin.
Es necesario decir que INTORNO es un neologismo que hemos creado para referirnos al
interior de la organizacin (en contraposicin al entorno, que est fuera), y que lo preferimos al trmino Medio Interno que usan muchos autores, o al increble entorno interno que algn connacional ha propuesto. Dejamos a su eleccin el trmino que prefiera.
Lo que no se pone en duda es que tenemos que analizar el interior de la organizacin.
42
43
44
45
mento del mercado) de afrontar mayores gastos. En ese caso ese paciente no
es un cliente del policlnico, y el Centro de Salud no es un competidor -en
este caso- porque el mercado de este establecimiento es otro.
Los Competidores Potenciales son aquellos competidores que hoy no estn
en el escenario, los que an no aparecen pero que podemos percibir que en
algn momento harn su aparicin para disputarnos la preferencia de nuestros clientes.
Lo que debemos hacer en este punto del anlisis es identificar la posible
aparicin de nuevos competidores, si su aparicin es inminente, o al contrario no hay indicios de que aparezcan. Si los que aparecern se espera que
sean muy fuertes o muy agresivos en trminos de competencia, y cuales
podran ser los aspectos que los hagan fuertes.
Podramos incluir tambin a aquellos que ahora no son importantes como
competidores pero que vemos que van a fortalecer su presencia en el escenario.
c)
46
y hacer que los otros vean- que tenemos intereses comunes, con esfuerzos
de conjunto y coordinados, podemos alcanzar beneficios mutuos. Ello implica que hagamos coincidir intereses (o parte de estos), los nuestros y los de
ellos, de manera que los que pudieron ser considerados opositores pasen a
ser aliados. Esta bsqueda de alianzas, se tiene que dar tanto al exterior
como al interior de las organizaciones. El pensamiento estratgico permite
ver cmo los aparentes oponentes pasan a ser aliados.
d)
e)
47
de atencin del parto. La atencin del parto por partera es un Servicio sustituto para la atencin del parto por Obstetrices o por Gneco-Obstetras.
Ciertamente este actor social puede atender parte de nuestros usuarios o
clientes. Por ello hay que identificarlos adecuadamente, para determinar si
tienen mucha presencia en nuestro entorno, o al contrario son muy discretos, la naturaleza o impacto de sus servicios en la zona, y cmo se interrelaciona
con el nuestro. Sin embargo, no siempre los Productos o Servicios Sustitutos
deben ser considerados adversos para nuestros planes.
As como lo comentamos al hablar de los competidores, aqu tambin es
necesario aclarar que la presencia de Productos o Servicios Sustitutos, deben evaluarse adecuadamente y en su real contexto sanitario. En una poblacin donde las parteras han sido y son las principales y permanentes proveedoras de este tipo de servicio, no es estratgico enfocar su labor como de
fuerzas oponentes a nuestros planes. En los hechos su presencia no tiene
que ser considerada una amenaza cuando hablamos desde la perspectiva
del establecimiento del Ministerio de Salud, por el contrario ese recurso humano comunitario puede ser un aliado para nuestros objetivos: Tal vez sus
tcnicas y hbitos que nos aseguren un nivel mnimo de asepsia, sea lo que
realmente constituye una amenaza, pero su presencia, experiencia y la posibilidad de capacitarlas y establecer con ellas un trabajo de comunicacin y
confianza, puede convertirlas en aliadas que favorezcan mejores condiciones de atencin y control de las gestantes en esa comunidad.
Entonces, cada vez que identifiquemos un producto o servicio sustituto, debemos tener la capacidad de ver, desde nuestro anlisis posicionado, si estamos ante una amenaza o una oportunidad para nuestro Plan Estratgico.
48
Factores Econmicos.- Se refiere a la capacidad econmica de la poblacin objetivo, las actividades econmicas primordiales y su tendencia expansiva
o de retraccin, la situacin de estabilidad o de inestabilidad monetaria, los
ingresos promedios por grupos de poblacin de inters, etc.
c)
Factores Polticos.- Trata sobre los aspectos legales que rigen a los servicios
del Sector en general y a los de nuestro tipo en particular. Tener en cuenta
los instrumentos legales como la Constitucin Poltica, la Ley General de
Salud, los Lineamientos de Poltica del Sector, la Ley de Modernizacin de la
Seguridad Social, entre otros, lo que dictaminan y cmo influye ello en nuestra organizacin.
Es necesario evaluar las tendencias que en la esfera poltica nacional (e incluso global, como en el caso de Reforma Sectorial) se van dando y que
pueden reafirmar o modificar las condiciones en las que actualmente funcionamos.
Hay que considerar si existe en el entorno estabilidad o turbulencia poltica,
y si ello influye en nuestra organizacin.
d)
Factores Tecnolgicos.- Se refiere a aquellas bondades que ofrece la tecnologa y que sera necesario para hacer mejor nuestro trabajo. Debe considerarse si lo que necesitamos de la tecnologa existe, si est disponible en el
mercado, y si es asequible en trminos econmicos para nosotros.
No consiste en hacer un listado de lo que tenemos (eso sera el interior de la
organizacin), sino identificar lo que siendo necesario, la tecnologa nos lo
puede proporcionar.
Debera incluir aquello de la tecnologa que los competidores ya disponen y
que nos ponen en desventaja para competir.
49
50
FACTORES IDENTIFICADOS
COMPORTAMIENTO
O/A*
ENTORNO ORGANIZACIONAL
INMEDIATO
1.
CLIENTES ACTUALES
2.
CLIENTES POTENCIALES
Demanda alta.
Demanda moderada.
A?
Actitud exigente.
O?
3.
COMPETIDORES ACTUALES
Atencin irregular.
No mercadeo.
Disponen de tecnologa
(ecgrafo, EKG).
Pobre mercadeo.
Consultorios particulares
51
Mercadeo agresivo.
Precios cmodos.
Varias especialidades.
4.
COMPETIDORES
POTENCIALES
Nuevo Policlnico.
5.
PROVEEDORES
Diversidad de proveedores.
Proveedores de Oxgeno.
Gozan de credibilidad.
O?
Identificadas en un 90 %
O?
Proveedores de Frmacos.
6.
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Parteras tradicionales.
7.
Vendedores de Farmacias.
ALIADOS
ACTUALES: Ninguno
POTENCIALES:
ENTORNO ORGANIZACIONAL
MEDIATO
FACTORES SOCIALES
Aspectos laborales
52
Problemas sociales
Actitudes en el hogar
Organizacin vecinal
Hbitos y cultura
Organizaciones de apoyo al
desarrollo social. Ejm.: Las ONG
Presencia de delincuencia,
prostitucin y drogadiccin.
Predominio de actitudes
machistas.
FACTORES ECONMICOS
Nivel adquisitivo promedio.
Indice cambiario.
Inestabilidad relativa.
A?
Tendencia a la retraccin.
O?
A
A?
Tecnologa necesaria.
Disponibildad en el mercado.
Acceso a la Tecnologa.
Tecnologa en la competencia.
Competencia dispone de
mayor tecnologa.
FACTORES POLTICOS
Marco legal.
Clima poltico.
FACTORES TECNOLGICOS
53
TRABAJO APLICATIVO N 2
MOMENTO DE ANLISIS SITUACIONAL
ANLISIS DE ENTORNO ORGANIZACIONAL
Aplicando los conceptos anteriores desarrolle la siguiente matriz. En Factores Identificados debe colocar a aquellos que detecte, en Comportamiento deber consignar lo que
caracteriza a ese factor identificado, y a la derecha calificar segn le parezca como
Oportunidad o como Amenaza a cada uno de ellos.
FACTORES IDENTIFICADOS
ENTORNO ORGANIZACIONAL
INMEDIATO
1.
CLIENTES ACTUALES
2.
CLIENTES POTENCIALES
3.
COMPETIDORES ACTUALES
4.
COMPETIDORES
POTENCIALES
5.
PROVEEDORES
6.
PRODUCTOS SUSTITUTOS
7.
ALIADOS
ENTORNO ORGANIZACIONAL
MEDIATO
FACTORES SOCIALES
FACTORES ECONMICOS
54
COMPORTAMIENTO
O/A*
FACTORES POLITICOS
FACTORES TECNOLGICOS
Oportunidades / Amenazas.
&
LECTURA RECOMENDADA
Porter M. (1982).
Estrategia Competitiva. CECSA. Captulo 1. Anlisis
Estructural de los Sectores Industriales. Pginas 23-53.
55
2.2.1 Estructura
Consideremos los siguientes aspectos:
a)
Infraestructura.- Es decir la construccin fsica que disponemos. Nos preguntaremos si es suficiente el rea para lo que queremos hacer, si es adecuada, si es propia o es alquilada o prestada, si est en buen estado de conservacin o si est deteriorada, si es moderna o ms bien antigua, si las instalaciones y los servicios son las que necesitamos, y si estn en buen estado o no lo
estn. Incluso si tenemos reas disponibles sin construir.
Hay que revisar la ubicacin, si es zona de trnsito fluido, si no lo es, si hay
zonas de parqueo, etc.
b)
c)
Recursos Humanos.- Es el personal con el que contamos. Debemos evaluar si tenemos la cantidad suficiente de personas para el trabajo que realizamos, si son insuficientes, o si por el contrario tenemos ms de lo necesario.
Tenemos que evaluar si estn calificados, capacitados para la labor que realizamos. Adems, si estn motivados, identificados con la organizacin, o por
el contrario, si hay un ambiente desfavorable.
d)
Recursos Financieros.- Al referirnos a Recursos Financieros, se suele pensar en dinero en efectivo o en chequera. Ni lo uno ni lo otro. Recuerde que
los Recursos Financieros son aquellos elementos que a partir del Capital,
son requeridos necesariamente para hacer posible el funcionamiento de una
empresa.
La infraestructura, los equipos, las horas hombre que contamos con el personal, los servicios, los insumos, etc., son los recursos financieros con los que
disponemos para hacer funcionar nuestra UPSS.
Lo que evaluamos es si tenemos esa perspectiva, de considerar todo lo que
hemos mencionado como recursos financieros que tenemos a cargo, que
podemos disponer, y de los que deberamos entregar cuentas cuando evalua-
56
mos la produccin de nuestra gestin. En la prctica privada s somos conscientes de ese enfoque, pero en lo pblico no lo somos.
Si no vemos a los recursos financieros como tales, es una desventaja para
nuestra UPSS, porque no los vamos a apreciar adecuadamente ni utilizar
como es debido.
d)
Otros.- Podemos considerar cualquier otra informacin que desde la estructura de la organizacin permita conocerla mejor.
2.2.2 Procesos
Tenemos que considerar lo siguiente:
a)
b)
57
d)
58
Clientes Internos.- Dentro de la organizacin existen instancias que la constituyen, que la conforman y que se interrelacionan permanentemente como
parte de su quehacer cotidiano. Se denomina clientes internos a aquellas
instancias que en esta relacin solicitan, necesitan o requieren de otras para
realizar su trabajo. As, en un hospital, cuando los diferentes departamentos
o servicios solicitan sus requerimientos a Logstica, ellos son clientes internos de Logstica. Cuando Logstica solicita una informacin a los Departamentos (la programacin de requerimientos, por ejemplo), Logstica se convierte en cliente interno. Cuando Logstica para poder adquirir lo requerido,
necesita que Economa disponga las Ordenes de Pago, en ese momento
Logstica es cliente interno de Economa. Y as sucesivamente.
Lo que tenemos que establecer es si en nuestra UPSS tenemos la percepcin de nuestros clientes internos, lo que significara que los tratamos adecuadamente, que nos interesa atenderlos con prontitud, procurando satisfacerlos. Si esto no ocurre significa que no tenemos la concepcin de clientes
internos, y ello es una caracterstica desfavorable de nuestra organizacin.
Es bueno aclarar que los clientes internos se encuentran dentro del mbito
de la institucin. Si la UPSS de la que estamos hablando es un hospital, los
diferentes Departamentos, Servicios y Unidades son los que establecen las
relaciones de clientes internos. Pero si la UPSS es, por ejemplo, el Departamento de Pediatra, los clientes internos sern tambin los otros Departamentos, Servicios y Unidades, que estando fuera de Pediatra, se encuentran
dentro del mismo hospital.
f)
59
2.2.3 Resultados
Debemos reconocer los resultados que puede exhibir nuestra UPSS, para lo cual es
necesario que los hallamos cuantificado. Muchas veces en nuestras organizaciones
no estamos habituados a medir o dimensionar nuestro quehacer. No basta con
decir aquello que creemos, intuimos, o imaginamos; en la Gerencia un paso importante es hacer objetivo aquello que nos d informacin para la toma de decisiones.
Recuerde siempre que:
Efectivamente, todo lo que se hace se puede medir. Lo cual no significa que nos
vamos a pasar midiendo todo, slo lo relevante, aquello que sea til e imprescindible.
Es necesario ver si hemos evaluado:
60
El Porcentaje de Ejecucin Presupuestal, si lo que tenemos presupuestado para el ao se est cumpliendo en lo previsto.
El Monto de Ingresos Propios Generados, si corresponde. Se debe evaluar si la captacin ha aumentado, ha disminuido, est dentro de lo previsto.
La Satisfaccin del Usuario, no lo que nosotros optimistas y autoconfiadoscreemos, sino que sea el resultado de medir la opinin de nuestros clientes,
a travs de encuestas por ejemplo. Aportan mayor informacin si reflejan
diversos periodos evolutivos.
Otros, es decir todo aquello que pueda dar ms informacin sobre los
resultados del funcionamiento de nuestra UPSS.
Siguiendo el ejemplo anterior continuaremos el Anlisis del Intorno del Centro de Salud
que nos sirve como ejemplo con fines didcticos:
61
COMPORTAMIENTO
ESTRUCTURA
1. INFRAESTRUCTURA
Local propio
F/D*
Equipos Mdicos
Laboratorio
No hay Bioqumica.
No hay Rayos X
D
D
Personal Mdico.
Personal de Enfermera.
Personal de Obstetricia.
Otros profesionales.
Personal no profesional.
7 tcnicos, 1 de limpieza.
Calidad profesional.
Motivacin
70 % motivados, 30 % indiferentes.
F
F
2. EQUIPAMIENTO
Ambientes
Rayos X
3. RECURSOS HUMANOS
4. RECURSOS FINANCIEROS
Cultura de Recursos Financieros A nivel de jefatura: moderada.
A nivel del resto del personal: muy
pobre.
Control de los Recursos Financieros
62
F
D
F
PROCESOS
5.- PROCESOS TCNICO
ASISTENCIALES
Protocolos de atencin
ambulatoria
Protocolos de atencin en
Emergencia
Protocolos de Laboratorio.
No estn documentados.
Documentos de Gestin
D
D
F?
F/D
No se estimula la responsabilidad ni la
produccin.
63
Calidad de Productos
Cumplimiento de metas
Porcentaje Ejecucin
Presupuestal
Ingresos Propios
RESULTADOS
10.- INDICADORES DE
RESULTADOS
Productividad
64
FD
Atenciones de Odontologa 60 %
Atenciones de Laboratorio 75 %
No lo hemos medido.
TRABAJO APLICATIVO N 3
MOMENTO DE ANLISIS SITUACIONAL
ANLISIS DE INTORNO ORGANIZACIONAL
De similar forma que en el Trabajo Aplicativo anterior, desarrolle esta matriz, y califique
segn considere a los Factores identificados como Fortalezas o como debilidades.
FACTORES IDENTIFICADOS
COMPORTAMIENTO
F/D
ESTRUCTURA
1.- INFRAESTRUCTURA
2.- EQUIPAMIENTO
3.- RECURSOS HUMANOS
4.- RECURSOS FINANCIEROS
PROCESOS
5.- PROCESOS TCNICO ASISTENCIALES
6.- PROCESOS TCNICO ADMINISTRATIVOS
7.- CULTURA ORGANIZACIONAL
8.- CLIENTES INTERNOS
9.- PROVEEDORES INTERNOS
RESULTADOS
10.- INDICADORES DE RESULTADOS
Calidad de Productos
Cumplimiento de metas
Ingresos Propios
Productividad
65
3.
MOMENTO DE SNTESIS
FODA
FORD
DOFA
COFA
TOWS
SWOT
SWOT UP
Como vemos, ello responde a las iniciales de las caractersticas que podemos encontrar fuera y dentro de la organizacin. Sin embargo, les vamos a dar una forma
diferente y valiosa de usar esta herramienta.
Si recuerdan, seguramente han visto, las matrices FODA que se usan en nuestras
organizaciones cada ao, cada seis o cada tres meses, para evaluar nuestros actividades, los programas, etc. Esa Matriz que conocen es del tipo de 2 x 2. La llamamos Matriz Descriptiva. Como la que vemos a continuacin:
66
ANLISIS FODA
(MATRIZ DESCRIPTIVA)
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
1.-
1.-
2.-
2.-
3.-
3.-
DEBILIDADES
AMENAZAS
1.-
1.-
2.-
2.-
3.-
ANLISIS FODA
(MATRIZ DE CONSISTENCIA VERTICAL)
MATRIZ DE
CONSISTENCIA
VERTICAL
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1.-
1.-
2.-
2.-
3.-
3.-
Campo F / O
Campo F / A
Campo D / O
Campo D / A
FORTALEZAS
1.2.3.DEBILIDADES
1.2.3.-
67
68
MATRIZ DE
CONSISTENCIA
VERTICAL
3.-
7.-
8.-
9.-
9.-
8.-
6.-
6.7.-
5.-
Proveedores: Diversos.
Identificadas en un 90 %
4.-
Pobre mercadeo.
2.-
1.-
5.-
3.-
2.-
1.-
OPORTUNIDADES
MOMENTO DE SNTESIS
69
70
FORTALEZAS
La F(f) ?
La F(g)
f.-
g.-
Atenciones de Laboratorio 75 %
Indicadores de Resultados:
La (e)
j.-
La F (d) ?
La F(c)
La F(b)
F/O
,,
,,
,,
,,
,,
,,
,,
,,
,,
,,
O1, O2, O3
O1, O2
e.-
70 % motivados, 30 % indiferentes.
d.-
c.-
b.-
a.-
F/A
La F (j)
La F (g)
La F (e)
La F (d)
La F (c)
La F(b)
,,
,,
,,
,,
,,
,,
,,
,,
La D(d)
La D(e)
La D(f)
La D(g)
Indicadores de Resultado:
Calidad de Productos no lo hemos medido.
Ventas de Farmacia 60 % de lo esperado.
Atenciones de Odontologa 60 %
Eficacia, eficiencia, etc.: no lo hemos medido.
Satisfaccin del usuario: no est medida.
d.-
e.-
f.-
g.-
h.-
i.-
j.-
,,
,,
La D(j)
,,
,,
,,
,,
,,
,,
La D(i)
La D(h)
La D(c)
,,
,,
,,
,,
,,
,,
,,
,,
O1, O2
O1, O2,O3
O1, O2, O3
,,
c.-
,,
La D(b)
b.-
D/O
La D(a) nos dificulta aprovechar O1, O2, O3
DEBILIDADES
a.-
D/A
,,
La D (d)
,,
,,
La D(i)
La D(j)
,,
,,
La D (g)
La D (h)
,,
La D (f)
,,
,,
La D (c )
La D (e)
,,
La D (b)
,,
,,
,,
,,
,,
,,
,,
,,
,,
A1, A2
A1, A2,
A1, A2, A3
A1,A2, A3, A4
71
Para qu el FODA?
Es necesario hacernos esta pregunta para valorar la aplicacin de este instrumento. Aplicamos el Anlisis FODA, porque queremos identificar a aquellas Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades, y Amenazas que son ms importantes.
Identificamos:
las Oportunidades...
para Aprovecharlas.
las Fortalezas...
para Consolidarlas.
las Debilidades...
para Compensarlas.
las Amenazas...
Como seguro nos habremos dado cuenta, el poder neutralizar una amenaza no es
fcil, si es que no es imposible, debido a que ellas se encuentran en el Entorno, y
por tanto no dependen de nosotros. Pero es muy importante identificarlas.
Es necesario mencionar que en este tipo de anlisis, uno puede encontrar que
alguna o varias de las Fortalezas no se vinculan con ninguna Oportunidad o con
ninguna Amenaza. (Si revisamos las matrices FODA de tipo descriptivo que tengamos a mano, es frecuente encontrar estos casos). Entonces hay que tener siempre
presente que una Fortaleza es Fortaleza, si y slo si, sirve para aprovechar una
Oportunidad o para enfrentar una Amenaza, pero si nos hallamos con Fortalezas
que no cumplen esto, podemos estar ante 2 posibilidades:
1)
2)
Es decir, que no todos los rasgos positivos dentro de la organizacin, necesariamente tienen que ser interpretados como Fortalezas. Si no cumplen con lo dicho
para una Fortaleza, es probable que estemos frente a un dato o una caracterstica
ms de la organizacin, pero no por ello se debe considerar una Fortaleza, en
trminos del Plan estratgico que estamos construyendo.
72
TRABAJO APLICATIVO N 4
MOMENTO DE SNTESIS
Siguiendo las indicaciones del texto aplique a su organizacin esta Matriz de Consistencia Vertical. Para ello, debe contar con el listado de Oportunidades, Amenazas, Fortalezas
y Debilidades que detect en los Trabajos Aplicativos 2 y 3.
U.P.S.S.:
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
MATRIZ DE
CONSISTENCIA
VERTICAL
FORTALEZAS
DEBILIDADES
73
4.
MOMENTO NORMATIVO:
DEFINIENDO LOS OBJETIVOS
En esta etapa del proceso vamos a establecer los OBJETIVOS. Este concepto es muy
importante, porque a menudo el trmino es utilizado de manera equvoca, o peor an, es
dejado de lado en el desarrollo de las organizaciones.
Los Objetivos tienen el valor de guiarnos, de decirnos lo que debemos alcanzar al realizar
las actividades de la UPSS. Curiosamente, no es raro que existan entidades, unidades, y
por supuesto personas, que no tienen claro los objetivos organizacionales, que no ven su
quehacer diario como parte de una secuencia, de un paso a paso al maana. Slo viven la
contingencia, y por tanto no hay un sentido de futuro en ellos.
Quienes trabajan sin Objetivos (o sin Objetivos claros) tienen mucha probabilidad de
estar siguiendo un rumbo errtico, y por tanto ineficiente. No nos extrae que en esos
escenarios, el personal (de todo nivel) inconcientemente llegue a tener el concepto de que
la razn por la que existe su puesto laboral es porque ellos van a trabajar. Un puesto en
una organizacin eficiente existe porque es necesario para el proceso productivo de la
organizacin. Un elemento que no interviene en ese proceso es innecesario para la organizacin. Cada persona, cada unidad, cada seccin, y cada organizacin tiene objetivos
(debera ser as) precisos para la produccin. Pero ocurre esto en todas las organizaciones que conocemos?.
Por otro lado, confundimos muchas veces Objetivos con Metas. Ciertamente en el mundo
empresarial, en la literatura del mundo de los negocios, suele usarse el trmino Metas
como el punto al que se quiere llegar, a donde apuntan todos los esfuerzos. En el mundo
de los servicios de salud, usamos ms bien el trmino Objetivos, como un concepto
mayor, superior al de Metas.
As como definimos lo que son Objetivos, diremos que las Metas son la expresin
cuantificable, medible, numrica de los Objetivos.
Lo que ahora haremos es aprender a redactar adecuadamente los Objetivos. Una adecuada redaccin de los Objetivos debe responder con claridad las siguientes interrogantes:
74
Qu...?
Quin...?
A dnde... , o Dnde...?
Cundo...?
Cunto...?
2)
3)
4)
5)
6)
75
Para cada uno de ellos es necesario establecer varios Objetivos, los que estimemos necesarios. Este es un paso previo y fundamental para los siguientes momentos del Plan
Estratgico.
Los Objetivos se formulan a partir del Anlisis FODA, y el propsito es:
MOMENTO NORMATIVO
U.P.S.S.: C.S. SANTO DOMINGO
Objetivos en funcin a la Misin y Visin:
1.- Asegurar el acceso a la atencin de salud de los pacientes de escasos recursos que acuden al C.S. Sto. Domingo, desde la aplicacin de este Plan Estratgico.
2.- Disear participativamente un Programa de Mejoramiento Continuo de la Calidad del C.S.
Sto. Domingo, aplicable desde Diciembre 99.
Objetivos en Funcin a las Fortalezas:
1.- Elaborar un Proyecto de Expansin de Infraestructura para el rea de Consultorios Externos en el C.S. Sto. Domingo en los prximos 90 das. (Enero 2000).
2.- Disear un Plan de Mantenimiento Preventivo para los Equipos, mobiliario e Infraestructura en el C.S. Sto. Domingo para Diciembre 99.
3.- Establecer un Programa de Capacitacin del Personal del C.S. Sto. Domingo, que ofrezca
no menos de 40 horas de capacitacin/ personal/ ao, a ejecutarse desde Enero 2000.
Objetivos en Funcin a las Oportunidades:
1.- Evaluar de manera objetiva, la Satisfaccin de los Clientes del C.S. Sto. Domingo en los
prximos 30 das (Noviembre 99).
2.- Identificar las organizaciones (gubernamentales y ONG) potencialmente disponibles para
desarrollar proyectos de expansin, equipamiento y proyectos de desarrollo en salud, en
los siguientes 45 das (Diciembre 99).
76
77
TRABAJO APLICATIVO N 5
MOMENTO NORMATIVO
Luego de haber encontrado en la Matriz de Consistencia Vertical FODA, aquellas que son
verdaderas Oportunidades, Fortalezas, Debilidades y Amenazas, debemos ahora formular
los Objetivos Estratgicos de nuestra organizacin. Redacte al menos 2 para cada item.
U.P.S.S.:
Objetivos en funcin a la Misin y Visin:
1.2.Objetivos en Funcin a las Fortalezas:
1.2.Objetivos en Funcin a las Oportunidades:
1.2.Objetivos en Funcin a las Debilidades:
1.2.Objetivos en Funcin a las Amenazas:
1.2.-
&
LECTURA RECOMENDADA
Pineault R & Daveluy C. (1995). La Planificacin Sanitaria: ConceptosMtodos -Estrategias. Segunda Edicin. Masson. Barcelona. Numeral 4.3.2.5
Enunciado de los Objetivos del Programa. Pginas 267-273.
78
5.
El recorrido que hemos hecho hasta este momento lo podemos resumir as:
1) Misin
2) Visin
3) A. Intorno
4) A. Entorno
5) A. FODA
6) Objetivos
Estrategias Cooperativas.
b)
Estrategias Competitivas.
* : Estrategoos
79
Las primeras son las Estrategias de Poder, y las segundas las Estrategias de Mercado.
Las Estrategias Cooperativas o de Poder, son aquellas que nos permiten hacer
lo que deseamos, conseguir lo que queremos. Entre todos los actores sociales de
un escenario se distribuyen cuotas de poder, unas mayores que otras, que son
necesarias para tener mejores posibilidades de alcanzar nuestros objetivos. Es decir, partimos del concepto de poder fragmentado (Testa, 1990). En la Gestin tenemos que ser conscientes que hay por lo menos 3 variables de poder que debemos
evaluar: el poder tcnico (que emana del conocimiento), el poder administrativo
(que surge por delegacin) y el poder poltico (que nace de las relaciones con el
entorno). Podemos sealar como Estrategias Cooperativas a:
La Negociacin, que busca el intercambio de cuotas de poder, para satisfacer expectativas mutuas.
Estrategias de Diferenciacin, y
80
Centros de Excelencia. Es lo que desarrollan algunos hospitales que se hacen reconocidos porque destacan en una determinado rea de la atencin.
Integracin Horizontal. Asociarse a instancias de mayor capacidad resolutiva (y en ocasiones a otras de menor capacidad) puede ser beneficiosa en la
medida que nos permita ofrecer una gama mayor de servicios, que no necesariamente se den directamente, pero que nos permita atender las necesidades de nuestros pacientes. Es una modalidad de trabajo en redes, y que
tambin puede ser beneficioso en trminos de economas de escala.
Compromiso del Mdico. Son los modelos de Clnicas abiertas en las que se
busca motivar al profesional mdico para que prefiera atender a sus pacientes en nuestros servicios, por las bondades que les ofrecemos, con lo cual el
mdico obtiene beneficios, y la organizacin tambin.
81
Ser el proveedor al ms bajo precio. Necesariamente debera ser previamente el proveedor de menor costo, lo que permita colocar el ms bajo precio.
Downsizing. (Achicamiento). Implica reducir aquellas reas que identificamos cmo improductivas y que por el contrario slo estn cargando costos
de ineficiencia a la organizacin.
Una de las corrientes que va tomando fuerza en las corrientes de Pensamiento Estratgico, lo mencionamos ms arriba, es el de desarrollar estrategias para conformar alianzas. Efectivamente, las alianzas
son una alternativa que la organizacin debe tener presente en su
Planeamiento Estratgico. En las estrategias que hemos planteado
vamos a encontrar a aquellas que se basan en la capacidad de establecer alianzas.
La integracin vertical, los sistemas de provisin alternativos, compromiso del mdico (entre las modalidades de Diferenciacin), y el
trabajo en redes (entre las de liderazgo en costos) se basan en establecer alianzas con otros actores sociales, de manera que pese a ser potencialmente ajenos, e incluso en una primera lectura opositores, la
mente del estratega alcanza a ver coincidencia de intereses, que hagan posible construirse un esfuerzo conjunto de beneficio para todas
las partes.
Es bueno mencionar que para las organizaciones sin fines de lucro, la estrategia
competitiva recomendada es la de liderazgo en costos. Hay que tenerlo presente.
82
b)
Estrategias de Segmento o Unidad de Negocios, cuando se est trabajando a nivel de un componente de la organizacin, digamos en un Departamento o un Servicio del Hospital.
c)
83
b)
c)
Hay que buscar esta respuesta en nuestros clientes y no dejarnos ganar por nuestra
subjetividad o por nuestro optimismo. El cliente decide por razones que para l son
ventajosas desde las circunstancias por las que atraviesa. As puede decidir, porque
ese servicio es el de mejor calidad, o porque es el ms barato, o el ms cercano, o
el nico en la zona, o el nico en ese horario, o porque tiene laboratorio o rayos X,
etc. Es decir hay una causa que determina que elija a nuestra UPSS y no a otra en
ese momento. Esa causa deberamos identificarla.
Pero vayamos desarrollando las 3 preguntas:
a)
b)
La pregunta se refiere a que si el Factor de Valor identificado antes constituye en una Ventaja Competitiva. Es decir si nuestro Factor de Valor es una
Ventaja competitiva, una ventaja sostenible en el tiempo.
Por ejemplo si el FV identificado era la Calidad de nuestros servicios, ser
una VC si podemos asegurar que mantendremos esa calidad en el tiempo,
caso contrario es una ventaja ahora pero no lo ser maana. Luego, no es
una VC.
84
85
Es oportuno resaltar que no es posible, como algunos sostienen sin fundamento que se puede hacer los 2 tipos de Estrategias Competitivas en simultneo. Esto no es posible, pues las mencionadas estrategias son excluyentes
entre s. Es de entender que si queremos hacer Liderazgo en Costos, no
podemos hacer inversiones fuertes (que se requieren en las Estrategias de
Diferenciacin) porque nos incrementara los costos, con lo que se arruina
nuestra intencin de ser los lderes por nuestros costos ms bajos.
Por el contrario, si lo que vamos a hacer Diferenciacin, demanda inversin
de parte nuestra, de manera que esa inversin no se podra frustrar por
controlar costos buscando -a la vez- liderar los menores costos del mercado.
Es o lo uno o lo otro.
Esto significa que -como ya lo hemos explicado- estemos hablando de estrategias a diferentes niveles. S es factible, tambin lo hemos dicho, que a nivel
Institucional establezcamos una estrategia de un tipo, mientras que a nivel
de Segmento, o de Producto apliquemos una estrategia de otro tipo. Estamos hablando de Estrategias diferentes pero a diferente nivel. El Esquema
siguiente nos puede aclarar el panorama an ms:
Blanco
VENTAJA ESTRATGICA
Estratgico
Nuestra produccin es
de MENOR COSTO
General
Diferenciacin
Liderazgo en Costos
Especfico
Diferenciacin
Focalizada
Liderazgo en Costos
Focalizada
Sigamos con el ejemplo que a manera de gua venimos presentando con el ejemplo del
Centro de Salud de Santo Domingo:
86
MOMENTO ESTRATGICO
U.P.S.S.: C.S. Sto. Domingo
A nivel de todo el Centro de Salud
CUL ES MI FACTOR DE VALOR?
Somos los que cobramos ms barato (El bajo precio)
TENGO UNA VENTAJA COMPETITIVA?
NO, porque hay otros establecimientos que tambin cobran barato. Y porque hay en
perspectiva competidores potenciales sin fines de lucro, y que pueden llevarse a los
pacientes que buscan el ms bajo precio.
CUL ES MI ESTRATEGIA COMPETITIVA?
Para poder mantener la preferencia del cliente tengo que hacer LIDERAZGO EN
COSTOS (Estrategia corporativa), y hacer DIFERENCIACION focalizada (Estrategia
de segmento o de producto).
PRODUCTO:
Atencin de Laboratorio
CUL ES MI FACTOR DE VALOR?
Es el nico Laboratorio de la zona (Somos los nicos)
TENGO UNA VENTAJA COMPETITIVA?
No necesariamente, porque nuestro laboratorio solo hace lo esencial, pero pueden
aparecer laboratorios ms completos.
CUL ES MI ESTRATEGIA COMPETITIVA?
Debo hacer LIDERAZGO EN COSTOS en la lnea que ya venimos procesando.
Intentar realizar DIFERENCIACION en la lnea de Bioqumica (Estrategia de Producto) ya sea produciendo el servicio o concertando con otro Establecimiento de la red.
*
Esta Matriz se aplicar para la UPSS, y para cada Producto si lo considera necesaria.
87
TRABAJO APLICATIVO N 6
MOMENTO ESTRATGICO
Este es el momento en el que el cuidado para establecer las Estrategias tiene que ser
sumo. Ahora Ud. se plantear el camino para ello, asegrese que sus respuestas sean
verdaderas:
U.P.S.S.:
PRODUCTO:
PRODUCTO:
88
Esta Matriz se aplicar para la UPSS, y para cada Producto si lo considera necesaria.
6.
Una vez que hemos solucionado nuestro dilema de seleccionar la Estrategia competitiva
que vamos a aplicar, tenemos que pasar a la fase siguiente que corresponde a plasmar las
acciones concretas que, en concordancia con la estrategia, permita llevar a la realidad los
Objetivos.
En el lxico cotidiano suele usarse las palabras estrategia y tctica como si fuesen sinnimos, y no lo son.
Para entenderlo claramente: para realizar los Objetivos es necesario disear una Estrategia, y esta se lleva a cabo en base a pasos coherentes y estructurados de manera secuencial.
A esos pasos les llamamos tcticas.
Los militares dicen que la Tctica, junto con la Logstica son la parte ejecutiva de la
Estrategia. En efecto en el Momento Tctico Operacional lo que hacemos es pasar del
anlisis a la programacin de los hechos, es el paso que permite transcurrir de la idea a la
accin, del pensamiento (abstracto) a las actividades (concreto).
Esos pasos estructurados que hemos mencionado, es decir las Tcticas, los vamos a
formular en el Plan de Acciones Estratgicas Inmediatas (PAEI). No confundir con el
Plan Operativo o con el Plan Operativo Institucional que seguramente todos conocemos y hemos trabajado alguna vez (o muchas veces).
El Plan Operativo Institucional es un documento de gestin que las organizaciones redactan con la finalidad de compilar las actividades que harn durante ese ao. Se redactan a nivel de Unidad, Servicio y de toda la Organizacin. La siguiente es una versin de
Matriz de POI, que contiene las como columnas:
89
Actividades
Unid.
Medida
Costo
Total
Fuente de
Financ.
Avance
Cronograma
Nosotros no estamos hablando del Plan Operativo Institucional. Ese documento que no
siempre es bien comprendido por quienes tienen que elaborarlo. Posiblemente sea mejor
valorado si se comprende previamente lo que es el Plan Estratgico.
Lo que vamos a aprender a usar es el PAEI. En l se debe resumir el paso de Objetivos a
Actividades. Por cada Objetivo se debe establecer las acciones estratgicas inmediatas.
Morrisey recomienda que lo ideal es que se identifiquen de 5 a 10 A.E.I. por cada Objetivo.
Si el nmero es menor es posible que no hayamos identificado todas las actividades
necesarias. Por el contrario si el numero de actividades es mayor de 10 puede estar
ocurriendo que no hemos identificado bien un Objetivo, que se haya superpuesto en
otro, en cuyo caso se debera volver a redactar y separar en 2 Objetivos.
Lo trabajamos as para cada Objetivo, y el conjunto de todas las actividades estratgicas
inmediatas establecidas para todos los Objetivos, sern condensadas en el P.A.E.I.
Cuando las actividades se van cumpliendo, lo que se va consiguiendo es la realizacin del
Objetivo. Si las actividades han sido bien planteadas, el resultado de ellas debe ser la
cristalizacin del Objetivo.
A continuacin tenemos la Matriz del P.A.E.I.:
Actividades
90
Responsables
Cronograma
Recurso
Informacin Estratgica
Este modelo es una sugerencia, y si se prefiere aadir alguna otra informacin relevante, no hay inconveniente.
91
92
MATRIZ P.A.E.I.
10. Dic. 99
15. Dic. 99
19 - 30. Nov. 99
03. Dic. 99
01. Oct. 99
05-20. Oct. 99
CRONOGRAMA
RESPONSABLE
ACTIVIDADES
Propuesta.
Tiempo.
Dinero para gastos de la actividad.
Colaboracin de expertos.
Tiempo.
Tiempo.
Propuesta.
Tiempo.
PRESUPUESTO o RECURSOS
CRTICO
Disear participativamente un Programa de Mejoramiento Continuo de la Calidad del C.S. Sto. Domingo, aplicable desde
Diciembre 99.
OBJETIVO:
FIGURA N 1
93
TRABAJO APLICATIVO N 7
MOMENTO TCTICO OPERACIONAL
Ahora hay que plasmar los Objetivos que se redactaron en el Momento Normativo, en las
acciones concretas que las harn realidad, teniendo en cuenta el tipo de estrategia que ha
diseado en el Momento estratgico.
U.P.S.S.:
MATRIZ P.A.E.I.
OBJETIVO:
ACTIVIDADES
RESPONSABLE
&
CRONOGRAMA
PRESUPUESTO O
RECURSOS CRITICO
LECTURA RECOMENDADA
94
Recordemos que:
El Planeamiento Estratgico es un proceso continuo de:
Definir Objetivos.
Trabajar en unidades demostrativas, por ejemplo en los Departamentos o Servicios que estn ms motivados.
No olvidar a la Administracin, es decir los directivos de la organizacin no pueden estar ajenos al proceso.
95
RESUMEN
96
establecer metas, los responsables, los recursos necesarios, y los tiempos requeridos para
su ejecucin, y que permitan realizar los objetivos.
El Plan Estratgico es un potente instrumento que debe ser claramente definido, y que
debe retroalimentarse y consolidarse en cada fase del proceso. Toma su tiempo, y se
realiza para lograr un cambio de una situacin inicial, demanda recursos, por tanto nos
da direccionalidad, una agenda para el cambio y desarrollo, y a la vez un sentido racional
(estratgico) de asignacin de recursos.
Concluyendo, las organizaciones de salud, desde el primer nivel, deben incorporar a su
gestin la gerencia estratgica, que usa el Planeamiento Estratgico para alcanzar el
desarrollo. Equivocadamente, hay quienes piensan que los establecimientos del primer
nivel no planifican, solo ejecutan. Eso es ser ajeno a los nuevos escenarios que nos trae
los vientos de reforma sectorial, en el que las organizaciones de salud podrn funcionar
mediante modalidades de contrato o de acuerdos de gestin, y que requerirn de recursos humanos capaces de gerenciarlas.
Y la Gerencia Estratgica de los Establecimientos de Salud, implica manejarlas como empresas de servicios, sin que ello tenga que alejarlas del sentido social que las caracteriza. El Planeamiento Estratgico contribuye grandemente a ello.
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