INSTITUTO TECNOLGICO

DE ZACATEPEC
ALUMNO: FARFN GONZLEZ JUAN
MANUEL
PROFESORA: MORENO DE DIOS
MARTHA ROSA
MATERIA: HABILIDADES
DIRECTIVAS II
TRABAJO: UNIDAD 6 TOMA DE
DESICIONES

CARRERA: IGE

INTRODUCCIN
Ninguna sociedad ha dispuesto de tantas oportunidades de informacin como la
nuestra, pero su volumen es de tal magnitud (llamado uso de informacin) y el
acceso a la misma tan variado que las principales dificultades son ahora saber
qu informacin se necesita, de qu forma obtener la que se desea y cmo
aprovechar la que se posee (denominado enfoque), Hoy en da la T de D de
forma personal, organizacional y reflexiva es uno de los procesos ms
valorados. Las personas y organizaciones no suelen ser conscientes de las
numerosas decisiones que se toman en la vida diaria. Las habilidades o tcnicas
para tomar decisiones pueden desarrollarse. La Toma de Decisiones es una
destreza que puede ser aprendida por todos y todas. Existen dos tipos bsico de
decisiones: las que se dan usando un proceso especfico (racional
estructuradas) y aquellas que se dan por si solas (intuitivo no estructuradas).
T. de D. Intuitiva.- Se basa en la experiencia y el criterio, la intuicin no es
arbitraria o irracional, porque se fundamenta en la experiencia y la prctica en el
terreno que se acumula en el subconsciente. T. de D. racional.- Se basa en una
lgica secuencial en un razonamiento explicito en el terreno que se acumula
en el consciente.
RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
Las personas que actan o deciden racionalmente estn intentando alcanzar
alguna meta que no se puede lograr sin accin. Necesitan comprender en forma
clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de
acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita tambin la
informacin y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo
con la meta deseada. Por ultimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor
solucin mediante la seleccin de la alternativa que satisfaga de un modo ms
efectivo el logro de la meta.
Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la
administracin como en la ingeniera.
En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las
decisiones tienen que operara para el futuro.
Es difcil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar
una meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye
oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es ms, en la mayor
parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso con las
tcnicas analticas y las computadoras masa modernas disponibles.
Ej.: las decisiones gerenciales se toman con el deseo de resolver en una forma
tan segura como sea posible, la mayora de los gerentes s intentan tomara las
mejores decisiones que puedan dentro de los limites de la racionalidad y de
acuerdo al tamao y la naturaleza de los riesgos involucrados.

EVALUACION DE ALTERNATIVAS
Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es evaluar y
seleccionar aquellas que contribuirn mejor al logro de la meta.
FACTORES CUANTITATIVOS
Son factores que se pueden medir en trminos numricos, como es el tiempo, o
los diversos costos fijos o de operacin.
FACTORES CUALITATIVOS
Son difciles de medir numricamente. Como la calidad de las relaciones de
trabajo, el riesgo del cambio tecnolgico o el clima poltico internacional.
Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego
analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar
los trminos de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado
y tomar una decisin.
DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS
Una decisin programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Los
operadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les sealan si la pieza
que han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar
de nuevo.
Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas,
nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitivas. Ej.: el lanzamiento de la
computadora Macintosh por Apple Computer.
En realidad las decisiones estratgicas son, en general, decisiones no
programadas, puesto que requieren juicios subjetivos.
La mayora de las decisiones no son ni completamente programadas ni
completamente no programadas; son una combinacin de ambas. La mayor
parte de las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel ms
alto, esto es porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los
problemas no estructurados.
ENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES BAJO
CONDICIONES DE INCERTIBUMBRE
Anlisis De Riesgo prcticamente cada decisin se basa en al interaccin de
variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de
incertidumbre pero quizs un grado bastante alto de probabilidad. por lo tanto, la
sensatez de lanzar un nuevo producto podra desprender de varias variables

criticas: el costo de producto, la inversin del capital, el precio que se puede fijar,
el tamao del mercado potencial y la participacin del mercado total.
rboles de Decisin presentan los puntos de decisin, los acontecimientos
fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos que se podran
seguir.
El enfoque del rbol de decisin hace posible observar, al menos las principales
alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de
acontecimientos en el futuro.
Ej.: los gerentes tambin pueden comprender la verdadera probabilidad de una
decisin que conduzca a los resultados deseados.
Una cosa es cierta los rboles de decisin y tcnicas similares de decisin
reubican criterios amplios con un centro de atencin sobre los elementos
importantes de una decisin, hacen resaltar premisas que con frecuencia estn
escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman
las decisiones bajo incertidumbre.
Teoras De La Referencia se basa en las ideas de que las actitudes de las
personas hacia el riesgo variaran.
La probabilidad puramente estadstica, como se aplican a la toma de decisiones,
descansan sobre la suposicin de que los encargados de tomar las decisiones
las seguirn. Podra parecer razonable que si existiera una posibilidad del 60%
de que la decisin sea cierta, una persona la tomara. Sin embargo esto no es
necesariamente cierto, pues el riesgo de estar equivocados es del 40%, quizs
la persona no desee correr este riesgo.
CREATIVIDAD E INNOVACION
La creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el
contrario e innovacin significa el uso de esas ideas. Por supuesto que las
organizaciones no solo generan nuevas ideas, sino que adems las convierte en
aplicaciones prcticas.
PROCESO CREATIVO
Esta compuesta por 4 fases interactuantes entre s:
Exploracin inconsciente
Intuicin
El discernimiento
La formulacin o verificacin lgica
SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES
Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) usan computadoras para el
facilitar el proceso de toma de decisiones de tareas semiestructuradas.
Estos sistemas estn diseados no para reemplazar el criterio administrativo,
sino para apoyarlo y hacer mas efectivo el proceso de toma de decisiones. Los
sistemas de respaldo a las decisiones ayudan tambin a los gerentes a

reaccionar rpidamente a los cambios de necesidades. Por lo tanto, queda claro

que el diseo de un sistema efectivo requiere de un conocimiento profundo de
cmo los gerentes toman las decisiones.
ENFOQUE DE SISTEMAS A LA TOMA DE DECISIONES
Por lo general no se puede tomar decisi8ones en un ambiente de sistema
cerrado. Adems, cada departamento o seccin de una empresa; los gerentes
de estas unidades organizacionales tiene que ser sensibles a las polticas y
programas de otras unidades organizacionales y de toda la empresa. Ms an,
las personas dentro de la empresa son parte del sistema social y sus
pensamientos y actitudes se tienen que tomar en cuenta cada vez que un
gerente toma una decisin.
Los gerentes para solucionar sus problemas toman en cuenta los diversos
elementos del ambiente del sistema no significan que renuncien a su papel
como tomadores de decisiones. Alguien tiene que seleccionar un curso de
accin entre diversas alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y
fuerzas en el ambiente de una decisin.
EL MTODO PARA TOMAR DECISIONES Y RESOLVER PROBLEMAS
Si la habilidad para tomar decisiones se aprende, tambin se puede practicar
y mejorar. Parece ser que las personas hbiles en la toma de decisiones tienen
capacidad para clasificar las distintas opciones segn su ventajas e
inconvenientes y, una vez hecho esto, escoger la que parece mejor opcin. El
mtodo bsico sera:
El proceso de los cinco pasos.
1. Definir el problema. Con este paso hay que procurar responder a la pregunta
de Qu es lo que se desea conseguir en esa situacin?.
2. Buscar alternativas. En este paso es importante pensar en el mayor nmero
de alternativas posibles, ya que cuantas ms se nos ocurran, ms posibilidades
tendremos de escoger la mejor.
Es importante evitar dejarnos llevar por lo que hacemos habitualmente o por lo
que hacen los dems.
Si no se nos ocurren muchas alternativas, pedir la opinin de otras personas nos
puede ayudar a ver nuevas posibilidades.
3. Valorar las consecuencias de cada alternativa. Aqu se deben considerar
los aspectos positivos y negativos que cada alternativa puede tener, a corto y
largo plazo, tanto para nosotros como para otras personas.
Para llevar a cabo este paso correctamente, muchas veces no es suficiente la
informacin con la que se cuenta. En este caso es necesario recabar nuevos
datos que ayuden a valorar las distintas alternativas con las que se cuenta. Por

ejemplo, una persona que quiere empezar a practicar algn deporte, a la hora de
valorar las diferentes alternativas, si no dispone de datos suficientes, deber
recabar informacin sobre: dnde se puede practicar los distintos deportes
sugeridos; qu material se necesita; necesidad de un aprendizaje previo, qu
costes tienen, etc.
Para cada una de las alternativas por separado, haremos una lista de todas las
ventajas y desventajas que comporta. Seguidamente, daremos una puntuacin
de 0 a 10 a cada ventaja y a cada inconveniente en funcin de su importancia,
teniendo en cuenta que: 0 es nada importante y el 10 significa que es esencial
o muy importante. Finalmente, una vez puntuada cada ventaja y cada
inconveniente en esa escala, se suman los nmeros dados a todas las ventajas
por una lado y todos los inconvenientes por otro. Si el resultado es positivo es
que tiene ms ventajas ests son ms importantes que los inconvenientes.
4. Elegir la mejor alternativa posible. Una vez que se ha pensado en las
alternativas disponibles y en las consecuencias de cada una de ellas, habr que
escoger la ms positiva o adecuada.
Una vez que se han valorado las distintas alternativas, hay que compararlas
entre s, escoger la que ms nos satisfaga. Como normal general, aquella que
tenga ms ventajas que inconvenientes, o si utilizamos el procedimiento
matemtico, aquella alternativa que tiene el nmero positivo ms alto.
A veces la mejor alternativa no es ninguna de las propuestas sino que surge
como combinacin de varias de las propuestas. En el ejemplo, podemos
decidirnos por un deporte concreto (ftbol, baloncesto, tenis, etc.) o se puede
optar por escoger varios que sean complementarios (por ejemplo, la natacin
para estar en forma y el ftbol como forma de relacionarse con los amigos/as).
5. Aplicar la alternativa escogida y comprobar si los resultados son
satisfactorios. Una vez elegida, deberemos responsabilizarnos de la decisin
tomada y ponerla en prctica. Adems debemos preocuparnos por evaluar los
resultados, con lo que podremos cambiar aquellos aspectos de la situacin que
todava no son satisfactorios y adems podremos aprender de nuestra
experiencia.

REPORTE:

Para abordar el tema sobre toma de decisiones debemos de tener en cuenta

todos y cada uno de los aspectos que ella abarca. Es importante saber que las
decisiones se presentan en todos los niveles de la sociedad, sean de mayor o
menor incidencia; pero estas implican una accin que conlleva a un determinado
fin u objetivo propuesto. Es de gran importancia conocer que procesos se deben
aplicar y abarcar para tomar decisiones efectivas.
Para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere de una seleccin
racional, para lo que primero se debe aclarar el objetivo que se quiere alcanzar;
eso s, se deben tener en cuenta varias alternativas, evaluando cada una de sus
ventajas, limitaciones y adoptando la que se considere mas apropiada para
conseguir el objetivo propuesto. En la toma de decisiones esta inmersa la
incertidumbre ya que no hay nada que garantice que las condiciones en las que
se tomo la decisin sigan siendo las mismas, ya que estamos en un medio que
cambia constantemente; aunque las que se toman sin previo anlisis, al azar,
estn mas expuestas que aquellas que siguen el proceso adecuado. El proceso
de toma de decisin consta de algunos pasos que son los siguientes:

Definir el problema
Analizar las alternativas
Establecer los criterios de decisin
Evaluar las alternativas
Eleccin de alternativas

Y tambin tenemos que ver las condiciones o factores involucrados en un

problema tales como nivel de demanda, inters, condiciones de flujo en una red
etc. Que se les conoce como Estados de la naturaleza estos enfoques son:

Optimista
Conservador
Racional

La toma de decisiones no es un tema del cual se pueda ejercer con menor

conocimiento, por lo que es muy importante que todo gerente o persona que
desempee puestos similares es necesario que antes de tomar una decisin
efecte un anlisis de las variables externas e internas que puede afectar al
desarrollo normal de las actividades de una empresa o negocio.

CASO 1

El Lic. Juan Gmez, administrador de empresas, de 38 aos, haba tomado la

decisin de convertirse en empresario, por lo cual decidi al igual que la Dra.
Mirna Rodrguez, economista de profesin, de 42 aos renunciar a sus empleos
y decidirse a buscar una nueva forma de vida. Ambos haban recibido
indemnizaciones por un total aproximado de 160,000.00 por lo que
consideraron invertir en conjunto en una nueva empresa.
El Lic. Gmez y la Dra. Rodrguez realizaron durante 6 meses estudios de
mercado y tcnicos para evaluar la posibilidad de lanzarse a la ruta que los
llevase al xito a travs de Serigrafa Tcnica. La Dra. Rodrguez se concentro
en trabajar los aspectos financieros del proyecto, por lo cual cotizo los precios de
los equipos mnimos requeridos para comenzar la empresa en la capital del pas.
Despus de llegar a un acuerdo sobre necesidades de capital agruparon a los
componentes financieros de una empresa de la siguiente manera
PLAN DE INVERSION
INICIAL

Maquinaria

80,000.00

Mobiliario y Equipo

45,000.00

Gastos de Instalacin

5,000.00

Capital trabajo estructurado

30,000.00

TOTAL

160,000.00

DESARROLLO DE CASO
CONCLUSIN
Con todo lo expuesto, se puede establecer las inversiones que son afectadas
por las variables internas y externas y estos pueden repercutir en costos al
momento de la inversin si los costos se incrementan ms de lo que se
presupuesta al inicio, esto puede ocasionar perdidas para los accionistas o para
las empresas, por eso es muy importante para una buena toma de decisiones
conocer la factibilidad existente y poder predecir los riesgos que pueda tener la
inversin.
Con esta investigacin, se logra determinar los pasos a seguir para una buena
toma de decisiones de inversin entre los datos reales y las medidas de
eficiencia establecidas.
RECOMENDACIONES

Se deben utilizar los mtodos del VAN y la TIR, para conocer en realidad si un
proyecto generar rentabilidad.

No tomar decisiones precipitadas, sin antes no haber analizado todos los puntos
que puedan afectar una inversin.

No invertir en negocios de los cuales no tienen los conocimientos o la

experiencia necesaria para sacar adelante la inversin.

Elegir la mejor idea para lograr una buena inversin. Y luego proceder a analizar
la factibilidad del proyecto.
CASO 2
Una persona quiere realizar la tarde del sbado alguna actividad, pero no tiene
preferencias por ninguna.
1. Definir el problema. En este caso concreto, antes de empezar a pensar qu
tipo de actividad vamos a realizar, tendramos que hacernos la siguiente
pregunta: Qu queremos conseguir?.
La respuesta a esta pregunta nos ayudar a enunciar correctamente el problema
que se nos plantea. Por ejemplo, en este caso, algunas respuestas podran ser:
- Relacionarse con otras personas.
- Ayudar a estar sano.
- Pasarlo bien.
- Que sea barata.
2. Generar alternativas. Una vez que tenemos claro cul es el problema, la tarea
consiste en pensar alternativas para solucionarlo. Algunas alternativas de
solucin, podran ser estas:
- Realizar una excursin
- Ir al cine
- Ir a la discoteca
- Jugar al futbito
Para no complicar el proceso hemos pensado cuatro alternativas, pero podemos
plantear todas las que queramos.
3. Valorar las consecuencias de cada alternativa. Para cada alternativa por
separado, vamos a considerar las ventajas y desventajas que puede tener.
Ahora daremos una puntuacin de 0 a 10 a cada ventaja y a cada inconveniente
en funcin de su importancia. Despus, sumaremos el total de puntuaciones en
ventajas y restaremos el total de puntuaciones en inconvenientes.

Alternativas
Alternativa 1:

Alternativa 2:

Alternativa 3:

Ventajas
__
__
__
__
__
__
__
__
__

Puntuacin
__
__
__
__
__
__
__
__
__

Desventajas
__
__
__
__
__
__
__
__
__

Puntuacin
__
__
__
__
__
__
__
__
__

4. Elegir la mejor alternativa posible. Ya slo queda elegir la alternativa con una
puntuacin positiva global ms elevada. Esta alternativa es la idnea, y no vale
la pena seguir dndole vueltas al asunto.
Clculos
Total ventajas
Total Inconvenientes
Resultado total
(ventajas - inconvenientes)

Alternativa 1:

Alternativa 2:

Alternativa 3:

5. Aplicar la alternativa escogida y comprobar si los resultados son

satisfactorios. Slo nos queda que llegue el fin de semana para llevar a cabo la
actividad que hemos escogido. Una vez que la hallamos realizado, valoraremos
si ha sido eficaz para resolver la situacin para la que no tenamos respuesta.

Podemos practicar el proceso de tomar decisiones con problemas concretos

que se nos planteen en nuestra vida cotidiana, aqu tenemos algunos ejemplos:
Situacin
Elegir el regalo que le vas a hacer a tu mejor amigo/a por su
cumpleaos.

Reaccionar ante un/a amigo/a que est hablando mal de ti a

tus espaldas.

Escoger entre las distintas cosas que puedes

hacer para pasar la tarde del domingo.

Posibles definiciones del

problema (Paso 1)
- Quedar bien.
- Regalarle algo til.
- Regalarle algo que le guste.
- Que deje de hablar mal de ti.
- Que los otros no crean lo que
est
- diciendo.
- No perder a ese/a amigo/a.
- Divertirse.
- Descansar.
- Relacionarte con otras
personas.

En el siguiente artculo , abordaremos uno de los mecanismos fundamentales

que influyen en las decisiones que tomamos: la presin de grupo, y
aprenderemos distintas estrategias para resistirnos a estos intentos persuasivos.
CASO 3
En cierta ciudad se va a construir un aeropuerto en una de dos posibles
ubicaciones A y B, que ser elegida el prximo ao. Una cadena hotelera est
interesada en abrir un hotel cerca del nuevo aeropuerto, para lo cual tiene que
decidir qu terrenos comprar. La siguiente tabla muestra el precio de los
terrenos, el beneficio estimado que obtendr el hotel en cada posible
localizacin si el aeropuerto se ubica all, y el valor de venta de cada terreno si
finalmente el aeropuerto no se construye en ese lugar (los cantidades aparecen
expresadas en millones de pesos) Cul es la decisin ms adecuada?
Parcela en A

Parcela en B

Precio del terreno

18

12

Beneficio estimado del

hotel

31

23

Valor de venta del terreno

Las alternativas posibles de que dispone el decisor son las siguientes:

Comprar la parcela en A.
Comprar la parcela en B.
Comprar ambas parcelas.
No comprar ninguna parcela.

Por otra parte, los posibles estados de la naturaleza son:

El aeropuerto se construye en A.
El aeropuerto se construye en B.

As, si la cadena hotelera compra el terreno en A y el aeropuerto se construye

all finalmente, obtendr como rendimiento final el correspondiente a la
explotacin del hotel, 31, menos la inversin realizada en la compra del terreno,
18, es decir, 31-18 = 13. Por el contrario, si el aeropuerto se construye en B, el
terreno adquirido en A deber ser vendido, por lo que se obtendr un beneficio
de 6, al que habr que restar la inversin inicial en la compra, 18. Esto
proporciona un rendimiento final de 6-18 = -12.
De manera anloga se determinan los resultados de las restantes alternativas
ante cada uno de los posibles estados de la naturaleza, dando lugar a la
siguiente tabla de decisin:

Alternativas
Terreno
comprado

Estados de la Naturaleza
Aeropuerto en
Aeropuerto en B
A

13

- 12

-8

11

AyB

-1

Ninguno

REPORTE
De la experiencia personal se sabe que muchas decisiones se toman sin hacer
referencia al mtodo cientfico o a los mtodos cuantitativos.
La costumbre, el hbito, la tradicin, la fe, la intuicin, juegan un papel
importante en la manera como se resuelven los problemas.
Consideremos lo que se requiere para una aplicacin exhaustiva del mtodo
cientfico:

Estar bien informado.

Deben conocerse todos los hechos y relaciones pertinentes. Para cualquier
problema complejo esto es como decir que debe saberse todo sobre todo, lo
que resulta claramente imposible. Una situacin ms comn es no saber todo
lo que hay que saber sobre un problema en particular, especialmente en
administracin. De hecho, el papel del administrador se describe, con
frecuencia, como el de tomar decisiones basados en informacin incompleta.
Conocer todas las alternativas.

El mtodo cientfico supone que pueden identificarse todas las

alternativas posibles de solucin a un problema. En muchos casos, esto
es posible. Escoger la ropa para ponerse en la maana est limitado a la
ropa que hay en el closet. Sin embargo, seleccionar la localizacin de una
nueva planta, o decidir sobre una estrategia general de la corporacin no
estar limitado a algn conjunto bien definido de alternativas. Algunas
alternativas quedarn sin descubrir; de hecho, pocas veces se sabe
cuntas alternativas existen, mucho menos cuales son.
Ser objetivo
En los negocios esto significa: ser un optimizador econmico. Maximizar los
beneficios econmicos y minimizar los costos econmicos. Aqu la dificultad es
tan sencilla como que la gente no se comporta de esta manera. Se tiene
preocupacin por lo econmico, por supuesto, pero tambin se tienen otras
preocupaciones: sociales, religiosas, emocionales, personales, polticas, etc.
Dado lo anterior es ilgico esperar que la gente acte en forma completamente
racional. Herbert Simon sugiere que el concepto de racionalidad acotada
describe mejor la toma de decisiones en administracin.
Es decir, los administradores tratan de comportarse lo ms racionalmente que
pueden dentro de las fronteras de la informacin limitada y con frecuencia de
objetivos en conflicto.
Simon argumenta que los administradores, ms que buscar soluciones
ptimas, buscan soluciones satisfactorias. Esto es, satisfacen ms que
optimizan.