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Tópicos de Controle

Estruturação e Programação das atividades de manutenção Divisão de Áreas e Tarefas Distribuição de Recursos e Organograma

Relatórios gerenciais de manutenção Índices de gestão de custos Índices de gestão de mão-de-obra Backlog Índices classe mundial

Programação e Controle da Manutenção

Material de Aulas MBA em Gestão da Manutenção

Prof. Sérgio Barreiro

Prof. Sérgio Barreiro Salvador, 12 de agosto de 2015 Ementa Tópicos de Planejamento e Programação
Prof. Sérgio Barreiro
Salvador, 12 de agosto de 2015
Ementa
Tópicos de Planejamento e Programação
Sérgio Barreiro Prof. Sérgio Barreiro Salvador, 12 de agosto de 2015 Ementa Tópicos de Planejamento e

Provendo os dados necessários para otimizar a produtividade da força de

Benefícios do planejamento de manutenção ex.:

trabalho

Prof. Sérgio Barreiro

Redução do Custo Global Redução de Paradas (por falhas) Redução de Mão de Obra Redução
Redução do Custo Global
Redução de Paradas (por falhas)
Redução de Mão de Obra
Redução de consumo de materiais
Redução de Inventário de Manutenção
25%
50%
25%
10%
33%
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Planejamento e Programação
Planejamento e Programação Como o planejamento e programação de manutenção adicionam valor: Reavaliando os
Planejamento e Programação
Como o planejamento e programação de manutenção adicionam valor:
Reavaliando os resultados das políticas escolhidas de manutenção,
Minimizando o impacto e custo do trabalho necessário,

o compromisso de cumpri-la com máximo rigor e imprevistos;

sistemas intermediários);

Solicitação de serviços diretamente no CMMS através de “Nota” (sem papel ou

um acordo formal entre Operação e Manutenção, no qual ambas as partes assumem

critérios padronizados;

complexidade, horário, prioridade, responsável ou condição de execução;

Existência de Ordens de Serviço para todos os trabalhos, independentemente da

Realização de análise crítica da real necessidade de cada Nota;

Determinação do nível de prioridade de cada Nota pelo próprio requisitante, seguindo

Programação semanal de serviços, com visão mínima de duas semanas, resultante de

Assegurar que o trabalho executado corresponde à necessidade. Muito frequentemente um executante realizando um serviço não planejado não terá o tempo para estudar a real necessidade do trabalho e fará muito (ou pouco). Em

ambos os casos, tempo é perdido e os custos finais do trabalho são maiores em componentes, materiais e labor.

quando requeridos, em lugar de serem mantidos em estoque todo o ano.

que podem ser responsáveis por 30 a 50% do tempo gasto em um serviço.

devido a tomada

informações,

Redução no estoque de sobressalentes. A preparação de serviços pode permitir que certos materiais e sobressalentes sejam procurados (comprados)

para

manutenção, evitando tempo inativo devido a falta de serviços alocados

Estimando

Redução de homens-hora. A preparação de serviços eliminará o tempo perdido

assegurar

o tempo

etc., de e vai

total, adequada

decisão,

necessário

tratar obtenção

características

carga

Prof. Sérgio Barreiro

para

de trabalho

de materiais

o trabalho.

de projetos

diária Isto

mínima introdução de fatos

e componentes,

para permite

de baixa mantenabilidade

o labor programar

procura por

de

Prof. Sérgio Barreiro Premissas básicas Planejamento, Programação e Controle dos Serviços realizados através de
Prof. Sérgio Barreiro
Premissas básicas
Planejamento, Programação e Controle dos Serviços realizados através de sistema
informatizado de gerenciamento da manutenção (CMMS);
Atendimento rápido e flexível para as solicitações de baixa complexidade e curta
duração;
Planejamento e Programação – reduz custos Redução das paradas de plantas. A preparação de serviços
Planejamento e Programação – reduz custos
Redução das paradas de plantas. A preparação de serviços pode reduzir o
tempo de parada em até 50% quando comparado a trabalhos executados sem
qualquer planejamento ou preparação.

como forma de assegurar o seu comprometimento com a metodologia, os recursos e os prazos;

ocupação do pessoal de manutenção e minimizar indisponibilidade dos equipamentos de produção, quantidade de serviços imprevistos e consumo de sobressalentes;

Planejamento de cada Ordem de Serviço elaborado pelo responsável por sua execução,

Detalhamento dos serviços e nivelamento de recursos, objetivando emitir uma programação exeqüível (compatível com os recursos disponíveis), maximizar a taxa de

Serviços com várias especialidades ou que requeiram apoios ou ainda que

Serviços Repetitivos: usa-se lista de tarefas padrão ou cópia do detalhamento

Serviços de uma única especialidade, sem necessidade de apoios de qualquer

ordem e com até 16Hh: não se detalha, estima-se apenas Hh Total e Lista de Material;

anterior;

demandem recursos de mão-de-obra com volume superior a 16Hh: são detalhados;

Prof. Sérgio Barreiro
Prof. Sérgio Barreiro
Prof. Sérgio Barreiro Seletividade na escolha de trabalhos a serem planejados
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Seletividade na escolha de trabalhos a serem planejados
Premissas básicas Adoção de um Critério de Seletividade para definição do nível de detalhamento necessário
Premissas básicas
Adoção de um Critério de Seletividade para definição do nível de detalhamento
necessário em cada Nota:
Emergência: não se detalha;

Apropriação de todos os componentes de custos de cada Ordem(Mão-de-Obra, Materiais e Serviços Contratados), como condição para o encerramento da Ordem;

Agrupamento de serviços do backlog em pacotes contratados, utilizando-se metodologia padronizada de priorização, com eliminação de trabalhos desnecessários

Avaliações e revisões periódicas das metodologias de Planejamento, Programação e

Aceitação formal de cada serviço ao seu término pela área que o requisitou (condição

Aprovação prévia formal do orçamento de cada Ordem pelo responsável do

Verificação da necessidade de revisão da Política de Manutenção do Equipamento, em decorrência de anomalias (emergências, acidentes, alta freqüência de falhas, falhas

necessária para o encerramento da OS);

e adiamento de serviços não críticos;

decorrentes de parâmetros não monitorados, etc.);

Controle, para identificação de melhorias a serem adotadas;

Programação de Serviços contendo apenas serviços planejados, preparados e sem

impedimentos de material (status distintos);

respectivo Centro de Resultado (CR) ou seu representante;

Prof. Sérgio Barreiro Descrição de um Processo Típico Prof. Sérgio Barreiro
Prof. Sérgio Barreiro
Descrição de um Processo Típico
Prof. Sérgio Barreiro
Premissas básicas Consulta às Ordens em aberto, em execução e as próximas preventivas previstas por
Premissas básicas
Consulta às Ordens em aberto, em execução e as próximas preventivas previstas por
ocasião do detalhamento, no sentido de unificar escopos;

Todas as solicitações de serviço devem conter obrigatoriamente as seguintes

Os serviços que requerem atuação imediata (Emergência) são encaminhados diretamente para a execução pelo Planejador, sendo os Supervisores responsáveis pelas

providências de campo necessárias.

informações:

Prioridade sugerida;

Identificação de necessidade de serviços pela Operação, Inspeção ou

Descrição sucinta, mas suficiente para o entendimento do serviço que necessita

Planos de Manutenção (emissão automática pelo CMMS);

Identificação do equipamento, Área / Local;

ser realizado.

Manutenção.

Prof. Sérgio Barreiro Prioridade da Execução de Serviços – Ex. Prof. Sérgio Barreiro
Prof. Sérgio Barreiro
Prioridade da Execução de Serviços – Ex.
Prof. Sérgio Barreiro
Solicitação de Serviços O processo de solicitação de serviços tem origem em:
Solicitação de Serviços
O processo de solicitação de serviços tem origem em:

A atividade de validação dos serviços solicitados é realizada pelo Planejador, e consiste

As Notas devem ser verificadas em ordem de prioridade (ou ordem de data de vencimento):

em verificar:

Os Planejadores devem assegurar-se que cada serviço não tenha sido solicitado anteriormente, consultando as demais Notas e Ordens abertas no CMMS, bem como o histórico recente.

Cabe ao Planejador Centralizado a validação dos serviços gerados pelos planos de

houver, adaptando-as ao serviço em detalhamento.

Deve ser sempre verificada a possibilidade de utilizar “Listas de Tarefa Padrão” quando

Requisitos de Segurança, Higiene e Meio Ambiente e Análise de Risco;

Disponibilidade de ferramentas, equipamentos e dispositivos;

Orçamento prévio da Ordem: Mão-de-obra, Materiais e Serviços Contratados;

Critérios de Inspeção, Testes e Controle de Qualidade;

Procedimentos para realização dos serviços;

Caso não exista Lista Padrão para o serviço em questão, deve ser analisada a

Logística (transporte, alimentação, etc.);

sua elaboração.

o correto preenchimento dos campos da Nota;

a clareza na definição e extensão do escopo

complementar os eventuais dados pendentes.

confirmar a prioridade requerida e condição de execução de cada serviço (em operação,

dentre as de mesma prioridade, verificar em ordem cronológica (data de criação) das solicitações de serviço.

parada do equipamento, parada parcial do sistema ou parada geral da planta);

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manutenção preventiva. Prof. Sérgio Barreiro Planejamento dos Serviços O Planejamento dos Serviços, elaborado pela
manutenção preventiva.
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Planejamento dos Serviços
O Planejamento dos Serviços, elaborado pela Área responsável pela sua execução,
envolve o seu detalhamento e as definições relativas à viabilidade da execução,
incluindo:
Verificação da possibilidade e prazos de liberação;
Necessidade e disponibilidade de material;
Dimensionamento de recursos;
Regime de trabalho;
Validação de Serviços Cabe ao TM realizar análise crítica da real necessidade de cada serviço,
Validação de Serviços
Cabe ao TM realizar análise crítica da real necessidade de cada serviço, considerando
também as premissas do Orçamento Anual e caracterizar a natureza do gasto.

Após a reunião de programação, o Planejador efetua os últimos ajustes e emite a programação, encaminhando cópia da mesma à Operação, ao TM, aos Supervisores e às demais áreas envolvidas nos serviços de manutenção.

A Operação deverá providenciar antecipadamente a liberação dos equipamentos programados para intervenção.

Todo serviço de manutenção só poderá ser liberado pela Operação e realizado pelo

Cabe ao Planejador, através do CMMS e com o auxílio de um software de nivelamento de recursos, efetuar os cálculos que compatibilizem a carga de trabalho com a disponibilidade de recursos, emitindo uma pré-programação dos serviços a ser executados na semana seguinte.

executante através da apresentação de uma Ordem de serviço formal.

Estando cada Ordem detalhada e com seus custos estimados, cabe ao TM da área onde será alocado o custo autorizar a execução da mesma, através de assinatura eletrônica no CMMS, alterando o status da Ordem para Aprovada.

Cabe ao Técnico de Manutenção emitir e gerenciar as solicitações de contratação de

Cabe ao Planejador avaliar a existência e disponibilidade de ferramental, equipamentos, dispositivos, instrumentos de teste e medição, serviços especializados,

reunião o Planejador promoverá os ajustes acordados no escopo e no detalhamento.

etc., emitindo requisição de compra/contratação para

Eventuais discordâncias das informações apresentadas deverão ser tratadas em reunião entre o TM, o Planejador e o Supervisor de Execução. Como decorrência desta

Para serem programadas, as Ordens devem estar com as tarefas planejadas, sem impedimentos (material, informações, procedimentos, contratações, etc.) e a preparação consolidada.

Os procedimentos de liberação devem ser executados no turno que antecede o da realização do serviço.

Apenas para serviços em caráter de Emergência não será obrigatória a apresentação imediata da Ordem, que poderá ser emitida posteriormente.

De posse desta pré-programação, o Planejador, o TM e o Supervisor consolidam com a Operação a relação de serviços que efetivamente serão realizados.

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os recursos não disponíveis.

serviços. Prof. Sérgio Barreiro Programação e Controle de Serviços
serviços.
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Programação e Controle de Serviços
Aprovação e Preparação dos Serviços
Aprovação e Preparação dos Serviços

O Planejador é responsável por confirmar no CMMS os dados de andamento e conclusão dos serviços informados pelo Supervisor, de forma que:

É função do Supervisor manter controle diário sobre o andamento dos serviços,

Toda requisição de material é obrigatoriamente realizada através do CMMS, na Ordem

informando diretamente no CMMS o avanço percentual ou a duração faltante das atividades programadas.

de serviço onde o mesmo será utilizado.

necessários (especialidades, apoios, peças sobressalentes). Isto inclui:

O TM possa monitorar a curva de avanço (curva “S”) da programação semanal e

O sistema registre as pendências para a semana seguinte e gere os relatórios

A operação possa acompanhar diariamente a execução dos serviços programados também através do CMMS;

Todas as atividades repetitivas de manutenção:

Atividades relacionadas a projetos ou a grupos de trabalho:

Plano global de treinamentos.

Todas as atividades preventivas globalmente planejadas:

corrigir qualquer anormalidade em tempo hábil;

referentes ao cumprimento da programação.




vibração,

alinhamento,

Substituições de instalações ou equipamentos de grande porte;

Manutenção de rotina (limpeza, lubrificação, ajuste, calibração,

Manutenção preventiva;

Melhorias;

Participação em projetos, tipo RCM;

Paradas gerais;

Revisões periódicas;

e atividades de monitoramento de condição (temperatura,

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);

)

Prof. Sérgio Barreiro Programação Anual A programação anual define, em um nível global, quais equipamentos
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Programação Anual
A programação anual define, em um nível global, quais equipamentos serão
parados, quando, por quanto tempo e que tipos de recursos serão
Programação e Controle de Serviços Ao longo da semana, o TM e o Supervisor devem
Programação e Controle de Serviços
Ao longo da semana, o TM e o Supervisor devem manter contato diário com a
Operação, ajustando a liberação dos equipamentos programados.

O cronograma é ajustado através de:

A programação semanal estabelece um cronograma semanal detalhado de atividades. As tarefas são distribuídas para as diversas funções especificadas, de tal forma que todos sejam informados a respeito dos trabalhos que deverão ser executados durante a semana.

Nivelamento de recursos;

Revisão do planejamento de produção;

Introdução de atividades corretivas não emergenciais;

Projetos de curta duração;

Treinamentos específicos e planos de férias.

Preparação do serviço (material e apoios necessários).

Agrupamento ou racionalização da seqüência de tarefas referentes a cada

Introdução de atividades de preventiva geradas pelo monitoramento de condição;

Atividades de manutenção não emergenciais geradas como resultado das inspeções;

equipamento de um sistema funcional, para minimizar a duração total do serviço;

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Prof. Sérgio Barreiro Programação Semanal
Prof. Sérgio Barreiro
Programação Semanal
Programação Mensal A programação mensal é a revisão das atividades de acordo com o plano
Programação Mensal
A programação mensal é a revisão das atividades de acordo com o plano
de produção mensal.
Algumas atividades adicionais também são introduzidas:

Durante a semana o programador, com o auxílio dos supervisores, deve acompanhar o andamento da programação atual, mantendo atualizado diariamente os avanços e conclusões das tarefas de manutenção, realizando as seguintes atividades:

encerramento formal da Ordem, verificando:

Cabe ao Executante apropriar em cada tarefa os Hh efetivamente trabalhados, as datas de execução das tarefas, os materiais utilizados, os volumes de serviços contratados e os percentuais de avanço, através de anotação na Ordem de serviço.

O monitoramento da produtividade da equipe, através da medição dos tempos perdidos em cada atividade, é de responsabilidade do Supervisor e do TM.

Uma vez concluídos os serviços o TM, com a participação do Planejador, realiza o

Cadastrar os impedimentos.

Reprogramar OS e/ou tarefas;

Identificar OS que não serão executadas na semana, devido a emergências e

Identificar OS que não serão concluídas na semana e seu avanço previsto, para

Analisar e adequar a programação atual, para acomodar da maneira mais adequada os serviços de emergência/urgência e os imprevistos (por ex.:

Consolidação da apropriação dos valores de mão-de-obra, materiais e serviços

Aceite formal do serviço pela área emitente da solicitação de serviço;

Relatórios finais do serviço com alimentação do histórico dos equipamentos

determinar quais tarefas que deverão ser reprogramadas;

atrasos;

atrasos, falta de material);

contratados;

consolidado pelo Supervisor.

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Prof. Sérgio Barreiro Apropriação e Fechamento
Prof. Sérgio Barreiro
Apropriação e Fechamento
Acompanhamento da Programação
Acompanhamento da Programação

Nestes relatórios deve-se apresentar os itens de controle relativos ao processo de

Programação que são:

Eliminação de tarefas desnecessárias:

Aumento de velocidade da tarefa:

Índice de Backlog;

Índice de Produtividade da Mão-de-Obra;

Índice de Cumprimento da Programação;

Índice de Emergências e Urgências;

Índice de Cumprimento dos Planos de Manutenção Preventiva;

Deslocamentos;

Planejamento e preparativos.

Projeto de equipamentos para eliminar necessidade da tarefa;

Ferramentas e métodos de trabalho;

Qualificação das pessoas (conhecimento e habilidades);

Organização e processos de decisão;

Ociosidade.

Espera (instrução, ferramentas, materiais, liberação, apoios);

Reincidências de problemas;

Análise de conseqüências e riscos da simples supressão de tarefa;

Fluxos e planos (escopo e freqüência) de trabalho;

Fator de Qualidade (índice de resserviços).

Fator de Utilização;

Fator de Desempenho;

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Prof. Sérgio Barreiro Controle da Produtividade de Serviços As ações de melhoria da produtividade da
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Controle da Produtividade de Serviços
As ações de melhoria da produtividade da Mão-de-Obra são concentradas em três
vertentes:
Eliminação de tempos perdidos:
Relatórios Gerenciais As informações contidas nos cadastros do CMMS e os dados levantados durante a
Relatórios Gerenciais
As informações contidas nos cadastros do CMMS e os dados levantados durante a
execução dos serviços farão parte dos relatórios gerenciais.

a administração da implementação das contramedidas e melhorias.

causas. Para cada ação deve estar sugerido o responsável e a meta de prazo de implantação;

dos desvios;

Realização de reunião entre empresa e Parceiros (Supervisores) para análise das causas

Determinação de uma lista priorizada de ações corretivas decorrentes da análise das

Baseado nas ações, responsabilidades e prazos estabelecidos, a Liderança passa a fazer

cada semana, tais como:

São considerados Desvios da Programação as ocorrências que tenham provocado perturbação no nível de previsibilidade da execução das atividades acordadas em

planejado, Hh apropriado e Hh de tempos perdidos).

Operação.

Serviços programados, porém não realizados;

Serviços realizados em regime de Emergência e Urgência;

Serviços realizados pelas equipes de pronto atendimento à disposição da

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Prof. Sérgio Barreiro Ações de Controle da Produtividade de Serviços Listagem pelos Planejadores de todas
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Ações de Controle da Produtividade de Serviços
Listagem pelos Planejadores de todas as Ordens da semana anterior relativas às
ocorrências descritas;
Classificação das Ordens da listagem pelo Total de Hh, em ordem decrescente:
Hh apropriado, no caso de Ordem não prevista na programação original;
Hh planejado, no caso de Ordem programada e não executada;
Controle da Produtividade de Serviços O Índice de Produtividade da Mão-de-Obra é o produto de
Controle da Produtividade de Serviços
O Índice de Produtividade da Mão-de-Obra é o produto de três fatores (Utilização,
Desempenho e Qualidade), calculados, a
partir dos dados das Ordens (Hh

É uma ferramenta viável que fornece informações úteis para melhoria

Visa identificar as melhores práticas adotadas em “empresas de excelência”,

É um processo contínuo de aprendizado e de busca de novas idéias

É um processo que consome tempo, trabalho e requer disciplina

que as conduziram a elevados níveis de desempenho e a posição de

sustentada do sistema de manutenção

liderança, e implementar tais práticas em sua companhia.

Quantificar as oportunidades de melhoria no desempenho do processo produtivo Quantificar as oportunidades de redução de custos diretos (pessoal, serviços e materiais) e de melhoria no desempenho do processo produtivo Promover a melhoria continua do sistema de manutenção e ajudar a empresa a adquirir superioridade no mercado

Promover a melhoria continua do sistema de manutenção e a competitividade da Organização

estratégico)

Conhecimento da real performance da Manutenção

Identificação das tendências do mercado

Estabelecimento de objetivos e metas eficazes (base para um planejamento

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Prof. Sérgio Barreiro Avaliação do Sistema de Manutenção Objetivos Identificar novas idéias, oportunidades de
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Avaliação do Sistema de Manutenção
Objetivos
Identificar novas idéias, oportunidades de melhoria nas práticas adotadas na
Manutenção e incorporá-las
Avaliação do Sistema de Manutenção “Processo contínuo de avaliar as práticas e métricas de manutenção,
Avaliação do Sistema de Manutenção
“Processo contínuo de avaliar as práticas e métricas de manutenção,
confrontando-os com os de empresas reconhecidas como líderes, com o
objetivo de identificar as oportunidades de melhoria.”

“É um processo contínuo de avaliar as praticas e métricas do sistema de manutenção, confrontando-os com aqueles de empresas reconhecidas como líderes, com o objetivo de identificar as oportunidades de melhora na redução dos custos e no desempenho do processo produtivo.”

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Mais uma moda

 

Rápido e fácil

 

Cópia e imitação

Um evento pontual

Apenas uma pesquisa de indicadores de desempenho de outras empresas para comparar com os de sua companhia

NÃO É

de manutenção

fornece

melhoria sustentada do sistema

Uma ferramenta

informações

viável úteis

que para

 

Um processo que consome tempo, trabalho e requer

idéias

uma

Um processo

de aprendizado;

Um processo contínuo

Primordialmente identificar as melhores práticas adotadas em “empresas de excelência”, que as conduziram a elevados níveis de desempenho e a posição de liderança, e implementar tais práticas em sua companhia.

 

disciplina

busca pragmática

de novas

É

Avaliação do Sistema de Manutenção
Avaliação do Sistema de Manutenção
Processo Geral INÍCIO ENCONTRAR PRÁTICAS DE REFERÊNCIA: ENCONTRAR INDICADORES DE REFERÊNCIA: (MELHORES DO
Processo Geral
INÍCIO
ENCONTRAR PRÁTICAS DE REFERÊNCIA:
ENCONTRAR INDICADORES DE REFERÊNCIA:
(MELHORES DO SEGMENTO)
(MELHORES DO SEGMENTO)
CALCULAR E SEU
(DIFERENÇA
A SUA
DEFINIR FORMAS DE REDUZIR O GAP
SITUAÇÃO
OS GAP
INDICADORES
DE ENTRE
REFERÊNCIA)
(MELHORES
MELHORES
QQUANTO? ONDE? QUANDO?
PRÁTICAS, CONHECIMENTOS,
MELHORES PROCESSOS)
COMPROMISSO GERENCIAL
PARTICIPAÇÃO DOS EMPREGADOS
AÇÕES PARA
DESEMPENHO
SUPERIOR
Fonte: Adaptado de Luis Chavez-Seminário Abraman 2004
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Transforme dados em informação – e então em ação;

O que é medido deve ser gerenciado;

Medição de desempenho é como instrumentação em equipamentos –

Indicadores devem estar vinculados a algum plano estratégico de negócio –

mostra a condição operacional;

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e ter um propósito
e ter um propósito
Prof. Sérgio Barreiro Considerações Gerais Não é possível medir tudo;
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Considerações Gerais
Não é possível medir tudo;
Etapas do Processo FASE ETAPA PLANEJAMENTO 1. Definir grupo as empresas ou unidades participantes 2.
Etapas do Processo
FASE
ETAPA
PLANEJAMENTO
1.
Definir grupo
as empresas
ou unidades
participantes
2.
Definir
de trabalho
e líder do
processo
3.
Definir a metodologia para coleta de dados e pessoal a ser
4.
entrevistado
Coletar dados e proceder visitas / entrevistas
ANÁLISE
5.
Identificar situação atual
6.
Identificar
e calcular
desempenho
7.
Validar dados
com as gaps
áreas de envolvidas
8.
9.
Priorizar oportunidades
Definir metas de desempenho
INTEGRAÇÃO
10.
Comunicar e discutir os resultados da avaliação em todos os
11.
níveis da empresa
Desdobrar metas
AÇÃO
12.
Elaborar planos
de ação
13.
Implementar
e monitorar
as ações
MATURIDADE
14.
Incorporar integralmente
novas de práticas
15.
Institucionalização
do sistema
avaliação da manutenção no
processo de melhoria continua da empresa.

As metas estabelecidas devem ser comunicadas a todos os envolvidos

Devem ser estabelecidas metas desafiadoras para os principais indicadores

Dados externos de benchmarking coletados, analisados e compartilhados;

Devem ser utilizados indicadores de desempenho como instrumento básico

Dados acessíveis, em formato amigável

Revisões periódicas de informações de desempenho;

Fatores críticos de sucesso identificados e medidos/ gerenciados;

Devem ser estabelecidas a abordagem, prioridades e estratégias requeridas

O desempenho em manutenção deve ser avaliado periodicamente para analisar como as metas estão sendo alcançadas

e o progresso na obtenção destas metas deve realimentar o processo em uma melhoria contínua

para atingir as metas

para medir periodicamente resultados em Manutenção

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Prof. Sérgio Barreiro Melhores práticas referentes a avaliação da manutenção A gestão da manutenção deve
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Melhores práticas referentes a avaliação da manutenção
A gestão da manutenção deve buscar permanentemente oportunidades de
melhoria
Deve ser praticado Benchmarking ativamente, e avaliados novos
desenvolvimentos e intercâmbio de informações
Práticas essenciais Deve haver um sistema de medição e gestão de desempenho desenvolvido KPI –
Práticas essenciais
Deve haver um sistema de medição e gestão de desempenho desenvolvido
KPI – Indicadores Chave de Desempenho – devem estar dirigidos ao
negócio, e relacionados ao direcionamento estratégico
Foco nas tendências internas, medidas e gerenciadas para melhoria
contínua

Avaliações pré e pós eventos devem capturar lições aprendidas para uso

A alta administração deve analisar criticamente os planos, recursos e

A implementação de Indicadores deve ser planejada e de modo gradual,

A obtenção e processamento dos dados para cálculo dos Indicadores deve

O gerenciamento eficaz do sistema de manutenção exige o levantamento e tratamento sistemático de indicadores que permitam avaliar a evolução e a tendência de cada um dos processos envolvidos e a eficiência com que os mesmos estão sendo tratados;

Indicadores são necessários para identificar oportunidades competitivas e

Indicadores ajudam a entender melhor os fatores que contribuem para

Os indicadores devem facilitar avaliações em tempo hábil e com clareza que

e na efetividade dos processos.

qualidade,

segurança, integridade dos ativos e outros aspectos essenciais na medição do valor e retorno obtido pela melhoria na confiabilidade dos equipamentos

devem mostrar às áreas quais melhorias são necessárias e que benefícios podem ser esperados, como priorizar recursos, e medir o progresso e efetividade das iniciativas de melhoria;

permita mudar a situação para assegurar avanços adequados;

corporativo futuro;

ser preferencialmente automatizada em sistemas CMMS, minimizando-se esforço e intervenção manual

considerando-se as prioridades apontadas pelos Gaps identificados

resultados da manutenção dos ativos;

disponibilidade,

rendimento,

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custos,

atendimento,

moral,

Prof. Sérgio Barreiro Aspectos de Monitoramento de Desempenho
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Aspectos de Monitoramento de Desempenho
Melhores práticas referentes a avaliação da manutenção Os assuntos de manutenção são abordados com equilíbrio
Melhores práticas referentes a avaliação da manutenção
Os assuntos de manutenção são abordados com equilíbrio dos aspectos
técnicos e financeiros;

O conjunto de Indicadores deve abranger os três grandes aspectos de

Todos devem entender as definições adotadas, e por que estes indicadores

Indicadores devem ser medidos sob condições consistentes dentro do

A falha em definir apropriadamente os indicadores pode distorcer os valores

monitoração do sistema:

e levar a conclusões e priorização de esforços de forma incorreta.

são importantes.

processo para assegurar a sua precisão e representatividade.

RESULTADOS – Eficácia, Eficiência e Confiabilidade dos Equipamentos, como efeito do uso dos

os

Recursos no Processo.

RECURSOS – Quantidade e qualidade dos meios necessários para realização das atividades do Processo;

PROCESSO

Resultados – Esperados;

Atividades físicas e intelectuais que utilizam os Recursos disponíveis para atingir

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os Recursos disponíveis para atingir Prof. Sérgio Barreiro Prof. Sérgio Barreiro Aspectos de Monitoramento de
Prof. Sérgio Barreiro Aspectos de Monitoramento de Desempenho
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Aspectos de Monitoramento de Desempenho
Aspectos de Monitoramento de Desempenho Uma comparação válida de indicadores de desempenho requer definições e
Aspectos de Monitoramento de Desempenho
Uma comparação válida de indicadores de desempenho requer definições e
regras consistentes, termos precisos e bem definidos.
Estas
definições
devem
incluir
o
próprio
indicador,
todos
os
seus
componentes, e o método de cálculo.

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Devem ser analisados e revistos periódica e regularmente

relatórios;

Devem ser suportados por software para medição e emissão de

Devem ser adotadas como uma ferramenta de longo prazo;

Devem ser desdobrados por área sempre que possível;

Devem ser de fácil compreensão por toda a organização

A coleta de dados deve ser rápida e fácil

diretamente pelo pessoal responsável

Devem medir processos que podem ser influenciados ou operados

Devem ser consistentes, sem ambiguidades nas definições;

Devem ser representativos do desempenho da manutenção nas suas diversas dimensões

 
 
 
 
   
   
Prof. Sérgio Barreiro Critérios na Definição de Indicadores
Prof. Sérgio Barreiro
Critérios na Definição de Indicadores

Prever ações e desempenho futuro baseado em dados históricos Identificar pontos de baixo desempenho e áreas que necessitam de atenção da gestão; Detectar gaps (= oportunidades) e estimar valores econômicos oportunidades ( gaps);das Criar uma base objetiva para alocação de recursos direcionados para as melhorias; Usar valores dos líderes para estabelecer um desafio para a organização buscar a elevação do nível de desempenho; Criar a base para um programa de ações para melhoria contínua; Criar a base para a implantação de sistema de endereçamento de responsabilidade pelos resultados; Estabelecer marcos de referência para futuras demonstrações dos ganhos obtidos com as melhorias implantadas. Fundamentar justificativas para novos investimentos

Objetivos do Uso de Indicadores
Objetivos do Uso de Indicadores

Baixa Performance em Indicadores com Práticas de elevados padrões: significam a super-valorização da burocracia e controles, em detrimento do foco nos resultados

consistência dos indicadores;

Prof. Sérgio Barreiro

– rever consistências das práticas. Fonte: Adaptado de Luis Chavez-Seminário Abraman 2004
– rever consistências das práticas.
Fonte: Adaptado de Luis Chavez-Seminário Abraman 2004
Fonte: Adaptado de Luis Chavez-Seminário Abraman 2004 Prof. Sérgio Barreiro Correlação entre Práticas e
Prof. Sérgio Barreiro Correlação entre Práticas e Métricas Deve ser feito o cruzamento de informações
Prof. Sérgio Barreiro
Correlação entre Práticas e Métricas
Deve ser feito o cruzamento de informações sobre Práticas e
Métricas
tais
como: (Indicadores) no sentido de identificar inconsistências,
Alta
Performance
em
Indicadores
com
Práticas
deficientes:
denotam
a
INSUSTENTABILIDADE
futura
dos
Resultados
obtidos
no
passado
rever
Cuidados na Comparação de Indicadores Conjunto incompleto ou incoerente de indicadores Definições com pouca clareza
Cuidados na Comparação de Indicadores
Conjunto incompleto ou incoerente de indicadores
Definições com pouca clareza

Uso de apenas um indicador para comparar diferentes plantas

Uso de indicadores brutos, sem aplicação de fatores de normalização

plantas

Falta de uniformidade de conceitos e definições entre diferentes

Os indicadores são levantados com base em informações geradas tanto pelo CMMS ou por dados fornecidos por outros mecanismos tais como:

Este alinhamento, o entendimento comum por todas as partes afetadas, planejamento e treinamento efetivo para todas as pessoas, são elementos

Um processo de melhoria deve acontecer em paralelo com o processo de medição que acompanha resultados nos indicadores contra objetivos para

os

Estes resultados e sua evolução devem ser apresentados em Relatórios de

Os diretamente responsáveis pelos processos devem monitorar e analisar

Os dados devem ser apresentados para análise numa forma que facilite sua

Cada área é responsável por estabelecer os indicadores que comporão a

Alguns

Acompanhamento das áreas.

avaliações/ verificações de cumprimento dos padrões, auto-avaliação e avaliação da satisfação das áreas operacionais.

assegurar avanço.

essenciais para sucesso no processo de melhoria.

criticamente os resultados dos indicadores periodicamente.

padronizado pelas áreas de Manutenção de todas as Unidades de Negócio.

prazo.

malha de avaliação dos processos sob sua gestão.

leitura, entendimento e interpretação.

Devem

indicadores,

ser estabelecidos

indicadores

para assegurar

devem

objetivos

Prof. Sérgio Barreiro

ser

avanço

de níveis

selecionados

em direção

de desempenho

para

a objetivos

acompanhamento

interno

de longo

para

Prof. Sérgio Barreiro Descrição de um Processo Típico pré-definido, Os indicadores a fim são de
Prof. Sérgio Barreiro
Descrição de um Processo Típico
pré-definido,
Os indicadores a fim
são de gerados
a partir
de dados obtidos durante um período
torná-los
comparáveis.
Descrição de um Processo Típico Devem ser estabelecidos indicadores de desempenho em manutenção, alinhadas com
Descrição de um Processo Típico
Devem ser estabelecidos indicadores de desempenho em manutenção,
alinhadas com o negócio, a missão e objetivos da Organização.

Aspectos essenciais como segurança e ambiente também devem ser identificados de forma que indicadores apropriados sejam selecionados.

indicadores.

O custo de obter dados para os indicadores e o valor relativo

Devem então ser definidas metas corporativas a serem alcançadas, e

Deve ser estabelecida e entendida a vinculação e contribuição de cada

Estas avaliações realizadas por empresas externas de consultoria, devem

abordar de os manutenção

alinhados os programas das áreas.

custos

segmentos onde atua, e

indicadores adicionam ao programa como um todo deve ser calculada.

indicador aos resultados financeiros.

indicadores.

Deve ser considerada a capacidade da organização para coletar e reportar

Processos em tempo real devem suceder métodos manuais.

aspectos qualitativos

e avaliação das

redefinir níveis de desempenho para seus

Prof. Sérgio Barreiro

(práticas)

perdas e de quantitativos

produção).

(indicadores,

que os

Prof. Sérgio Barreiro Descrição de um Processo Típico Os valores históricos devem ser comparados com
Prof. Sérgio Barreiro
Descrição de um Processo Típico
Os valores históricos devem ser comparados com benchmarks e calculados
gaps
em
relação
aos
melhores
desempenhos,
visando
identificar
oportunidades para melhorias.
Descrição de um Processo Típico Os indicadores definidos devem permitir comparação com empresas e práticas
Descrição de um Processo Típico
Os indicadores definidos devem permitir comparação com empresas e
práticas de referência
e entre para as cada
unidades
Benchmarks
devem
ser externas,
identificados
um da
dos Organização.
indicadores
selecionados.
experiência
Os valores de passada
benchmark
devem ser baseados
em padrões por da sociedades
indústria,
da Organização,
ou desenvolvidos
profissionais ou consultorias.
A
Organização
deve
participar
periodicamente
de
pesquisas
de
benchmarking
realizadas
junto a em entidades
internacional,
aferir
o
estágio
de
evolução
relação de às nível
melhores
práticas para
dos

Sempre que houver interface da Operação nos indicadores estimular a

O ciclo de otimização volta a acontecer por nova comparação com as metas

A divulgação dos resultados e da evolução dos indicadores deve ser atualizada e exposta nas oficinas e salas de controle.

O processo de melhoria da manutenção é concluído com a realização, em base anual, da compilação dos resultados quantitativos obtidos, bem como

corporativas e verificação do cumprimento / atualização dos programas.

inclusão de metas nas equipes de operação.

pela auto-avaliação das práticas de manutenção.

Prof. Sérgio Barreiro Descrição de um Processo Típico Definição de Indicadores de desempenho da Manutenção
Prof. Sérgio Barreiro
Descrição de um Processo Típico
Definição de Indicadores de
desempenho da Manutenção
Benchmarking externo
(indicadores e práticas)
Auto avaliação
(aplicação de padrões)
Estabelecimento da malha de
indicadores da área
Análise dos Gaps
Identificação de
oportunidades de melhoria
Coleta e acompanhamento
dos indicadores
Objetivos de
desempenho interno
Atualização dos PA
Análise Crítica e ações
de correção
Prof. Sérgio Barreiro
Descrição de um Processo Típico O processo deve estar direcionado a agregar valor. A seleção
Descrição de um Processo Típico
O processo deve estar direcionado a agregar valor. A seleção
e
o
acompanhamento
de
indicadores
devem
ser
consistentes
com
este
princípio.

a Os sua

É importante comentar causas, correlações, e citar ações de melhorias para

Os comentários devem contemplar o comportamento dos custos, tanto o

Os comentários devem contemplar o comportamento dos indicadores, tanto

Projeções devem ser feitas e revisadas constantemente permitindo a

valor mensal quanto acumulado e tendência.

tomada de ação para reversão de tendência negativa em tempo hábil.

atingir as metas.

o

consolidados de anos anteriores.

desempenho dos indicadores, e identificadas oportunidades de melhoria.

Deve-se ter a compreensão da evolução do processo de manutenção.

valor

custos

evolução

mensal

de manutenção

e atendimento

quanto

de cada

acumulado

Prof. Sérgio Barreiro

ao orçamento

Coordenação

e

tendência,

estabelecido.

são acompanhados quanto

incluindo

números

Prof. Sérgio Barreiro Conjunto de Indicadores de Manutenção Os indicadores usados para medir o desempenho
Prof. Sérgio Barreiro
Conjunto de Indicadores de Manutenção
Os indicadores usados para medir o desempenho da Manutenção devem
ser agrupados em categorias, para melhor entendimento quanto aos seus
objetivos.
necessárias
As definições,
fórmulas
de cálculo
para apuração,
informações
à correta
aplicação
dos indicadores,
devem e demais
ser detalhadas.
Acompanhamento de Indicadores de Desempenho Os indicadores de desempenho estabelecidos em cada área são
Acompanhamento de Indicadores de Desempenho
Os
indicadores
de
desempenho
estabelecidos
em
cada
área
são
acompanhados
quanto
a
sua
evolução
e
atendimento
a
metas
estabelecidas.
São
incluídos
comentários
resultantes
da
avaliação
aprofundada
do

Tempo Produtivo – percentual produtivo (trabalhando e planejando) em

Cumprimento do Orçamento – percentual do custo total realizado em

Saldo de Estoque - de manutenção como percentual do VRA;

ao

Custo de Manutenção por Unidade de Produção – (R$/ton) – nas condições programadas (especificadas) pela operação

Giros

relação ao total orçado em manutenção.

relação ao Hh disponível - levantado por procedimento de amostragem

valor de de Estoque

indicadores de efetividade de equipamentos provavelmente indica que os ativos estão sendo consumidos. A redução de falhas é a única maneira de se obter reduções sustentáveis no ICM

estoque de

de itens.

manutenção – consumo de materiais em relação

Prof. Sérgio Barreiro

Indicadores de Recursos Índice de Custo da Manutenção (ICM) - percentual entre o custo total
Indicadores de Recursos
Índice de Custo da Manutenção (ICM) - percentual entre o custo total
de manutenção (anualizado) e o Valor de Reposição do Ativo (VRA).
A VRA.
intensidade
do processo
afeta o que no seria
valor o ótimo
sustentável aumento
de custo nos
por
Uma tendência
descendente
ICM um sem
correspondente
Conjunto de Indicadores de Manutenção Prof. Sérgio Barreiro
Conjunto de Indicadores de Manutenção
Prof. Sérgio Barreiro

Pessoal contratado para atividades de rotina (excluem-se paradas)

Materiais para Paradas

Serviços contratados para Paradas

Materiais para atividades de rotina (peças sobressalentes e materiais de

Estoque de materiais para manutenção

Serviços contratados de rotina

ao

Eficiência

Homens

Eficiência em Materiais - percentual do custo de materiais consumidos

treinamento em relação ao total de Hh disponível.

em relação ao VRA.

reposição do ativo (FTE médio).

requeridos para manter a planta em condições operacionais e o valor de

Percentual

consumo)

FTE médio do esperado

Mede a relação entre a força de trabalho efetiva e a esperada, para minimizar o crescimento de labor em períodos de pico.

hora

em

FTE Previsto

de

Labor

treinamento

em um dado

relação

Prof. Sérgio Barreiro

– percentual

período do FTE médio real em relação

entre

percentual

o

número

do

total

de

trabalhadores

de

Hh

em

Prof. Sérgio Barreiro Fatores de influência direta nos custos Pessoal próprio
Prof. Sérgio Barreiro
Fatores de influência direta nos custos
Pessoal próprio
Indicadores de Recursos Horas Extras – Hh trabalhado em extra como percentual do total de
Indicadores de Recursos
Horas Extras – Hh trabalhado em extra como percentual do total de Hh
trabalhados.

Cumprimento de Planos de Preventiva (%) – relação entre o total de OS de preventiva previstas e realizadas e o total de OS de preventiva previstas

Serviço em Emergência e Urgência (%) – total de Hh apropriados em serviços de emergência e urgência em relação ao total de Hh apropriado

Eficiência de Programação (%) – relação entre Hh programado e Hh disponível.

Fator de Utilização (%) – relação entre o Hh realizado e o Hh disponível

Tempo Médio de Resposta – entre abertura e fechamento de OS.

Eficiência

programados e realizados em relação ao total de Hh programados

percentual do Hh planejado

dos

emergência e urgência que causam interrupções na programação semanal estabelecida.

dentro

O objetivo é reduzir trabalho não planejado ou programado durante a mesma

(com tolerâncias pré determinadas). O percentual de cumprimento de MP significa muito pouco se o trabalho é desnecessário ou não agrega valor.

semana de em 24 que

planejadas

normal

É uma medida indireta dos itens de “quebra de programação” e das OS de

Mede planos

Define a eficiência do processo de programação.

Mede o serviço pendente planejado mas ainda não realizado. Todas as horas

Mede o efeito de serviços não planejados no sistema de programação.

a eficiência

de trabalho.

no

de preventiva

são contabilizadas e este total comparado com a capacidade

Planejamento

horas.

é realizado e trabalho de realização imediata ou de realização

do programa

PM executados

Prof. Sérgio Barreiro

de

de manutenção

serviços

considerando

de acordo

-

Hh

a estratégia

real

com o percentual

gasto

definida

como

Prof. Sérgio Barreiro Indicadores de Processo Níveis de em Backlog de total serviços (dias) –
Prof. Sérgio Barreiro
Indicadores de Processo
Níveis
de em Backlog
de total
serviços
(dias) – em total
pendentes
relação ao
de Hh - disponível
1 dia de Hh de serviços
Indicadores de Processo Cumprimento de Programação (%) – total de homens hora
Indicadores de Processo
Cumprimento
de
Programação
(%)
total
de
homens
hora

Taxa de Gravidade de acidente com afastamento (dias) – número de dias perdidos ou debitados por milhão de Hh de integrantes e parceiros.

Taxa de Freqüência de Acidentes – número de acidentes com e sem afastamento com integrantes e terceiros por milhão de Homens hora

MTBF - Mean Time Between Failure – tempo médio entre falhas, mede a confiabilidade dos equipamentos.

Resserviços – percentual das OS de resserviços emitidas em relação ao total de OS emitidas no período;

MTTR - Mean Time To Repair – tempo médio entre reparos, é uma medida

Atividades PM e PdM por Operador – percentual do total de horas de

IDSSMA – percentual de cumprimento de requisitos de SSMA.

trabalhados

atividade PM

atividades PM e PdM

completados)

da

percentual do número de falhas analisadas em equipamentos críticos em

relação ao total de falhas nestes equipamentos.

mantenabilidade

nos

Mede a eficiência total dos programas de segurança praticados na manutenção

Mede equipamentos

o trabalho executado

e

PdM por

sem a intervenção

(isto

operador em

é,

Prof. Sérgio Barreiro

pela operação

quão

da manutenção.

rápido

relação

detectando e corrigindo problemas

os

ao

reparos

total de horas

podem

ser

de

Prof. Sérgio Barreiro Indicadores de Processo Eficiência na Análise de Falhas de equipamentos críticos –
Prof. Sérgio Barreiro
Indicadores de Processo
Eficiência
na
Análise
de
Falhas
de
equipamentos
críticos
Indicadores de Processo (tempo Taxa de ou Planejada percentual ou do corretiva total de planejada
Indicadores de Processo
(tempo
Taxa de ou Planejada
percentual ou do corretiva
total de planejada
Hh em serviços
de preventiva
condição), – preditiva
em relação
ao total
de Hh trabalhado.

Consumo específico de combustíveis Valor unitário de compra da energia

Intervalo entre paradas

Tempo de paradas

Consumo específico de energia elétrica

Consumo específico de gases industriais, água, vapor e outras utilidades

Consumo específico de produtos químicos auxiliares

Perdas financeiras com excedentes de estoques

Gastos com tratamento e disposição de efluentes

Perdas Não Programadas por Falhas (%) ou redução de carga em relação à capacidade máxima de produção

manutenção

paradas

no

Índice

Índice de

Indisponibilidade

reposição do ativo (VRA).

período.

Qualidade

Desempenho de velocidade

ICM e de no Eficácia

programadas,

Confiabilidade

Índice de na Confiabilidade

(programada

por Manutenção

falhas (IC)

Manutenção – somatório dos percentuais obtidos

ou falha) em

ou redução

Prof. Sérgio Barreiro

– percentual

(%) relação

de carga)

– horas ao de total

do em

valor relação

planta de parada

em perdas

ao valor (por

horas por

do

de

É importante minimizar em esses (ICM sustentada. e IC) simultaneamente para melhorar o desempenho custos
É importante
minimizar em esses
(ICM sustentada.
e IC) simultaneamente para
melhorar
o desempenho
custos índices
de forma
Prof. Sérgio Barreiro
Outros Indicadores de Resultados
Eficácia Operacional Global (Overall Equipment Effectiveness -OEE)
Disponibilidade
Indicadores de Resultados rendimento Índice de e Eficiência Global (IEG) - é o produto da
Indicadores de Resultados
rendimento
Índice de e Eficiência
Global
(IEG) - é o produto da disponibilidade,
qualidade do
processo.
Quando perdido.
a demanda
capacidade,
redução no recuperável
IEG representa
lucro
IEG excede
menor a que
100% qualquer
indica capacidade
no
processo.
Melhores práticas Exemplo de KPIs acordados • Definir KPIs as (número, etc.) Fonte de KPI
Melhores práticas
Exemplo de KPIs acordados
Definir
KPIs as
(número,
etc.)
Fonte
de
KPI
Target
Freqüe
KPI (s)
que
reflitam
necessidades
KPI
Fórmula
dados/
responsa
do
ncia
Usuário
do negócio
Estabelecer a fonte de
exatidão
bilidade
cliente
Custo ma-
Custo real/
Mensal Gerente de
planta
Controller
+/- 10%
informação para KPI
nutenção/
custo
orçamento
orçamento
Gerente
de
Estabelecer do
freqüência
de
manutenção
atualização
KPI
Estabelecer responsável pelo
Eficiência
Norma A1B
Diária
Gerente de
Production
80%
da
linha
planta
resource
75% –
KPI
Gerente
de
manutenção
Performan-
Norma A1G
Diária
Gerente de
Production
75%
da linhace
planta
resource
70% –
Gerente
de
manutenção
First Time
(produtos
QualityMensal
Management resource
99.5%
Quality
em
análise/pro
-dução)
Fonte: ATKearney
Prof. Sérgio Barreiro
KPIs alinhados em todos os níveis
Estão establecidas
medidas-chave
para
cada
equipe
Performance financeira/valor agregado
Performance operacional
Performance em custos
Conformidade ambiental e de segurança
Satisfação dos clientes
Performance do site total
Cada
medida
da
equipe
está
integrada
Performance da equipe de produção
ao
sistema
medidas
do de
site
Performance individual
Fonte: ATKearney
Prof. Sérgio Barreiro
KPIs definidos devem ser monitorados continuamente
KPIs definidos devem ser monitorados continuamente
Importante para estabelecer patamares de metas de médio e longo prazo Prof. Sérgio Barreiro
Importante para estabelecer patamares de metas de médio e longo prazo
Prof. Sérgio Barreiro
Fonte: ABB Prof. Sérgio Barreiro Análise Comparativa de Indicadores
Fonte: ABB
Prof. Sérgio Barreiro
Análise Comparativa de Indicadores
Elementos do Painel de Controle Orders Share Price Lucro Indicadores Corporativos de Rentabilidade Safety Index
Elementos do Painel de Controle
Orders
Share Price
Lucro
Indicadores Corporativos
de Rentabilidade
Safety Index
Environmental Index
Backlog
LUCRO/ROCE
Planta / Unidade
de Negócio
CustoOEE
Itens de
Controle
Disponibilidade Performance
Qualidade
Custo/ UnidadeCusto
/RAV
Eficácia por
Unidade / Linha
de Produção
MTBF
Eficácia
Equipamento
PARETO para identificar distribuição
Eficácia da Tarefa
MTBF afeta disponibilidade
e custo

Fatores de Normalização são usados para reduzir a influência de variáveis externas (fora do controle da manutenção), nos valores de indicadores:

Detectar pontos de baixo desempenho

Criar a base para um programa de ações para melhoria contínua

Prof. Sérgio Barreiro

Prof. Sérgio Barreiro Objetivos da Comparação de Práticas Compreender os procedimentos, políticas e processos
Prof. Sérgio Barreiro
Objetivos da Comparação de Práticas
Compreender os procedimentos, políticas e processos atualmente em
utilização
Detectar problemas

Escala (capacidade da planta) Fator de custo decorrente da localização Idade da planta Tecnologia do processo (níveis de pressão, temperatura) Tipo de matéria prima (% de componentes indesejáveis) Quantidade de equipamentos “problemáticos”

Fatores para Normalização de Indicadores
Fatores para Normalização de Indicadores

Abordagem profissional : Nota para cada quesito, baseada numa descrição

Abordagem básica: Resposta tipo SIM ou NÃO, por exemplo:

Abordagem intermediária: Nota para cada quesito.

O processo de avaliação estabelece questões que são submetidas às

A Coordenação avaliada e sua equipe estabelecem e aplicam iniciativas de

São usados modelos de avaliação contemplando todos os elementos de

para cada nível ou condição, com pesos associados à importância de cada quesito.

comparabilidade entre informações de diferentes plantas.

Esta abordagem tem a deficiência decorrente da influencia da subjetividade de julgamento de cada avaliador. Isto dificulta a

além do fato de não se poder ponderar a importância de cada quesito na pontuação total de cada planta.

Este tipo de abordagem dificulta a comparação entre diferentes plantas,

gestão previstos.

Coordenações e suas equipes de trabalho.

melhoria em áreas de maior gap em relação às práticas.

Nível de qualificação dos executantes (Nota 1/2/3/4/5):

Existe um CMMS? (S/N):

Prof. Sérgio Barreiro

Prof. Sérgio Barreiro Análise dos Gaps Relativos a Práticas Tipos de Questionário:
Prof. Sérgio Barreiro
Análise dos Gaps Relativos a Práticas
Tipos de Questionário:
Auto Avaliação quanto a Aplicação de Padrões estabelecidos As áreas de Manutenção fazem auto-avaliações ao
Auto Avaliação quanto a Aplicação de Padrões
estabelecidos
As áreas
de Manutenção
fazem auto-avaliações
ao grau
de
conformidade
na aplicação
dos padrões de anuais
gestão referentes
da Manutenção
na Organização.

Segurança, Saúde e Meio Ambiente

Gestão estratégica da Manutenção

Custos de Manutenção

sobressalentes

Suprimento de

4
5
6

2
3

7

1

Oficinas, Ferramentas e Instrumentos

Is there an equipment tree (structured classification and inventory of production units, production lines, technical systems, machines, assemblies, etc.)? (1) there no equipment tree and not even an inventory of installed equipment (2) there is an inventory of installed equipment inventory or basic equipment tree (3) there is a full fledged equipment tree Is there a follow-up of machine breakdowns and condition by means of historical records? (1) breakdowns and causes of breakdowns are not registered (2) historical data can be found on the work orders (3) there are historical records Are the documents (work orders, purchase requests, …) in Maintenance standardized? (1) most documents are handwritten (2) the main documents are standardized an their flow is "known" (3) documents used in Maintenance are standardized and their flow described Is the Maintenance organization formalized by procedures? (1) there are no procedures (2) the functioning of the Maintenance department is described (3) there are formal Maintenance procedures (in line with ISO9000) Are there time based maintenance job plans? (1) maintenance is only repair of breakdowns (2) there are time based replacements, but no job plans (3) there are time based job plans Are there lubrication job plans? (1) lubrication is limited to a minimum and not planned (2) there is a simple lubrication plan (3) there is a detailed lubrication plan Are there inspection job plans? (1) parts are replaced when they are broken (2) simple check lists exist or there are inspection plans but they are not executed as planned (3) there are inspection job plans and they are executed as planned

Contratação

Programadas

Site A

Paradas

Estado dos ativos

Prof. Sérgio Barreiro

Planejamento, Programação e Controle dos serviços

Desempenho da planta

Relações entre departamentos

Site B

Engenharia de Manutenção e Confiabilidade

Recursos Humanos

Informações sobre os Equipamentos

Organização

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Prof. Sérgio Barreiro Análise dos Gaps Relativos a Práticas
Prof. Sérgio Barreiro
Análise dos Gaps Relativos a Práticas
Sérgio Barreiro Análise dos Gaps Relativos a Práticas Análise dos Gaps Relativos a Práticas Maintenance methods
Análise dos Gaps Relativos a Práticas Maintenance methods
Análise dos Gaps Relativos a Práticas
Maintenance methods

Análise das atividades de manutenção

Análise do sistema de manutenção

(pontos de melhoria)

(pontos fortes, pontos para melhoria)

Prof. Sérgio Barreiro

Análise dos recursos disponíveis

Análise das perdas do sistema produtivo

Análise do desempenho da manutenção

Análise dos Custos de manutenção

AVALIAÇÃO DETALHADA

ANÁLISE QUALITATIVA
ANÁLISE
QUALITATIVA
BOTTOM -UP ANÁLISE QUANTITATIVA TOP -DOWN
BOTTOM -UP
ANÁLISE
QUANTITATIVA
TOP -DOWN
Avaliação do Sistema de Manutenção
Avaliação do Sistema de Manutenção
Tipos de Avaliação AUTO-DIAGNÓSTICO DIAGNÓSTICO POR ENTIDADE EXTERNA Rápida Baixo custo Superficial (práticas e
Tipos de Avaliação
AUTO-DIAGNÓSTICO
DIAGNÓSTICO POR ENTIDADE EXTERNA
Rápida
Baixo custo
Superficial (práticas e indicadores principais)
Pode não focalizar todos os pontos críticos
Rápida e superficial
Baixo custo
Superficial (práticas e indicadores principais)
Normalmente
focaliza todos
os pontos em críticos,
incorporar
experiências
vivenciadas
várias por
SIMPLIFICADA
Pode não levar a conclusões sobre onde atuar
especificamente
Carece de referenciais externos
Grande abertura e sinceridade, desde que o
propósito seja de identificar e implantar
melhorias
Conclusões podem conter visões parciais dos
problemas
oportunidade
Pode não levar a conclusões sobre onde atuar
especificamente
Traz referencias externas
Pode não existir abertura total de informações
Conclusões frias e imparciais
Mais demorada
Custo razoável
Carece de referenciais externos
Embora profunda, pode não ser ampla o
suficiente para abranger todos os pontos críticos
DETALHADA
Pode não levar a conclusões sobre onde atuar
especificamente
Grande abertura e sinceridade, desde que o
propósito seja de identificar e implantar
melhorias
Conclusões podem conter visões parciais dos
problemas
Mais demorada
Custos mais elevados
Traz referencias externas
Profunda e ampla, focalizando todos os pontos
críticos
Incorpora experiências de quem vivenciou o
processo várias vezes
Deve levar a conclusões sobre onde atuar
especificamente
A entidade especializada normalmente tem uma
metodologia de consistir os dados através do
cruzamento de informações de várias fontes
Conclusões frias e imparciais
Prof. Sérgio Barreiro

4.
5.

9.

8.

6.
7.

3.

2.

1.

assunto focalizado, abrangência, profundidade, etc.

funcional)com

Este variações

Definir o que será pesquisado e parâmetros para comparação; Definir as unidades e empresas participantes (confiáveis para comparação); Coletar dados; Calcular os atuais gaps de desempenho; Identificar áreas com oportunidades de melhoria; Definir metas para índices de desempenho; Comunicar dados da pesquisa e obter o apoio necessário; Elaborar planos para eliminação dos gaps identificados; Implementar e monitorar as ações de melhoria.

ciclo de etapas

de tipo repete-se

de benchmarking

Prof. Sérgio Barreiro

permanentemente

(interno, competitivo,

(processo contínuo),

Prof. Sérgio Barreiro Benchmarking Um trabalho de Benchmarking não se restringe à pesquisa de indicadores
Prof. Sérgio Barreiro
Benchmarking
Um trabalho de Benchmarking não se restringe à pesquisa de indicadores
e/ou melhores práticas. Abrange a tarefa de incorporar tais práticas à
rotina da empresa, conforme as seguintes etapas:
Avaliação Bottom-up - Comparando a Empresa com ela Própria Varias empresas importantes têm adotado o
Avaliação Bottom-up - Comparando a Empresa com ela Própria
Varias empresas importantes têm adotado o princípio de comparar-se com
elas próprias, estabelecendo a diferença entre os valores reais e aqueles
projetados como ideais para a planta que administram.

Algumas destas empresas suspenderam sua participação em pesquisas

externas de Benchmarking em função de:

Dificuldade de reconhecer comparabilidade nos indicadores

Elevado preço cobrado pelas empresas de pesquisa

Falta de informação sobre as práticas adotadas pelas empresas

Grande esforço para preenchimento de questionários

líderes, que as conduziram a esta condição

e todos Uma

Deve-se

Os esforços não necessariamente estarão direcionados para os maiores

Deve-se incluir parceiros não competidores, o que evita muitos dos problemas associados com dar e receber informações proprietárias que

Gaps em relação a desempenho benchmark devem ser seguidos de um plano de melhoria, que inclua indicadores que monitorem avanço em

gaps aparentes, e resultados podem ser melhorados em diversas áreas.

que explicam o desempenho dos benchmarks selecionados.causas

diferentes grupos de competidores para negócios diferentes, e entender as

podem ser consideradas segredos de negócio.

relação a um objetivo de longo prazo.

iniciativas

vez

os que

envolvidos

selecionar

para

os gaps

melhoria

relação no em processo

o

segmento

de eficiência

Prof. Sérgio Barreiro

de

às gestão

de

melhores

e eficácia.

competidores

devem

práticas

explorar

foram oportunidades

certo,

identificados,

desenvolver

Prof. Sérgio Barreiro Benchmarking Na Organização como um todo pode haver uma grande variação em
Prof. Sérgio Barreiro
Benchmarking
Na Organização como um todo pode haver uma grande variação em
desempenho resultante de fatores tais como o tipo e a intensidade do
processamento.
Benchmarking A metodologia deverá considerar as especificidades das plantas, processo e/ou equipamento, a
Benchmarking
A metodologia deverá considerar as especificidades das plantas, processo
e/ou equipamento, a confiabilidade existente na fonte de dados e ser
facilmente entendido e monitorável.
Tanto benchmarkings externos na indústria quanto internos são valiosos
para avaliar gaps em desempenho.
No processo de benchmarking externo, deve-se evitar requisitar o que a
Organização não estaria apta ou disponível para fornecer. A chance é que
outros estejam sujeitos às mesmas restrições.

O Benchmarking Interno é prioritário em relação aos demais tipos, pela sua

Serão desenvolvidos os 3 tipos de Benchmarking : Interno, Competitivo e

Será

simplesmente indicadores numéricos. Não deve haver investimento em estudos, pesquisas ou associação a bases de dados que incluam apenas

esporádico. Deverá portanto constar no planejamento orçamentário de

cada ano

indicadores;

baixa relação custo/ benefício e pela necessidade de difusão das melhores práticas disponíveis na empresa;

Funcional;

privilegiada

a

identificação

Prof. Sérgio Barreiro

de

melhores

práticas,

ao

invés

de

COMPARAÇÃO ENTRE OPERAÇÕES SEMELHANTES NA MESMA EMPRESA. Processo fácil. Dados e informações devem ser
COMPARAÇÃO ENTRE
OPERAÇÕES
SEMELHANTES NA
MESMA EMPRESA.
Processo fácil.
Dados e informações devem
ser facilmente disponíveis
Não há problemas de
confidencialidade e diferença
de critérios.
Focalizar as questões críticas
de interesse comum
Ajuda a definir o escopo de
um estudo externo.
COMPARAÇÃO COM OS
MELHORES CONCORRENTES
DIRETOS
Deve mostrar as vantagens e
desvantagens competitivas entre
concorrentes diretos
de
Tomar
cuidado onde
para as não operações
compreender
um concorrente
são
verdadeiramente comparáveis
Dificuldade de obtenção de
informações a respeito das
operações dos concorrentes
diretos.
A troca de informações pode se
dar através de uma terceira
parte, que garante a
confidencialidade e o anonimato
COMPARAÇÃO ENTRE
ATIVIDADES
FUNCIONAIS, EM
SETORES ECONÔMICOS
DISTINTOS
Maior potencial para revelar
práticas inovadoras.
A chave para o sucesso
destas investigações é
determinar se os líderes são
guiados pelas mesmas
exigências.
É produtivo devido a
facilidade de investigação e
intercâmbio de dados.
Menos problemas com a
confidencialidade das
informações,
Interesse natural pelo
conhecimento das práticas
de outras empresas.
Fonte: Adaptado de Luis Chavez-Seminário Abraman 2004
Prof. Sérgio Barreiro
Premissas para Sistematização do Benchmarking
O processo será uma atividade contínua; não será algo
pontual ou
Características dos Benchmarking
Características dos Benchmarking

A participação em redes de conhecimento (networks) e a pesquisa a bases de dados

O Benchmarking Competitivo deve considerar o cenário global, não apenas as empresas que atuam no Brasil;

O Benchmarking Competitivo e o Funcional também devem ter como objetivo a identificação de parceiros em alianças que possam produzir sinergia e agregar mais

O Benchmarking Funcional deve incluir pesquisa em outros segmentos (serviços,

Cada ciclo de estudo de Benchmarking Competitivo deve focalizar com profundidade

Não deve considerar os demais processos, sob risco de se tornar demorado e de alto

Para os demais Fatores Críiticos, o estudo poderá ser menos detalhado;

Cada ciclo de Benchmarking Funcional deve focalizar com profundidade as práticas e

valor ao processo;

disponíveis na Internet devem ser sistematizadas.

as práticas e métricas relativas aos fatores que mais têm impactado negativamente nos resultados.

custo;

comércio e indústria) na busca de práticas inovadoras, não adotadas nem pela Organização nem pelos seus concorrentes;

métricas relativas aos processos que mais têm impactado negativamente nos resultados.

Prof. Sérgio Barreiro

Prof. Sérgio Barreiro Premissas para Sistematização do Benchmarking A sistematização e o próximo estudo de
Prof. Sérgio Barreiro
Premissas para Sistematização do Benchmarking
A sistematização e o próximo estudo de Benchmarking Competitivo poderá ser
contratado de empresa de consultoria especializada;
O estudo de Benchmarking Competitivo deve ter como base a relação dos Fatores
Críticos definidos
Premissas para Sistematização do Benchmarking O O Benchmarking Funcional fica em segundo lugar na escala
Premissas para Sistematização do Benchmarking
O O Benchmarking Funcional fica em segundo lugar na escala de prioridade, pela
objetividade e rapidez na inovação dos processos;
Prof. Sérgio Barreiro Benchmarking Competitivo Benchmarking Competitivo é a comparação com os melhores
Prof. Sérgio Barreiro
Benchmarking Competitivo
Benchmarking
Competitivo
é
a
comparação
com
os
melhores
concorrentes diretos, sendo seus resultados bastante óbvios.
Qualquer investigação de Benchmarking deve mostrar as vantagens e
desvantagens competitivas entre concorrentes diretos, devendo-se tomar
cuidado para compreender onde as operações de um concorrente não são
verdadeiramente comparáveis.
A
dificuldade
de
obtenção
de
informações
a
respeito
das
operações
dos
concorrentes diretos - em alguns casos, essas informações podem ser impossíveis
de obter porque são exclusivas e constituem a base da vantagem competitiva do
concorrente.
Embora seja difícil, a obtenção de informações deve ser tentada, escolhendo o
método e abordagem corretos, concentrando-se em garantir que ambas as partes
compreendam que as investigações focalizam as melhores práticas.
A
comparação de métodos, práticas e processos de forma estruturada tem criado
interesse para este tipo de contato.
A razão deste sucesso é que as outras partes também estão interessadas em
compreender as melhores práticas.
A
troca de informações pode se dar através de uma terceira parte, como um
consultor, que garante a confidencialidade e a anonimato.
Prof. Sérgio Barreiro
Benchmarking Interno Benchmarking Interno é a comparação entre as práticas usadas em operações semelhantes dentro
Benchmarking Interno
Benchmarking Interno é a comparação entre as práticas usadas em
operações semelhantes dentro de uma mesma empresa.
Um dos maiores benefícios desta forma é o fato de que torna obrigatória a
padronização e se traduz em um processo fácil.
Os dados e informações são facilmente disponíveis e não há problemas de
confidencialidade e diferença critérios de dados.
É
uma base excelente não só para se descobrir diferenças de interesses, mas
também
para
identificar
as
questões
críticas
que
são
de
interesse
para
investigações externas.
Potencial de Redução do Custo de Manutenção DIRECT MAINTENANCE COSTS (USD) 350,000,000 300,000,000 250,000,000
Potencial de Redução do Custo de Manutenção
DIRECT MAINTENANCE COSTS (USD)
350,000,000
300,000,000
250,000,000
200,000,000
150,000,000
100,000,000
50,000,000
-
Actual
Year 1
Year 2
Year 3
Year 4
Year 5
Baseline
OWN PERSONNEL
ROUTINE MATERIALS
TURNAROUNDS MATERIALS
OVERHEAD COSTS
CONTRACTED ROUTINE SERVICES
TURNAROUNDS CONTRACTED SERVICES
OTHER COSTS
ACCUMULATED. SAVINGS
Fonte: ABB
Prof. Sérgio Barreiro
Prof. Sérgio Barreiro Análise Quantitativa Bottom-Up
Prof. Sérgio Barreiro
Análise Quantitativa Bottom-Up
Benchmarking Funcional Benchmarking Funcional compara atividades funcionais, em setores econômicos distintos, e
Benchmarking Funcional
Benchmarking
Funcional
compara
atividades
funcionais,
em
setores
econômicos distintos, e é o tipo de investigação com maior potencial para revelar
práticas inovadoras.
A chave para o sucesso destas investigações é determinar se os líderes são guiados
pelas mesmas exigências dos clientes.
O Benchmarking funcional é produtivo devido a facilidade de investigação e
intercâmbio de dados.
Não só há menos problemas com a confidencialidade das informações, mas
também existe um interesse natural pelo conhecimento das práticas de outras
empresas.
Fonte: ABB Prof. Sérgio Barreiro Resumo dos Ganhos Potenciais Identificação dos pontos que requerem maior
Fonte: ABB
Prof. Sérgio Barreiro
Resumo dos Ganhos Potenciais
Identificação dos pontos que requerem maior atenção – “Bad Actors”
Fonte: ABB
Prof. Sérgio Barreiro
Potencial Total x Referencial Factível x Meta POTENCIAL DE MELHORIA DE PERFORMANCE (5 anos) Ano
Potencial Total x Referencial Factível x Meta
POTENCIAL DE MELHORIA DE PERFORMANCE
(5 anos)
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Potencial Total por ano
Economia por ano
Referencial Factível por ano
Economia Acumulada

Fonte: Plant Engineering

Prof. Sérgio Barreiro

Total maintenance

estimated

plant replacement

cost as percent

value of

supervisor

Annual

training days per maintenance

craftsperson

Annual

training days per maintenance

Estimated

($MM) per plant

maintenance

replacement

craftsperson

value

maintenance

planner

Maintenance craftspeople

per

supervisor

Maintenance

craftspeople per first-line

Benchmark

2.2%

7.4

9.3

$4.9

28

15

Industries

Process

2.5%

5

9

$4.5

25

16

Manufacturing

Discrete

Indicator of maintenance cost-effectiveness; high values may indicate potential for cost reductions; low values may indicate milking of assets

Indicator of management commitment to employee development and functional excellence

Indicator of management commitment to employee development and functional excellence

Amount of assets maintained by each maintenance employee; indicator of maintenance labor effectiveness

Measure of the emphasis placed on maintenance planning and scheduling

Indicator of how well first-line supervision is leveraged

Comments

Prof. Sérgio Barreiro Referências da Indústria de Processo e de Manufatura
Prof. Sérgio Barreiro
Referências da Indústria de Processo e de Manufatura
Resumo do Ganho Potencial Total TOTAL SAVINGS (TARGET) 600.000.000 500.000.000 400.000.000 300.000.000 200.000.000
Resumo do Ganho Potencial Total
TOTAL SAVINGS (TARGET)
600.000.000
500.000.000
400.000.000
300.000.000
200.000.000
100.000.000
-
Year 1
Year 2
Year 3
Year 4
Year 5
Plant Performance Feasible Improvement
Maintenance Cost Baseline
Plant Performance Improvements (Target)
Maintenance Cost Savings
ACCUMULATED SAVINGS (Target)
Fonte: ABB
practiceMAINTENANCE PERFORMANCE rangeBest Work order coverage 100% 50% - 100% Schedule compliance >80% 35% -
practiceMAINTENANCE
PERFORMANCE
rangeBest
Work order coverage
100%
50% - 100%
Schedule compliance
>80%
35% - 90%
Preventive maintenance (plan compl)
>95%
60% - 100%
Unplanned work (emergencies)
<7%
5% - 35%
Overall equipment effectiveness
>85%
40% - 90%
Availability
>95%
PM+PdM activities by operators
25%
85% - 99%
0% - 25%
CM (plan)+PM+PdM man-hours/total mtce
man-hours
>90%
30% - 90%
Prof. Sérgio Barreiro
rangeGENERAL COST RATIOS Best practice Mtce cost/ERV <2,5% Maintenance cost/ production cost <15% Total
rangeGENERAL
COST RATIOS
Best practice
Mtce cost/ERV
<2,5%
Maintenance cost/ production cost
<15%
Total mtce cost/ total sales
<3,0%
Mtce materials cost/ maintenance cost
<35%
ERV ($millions)/ technician
>$7,5
1,2% - 5%
10% - 30%
1.5% - 5%
25% - 45%
$3.2 - $9.0
Fonte: Plant Engineering Prof. Sérgio Barreiro Referências da Indústria Petroquímica
Fonte: Plant Engineering
Prof. Sérgio Barreiro
Referências da Indústria Petroquímica

Storeroom

plant

estimated

investment

replacement

as percent

value of

Storeroom annual inventory turnover

manhours

Work order worked

coverage as percent of

Preventive maintenance schedule compliance

Planned repairs schedule compliance

total

PM/PdM

maintenance

manhours manhours

as a percent

worked

of

percent of total maintenance manhours worked

Unplanned (emergency) manhours as a

Benchmark

 

1%

1.52

100%

90%

87%

27%

7%

Industries

Process

 

1%

1.53

98%

90%

87%

39%

18%

Manufacturing

Discrete

General measure of stores inventory management

Indicator of storeroom management effectiveness and control; reflective of materials management policies

Measure of maintenance documentation effectiveness. Affects ability to evaluate other factors

Measure of performance in completing preventive maintenance tasks as scheduled

Measure of performance in completing work as scheduled

Indicator of commitment to proactive maintenance and assurance of equipment reliability

Indicator of maintenance planning and control levels

Comments

Referências da Indústria de Processo e de Manufatura
Referências da Indústria de Processo e de Manufatura
Prof. Sérgio Barreiro Uso de benchmarks no estabelecimento de objetivos Melhores práticas Exemplo de benchmarks
Prof. Sérgio Barreiro
Uso de benchmarks no estabelecimento de objetivos
Melhores práticas
Exemplo de benchmarks externos
Use benchmarks externos
Identifique as melhores
Melhor
valor
Média
Pior Quartil1o valor do
KPI
1o Quartildo
Quartil 1o
práticas uma
utilizadas
por
Níveis
de trabalho
2.1%
5.4%
17.1%
companhias
externas
para
de
emergência
buscar
alta
performance
Cobertura
100%
95%
88%
de
trabalho ordens
Atendimento
de
100%
98%
95%
reparos
planejados
Atendimento de
97%
88%
82%
programação
de
reparos
planejados
Atendimento de
100%
94%
88%
programas de prev.
manutenção
Reparos em atraso
2%
5%
6%
%
Fonte: ATKearney
Prof. Sérgio Barreiro
rangeMATERIALS MANAGEMENT best practice Stores value/ERV <0,75% Stores turnover >1.5 Service level
rangeMATERIALS
MANAGEMENT
best practice
Stores value/ERV
<0,75%
Stores turnover
>1.5
Service level (stockouts)
<1,5%
Stores inventory accuracy
>98%
Stores disbursements/store personnel
>$1,0 M
0.3% - 2.0%
0.3 – 2,5
0,5 – 4%
85% - 100%
$0,5 – 2,0M
practiceLABOR/HUMAN RESOURCES rangeBest OSHA injuries/200,000 hr <1 Technicians/supervisor 15
practiceLABOR/HUMAN
RESOURCES
rangeBest
OSHA injuries/200,000 hr
<1
Technicians/supervisor
15
Technicians/support person
5
Technicians/planner
30
"Wrench time"/Total mtce man-hours
>60%
Overtime
<5%
Annual training days / mtce craftsperson
>9,0
Annual training days / mtce supervisor
>7,0
--
8 - 25
2 - 8
20 - 80
30% - 60%
4 – 25%
3,0 – 12,0
2,0 – 9,0
Referências da Indústria Petroquímica
Referências da Indústria Petroquímica

Fonte: ATKearney

Prof. Sérgio Barreiro

 

 

 

 

 

 

Downstream

Upstream

Itens não movimentados como % do valor total de inventário

Exatidão do inventário Upstream Downstream

Valor de inventário como % do VRA Upstream Downstream

Valor de Inventário por operador/ mantenedor Upstream Downstream

Upstream

Downstream

(estoque consumido/estoque total em valor)

Giro de estoques

Medida

     

US$ 22,730

US$ 54,400

 

3.2

1.2

Melhor prática

1%

5%

100.0%

99.7%

 

0.2%

0.2%

 

vz por ano vz por ano

 
     

US$ 91,050

US$ 54,400

 

0.8

0.7

 

17%

30%

97.7%

95.8%

 

2.0%

2.8%

 

vz por ano vz por ano

 

Média

Fonte: ATKearney Prof. Sérgio Barreiro Gestão de Materiais — KPIs
Fonte: ATKearney
Prof. Sérgio Barreiro
Gestão de Materiais — KPIs
Comparação entre várias unidades de negócio Melhores práticas/ descrição 23 21 20 • Estabelecer os
Comparação entre várias unidades de negócio
Melhores práticas/ descrição
23
21
20
Estabelecer
os mesmos KPIs para que
permitir
a comparação
12
Utilização de network para estabelecer
10
10
benchmarks e identificar razões /
melhores práticas para uma alta
performance
9
Fábrica
Fábrica
Fábrica
Fábrica
Fábrica
Fábrica
Fábrica
1
2
3
4
5
6
7
Utilize
o score
no grupo
para estabelecer
gaps e
áreas para
melhorias
utilizando
as melhores
práticas de outros

Fonte: ATKearney

Prof. Sérgio Barreiro

Índice Benchmark % Tempo em reparos de emergência • Homens hora apropriados 50% 5 –
Índice
Benchmark
% Tempo em reparos de emergência
Homens
hora apropriados
50%
5 – 10 %
— Emergências/não
planejadas
24%
Cumprimento de
80 – 90 % de
Benchmark
Range
5 – 10%
Programação
cumprimento da
2%
programação semanal
Backlog
Low
High
Network
2
Workable
– 3 semanas
– 5 semanas
Average
3
Total
Cumprimento de programação
Planejadores de apoio
1 planejador para 35 –
40 horistas
90%
Trabalho produtivo
50%
57%
(“wrench
time”)
Cobertura de ordens de
trabalho
Benchmark
Range
80 – 90%
85%
0%
Low
High
Network
Average
Fonte: ATKearney
Prof. Sérgio Barreiro
Organização — KPIs
Índice
Benchmark
Razão de horistas por Supervisor
Níveis de reporte
4 níveis do horista ao
gerente de planta
21,3
Benchmark
Focalização Área
manutenção
65% a 75% das horas de
manutenção focalizadas nas
áreas de produção
15%
11,2
6,6
Participação
treinamento
85% recebe mais de 40
horas de treinamento técnico
Low
High
Network
average
Planejamento — KPIs
Planejamento — KPIs
•ROCE Perspectiva •Perdas Não Financeira Programadas por Falhas % - •Índice de Confiabilidade •Saldo de
•ROCE
Perspectiva
•Perdas Não
Financeira
Programadas por Falhas
%
-
•Índice de
Confiabilidade
•Saldo de
•Índice de Custo de
•Custo de Manutenção
Perspectiva
Estoque/VRA
de
Cliente
por Unidade de
manutenção – ICM
•Indisponibilidade
- %
Produção
-
%
por Manutenção
• R$/ton
- %
•Cumprimento de
Programação
•Cumprimento de
-
%
Planos de Preventiva
Perspectiva
de
Processos
-
%
•Giros de Estoque
de Manutenção –
Qtde/ano
Internos
•Serviços em Emergência
ou Urgência - %
Perspectiva
de
Aprendizado e
•Hh Médio de Treinamento - %
Crescimento
Prof. Sérgio Barreiro
Relacionamento entre Indicadores
Relacionamento entre Indicadores