Noções de Administração PDF

ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a
Prof . Giovanna Carranza

OS. 0201-4-14-Gil
CONCURSO:
ASSUNTO:
UFC
Administrao Geral
NOES DE ADMINISTRAO
De acordo com Di Pietro, Administrao Pblica

em sentido subjetivo (formal) o conjunto de entes
(pessoas jurdicas, rgos e agentes pblicos) que tem
a incumbncia de exercer uma das funes do
Estado: a funo administrativa, ou seja, o conjunto
de rgos institudos para consecuo dos objetivos
do governo.
No sentido objetivo (material), designa a
natureza da atividade exercida pelos referidos entes;
nesse sentido, a Administrao Pblica a prpria
funo
administrativa
que
incumbe,
predominantemente, ao Poder Executivo; o conj.
das funes necessrias aos servios pblicos em
geral; em acepo operacional, o desempenho
perene e sistemtico, legal e tcnico, dos servios
prprios do Estado ou por ele assumidos em benefcio
da coletividade; numa viso global, a Administrao
Pblica , pois, todo o aparelhamento do Estado
preordenado realizao de seus servios, visando
satisfao das necessidades coletivas.
CONCEITOS BSICOS
A Administrao (do latim: administratione) o

conjunto de atividades voltadas direo de uma
organizao utilizando-se de tcnicas de gesto para
que alcance seus objetivos de forma eficaz, com
responsabilidade social e ambiental.
E o que so as organizaes?
Organizaes so, portanto, empreendimentos

coletivos, com um fim comum. No sentido clssico da
Administrao Geral, podem ser analisados como
organizaes: as empresas (uma padaria ou o Google),
os rgos pblicos, partidos polticos, igrejas,
associaes de bairro e outros agrupamentos
humanos.
Uma caracterstica essencial das organizaes
que elas so sistemas sociais, com diviso de tarefas.
Lacombe (2003, p.4) diz que a essncia do
trabalho do administrador obter resultados por
meio das pessoas que ele coordena. A partir desse
raciocnio de Lacombe, temos o papel do "Gestor
Administrativo" que, com sua capacidade de gesto
com as pessoas, consegue obter os resultados
esperados. Drucker (1998, p. 2) diz que administrar
manter as organizaes coesas, fazendo-as funcionar.
Administrar como processo significa planejar,
organizar, dirigir e controlar organizaes e/ou
tarefas, tendo como objetivo maior produtividade
e/ou lucratividade. Para se chegar a isto, o
administrador avalia os objetivos organizacionais e
desenvolve as estratgias necessrias para alcanlos. Este profissional, no entanto, no tem apenas
funo terica, ele responsvel pela implantao de
tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que
define os programas e mtodos de trabalho,
avaliando os resultados e corrigindo os setores e
procedimentos que estiverem com problemas. Como
funo do administrador que a produtividade e/ou
lucros sejam altos, ele tambm ter a funo de
fiscalizar a produo e, para isto, necessrio que
fiscalize cada etapa do processo, controlando
inclusive os equipamentos e materiais envolvidos na
produo, para evitar desperdcios e prejuzos para a
organizao.
Segundo a nossa banca favorita, o Cespe, uma

organizao o produto da combinao de esforos
individuais, visando realizao de propsitos
coletivos. Por meio de uma organizao, possvel
perseguir ou alcanar objetivos que seriam
inatingveis para uma pessoa.
Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Porque a Administrao importante?
Estratgias
A realidade das empresas de hoje muito

diferente das empresas administradas no passado.
Com o surgimento de vrias inovaes tecnolgicas e
com o prprio desenvolvimento intelectual do
homem necessrio muito mais do que intuio e
percepo das oportunidades. A administrao
necessita de um amplo conhecimento e a aplicao
correta dos princpios tcnicos at agora formulados,
a necessidade de combinar os meios e objetivos com
eficincia e eficcia.
Estratgia
organizacional
refere-se
ao
comportamento global e integrado da empresa em
relao ao ambiente externo. A estratgia
formulada a partir da misso, viso e objetivos
organizacionais, da anlise ambiental (o que h no
ambiente) e da anlise organizacional (o que temos na
empresa) para definir o que devemos fazer. A
estratgia a maneira racional de aproveitar as
oportunidades externas e de neutralizar as ameaas
externas, bem como de aproveitar as foras
potenciais internas e neutralizar as fraquezas
potenciais internas.
Principais funes administrativas

Fixar objetivos
Geralmente, a estratgia organizacional

envolve os seguintes aspectos fundamentais:
definida pelo nvel institucional da organizao
Analisar: conhecer os problemas.
projetada a longo prazo e define o futuro e

destino da organizao
Solucionar problemas
Envolve a empresa na sua totalidade
Organizar e alocar recursos (financeiros, materiais,

ambientais, humanos e tecnolgicos).
um mecanismo de aprendizagem organizacional
Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)

Negociar
Tomar as decises.
Mensurar e avaliar (controlar).
Objetivos e Metas
Objetivo um resultado desejado que se
pretende alcanar dentro de um determinado perodo
de tempo. Os objetivos organizacionais podem ser
rotineiros, inovadores e de aperfeioamento. A partir
dos objetivos se estabelece a estratgia adequada
para alcan-los. Enquanto os objetivos so
qualitativos, as metas so quantitativas. Ex: Uma
determinada empresa estabeleceu como objetivo
aumentar as vendas, e a meta de R$ 500.000,00
(quinhentos mil reais), os objetivos s sero
alcanados se as vendas chegarem s metas
estabelecidas.
Misso e Viso
As organizaes no existem a esmo. Todas elas
tm uma misso a cumprir. Misso significa uma
incumbncia que se recebe, a razo de existncia de
uma organizao. A misso funciona como o
propsito orientador para as atividades de uma
organizao e para aglutinar os esforos dos seus
membros. Enquanto a misso define o credo da
organizao, a viso define o que a organizao
pretende ser no futuro.
A viso funciona como o projeto do que a
organizao gostaria de ser, ou seja, define os
objetivos organizacionais mais relevantes.
Polticas Organizacionais
Apesar de seu uso corriqueiro, a maioria das
pessoas encontra dificuldades em expressar o
significado da palavra poltica, sendo que as
definies
apresentadas
pelos
especialistas
contribuem ainda mais para aumentar a confuso, em
virtude de muitas vezes mostrarem-se conflitantes, o
que dificulta grandemente o entendimento do termo.
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Apesar de todas essas contradies, torna-se

necessrio, entretanto, sair do senso comum e
abordar o assunto de forma mais estruturada e
cientfica, de modo a melhorar sua compreenso no
contexto das organizaes de trabalho, o que vem
ocorrendo por meio do estudo do construto polticas
organizacionais.
Uma das primeiras abordagens a esse
fenmeno foi realizada por BURNS (1961, citado por
KACMAR & BARON, 1999), ao considerar poltico o
uso do comportamento alheio como recurso em
situaes competitivas (p. 39). Desde ento, vrias
foram as definies oferecidas para a expresso
polticas organizacionais.
Para o seu concurso Polticas Organizacionais
so normas orientadoras do comportamento para o
auxilio no alcance das metas.
Cultura organizacional
A cultura
organizacional ou cultura
corporativa o conjunto de hbitos e crenas
estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e
expectativas compartilhados por todos os membros
da organizao. Ela refere-se ao sistema de
significados compartilhados por todos os membros e
que distingue uma organizao das demais.
Mensurar como est a qualidade de vida

no trabalho dos colaboradores.
Assim, se a qualidade do trabalho for pobre,
conduzir alienao do empregado e insatisfao,
m vontade, ao declnio da produtividade,
comportamentos
contraproducentes
(como
absentesmo, rotatividade, roubo, sabotagem,
militncia sindical etc.)
Estabelecer referncias confiveis sobre um
ambiente especfico para implementar aes, onde
cresa a motivao, gerando um esprito participativo,
efetivo, levando a empresa a atingir excelentes nveis
de produtividade e comprometimento.
O clima organizacional uma varivel que
influi diretamente na produtividade, pois o grau de
salubridade de uma organizao depende de sua
atmosfera psicolgica. Esta atmosfera fruto do
conjunto de percepes das pessoas que
compartilham seu dia-a-dia com a organizao.
Se a qualidade do trabalho for boa, conduzir
a um clima de confiana e respeito mtuo, no qual o
indivduo tender a aumentar suas contribuies e
elevar suas oportunidades de xito psicolgico e a
administrao tender a reduzir mecanismos rgidos
de controle social.
Clientes internos e externos

Clima organizacional
A definio mais usada de Clima
Organizacional a de um conjunto de propriedades
mensurveis do ambiente de trabalho percebido,
direta ou indiretamente pelos indivduos que vivem e
trabalham neste ambiente e que influencia a
motivao e o comportamento dessas pessoas.
Clima Organizacional o indicador de
satisfao dos membros de uma empresa, em relao
a diferentes aspectos da cultura ou realidade
aparente da organizao, tais como: polticas de RH,
modelo de gesto, processo de comunicao,
valorizao profissional e identificao com a
empresa.
A apurao do nvel de satisfao dos
colaboradores, se faz necessria para:
Indicar e apoiar as decises dos gestores;
todo aquele (pessoas, segmentos e

organizao) que mantm contato com a empresa ou
a quem voc direciona seus servios e/ou produtos.
Somente o cliente pode determinar se a qualidade de
um servio boa ou no e dizer-nos que quem ou
com quem. So identificados como:
Cliente Externo: Tambm conhecidos como
clientes finais; so os que mantm financeiramente a
organizao, adquirindo produtos ou servios;
Cliente Interno: o nosso Diretor, Gerente,
Chefe ou Colega do Trabalho. So as pessoas a quem
direcionamos os nossos servios ou que recebe algum
tipo de produto, necessrio a realizao do nosso
trabalho.
Os
clientes
internos
devem
estar
comprometidos, treinados e motivados, para que
atendam de forma satisfeita os clientes externos e
estes mantenham um forte relacionamento de longo
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
prazo com a empresa. Alm disso, a empresa precisa

saber o que esses clientes esperam e desejam para
satisfazer suas expectativas. E utilizam as pesquisas de
satisfao para saber o que esses clientes pensam a
respeito dos servios.
Centralizao e Descentralizao
Vantagens da Centralizao:
1.
as decises so tornadas por administradores

que tem urna viso global da empresa;
2.
tomadores de deciso situados no topo e

geralmente melhor treinados e preparados do
que os que esto nos nveis mais baixos;
3.
eliminao dos esforos duplicados reduz os

custos operacionais;
4.
certas funes como compras quando

centralizadas, provocam maior especializao e
aumento de habilidades;
5.
decises so mais consistentes com os objetivos

empresariais.
3. maior envolvimento na tornada de decises cria

maior moral e motivao entre os administradores
mdios
4. proporciona
bom
treinamento
administradores mdios.
para
os
Desvantagens da descentralizao:
1. pode ocorrer a falta de informao e coordenao
entre departamentos
2. maior custo por administrador devido ao melhor
treinamento, melhor salrio dos administradores
nos nveis mais baixos.
3. administradores tendem a uma viso estreita e
podem defender mais o sucesso de seus
departamentos em detrimento da empresa como
um todo
4. polticas e procedimentos podem variar
enormemente nos diversos departamentos
Eficincia e Eficcia Organizacionais

Dois conceitos simples:
Desvantagens da Centralizao:
Eficincia - fazer certo.
1. as decises no so tomadas por administradores

que esto prximos dos fatos
Eficcia - fazer a coisa certa.
2. tomadores de deciso situados no topo raramente

tem contato com os trabalhadores e com as
situaes envolvidas;
Exemplo: Suponha que o Gerente Publicitrio

de uma empresa de cartes de crdito tem planos
para aumentar o nmero de associados que se
beneficiam com o carto oferecido.
3. as linhas de comunicao mais distanciadas

provocam demoras prolongadas;
4. administradores nos nveis mais baixos so
frustrados porque esto fora do processo
decisorial;
Vantagens da descentralizao:
1. decises so tomadas mais rapidamente pelos
prprios executores
2. tomadores de deciso so os que tm mais
informao sobre a situao
Procurando atingir um pblico que pode

adquirir o carto, ele elabora um material que ser
remetido pelo correio a centenas de residncias.
Visando comunicar a existncia do carto, as
vantagens que este oferece e os benefcios para o
associado, o gerente elabora uma carta e prospectos
contendo fotos e desenhos coloridos. Tudo sendo
feito utilizando recursos de computao grfica.
Centenas de correspondncias com este
material so remetidas. esperado um aumento do
nmero de associados em torno de 4% em 2 meses.
Passado esse perodo, verificou-se que o
nmero de associados subiu apenas 1,5 %. A ideia da
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
emisso desse material via correio no atingiu

plenamente o objetivo.
Observamos que o Gerente, no momento em
que elaborou a carta e os prospectos fez um excelente
trabalho. Havia clareza de comunicao, ilustraes
e fotos expositivas que complementavam as
informaes. Utilizou-se papel metalizado com
impresses em fotolito. Um trabalho de boa
qualidade, porm a ideia no atingiu o objetivo
almejado, que seria alcanar 4% no aumento de
associados.
Podemos afirmar, ento, que o Gerente
Publicitrio foi eficiente,porm no foi eficaz. Ao
montar a carta e os prospectos, realizou uma boa
tarefa, "fez tudo certo". Apesar do material
apresentar boa qualidade, no foi uma ideia que
conseguiu atrair o nmero desejado de novos
associados. No atingiu o objetivo. A ideia do envio
dessa correspondncia no foi "a coisa certa a ser
feita" afim de conseguir 4% de aumento do nmero
de associados. Uma ideia melhor poderia ter sido,
talvez, fazer anncios em revistas, jornais, TV, etc.
A eficcia primordial, imprescindvel ao

administrador, e a eficincia desejvel.
O administrador que eficiente, porm no

eficaz, nunca alcana os resultados, ao passo que,
aquele que eficaz mas no eficiente, tem algumas
chances de atingir bons resultados.
Por fim, o administrador que eficiente e
eficaz sempre atinge resultados positivos.
Administrador Eficiente
Administrador Eficaz
Faz as coisas de maneira

certa
Faz as coisas certas
Resolve os Problemas
Produz alternativas
criativas
Cuida dos recursos
Alcana Objetivos
Cumpre seu dever
Obtm resultados
Reduz custos
Aumenta os lucros
Eficincia significa fazer um trabalho correto,

sem erros e de boa qualidade. Eficcia fazer um
trabalho que atinja um resultado esperado.
Ao elaborar um material excelente, o Gerente
foi eficiente, mas este trabalho no alcanou os
resultados esperados, ento no foi eficaz.
Um administrador, no decorrer de suas
atividades, deve alcanar ao mesmo tempo a
eficincia e a eficcia. Primeiro seu trabalho precisa
alcanar o que se espera, os objetivos almejados, e
esse trabalho no deve conter erros demasiados.
Deve estar o mais correto possvel.
Se o administrador eficaz, mas no
eficiente, ou seja, faz o trabalho certo para alcanar
uma meta, mas esse trabalho apresenta diversos
erros, ento os objetivos tm chances remotas de
serem alcanados.
Se o administrador eficiente mas no
eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos com um mnimo
de erros, mas nunca realiza um trabalho que levar
ao alcance das metas, ento os objetivos nunca sero
alcanados.
As funes do administrador: planejamento,

organizao, direo e controle.
1-
Planejar definido como o ato de visualizar o

futuro e traar programas de ao.
2-
Organizar- definido como o ato de compor a

estrutura funcional da empresa.
3-
Direo - definido como o ato de orientar e

dirigir o pessoal.
4 - Controlar- definido como o ato de verificar se as

aes esto ocorrendo dentro das normas
estabelecidas.
Planejamento
Planejamento um processo que consiste em
um conjunto de aes intencionais, integradas,
coordenadas e orientadas para tornar realidade um
objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de
decises antecipadamente. Essas aes devem ser
identificadas de moda a permitir que elas sejam
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
executadas de forma adequadamente e considerando

aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurana,
desempenho e outras condicionantes. Um
planejamento bem realizado oferece inmeras
vantagens, tais como:
Permite controle apropriado;
Produtos e servios entregues conforme requisitos
exigidos pelo cliente;
Melhor coordenao das interfaces do projeto;
Possibilita resoluo antecipada de problemas e
conflitos; e
Propicia um grau mais elevado de assertividade
nas tomadas de deciso.
Preparar-se para o
inevitvel, prevenindo o
indesejvel e controlando
o que for controlvel
decorrente da boa atuao poltica, mais factvel

torna-se a execuo do planejamento.
As atividades de planejamento podem ser
separadas em dois subconjuntos:
Diagnstico: atividades que tm por
objetivo analisar o passado e o presente, que
oferece os dados e os fatos histricos que
serviro como base para o planejamento.
A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada
para fazer anlise de cenrio (ou anlise de
ambiente),
sendo
usado
como
base
para gesto e planejamento
estratgico de
uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a
sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de
anlise de cenrio, desde a criao de um blog
gesto de uma multinacional.
A Anlise SWOT um sistema simples para
posicionar ou verificar a posio estratgica da
empresa no ambiente em questo. A tcnica
creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto
de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas
de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das
500 maiores corporaes.
(Peter Drucker).
Analisando estritamente o planejamento
pblico, podemos citar que ele motivado devido a:
Falhas no mercado: o sistema de mercado no
pode ser capaz de resolver sozinho todos os
problemas econmicos de uma populao, como a
existncia de monoplios ou falta de capital para
atividades estratgicas.
Subdesenvolvimento econmico: em pases
subdesenvolvidos, o planejamento pblico pode
ser justificado pela busca, por parte da sociedade,
de fatos econmicos que possibilitem um rpido
desenvolvimento.
Em termos de planejamento governamental,
em vez do planejamento tradicional, que valoriza o
produto e o plano, faz-se uso do planejamento
estratgico, que destaca o processo. Um governo que
elabore objetivos em conjunto com a sociedade
(planejamento com nfase nas necessidades dos
atores sociais stakeholders) faz uma poltica de
melhor qualidade e quanto maior a governabilidade
O termo SWOT uma sigla oriunda do

idioma ingls, e significa Foras (Strengths), Fraquezas
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e
Ameaas (Threats).
Esta anlise de cenrio se divide em:
Ambiente interno (Foras e Fraquezas) Principais aspectos, que diferencia a empresa dos
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
seus concorrentes (decises e nveis de performance

que se pode gerir).
Ambiente externo (Oportunidades e Ameaas)Corresponde s perspectivas de evoluo de mercado;
Fatores provenientes de mercado e meio envolvente
(decises e circunstncias externas ao poder de
deciso da empresa). As foras e fraquezas so
determinadas pela posio atual da empresa e se
relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as
oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro
e esto relacionadas a fatores externos.
Foras e Ameaas - Tirar o mximo partido dos

pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas
detectadas.
Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver
estratgias que minimizem os efeitos negativos dos
pontos fracos e que em simultneo aproveitem as
oportunidades detectadas.
Fraquezas e Ameaas - As estratgias a adotar
devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e,
tanto quanto possvel, fazer face s ameaas.
Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a
empresa na tomada de deciso ao nvel de poder
maximizar as oportunidades do ambiente em torno
dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos
fracos e reduo dos efeitos dos pontos fracos das
ameaas.
Devendo esta anlise ser complementada com
um quadro que ajude a identificar qual o impacto
(elevado, mdio e fraco) que os fatores podem ter no
negcio e qual a tendncia (melhorar, manter e
piorar) futura que estes fatores tm no negcio.
O ambiente interno pode ser controlado pelos

dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado
das estratgias de atuao definidas pelos prprios
membros da organizao. Desta forma, durante a
anlise, quando for percebido um ponto forte, ele
deve ser ressaltado ao mximo; e quando for
percebido um ponto fraco, a organizao deve agir
para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
J o ambiente externo est totalmente fora do
controle da organizao. Mas, apesar de no poder
control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo
com freqncia de forma a aproveitar as
oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas
nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um
planejamento para enfrent-las, minimizando seus
efeitos.
A combinao destes dois ambientes, interno e
externo, e das suas variveis, Foras e Fraquezas;
Oportunidades e Ameaas. Vo facilitar a anlise e a
procura para tomada de decises na definio das
estratgias de negcios da empresa.
Prognstico: atividades que visam o

comportamento futuro da economia,
empresa, organizao etc.
Passos do planejamento
1.
Definir objetivos;
2.
Verificar qual a situao atual em relao aos

objetivos;
3.
Desenvolver premissas quanto s condies

futuras;
4.
Analisar as alternativas de ao;
5.
Escolher um curso de ao entre as vrias

alternativas;
6.
Implementar o plano e avaliar os resultados.
Foras e Oportunidades - Tirar o mximo

partido dos pontos fortes para aproveitar ao mximo
as oportunidades detectadas.
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Nveis Organizacionais
Nvel
Estratgico
Ttico
Operacional
Contedo
Genrico e
abrangente
Menos
genrico e
mais
detalhado
Detalhado
e
especfico
Tempo
Amplitude
Longo
prazo
Macroorientado:
aborda a
empresa como
uma totalidade
Mdio
Prazo
Aborda cada
unidade da
empresa
separadamente
Curto
Prazo
Microorientado:
aborda apenas
cada tarefa ou
operao.
Organizao
Em sentido geral organizao o modo como
se organiza um sistema. a forma escolhida para
arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e
informaes.
Em Administrao,
sentidos:
organizao tem dois
1. Grupo de indivduos associados com um

objetivo comum. Exemplo: empresas, associaes,
rgos do governo, ou seja, qualquer entidade pblica
ou privada. As organizaes so compostas de
estrutura fsica, tecnolgica e pessoas.
2. Modo como foi estruturado, dividido e
sequenciado o trabalho.
Segundo Montana (2003, p. 170) organizar o
processo de reunir recursos fsicos e humanos
essenciais consecuo dos objetivos de uma
empresa.
A estrutura de uma organizao representada
atravs do seu organograma.
Uma organizao formada pela soma de
pessoas, mquinas e outros equipamentos, recursos
financeiros e outros.A organizao ento o
resultado da combinao de todos estes elementos
orientados a um objetivo comum.
Organizar
compreende
atribuir
responsabilidades s pessoas e atividades aos rgos
(unidades administrativas). A forma de organizar estes
orgos chama-se de departamentalizao (veremos
esse assunto adiante).
Formas de Organizao
Organizao formal deliberada
pelos
administradores,
segundo
o
planejamento adequado.
Organizao informal iniciativa das
pessoas de acordo com seus interesses ou
convenincias.
O aspecto formal da organizao abrange
problemas de estruturas, normas, mtodos e
processos de trabalho, como concebidos pelos
criadores da organizao. Por outro lado, quase
sempre o quadro real do comportamento e de
reaes apresentada pelos membros de uma
organizao se afasta, ligeira ou amplamente do plano
formal de duas maneiras:
O plano formal pode estar incompleto
- pode no compreender integralmente o
padro de comportamento efetivamente
seguido, e algumas partes do padro de
comportamento podem estar em contradio
com o plano.
Assim, emerge o outro angulo, a
organizao informal, que envolve o padro
de comportamento adotado - a maneira pela
qual os membros da organizao realmente
se comportam, medida que esses padres
no coincidem com o plano formal.
Segundo Chester Bernard, a organizao formal
um sistema de atitudes ou de foras de duas ou
mais pessoas, coincidentemente coordenadas,
enquanto a organizao informal um agregado de
contatos e integraes pessoais e os agrupamentos de
pessoas associadas.
A distino entre a organizao formal e a
informal que enquanto a primeira uma
organizao planejada e a segunda constitui o
resultado da interao espontnea dos membros da
organizao, o impacto das personalidades dos atores
sobre os papis que lhe foram destinados. Portanto,
no existe organizao formal sem a sua informal
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
contrapartida, pois o plano administrativo formal no

reflete adequada ou completamente a organizao
completa a qual se refere, pela razo obvia que de
nenhum
plano
abstrato
pode
descrever
exaustivamente uma totalidade emprica. Embora os
objetivos de uma organizao formal sejam mais
explcitos, algumas vezes pode ocorrer que a
estrutura informal tenha uma influncia to
penetrante que leve a uma definio da estrutura
formal. No se deve esquecer que as estruturas
podem tornar-se um competidor em vez de um
complemento da estrutura formal.
3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos

colaboradores
4.
Demonstrar o reconhecimento
5.
Liderar com tica e imparcialidade
6.
Promover o bem-estar no ambiente de trabalho
A liderana nas empresas pode ser de duas

maneiras:
a)
liderana decorrente de uma
funo (cargo com autoridade de deciso)
Direo
Para o empregado de hoje, ter sucesso significa
alcanar a realizao pessoal, social e financeira, ser
interdependente, contribuir para a soluo de
problemas, encontrar desafios e atingir metas. As
pessoas querem sentir que seus esforos so
valorizados e que seu trabalho o diferencial que
contribui para o sucesso da empresa em que trabalha.
O lder de hoje pode se perguntar: Quais as
habilidades essenciais que preciso ter para obter a
lealdade e o comprometimento da minha equipe?
Como posso ser ainda mais til com cada pessoa do
meu time?.
Esse assunto ser aprofundado na aula de
liderana, com a inteno de estimular seu
pensamento e suas aes, desenvolvendo as
habilidades necessrias para adotar comportamentos
de liderana e ao mesmo tempo se dar bem na prova
de Gesto, pois este tema muito cobrado em
concursos.
A fim de conquistar o comprometimento de
uma equipe, necessrio que o lder inspire e no
exija respeito e confiana. Cada pessoa se
compromete quando tratada como se fizesse parte
da equipe quando sabe que sua contribuio
importante. Quando a pessoa percebe que
considerada, compreendida e reconhecida, sua
percepo de comprometimento cresce. Um lder que
forma outros lderes ensina que so seis os passos que
criam condies para o desenvolvimento da lealdade
e do comprometimento:
1.
Comunicao franca e aberta
2.
Envolvimento
colaboradores
potencializao
dos
b)
liderana como uma
qualidade pessoal (conjunto de atributos e
atitudes que tornam uma pessoa um lder.
Diferena entre PODER e AUTORIDADE

Manda quem pode, obedece quem tem
juzo.
Quantas vezes voc j ouviu (ou disse) essa
resignada frase? Independente da situao ou do
motivo, uma coisa certa: algum estava fazendo
alguma coisa contrariada e, consequentemente, de
m-vontade. Possivelmente imaginando que era uma
tarefa menor, sem valor nem sentido, ou que deveria
ser feita por outra pessoa. Ou tudo isso junto.
Dilemas assim surgem quando voc tem
que seguir uma ordem s porque algum quer
assim em vez de concordar que essa a coisa certa
a fazer*. a que comeam as confuses entre poder
e autoridade.
Para muita gente ambas as palavras so
sinnimas, ou seus significados so to parecidos que
no faz muito sentido separ-los. Mas entender tais
diferenas pode nos possibilitar enxergar a liderana
de outra forma. Para melhor ou para pior.
Partindo do termo mais amplo, poder traduz-se
na habilidade de influenciar outras pessoas. Nas
organizaes, isso muitas vezes significa fazer com
que as tarefas sejam realizadas () apesar da
resistncia dos outros. A maneira de se alcanar isso
que pode variar de acordo com as
ferramentas empregadas. Uma delas a autoridade,
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
ou o poder legtimo que, pela fora da hierarquia,

determina que pessoas sigam ordens.
Em bom corporativs, a autoridade espelha
as linhas de comando explcitas num organograma: o
presidente manda nos diretores, que do ordens aos
gerentes, que so atendidos pelos analistas, que
distribuem tarefas aos estagirios que obedecem,
fazer o qu?
Controle
Controle uma das funes que compem o

processo administrativo. A funo controlar consiste
em averiguar se as atividades efetivas esto de acordo
com as atividades que foram planejadas.
Oliveira (2005, p.427) explica que controlar
comparar o resultado das aes com padres
previamente estabelecidos, com a finalidade de
corrigi-las se necessrio.
A funo administrativa de controle est
relacionada com a maneira pela qual os objetivos
devem ser alcanados atravs da atividade das
pessoas que compem a organizao. O planejamento
serve para definir os objetivos, traar as estratgias
para alcan-los e estabelecer o plano de ao. A
organizao serve para estruturar as pessoas e
recursos de maneira a se trabalhar de forma
organizada e racional. A direo mostra os rumos e
dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da
melhor maneira possvel. Por fim, o controle serve
para que tudo funcione da maneira certa e no tempo
certo.
Nesse sentido, o controle consiste basicamente
de um processo que guia a atividade exercida para um
fim previamente determinado. O processo de
controle tem quatro etapas ou fases:
Estabelecimento de objetivos ou padres de
desempenho.
O processo de controle se caracteriza pelo

seu aspecto cclico e repetitivo. Na verdade, o
controle deve ser visualizado como um processo
sistmico em que cada etapa influencia e
influenciada pelas demais.
Caractersticas do Controle
O administrador deve compreender que um
sistema eficaz de controle precisa reunir os seguintes
aspectos:
Orientao estratgica para resultados: o controle
deve apoiar planos estratgicos e focalizar as
atividades essenciais que fazem a real diferena
para a organizao.
Compreenso: o controle deve apoiar o processo
de tomada de decises apresentando dados em
termos compreensveis. O controle deve evitar
relatrios complicadas e estatsticas enganosas.
Orientao rpida para as excees: o controle
deve indicar os desvios rapidamente, atravs de
uma viso panormica sobre o local em que as
variaes esto ocorrendo, e o que deve ser feito
para corrigi-los adequadamente.
Flexibilidade: o controle deve proporcionar um
julgamento individual e que possa se modificado
para adaptar-se a novas circunstancias e situaes.
Autocontrole: o controle deve proporcionar
confiabilidade, boa comunicao e participao
entre as pessoas envolvidas.
Natureza positiva: o controle deve enfatizar o
desenvolvimento, mudana e melhoria. Deve
alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o
papel da penalidade e das punies.
Clareza e objetividade: o controle deve ser
imparcial e acurado para todos. Deve ser
respeitado como um propsito fundamental: a
melhoria do desempenho.
Avaliao ou mensurao do desempenho atual.

Comparao do desempenho atual com os
objetivos ou padres estabelecidos.
Tomada de ao corretiva para corrigir possveis
desvios ou anormalidades.
Quanto aos tipos de controle temos:

Preliminar: exercido antes da execuo de uma
funo.
10
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Concomitante: aquele que se estabelece ao

mesmo tempo em que as aes vo se
desenvolvendo.
ADMINISTRAO GERAL
Ps-controle: exercido aps a execuo de uma

funo.
Processo Organizacional
necessrio estudar tambm:

Controle familiar: utilizado em empresas cuja
menor dimenso ou estabilidade do contexto
social permitem um controle mais informal, com
nfase nas relaes pessoais. A limitada
descentralizao, caracterstica desta forma de
controle, reduz a necessidades de controles. O
controle de gesto est baseado na utilizao de
mecanismos de controle informais, na liderana do
gerente (que pode ser o proprietrio), na
centralizao das decises, na delegao de
autoridade baseada na amizade pessoal e no
desenvolvimento d e uma cultura que promova a
lealdade e a confiana. De este modelo de
empresa muito condicionada s caractersticas
do lder.
O Controle burocrtico: comum de ser
encontrado em ambientes estveis e pouco
competitivos. Baseia-se em regras e normas
rgidas, com predomnio de medidas financeiras,
com uma forte estrutura funcional com limitado
grau de autonomia. Como conseqncia, tende a
gerar e manter uma cultura organizacional avessa
a mudanas. prprio da administrao publica.
O controle ad-hoc: baseia-se na utilizao de
instrumentos informais que promovam o auto
controle. So prprios de ambientes dinmicos e
complexos,
valendo-se
de
estruturas
descentralizadas. Embora possam utilizar medidas
financeiras, estas organizaes realizam atividades
que dificultam a formalizao de procedimentos e
de
comportamento
por no
possurem
caractersticas repetitivas e cujos fatores crticos
no so de carter financeiro. Exemplos podem ser
encontrados nas empresas de alta tecnologia,
centro de pesquisa e desenvolvimento ou
departamentos de marketing.
PLANEJAMENTO
O trabalho do administrador no se restringe ao
presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa extrapolar
o imediato e se projetar para frente. O administrador
precisa tomar decises estratgicas e planejar o
futuro de sua organizao. Ao tomar decises, o administrador configura e reconfigura continuamente a
sua organizao ou a unidade organizacional que
administra. Ele precisa saber em qual rumo deseja
que sua organizao v em frente, tomar as decises
necessrias e elaborar os planos para que isso
realmente acontea. O planejamento est voltado
para o futuro. E o futuro requer uma ateno especial.
para ele que a organizao deve estar preparada a
todo instante.
Planejamento a funo administrativa que
define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas
necessrios para alcan-los adequadamente. Como
principal decorrncia do planejamento esto os
planos. Os planos facilitam a organizao no alcance
de suas metas e objetivos. Alm disso, os planos
funcionam como guias ou balizamentos para
assegurar os seguintes aspectos:
1.
Os planos definem os recursos necessrios para

alcanar os objetivos organizacionais.
2.
Os planos servem para integrar os vrios

objetivos a serem alcanados em um esquema
organizacional que proporciona coordenao e
integrao.
3.
Os planos permitem que as pessoas trabalhem

em diferentes atividades consistentes com os
objetivos definidos, Eles do racionalidade ao
processo. So racionais porque servem de meios
para alcanar adequadamente os objetivos
traados.
4.
Os planos permitem que o alcance dos objetivos

possa ser continuamente monitorado e avaliado
em relao a certos padres ou indicadores a fim
de permitir a ao corretiva necessria quando o
progresso no seja satisfatrio.
11
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
O primeiro passo do planejamento consiste na

definio dos objetivos para a organizao. Objetivos
so resultados especficos que se pretende atingir. Os
objetivos so , estabelecidos para cada uma das
subunidades da organizao, como suas divises ou
departamentos etc. Uma vez definidos, os programas
so estabelecidos para alcanar os objetivos de
maneira sistemtica e racional. Ao selecionar
objetivos e desenvolver programas, o administrador
deve considerar sua viabilidade e aceitao pelos
gerentes e funcionrios da organizao.
Planejar significa olhar para a frente, visualizar
o futuro e o que dever ser feito, elaborar bons
planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as aes
necessrias para melhor enfrentar os desafios do
amanh. Em outros termos, o planejamento,constitui
hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo
de organizao ou de atividade.
necessariamente os melhores possveis, pois

dificilmente o planejamento procurar fazer
mudanas radicais na organizao. Sua nfase
conservar as prticas atualmente vigentes. O
planejamento conservador est mais preocupado
em identificar e sanar deficincias e problemas
internos do que em explorar oportunidades
ambientais
futuras.
Sua
base
predominantemente retrospectiva no sentido de

aproveitar a experincia passada e projet-la
para o futuro.
2.
Planejamento otimizante (retrospectivo): o

planejamento voltado para a adaptabilidade e
inovao dentro da organizao. As decises so
tomadas no sentido de obter os melhores
resultados possveis para a organizao, seja
minimizando recursos para alcanar um
determinado desempenho ou objetivo, seja
maximizando o desempenho par melhor utilizar
os recursos disponveis. O planejamento
otimizante geralmente est baseado em uma
preocupao em melhorar as prticas
atualmerite vigentes na organizao. Sua base
predominantemente incremental no sentido de
melhorar continuamente, tornando as operaes
melhores a cada dia que passa.
3.
Planejamento adaptativo (ofensivo). o

planejamento voltado para as contingncias e
para o futuro da organizao. As decises so
tomadas no sentido de compatibilizar os
diferentes interesses envolvidos, elaborando
uma composio capaz de levar a resultados para
o desenvolvimento natural da empresa e ajustla s contingncias que surgem no meio do
caminho. O planejamento adaptativo procura
reduzir o planejamento retrospectivo voltado
para a eliminao das deficincias localizadas no
passado da organizao. Sua base
predominantemente aderente no sentido de
ajustar-se s demandas ambientais e preparar-se
para as futuras contingncias.
O planejamento constitui a funo inicial da

administrao. Antes que qualquer funo
administrativa seja executada, a administrao
precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os
meios necessrios para alcan-los adequadamente.
O
PLANEJAMENTO
ADMINISTRATIVA
COMO
UMA
FUNO
O planejamento pode estar voltado para a

estabilidade, no sentido de assegurar a continuidade
do comportamento atual em um ambiente previsvel
e estvel. Tambm pode estar voltado para a
melhoria do comportamento para assegurar a reao
adequada a frequentes mudanas em um ambiente
mais dinmico e incerto. Pode ainda estar voltado
para as contingncias no sentido de antecipar-se a
eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as
aes apropriadas para quando eles eventualmente
ocorrerem.
Como todo planejamento se subordina a uma
filosofia de ao, Ackoff aponta trs tipos de filosofia
do planejamento:
1.
Planejamento conservador. o planejamento

voltado para a estabilidade e para a manuteno
da situao existente. As decises so tomadas
no sentido de obter bons resultados, mas no
Em todos os casos, o planejamento consiste na

tomada antecipada de decises. Trata-se de decidir
agora o que fazer antes da ocorrncia da ao
necessria. No se trata simplesmente da previso
das decises que devero ser tomadas no futuro, mas
da tomada de decises que produziro efeitos e
consequncias futuras.
12
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO
O planejamento um processo constitudo de
uma srie sequencial de seis passos, a saber:
Definir os objetivos. O primeiro passo do

planejamento o estabelecimento de objetivos
que se pretende alcanar. Os objetivos da
organizao devem servir de direo a todos os
principais planos, servindo de base aos objetivos
departamentais e a todos os objetivos das reas
subordinadas. Os objetivos devem especificar
resultados desejados e os pontos finais onde se
pretende chegar, para conhecer os passos
intermedirios.
Verificar qual a situao atual em relao aos

objetivos. Simultaneamente a definio dos
objetivos, deve-se avaliar a situao atual em
contraposio aos objetivos desejados, verificar
onde se est e o que precisa ser feito.
Desenvolver premissas quanto s condies

futuras. Premissas constituem os ambientes
esperados dos planos em operao. Como a
organizao opera em ambientes complexos,
quanto mais pessoas estiverem atuando na
elaborao e compreenso do planejamento e
quanto mais se obter envolvimento para utilizar
premissas consistentes, tanto mais coordenado
ser o planejamento. Trata-se de gerar cenrios
alternativos para os estados futuros das aes,
analisar o que pode ajudar ou prejudicar o
progresso em direo aos objetivos. A previso
um aspecto importante no desenvolvimento de
premissas. A previso est relacionada com
pressuposies antecipatrias a respeito do futuro.
Analisar as alternativas de ao. O quarto passo do

planejamento a busca e anlise dos cursos
alternativos de ao. Trata-se de relacionar e
avaliar as aes que devem ser tomadas, escolher
uma delas para perseguir um ou mais objetivos, fazer um plano para alcanar os objetivos.
Escolher um curso de ao entre as vrias

alternativas. O quinto passo selecionar o curso
de ao adequado para alcanar os objetivos
propostos. Trata-se de uma tomada de deciso,
em que se escolhe uma alternativa e se abandona
as demais. A alternativa escolhida se transforma
em um plano para o alcance dos objetivos.
Implementar o plano e avaliar os resultados. Fazer

aquilo que o plano determina e avaliar
cuidadosamente os resultados para assegurar o
alcance dos objetivos, seguir atravs do que foi
planejado e tomar as aes corretivas medida
que se tornarem necessrias.
Nem sempre o planejamento feito por

administradores ou por especialistas trancados em
salas e em apenas algumas pocas predeterminadas.
Embora seja uma atividade voltada para o futuro, o
planejamento deve ser contnuo e permanente e, se
possvel, abrangendo o maior nmero de pessoas na
sua elaborao e implementao. Em outras palavras,
o planejamento deve ser constante e participativo. A
descentralizao proporciona a participao e o
envolvimento das pessoas em todos os aspectos do
seu processo. o chamado planejamento
participativo.
Para fazer o planejamento, vital que se
conhea o contexto em que a organizao est
inserida. Em outras palavras, qual o seu
microambiente, qual a sua misso e quais os seus
objetivos bsicos. Sobretudo, quais os fatores-chave
para o seu sucesso. A partir da, pode-se comear a
pensar em planejamento.
FATORES CRTICOS DE SUCESSO

Para que o planejamento seja bem-sucedido,
torna-se necessrio verificar quais os fatores crticos
de sucesso para atingir os objetivos propostos. Os
fatores crticos de sucesso so os elementos
condicionantes no alcance dos objetivos da
organizao. Ou seja, so aspectos ligados
diretamente ao sucesso da organizao. Se eles no
estiverem presentes, os objetivos no sero
alcanados. Para identificar os fatores crticos de
sucesso em qualquer negcio, deve-se fazer a
seguinte pergunta: o que se deve fazer para ser bemsucedido? Em uma empresa lucrativa, o sucesso
significa fazer lucros. Os fatores crticos de sucesso
dependero de quais negcios que fazem lucro. Se o
negcio produzir roupas a baixo custo, os fatores
crticos de sucesso estaro localizados em operaes
de baixo custo elevado volume de vendas. Se o
negcio produzir vestidos de luxo, os custos no
sero to importantes quanto a alta qualidade dos
materiais, da confeco aprimorada e do desenho
13
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
criativo. Em uma empresa de pesquisa e

desenvolvimento orientada para o futuro, altos lucros
hoje no so aspectos crticos, mas sim o
desenvolvimento de uma tecnologia de ponta capaz
de produzir no futuro novos produtos inovadores e
construir uma boa reputao que atraia investidores.
A identificao dos fatores crticos de sucesso
fundamental para a realizao dos objetivos
organizacionais. Existem duas maneiras de identificar
os fatores crticos de sucesso. A primeira dissecar os
recursos organizacionais e o mercado de maneira
imaginativa para identificar os segmentos que so
mais decisivos e importantes. A segunda descobrir o
que distingue as organizaes bem sucedidas das
organizaes malsucedidas e analisar as diferenas
entre elas. Aqui se aplica o benchmarking.
BENEFCIOS DO PLANEJAMENTO
As organizaes se defrontam com uma
variedade de presses provindas de muitas fontes.
Externamente,
existem
as
regulamentaes
governamentais, a tecnologia cada vez mais
complexa, a incerteza decorrente de uma economia
globalizada e a necessidade de reduzir custos de
investimentos em trabalho, capital e outros recursos
importantes. Internamente, a necessidade de operar
com maior eficincia, novas estruturas organizacionais e novos arranjos de trabalho, maior
diversidade da fora de trabalho e uma infinidade de
desafios administrativos. Como se poderia prever,
planejamento oferece uma srie de vantagens nessas
circunstncias, inclusive melhorando a flexibilidade,
coordenao e administrao d tempo. Vejamos
cada uma dessas vantagens do planejamento.
Foco e flexibilidade
O planejamento permite aumentar o foco e a
flexibilidade. Foco o ponto de convergncia dos
esforos. Flexibilidade a maleabilidade e facilidade
de sofrer adaptaes e ajustamentos medida que o
andamento das coisas o requeira. Uma organizao
com foco conhece o que ela faz melhor, conhece as
necessidades de seus clientes e conhece como servilas bem. Uma organizao com flexibilidade opera
dinamicamente e com um senso do futuro. Ela
rpida e gil, podendo mudar em resposta a, ou
antecipar-se em relao a problemas emergentes ou
oportunidades. O planejamento ajuda o administrador em todos os tipos de organizao a alcanar o

melhor desempenho, porque:
1.
O planejamento orientado para resultados. Cria

um senso de direo, isto , de desempenho
orientado para metas e resultados a serem
alcanados.
2.
O planejamento orientado para prioridades.

Assegura que as coisas mais importantes
recebero ateno principal.
3.
O planejamento orientado para vantagens.

Ajuda a alocar e a dispor recursos para sua
melhor utilizao e desempenho.
4.
O planejamento orientado para mudanas.

Ajuda a antecipar problemas que certamente
aparecero e a aproveitar oportunidades
medida que se defronta com novas situaes.
Melhoria na coordenao
O planejamento melhora a coordenao. Os
diferentes subsistemas e grupos nas organizaes, em
que cada qual persegue uma variedade de objetivos
em um dado perodo, precisam ser adequadamente
coordenados. Uma hierarquia de objetivos uma
srie de objetivos interligados juntos de modo que os
objetivos em nveis mais elevados so apoiados e
suportados por objetivos de nvel mais baixo. Quando
definidos ao longo de uma organizao, os objetivos
hierarquizados criam uma rede integrada de cadeias
de meios-fins. Os objetivos de nvel mais elevado - os
fins - so claramente interligados aos objetivos de
nvel mais baixo - que so os meios - para o seu
alcance.
Melhoria no controle
O planejamento melhora o controle. O controle
administrativo envolve medio e avaliao dos
resultados do desempenho e a tomada de ao
corretiva para melhorar as coisas quando necessrio.
O planejamento ajuda a tornar isso possvel atravs
da definio dos objetivos - resultados de
desempenho desejados - e identificao das aes
especficas por meio das quais eles devem ser
14
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
perseguidos. Se os resultados estiverem abaixo do

esperado, os objetivos ou os planos de ao, ou
ambos, devem ser ajustados ao processo de controle.
Naturalmente, ambos os processos de planejamento e
controle funcionam melhor se os objetivos so
claramente estabelecidos em primeiro lugar. O
progresso em relao ao alcance dos objetivos pode
ser facilmente medido para assegurar que eles esto
sendo cumpridos antes da data prefixada.
Administrao do tempo
O planejamento melhora a administrao do
tempo. difcil balancear o tempo disponvel para
atender as responsabilidades e aproveitar as
oportunidades pela frente. Cada dia, o administrador
bombardeado por uma multiplicidade de tarefas e
demandas em um conjunto de frequentes
interrupes, crises e eventos inesperados. Isso facilita o esquecimento da trilha dos objetivos e a perda
de tempo precioso com atividades no essenciais e
que tumultuam a atividade do administrador. Alm da
melhoria do foco e flexibilidade, coordenao e
controle, o planejamento permite uma forma de
administrar o tempo.
TIPOS DE PLANEJAMENTO
O planejamento feito atravs de planos. O
administrador deve saber lidar com diferentes tipos
de planos. Estes podem incluir perodos de longo a
curto prazo, como podem envolver a organizao
inteira, uma diviso ou departamento ou ainda uma
tarefa. O planejamento uma funo administrativa
que se distribui entre, todos os nveis organizacionais.
Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo, em
cada nvel organizacional, o planejamento apresenta
caractersticas diferentes.
O planejamento envolve uma volumosa parcela
da atividade organizacional. Com isso, queremos dizer
que toda organizao est sempre planejando: o nvel
institucional elabora genericamente o planejamento
estratgico, o nvel intermedirio segue-o com planos
tticos e o nvel operacional traa detalhadamente os
planos operacionais. Cada qual dentro de sua rea de
competncia e em consonncia com os objetivos
globais da organizao. O planejamento impe
racionalidade e proporciona o rumo s aes da
organizao. Alm disso, estabelece coordenao e
integrao de suas vrias unidades, que proporcionam

a harmonia e sinergia da organizao no caminho em
direo aos seus objetivos principais.
Os planos podem abranger diferentes
horizontes de tempo. Os planos de curto prazo
cobrem um ano ou menos, os planos intermedirios,
um a dois anos e os planos de longo prazo abrangem
cinco ou mais anos. Os objetivos do planejamento
devem ser mais,especficos no curto prazo e mais
abertos no longo prazo. As organizaes precisam de
planos para todas as extenses de tempo. O
administrador do nvel institucional est mais voltado
para planos de longo prazo que atinjam a organizao
inteira para proporcionar aos demais administradores
um senso de direo para o futuro.
Uma pesquisa desenvolvida por Elliot Jaques
mostra como as pessoas variam em sua capacidade de
pensar, organizar e trabalhar com eventos situados
em diferentes horizontes de tempo. Muitas pessoas
trabalham confortavelmente com amplitudes de
apenas trs meses, um pequeno grupo trabalha
melhor com uma amplitude de tempo de um ano e
somente poucas pessoas podem enfrentar o desafio
de 20 anos pela frente. Como o administrador pode
trabalhar em vrios nveis de autoridade, ele deve planejar em funo de diferentes perodos de tempo.
Enquanto o planejamento de um supervisor desafia o
espao de trs meses, um gerente pode lidar com
perodos de um ano, enquanto um diretor lida com
uma amplitude que pode ir de trs, cinco, dez anos ou
mais. O progresso nos nveis mais elevados da
hierarquia administrativa pressupe habilidades
conceituais a serem trabalhadas, bem como uma
viso projetada a longo prazo de tempo.
Planejamento estratgico
O planejamento estratgico um processo
organizacional compreensivo de adaptao atravs da
aprovao, tomada de deciso e avaliao. Procura
responder a questes bsicas, como: por que a
organizao existe, o que ela faz e como faz. O
resultado do processo um plano que serve para
guiar a ao organizacional por um prazo de trs a
cinco anos.
O planejamento estratgico apresenta cinco
caractersticas fundamentais.
15
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
1.
2.
O planejamento estratgico est relacionado

com a adaptao da organizao a um ambiente
mutvel. Est voltado para as relaes entre a
organizao e seu ambiente de tarefa. Portanto,
sujeito incerteza a respeito dos eventos
ambientais. Por se defrontar com a incerteza,
tem suas decises baseadas em julgamentos e
no em dados concretos. Reflete uma orientao
externa que focaliza as respostas adequadas s
forcas presses que esto situadas do lado de
fora da organizao.
O planejamento estratgico orientado para o
futuro. Seu horizonte de tempo o longo prazo.
Durante o curso do planejamento, a
considerao dos problemas atuais dada
apenas em funo dos obstculos e barreiras que
eles possam provocar para um desejado lugar no
futuro. mais voltado para os problemas do
futuro do que daqueles de hoje.
3.
O planejamento estratgico compreensivo. Ele

envolve a organizao como uma totalidade,
abarcando todos os seus recursos, no sentido de
obter efeitos sinergsticos de todas as
capacidades e potencialidades da organizao. A
resposta estratgica da organizao envolve um
comportamento
global,
compreensivo
e
sistmico.
4.
O planejamento estratgico um processo de

construo de consenso. Dada a diversidade dos
interesses e necessidades dos parceiros
envolvidos, o planejamento oferece um meio de
atender a todos eles na direo futura que
melhor convenha a todos.
5.
O planejamento estratgico uma forma de

aprendizagem organizacional. Como est
orientado para a adaptao da organizao ao
contexto ambiental, o planejamento constitui
uma tentativa constante de aprender a ajustar-se
a um ambiente complexo, competitivo e mutvel.
O planejamento estratgico se assenta sobre

trs parmetros: a viso do futuro, os fatores
ambientais externos e os fatores organizacionais
internos. Comea com a construo do consenso
sobre o futuro que se deseja: a viso que descreve o
mundo em um estado ideial. A partir da examinam-se
as condies externas do ambiente e as condies
internas da organizao.
Planejamento ttico
Enquanto o planejamento estratgico envolve
toda a organizao, o planejamento ttico envolve
uma determinada unidade organizacional: um
departamento ou diviso. Enquanto o primeiro se
estende ao longo prazo, o planejamento ttico se
estende pelo mdio prazo, geralmente o exerccio de
um ano. Enquanto o primeiro desenvolvido pelo
nvel institucional, o planejamento ttico
desenvolvido pelo nvel intermedirio. Na verdade, o
planejamento estratgico desdobrado em vrios
planejamentos tticos, enquanto estes se desdobram
em planos operacionais para sua realizao.
Assim, o planejamento ttico o planejamento
focado no mdio prazo e que enfatiza as atividades
correntes das vrias unidades ou departamentos da
organizao. O mdio prazo definido como o
perodo que se estende por um ano. O administrador
utiliza o planejamento ttico para delinear o que as
vrias partes da organizao, como departamentos ou
divises, devem fazer para que a organizao alcance
sucesso no decorrer do perodo de um ano de seu
exerccio. Os planos tticos geralmente so
desenvolvidos para as reas de produo, marketing,
pessoal, finanas e contabilidade. Para ajustar-se ao
planejamento ttico, o exerccio contbil da
organizao e os planos de produo, de vendas, de
investimentos etc, abrangem geralmente o perodo
anual.
Os planos tticos geralmente envolvem:
1.
Planos de produo. Envolvendo mtodos e

tecnologias necessrias para as pessoas em seu
trabalho arranjo fsico do trabalho e
equipamentos como suportes para as atividades
e tarefas.
2.
Planos financeiros. Envolvendo captao e

aplicao do dinheiro necessrio para suportar as
vrias operaes da organizao.
3.
Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de

vender e distribuir bens e servios no mercado e
atender ao cliente.
4.
Planos de recursos humanos. Envolvendo

recrutamento, seleo e treinamento das
pessoas nas vrias atividades dentro da
organizao. Recentemente, as organizaes
esto tambm se preocupando com a aquisio
16
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
de competncias essenciais para o negcio

atravs da gesto do conhecimento corporativo.
Contudo, os planos tticos podem tambm se

referir tecnologia utilizada pela organizao
(tecnologia da informao, tecnologia de produo
etc.), investimentos, obteno de recursos etc.
Polticas
As polticas constituem exemplos de planos
tticos que funcionam como guias gerais de ao. Elas
funcionam como orientaes para a tomada de
deciso. Geralmente refletem um objetivo e orienta
as pessoas em direo a esses objetivos em situaes
que requeiram algum julgamento. As polticas servem
para que as pessoas faam escolhas semelhantes ao
se defrontarem com situaes similares. As polticas
constituem afirmaes genricas baseadas nos
objetivos organizacionais e visam oferecer rumos para
as pessoas dentro da organizao.
As polticas definem limites ou fronteiras
dentro dos quais as pessoas podem tomar suas
decises. Nesse sentido, as polticas reduzem o grau
de liberdade para a tomada de deciso das pessoas.
As organizaes definem uma variedade de polticas,
como de recursos humanos, de vendas, de produo,
de crdito etc. Cada uma dessas polticas geralmente
desdobrada em polticas mais detalhadas. As
polticas de recursos humanos so divididas em
polticas de seleo, de remunerao, de benefcios,
de treinamento, de segurana, de sade etc. As
polticas de vendas so divididas em polticas de
atendimento ao cliente, de ps-vendas, de assistncia
tcnica, de garantia etc. Em cada poltica, a
organizao especifica como os funcionrios devero
se comportar frente ao seu contedo.
Planejamento operacional
O planejamento operacional focalizado para o
curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou
operaes individualmente. Preocupa-se com "o que
fazer" e com o "como fazer" as atividades quotidianas
da organizao. Refere-se especificamente s tarefas
e operaes realizadas no nvel operacional. Como
est inserido na lgica de sistema fechado, o
planejamento operacional est voltado para a
otimizao e maximizao de resultados, enquanto o

planejamento ttico est voltado para a busca de resultados satisfatrios.
O planejamento operacional constitudo de
uma infinidade de planos operacionais que proliferam
nas diversas reas e funes dentro da organizao.
Cada plano pode consistir em muitos subplanos com
diferentes graus de detalhamento. No fundo, os
planos operacionais cuidam da administrao da
rotina para assegurar que todos executem as tarefas e
operaes de acordo com os procedimentos
estabelecidos pela organizao, a fim de que esta
possa alcanar os seus objetivos. Os planos
operacionais esto.voltados para a eficincia (nfase
nos meios), pois a eficcia (nfase nos fins)
problema dos nveis institucional e intermedirio da
organizao.
Apesar de serem heterogneos e diversificados,
os planos operacionais podem ser classificados em
quatro tipos, a saber:
1. Procedimentos. So os planos
relacionados com mtodos.
operacionais
2. Oramentos. So os planos
relacionados com dinheiro.
operacionais
3. Programas (ou programaes). So os planos

operacionais relacionados com tempo.
4. Regulamentos. So os planos operacionais
relacionados com comportamentos das pessoas.
Cada um desses quatro tipos de planos

operacionais merece uma explicao.
Procedimentos
O procedimento uma sequncia de etapas ou
passos que devem ser rigorosamente seguidos para a
execuo de um plano. Constitui sries de fases
detalhadas indicando como cumprir uma tarefa ou
alcanar uma meta previamente estabelecida. Assim,
os procedimentos so subplanos de planos maiores.
Devido ao seu detalhamento, so geralmente escritos
para perfeita compreenso daqueles que devem
utiliz-los.
Os procedimentos constituem guias para a ao
e so mais especficos do que as polticas. Em
17
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
conjunto com outras formas de planejamento, os

procedimentos procuram ajudar a dirigir todas as
atividades da organizao para objetivos comuns, a
impor consistncia ao longo da organizao e fazer
economias eliminando custos de verificaes
recorrentes e delegando autoridade s pessoas para
tomar decises dentro de limites impostos pela
administrao. Enquanto as polticas so guias para
pensar e decidir, os procedimentos so guias para
fazer. Referem-se aos mtodos para executar as
atividades quotidianas. Um mtodo descreve o
processo de executar um passo ou uma etapa do
procedimento e pode ser considerado,um plano de
ao, mas geralmenic um subplano do
procedimento.
Os
procedimentos
so
geralmente
transformados em rotinas e expressos na forma de
fluxogramas. Fluxogramas so grficos que
representam o fluxo ou a sequncia de
procedimentos ou rotinas.
Programas
Programas ou programaes constituem planos
operacionais relacionados com o tempo. Consistem
em planos que correlacionam duas variveis: tempo e
atividades que devem ser executadas ou realizadas.
Os mtodos de programao variam amplamente,
indo desde programas simples (em que pode utilizar
apenas um calendrio para agendar ou programar
atividades) at programas complexos (que exigem
tcnicas matemticas avanadas ou processamento
de dados atravs de computador, para analisar e
definir intrincadas interdependncias entre variveis
que se comportam de maneiras diferentes). A
programao, seja simples ou complexa, constitui
uma importante ferramenta de planejamento no nvel
operacional das organizaes.
Os programas podem ser de vrios tipos. Os
mais importantes so o cronograma, o grfico de
Gantt e o PERT.
1.
Oramentos
So planos operacionais relacionados com
dinheiro dentro de um determinado perodo de
tempo. Tambm so denominados budgets. So
grficos de dupla entrada: nas linhas esto os itens
oramentrios e nas colunas os perodos de tempo,
em dias, semanas, meses ou anos. No nvel
operacional, os oramentos tm geralmente a
extenso de um ano, correspondendo ao exerccio
fiscal da organizao. Podem tambm se referir a um
determinado e especfico servio ou atividade.
Quando os valores financeiros e os perodos de tempo
se tornam maiores, ocorre o planejamento financeiro,
definido e elaborado no nvel intermedirio da
organizao. Suas dimenses e seus efeitos so mais
amplos do que os oramentos, cuja dimenso
meramente local e cuja temporalidade limitada.
O fluxo de caixa (cash flow), os oramentos
departamentais de despesas, os de encargos sociais
referentes aos funcionrios, os de reparos e
manuteno de mquinas e equipamentos, os de
custos diretos de produo, os de despesas de
promoo e propaganda etc. constituem exemplos de
oramentos no nvel operacional.
Cronograma. O programa mais, simples

denominado cronograma (do grego, cronos:
tempo; grama: grfico): um grfico de dupla
entrada em que as linhas configuram as
atividades ou tarefas a serem executadas, e as
colunas definem os perodos, geralmente dias,
semanas ou meses. Os traos horizontais
significam a durao das atividades ou tarefas,
com incio e trmino bem definidos, conforme
sua localizao nas colunas.
O cronograma permite que os traos horizontais
que definem a durao das atividades sejam
slidos para o que foi planejado e cortados para
o que foi realmente executado. Isso permite uma
fcil comparao visual entre o planejamento e a
sua execuo.
2.
Grfico de Gantt. um tipo de plano operacional

igual ao cronograma simples, em que as colunas
so predeterminadas em semanas, dispensando
a utilizao de calendrio para a sua execuo.
3.
PERT (Progrom Evaluation Review Technique). A

tcnica de avaliao e reviso de programas
outro modelo de planejamento operacional.
bastante utilizada em atividades de produo e
projetos de pesquisa e desenvolvimento. O
modelo bsico de PERT um sistema lgico
baseado em cinco elementos principais, a saber:
uma rede bsica, a alocao de recursos,
consideraes de tempo e de espao, a rede de
18
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
caminhos e o caminho crtico. A rede bsica um

diagrama de passos sequenciais que devem ser
executados a fim de realizar um projeto ou
tarefa. A rede consiste em trs componentes:
eventos, atividades e relaes. Eventos
representam os pontos de deciso ou
cumprimento de alguma tarefa (so os crculos
do PERT com nmeros dentro deles). As
atividades ocorrem entre os eventos e
constituem os esforos fsicos ou mentais
requeridos para completar um evento e so
representadas por flechas com nmeros. As
relaes entre as tarefas bsicas so indicadas
pela sequncia desejada de eventos e de
atividades na rede. Para sua elaborao, o grfico
de PERT exige a montagem inicial de um quadro
preparatrio.
O PERT um plano operacional que tambm
permite acompanhar e avaliar o progresso dos
programas e projetos em relao aos padres de
tempo predeterminados, constituindo tambm
um esquema de controle e avaliao. Alm de
uma ferramenta de planejamento, serve como
ferramenta de controle, por facilitar a localizao
de desvios e indicar as aes corretivas
necessrias para redimensipnar toda a rede que
ainda no foi executada. Embora no possa
impedir erros, atrasos, mudanas ou eventos imprevistos, o PERT d margem a aes corretivas
imediatas.
Vamos aprofundar porque no fcil!!!!
ORGANIZAO
Ela pode ser aplicada em dois sentidos
diferentes, a saber:
1.
Organizao como uma unidade ou entidade

social. Na qual as pessoas interagem entre si para
alcanar objetivos comuns. Neste sentido, a
palavra
organizao
significa
qualquer
empreendimento humano criado e moldado
intencionalmente para atingir determinados
objetivos. As organizaes podem ser empresas,
rgos pblicos, bancos, universidades, lojas e
comrcio em geral, prestadoras de servios e
diversos outros tipos. Dentro desse enfoque
social, a organizao pode ser visualizada sob

dois aspectos:
a - Organizao formal: a organizao baseada

em uma diviso racional do trabalho, na
diferenciao e integrao de seus rgos e
representada atravs do organograma. a
organizao planejada, isto , a que est
oficialmente no papel, aprovada pela
direo e comunicada a todos os
participantes por meio de manuais de
organizao, descries de cargos, de
organogramas e de regras e regulamentos
internos. a organizao formalizada
oficialmente.
b - Organizao informal: a organizao que
emerge espontnea e naturalmente entre as
pessoas que ocupam posies na
organizao formal e a partir dos
relacionamentos
interpessoais
como
ocupantes de cargos. A organizao informal
surge a partir das relaes de amizades (ou
de antagonismos) entre as pessoas e do
surgimento de grupos informais que no
aparecem no organograma ou em qualquer
outro documento da organizao formal. Ela
constituda
de
interaes
e
relacionamentos sociais entre as pessoas, de
tal modo que a organizao informal
transcende e ultrapassa a organizao
formal em trs aspectos:
Na durao: enquanto a organizao
formal est confinada ao horrio de trabalho, a organizao informal pode
prolongar-se para os perodos de lazer ou
tempos livres das pessoas.
Na localizao: enquanto a organizao
formal est circunscrita a um local fsico
determinado, a organizao informal
pode ocorrer em qualquer lugar.
Nos assuntos: a organizao formal
limita-se aos assuntos exclusivos dos negcios da organizao, enquanto a
informal amplia-se a todos os interesses
comuns das pessoas envolvidas.
2. Organizao como funo administrativa de
organizar. E parte integrante do processo
19
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
administrativo. Neste sentido, organizao

significa o ato de organizar, estruturar e integrar
os recursos e os rgos incumbidos de sua
administrao e estabelecer relaes entre eles e
suas atribuies.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional a maneira pela
qual as atividades da organizao so divididas,
organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou
formato organizacional que assegura a diviso e
coordenao das atividades dos membros da
organizao. Na verdade, a estrutura organizacional
funciona como a espinha dorsal da organizao, o
esqueleto que sustenta e articula suas partes
integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacional
costuma
apresentar
uma
natureza
predominantemente esttica. Ela se refere
configurao dos rgos e equipes da organizao.
D-se o nome de unidade para cada subdiviso
dentro de uma organizao. Assim, divises,
departamentos, sees, grupos de trabalho e equipes
so considerados unidades organizacionais.
A funo administrativa de organizar conduz
necessariamente
criao
da
estrutura
organizacional. A estrutura organizacional pode ser
definida como:
1.
O conjunto de tarefas formais atribudas s

unidades organizacionais - divises ou
departamentos e s pessoas.
2.
As relaes de subordinao, incluindo linhas de

autoridade, responsabilidade pelas decises,
nmero de nveis hierrquicos e amplitude do
controle administrativo,
3.
As comunicaes para assegurar coordenao

eficaz entre rgos e pessoas ao longo das
unidades organizacionais.
O conjunto de tarefas formais, as relaes de

subordinao e os sistemas de coordenao servem
para assegurar o controle vertical da organizao. A
estrutura organizacional eficaz na medida em que
facilita o alcance dos objetivos pelas pessoas e eficiente na medida em que o faz com os mnimos
recursos ou custos.
ESTRUTURA VERTICAL
A estrutura vertical refere-se ao aparato que
envolve trs fatores principais: a hierarquia
administrativa, a amplitude de controle e o grau de
centralizao ou descentralizao do processo de
tomada de decises da organizao. Esses trs fatores
so estreitamente relacionados entre si. Se uma
organizao adiciona mais um nvel administrativo,
sua amplitude de controle fica mais estreita, a
estrutura administrativa mais elevada e o grau de
centralizao/descentralizao afetado. Se ela reduz
um nvel administrativo, sua amplitude de controle
fica mais larga, sua estrutura administrativa mais
achatada e o grau de centralizao/descentralizao
tambm afetado. So trs fatores interligados que
precisam
ser
considerados
de
maneira
interdependente.
Hierarquia administrativa
Para que os funcionrios possam realizar
eficientemente as suas tarefas e deveres, existe a
hierarquia administrativa. A funo principal da
hierarquia assegurar que as pessoas executem suas
tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz. A
hierarquia administrativa refere-se ao nmero de
nveis de administrao que uma organizao adota
para assegurar a realizao das tarefas e o alcance de
seus objetivos. Uma estrutura alta exige muitos nveis
hierrquicos, enquanto uma estrutura baixa requer
poucos
nveis
hierrquicos.
A
hierarquia
administrativa uma consequncia da diviso do trabalho, ou seja, ela existe para assegurar que o
trabalho pulverizado entre os diversos componentes
da organizao seja devidamente executado.
predominantemente um esquema de controle.
Diviso do trabalho
As organizaes desempenham uma ampla
variedade de tarefas. Um princpio fundamental
utilizado durante vrias dcadas nas organizaes do
mundo inteiro pregava que o trabalho executado
com mais eficincia atravs da especializao dos
empregados. A especializao do trabalho, que recebe
tambm o nome de diviso do trabalho, o grau em
que as tarefas organizacionais so divididas e
fragmentadas em atividades separadas. A diviso do
trabalho segue a tradio cartesiana sobre tcnicas de
20
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
soluo de problemas. No organograma da empresa

txtil, nota-se a separao das tarefas organizacionais
em finanas, pessoal, produo (industrial), tecnologia
(tcnico) e marketing. Os empregados dentro de cada
unidade organizacional desempenham somente as
tarefas relevantes sua funo especializada. Quando
a especializao do trabalho exagerada, os
empregados se especializam em tarefas simples e
repetitivas. Os cargos tendem a ser estreitos para que
sejam executados eficientemente. especializao do
trabalho facilmente visvel nas linhas de montagens
de automveis, em que cada empregado executa
sempre a mesma tarefa ao longo do tempo. Se apenas
um empregado tivesse de construir um automvel
inteiro provavelmente ele seria menos eficiente.
Apesar
das
aparentes
vantagens
da
especializao, muitas organizaes esto abandonando esse princpio. Com tanta especializao, os
empregados ficam isolados e fazem apenas uma
tarefa simples, repetitiva e chata, o que provoca
fadiga psicolgica e alienao. Para sanar isso, muitas
organizaes esto ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes
de modo que os empregados faam rotao entre as
vrias tarefas desempenhadas pela equipe.
organizao tem poder porque sua posio apresenta

o que chamamos de poder de posio.
Autoridade o direito formal e legtimo de
tomar decises, dar ordens e alocar recursos para
alcanar objetivos organizacionais desejados. A
autoridade formalmente estabelecida pela
organizao atravs do poder legitimado. A cadeia de
comando reflete a hierarquia de autoridade que
existe na organizao.
Do ponto de vista tradicional, a autoridade
apresenta trs caractersticas principais:
1.
Autoridade decorrente de uma posio

organizacional, e no de pessoas. Os
administradores possuem autoridade em funo
da posio ocupada, e os que tm posio
semelhante devem ter a mesma autoridade.
2.
Autoridade deve ser aceita pelos subordinados.

Embora a autoridade flua do topo para a base da
hierarquia, os subordinados a aceitam porque
acreditam que os administradores tm o direito
legtimo de dar ordens. A teoria da aceitao da
autoridade argumenta que um administrador
tem
autoridade
somente
quando
os
subordinados decidem aceitar o seu comando. Se
os subordinados se recusam a obedecer porque a
ordem est fora de sua competncia, a
autoridade simplesmente desaparece.
3.
A autoridade flui abaixo pela hierarquia vertical.

As posies do topo da hierarquia so investidas
com mais autoridade formal do que as posies
abaixo delas.
Cadeia de comando
A cadeia de comando uma linha contnua de
autoridade que liga todas as pessoas de uma
organizao e que mostra quem se subordina a quem.
Ela associada com dois princpios enunciados pela
Teoria Clssica da administrao: o princpio da
unidade de comando o princpio escalar. Unidade de
comando significa que cada empregado deve se
reportar ou se subordinar a apenas um chefe. O
princpio escalar refere-se a linhas claramente
definidas de autoridade desde a cpula at a base da
organizao, e que incluem todos os empregados.
Todas as pessoas na organizao devem saber a quem
se reportar e quais os nveis administrativos
sucessivos que levam ao topo.
Autoridade, responsabilidade e delegao

Poder em uma organizao a capacidade de
afetar e controlar as aes e decises das outras
pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Uma
pessoa que ocupa uma alta posio em uma
Todavia, a autoridade, do ponto de vista

tradicional, est sendo hoje questionada. Atualmente,
mais importante do que a base hierrquica da
autoridade a fora da liderana. O lder influencia as
pessoas no pela sua posio funcional e hierrquica,
mas pelas suas caractersticas pessoais.
A responsabilidade o outro lado da moeda da
autoridade. A responsabilidade o dever de executar
a tarefa ou atividade atribuda a um funcionrio. Os
administradores recebem autoridade compatvel com
sua responsabilidade. Quando os administradores tm
responsabilidade pelos resultados, mas pouca
autoridade, o trabalho possvel mas difcil, pois
repousa na persuaso e sorte. Quando os
administradores tm autoridade que excede a
21
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
responsabilidade, eles se tornam tiranos, usando

autoridade para resultados frvolos.
Atribuio
Atribuio o mecanismo atravs do qual a
autoridade e responsabilidade so distribudas entre
as pessoas ou rgos da organizao. A atribuio
significa que a pessoa recebe autoridade e
responsabilidade, ficando sujeita a reportar-se e a
justificar os resultados de suas atividades aos seus
superiores na cadeia de comando. A atribuio pode
ser incentivada atravs de programas de incentivos e
recompensas. As pessoas que recebem atribuio
passam a ter o seu desempenho monitorizado e
recebem pagamentos de bnus pelos resultados bemsucedidos.
Delegao
Outro conceito relacionado com autoridade a
delegao. Delegao o processo pelo qual o
administrador
transfere
autoridade
e
responsabilidade aos seus subordinados abaixo na
hierarquia. Muitas organizaes encorajam os
administradores a delegar autoridade aos nveis mais
baixos da organizao a fim de proporcionar o
mximo de flexibilidade para atender s necessidades
do cliente e adaptar-se ao ambiente mutvel e
dinmico que as envolve. Contudo, muitos
administradores encontram enorme dificuldade em
delegar autoridade.
Autoridade de linha e staff. D-se o nome de
linha aos rgos incumbidos de realizar a misso
primria da organizao. Um departamento de linha
o responsvel pelo cumprimento dos objetivos
principais da organizao. Em uma organizao
industrial e comercial, os departamentos de linha
(como produo e vendas) fazem e vendem o
produto. Os rgos de staff tm uma funo de
complementar e apoiar os rgos de linha para que
eles trabalhem melhor. Um departamento de staff o
responsvel pela assessoria e consultoria interna
dentro da organizao.
AMPLITUDE ADMINISTRATIVA
A amplitude administrativa ou amplitude de
controle significa o nmero de empregados que se
devem reportar a um administrador. Determina o
quanto
um
administrador
deve
monitorar
estreitamente seus subordinados. Quanto maior a
amplitude de controle, tanto maior o nmero de
subordinados para cada administrador, e vice-versa.
Durante muito tempo, o problema central da
administrao foi saber qual o nmero adequado de
subordinados para cada administrador. De 1930 at
bem recentemente, os tericos recomendavam uma
amplitude de controle ideial que se situava entre
quatro a sete subordinados. A partir da dcada de
1980, passou-se a preferir amplitudes maiores e
organizaes mais achatadas.
A amplitude de controle pode ser maior e com
menor envolvimento do administrador em funo dos
seguintes fatores:
1.
O trabalho executado pelos subordinados

estvel e rotineiro.
2.
Os subordinados executam tarefas similares.
3.
Os subordinados esto concentrados em uma

nica localizao fsica.
4.
Os subordinados esto treinados e requerem

pequena direo para a execuo das tarefas.
5.
Existem regras e procedimentos que definem

todas as atividades.
6.
O administrador conta com sistemas de apoio e

de pessoal.
7.
As atividades
no-administrativas, como
planejamento ou coordenao com outros
departamentos, exigem pouco tempo.
8.
As preferncias e o estilo pessoal do

administrador favorecem uma amplitude larga.
A amplitude administrativa estreita provoca

custo administrativo maior, porque existem mais
administradores para cuidar de um nmero menor de
pessoas.
Cada
administrador
tem
poucos
subordinados a supervisionar e, portanto, mais tempo
e energia para os deveres gerenciais e para o trabalho
no-administrativo. Com a superviso mais estreita,
22
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
as pessoas recebem maior ateno individual e

suporte do chefe, mas tem menos autonomia e
menos oportunidade para autodireo. A amplitude
estreita tende a produzir estruturas organizacionais
altas e alongadas, com mais nveis hierrquicos, comunicaes mais lentas e mais dificuldade de
coordenao entre os diferentes grupos.
Ao contrrio, a amplitude de controle larga
permite custos administrativos menores, porque
existem menos administradores para cuidar de um
nmero maior de pessoas. Como os subordinados so
mais numerosos, a tarefa administrativa mais difcil,
pois o administrador deve dispersar seus esforos
entre maior nmero de subordinados. Isso significa
que outros meios devem ser encontrados para
garantir a coordenao, comunicao e outros
trabalhos que a organizao atribui aos
administradores. As pessoas so encorajadas a
desenvolver mais habilidades e maior iniciativa, pois
tem maior oportunidade para exercitar seu prprio
julgamento na tomada de decises a respeito de seu
trabalho. Essa a maior fonte de satisfao das
pessoas. Uma maior amplitude de controle tende a
produzir estruturas organizacionais mais baixas e
achatadas, nas quais o nmero de nveis hierrquicos
menor, proporcionando comunicao direta entre
as pessoas situadas nos nveis mais baixos e mais altos
da organizao. Na base inferior, as pessoas que
necessitam de apoio direto e intensivo de seu chefe
certamente no o recebero.
Organizaes altas e organizaes achatadas

A amplitude de controle mdia utilizada por
uma organizao determina se a sua estrutura
organizacional ser alta ou achatada. Uma estrutura
alta produz uma amplitude geral estreita e muitos
nveis hierrquicos, apresentando um formato
verticalizado. Uma estrutura achatada tem uma
amplitude geral ampla, dispersada e tem poucos
nveis hierrquicos, apresentando um formato
horizontalizado.
Quase sempre, as organizaes esto
acrescentando ou eliminando nveis hierrquicos em
sua estrutura organizacional para ajustar-se a novas
situaes ou novos desafios.
realizado e o modo como as pessoas se relacionam e

se sentem a respeito de seu trabalho.
CENTRALIZAO/DESCENTRALIZAO
O grau de centralizao/descentralizao
refere-se ao quanto a autoridade para tomar decises
est concentrada no topo ou dispersada na base da
organizao.
A centralizao significa que a autoridade para
decidir est localizada no topo da organizao. A
descentralizao significa que a autoridade para
decidir est dispersa nos nveis organizacionais mais
baixos. Geralmente, as organizaes fazem vrias
tentativas para saber qual o nvel hierrquico mais
adequado para tomar as decises sobre cada assunto.
Hoje h uma tendncia ntida para a
descentralizao nas organizaes. Todavia, algumas
grandes organizaes esto tentando exatamente o
oposto, que a centralizao de funes que antes
eram descentralizadas. E elas tambm tm boas
razes para faz-lo.
Centralizao
A centralizao promove a reteno do
processo decisrio na cpula da organizao. Existem
trs vantagens principais que a centralizao pode
trazer:
1. Controle. A centralizao constitui o melhor
mtodo de controlar e coordenar as atividades e
recursos da organizao, principalmente quando:
A organizao como um todo deve atender a
requisitos legais ou regulatrios que so difceis
de interpretar.
As decises tomadas em nvel local podem
afetar toda a organizao. Uma interpretao
distorcida de um contrato coletivo de trabalho
por uma diviso local pode trazer problemas
para toda a organizao.
Tudo o que ocorre em uma parte da
organizao pode afetar as outras.
Cada nvel administrativo adicionado ou

removido d organizao aumenta ou reduz o custo
administrativo, afeta a maneira como o trabalho
23
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
2. Custos. Devido s economias de escala, uma

funo centralizada pode ser administrada com
menos recursos do que uma funo
descentralizada. A funo de compras em uma
grande organizao geralmente fica a cargo de um
departamento centralizado, para que a
organizao consiga melhores descontos e condies de pagamento, o que no ocorreria se a
funo fosse dispersa. Quando um nmero grande
de tarefas similares so desempenhadas em um
nico lugar, as economias so possveis porque o
equipamento e facilidades podem ser compartilhados, e, em geral, poucas pessoas so
necessrias para o trabalho.
3. Novas tecnologias. Nas dcadas recentes, o grau
de mudana tecnolgica tem sido fenomenal.
Novas tecnologias permitem que empresas
descentralizadas migrem para a centralizao, e
vice-versa, sem afetar o seu funcionamento ou o
processo decisrio, pois a informao
rapidamente transmitida e recebida.
Descentralizao
O foco no cliente e a agilidade no atendimento
das necessidades do cliente tem levado muitas
organizaes a migrar resolutamente para a
descentralizao. Muitas empresas bem-sucedidas
tomam essa filosofia como base do sucesso de seus
negcios.
Existem trs vantagens principais que a
descentralizao pode trazer:
Agilidade. Quando o processo decisrio
descentralizado para o nvel local, a organizao
responde mais rapidamente aos clientes e s
condies locais.
Independncia. A descentralizao estimula a
criatividade e a independncia nas pessoas dos
nveis mais baixos e ajuda a construir um esprito
de equipe e preparar candidatos para posies
mais elevadas.
Novas tecnologias. A tecnologia da informao (TI)
permite maior descentralizao da autoridade.
Uma das principais razes para centralizar
autoridade assegurar que a administrao de
cpula saiba como vai o negcio. A TI permite que
a autoridade seja delegada aos nveis inferiores,
enquanto a alta administrao recebe informao
em tempo real. Descentraliza-se as decises de

operao e centraliza-se o controle dos resultados.
DIREO
A direo corresponde terceira funo
administrativa que compe o processo administrativo,
vindo depois do planejamento e organizao, e
antecedendo o controle. Aps o planejamento e a
organizao, o prximo passo a direo.
A funo administrativa de direo est
relacionada com a maneira pela qual os objetivos
pessoas e da aplicao dos recursos que compem a
organizao. Aps definir os objetivos, traar as
estratgias para alcan-los, estabelecer o
planejamento, estruturar a organizao, cabe
funo de direo colocar tudo isso em marcha. Dirigir
significa interpretar os planos para as pessoas e dar as
instrues e orientao sobre como execut-los e
garantir o alcance ds objetivos. Como o tempo
dinheiro, quando se trata de negcios, a m ou
morosa interpretao dos planos pode provocar
elevados custos. O bom administrador aquele que
pode explicar e comunicar as coisas s pessoas que
precisam faz-las bem e prontamente, orientando-as
e sanando todas as dvidas possveis, alm de
impulsion-las,
lider-las
e
motiv-las
adequadamente.
No existem organizaes sem pessoas. Elas
precisam de pessoas para que possam funcionar. A
direo o processo de guiar as atividades dos
membros da organizao nos rumos adequados. Esses
rumos, naturalmente, so aqueles que levam ao
alcance dos objetivos organizacionais e, de lambuja,
atendam tambm aos objetivos pessoais dos
membros. A direo envolve a focalizao nos
membros organizacionais como pessoas e a
abordagem de assuntos como liderana; motivao,
comunicao, soluo de conflitos, alm do
desenvolvimento de boas relaes entre as pessoas e
a criao de um excelente ambiente de trabalho. A
direo constitui um importante elemento na
consolidao da qualidade de vida no trabalho.
CONCEITO DE DIREO
A direo a funo administrativa que se
refere
ao
relacionamento
interpessoal
do
24
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
administrador com os seus subordinados. Para que o

planejamento e organizao possam ser eficazes, eles
precisam ser complementados pela orientao e
apoio s pessoas, atravs de uma adequada
comunicao, liderana e motivao. Para dirigir as
pessoas, o administrador precisa saber comunicar,
liderar e motivar. Enquanto as outras funes
administrativas - planejamento, organizao e
controle - so impessoais, a direo constitui um
processo interpessoal que define as relaes entre
indivduos. A direo est relacionada diretamente
com a atuao sobre as pessoas da organizao. por
essa razo, constitui uma das mais complexas funes
da administrao. Alguns autores preferem substituir
a palavra direo por liderana ou influenciao.
Outros ainda preferem o coaching.
A direo uma funo administrativa que se
distribui por todos os nveis hierrquicos das
organizaes. No nvel institucional, denomina-se
direo, no nvel intermedirio chamada de gerncia
e no nvel operacional recebe o nome de superviso
de primeira linha.
Assim, quando falamos de direo, queremos
dizer que no nvel institucional o presidente e
diretores dirigem pessoas, no nvel intermedirio os
gerentes dirigem pessoas e no nvel operacional os
supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro de
sua rea de competncia. Contudo, o processo
exatamente o mesmo para todos: lidar com as
pessoas subordinadas atravs da comunicao,
liderana e motivao.
OS ESTILOS DE DIREO
Um dos mais populares expoentes da teoria
comportamental, Douglas McGregor, publicou um
livro clssico no qual procura mostrar com
simplicidade, que cada administrador possui uma
concepo prpria a respeito da natureza das pessoas
que tende a moldar o seu comportamento em relao
aos subordinados. Chegou concluso de que existem
duas maneiras diferentes e antagnicas de encarar a
natureza humana. Uma delas velha e negativa,
baseada na desconfiana nas pessoas. A outra
moderna e positiva, baseada na confiana nas
pessoas. McGregor denominou-as respectivamente
de Teoria X e Teoria Y.
Teoria X
O administrador que pensa e age de acordo
com a Teoria X tende a dirigir e controlar os
subordinados de maneira rgida e intensiva,
fiscalizando seu trabalho, pois acha que as pessoas
so passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer
iniciativa pessoal. Nesse estilo de direo, o
administrador acha que no se deve confiar nelas,
porque no tem ambio e evitam a responsabilidade.
No delega responsabilidades porque conclui que elas
so dependentes e preferem ser dirigidas. Com todas
essas restries, o administrador cria um ambiente
autocrtico de trabalho, uma atitude de desconfiana,
de vigilncia e de controle coercitivo que no estimula
ningum a trabalhar. Pessoas tratadas dessa maneira
tendem naturalmente a responder com falta de
interesse e de estimulo, alienao, desencorajamento,
pouco esforo pessoal e baixa produtividade, situao
que vai reforar o ponto de vista do administrador,
fazendo-o aumentar ainda mais a presso, a vigilncia
e a fiscalizao. A ao constrangedora do
administrador provoca reao acomodativa das
pessoas. Quanto mais ele coage, mais elas tendem a
se alienar em relao ao trabalho.
Teoria Y
Pelo contrrio, o administrador que pensa e age
de acordo com a Teoria Y tende a dirigir as pessoas
com maior participao, liberdade e responsabilidade
no trabalho, pois acha que elas so aplicadas, gostam
de trabalhar e tm iniciativa prpria. Tende a delegar
e ouvir opinies, pois acha que as pessoas so
criativas e engenhosas. Compartilha com elas os
desafios do trabalho, porque acha que elas so
capazes de assumir responsabilidades, com
autocontrole e autodireo no seu comportamento.
Esse estilo de administrar tende a criar um ambiente
democrtico de trabalho e oportunidades para que as
pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais
mais elevadas atravs do alcance dos objetivos
organizacionais. Pessoas tratadas com respeito,
confiana e participao tendem a responder com
iniciativa,
prazer
em
trabalhar,
dedicao,
envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada
produtividade
em
seu trabalho. A ao
impulsionadora do administrador provoca uma reao
empreendedora das pessoas. Quanto mais ele
impulsiona, mais elas tendem a tomar iniciativa e
responsabilidade no trabalho.
25
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Onde se situar? Qual o estilo de direo a

adotar? Essa questo simples. Em um modelo
burocrtico, provavelmente a Teoria X fosse a mais
indicada como estilo de direo, para submeter
rigidamente todas as pessoas s regras e
regulamentos vigentes. Contudo, medida que se
adota um modelo adaptativo, a Teoria Y torna-se
imprescindvel para o sucesso organizacional.
Contudo,
independentemente
do
modelo
organizacional, o mundo moderno est abandonando
a Teoria X e trocando-a definitivamente pela Teoria Y.
grupo
ou
em
equipe
em
operaes
autogerenciadas
e
autoavaliadas
(cargos
enriquecidos e abertos).
Sistemas de punies e recompensas. O
administrador pode adotar um esquema de
punies que obtenha a obedincia atravs da
imposio de castigos e medidas disciplinares
(nfase nas punies e no medo) ou pode adotar
um esquema de recompensas materiais e
simblicas para obter a aceitao, a motivao
positiva e o comprometimento das pessoas (nfase
nas recompensas e no estmulo).
OS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Na verdade, a Teoria X e a Teoria Y constituem
os dois extremos de um continuum de alternativas
para se lidar com as pessoas dentro das organizaes.
Dentro desse filo, Likert, outro expoente da teoria
comportamental, fez uma pesquisa, levando em conta
algumas variveis comportamentais importantes,
dentre elas, o processo decisorial, os sistemas de
comunicao, o relacionamento interpessoal dos
membros e os sistemas de punies e recompensas
adotados pelas organizaes.
Likert chegou concluso de que as variveis

comportamentais escolhidas para sua pesquisa variam
e se comportam como continuuns.
Processo decisorial. O administrador pode

centralizar totalmente em suas mos todas as
decises dentro da organizao (centralizao) ou
pode descentralizar totalmente as decises de
maneira conjunta e participativa com as pessoas
envolvidas (descentralizao). Ele pode adotar
uma superviso direta, rgida e fechada sobre as
pessoas (estilo autocrtico) at uma superviso
genrica, aberta, democrtica e orientadora que
permite ampla autodireo e autocontrole por
parte das pessoas (estilo democrtico).
No extremo esquerdo do continuum, o Sistema

l constitui o sistema mais fechado, duro e arbitrrio
de administrar uma organizao. totalmente
coercitivo e coativo, impondo regras e regulamentos,
e exige rgida e cega obedincia. As decises so monopolizadas na cpula da organizao. Impede a
liberdade, nega informao, restringe o indivduo e
faz com que ele trabalhe isoladamente dos demais.
H forte desconfiana em relao s pessoas e
impede-se qualquer contato interpessoal. Para
incentivar as pessoas a trabalharem, utiliza punies e
castigos - a motivao negativa - de modo a impor
intimidao e medo e reforar a obedincia cega.
Sistemas de comunicao. O administrador pode

adotar fluxos descendentes de ordens e instrues
e fluxos ascendentes de relatrios para informao
(comunicao vertical e rgida), ou pode adotar
sistemas de informao desenhados para
proporcionar acesso a todos os dados necessrios
ao desempenho (comunicao vertical e horizontal
intensa e aberta).
Relacionamento interpessoal. O administrador
pode adotar cargos com tarefas segmentadas e
especializadas
(cargos
especializados,
individualizados e confinados em que as pessoas
no podem se comunicar entre si) ou pode adotar
desenhos de cargos que permitam o trabalho em
Em funo dessa continuidade, chegou

concluso de que existem quatro sistemas
administrativos.
Sistema l: autoritrio-coercitivo
Sistema 2: autoritrio-benevolente
O Sistema 2 tambm um sistema autoritrio,
mas benevolente e menos coercitivo e fechado do
que o anterior. Permite alguma delegao das
decises em nveis mais baixos, desde que essas
decises sejam repetitivas e operacionais e sujeitas
confirmao da cpula. As restries liberdade so
menores do que no Sistema l, oferece alguma
informao, j que o fluxo vertical de informaes traz
ordens e comandos de cima para baixo e informaes
26
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
de baixo para cima a fim de abastecer o processo

decisrio. Existe ainda uma grande desconfiana das
pessoas, mas permite-se algum relacionamento entre
elas, como certa condescendncia da organizao. O
sistema utiliza punies e castigos, mas j se preocupa
com recompensas, que so estritamente materiais e
salariais, frias e calculistas.
Sistema 3: consultivo
O Sistema 3 j mais aberto do que os
anteriores. Deixa de ser autocrtico e impositivo para
dar alguma margem de contribuio das pessoas. Da
a sua denominao do sistema consultivo.
Proporciona descentralizao e delegao das
decises,
permitindo
que
as
pessoas
possam.envolver-se no processo decisorial da
organizao. O sistema se apoia em boa dose de
confiana nas pessoas, permitindo que elas trabalhem
ocasionalmente em grupos ou em equipes. As
comunicaes so intensas e o seu fluxo vertical acentuadamente ascendente e descendente - com
algumas repercusses laterais ou horizontais. O
sistema utiliza mais recompensas - que so
predominantemente materiais e ocasionalmente
sociais - e poucas punies.
Sistema 4: participativo
No extremo direito do continuum est o
Sistema 4, que constitui o sistema mais aberto e
democrtico de todos. denominado sistema
participativo, pois incentiva total descentralizao e
delegao das decises aos nveis mais baixos da
organizao, exigindo apenas um controle dos
resultados por parte da cpula. As decises passam a
ser tomadas diretamente pelos executores das
tarefas. O sistema se apoia em total confiana nas
pessoas e no seu empoderamento (empowerment),
incentivando a responsabilidade e o trabalho conjunto
em equipe. As comunicaes constituem o ncleo de
integrao do sistema e seu fluxo tanto vertical
como horizontal para proporcionar envolvimento
total das pessoas no negcio da organizao. O
sistema utiliza amplamente as recompensas salariais
como parte do seu esquema de remunerao varivel
pelo alcance de metas e resultados, bem como
recompensas sociais ou simblicas. As punies so
raras e, quando acontecem, so decididas e
administradas pelas equipes ou grupos de trabalho.
Mas, o que determina o tipo de administrao a

ser desenvolvido pelo administrador? Geralmente, a
consistncia entre meios e fins. E aqui reside um dos
principais aspectos da teoria administrativa. Essa
consistncia depende de conceitos e teorias a
respeito da natureza das pessoas, como elas se
comportam nas organizaes e como os
administradores devem se comportar nesse conjunto.
Os sistemas administrativos de Likert constituem uma
notvel contribuio da escola comportamental para
a avaliao do grau de abertura e democratizao das
organizaes. As organizaes bem-sucedidas esto
migrando decidida e rapidamente para o lado direito
do continuum descrito - Sistema 4 - e adotando
posturas altamente participativas e democrticas com
relao s pessoas que nelas trabalham.
O PAPEL DA DIREO
Para a Teoria Comportamental, o papel do
administrador promover a integrao e articulao
entre as variveis organizacionais e as variveis
humanas, focalizando o ambiente e, mais
especificamente, o cliente. De um lado, as variveis
organizacionais -como misso, objetivos, estrutura,
tecnologia, tarefas etc. - e de outro, as variveis humanas - como habilidades, atitudes, competncias,
valores, necessidades individuais etc. - que devem ser
devidamente articuladas e balanceadas. Planejar,
organizar, controlar e, principalmente, dirigir servem
exatamente para proporcionar essa integrao e
articulao.
Para alcanar uma adequada integrao e
articulao entre as variveis organizacionais e as
variveis humanas, o administrador deve utilizar
vrios
mecanismos,
como
as
variveis
comportamentais estudadas por Likert: o processo
decisrio, os sistemas de comunicao, o
relacionamento interpessoal dos membros e o
sistema de punies e recompensas.
Atravs desses mecanismos de integrao, o
papel do administrador se estende por uma ampla
variedade de alternativas, que vo desde o Sistema l
at o Sistema 4 de Likert. O administrador exerce
direo, toma decises e influencia e motiva as
pessoas. Ele comunica e estrutura as organizaes e
desenha cargos e tarefas que repercutem no
relacionamento interpessoal dos membros. Ele
incentiva as pessoas sob diferentes aspectos. Em cada
uma dessas reas, o papel do administrador pode
27
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
variar entre
alternativos.
comportamentos
ou
abordagens
A DIREO E AS PESSOAS
As mais recentes abordagens administrativas
enfatizam que so as pessoas que fazem a diferena
nas organizaes. Em outras palavras, em um mundo
onde a informao rapidamente disponibilizada e
compartilhada pelas organizaes, sobressaem
aquelas que so capazes de transform-la
rapidamente em oportunidades em termos de novos
produtos e servios antes que outras organizaes o
faam. E isso somente pode ser conseguido com a
ajuda das pessoas que sabem utiliz-la adequadamente, e no apenas com a tecnologia que
pode ser adquirida no mercado. So as pessoas - e
no apenas a tecnologia - que fazem a diferena. A
tecnologia pode ser adquirida por qualquer
organizao com relativa facilidade nos balces do
mercado. Bons funcionrios requerem um
investimento muito mais longo em termos de
capacitao quanto a habilidades e conhecimentos e,
sobretudo, de confiana e comprometimento pessoal.
Ouchi deu o nome de Teoria Z para descrever o
esquema de administrao adotado pelos japoneses,
cujos princpios so:
Filosofia de emprego a longo prazo.
Poucas promoes verticais e movimentos
em cargos laterais.
nfase no planejamento e desenvolvimento
da carreira.
decises.
Participao e consenso na tomada de
Envolvimento dos funcionrios.

certo que todos esses princpios so. vlidos
para o Japo e sua peculiar cultura oriental e
tradies milenares. Mas todos eles podem ser
simplesmente transplantados para um pas como o
nosso, com hbitos e costumes totalmente diferentes.
Contudo, alguns aspectos mostram que confiana,
consenso e envolvimento das pessoas no negcio so
fatores inequvocos de sucesso organizacional. Em
qualquer lugar do mundo. bom no perde-los de
vista.
Conceito de grupo social

No passado, prevaleceu por longas dcadas a
noo de que os indivduos constituam o elemento
bsico na construo dos blocos organizacionais e da
dinmica organizacional. O tempo, a experincia e os
resultados serviram para descartar essa noo mope
e errnea, e as organizaes mais avanadas
passaram a redesenhar os seus processos
organizacionais construdos sobre e ao redor de
indivduos para remodel-los inteiramente no nvel de
grupos de trabalho. Um grande nmero de organizaes est caminhando rpida e definitivamente nessa
direo: a ideia sair do nvel do tomo ou da
molcula e passar a selecionar grupos - e no mais
indivduos - treinar, remunerar, promover, liderar e
motivar grupos, e uma enorme extenso de atividades
organizacionais no sentido de utilizar no mais as
pessoas de maneira confinada e isolada, mas grupos
de trabalho atuando coesa e conjuntamente. Chegou,
portanto, a hora de levar os grupos a srio.
Um grupo pode ser definido como um conjunto
de dois ou mais indivduos que estabelecem contatos
pessoais, significativos e propositais, uns com os
outros, em uma base de continuidade, para alcanar
um ou mais objetivos comuns. Nesse sentido, um
grupo muito mais do que um simples conjunto de
pessoas, pois seus membros se consideram
mutuamente dependentes para alcanar os objetivos
e interagem uns com os outros regularmente para o
alcance desses objetivos no decorrer do tempo. Todas
as pessoas pertencem a vrios grupos, dentro e fora
de organizaes. Por outro lado, os administradores
esto participando e liderando as atividades de
muitos e diferentes grupos em suas organizaes.
Existem grupos formais e informais. Um grupo
formal um grupo oficialmente designado para
atender a um especfico propsito dentro de uma
organizao. Algumas unidades de grupo so
permanentes e at podem aparecer nos
organogramas de muitas organizaes na figura de
departamentos (como departamentos de pesquisa de
mercado), divises (como diviso de produtos de
consumo) ou de equipes (como equipe de montagem
de produtos). Um grupo permanente pode variar de
tamanho, indo desde um pequeno departamento ou
uma equipe de poucas pessoas at grandes divises
com centenas de pessoas envolvidas. Em todos esses
casos, os grupos formais compartilham a
caracterstica comum de serem criados oficialmente
para desempenhar certas tarefas em uma base
28
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
duradoura, e continuam sua existncia at que

alguma deciso mude ou reconfigure a organizao
por alguma razo.
Os grupos temporrios so criados para
especficos propsitos e se dissolvem quando tal
propsito alcanado ou cumprido. Certos comits
ou foras-tarefa para resolver problemas especficos
ou cumprir atribuies especiais so exemplos tpicos
de grupos temporrios. O presidente de uma
organizao pode solicitar uma fora-tarefa para
estudar a viabilidade de adotar horrio flexvel para o
pessoal de nvel gerencial da empresa. Alguns grupos
temporrios requerem apenas um lder ou orientador
e no um gerente para alcanar bons resultados.
Por outro lado, muitas organizaes utilizam
grupos informais que emergem extraoficialmente e
que no so reconhecidos como parte da estrutura
formal da organizao. So grupos amigveis que se
compem de pessoas com afinidades naturais entre si
e que trabalham juntas com mais facilidade. Os
grupos de interesses so compostos de pessoas que
compartilham interesses comuns e que podem ter
interesses relacionados com o trabalho, como servios
comunitrios, esportes ou religio.
Quaisquer que sejam os tipos de grupos de
trabalho, inegvel a sua enorme utilidade para as
organizaes.
TRABALHO EM EQUIPE
A formao de uma boa equipe que conquiste
excelentes resultados tem sido uma busca cada vez
mais frequente em qualquer tipo de organizao. A
tradicional reunio de pessoas em busca de objetivos
comuns, que, no passado, era chamada de equipe,
hoje entendida como sendo, na verdade, apenas
agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe
aquela que possui objetivos claros, sabe exatamente
onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que
respeita e incentiva o crescimento de cada um dos
seus componentes. Dessa forma, muito mais do que
retratar o papel das equipes na organizao, se
pretende descrever os tipos de personalidade, de
forma que se consiga uma formao, atravs de uma
melhor anlise, de equipes de elevado desempenho,
com personalidades que venham sempre a somar.
O que uma equipe?

A equipe um grupo primrio, em que seus
participantes
se
conhecem,
relacionam-se
diretamente, havendo ainda uma unidade de esprito
e de ao. Quando focalizam-se as equipes, verificamse que os resultados que elas querem atingir so os
objetivos da organizao.
A equipe traz consigo a ao, a execuo do
trabalho, agrupando profissionais de categorias
diferentes, complementando-se, articulando-se e
dependendo uns dos outros para objetivos comuns.
Objetivos do trabalho em equipe

As organizaes que se baseiam no trabalho em
equipe buscam evitar condies opressivas de
trabalho e as substituem por processos e polticas que
estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente
para objetivos comuns. Conforme MOSCOVICI (1996)
...desenvolver uma equipe ajudar a aprender e a
institucionalizar um processo constante de autoexame
e avaliao das condies que dificultam seu
funcionamento efetivo, alm de desenvolver
habilidades para lidar eficazmente com esses
problemas.
necessrio que uma equipe possua objetivos,
para que consiga se manter e se desenvolver. Os
objetivos so de suma importncia para o trabalho em
equipe, pois guiam as aes dos participantes do
grupo, que coordenam e planejam seus esforos.
Servem ainda para delimitar critrios para resolver
conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho,
que passa a ser constantemente avaliado, analisado e
revisado. Os objetivos quando imediatos tm maior
significado para a equipe. Devem servir como passos
intermedirios para os objetivos principais.
Tipos de equipes
PARKER (1995) divide as equipes em trs tipos
especficos, cada qual com as suas caractersticas.
A equipe funcional formada por um chefe e
seus subordinados diretos e tem sido a marca da
empresa moderna. Questes como autoridade,
relaes, tomada de deciso, liderana e
gerenciamento demarcado so simples e claras.
29
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
A equipe autogerencivel um grupo ntegro

de colaboradores responsveis por todo um processo
ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou
servio a um cliente interno ou externo. Em diferentes
instncias, os membros da equipe trabalham em
conjunto para melhorar as suas operaes, lidar com
os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as
suas atividades.
E a equipe interfuncional, s vezes chamada
equipe multidisciplinar, faz parte da silenciosa
revoluo que atualmente vem assolando as
organizaes. PARKER (1995) diz que ...as
possibilidades para esse tipo de equipe parecem ser
ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos ramos de
atividade, desempenhando uma gama de funes
igualmente
amplas,
at
ento
praticadas
isoladamente. Ainda sob o enfoque de PARKER
(1995), ...equipes interfuncionais esto ajudando a
agilizar o processo de desenvolvimento de produtos,
melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a
capacidade criativa da empresa, oferecer um frum
para o aprendizado organizacional e servir de ponto
nico de contato para clientes, fornecedores e outros
envolvidos.
e objetivos comuns e da abordagem de trabalho bem

definida. Existe confiana entre os membros do grupo,
assumindo responsabilidade plena sobre o
desempenho.
Equipe de elevado desempenho: equipe com
membros profundamente comprometidos com o
crescimento pessoal de cada indivduo e com o
sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem
resultados muito alm das expectativas. Na anlise de
MANZ e SIMS (1996), coautores de Empresas sem
chefes, instalando equipes de elevado desempenho,
tem-se:
a) aumento na produtividade;
b) melhora na qualidade;
c) melhora na qualidade de vida profissional
dos funcionrios;
d) reduo no nvel de rotatividade de pessoal e
absentesmo;
e) reduo no nvel de conflito;
f) aumento na inovao;
g) aumento na flexibilidade; e
Estgio de desempenho de equipes

De acordo com KATZENBACH e SMITH (apud
MOSCOVICI, 1996), a curva de desempenho da equipe
permite classific-la de acordo com o modo de
funcionamento em uma das cinco posies:
Pseudoequipe: neste grupo, pode-se definir um
trabalho, mas no h preocupao com o
desempenho coletivo aprecivel. Prevalece a
individualidade.
Grupos de trabalho: no existe estmulo para
transformar-se em equipe. Partilham informaes
entre si, porm mantm-se, de forma individual, as
responsabilidades e objetivos. No se produz
desempenho coletivo.
Equipe potencial: existe inteno de produzir
desempenho
coletivo.
Necessita
assumir
compromisso quanto ao resultado de grupo e requer
esclarecimentos das finalidades, objetivos e
abordagem de tarefa.
Equipe real: composta de pessoas que, alm de
possurem habilidades que se complementam, se
comprometem umas com as outras, atravs da misso
h) obteno de economia de custos da ordem

de 30% a 70%.
necessrio aprender a trabalhar em equipe,

sabendo-se que uma equipe no comea a funcionar
eficientemente no momento em que criada.
Conforme KOPITTKE (2000) necessrio um tempo
para que a equipe se alinhe. Num importante estudo,
feito nos anos 70, o psiclogo Tuckman identificou
quatro estgios de desenvolvimento de equipes que
visam ao sucesso, conforme relata KOPITTKE (2000),
sendo eles:
a) formao: neste estgio, as pessoas ainda
esto aprendendo a lidar umas com as outras; pouco
trabalho feito;
b) tormenta: tem-se uma poca de difcil
negociao das condies sob as quais a equipe vai
trabalhar;
c) aquiescncia: a poca na qual os papis so
aceitos (posse do problema) e as informaes
circulam livremente;
30
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
d) realizao: quando a execuo do trabalho atinge nveis timos (no h mais problema).
Habilidades para o trabalho em equipe
As competncias para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das competncias necessrias
ao trabalho individual. Abaixo, esto explicitadas essas competncias:
a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decises da equipe, fazer a sua parte do trabalho;
b) compartilhar informaes: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o processo do grupo;
c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo,
falando dos membros da equipe para os outros com aprovao. Apelar para a racionalidade em situaes de
conflito e no assumir posio polmica nesses casos;
d) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experincia dos outros, solicitar dados e
interagir pedindo e valorizando ideias;
e) encorajar os outros: dar crdito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da
equipe;
f) construir um esprito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amigvel, moral alta e
cooperao entre os membros da equipe;
g) resolver conflitos: trazer tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma soluo
construtiva para a equipe. No esconder ou evitar o problema, mas tentar resolv-lo da forma nas rpida
possvel.
As diferenas entre as mentalidades
Fatores
nfase em "voc"
nfase em "ns"
Estrutura
Trabalho individual centralizado nos

departamentos
Trabalho por processos realizado por times

semi-autnomos
Hierarquia
Rgida, com muitos nveis
Poucos nveis para facilitar a comunicao e

agilizar a tomada de decises
Carreira
Baseada em cargos e em tempo de servio
O funcionrio ganha projeo medida que

adquire mais habilidades
Execuo de
projetos
Uma rea ou pessoa eleita para levar adiante

um projeto
As equipes multidisciplinares, formadas por

pessoas de diversos setores, assumem o
projeto
Tomada de
deciso
Todas as decises operacionais so de

responsabilidade do supervisor
As decises sobre detalhes do dia-a-dia do

funcionrio so tomadas por ele mesmo. A
autonomia acelera os processos e aumenta a
produtividade
Remunerao
fixa
Baseada em cargos, tempo de servio e

formao
Baseada nas habilidades que agregam valor

aos produtos da empresa
31
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Remunerao
varivel
No h participao nos resultados
Participao nos resultados proporcional s

metas alcanadas varivel pelo time ou ao
cumprimento de projetos individuais
Comunicao
A comunicao truncada, pois h dificuldade

de transmisso das informaes entre os
departamentos Crena de que a competio
interna gera lucros para a empresa
Estmulo comunicao aberta entre todos

os nveis. A internet tem sido o veculo mais
utilizado e as reunies viraram hbito dirio
Competio
Crena de que a competio interna gera lucros

para a empresa
Diminuio da competitividade. As
promoes so baseadas nas habilidades
adquiridas e, muitas vezes, s acontecem
com o consentimento do grupo
COMUNICAO ORGANIZACIONAL
Na comunicao, para que esta seja bem
sucedida, com a emisso e recepo correta das
mensagens e utilizando os princpios bsicos das
relaes humanas;
De acordo com Kotler (1998), tem nove

elementos fundamentais para desenvolvimento de
uma Comunicao eficiente:
Emissor quem emite a mensagem para a outra
parte;
Codificao o processo de transformar o
pensamento em forma simblica;
Rudo distoro ou esttica no planejada

durante o processo de Comunicao, que resulta
em uma mensagem chegando ao receptor
diferentemente da forma como foi enviada pelo
emissor.
Quando um desses elementos no respeitado,

o processo de Comunicao enfrenta problemas
difceis de serem diagnosticados, que podem trazer
srios danos aos objetivos e resultados da empresa.
A identificao do receptor ou pblico alvo
um dos passos fundamentais para uma Comunicao
eficiente. Para quem estamos falando? Com quem
estamos nos comunicando?
Mensagem o conjunto de smbolos que o

emissor transmite;
Na edio de 1999, O Guia apresentou uma

relao das caractersticas de uma Comunicao
excelente:
Mdia os canais de Comunicao atravs dos

quais a mensagem passa do emissor ao receptor;
transparente;
Decodificao o processo pelo qual o receptor

confere significado aos smbolos transmitidos pelo
emissor;
Receptor a parte que recebe a mensagem
emitida pela outra parte ;
Resposta as reaes do receptor aps ter sido
exposto mensagem;
Feed Back a parte da resposta do receptor que
retorna ao emissor;
uma via de mo dupla, que funciona com a

mesma eficincia de baixo para cima como de cima
para baixo;
possui mecanismos formais que facilita a abertura
da Comunicao interna;
preocupa-se em informar o empregado sobre tudo
que pode afetar sua vida;
informa aos empregados sobre fatos que podem
mudar a empresa antes que os jornais o faam;
A Comunicao interna tambm forma
embaixadores da organizao, que so
32
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
verdadeiros multiplicadores dos valores, atividades

e produtos da empresa.
2.
Fornecer informaes to claras e completas

quanto for possvel.
3.
Usar canais mltiplos para estimular vrios

sentidos do receptor (audio, viso etc.).
4.
Usar comunicao face a face sempre que for

possvel.
Tipos de Comunicao:
Comunicao Pessoal - realizada face a face ou
por meio do correio ou do telefone, em que o
receptor citado diretamente ou tem a oportunidade
de responder ao emissor. Tem sido assim nos
encontros entre presidentes e diretores de empresa,
diretores e gerentes, presidentes e operrios e chefes
de setor e subordinados.
B) HABILIDADES AUDITIVAS
1.
Comunicao Descendente - se ocupa,

normalmente, da transmisso das polticas, normas e
instrues de trabalho, dentre outras informaes
julgadas relevantes para o bom desempenho dos
funcionrios.
Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou

eficaz a vontade e a capacidade de escutar a
mensagem inteira (verbal, simblica e noverbal), e responder apropriadamente ao
contedo e inteno (sentimentos, emoes
etc.) da mensagem. Como administrador,
importante criar situaes que ajudem as
pessoas a falarem o que realmente querem dizer.
2.
Comunicao Ascendente - tem como principal

objetivo manter os dirigentes informados sobre o que
se passa na chamada linha de frente do processo
produtivo. Sua eficcia fundamental para que as
decises emanadas da cpula possuam coerncia com
as necessidades efetivas da organizao e de seus
clientes.
Empatia. A escuta ativa exige uma certa

sensibilidade s pessoas com quem estamos
tentando nos comunicar. Em sua essncia,
empatia significa colocar-se na posio ou
situao da outra pessoa, num esforo para
entend-la.
3.
Reflexo. Uma das formas de se aplicar a escuta

ativa reformular sempre a mensagem que
tenha recebido. A chave refletir sobre o que foi
dito sem incluir um julgamento, apenas para
testar o seu entendimento da mensagem.
4.
Feedback. Como a comunicao eficaz um

processo de troca bidirecional, o uso de feedback
mais uma maneira de se reduzir falhas de
comunicao e distores.
Comunicao Impessoal - a mensagem sem

contato direto, realizada pela mdia impressa,
televisiva, radiofnica e visual como outdoor, cartaz e
pster.
Comunicao Formal - aquela que ocorre nas

organizaes em carter oficial, respeitando-se os
trmites burocrticos pertinentes e utilizando-se dos
canais institudos pelas autoridades superiores.
Comunicao Informal - ocorre em paralelo
formal, envolvendo as conversas entre chefes e
subordinados ou entre colegas em carter no oficial,
no sistemtico. Muitas vezes este tipo de
comunicao fica contaminado por boatos e fofocas.
COMO MELHORAR A COMUNICAO INTERPESSOAL
C) HABILIDADES DE FEEDBACK
1.
Assegurar-se de que quer ajudar (e

mostrar superior).
2.
No caso de feedback negativo, v direto ao

assunto; comear uma discusso com questes
perifricas e rodeios geralmente cria ansiedades
ao invs de minimiz-las.
3.
Descreva a situao de modo claro, evitando

juzos de valor.
A) HABILIDADES DE TRANSMISSO
1.
Usar linguagem apropriada e direta (evitando o

uso de jargo e termos eruditos quando palavras
simples forem suficientes).
no se
33
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
4.
Concentre-se no problema (evite sobrecarregar o

receptor com excesso de informaes ou
crticas).
5.
Esteja preparado para receber feedback, visto

que o seu comportamento pode estar
contribuindo para o comportamento do receptor.
6.
Ao encerrar o feedback, faa um resumo e reflita

sobre a sesso, para que tanto voc como o
receptor estejam deixando a reunio com o
mesmo entendimento sobre o que foi decidido.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser
felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem
sentir que o trabalho adequado s suas capacidades
e que esto sendo tratadas equitativamente.
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho:
qualidade de vida no trabalho (QVT) um conceito
que se refere aos aspectos da experincia do trabalho,
como estilo de gesto, liberdade e autonomia para
tomar decises, ambiente de trabalho agradvel,
segurana no emprego, hora adequadas de trabalho e
tarefas significativas e agradveis.
Um programa de QVT procurar estruturar o
trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de
satisfazer a maioria das necessidades individuais das
pessoas e tornar a organizao um local desejvel.
Administrar e impulsionar as mudanas: nas
ltimas dcadas, houve um perodo turbulento de
mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais
e polticas. Os profissionais de ARH devem saber como
lidar com mudanas se realmente querem contribuir
para o sucesso de sua organizao. Manter polticas
ticas e comportamento socialmente responsvel:
toda a atividade de ARH deve ser aberta,
transparente, confivel e tica.
A relao entre sade e qualidade de vida
parece clarificar o prprio senso comum que nos diz
que ter sade a primeira e a essencial condio para
que algum possa qualificar sua vida como de boa
qualidade. Mas o que parece bvio e claro nem
sempre o , na realidade. Tanto a concepo de sade
como a de qualidade de vida comportam discusses e
interpretaes diversas.
ter sade no significa apenas no estar doente. Em

uma concepo mais ampla, como quer a Organizao
Mundial de Sade, ter sade significa uma condio
de bem estar que inclui no apenas o bom
funcionamento do corpo, mas tambm o vivenciar
uma sensao de bem estar espiritual (ou psicolgico)
e social, entendido este ltimo - o bem estar social como uma boa qualidade nas relaes que o indivduo
mantm com as outras pessoas e com o meio
ambiente.
Assim, esta concepo mais ampla de sade
aproxima-se do moderno conceito de qualidade de
vida, embora dele no venha a ser sinnimo. A
expresso "qualidade de vida" tem estado muito em
moda, mas nem sempre tem sido empregada na real
acepo ou, ao menos, na acepo proposta e aceita
pelos estudiosos do assunto.
Confunde-se, frequentemente, uma boa
qualidade de vida com uma vida confortvel do ponto
de vista material; com uma vida plena de lazer e de
viagens; com frias frequentes em lugares
maravilhosos e com pouco trabalho, obrigaes e
aborrecimentos. Confunde-se tambm - ou pelo
menos exige-se como condio sine qua non - com um
bom nvel de cuidados com o corpo.
Este no , entretanto, o conceito que os
estudiosos tm do assunto "qualidade de vida". Ela
pode ser entendida como o nvel alcanado por uma
pessoa na consecuo dos seus objetivos de uma
forma hierarquizada e organizada. Uma vida humana
uma vida vivida de acordo com um plano.
Estabelecer um plano de vida ser capaz de, sem que
necessariamente o executemos por inteiro, ao menos
lutemos por ele, parece ser condio indissocivel de
uma boa qualidade de vida e, tambm, da felicidade,
dado que estas duas condies - sade e qualidade de
vida - no sendo sinnimas, andam de braos dados e
so, a rigor, inseparveis.
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve

se basear em sete pilares. Veja quais so eles:
Sade e Esporte - Os cuidados com a sade vo
do check-up at uma alimentao balanceada, de
quatro em quatro horas, e uma prtica esportiva
pelo menos trs vezes por semana. Assim, a
integridade fsica do executivo estar garantida.
Assim, da mesma forma que a paz no pode ser

entendida to somente como a ausncia de guerra,
34
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Famlia/Afetividade - Atividades que promovam

a harmonia no relacionamento com pais, filhos,
amigos e irmos, namorados, noivos e maridos,
para se evitar a transferncia para o ambiente de
trabalho de problemas de convivncia no lar.
Carreira e Vocao - Dedicao a atitudes empreendedoras no trabalho, para se alcanar o
sucesso, tais como iniciativa, persistncia,
criatividade e liderana. Importante tambm
fazer o marketing pessoal e administrar bem o
tempo.
Cultura e Lazer - O autoconhecimento o ponto
chave. Deve-se aproveitar o tempo livre com
leituras, cursos, cinema. No confundir horas de
lazer com frias. As frias esto includas nesse
pilar, porm, devem ser encaradas como uma
fuga total das obrigaes do trabalho.
Sociedade e Comunidade - Atentar-se s prticas
de networking e condutas responsveis
socialmente, como voluntariado e atuao em
causas comunitrias, incluindo tica no trabalho.
Bens e Possesses - Anseios e desejos do
executivo. Parcimnia com ambies, para que
no se confunda com ganncia. Estimular a vida
material dando valor aos bens que j possui,
incluindo noes de gesto das finanas pessoais.
Mente e Esprito - Cuidar da espiritualidade no
sentido de se aproximar das pessoas e no
confundir o conceito com religiosidade. Carter,
moral
e
coerncia so
as
posturas
recomendadas.
LEITURA COMPLEMENTAR
Numa anlise antropolgica, tal como refere
NEVES (2000), o termo cultura comeou a ser
definido como um componente do sistema social, o
qual se manifesta pelo modo de vida e pelos
artefatos, onde se incluem o saber, a crena, a arte, a
moral, a lei, os costumes, hbitos, assumidos pelo
homem como membro da sociedade.De acordo com
ROBBINS (1999) a cultura organizacional no seria
mais do que um sistema de significados partilhados,
conjunto de caractersticas chave que uma
organizao valoriza, onde se incluem caractersticas
bsicas, as quais refletem a sua essncia.Segundo
CHIAVENATO (2005), o primeiro passo para se
conhecer uma organizao conhecer sua cultura.

Fazer parte de uma organizao assimilar a sua
cultura. Viver em uma organizao, trabalhar nela,
atuar nela, atuar em suas atividades, desenvolver
carreira nela significa participar intimamente de sua
cultura organizacional. A maneira pela qual as pessoas
interagem em uma organizao, a misso, a filosofia
reinante, os valores sociais, os modos predominantes
de comportamento, as pressuposies subjacentes, as
aspiraes e os assuntos relevantes nas interaes
entre os membros fazem parte da cultura da
organizao. Cada organizao tem as suas
caractersticas prprias, sua personalidade, seu modo
de ser e de acontecer e as suas peculiaridades. Em
resumo cada organizao tem a sua cultura.A cultura
um importante conceito para se compreender as
sociedades humanas e os grupos sociais. A cultura
pode ser entendida no sentido antropolgico e
histrico porque ela reside no ntimo de cada
sociedade ou organizao. ela que distingue a
maneira pela qual as pessoas interagem umas com as
outras e, sobretudo, pela qual se comportam, sentem,
pensam, agem e trabalham (CHIAVENATO: 2005).A
cultura organizacional representa as normas informais
e no escritas que orientam o comportamento dos
membros de uma organizao no dia-a-dia e que
direciona suas aes para o alcance dos objetivos, No
fundo, a cultura que define a misso e provoca o
nascimento e o estabelecimento dos objetivos da
organizao. A cultura precisa ser alinhada
juntamente com outros aspectos das decises e aes
da organizao, como planejamento, organizao,
direo e controle (CHIAVENATO: 2005).Assim a
cultura organizacional um conjunto de hbitos e
crenas, estabelecidos atravs de normas, valores,
atitudes e expectativas compartilhadas por todos os
membros da organizao. A cultura espelha a
mentalidade que predomina em uma organizao
(CHIAVENATO:
2005).Segundo
Schein,
apud
CHIAVENATO (2005) existem trs nveis diferentes de
apresentao do Conceito de Cultura Organizacional,
a saber: Artefatos Constituem o primeiro nvel da
cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. So as
coisas que cada um v, ouve e sente quando se
depara com uma organizao cuja cultura no
familiar. Artefatos so todas aquelas coisas que, no
seu conjunto, definem uma cultura e revelam como a
cultura d ateno a elas. Incluem produtos, servios
e os padres de comportamento dos membros de
uma organizao. Quando se percorrem os escritrios
de uma organizao, pode-se notar como as pessoas
se vestem, como falam, sobre o que conversam, como
se comportam, quais as coisas que so importantes e
35
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
relevantes para elas. Os artefatos so todas as coisas

ou eventos que podem nos indicar visual ou
auditivamente como a cultura da organizao. Os
smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as
cerimnias anuais so tambm exemplos de artefatos
(CHIAVENATO:
2005).Valores
Compartilhados
Constituem o segundo nvel da cultura. So os valores
relevantes que se tornam importantes para as
pessoas e que definem as razes pelas quais elas
fazem o que fazem. Funcionam como justificativas
aceitas por todos os membros. Em muitas culturas
organizacionais, os valores so criados originalmente
pelos fundadores da organizao (CHIAVENATO:
2005).Pressuposies bsicas Constituem o terceiro
nvel da cultura organizacional, o mais ntimo,
profundo e oculto. So as crenas inconscientes,
percepes,
sentimentos
e
pressuposies
dominantes em que os membros da organizao
acreditam. A cultura prescreve a maneira certa de
fazer as coisas adotada na organizao, muitas vezes,
atravs de pressuposies no escritas e nem sequer
faladas (CHIAVENATO: 2005).A cultura difcil de
mudar, principalmente em um nvel mais profundo,
como os valores e pressuposies bsicas. Todavia, a
natureza da fora de trabalho vem mudando em
grandes propores, trazendo um fenmeno novo,
que o multiculturalismo: um misto de pessoas
provenientes de diferentes culturas, vrias etnias e
diferentes estilos de vida. Para que a organizao
consiga adaptar-se a essa realidade multivariada, ela
precisa compreender o multiculturalismo e seu
impacto (CHIAVENATO: 2005).
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Comportamento
Organizacional:
Liderana e Desempenho.
Motivao,
Motivao
Em psicologia, motivao a fora propulsora
(desejo) por trs de todas as aes de um organismo.
Motivao o processo responsvel pela
intensidade, direo, e persistncia dos esforos de
uma pessoa para o alcance de uma determinada
meta.
emocionais positivas e por evitar as negativas, onde

positivo e negativo so definidos pelo estado
individual do crebro, e no por normas sociais: uma
pessoa pode ser direcionada at auto-mutilao ou
violncia caso o seu crebro esteja condicionado a
criar uma reao positiva a essas aes.
As Necessidades Humanas Bsicas

A compreenso da motivao do
comportamento exige o conhecimento das
necessidades humanas, por se tratar de um dos
motivos internos mais importantes que orientam o
comportamento e o desempenho do indivduo.
Em pesquisas realizadas por diversos
autores, estudiosos da motivao humana, constatouse que existem certas necessidades humanas
fundamentais e tambm algumas cujas causas
escapam ao prprio entendimento do homem. Essas
causas se chamam necessidades ou motivos e so
foras conscientes ou inconscientes que levam o
indivduo
a
apresentar
um
determinado
comportamento. Assim, a motivao se refere ao
comportamento, que causado por necessidades de
dentro do indivduo e que dirigido em direo aos
objetivos que podem satisfazer essas necessidades.
Ao longo de sua vida, o homem evolui por
trs nveis ou estgios de motivao medida que vai
crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os
estgios mais baixos e desenvolvendo necessidades
de nveis gradativamente mais elevados. As diferenas
individuais influem quanto durao, intensidade e
fixao em cada um desses estgios; assim como na
predominncia de uma necessidade sobre as demais.
Apesar dessas varincias entre indivduos ou
grupos, temos uma forma de generalizao das
necessidades humanas, estabelecidas atravs de
categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos
do assunto, como Maslow, por exemplo. A hierarquia
das necessidades segundo Maslow abrange:
Necessidades Fisiolgicas: ar, comida, repouso,
etc.;
Necessidades de Segurana: proteo contra o
perigo ou provao;
A motivao baseada em emoes,

especificamente, pela busca por experincias
36
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Necessidades
grupos, etc.;
Sociais:
amizade,
incluso
em
Necessidades
de
Estimas:
reputao,
reconhecimento, auto-respeito, amor, etc;
Necessidades de auto-realizao: realizao do
potencial, utilizao plena dos talentos individuais,
etc.
Segundo a teoria, as necessidades de nvel
mais baixo do indivduo precisam estar satisfeitas
antes que ele pudesse se interessar pelas de nvel
superior. Estudos feitos no sustentam claramente a
questo da progresso nos nveis hierrquicos, porm
a sua grande contribuio o reconhecimento e a
identificao da snecessidades individuais com o
propsito d emotivar o comportamento.
Motivao e Comportamento
O comportamento das pessoas dentro da
organizao complexo, depende de fatores internos
(decorrentes de suas caractersticas de personalidade,
como capacidade de aprendizagem, de motivao, de
percepo do ambiente externo e interno, de
atitudes, de emoes, de valores etc.) e externos
(decorrentes do ambiente que envolve as
caractersticas organizacionais, como sistemas de
recompensas e punies, de fatores sociais, de
polticas, de coeso grupal existente etc.).
Apesar de todas essas diferenas enormes,

em pesquisas realizadas acerca do comportamento
humano, foi constatado que o processo que dinamiza
o comportamento humano mais ou menos
semelhante para todas as pessoas.
Baseando-se
nos
pressupostos
de
Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser definidas trs
suposies para explicar o comportamento humano,
das quais a anlise nos vlida, pois elas esto
intimamente relacionadas com o processo de
motivao:
a) O comportamento humano causado,
ou seja, existe uma causalidade do
comportamento.
Tanto
a
hereditariedade como o meio ambiente
influem
decisivamente
sobre
o
comportamento das pessoas. O
comportamento
causado
por
estmulos internos ou externos.
b) O comportamento motivado, ou seja,
h
uma
finalidade
em
todo
comportamento
humano.
O
comportamento no causal, nem
aleatrio, mas sempre orientado e
dirigido para algum objetivo.
c) O comportamento humano orientado
para objetivos pessoais. Subjacente a
todo comportamento existe sempre um
impulso, um desejo, uma necessidade,
uma tendncia, expresses que servem
para
designar
os
motivos
do
comportamento.
(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das

Relaes Humanas passou a estudar a influncia da
motivao no comportamento das pessoas. Embora
este seja apenas um dos fatores internos que
influenciam o comportamento humano, a ele dado
tanta importncia porque a motivao atua, em geral,
sobre as necessidades dos indivduos, a fim de suprilas para atingir os objetivos, tanto pessoais como
organizacionais.
Motivao e Desempenho
Essas necessidades humanas, tidas como

foras ativas e impulsionadoras do comportamento,
apresentam uma enorme imensido. Isso porque as
pessoas so diferentes entre si, possuem
necessidades diferentes e estas, consequentemente,
produzem padres de comportamento que variam de
indivduo para indivduo.
Esses fatores motivacionais vo influir

diretamente no comportamento do indivduo e,
consequentemente, no seu desempenho dentro da
organizao.
Sendo
o
comportamento
humano
fundamentalmente orientado por objetivos, sejam
eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a
importncia de se associar atitudes motivacionais a
esses objetivos.
Na verdade, tratam-se de trs itens

motivao, comportamento e desempenho que se
apresentam estreitamente ligados. O desempenho
37
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
uma manifestao do comportamento humano nas

organizaes, podendo assim tambm ser motivado
pelo prprio indivduo (motivos internos) ou pela
situao ou ambiente em que ele se encontra
(motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318).
Douglas McGregor
As teorias X e Y so duas vises opostas da
natureza humana que se repercutem no modo como
devem ser geridos os colaboradores. Foram descritas
por Douglas McGregor, no final da dcada de 50.
Motivos internos
So as necessidades, aptides, interesses e
habilidades do indivduo, que o fazem capaz de
realizar certas tarefas e no outras; que o fazem
sentir-se atrado por certas coisas e evitar outras; o
que o fazem valorizar certos comportamentos e
menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como
os impulsos interiores, de natureza fisiolgica e
psicolgica, afetados por fatores sociolgicos:
necessidades, frustrao, aptido, habilidades,
atitudes e interesses.
Motivos externos
So os estmulos ou incentivos que o
ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue
porque satisfazem a uma necessidade, despertam um
sentimento de interesse porque representam a
recompensa a ser alcanada.
Caractersticas da Teoria X
Concepo tradicional de direo e controle;
O ser humano tem uma averso natural ao

trabalho;
A maioria das pessoas precisa ser controlada,

dirigida, coagida e punida, para que finalmente
trabalhe;
O homem um ser carente, que se esfora para

satisfazer uma hierarquia de necessidades;
O ser humano
responsabilidades;
A participao dos funcionrios

instrumento de manipulao dos mesmos;
O lder adota um estilo autocrtico.
a) Fatores Higinicos: referem-se s

condies que rodeiam o empregado
enquanto trabalha, englobando as
condies fsicas e ambientais do
trabalho, o salrio, os benefcios sociais,
as polticas da empresa, o tipo de
superviso recebido, os regulamentos
internos, as oportunidades etc.
b) Fatores Motivadores: referem-se ao
contedo do cargo, as tarefas e aos
deveres relacionados com o cargo em si.
consegue
assumir
um
Caractersticas da Teoria Y
Frederick Herzberg
Os motivos externos podem ser divididos em
duas categorias principais o trabalho e as condies
de trabalho segundo uma classificao feita numa
teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu
grande influncia nos estudos sobre a motivao
(MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a
motivao das pessoas depende de dois fatores:
no
Integrao entre objetivos individuais e

organizacionais; querer se esforar fisicamente e
mentalmente no trabalho uma atitude to
natural quanto descansar;
A maioria das pessoas busca naturalmente se

autocorrigir, para atingir os objetivos que
propuserem alcanar;
O compromisso com um objetivo depende das

recompensas que se espera receber com a sua
consecuo;
O ser humano no s aprende a aceitar as

responsabilidades, como passa a procur-las;
A participao dos funcionrios uma forma de

valorizar suas potencialidades intelectuais como:
imaginao, criatividade e engenhosidade;
O lder adota um estilo participativo.
38
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
A teoria de Mc Clelland Estudando os fatores

motivacionais, dividiu-os em trs categorias:
a) Os objetivos individuais, ou seja, a fora

do desejo de atingir objetivos.
Necessidade de realizao: desenvolver tarefas e

vencer desafios;
Necessidade de poder: influenciar pessoas e

sistemas organizacionais;
b) A relao que o indivduo percebe entre a

produtividade e o alcance dos seus objetivos
individuais.
Necessidade de afiliao: pertencer a um grupo e

ser amado.
Teoria de campo de Lewin
c) A capacidade de o indivduo influenciar

seu prprio nvel de produtividade, medida que
acredita poder influenci-lo.
Teoria da expectao Lawler
a) O comportamento humano derivado da

totalidade de fatos coexistentes.
Em seus trabalhos sobre motivao, Lawler

encontrou fortes evidncias de que o dinheiro pode
motivar o desempenho e outros tipos de
comportamento, como o companheirismo e
dedicao organizao. Porm, verificou-se que o
dinheiro tem apresentado pouca potncia
motivacional em virtude da sua incorreta aplicao
pela maior parte das organizaes (CHIAVENATO,
1999).
b) Esses fatos coexistentes tm o carter de

um campo dinmico, no qual cada parte do campo
depende de uma inter-relao com as demais outras
partes.
Em sntese, ele concluiu que o dinheiro pode

ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem
haver ligao direta ou indireta entre desempenho e
consequente aumento de remunerao.
Assim, afirma que o comportamento

humano no depende s do passado, ou do futuro,
mas do campo dinmico atual e presente. Esse campo
dinmico o espao de vida que contm a pessoa
com seu ambiente psicolgico. Foi Lewin que
instituiu o termo ambiente psicolgico (ou ambiente
comportamental) como sendo o ambiente tal como
percebido e interpretado pela pessoa e relacionado
com as atuais necessidades do indivduo
(CHIAVENATO, 1998).
Segundo Lawler, se essa percepo for

alcanada e confirmada, as pessoas certamente tero
melhor desempenho tendo em vista o resultado
financeiro desejado.
A teoria de campo de Kurt Lewin

(CHIAVENATO, 1998) que, desde de 1935, j se
referia em suas pesquisas sobre o comportamento
social ao importante papel da motivao baseia-se
em duas suposies fundamentais:
Victor H. Vroom
O modelo contingencial de motivao de
Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da
motivao que reconhece a evidncia de que
diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras,
conforme a situao em que estejam colocadas,
enfatizando assim as diferenas individuais.
Segundo ele, existem trs fatores que
determinam em cada indivduo a motivao para
produzir:
Teoria de Skinner
Baseia-se na ideia de que o aprendizado
ocorre em funo de mudana no comportamento
manifesto. As mudanas no comportamento so o
resultado de uma resposta individual a eventos
(estmulos) que ocorrem no meio. Uma resposta
produz uma consequncia, bater em uma bola,
solucionar um problema matemtico. Quando um
padro particular Estmulo-Resposta (S-R) reforado
(recompensado), o indivduo condicionado a reagir.
O reforo o elemento-chave na teoria S-R
de Skinner. Um reforo qualquer coisa que
fortalea a resposta desejada. Pode ser um elogio
verbal, uma boa nota, ou um sentimento de
realizao ou satisfao crescente. A teoria tambm
39
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
cobre reforos negativos, uma ao que evita uma

consequncia indesejada.
Condicionamento operante
O conceito-chave do pensamento de Skinner
o de condicionamento operante, que ele
acrescentou noo de reflexo condicionado,
formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois
conceitos esto essencialmente ligados fisiologia do
organismo, seja animal ou humano.
O reflexo condicionado uma reao a um
estmulo casual. O condicionamento operante um
mecanismo que premia uma determinada resposta de
um indivduo at ele ficar condicionado a associar a
necessidade ao. o caso do rato faminto que,
numa experincia, percebe que o acionar de uma
alavanca levar ao recebimento de comida. Ele
tender a repetir o movimento cada vez que quiser
saciar sua fome.
A diferena entre o reflexo condicionado e o
condicionamento operante que o primeiro uma
resposta a um estmulo puramente externo; e o
segundo, o hbito gerado por uma ao do indivduo.
No comportamento respondente (de Pavlov), a um
estmulo segue-se uma resposta. No comportamento
operante (de Skinner), o ambiente modificado e
produz consequncias que agem de novo sobre ele,
alterando a probabilidade de ocorrncia futura
semelhante.
O condicionamento operante um
mecanismo
de
aprendizagem
de
novo
comportamento - um processo que Skinner chamou
de modelagem. O instrumento fundamental de
modelagem o reforo.
Skinner era determinista. Em sua teoria no
havia nenhum espao para o livre-arbtrio, pois
afirmar que os seres humanos so capazes de livre
escolha seria negar sua suposio bsica de que o
comportamento controlado pelo ambiente e os
genes.
Princpios:
1. Comportamento que positivamente
reforado vai acontecer novamente. Reforo
intermitente particularmente efetivo.
2. As informaes devem ser apresentadas

em pequenas quantidades, para que as respostas
sejam reforadas ("moldagem").
3. Reforos vo generalizar, lado a lado,
estmulos similares (generalizao de estmulo)
produzindo condicionamento secundrio.
Principais tipos de reforos:

1. Positivo: todo estmulo que quando est presente
aumente a probabilidade de que se produza uma
conduta.
2. Negativo: todo estmulo aversivo que ao ser
retirado aumenta a probabilidade de que se
produza a conduta.
3. Extino: a qual se apresenta quando um estmulo
que previamente reforava a conduta deixa de
atuar.
4. Castigo: igual ao da extino, funciona para reduzir
a conduta.
Contrariamente ao que se pensa, o reforo
negativo no punio, mas sim a remoo de um
evento punitivo; enquanto o reforo aumenta um
comportamento, a punio o diminui.
Nos usos que props para suas concluses

cientficas em especial na educao , Skinner
pregou a eficincia do reforo positivo, sendo, em
princpio, contrrio a punies e esquemas
repressivos, sugeria que o uso das recompensas e
reforos positivos da conduta correta era mais
atrativo do ponto de vista social e pedagogicamente
eficaz.
Liderana
Para o empregado de hoje, ter sucesso
significa alcanar a realizao pessoal, social e
financeira, ser interdependente, contribuir para a
soluo de problemas, encontrar desafios e atingir
metas. As pessoas querem sentir que seus esforos
so valorizados e que seu trabalho o diferencial que
contribui para o sucesso da empresa em que trabalha.
40
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
O lder de hoje pode se perguntar: Quais as

habilidades essenciais que preciso ter para obter a
lealdade e o comprometimento da minha equipe?
Como posso ser ainda mais til com cada pessoa do
meu time?.
Responderei a essas questes adiante, com
a inteno de estimular seu pensamento e suas aes,
desenvolvendo as habilidades necessrias para adotar
comportamentos de liderana e ao mesmo tempo se
dar bem na prova de Administrao Geral, pois este
tema muito cobrado em concursos.
A fim de conquistar o comprometimento de
uma equipe, necessrio que o lder inspire e no
exija respeito e confiana. Cada pessoa se
compromete quando tratada como se fizesse parte
da equipe quando sabe que sua contribuio
importante. Quando a pessoa percebe que
considerada, compreendida e reconhecida, sua
percepo de comprometimento cresce. Um lder que
forma outros lideres ensina que so seis os passos que
criam condies para o desenvolvimento da lealdade
e do comprometimento:
1.
Comunicao franca e aberta
2.
Envolvimento
colaboradores
3.
Desenvolvimento profissional e pessoal dos

colaboradores
4.
Demonstrar o reconhecimento
5.
Liderar com tica e imparcialidade
6.
Promover o bem-estar no ambiente de trabalho
potencializao
dos
d) liderana como uma qualidade pessoal

(conjunto de atributos e atitudes que tornam
uma pessoa um lder.
Teorias sobre liderana

As teorias sobre liderana podem ser
classificadas em trs grandes grupos.
1. Teoria dos traos de personalidade

De acordo com esta teoria, j desacreditada, o lder
possuiria caractersticas marcantes de personalidade
que o qualificariam para a funo.
Essas
caractersticas eram:
Habilidade de interpretar objetivos e misses;
Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
Habilidade de delegar responsabilidade aos

outros;
Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
Habilidade de estabelecer prioridades;
Habilidade de planejar e programar atividades

em equipe.
De acordo com os autores Hersey e

Blanchard, somente eram lderes potenciais quem
possua essas qualidades.
2. Estilos de liderana
Quando Fayol anunciou as funes
administrativas elas eram representadas pela sigla
POCCC (planejamento, organizao, comando,
coordenao e controle). Com o passar do tempo as
funes de comando e coordenao foram unificadas
na letra D de direo. Esta funo engloba atividades
como a tomada de deciso , a comunicao com os
subordinados, superiores e pares, a obteno,
motivao e desenvolvimento de pessoal.
Esta teoria aponta trs estilos de liderana:

autocrtica, democrtica e liberal. Ela est
concentrada mais especificamente no modo como os
lderes tomavam decises, e o efeito que isso
produzia nos ndices de produtividade e satisfao
geral dos subordinados.
A liderana nas empresas pode ser de duas

maneiras:
c) liderana decorrente de uma funo (cargo
com autoridade de deciso)
41
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
AUTOCRTICA
DEMOCRTICA
LIBERAL
Apenas o lder fixa as diretrizes,

sem qualquer participao do
grupo;
As diretrizes so debatidas pelo grupo,

estimulado e assistido pelo lder;
H liberdade completa para as

decises grupais ou individuais,
com participao mnima do lder;
O lder determina as
providncias e as tcnicas para
a execuo das tarefas, cada
uma por vez, na medida em que
se tornam necessrias e de
modo imprevisvel para o grupo;
O lder determina qual a tarefa

que cada um deve executar e
qual o seu companheiro de
trabalho;
O lder Dominador e
"pessoal" nos elogios e nas
crticas ao trabalho de cada
membro.
O prprio grupo esboa as providncias e A participao do lder no debate

as tcnicas para atingir o alvo solicitando
pouca, esclarecendo que poderia
aconselhamento tcnico ao lder quando fornecer informaes desde que as
necessrio, passando este a sugerir duas ou
pedissem;
mais alternativas para o grupo escolher. As
tarefas ganham nova perspectivas com os
debates;
A diviso das tarefas fica a critrio do
prprio grupo e cada membro tem
liberdade de escolher seus companheiros
de trabalho;
Tanto a diviso das tarefas, como a

escolha dos companheiros, fica
totalmente a cargo do grupo.
Absoluta falta de participao do
lder;
O lder procura ser um membro normal do O lder no faz nenhuma tentativa

grupo, em esprito, sem encarregar-se
de avaliar ou de regular o curso
muito de tarefas. O lder "objetivo" e
dos acontecimentos. O lder
limita-se aos "fatos" em suas crticas e
somente faz comentrios
elogios.
irregulares sobre as atividades dos
membros quando perguntado.
As experincias demonstram o seguinte

comportamento aos diferentes tipos de liderana a
que foram submetidos:
LIDERANA
AUTOCRTICA.
O
comportamento dos grupos mostrou forte tenso,
frustrao e, sobretudo, agressividade, de um lado, e,
de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa,
nem formao de grupos de amizade. Embora
aparentemente gostassem das tarefas, no
demonstraram satisfao com relao situao. O
trabalho somente se desenvolvia com a presena
fsica do lder. Quando este se ausentava, as
atividades paravam e os grupos expandiam seus
sentimentos reprimidos, chegando a exploses de
indisciplina e de agressividade.
simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam

ao acaso, com muitas oscilaes perdendo-se muito
tempo com discusses mais voltadas para motivos
pessoais do que relacionadas com o trabalho em si.
Notou-se forte individualismo agressivo e pouco
respeito com relao ao lder.
LIDERANA DEMOCRTICA. Houve

formao de grupos de amizade e de relacionamentos
cordiais entre os participantes. Lder e subordinados
passaram a desenvolver comunicaes espontneas,
francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave
e seguro sem alteraes mesmo quando o lder se
ausentava. Houve um ntido sentido de
responsabilidade e comprometimento pessoal.
LIDERANA LIBERAL. Embora a

atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi
42
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Grid Gerencial
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989)
procuraram representar os vrios modos de usar
autoridade ao exercer a liderana atravs do Grid
Gerencial. Esta representao possui duas dimenses:
preocupao com a produo e preocupao com as
pessoas.
A preocupao com a produo refere-se ao
enfoque dado pelo lder aos resultados, ao
desempenho, conquista dos objetivos. O lder com
este tipo de preocupao empenha-se na mensurao
da quantidade e da qualidade do trabalho de seus
subordinados.
A preocupao com as pessoas diz respeito
aos pressupostos e atitudes do lder para com seus
subordinados. Este tipo de preocupao revela-se de
diversas formas, desde o esforo em assegurar a
estima dos subordinados e em obter a sua confiana e
respeito, at o empenho em garantir boas condies
de trabalho, benefcios sociais e outras vantagens.
O inter-relacionamento entre as duas
dimenses do Grid Gerencial expressa o uso de
autoridade por um lder.
Exemplo: Quando uma alta preocupao com as

pessoas se associa a uma baixa preocupao com a
produo, o lder deseja que as pessoas se relacionem
bem e sejam felizes, o que bem diferente de
quando uma alta preocupao com as pessoas se
associa a uma alta preocupao com a produo. O
lder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no
trabalho e procurem colaborar com entusiasmo (Blake
e Mouton, 1989, p.14).
Cinco estilos bsicos de uso de autoridade
so definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma
grade gerencial para mostrar a preocupao com a
produo e a preocupao com as pessoas so
aspectos complementares e no mutuamente
excludentes. Os lideres foram dispostos em dois eixos,
o eixo horizontal se refere preocupao com a
produo, enquanto o eixo vertical se refere
preocupao com as pessoas. Cada eixo est dividido
em nove graduaes. A graduao mnima 1 e
significa pouqussima preocupao por parte do
administrador. A graduao mxima 9 e significa a
mxima preocupao possvel. A figura abaixo ilustra
a grade gerencial.
Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados.

ESTILO
SIGNIFICADO
PARTICIPAO
a Pouco
envolvimento
comprometimento.
FRONTEIRAS INTERGRUPAIS
1.1
Mnima preocupao com

produo e com as pessoas;
e Isolamento.
Falta
coordenao intergrupal.
de
1.9
Enfatiza as pessoas, com mnima Comportamento superficial e Coexistncia pacfica. Grupos

preocupao com a produo;
efmero.
Solues
do evitam problemas para manter
mnimo
denominador harmonia.
comum.
9.1
Preocupao mxima com a No h participao

produo e mnima com as pessoas.
pessoas;
5.5
Estilo meio-termo. Atitude de Meio caminho e acomodao Trgua inquieta. Transigncia,

conseguir alguns resultados sem que
deixa
todos rateios e acomodao para
muito esforo;
descontentes.
manter a paz.
9.9
Estilo de excelncia. nfase na Elevada

participao
e Comunicaes
abertas
e
produo e nas pessoas.
envolvimento.
francas. Flexibilidade e atitude
Comprometimento
das para o tratamento construtivo
pessoas.
dos problemas.
das Hostilidade
intergrupal.
Suspeita
e
desconfiana
mtuas.
Atitude
de
ganhar/perder.
43
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Veja essa mesma grade mais detalhada e

como a maneira que cada lder pensa e atua:
(1,1): a preocupao mnima com a produo e

com as pessoas caracteriza o lder que
desempenha uma gerncia empobrecida. Este
tipo de lder, em geral, adota uma postura
passiva em relao ao trabalho, fazendo o
mnimo para garantir sua permanncia na
organizao.
"Fao o suficiente para ir levando. Aceito os

fatos, as crenas e as posies que me so fornecidos.
Guardo minhas opinies para mim mesmo, mas
respondo quando solicitado. Evito tomar partido, no
revelando minhas opinies, atitudes e ideias.
Permaneo neutro ou tento manter-me fora do
conflito. Deixo os outros tomarem suas decises ou
me conformo com o que quer que acontea. Evito
fazer crticas".
(1,9): a preocupao mxima com as pessoas e

mnima com a produo caracteriza o lder que
faz do ambiente do trabalho um clube
campestre. Este lder busca sempre a harmonia
de relacionamentos, mesmo que tenha que
sacrificar a eficincia e a eficcia do trabalho
realizado.
"Tomo a iniciativa de aes que ajudem e

apoiem os outros. Procuro fatos, crenas e posies
que sugiram estar tudo bem. Em benefcio da
harmonia, no me inclino a contestar os outros. Acato
as opinies, atitudes e ideias dos outros, embora
tenha restries. Evito gerar conflitos, mas se
ocorrerem, tento acalmar os nimos, a fim de manter
todos unidos. Busco tomar decises que preservem as
boas relaes e estimulo os outros a tomarem
decises sempre que possvel. Encorajo e elogio
quando ocorre algo positivo, mas evito dar um
'feedback' negativo".
(9,1): a preocupao mxima com a produo e

mnima com as pessoas caracteriza o lder que se
utiliza da autoridade para alcanar resultados.
Este lder, em geral, age de maneira
centralizadora e controladora.
"Exijo de mim e dos outros. Investigo os

fatos, as crenas e as posies, a fim de manter
qualquer situao sob controle e certificar-me de que
os outros no estejam cometendo erros. No abro
mo de minhas opinies, atitudes e ideias, mesmo
que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios.
Quando o conflito surge, procuro atalh-lo ou fazer

valer minha posio. Dou grande valor a tomar
minhas prprias decises e raramente me deixo
influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o
fracasso em corresponder s expectativas"
(5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupao

mdia com a produo e com as pessoas
caracteriza o lder que v as pessoas no trabalho
dentro
do
pressuposto
do
homem
organizacional. Este tipo de lder busca o
equilbrio entre os resultados obtidos e a
disposio e nimo no trabalho.
"Tento manter um ritmo constante. Aceito

os fatos mais ou menos pela aparncia e investigo os
fatos, as crenas e as posies quando surgem
discrepncias bvias. Expresso minhas opinies,
atitudes e ideias como quem tateia o terreno e tenta
chegar a uma concordncia por meio de concesses
mtuas. Quando surge um conflito, tento encontrar
uma posio razovel, considerada conveniente pelos
outros. Procuro tomar decises exequveis que os
outros aceitem. Dou feedback indireto ou informal
sobre sugestes para aperfeioamento".
(9,9): a mxima preocupao com a produo e

com as pessoas caracteriza o lder que v no
trabalho em equipe a nica forma de alcanar
resultados, estimulando assim, a mxima
participao e interao entre seus subordinados
na busca de objetivos comuns.
"Exero esforo vigoroso e os outros aderem

entusiasticamente.
Procuro
e
confirmo
as
informaes. Solicito e dou ateno a opinies,
atitudes e ideias diferentes das minhas. Reavalio
continuamente meus prprios dados, crenas e
posies bem como os dos outros, a fim de estar
seguro da sua validade. Julgo importante expressar
minhas preocupaes e convices. Reajo a ideias
melhores do que as minhas, mudando meu modo de
pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus
motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes.
Dou grande valor tomada de decises certas.
Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o
feedback de mo-dupla a fim de fortalecer a
operacionalidade".
Blake e Mouton caracterizaram este ltimo
estilo como o mais apropriado para conseguir os
objetivos das organizaes. Os treinamentos
realizados
por
eles
em
programas
de
Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com
44
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
que os lderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto,

pesquisas empricas tm revelado que nem sempre
este tipo de estilo de liderana o mais indicado para
a eficincia e eficcia dos resultados.
1. Foras no administrador, como:

a) seu sistema de valores e convices
pessoais;
b) sua confiana nos subordinados;
3. Teorias Situacionais de liderana
c) suas inclinaes pessoais a respeito de

como liderar;
Nesta teoria o lder pode assumir diferentes

padres de liderana de acordo com a situao e para
cada um dos membros da sua equipe.
d) seus sentimentos de segurana em

situaes incertas.
A Teoria Situacional surgiu diante da

necessidade de um modelo significativo na rea de
liderana, onde definido a maturidade como a
capacidade e a disposio das pessoas de assumir a
responsabilidade
de
dirigir
seu
prprio
comportamento.
Portanto, entende-se
como
Liderana Situacional o lder que comporta-se de um
determinado modo ao tratar individualmente os
membros do seu grupo e de outro quando se
dirigirem a este como um todo, dependendo do nvel
de maturidade das pessoas que o mesmo deseja
influenciar.
A Liderana Situacional no s sugere o
estilo de liderana de alta probabilidade para os vrios
nveis de maturidade, como indica a probabilidade de
sucesso das outras configuraes de estilo, se o lder
no for capaz de adotar o estilo desejvel. Estes
conceitos so vlidos em qualquer situao em que
algum pretende influenciar o comportamento de
outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser
aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se
trate de uma organizao empresarial, educacional,
governamental ou militar e at mesmo na vida
familiar.
As principais teorias situacionais so:
A escolha dos padres de liderana
Modelo Contingencial
Teoria do Caminho meta
2. Foras nos subordinados, como:

a) sua necessidade de liberdade ou de
orientao superior;
b)
sua
responsabilidade;
disposio
de
assumir
c) sua segurana na incerteza;

d) seu interesse pelo problema ou pelo
trabalho;
e) sua compreenso e identificao do
problema;
f) seus conhecimentos e experincia para
resolver o problema;
g) sua expectativa de participao nas
decises.
3. Foras na situao, como:

a) o tipo de empresa, seus valores e
tradies, suas polticas e diretrizes;
b) a eficincia do grupo de subordinados;
c) o problema a ser resolvido ou a
complexidade do trabalho;
d) a premncia de tempo.
A escolha dos padres de liderana

De acordo com essa teoria, para que o
administrador escolha qual o padro de liderana que
desenvolver em relao aos seus subordinados, ele
deve considerar e avaliar trs foras.
Da abordagem situacional, pode-se inferir

as seguintes proposies:
a) Quando as tarefas so rotineiras e
respectivas, a liderana geralmente limitada e
sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar
45
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
num padro de liderana prximo ao extremo

esquerdo do grfico.
Essa abordagem est baseada

expectativa da motivao.
b) Um lder pode assumir diferentes padres

de liderana para cada um de seus subordinados, de
acordo com as foras acima.
Segundo a teoria do caminho--meta ou

objetivos, os lderes devem aumentar o nmero e os
tipos de recompensas aos subordinados.. Alm disso,
devem proporcionar orientao e aconselhamento
para mostrar como essas recompensas podem ser
obtidas.. Isso significa que o lder deve ajudar os
subordinados a terem expectativas realistas e a
reduzir as barreiras que impedem o alcance das
metas.
c) Para um mesmo subordinado, o lder

tambm pode assumir diferentes padres de
liderana, conforme a situao envolvida. Em
situaes em que o subordinado apresenta alto nvel
de eficincia, o lder pode dar-lhe maior liberdade nas
decises, mas se o subordinado apresenta erros
seguidos e imperdoveis, o lder pode impor-lhe
maior autoridade pessoal e menor liberdade de
trabalho.
Modelo Contingencial de Fiedler
O modelo contingencial de Fiedler enuncia
que a liderana eficaz funo da correlao do estilo
do lder e o grau de favorabilidade de uma situao.
Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler
enumerou como variveis determinantes deste
ltimo, as relaes pessoais entre os atores
organizacionais, o modo de estruturao dos
processos de trabalho e, ainda, o poder inerente
posio hierrquica do lder.
O
autor
modera
orientaes
comportamentais com factores situacionais de modo
a prever a eficcia da liderana. A eficcia tanto pode
ser conseguida com uma mais elevada orientao
para a tarefa como com uma mais elevada orientao
para o relacionamento dependendo do contexto
organizacional.
da
Essa teoria propem quatro estilos de

comportamento, que podem permitir aos lideres
manipularem as trs variveis motivacionais:
liderana diretiva, encorajadora, participativa e
orientada para a realizao. Veja o quadro a seguir.
Estilos de comportamento da Teoria do Caminho
Meta (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999, cap.9, p.
262)
Liderana
Caractersticas
Diretiva
O lder autoritrio. Os
subordinados sabem exatamente o
que esperado deles, e o lder
fornece direes especficas. Os
subordinados no participam na
tomada de decises.
Encorajadora
O lder amistoso e acessvel e

demonstra uma preocupao
genuna com os subordinados.
Participativa
O lder pede e usa sugestes dos

subordinados, mas ainda toma as
decises.
Orientada para
a realizao
O lder fiza metas desafiadoras para

os subordinados e demonstra
confiana em que eles atingiro as
metas.
Teoria do Caminho - Meta

No cerne da Teoria do CaminhoMeta
encontra--se a noo de que o propsito primordial
do lder motivar os seus seguidores,, esclarecendo
as metas e os melhores caminhos para alcanlas.
teoria
As pessoas esto satisfeitas com seu

trabalho quando acreditam que ele levar a
resultados desejveis e trabalharo mais se sentirem
que esse trabalho dar frutos compensadores. A
consequncia desses pressupostos para a liderana
que
os
liderados
sero
motivados
pelo
comportamento ou pelo estilo do lder medida que
esse estilo ou comportamento influenciam as
expectativas (caminhos para a meta) e as valncias
(atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999)
Existem alguns factores que determinam a

eficcia da liderana: relao lder-liderado, o grau de
estruturao da tarefa e a quantidade de poder, por
exemplo.
Quanto melhor for a relao lder-liderados,
mais elevada for a estruturao das tarefas e elevado
o poder decorrente da posio ocupada pelo lder,
maior ser o controle ou influncia que o mesmo
pode ter.
na
46
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Edward Hollander sugeriu que o processo de

liderana mais bem compreendido como a
ocorrncia de transaes mutuamente gratificantes
entre lderes e seguidores dentro de um determinado
contexto situacional.
transformacionais basicamente em termos do efeito

dos lderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem
confiana, admirao, lealdade e respeito com relao
ao lder, estando motivados a fazer por ele mais do
que originalmente esperado.
Seu modelo conhecido como modelo transacional.

Liderana a juno dos trs vetores:
Lderes
Seguidores
Situaes
Pode-se entender a liderana apenas por

meio de uma avaliao das caractersticas
importantes dessas trs foras e dos modos pelos
quais interagem. A liderana transacional est
baseada em um processo de troca na qual o lder
prov recompensas em troca do esforo de
seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass
(1995) claramente identifica liderana transacional
como sendo baseado em troca material ou
econmica.
Teoria da Liderana Transformacional

Em essncia, a liderana transformacional
o processo de construo do comprometimento
organizacional atravs do empowerment dos
seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre
quando os lderes elevam os interesses de seus
empregados garantindo a aceitao dos propsitos e
da misso do grupo e estimulam seus empregados a
pensar alm de seus interesses em prol dos interesses
da organizao.
Considerando os lideres transacionais,
segundo Bass (1997), esse tipo de lideranaocorre
quando o lder utiliza autoridade burocrtica, foco na
realizao da tarefa, erecompensas ou punies.
Os lideres transformacionais preocupam-se
com o progresso e o desenvolvimento de seus
seguidores. Eles se preocupam em transformar os
valores dos seguidores para suportar a viso e os
objetivos da organizao. Isso cria um clima de
confiana no qual a viso pode ser compartilhada.
Bass (1997) afirma que a liderana
transformacional, assim como o carisma, tornou-se
um tpico popular na literatura recente sobre
liderana nas organizaes; alguns autores usam os
dois termos indistintamente, enquanto outros fazem
distino
entre
ambos.
Define
lderes
A teoria de Ritter
A teoria do autor citado se refere aos
talentos do lder. De acordo com ele, o lder eficaz
deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e
poltico, intrapsquico e tico.
O talento cognitivo abrange a capacidade do
lder de interpretar o mundo para entender os
objetivos da empresa onde atua. O talento social e
poltico envolve a capacidade de entender a empresa
como um sistema social. O talento intrapsquico est
vinculado a capacidade de perceber sua importncia
como lder, seu poder e os perigos ocasionados pelas
suas paixes e ambies, e o talento tico se refere
capacidade de discernir o certo do errado visando o
sucesso da organizao.
CONTROLE
Como as organizaes no operam na base da
improvisao e nem ao acaso, elas precisam ser
devidamente controladas. Elas requerem um
considervel esforo de controle cm suas vrias
operaes e atividades para saber se esto no rumo
certo e dentro do que foi planejado, organizado e
dirigido. O controle constitui a ltima das funes administrativas, vindo depois do planejamento, da
organizao e da direo. Controlar significa garantir
que o planejamento seja bem executado e que os
objetivos estabelecidos sejam alcanados da melhor
maneira possvel.
A funo administrativa de controle, est
relacionada com a maneira pela. Qual os objetivos
pessoas que compem a organizao. O planejamento
serve para definir os objetivos, traar as estratgias
para alcan-los e estabelecer os planos de ao. A
organizao serve para estruturar as pessoas e
recursos de maneira a trabalhar de forma organizada
e racional. A direo mostra os rumos e dinamiza as
pessoas para que utilizem os recursos da melhor
47
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
maneira possvel. Por fim, o controle serve para que

todas as coisas funcionem da maneira certa e no
tempo certo.
O controle verifica se a execuo est de acordo
com o que foi planejado: quanto mais completos,
definidos e coordenados forem os planos, mais fcil
ser o controle. Quanto mais complexo o
planejamento e quanto maior for o seu horizonte de
tempo, tanto mais complexo ser o controle. Quase
todos os esquemas de planejamento trazem em seu
bojo o seu prprio sistema de controle. Atravs da
funo de controle, o administrador assegura que a
organizao e seus planos estejam na trilha certa.
O desempenho de uma organizao e das
pessoas que a compem depende da maneira como
cada pessoa e cada unidade organizacional
desempenha seu papel e se move no sentido de
alcanar os objetivos e metas comuns. O controle o
processo pelo qual so fornecidas as informaes e
retroao para manter as funes dentro de suas
respectivas trilhas. a atividade integrada e
monitorada que aumenta a probabilidade de que os
resultados planejados sejam atingidos da melhor
maneira.
CONCEITO DE CONTROLE
A palavra controle pode assumir vrios e
diferentes significados. Quando se fala em controle,
pensa-se em significados como frear, regular, conferir
ou verificar, exercer autoridade sobre algum,
comparar com um padro ou critrio. No fundo, todas
essas conotaes constituem meias-verdades a
respeito do que seja o controle. Contudo, sob um
ponto de vista mais amplo, os trs significados mais
comuns de controle so:
1. Controle como funo restritiva e coercitiva.
Utilizada no sentido de coibir ou restringir certos
tipos
de
desvios
indesejveis
ou
de
comportamentos no aceitos pela comunidade.
Nesse sentido, o controle assume um carter
negativo e restritivo, sendo muitas vezes
interpretado como coero, delimitao, inibio e
manipulao. o chamado controle social aplicado
nas organizaes e nas sociedades para inibir o
individualismo e a liberdade das pessoas.
automaticamente um grau constante no fluxo ou

funcionamento de um sistema. o caso do
processo de controle automtico das refinarias de
petrleo, de indstrias qumicas de processamento
contnuo e automtico. O mecanismo de controle
detecta possveis desvios ou irregularidades e
proporciona automaticamente a regulao
necessria para voltar a normalidade. o chamado
controle ciberntico que inteiramente autosuficiente na monitorao do desempenho e na
correo dos possveis desvios. Quando algo est
sob controle significa que est dentro do normal
ou da expectativa.
3. Controle como funo administrativa. o controle
como parte do processo administrativo, como o
planejamento, organizao e direo.
Trataremos o controle sob o ponto de vista do

terceiro significado, isto , como parte do processo
administrativo. Assim, o controle a funo
administrativa que monitora e avalia as atividades e
resultados alcanados para assegurar que o
planejamento, organizao e direo sejam bemsucedidos.
Tal como o planejamento, a organizao e a
direo, o controle uma funo administrativa que
se distribui entre todos os nveis organizacionais.
Assim, quando falamos de controle, queremos
dizer que o nvel institucional efetua o controle
estratgico, o nvel intermedirio faz os controles
tticos e o nvel operacional, os controles
operacionais. Cada qual dentro de sua rea de
competncia. Os trs nveis se interligam e se
entrelaam intimamente. Contudo, o processo
exatamente o mesmo para todos os nveis: monitorar
e avaliar incessantemente as atividades e operaes
da organizao.
O controle est presente, em maior ou menor
grau, em quase todas as formas de ao
organizacional. Os administradores passam boa parte
de seu tempo observando, revendo e avaliando o
desempenho de pessoas, de unidades organizacionais,
de mquinas e equipamentos, de produtos e servios,
em todos os trs nveis organizacionais.
2. Controle como um sistema automtico de

regulao. Utilizado no sentido de manter
48
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
O PROCESSO DE CONTROLE
A finalidade do controle assegurar que os
resultados do que foi planejado, organizado e dirigido
se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos
previamente estabelecidos. A essncia do controle
reside na verificao se a atividade controlada est ou
no alcanando os objetivos ou resultados desejados.
Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um
processo que guia a atividade exercida para um fim
previamente determinado. O processo de controle
apresenta quatro etapas ou fases, a saber:
1.
Estabelecimento de objetivos ou padres de

desempenho.
2.
Avaliao ou mensurao do desempenho atual.
3.
Comparao do desempenho atual com os

objetivos ou padres estabelecidos.
4.
Tomada de ao corretiva para corrigir possveis

desvios ou anormalidades.
O processo de controle se caracteriza pelo seu

aspecto cclico e repetitivo. Na verdade, o controle
deve ser visualizado como um processo sistmico em
que cada etapa influencia e influenciada pelas
demais.
especficos ou vagos, mas esto sempre relacionados

com o resultado que se deseja alcanar.
Existem vrios tipos de padres utilizados para
avaliar e controlar os diferentes recursos da
organizao, como:
Padres de quantidade. Como nmero de
empregados, volume de produo, total de
vendas, percentagem de rotao de estoque,
ndice de acidentes, ndice de absentesmo etc.
Padres de qualidade. Como padres de qualidade
de produo, ndice de manuteno de mquinas e
equipamentos, qualidade dos produtos ou servios
oferecidos pela organizao, assistncia tcnica,
atendimento ao cliente etc.
Padres de tempo. Como permanncia mdia do
empregado na organizao, tempos padres de
produo, tempo de processamento dos pedidos
de clientes, ciclo operacional financeiro etc.
Padres de custo. Como custo de estocagem de
matrias-primas, custo do processamento de um
pedido, custo de uma requisio de material, custo
de uma ordem de servio, relao custo-benefcio
de um equipamento, custos diretos e indiretos de
produo etc.
CARACTERSTICAS DO CONTROLE
ESTALECIMENTO DE OBJETIVOS OU PADRES
O primeiro passo do processo de controle
estabelecer previamente os objetivos ou padres que
se deseja alcanar ou manter. Os objetivos j foram
estudados anteriormente e servem como pontos de
referncia para o desempenho ou os resultados de
uma organizao, unidade organizacional ou atividade
individual. O padro um nvel de atividade
estabelecido para servir como um modelo para a
avaliao do desempenho organizacional. Um padro
significa um nvel de realizao ou de desempenho
que se pretende tomar como referncia. Os padres
funcionam como marcos que determinam se a
atividade organizacional adequada ou inadequada
ou como normas que proporcionam a compreenso
do que se dever fazer. Os padres dependem
diretamente dos objetivos e fornecem os parmetros
que devero balizar o funcionamento do sistema. Os
padres podem ser tangveis ou intangveis,
Na
verdade,
o
administrador
deve
compreender que um sistema eficaz de controle
precisa reunir os seguintes aspectos:
1. Orientao estratgica para resultados. O controle
deve apoiar planos estratgicos e focalizar as
atividades essenciais que fazem a real diferena
para a organizao.
2. Compreenso. O controle deve apoiar o processo
de tomada de ,decises apresentando dados em
termos compreensveis. O controle deve evitar
relatrios complicados e estatsticas enganosas.
3. Orientao rpida para as excees. O controle
deve indicar os desvios rapidamente, atravs de
uma viso panormica sobre onde as variaes
esto ocorrendo e o que deve ser feito para
corrigi-las adequadamente.
49
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
4. Flexibilidade. O controle deve proporcionar um

julgamento individual e que possa ser modificado
para adaptar-se a novas circunstncias e situaes.
5. Autocontrole. O controle deve proporcionar
confiabilidade, boa comunicao e participao
entre as pessoas envolvidas.
6. Natureza positiva. O controle deve enfatizar o
desenvolvimento, mudana e melhoria. Deve
alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o
papel da penalidade e das punies.
7. Clareza e objetividade. O controle deve ser
imparcial e acurado para todos. Deve ser
respeitado como um propsito fundamental: a
melhoria do desempenho.
TIPOS DE CONTROLE
Cada organizao requer um sistema bsico de
controles para aplicar seus recursos financeiros,
desenvolver pessoas, analisar o desempenho
financeiro e avaliar a produtividade operacional. O
desafio saber como utilizar tais controles e aprimor-los para, com isso, melhorar gradativa e
incessantemente o desempenho de toda a
organizao.
Controles estratgicos
Os controles estratgicos so denominados
controles organizacionais: constituem o sistema de
decises de cpula que controla o desempenho e os
resultados da organizao como um todo, tendo por
base as informaes externas que chegam do ambiente externo - e as informaes internas - que
sobem internamente atravs dos vrios nveis
organizacionais.
Existem vrios tipos de controles estratgicos, a
saber:
Balano e relatrios financeiros

um tipo de controle do desempenho global
que permite medir e avaliar o esforo total da
organizao, em vez de medir simplesmente algumas
partes dela. O tipo mais utilizado de controle global
so os balanos contbeis e relatrios financeiros,
ressaltando aspectos como o volume de vendas,

volume de produo, volume de despesas em geral,
custos, lucros, utilizao do capital, retorno sobre o
investimento aplicado e outras informaes
numricas dentro de um inter-relacionamento que
varia de uma organizao para outra. Geralmente
um controle sobre o desempenho passado sobre os
resultados alcanados. Quase sempre permitem a
transposio de previses de vendas e previso de
despesas a serem incorridas, para proporcionar o
balano projetado ou uma espcie de projeo de
lucros e perdas como importante ferramenta para o
processo decisrio da organizao.
Controle dos lucros e perdas

O demonstrativo de lucros e perdas (L&P)
proporciona uma viso sinttica da posio de lucros
ou de perdas da organizao em um determinado
perodo de tempo, permitindo comparaes com
perodos anteriores e detectar variaes em algumas
reas (como despesas de vendas ou lucro bruto sobre
vendas) que necessitam de maior ateno por parte
do administrador. J que a sobrevivncia do negcio
depende de sua lucratividade, o lucro se coloca como
importante padro para a medida do sucesso da
organizao como uma totalidade. Quando aplicado a
uma unidade especfica, o controle sobre L&P se
baseia na premissa de que o objetivo do negcio
como um todo gerar lucros, e cada parte da
organizao deve contribuir para esse objetivo. A
capacidade de cada unidade organizacional atingir um
determinado lucro esperado passa a ser o padro
adequado para medir seu desempenho e resultados.
Anlise do retorno sobre o investimento (RSI)

Uma das tcnicas de controle global utilizadas
para medir o sucesso absoluto ou relativo da
organizao ou de uma unidade organizacional a
razo dos ganhos em relao ao investimento de
capital. Trata-se de uma abordagem desenvolvida
pela DuPont Company como parte do seu sistema de
controle global. O sistema utilizado pela DuPont
envolve os seguintes fatores na anlise do RSI:
A anlise do RSI permite que a organizao
avalie suas diferentes linhas de produtos ou unidades
de negcios para verificar onde o capital est sendo
mais eficientemente empregado. Permite identificar
50
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
os produtos ou unidades mais rentveis, como

melhorar outros que esto pesando negativamente na
balana dos lucros. Com isso proporciona a
possibilidade de fazer uma aplicao balanceada do
capital em vrios produtos ou unidades
organizacionais para alcanar um lucro global maior.
Controles tticos
Os controles tticos so feitos no nvel
intermedirio e referem-se a cada uma das unidades
organizacionais - sejam departamentos, divises ou
equipes. Geralmente esto orientados para o mdio
prazo, isto , para o exerccio anual. Os tipos de
controles tticos mais importantes so:
Controle oramentado
Falamos de oramento quando estudamos os
tipos de planos relacionados com dinheiro. O
oramento um plano de resultados esperados
expressos em termos numricos. Atravs do
oramento, a atividade da organizao traduzida em
resultados esperados, tendo o dinheiro como
denominador comum. Quase sempre se fala em planejamento oramentrio, relegando o controle
oramentrio a um segundo plano. O controle
oramentrio um processo de monitorar e controlar
despesas programadas das vrias unidades
organizacionais, no decorrer de um exerccio anual,
apontando possveis desvios e indicando medidas
corretivas.
Contabilidade de custos
A contabilidade de custos considerada um
ramo especializado da contabilidade. Trata de
informaes sobre distribuio e anlise de custos
considerando algum tipo de unidade-base, como
produtos, servios, componentes, projetos ou
unidades organizacionais. A contabilidade de custos
classifica os custos em:
Custos fixos. So os custos que independem do
volume de produo ou do nvel d atividade da
organizao. Qualquer que seja a quantidade de
produtos produzidos, os custos fixos permanecem
inalterados; mesmo que a empresa nada produza,
eles se mantm constantes. Envolvem aluguis,
seguros, manuteno, depreciao, salrios dos

gerentes, do pessoal de assessoria etc.
Custos variveis. So os custos que esto
diretamente relacionados, com o volume de
produo ou com o nvel de atividade da
organizao. Constituem uma varivel dependente
da produo realizada e englobam custos de
materiais diretos (materiais ou matrias-primas
que so diretamente transformados em produto
ou que participam diretamente na elaborao do
produto) e custos de mo-de-obra direta (salrios
e encargos sociais do pessoal que realiza as tarefas
de produo do produto).
Com base nos custos fixos e variveis, pode-se

calcular o ponto de equilbrio (bre-ah-even point),
tambm chamado ponto de paridade. possvel
traar um grfico que permite mostrar a relao entre
a renda total de vendas e os custos de produo. O
ponto de equilbrio o ponto de interseco entre a
linha de vendas e a linha de custos totais. o ponto
em que no h lucro nem prejuzo. Ou em outros
termos, o ponto em que o lucro zero e o prejuzo
tambm.
O grfico do ponto de equilbrio uma tcnica
de planejamento e de controle que procura mostrar
como os diferentes nveis de venda ou de receita
afetam os lucros da organizao. O ponto de
equilbrio o ponto em que os custos e as vendas se
equiparam. No seu lado esquerdo est a rea de
prejuzo e no seu lado direito a rea de lucro.
Controles operacionais
Os controles operacionais so feitos no nvel
operacional da organizao e so projetados ao curto
prazo.
Disciplina
Nas
organizaes
bem-sucedidas,
o
autocontrole e a autodisciplina das pessoas so
sempre preferidos ao controle externo ou disciplina
imposta pela fora. Para muitos autores, a disciplina
o ato de influenciar o comportamento das pessoas
atravs de reprimendas. Preferimos conceituar a
disciplina como o processo de preparar uma pessoa
51
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
de modo que ela possa desenvolver autocontrole e

tomar-se mais eficaz em seu trabalho. O propsito do
processo disciplinar desenvolvido pelo administrador
a manuteno de um desempenho humano de
acordo com os objetivos organizacionais. O termo
disciplina apresenta quase sempre uma conotao
simplista.de dar recompensas ou aplicar punies
aps o fato, quando, na realidade, a disciplina, em seu
prprio contexto, deve ser visualizada como o
desenvolvimento da habilidade ou capacidade de
analisar
situaes,
determinar
qual
o
comportamento adequado e decidir a agir favoravelmente
no
sentido
de
proporcionar
contribuies organizao e receber suas
recompensas.
Boa parte das aes corretivas de controle no
nvel operacional realizada sobre as pessoas ou seu
desempenho. a chamada ao disciplinar: A ao
disciplinar a ao corretiva realizada sobre o
comportamento de pessoas para orientar e/ou
corrigir desvios ou discrepncias. Seu propsito
reduzir a discrepncia entre os resultados atuais e os
resultados esperados. A ao disciplinar pode ser
positiva ou negativa, dependendo do desvio ou
discrepncia ocorrido. A ao positiva toma a forma
de
encorajamento,
recompensas,
elogios,
treinamento adicional ou orientao pessoal. A ao
negativa inclui o uso de advertncias, admoestaes,
penalidades, castigos e at mesmo a demisso do
funcionrio. Quando necessria a ao disciplinar
negativa, ela deve ser adotada em etapas crescentes.
A primeira, dependendo da infrao cometida, deve
ser uma reprimenda ou advertncia. As reincidncias
devem merecer um crescimento progressivo nas
penalidades para cada infrao sucessiva: advertncia
verbal, advertncia escrita, suspenso e demisso.
Para que possa ser eficaz, a ao disciplinar
deve possuir as seguintes caractersticas:
1.
Deve ser esperada. A ao disciplinar deve ser

prevista em regras e proceditos e previamente
estabelecida. No deve ser improvisada, mas
planejada. A sano negativa imposta a fim de
desencorajar a infrao.
2.
Deve ser impessoal. A ao disciplinar no deve

simplesmente buscar punir uma determinada
pessoa ou grupos, mas apenas corrigir a situao.
Ela deve basear-se em fatos e no em opinies
ou em pessoas. No deve visar a pessoa, mas a
discrepncia, ao fato, ao comportamento em si.
Ela deve fundamentar-se

procedimentos.
em
regras
3.
Deve ser imediata. A ao disciplinar deve ser

aplicada to logo seja detectado o desvio, para
que o infrator associe claramente a sua aplicao
com o desvio que provocou.
4.
Deve ser consistente. As regras e os

regulamentos devem ser feitos para todas as
pessoas, sem excees. Devem ser justos e
equitativos, sem favoritismo ou tendenciosidade.
5.
Deve ser limitada ao propsito. Aps aplicada a

ao disciplinar, o administrador deve reassumir
sua atitude normal em relao ao funcionrio
faltoso. Tratar o funcionrio sempre como faltoso
puni-lo permanentemente, encorajando
hostilidade e autodepreciao, quando o certo
seria adotar uma atitude positiva e construtiva.
6.
Deve ser informativa. Isto , deve proporcionar

orientao sobre o que se deve fazer e o que no
se pode fazer.
As tcnicas de reforo positivo ou negativo que

vimos anteriormente constituem um excelente ponto
de partida para as situaes disciplinares do dia-a-dia.
LEITURA COMPLEMENTAR
Comunicao Interpessoal E Intergrupal

A ARTE COMUNICAO INTERPESSOAL
Alm das palavras, existe um mundo infinito de
nuances e prismas diferentes que geram energias ou
estmulos que so percebidos e recebidos pelo outro,
atravs dos quais a comunicao se processa. Um
olhar, um tom de voz um pouco diferente, um franzir
de cenho, um levantar de sobrancelhas, podem
comunicar muito mais do que est contido em uma
mensagem manifestada atravs das palavras.
PROBLEMAS DA COMUNICAO
Uma dessas constataes de pessoas que se dizem
com grandes problemas de comunicao que, de
52
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
fato, os problemas so relativamente simples e de

fcil soluo. O que ocorre que esse problema, por
menor que seja, compromete todo o sistema de
comunicao. Por exemplo, uma pessoa pode ter boa
cultura, ser extrovertida e desinibida, saber usar bem
as mos, possuir um rico vocabulrio e dominar uma
boa fluncia verbal. Pode possuir tudo isso, mas se
falar de forma linear, com voz montona ir provocar
desinteresse e sonolncia aos ouvintes e,
consequentemente, a comunicao ficou limitada.
O somatrio desses pequenos problemas impede que
uma pessoa se comunique com fluidez e naturalidade.
o mesmo princpio de que: "A unio faz a fora", ou
seja, o conjunto dessas dificuldades neutraliza o efeito
que a comunicao poderia provocar, impedindo-a de
mostrar o seu potencial e a sua competncia, gerando
frustraes na vida pessoal e profissional:
a) Timidez: H pessoas que possuem muito
conhecimento e muito talento mas na hora de
falar em pblico, em uma reunio ou quando
convidadas para proferir uma palestra, ficam
totalmente apavoradas e preferem fugir do que
enfrentar. Se observarmos bem, uma pessoa no
valorizada por aquilo que sabe ou conhece, mas
por aquilo que faz com aquilo que sabe. Por isso, a
timidez tem impedido muitas pessoas de
conseguirem galgar melhores possibilidades de
sucesso na vida. Basicamente, os problemas de
timidez manifestam-se por medos, tais como de
no ser bem sucedido, de errar, de ter o famoso
"branco". Outra evidncia a baixa auto-estima,
ou a sensao de incapacidade para se expressar
diante de situaes desafiadoras. Alm disso, h o
excesso de manifestaes no prprio corpo, tais
como tremedeira, gagueira, sudorese, taquicardia,
chegando, em alguns casos at a desmaios;
b) Saber Ouvir: Saber ouvir muito mais do que

escutar e darmos a nossa interpretao conforme
desejarmos ou baseada nas nossas prprias
limitaes. Saber ouvir cultivar a difcil arte da
empatia que a habilidade de se colocar no lugar
do outro e prestar muita ateno no significado
das palavras, na maneira em que a pessoa est
transmitindo, no seu estado emocional, seus
limites e conhecimentos; olhar para os seus
olhos, perguntar se houver dvidas, evitar
interpretar ou "alucinar" a partir do que foi dito;
Este mesmo princpio de empatia se processa para

quem deseja se comunicar. Para conseguir um
timo resultado, basta colocar-se no lugar do
outro e gerar estmulos adequados conforme o
jeito do outro funcionar, de processar
informaes, de entender conforme o seu nvel
cultural ou limitaes de vocabulrio, conceitos e
experincias pessoais. A pergunta ideial para
termos a evidncia se, de fato, o outro entendeu o
que dissemos "O que voc entendeu do que eu
disse?". O mundo seria, certamente, bem melhor e
as pessoas conseguissem relacionar-se melhor se
pudessem fazer e responder a essa pergunta;
d) Voz: Outra grande dificuldade para muitos (e o

problema que desses, poucos sabem) sobre a
utilizao adequada da voz. H pessoas que falam
muito devagar, outras ainda que tem dico ruim
ou falam de forma linear ou ainda com volume
muito baixo. A questo simples: Como posso
esperar, de fato, que algum me compreenda ou
preste ateno no que digo se nem sequer consigo
entender o que estou dizendo?
e) Corpo: Curiosamente, a expresso corporal assume

at mais importncia do que a voz e, em alguns
casos, do que o prprio contedo. Medo de olhar
nos olhos, expresso facial incongruente com o
contedo, aparncia mal cuidada, ausncia de
gestos ou excessiva gesticulao, bem como
posturas inadequadas so suficientes para tirarem
o brilho de um processo de comunicao;
f) Vcios: Quantas vezes ouvimos, ou melhor,

tentamos ouvir pessoas, acompanhar seu
raciocnio, mas fica difcil pois ouvimos alguns
rudos, tais como "aaaa...", "....", "t", "n",
"certo", "percebe" repetidos inmeras vezes.
Deixamos de prestar ateno no contedo e
ficamos incomodados com esses sons que
dificultam a compreenso;
g) Prolixidade: Por acaso, voc conhece pessoas que

do vrias voltas, entram em paralelas ou
transversais, fazem retornos, do marcha r,
engatam novamente a primeira marcha... J deu
para perceber que estamos falando de pessoas
53
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
prolixas, ou seja: Ningum agenta por muito

tempo ouvir aquelas pessoas que falam demais e
desnecessariamente,
principalmente
sobre
assuntos sem interesse;
h) Controle emocional: Voc j ficou magoado e ficou

chateado um dia inteiro por um simples fato
ocorrido no trnsito ou um tom de voz mais
elevado em um momento de discusso ou um
"bom dia" que no lhe disseram? Voc j imaginou
o poder que voc mesmo d, assim, de presente a
uma pessoa que voc nem conhece, talvez nunca
mais a veja na vida, ou mesmo que seja algum
conhecido, que a capacidade de tirar o seu bom
humor, seu otimismo, ou a sua motivao? Esteja
atento para essas armadilhas da comunicao e
previna-se. Conheo uma frase de um filme de
treinamento chamado "O Homem Milagre", que
diz o seguinte: "SNIOP", ou seja: "Salve-se das
Nefastas Influncias de Outras Pessoas". De
qualquer modo importante que voc mesmo
mantenha o devido controle emocional e saiba
proteger-se dessas negatividades;
i) Foco de mudanas: Voc no pode mudar as

atitudes e comportamentos de outras pessoas.
Assuma! Voc o responsvel apenas por aquilo
que est ao seu alcance e pelas mudanas que
pode proporcionar a voc mesmo;
permeiam seus movimentos. Uma nobreza natural

flui silenciosa e discretamente em suas aes; h
uma segurana pessoal apoiada na humildade;
uma reverncia, um senso de humor mesclado
com a conscincia do sagrado". Essas so as
pessoas que fazem mais do que se comunicar,
irradiam luz e brilho pessoal.
O QUE COMUNICAO INTERGRUPAL

Uma comunicao bem estruturada e efetiva
provoca impacto positivo no desempenho individual
dos empregados . No obstante todo o progresso
tecnolgico, deve-se levar em conta uma verdade
fundamental. O homem, para produzir e sobreviver,
necessita da comunicao. Comunicar-se com seu
semelhante est na base de qualquer relacionamento
humano. E mais: Quanto maior for o entendimento
entre as pessoas, melhor ser o bem-estar existente
entre elas e mais produtivas elas sero. Diante dessa
perspectiva que as organizaes modernas, de
grande ou pequeno porte, devem orientar-se,
lembrando-se de que sua maior fora produtiva, de
muito mais valia do que suas mquinas, so seus
funcionrios. A eles deve ser dada toda a ateno,
para que convivam em harmonia, conheam os
objetivos pelos quais trabalham e possam ser
produtivos pela sua atuao em equipe. E o que pode
produzir essa ligao entre pessoas a comunicao.
j) Motivao e auto-estima: Considero um dos

aspectos mais importantes da comunicabilidade de
uma pessoa, a energia que flui sutilmente atravs
da sua voz e do seu corpo, das palavras e da sua
postura, dos gestos e do olhar. a expresso do
seu otimismo ou pessimismo, da agressividade ou
suavidade, do nvel da sua auto-estima. a
comunicao invisvel mas presente, percebida
pelos sentidos. Quo agradvel a energia que flui
de pessoas otimistas, bem humoradas, felizes, que
diante das adversidades da vida encontram
desafios que sero superados.
Diversos sentimentos negativos podem surgir dentro

da organizao quando essa no se preocupa em criar
um eficiente processo permanente de comunicao
com os empregados. Um sistema ineficiente de
comunicao pode causar nos funcionrios frustrao
por se sentirem de certa forma menosprezados, e
ansiedade por se verem diante do desconhecido, o
que acaba provocando medos e incertezas quanto
segurana no emprego. Em um ambiente fechado de
trabalho, no qual centenas de pessoas dependem da
confiana que depositam umas nas outras para o
cumprimento de suas tarefas, a existncia de um
quadro psicolgico negativo, inseguro, diminui a
concentrao no trabalho, a motivao e pode
provocar irritao e muito estresse em quem deve
atender a programas rgidos de produtividade.
Para concluir, cabe ressaltar a sutileza da

comunicao das pessoas que tem bondade no
corao, a gentileza nos gestos, beleza e doura
nas palavras. "Sensualidade, alinhamento e graa
Hoje, a importncia estratgica da comunicao nos

negcios tornou-se to grande que impossvel uma
organizao manter seus nveis de produtividade e
54
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
lucratividade sem que institua internamente

excelente processo de informao, de dilogo com
seus funcionrios. A existncia de boa comunicao
na empresa motiva a boa execuo das tarefas,
elimina as incertezas, as ambiguidades e produz
confiana e segurana. Para ser eficaz, o processo de
comunicao no pode ser tratado como algo sazonal.
Ao contrrio, precisar ser permanente, acurado,
adequado ao contexto em que vivem os empregados.
Ou seja, os empregados necessitam de uma
comunicao just-in-time, isto , a informao certa,
na medida certa e no tempo certo para executarem
com xito suas tarefas.
A propsito, bom lembrar o que diz Levine and
Wright Kozoles que, quando os empregados so
mantidos informados, tendem a se sentir mais
satisfeitos com seus trabalhos, apresentam um moral
de nvel mais alto e so motivados a serem
empregados produtivos. Continua sendo verdadeiro
afirmar que a existncia de um processo de
comunicao bem planejado e executado provoca
impacto positivo no desempenho individual dos
empregados. Como se v, o impacto da comunicao
sobre os empregados deve ser avaliado de maneira
muito mais profunda e crtica para que as empresas
atinjam suas metas em parceria com seus
funcionrios.
REVIRANDO AS EQUIPES
1. Fazendo As Equipes Passarem Por Estgios Rumo
Ao Sucesso
H quatro estgios no desenvolvimento de equipes
que almejam ser bem sucedidas: Todas as equipes
bem sucedidas passam por todos estes quatro
estgios:
a) Formao: Quando os membros do grupo est

ainda aprendendo a lidar uns com os outros. A
formao aquele estgio do desenvolvimento de
equipe em que tudo est para se iniciado, quando
a equipe ainda somente uma equipe no sentido
mais solto da palavra. Um dos sinais de uma
equipe no estgio de formao a extrema
delicadeza, um esforo enorme para no ofender e
para no provocar animosidades. Isso
compreensvel quando se considera que as boas
maneiras so institudas de uma forma global para
evitar que as pessoas que no se conhecem no

ameacem umas s outras. Essa nsia de se
apresentar como no ameaador realmente a
chave para quo ameaador o estgio de formao
realmente . As pessoas que se renem pela
primeira vez tem consigo todos os tipos de
pergunta acerca de quais membros tem poder e se
eles compartilharo este poder e com quem,
dvidas a respeito de suas prprias capacidades e
a dos demais, e preconceitos sobre os tipos de
pessoas com que tero que se ombrear dentro na
equipe. Em meio a tais sentimentos conflitantes, as
pessoas se agarram ansiosamente em alguma coisa
para formar alianas temporrias.
Durante o estgio de formao, os potenciais
colegas de equipe identificam similaridades e
expectativas de resultados, concordam com o
propsito da equipe e identificam recursos
possveis e conjuntos de habilidades. A formao
uma poca de grande perigo. As primeiras
impresses so formadas e fixadas. As
personalidades agressivas se movimentam para
estabelecer o domnio;
b) Tormenta: Uma poca de difcil negociao das

condies sob as quais a equipe dever trabalhar
juntas. Estima-se que trs quintos da extenso de
um projeto de equipe, do comeo ao fim, sejam
constitudos com os dois primeiros estgios,
formao e tormenta. Nunca houve uma equipe
que no tenha sido testada na fase de tormenta. E
a tormenta sempre vem como uma surpresa,
independentemente de como se tenha preparado
para ela. Esta a hora de entrar, de explicar
limites, de oferecer sugestes, de manter um
controle sobre a anarquia inevitvel. A tarefa de
treinar crtica, porque a tormenta onde mais
importantes dimenses da equipe so delineadas.
Juntamente com suas metas, as quais a equipe
comeou a estabelecer durante a formao,
esclarecer e implementar estes quatro elementos
compreende a agenda inteira da equipe. O
treinador est ali para ajudar, no para interferir.
to delicado como andar na corda bamba, porque
o moral pode cair a nveis baixos e as hostilidades
emergiro e exigiro alguma espcie de reao. De
qualquer modo, estas coisas acontecem na
tormenta. A nica reao errada em tal
circunstncia a de tornar-se realmente defensivo.
No houve inteno de ofensa.
55
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Os lderes devem compreender os sinais de

tormenta. A tormenta a esperana misturada
com uma grande dose de temor. Durante a
tormenta, todos os membros da equipe esto
cogitando se so respeitados pelos demais. A
tormenta o estgio no qual algumas pessoas
decidiro diminuir o ritmo. Elas aparecero para
trabalhar, e ainda se comunicaro com membros
de outras equipes, mas no muito bem. Mas se
olhar mais de perto para o comportamento delas,
ficar claro que a equipe considerada no a
equipe que elas queriam, e por isso elas decidiro
no ser membros entusiastas;
c) Aquiescncia: Uma poca na qual os papis so

aceitos. Com o passar da tormenta chega-se a um
novo alinhamento e aceitao dos papis na
equipe. O sucesso experimentado durante o
estgio de aquiescncia um sucesso marcado por
contradies, de que o grupo se torna mais forte
medida que os indivduos cedem em suas defesaschave, reconhecem pontos fracos e pedem a ajuda
das pessoas como formas de compensao. O
estgio de aquiescncia definido pela aceitao
dos mesmos papis que a tormenta renegou. Os
relacionamentos que comearam no estgio da
formao, tem a oportunidade de se
aprofundarem durante a aquiescncia. Durante a
aquiescncia as arestas no tratadas do conflito
comeam a ceder. O que aconteceu que as
agendas ocultas pelos membros durante a
tormenta foram desmascaradas ou diminuram de
importncia. A necessidade das pessoas de avaliar
seus domnios sobre o grupo, sejam eles ativos ou
passivos, reduziu-se na medida em que aumentou
a intimidade do grupo;
d) Realizao: Quando nveis timos so finalmente

alcanados. Realizao no ser viciado em
trabalho. De certa forma o contrrio, porque
admisso por cada membro da equipe de que ele
no pode fazer o trabalho sozinho. Trata-se de um
nvel de compromisso genuno com as metas e
objetivos da empresa que pode ser novidade para
os membros de equipe individualmente. Os
realizadores sabem o valor real de todos com que
trabalham. Os membros de equipe realizadores
no demonstram cansao se forem convocados no
fim de semana para ajudarem a resolver um
problema aparente. A realizao um perodo de
grande crescimento pessoal entre os membros da

equipe. Com o compartilhamento de experincias,
sentimentos e ideias de outros membros da equipe
que advm de um novo nvel de conscincia.
2. Equipes E Tecnologia
Naturalmente, a tecnologia o que tornou possvel
esta espcie global de trabalho em equipe. Com sorte,
a tecnologia ir ajudar para que isso tudo funcione.
difcil elaborar uma frase tecnolgica que signifique
tanto e tenha to pouca conotao como a palavra
groupware, que um software para uso em PC e
voltado para grupos. At agora os produtos de
groupware se destinaram a dois problemas principais,
controlar o fluxo de trabalho e regular o contedo do
trabalho ou uma certa combinao destas duas coisas.
Decidir qual tecnologia a mais indicada para tal
equipe uma pergunta de porte, envolvendo tudo o
que existe no mercado hoje, desde de programas de
software, plataformas de hardware e montagem de
fone/fax, at lpis e borracha. As tecnologias de
equipe so raramente solicitadas pelas equipes, elas
so em geral impostas pela organizao. Impor
solues s equipes subtrai a flexibilidade que
queremos delas.
Muitas equipes tem uma subequipe encarregada de
monitorar o desenvolvimento de novas tecnologias e
recomendar compras. O trabalho dessas subequipes
difcil, pois tem que andar na ponta dos ps em um
campo minado de paradoxos que podem ser fatais. A
triste verdade que, embora as tecnologias de equipe
existentes no momento sejam freqentemente
fantsticas, as equipes esto ainda tropeando em
suas ferramentas, gastando seu precioso tempo
aprendendo sistemas que no fazem o que elas
querem que faam ou que so muito difceis de serem
dominados por cada um dos membros da equipe e
tentando fazer com que essas ferramentas faam
coisas que elas simplesmente ainda no conseguem
fazer.
3. Sade Da Equipe A Longo Prazo

Tendo-se conseguido uma boa trilha para a equipe,
tem-se que achar formas de conserv-las e evitar que
ela se desgaste, transformando-se em um beco sem
sada. A equipe sobrevive ao sucesso lutando para
manter o mesmo nvel de ateno a seus prprios
56
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
processos como ela mantinha quando comeou a ter

xito. O ponto de referncia a melhoria contnua, a
ideia de que o processo pode ser melhorado
indefinidamente. A clareza contnua significa que
deve-se estar constantemente esclarecendo a clareza
j alcanada durante a formao inicial da equipe.
No basta que os membros de equipe se reunam e
discutam com detalhes suas metas e vises em um
determinado dia. Eles tem que continuar mantendo
aquele entendimento novo e claro no dia seguinte,
um dia aps o outro.
A clareza contnua significa enumerar continuamente
as coisas que levam a equipe ao sucesso e perguntar
se elas esto funcionando ou se precisam ser
trabalhadas de alguma forma. Adotar uma atitude de
diagnstico contnuo sobre si prpria. Normalmente
h algum na equipe que tem um jeito especial para o
pensamento circunspecto, aquele que cobre todos os
aspectos das coisas, o que um requisito para o
diagnstico. Esta pessoa tem seus fios ligados de
forma diferente da maioria das outras pessoas.
Algumas equipes no tem ningum que atenda a esta
descrio. No podem designar ningum para ser o
controlador de clareza e tem uma brutal dificuldade
de permanecer focalizadas. Outras equipes tem o
problema oposto, um ou mais membro gostam da
tarefa do diagnstico. Estas pessoas so
extremamente apaixonadas pela clareza. Seus egos e
autoestimas esto excessivamente voltados para
detectar variaes mnimas. Elas visualizam como um
bando de manacos que se aplicam chicotadas
implacveis com fins de autocorreo.
A razo para se ter uma equipe hoje explorar o
conhecimento e a inteligncia das pessoas. A razo
para se t-la ao longo do tempo fazer com que o
conhecimento e a inteligncia cresam, se
disseminem e se multipliquem. As pessoas s vezes
confundem informaes com conhecimento:
- Informao: o que se tem em abundncia pelo
mundo, a informao boa e indispensvel para o
trmino de muitas tarefas;
- Conhecimento: um ponto de vista sobre a
informao, uma teoria que lhe d um contorno e
um significado, acontece dentro de ns e somente
dentro de ns, esta transformao mgica que nos
faz humanos, que nos permite mudar. Ao
respirarmos, inspiramos informao e expiramos
conhecimento.
O QUE IMPEDE AS EQUIPES DE FUNCIONAREM
1. Fracasso Da Liderana
Quando uma equipe se v com dificuldades o
problema normalmente est na liderana. Uma das
melhores formas de se entender liderana ver o que
acontece quando ela no existe. As coisas no
acontecem. Os gerentes recorrem abordagem
mecnica para que o trabalho saia. Os membros da
equipe se antagonizam, no final das contas, ou eles
explodem de raiva ou implodem em desespero, ou
pior do isso, caem no marasmo. O compromisso e a
energia se desvanecem. Lentamente os indivduos
comeam a se afastar da equipe.
H muitos modelos de liderana de equipes, desde o
tradicional conduo com mo-de-ferro at os vrios
graus de autodireo. A liderana forte no serve para
nada se as pessoas que seguem o lder so
incompetentes ou desinteressadas na tarefa da
equipe. Os lderes dever ser selecionados em
consonncia com a tarefa que a equipe tenha
recebido e com a espcie de equipe com qual ele v
trabalhar. O sucesso da equipe interessa equipe,
mas o sucesso da equipe, seja conduzido pelo lder ou
no, insignificante se a tarefa sair errada, se for
duplicada em outra parte, se for um desperdcio ou se
no tiver uma finalidades. A configurao e estrutura
de cada uma das equipes das quais temos
conhecimento so vlidas, quando aplicadas tarefa
apropriada para a equipe.
A liderana em um ambiente de equipe pode
aparentar qualquer coisa. Pode aparentar uma equipe
chefiada por um lder bom, mas antiquado, de estilo
hierrquico e atuando de cima para baixo. O lder o
chefe e todos os demais devem fazer o que o chefe
manda. Ou, no lado oposto do espectro, podem
ocorrer as chamadas equipes sem lder, ultrahorizontais, viradas pelo avesso e moleculares
(liderana compartilhada). Nenhum indivduo est
acima de qualquer outro, mas todos atuam visando
mant-la focalizada e no caminho certo. Nenhum
modelo nico de liderana est absolutamente
errado, e nenhum outro estar absolutamente certo.
Em cada um dos extremos do espectro, encontramos
lderes bons e ruins.
O lder deve seguir sabendo das necessidades das
pessoas e ajudando-as a conseguir satisfaz-la. Uma
fora de trabalho frustrada no consegue competir.
57
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Lderes de equipe agregam valor alavancando os

recursos e resultados de uma organizao alm das
expectativas. O resultado desta liderana que agrega
valor um desempenho melhorado em quatro
dimenses distintas:
1.1. Os lderes de equipe alavancam a si mesmos e aos

outros: Para isso, os lderes de equipe:
1.3. Os lderes de equipe alavancam o foco e a

integrao: O foco a capacidade da equipe em
fixar sua ateno em uma meta ou tarefa, e a
integrao a capacidade dos membros de
equipe individuais de acertar o passo com o
programa. Em contraste agudo, os lderes de
equipe maximizam o foco e a integrao de sua
equipe. Assim, eles:
Projetam a energia: Fornecem motivao, o

esprito e o estmulo para a tarefa. Dependendo
de suas personalidades, eles podem ser to
silenciosos e despretensiosos como uma
marmota;
Esto envolvidos, envolvem e investem os demais

de empowerment: Sem colocar obstculos, eles
se espalham pela organizao orientando,
ajudando e fazendo perguntas. Eles semeiam e
colhem. O resultado de toda esta atividade um
sentido maior de envolvimento por toda parte;
Auxiliam na evoluo e na mudana: Orientando,

facilitando e ajudando os outros a esquematizar e
a explorar os caminhos da oportunidade.
Atualmente, esta capacidade de evoluir e mudar
absolutamente vital para a sobrevivncia;
Usam persuaso e perseverana: Os bons lderes

identificam obstculos, e os removem, atuando
como a defesa de um time de futebol, para criar
espao para a equipe correr. Entretanto, em vez
de derrubarem as pessoas, eles abrem o caminho
trazendo para seu lado aquelas que serviam de
obstculos.
1.2. Os lderes de equipe alavancam a conscientizao

e a escolha: Para isso, os lderes de equipe:
Conseguem enxergar alm do bvio: As

organizaes humanas no so formigueiros,
onde o instinto o maior baluarte contra a
destruio. Precisamos raciocinar. Os lderes de
equipe valorizam a busca de informao e a
melhor escolha vivel entre as alternativas;
Mantm a perspectiva: Os lderes mantm seus
olhos fixos na meta e propiciam uma viso
sistmica para orientar a anlise e a ao. Os
lderes de equipe colhem muitas informaes
iniciais e continuadas;
Aprendizado piramidal: Encontram-se lderes de

equipe que so habituais professores. Eles
acentuam a necessidade de compreender-se uma
situao e as opes disponveis e ajuda os
demais a explorar e apreciar as possibilidades.
Direcionam energia para as oportunidades de

sucesso: Os lderes eficazes auxiliam os membros
de equipe e tambm os demais a escolher os
caminhos certos e estabelecer as prioridades
certas. Juntos, eles focalizam seus esforos nas
atividades altamente promissoras e nos
resultados esperados;
Propiciam a ligao entre tarefas: Cria-se um lao

comum com outras equipes e um sentido de
destino e de oportunidade compartilhados. Os
lderes de equipe passam grande parte do tempo
trabalhando alm-fronteiras;
Influenciam a ao cooperativa: Os lderes

eficazes transformam cercas em pontes. Nenhum
de ns poderia comear a contar o nmero de
vezes que experimentamos ou observamos o
fracasso em organizaes porque os indivduos ou
as unidades simplesmente no conseguem
cooperar.
1.4. Os lderes de equipes alavancam a inovao e o

desempenho: Para isso eles:
Apoiam a criatividade: Eles apresentam aos

membros de equipe o desafio para que invistam
tempo, talento e recursos na empreitada;
Tomam iniciativa: Os lderes de equipe em todos

os nveis tomaro a iniciativa. Grandes lderes so
timos executores, catalisadores que sabem
pegar hiptese e transform-la em ao;
Esquivam-se da negatividade: Eles acentuam o

que positivo. Os lderes de equipe
58
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
continuamente desafiam a si mesmos e aos

membros de suas equipes a manter um ambiente
de trabalho do qual as pessoas esto contentes
em participar;
Nunca se acomodam: O esprito de liderana de

equipe o de melhoria contnua. Um bom lder
no pode jamais estar convencido de que as
estruturas, os processos e os resultados existentes
sejam to bons como deveriam ser.
2. Viso Falha
A viso aquilo que existe para ser feito e deve ser
definida de forma ambiciosa. tudo o que a liderana
faz acontecer. Sem viso de equipe, a equipe no tem
razo de ser. O problema de viso que mais afeta as
equipes aquele que est fundamentalmente fora de
seu controle, a equipe tem uma viso, mas o
empreendimento no tem. Ter uma viso claramente
comunicada, por outro lado, permite aos funcionrios
e membros de equipe medirem seus valores e
comportamentos em comparao com o padro da
empresa. papel da liderana empresarial empolgar a
alta gerncia com a viso da empresa. papel do
lder, ou lderes de equipe, manter a viso acesa no
nvel de equipe. Os lderes de equipe podem
facilmente fracassar nesta tarefa. Aqui esto algumas
das armadilhas padro:
3. Atmosfera Prejudicial Formao De Equipes

As equipes se fazem com o tempo. Uma equipe no
uma equipe at que a equipe se considere uma
equipe. Mesmo assim, nenhuma equipe pode vicejar
em um ambiente hostil ao trabalho em equipe. Os
principais poluentes da atmosfera de equipe so:
a) A competio: No sentido comumente empregado,
essencialmente uma proposio ganhar/perder.
A formao de equipes mais um esforo de
colaborao, que presume que todos os lados
possam ganhar, no em cada ponte de cada
agenda, mas uma vitria suficiente nos pontos que
so importantes para permanecerem unidos, como
uma equipe que se refora mutuamente e visa
lucros para TODOS.
b) A tirania: a mo pesada da organizao em geral,
forando todo o mundo a fazer tudo baseado em
equipes. A tirania da formao de equipes soa
irnico e pouco provvel. Mas acontece o tempo
todo.
c) O Comportamento de multides: Na correria para
outorgar as bnos do trabalho em equipe s
nossas organizaes, muitas coisas recebem o
ttulo de equipes quando na realidade no o
deveriam. Os grupos resultantes so grandes
demais, embolados demais, incompatveis e um
tanto confusos. Chamamos estes agrupamentos de
multides.
Deleg-la: Os lderes procuram delegar a viso;
Falta de entusiasmo: No algo que os lderes

possam acender e apagar. Tem que ser genuna;
Equivocar-se: Os lderes no podem ficar

experimentando, explicando a ideia de uma forma
a um subgrupo e de outra maneira a outro
subgrupo;
Vend-la: Empolgado por um determinado

consultor ou autor, tenta reproduzir o processo
consigo mesmo desempenhando o papel do
consultor, essencialmente vendendo a ideia a
outra pessoa;
Fale sobre a ideia: Lderes de equipe no devem

se encontrar com o consultor a frio. D
conhecimento prvio equipe de que o tpico
importante, que no ser arquivado como tantas
boas ideias o so;
No alinh-la: A maneira correta de espalhar uma

viso trabalhar com pessoas como indivduos,
para alinhar seus desejos e necessidades com a
viso da equipe.
Resuma
os
pontos-chave
e
afixe-os
conspicuamente: Quadro de avisos so uma boa
ideia;
Planeje reunies de acompanhamento para

discutir a implementao;
Consultoria de equipes um dos setores que mais

cresceram nos anos 90. Os consultores quase sempre
so parte-membro do mpeto inicial para adotar
trabalho baseado em equipes. O desafio dos
consultores conseguir para voc uma relao
custo/benefcio positiva. A seguir, relacionamos
algumas medidas que as equipes podero tomar para
manter vivas as boas ideias:
59
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Seja paciente: Admita passos em falso e confuso;
Retorne fonte: No h regra que diga para no

chamar o consultor de volta para uma explicao;
Preveja resistncia: Pessoas de mentalidade

negativa ficam aliviadas quando as iniciativas se
desintegram. Em contraposio, pessoas de
mentalidade positiva devem desviar-se do
negativismo alheio para conseguirem avanar;
Mude a mentalidade: Lderes de equipe devem

cultivar um ambiente de trabalho de mente
aberta, onde as novas ideias no so rejeitadas
automaticamente,
onde
umas
poucas
personalidades negativas efetivamente censuram
os eventos antes que tenham chance de ocorrer;
Mantenha o equilbrio: Se melhorar o tempo do

ciclo tornar-se uma obsesso, os membros de
equipe se desligaro do lder e do seu entusiasmo.
4. Deficincia De Comunicao
Sua empresa insiste em querer um timo trabalho em
equipe. Para todo lugar que voc olha equipe disso,
equipe daquilo. Os funcionrios recebem a mensagem
em alto e bom som. Mas essa a nica mensagem
que recebem. Equipes que no passado lutaram com
objetivos ambguos devem ter aprendido como
identificar um objetivo pouco definido no presente e
foram capazes de discutir entre eles como fazer com
que esses objetivos tivessem um foco mais bem
definido. Se no estivermos aprendendo com a
experincia passada, provavelmente porque no
estamos compartilhando o que aprendemos uns com
os outros. Este o paradoxo da comunicao:
Frequentemente todos ns sabemos a resposta certa
a uma pergunta, mas, por uma srie de razes,
decidimos manter a boca fechada sobre o assunto.
Quando pensamos em nos comunicar, tendemos a
nos visualizar usando a palavra. Se apenas ns
dissssemos o que temos a dizer mais claramente, ou
mais devagar, ou simplesmente mais alto, o mundo
nos entenderia melhor e conseguiramos com mais
frequncia o que almejamos. Naturalmente, este no
o ponto essencial da comunicao. A boa
comunicao uma srie de verificaes que
fazemos, primeiro em ns mesmos e, em seguida, na
outra pessoa. Ouvir o grande segredo da alta
qualidade da comunicao.
Um subconjunto de boa comunicao o feedback.

As pessoas, especialmente equipes, precisam que se
lhes digam o que o qu. Ns vivemos e trabalhamos
em uma sociedade orientada para o uso da
informao. Ns medimos tudo e visualizamos as
medies chave para ver como estamos indo e em
que p estamos. As equipes tambm precisam saber
como elas esto se saindo. uma espcie de fome,
um apetite voraz para medir o que esto fazendo de
todas as formas possveis. O feedback deve ser
contnuo, de tal modo que cada membro de equipe
tenha um canal vivo de informao acerca de como
est se saindo, o qual pode usar para moldar um
estilo de trabalho que contribua para a eficcia
mxima da equipe.
5. Recompensas E Reconhecimento
Os livros relatam inmeros casos de equipes felizes,
parecendo s vezes estarem sugerindo que to bom
fazer parte de uma equipe que as pessoas o fazem de
graa. No, a questo no pagar ou deixar de pagar.
A questo como e a quem se paga. As equipes so
uma ideia nova, mas excetuando em alguns aspectos,
no se tem aplicado muito o raciocnio de Newton a
questes de remunerao, recompensas e
reconhecimento, no que diz respeito a equipes. A
respeito de certas histrias sobre recompensas a
equipes, a maioria dos membros so remunerados,
hoje, exatamente da mesma forma que nos dias
antecedentes existncia das equipes. Isto , em uma
base estritamente individual. Ns estamos
recompensando indivduos quando deveramos estar
recompensando equipes ou foras de trabalho como
um todo.
O desafio para ns o de achar mecanismos que
possam ajudar a influenciar o desempenho da equipe
e que sejam coerentes com a direo estratgicas e
com as prioridades da organizao como um todo.
Ns temos flexibilidade para alterar nosso sistema de
recompensas e nem damos conta disso. A
remunerao em dinheiro ainda muito importante
para a maioria das pessoas. Trs opes financeiras
tem tido sucesso:
- Participao nos lucros;
- Participao nos ganhos;
- Participao acionria do funcionrio.
60
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
A ideia subjacente a cada uma delas a de

recompensar as equipes quando elas tem um bom
desempenho. Cada mtodo tem a virtude adicional de
proporcionar aos membros de equipes um forte senso
de propriedade em relao organizao e um
sentido de verdadeira participao na estratgia
global da empresa. Cada uma delas tambm falha
na meta estabelecida de motivar as pessoas a
comprometer-se com os objetivos organizacionais. Os
membros de equipe no deveriam estabelecer seus
nveis de remunerao, por exemplo, mas eles podem
trazer contribuies valiosas para definir as escolhas
de benefcios e para o projeto dos programas de
reconhecimento.
Trata-se de uma ideia bem simples: Alinhar a
recompensa e o desempenho de sua equipe com os
objetivos do negcio. Tudo que necessrio um
pensamento claro, um pouco de estudo cuidadoso e
honestidade para ver o que sua empresa est
realmente dizendo s suas equipes.
6. Confiana Desgastada
Um nico ato de traio, e um lder bem intencionado
afastado como se fosse um cadver em
decomposio. Um fio tnue liga pessoas diferentes
em uma equipe. No preciso muito para se cometer
uma traio que corte esse fio. A confiana alvo
verdadeiramente racional. Pode ser descrita como a
dinmica psicolgica do que chamamos de closure, ou
seja, a complementao da informao com fatos
negativos. Em uma situao de equipe, a perda de
confiana significa ostracismo instantneo para uma
regio para fora do crculo mais interno da equipe,
onde ningum presta ateno a voc. E pior, quando
o que nos dizem entra em conflito com o que vemos,
nossa crena morre.
A melhor de todas as formas de reestabelecer um
vnculo de confiana que se rompeu no deixar que
ele seja rompido de incio. Se isso no for mais uma
opo, voc tem uma longa estrada sua frente, para
ganhar novamente a confiana das pessoas. Como
pr-requisito para construir confiana, os lderes e
membros de equipes devem:
a) Ter metas claras e consistentes: Uma noo clara e
consistente de aonde a equipe quer chegar
essencial no apenas para dar um senso de direo
claro, mas tambm como base para o
estabelecimento da confiana;
b) Ser aberto, justo e estar disposto a escutar: Quanto

mais abertos, justos e dispostos a ouvir forem os
indivduos, mais provavelmente recebero a
confiana dos outros. Demonstre um interesse
genuno no que a outra pessoa est falando,
atravs do aprendizado e prtica, das habilidades
de escutar ativa e empaticamente;
c) Ser decisivo: Algumas vezes, a confiana se dissolve
no por causa de negligncia nas decises, mas
porque a equipe se ope forma pela qual foi
tomada a deciso;
d) Apoiar todos os outros membros da equipe: Brigas
acontecem, mas voc as mantm dentro da
equipe. Voc protege os membros da equipe,
evitando que sejam vtimas de maus-tratos de nomembros. Se lhe for dada a oportunidade de
concordar com algum de fora sobre os defeitos
de um membro da equipe, em vez disso voc
protege esse membro;
e) Assumir responsabilidade pelas aes da equipe: Se
algo der errado, voc no aponta o dedo, voc
assume responsabilidade pessoal pelas aes da
equipe como um todo. Isso vale seja um lder ou
no.
f) Dar crdito aos membros da equipe: No sentido de
que, se o que voc deseja o reconhecimento,
seja generoso em relao ao que voc realizou;
g) Ser receptivo s necessidades dos membros da
equipe: Mostrar a companheiros de trabalho que
voc est verdadeiramente interessado em suas
dificuldades permite a eles que se sintam
tranqilos em relao a voc e aumenta as
possibilidades de compreenso recproca;
h) Respeitar as opinies dos outros: Nem todos vem
o mundo da mesma forma, cada opinio baseia-se
em um ponto de vista individual. Isso no os torna
malucos ou merecedores de desrespeito;
i) Investir os membros da equipe em empowerment
para agir: Os membros da equipe no podem ser
investidos de empowerment para agir, eles devem
investir a si mesmos.
Diferenas de percepo entre membros de equipes
so uma causa importante da quebra de confiana.
Para reverter essa quebra, devemos inicialmente
entender que nossas percepes do mundo diferem
por bons motivos. Todos ns selecionamos,
organizamos e interpretamos informaes de formas
61
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
diferentes. Ns selecionamos os estmulo que

desejamos
perceber,
baseados
em
nossas
expectativas, necessidades e desejos. Se nossa
primeira impresso de algum negativa, ns
tendemos a escolher as aes que dem suporte a
essas primeiras impresses.
sucesso com mudanas do passos maiores em

curtos perodos de tempo, com o resultado final
cuidadosamente descrito no incio. Com essa
informao digerida, os membros da equipe
toleram a dor a curto prazo para lucrar a longo
prazo;
Uma vez selecionada a informao, ns a organizamos

atravs de dois mtodos bem interessante: Um deles
chamado de figura e fundo. Ou seja, um conjunto
de informaes torna-se a figura ou foco de ateno
de ateno e todo o resto torna-se o fundo ignorado.
Figura e fundo acontecem quando duas pessoas
pensam que falam da mesma coisa, mas esto na
verdade falando de duas coisas diferentes. Muitas
vezes vemos apenas uma parte do que est
acontecendo,
mas
a
organizamos
quando
completamos com o que est faltando. As partes que
completamos so para ns to reais quanto o que
realmente observamos. por isso que boatos so to
fceis de se comear, poderosos uma vez iniciados e
difceis de serem extintos.
e) As pessoas tem diferentes nveis de preparo para

a mudana: A qualquer instante que uma equipe
solicitada a mudar, alguns membros estaro
entusiasmados e prontos, enquanto outros
parecero ter ancoras prendendo seu entusiasmo;
O prximo passo, aps termos selecionado e

organizado as informaes, interpret-las. Nossas
interpretaes so afetadas pela ambigidade da
situao, pela nossa atitude, nossa orientao e pelo
contexto psicolgico da situao.
7. Questes De Mudana
Por visarem a flexibilidade, as equipes devem ser mais
capazes de lidar com as dificuldades da mudana do
que os grupos de trabalho convencionais. Ao passar
por uma mudana:
a) As pessoas sentem-se desajeitadas, pouco
vontade e constrangidas: As pessoas que melhor
se adaptam mudana so aquelas que
cresceram em um ambiente em constante
transformao;
b) As pessoas pensaro no que devero abandonar:
um mecanismo de defesa; a situao de pior
hiptese;
f)
As pessoas iro se afligir por no terem mais

recursos: Recursos no utilizados, disponveis,
compartilhados, emprestados, roubados ou atm
ento desconhecidos so usualmente tudo o que
uma equipe necessita para atravessar uma fase
difcil de mudana;
g) Se voc pressionar, as pessoas iro retornar a

seus comportamentos antigos: A mudana uma
fora temporria que o puxa em uma nova
direo, mas apenas se aplicada continuamente
at que novos comportamentos tornem-se a
regra.
A resistncia a mudanas um fato quase
fundamental da natureza humana. Resistncia ao
inevitvel sugere que existe algo de estpido em ns.
A resistncia, acreditamos, provm de um processo
de pelo menos dois passos: Primeiro, os seres
humanos so criaturas que formam hbitos, cada um
deles cercado por uma zona de conforto individual, de
comportamentos e interaes. Quando as variaes
acontecem com muita frequncia, isso significa que
devemos deixar nossa zona de conforto e encarar
consequncias desconhecidas, que precisamos
avaliar. A mudana, seja para bem ou mal, o
ambiente dentro do qual as equipes trabalham. Boa
mudana, ou melhorias nas metas, processos e
resultados da equipe, tudo isso resulta de
gerenciamento competente da mudana. A estrada
para a mudana eficaz est cheia de buracos causados
por desgaste, cada um dos quais com o potencial de
fazer com que seus esforos se desviem de suas
metas.
c) As pessoas sentir-se-o sozinhas: A maioria das

pessoas no compartilha seus sentimentos de
ansiedade quanto mudana por medo de serem
vistas como inseguras ou descomprometidas;
d) As pessoas conseguem lidar com uma quantidade
limitada de mudana: Organizaes que tem mais
62
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
POR QUE AS EQUIPES SE DESFAZEM

1. Metas Mal Posicionadas, Objetivos Confusos
As metas geralmente so expressas de uma maneira
complicada e ambgua, e com isso os membros da
equipe podem no entender e culpar o lder por um
fracasso da equipe. Um lder cujas metas esto
constantemente mudando no lder. Se a meta for
suficientemente clara e engajar o esprito das pessoas
alm de suas mentes, a meta em si assumiu boa parte
do fardo da liderana. Transforma-se em um antdoto
contra a disperso, confuso e o desgaste. Exceto se
for a equipe executiva da empresa, uma meta de
equipe no o mesmo que meta estratgica, que
certamente
pedem
realizaes
ambiciosas,
abrangente e de longo alcance, ao contrrio, metas de
equipe geralmente tem um cunho mais modesto.
Um dos problemas que podem ocorrem em uma
organizao que trabalha com vrias equipes, a
guerra entre equipes. As equipes no se comunicam
entre si quando deveriam. Ter uma comunicao mais
gil de como cada uma melhor poder ajudar na
execuo de tal projeto. Outro excesso praticado por
equipes contra o qual deve-se precaver o sadismo
de equipe. Existem vrios graus de rigor que a equipe
pode-se expor. Em uma ponta do espectro, tornar a
vida da equipe aconchegante demais, no serve.
Equipes florescem quando h um certo grau de
ansiedade. O outro extremo, no entanto, pode ser
horroroso, seria como infligir dor equipe.
Equipes procuram criar confiana e para impregnar-se
de um sentimento de liderana forte devem definir
suas metas claramente e depois interlig-las. Seria
como saber onde se est indo e qual o caminho
seguir, pois se no se sabe para onde est indo,
qualquer caminho serve. Quando uma tarefa
confiada a uma equipe, esta considera-se afortunada
de ser colocada em um ambiente ordenado. Caso
contrrio, se o ambiente estiver desorganizado, o
trabalho ser confuso, atulhado, inconveniente.
Pessoas so sempre pessoas, com toda variao e
incoerncia implcita condio humana.
A fixao de metas muitas vezes fracassa porque as
pessoas empacam no aspecto de longo prazo da meta
principal. A fixao adequada de metas fixar uma
meta grande e mostrar um caminho para atingi-la,
determinando aos membros uma srie de etapas
realizveis a curto prazo, que onde esta ao e a
inteligncia posta a funcionar. O curto prazo onde
est o possvel imediato. Focalizar o factvel permite a
uma equipe atingir compreenso perfeita e

instantnea, e agir com golpes rpidos. Classifica-se
todos os objetivos e metas por perodos de tempo de
prazos curto (tipo semana que vem), mdio (1 a 3
meses) e longo prazo (3 a 6 meses). Se tiver uma meta
que ultrapasse o limite de seis meses, desmembre-a
em tarefas de prazos mais curtos que se encaixem
nestes limites de tempo. Uma vez que a equipe lista
suas metas e objetivos e os classifica de acordo com
os respectivos prazos, dever ento priorizar a lista de
curto prazo. O mundo est cheio de vises maantes.
Organizaes inteiras se arrastam de relatrio
trimestral a relatrio trimestral buscando-as. Pelo fato
de as pessoas quererem sentir entusiasmo pelo seu
trabalho, uma boa meta lhes d algo pelo que se
motivar e responder. Algo pelo qual sentem-se
responsveis.
2. Papis No Resolvidos
Na era atual, de equipes, as descries de cargos se
tornaram menos precisas, mais abrangentes, e os
papis quase no so escritos. Mas esses papis e
relacionamentos, colocados por escrito ou no, em si
mesmos desempenham papis importantes na
formao bem sucedida de equipes. A ideia implcita
na utilizao de equipes de que as pessoas so
adultas. Existem tarefas por a que ningum quer
fazer. So rotineiras, desagradveis, ou no
contribuem para nosso fortalecimento: so os
chamados abacaxis. O trabalho burocrtico
provavelmente o item nmero um a ser evitado.
Gerentes e lderes de equipe fazem de tudo para
encontrar alguma maneira de conseguir que essas
tarefas sejam realizadas sem forarem os membros de
equipes a fazerem-na. Passam-nas a membros de
equipes
de
recursos
ou
as
terceirizam
completamente. Ou ento tambm do as costas s
tarefas desagradveis e ignoram as crescentes
negativas.
Problemas tambm ocorrem quando mais de um
membro de uma equipe responsvel por uma nica
tarefa, geralmente atraente. Um exemplo clssico
disto a equipe de gerncia snior, que nem equipe
, devido s ambies dos integrantes individuais que
se sobrepem misso da equipe. Ambas as partes
percebem uma tarefa como sendo parte de seu
territrio e esto preparadas para violar o esprito de
colaborao para assegurar que o territrio
permanea delas. a disputa territorial.
63
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Tanto abacaxis quanto disputas territoriais

significam desastres para o sucesso da equipe.
Equipes eficazes reconhecem o potencial dessas
situaes, fazem um plano para enfrent-las e se
comunicam com mais frequncia quando se deparam
com elas.
3. Tomada De Decises Ruim
como desvantagem as opinies dos membros

menos experientes podem anular as dos mais
experientes;
Por especialista: ouvir o que um especialista tem

a dizer. Como vantagem til quando o
conhecimento especfico de uma pessoa to
maior que os dos demais membros da equipe.
Como principal desvantagem existe a dificuldade
como determinar qual o melhor especialista;
Domnio da autoridade sem discusso: onde

geralmente no h espao para discusso, como
decises predeterminadas recebidas de nvel
hierrquico superior. A vantagem que aplica-se
mais s necessidades administrativas, deve ser
usado quando h muito pouco tempo para a
tomada de deciso. A desvantagem que uma
usa s pessoa no pode ser um bom recurso para
todas as decises;
Domnio da autoridade com discusso: a

tomada de deciso participativa. Muitos lderes
pensam que tm que abrir mo de sua
responsabilidade decisria. Por este mtodo, os
que esto no papel decisrio tornam claro desde
o incio que a tarefa decisria deles. A vantagem
receber o compromisso de todos os membros
da equipe. A desvantagem que requer boa
habilidade de comunicao da parte dos membros
da equipe, e um lder disposto a tomar decises.
As equipes iniciam pelo aprendizado e atingem seu

ritmo quando agem. A maneira pela qual a ao
detonada varia conforme a ao em questo.
Decises certas so decididas do modo certo. Ainda
mais perigoso a longo prazo confiar constantemente
no processo errado para chegar a decises. A seguir,
relacionamos sete opes de como tomar deciso,
cada uma adequada a uma situao especfica:
Consenso: Todos os membros de equipe tm a

chance de expressar suas opinies e, no final,
devero concordar com o resultado. Se qualquer
membro discordar, as discusses continuam. Uma
das vantagem, que produz uma deciso
inovadora, criativa, de alta qualidade e obtm o
compromisso de todos os membros em
implementar a deciso. Mas como desvantagem
que requer muito tempo, energia psicolgica e
um alto grau de habilidade por parte dos
membros;
Maioria: a democracia em ao. A equipe vota, a
maioria vence. A vantagem que pode ser usada
quando no h tempo para uma deciso formal
de consenso, ou quando a deciso no
importante o suficiente para uma deciso por
consenso, e quando o compromisso de todos no
muito importante. Como desvantagem,
geralmente deixa para trs uma minoria alienada;
Minoria: Geralmente tem a forma de um

subcomit de uma equipe maior que investiga
informaes e apresenta recomendaes para
ao. Como vantagem, pode ser usado quando
nem todos podem se reunir para uma tomada de
deciso. A desvantagem, que no utiliza o
talento de todos os membros da equipe;
Por mediao: a eptome da conciliao. Uma

das vantagens que os erros individuais e
opinies extremadas tendem a se anular. Mas
Embora a moda ocasionalmente privilegie uma ou

outra dessas abordagens, no existe um processo
certo ou errado de decidir-se uma questo.
4. Polticas E Procedimentos Errados

Inmeras empresas e equipes costumam ter uma vida
dupla: A vida conforme as regras e a vida real.
Quando as regras e a realidade comeam a
apresentar divergncias profundas, elas passam a
viver uma vida separada. Pessoas com bom
desempenho na organizao real so levadas pelo
fluxo da organizao, pessoas que tem melhor
desempenho ao agirem conforme os regulamentos se
agarraro a eles, sufocando seu prprio crescimento e
criatividade. Os que debocham dos manuais de
polticas e procedimentos esto, na realidade,
debochando da sua prpria cultura empresarial.
64
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Certifique-se de que eventuais manuais de poltica e

procedimentos que as equipes devero obedecer
sejam relevantes e atuais. As boas equipes esto
constantemente avaliando todos os seus processos e
isto inclui as regras que elas seguem para fazer com
que as coisas sejam feitas. Alm do mais, durante a
verificao da sanidade das polticas e procedimentos,
as boas equipes tentam identificar barreiras que
possam estar impedindo o caminho para alcanar
resultados desejados.
5. O Problema Pessoas
As equipes ideais so compostas de pessoas perfeitas,
cujos egos e individualidade foram subordinados ao
objetivo maior da equipe. Equipes reais so formadas
por pessoas vivas, que respiram e so muito
imperfeitas. Para impedir que as equipes
autodestruam-se com base em diferenas de
personalidade, conflitos, e mal-entendidos, temos que
ir alm das primeiras impresses, alm das
expectativas de perfeio das propagandas de
vesturio e colocar o p na lama do que significa ser
um ser humano e tolerar os que no so to
maravilhosos como ns. Mesmos as melhores equipes
sofrem reveses contnuos em razo de pequenos malentendidos. O que transmitimos raramente
exatamente o que a outra pessoa recebe. Quando a
mensagem transmitida no a mensagem recebida, o
resultado no , usualmente, uma catstrofe bvia.
Assemelha-se mais a um avio sutilmente fora de
controle. No cair e permanecer no ar. As pessoas a
bordo pensaro que esto tendo sucesso, pois
quilmetros esto passando pelo hodmetro.
Passageiros olham fixamente pelas janelas, talvez at
acenando, confiantes de que esto a caminho de seu
destino, enquanto voam cada vez mais fora do rumo.
Mal-entendidos muitas vezes ocorrem pela simples
razo de que os indivduos envolvidos esto se
comunicando em duas frequncias diferentes.
A equipe perfeita dos artigos de revistas no existe.
Na verdade, a atitude feliz que tipifica livros, artigos e
palestras sobre equipes enganosa. As equipes no
podem resolver todos os problemas de sua
organizao.
Voc ter membros de equipe que podem ter sido
colaboradores fantsticos mas cujos crebros
simplesmente perderam a eficincia. Seus
neurotransmissores no disparam mais com a mesma
rapidez ou regularidade de h quinze anos ou como
faziam antes de serem danificados pelo lcool ou por

um acidente. As pessoas no so iguais. So to
dspares quanto impresses digitais. As pessoas so
diferentes de cima at embaixo, em seus gostos, sua
forma de trabalhar e comunicar, etc. Equipes so bem
sucedidas quando reconhecem essa diversidade
natural, se esforam para reconhecer e valorizar os
seus integrantes. No mundo do trabalho, geralmente
no daramos qualquer importncia ao interior das
pessoas. Mas, como agem essencial ao seu valor
para o empreendimento. Vocs no precisam gostar
uns dos outros para produzirem em conjunto. Tem
apenas que se relacionar bem:
- Tipos comuns de pessoas
Analtico: So essencialmente perfeccionistas.

Pessoas que no servem vinho, no tomam
qualquer medida precipitada, antes de seu
tempo;
Afveis: So essencialmente aquelas pessoas que

so gente, atenciosos com terceiros e dotados
de muita empatia. Sua orientao o passado, o
presente, o futuro. So os melhores
coordenadores do mundo, precisamente por
tomarem o tempo para ouvir todas as partes;
Impulsionadores: So essencialmente pessoas do

tipo deixa-que-eu-fao. Firmemente enraizados
no momento presente, so amantes da ao;
Entusiastas: So essencialmente pessoas ligadas

ao quadro global, procurando sempre uma nova
perspectiva do mundo que as cerca.
Nas equipes, provvel que encontraremos todos

estes tipos comportamentais reunidos, e esperado
que nos comuniquemos com eles. Esta no uma
expectativa irracional. No se pode solucionar todas
as confuses de comunicao pelas quais a equipe
inteira esteja passando, mas pode-se ajudar a
desenrolar a prpria comunicao com os demais.
crtico que as pessoas que demonstram pontos fracos
em uma determinada rea ou deleguem autoridade
ou redobrem seus esforos em pensar de forma
prtica. igualmente crtico, na comunicao normal,
para um tipo saber o que outro tipo espera ouvir.
65
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
assim. Na realidade, provavelmente concorda-se

que essas coisas devem ser uma garantia de
todos. O problema que medida que esses
pressupostos evolurem, se tornam relaxados
demais e, ento, as pessoas se aproveitam.
Muitas delas, em organizaes, decidiram que o
novo contato entre organizaes e membros de
equipe deveria colocar todo o nus de realizar nos
ombros da organizao, e nenhum nos ombros
dos membros da equipe;
- Lidando com pessoas difceis

Falamos sobre a gama normal de questes de
personalidade que podem surgir no desempenho da
equipe. Infelizmente, existem vrio tipos de pessoas
cujas intenes podem no ser to boas e cujo
comportamento simplesmente no malevel. Elas
precisam de um tratamento especial. Eis alguns tipos:
Os idiotas das equipes: O idiota uma pessoa

grosseira que no se importa com os efeitos de
suas aes, geralmente o membro mais
talentoso. Sua especialidade so as ideias.
Extraordinariamente inteligente e criativo ,
quando motivado, um dnamo buscando altas
realizaes. O idiota muitas vezes abenoado
com grande criatividade mas amaldioado com
uma personalidade horrorosa. So duas as
grandes foras opostas na pessoa criativa. Uma
so os parmetros internos daquela pessoa, que
so preciosos e, de vrias maneiras, so o segredo
do sucesso. Outra fora uma com a qual temos
mais familiaridade, o desejo que temos pelo
reconhecimento dos outros. O problema que as
duas foras no se conciliam to facilmente;
Os exibidos da equipe: Quase toda equipe tem um
membro, ou um lder ou um par, que no
consegue evitar dominar as atividades da equipe.
Mesmo quando o tempo curto e a agenda
lotada, esses exibidos acham que merecem sua
quota da ateno geral. Exibidos na equipe falam
demais, so impossveis de calar, tem diverses
irritantes e, de modo geral, dominam o curso de
ao em equipe. Existem solues sociais para o
problema dos exibidos, as pessoas que querem
chamar a ateno s vezes podem ser satisfeitas,
contentadas, e afugentadas, com um pouco do
que desejam, mas nunca apazigue um exibido
com lisonjas. Reforos positivos apenas leva a
uma dose maior do comportamento reforado.
Lderes de equipe precisam planejar solues para
esses problemas antecipadamente. Estruture as
informaes de modo que as pessoas saibam,
quando a reunio de equipe comear, o que se
espera delas, o que permitido e o que est fora
do esquema;
Mimados na equipe: a sndrome da garantia de
direitos. o sentimento por parte de um membro
de equipe de que o restante da equipe, ou a
organizao como um todo, deve-lhe o direito de
participar da equipe. Isso no parece to ruim
Anjos das trevas (almas sebosas): Existem

pessoas por a que jamais deveriam fazer parte de
qualquer equipe em lugar algum, estamos falando
do equivalente organizacional aos mortos-vivos
ou sociopatas, chamaremos de anjos das trevas.
Um membro de equipe com personalidade de
viciado poder desabar sob o peso de seus
problemas. Um membro com personalidade de
ogro, impulsionado por uma raiva recalcada, pode
ainda se um bom produtor. Um membro de
equipe que inescrupuloso ou supercompetitivo
ou exageradamente zeloso, est fazendo
exatamente aquilo que ele acha que foi
contratado para fazer.
Podemos lidar com essa diversidade se simplesmente

reconhecermos nossas diferenas e aprendermos o
que todos queremos uns dos outros. Quando se
conhece uma pessoa mais fcil torcer por ela. Essa
vontade de fazer parte de uma equipe no parece
grande coisa, mas crtica ao sucesso da equipe.
2.3 - Relao Chefe/Subordinado

Muito se tem discutido sobre as qualidades e as
habilidades de um verdadeiro lder. Alguns estudiosos
do assunto tendem a achar que a liderana apenas
uma questo de preparo tcnico e competncia
profissional. Outros afirmam que o verdadeiro lder
aquele que capaz de despertar em seus
subordinados o senso do dever. Alguns preferem
enxergar no lder a figura carismtica do guru, um ser
quase iluminado que tem respostas para tudo e
capaz de resolver todos os problemas.
No importa qual a viso que cada um de ns tenha
acerca do lder ideal, o importante no perder de
vista que as empresas precisam de lderes conscientes
em seu papel de mobilizadores de talentos,
incentivadores de competncias e promotores do
justo reconhecimento pelo esforo da equipe. Mas
66
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
elas tambm precisam de chefes capazes de dar

resposta aos desafios do dia-a-dia dos negcios.
Como nem tudo so flores no mundo corporativo, no
devemos esquecer que a relao chefe x subordinado
costuma produzir conflitos e desentendimentos,
gerando estresse e prejudicando a carreira de muita
gente. Recentes pesquisas publicadas em revistas
especializadas revelam que a falta de sintonia entre
chefes e subordinados a principal causa da fuga de
talentos dentro das empresas. O curioso que essas
mesmas pesquisas destacam a importncia do papel
do lder na conduo da poltica de gesto de pessoas
nas organizaes, o que acaba por produzir uma
imagem positiva do lder e uma imagem negativa do
chefe.
Seria ingenuidade imaginar que possa haver absoluta
harmonia entre chefes e subordinados, ou que a
empresa possa ser organizada como uma famlia
liderada por um lder carismtico. As relaes de
trabalho pressupem competio, onde o mais bem
preparado destaca-se, enquanto os menos
competentes tendem a ficar para trs. Chega a ser
leviano afirmar que a relao chefe-subordinado
possa ser confundida com uma relao entre
professor e aluno, pois sabemos que nem todo chefe
um lder, e que nem sempre o lder sabe chefiar.
O que costuma diferenciar um chefe de um lder,
que o primeiro baseia suas aes no sentimento de
obrigao diante das metas a serem alcanadas
dentro da rotina diria dos negcios, e cobra seus
subordinados por isso. O lder procura conscientizar
seus colaboradores para o papel que a empresa deve
desempenhar na sociedade, baseando suas aes no
planejamento da organizao, seus valores, princpios
e metas. A viso do chefe pragmtica, pois precisa
tomar decises rpidas para o alcance de objetivos de
curto prazo. J o lder est de olho na sobrevivncia
dos negcios ao longo do tempo. Ao chefe cabe
cobrar pelo resultado imediato. Ao lder cabe orientar
para o acmulo de experincia, aprendizagem e
conhecimento. O chefe executa. O lder planeja,
apia, incentiva e orienta.
Vemos, ento, que o chefe ideal aquele que tem a
conscincia de um lder. E o lder ideal precisa saber
chefiar. Mas acima de tudo, chefe e lder precisam
gostar de gente, pois esse o diferencial de sucesso
nos dias de hoje.
No dia-a-dia das empresas muito comum encontrar
colaboradores reclamando da forma como chefe e
lderes lidam com os subordinados, o que acarreta

incompreenses e conflitos. normal ouvir as pessoas
dizerem que o chefe sempre fica com as glrias pelo
sucesso alcanado, mas quase sempre esquece de
valorizar o esforo da equipe. Essas distores de fato
existem, e justamente por isso que o dilogo entre
chefes e subordinados to rido e difcil. A distncia
(hierarquia) que os separa pode ser um abismo quase
intransponvel. Mas por que isso ocorre?
A resposta talvez esteja na forma como costumamos
ver as relaes humanas no ambiente de trabalho.
Nossa formao educacional e cultural privilegia a
ideia de que as pessoas devem ser valorizadas em
funo da funo que ocupam na sociedade. Por
outro lado, vivemos sob o imprio do ego, que faz
com que acreditemos que a diferenciao entre as
pessoas seja um atributo necessrio obteno do
sucesso pessoal e profissional. Essa crena distorce a
realidade e gera conflito nas relaes de trabalho. Ou
seja, achamos que natural a disputa por vantagens e
privilgios, e tendemos a ver o outro como um
oponente a ser vencido. O curioso que as pessoas
que costumam criticar o modo como seu chefe age,
so as mesmas que reproduzem essa atitude quando
exercem cargos de chefia.
Seguem 24 tipos de chefes:
Lderes burros: A concluso de que um lder

burro um insulto, mas pior ainda que se trata
de uma realidade que estatisticamente tem uma
probabilidade de ocorrncia muito grande;
Lderes ignorantes: Na vida real, perdoamos a

burrice e condenamos a ignorncia. Nas equipes,
a ignorncia prefervel. Um dos motivos para
isso que a ignorncia no tem que perdurar para
sempre, a burrice sim;
Lderes supertreinados: H um subgnero de

lderes de equipe que frequentam seminrios
demais, leem artigos de revistas em demasia e
esto constantemente em ebulio, pretendendo
afastar as atuais iniciativas, substituindo-as por
outras, mais novas e melhoradas;
Lderes talentosos demais: Trata-se de um

problema que algumas equipes no deveriam
preocupar-se muito em enfrentar. a sndrome
do inteligente demais para seu prprio bem,
onde o lder to brilhante que a equipe no
consegue alcan-lo;
67
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Lderes muito bondosos: Alguns lderes comeam

a sentir-se como guardies dos membros da
equipe como se tivessem responsabilidade sobre
eles;
Lderes que se fecham s novas ideias: Trata-se de
um dos aspectos da ignorncia. Em nosso meio
gerencial, todos os lderes tm ferramentas com
as quais desfrutamos de sucessos consistentes.
Isso uma questo de aprendizado. A liderana
deve tratar de aprendizado, de abertura para o
conhecimento, venha de onde vier;
Lderes com estilos inapropriados: Um lder do

tipo que pratique o empowerment espera que os
membros de equipe funcionem de maneira
autnoma, com um mnimo de superviso;
Lderes que se colocam adiante da equipe: Esta

talvez seja a acusao mais pesada contra um
lder. O lder que no assume riscos pessoais pela
equipe o oposto de um lder. duvidoso que
qualquer iniciativa possa alterar sua natureza
egosta ou egocntrica;
Lderes que no conhecem realmente a equipe: As

pessoas da equipe devem estar comprometidas
umas com as outras no simplesmente como
membros de equipe, mas como pessoas;
Lderes inconstantes: Ao dizermos que a liderana
deve mostrar humanidade, abrimos a liderana
para todas as fraquezas da natureza humana;
outro;
Lderes que no permitem o fracasso: As equipes

so fornalhas de conhecimento e criatividade. O
trabalho do lder duplo: Desempenhar as tarefas
que lhe so designadas e estar continuamente
melhorando a forma como a tarefa
desempenhada;
Lderes que protegem e culpam: A questo vai to

fundo no corao do carter da organizao, que
no h muito o que os membros da equipe
possam fazer quando seu lder os trai. Mas os
lderes de equipe deveriam lembrar-se a cada dia
da situao em que se encontram. Eles foram
designados para uma tarefa difcil por uma
organizao que somente permitir uma espcie
de relatrio;
Lderes sem tica: Um lder no pode dizer a um

membro de equipe uma coisa e algo totalmente
diferente a um outro. Um lder nunca pode
enganar a equipe. Os lderes no podem colocarse acima da equipe, seja por que razo for, ou
pelo perodo de tempo que seja. Ao lder foi dado
um grau de confiana que facilmente violado;
Lderes distantes: Os lderes convencionais pem

uma distncia entre eles e os que lideram. A
distncia deliberadamente limita as informaes
que os seguidores obtm;
Lderes que deixam de servir como modelos para

o comportamento da equipe: A liderana requer
respeito mtuo entre os membros de equipe e os
lderes. Se a equipe o v se comportando
contrariamente aos padres, voc ainda visto
como lder, mas perde o respeito, a confiana e a
propenso a segui-lo;
Lderes que no conseguem ser seguidores:

Muitas pessoas so membros de mais de uma
equipe. Assim inevitvel que o lder de uma
equipe seja um seguidor ou um par em muitas
coisas;
Lderes que se recusam a reconhecer os membros

da equipe: Uma das primeiras tarefas do lder a
de incentivar os demais a segui-lo. Sem a adeso
de seguidores, a liderana um pomo de
discrdia;
Lderes negligentes quanto s necessidades

profissionais dos membros da equipe: Para a
equipe inteira ser eficaz, as necessidades
individuais dos membros devem ser reconhecidas
e, quando possvel, atendidas;
Lderes que tem peixinhos: Os lderes de equipe

tem que andar por uma corda bamba, entre
conhecer
cada
membro
da
equipe
individualmente, saber o que faz com que cada
um se motive e atue, saber quais as necessidades
e anseios dos membros da equipe, e deixar que se
torne aparente que um grupo de membros de
equipe sejam mais valorizados do que qualquer
Lderes que no esto dispostos a lutar pela

equipe;
Lderes que no esto dispostos a assumir riscos.

Aqueles que seguem as rotas seguras tendem a
obter resultados medocres. Os bons lderes
encorajam a assuno calculada de riscos;
68
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Lderes que no permitem o conflito: As equipes

cujos lderes so muito sensveis ou muito fracos
ou que procuram reprimir o direito de expresso
tm um problema. As equipes devem indicar para
o lder que dar e receber valioso demais para se
tentar controlar;
Lderes que no valorizam a diversidade: No

sentido das oportunidades iguais para pessoas de
diferentes raas, grupos religiosos, origens
tnicas, sexo, estilos de vida, condies clnicas e
assim por diante. Para ter valor para a
organizao, a diversidade tem que ir alm das
implicaes legais, passando para a escolha
oportunista de membros especiais de equipe com
diferentes perfis que cada membro possa trazer
mesa;
Lderes passivos: Onde os lderes so

apropriadamente reativos, respondendo com o
conhecimento existente s circunstncias
existentes, eles devem ser proativos, adquirindo e
ensinado
novos
conhecimentos
para
continuamente mudar as circunstncias.
DELEGAO
Delegar conferir a autoridade a outros, o objetivo da
delegao conseguir que algum faa uma tarefa,
tendo para isso poder de deciso e autoridade.
Transferncia da coordenao e do controle para os
trabalhadores O lder deve. Sobretudo, entender e
admitir que as pessoas so capazes e tm
competncias; possuem um potencial criativo e esto
envolvidas com a Organizao e seus objetivos alm
de estarem sempre vidos por responsabilidades.
Referindo-se competncia e habilidades que deve
ter em formar equipes, times e grupos autogerenciais.
Um dos principais fatores da liderana a perfeita
comunicao, neste processo no pode haver rudos.
No existe, a compreenso deve ser perfeita, para
tanto, necessrio que a exposio seja tambm
perfeita, clara, objetiva, despida de pragmatismo.
Quanto mais simples mais compreensvel.
Um lder deve dar vazo, permitir a exposio
completa daquele que deseja expressar-se; saber
ouvir e ser um bom ouvinte, abordar os paradigmas e
premissas, suas verdades; limpar sua mente para
abstrair a informao do seu interlocutor

compreendendo-a antes de tudo, sem compara-las
com suas posies sobre o assunto. Desprender-se
dos seus anseios e aspiraes, da sua prpria
liderana, sentir-se feliz ao ser superado; elogiar a
mais obvia argumentao por estmulos aos
discernimentos, envolvimento e participao daquele
que requisita; neutralizar-se para ouvir opinies sob
diversas culturas e credos; refinar os dilogos;
compreender o no verbal: gestos, expresses,
posturas, dentre outros.
Liderana a realizao de uma meta por meio da
direo de colaboradores humanos. O homem que
comanda com sucesso seus colaboradores para
alcanar finalidades especficas um lder. Um grande
lder aquele que tem essa capacidade dia aps dia,
ano aps ano, numa grande variedade de situaes.
Ser lder timo, acima de tudo, para o prprio lder.
Ele vale cada vez mais no mercado de trabalho. Os
testes de seleo das empresas vm tentando
detectar nos candidatos a emprego as caractersticas
intangveis de um lder. Nos escritrios dos
recrutadores de executivos, esse pessoal tem sempre
as portas abertas. Por que um lder importante?
Acima de tudo porque o funcionrio, por mais
motivado que esteja, no est ligado empresa. Ele
est ligado diretamente s pessoas com quem fala,
para quem apresenta suas ideias, de quem ouve uma
palavra de apoio ou um resmungo de intolerncia. Se
acima de um funcionrio criativo, competente e
motivado estiver um lder, tanto melhor. Mas, se ele
no encontrar quem d valor a suas ideias, vai
procurar outras paragens onde se sinta valorizado.
Isso pssimo para a empresa que precisa sobreviver
num mercado globalizado, no qual chegar frente da
concorrncia pode significar a diferena entre
sobreviver ou perecer.
a que os lderes fazem diferena. Ser lder requer
apenas motivao, habilidades de comunicao e
alguns conhecimentos rudimentares sobre liderana.
No faz muito tempo, os funcionrios eram pagos
para obedecer e os chefes para ter as ideias. No
mundo globalizado, competitivo, o sistema de
trabalho mudou. Hoje, as fbricas operam em clulas,
os escritrios esto divididos em processos. Nesse
esquema, no cabe mais um chefe. Cada funcionrio
dono de seu pedao e precisa cuidar dele da melhor
forma possvel. Ao lado deles est o lder, o cara que
pode at ganhar melhor por causa do cargo, mas que
est ali para facilitar a vida de todo mundo.
69
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
O Que Coaching?
natureza
Coaching um processo estruturado que ajuda as

pessoas a atingir suas metas em sua vidas pessoais,
carreiras, empreendimentos ou organizaes. Atravs
do Coaching , os clientes aprofundam seu
aprendizado, melhoram suas performances e sua
qualidade de vida. A interao entre o Coach e o
cliente faz com que o cliente descubra seus sonhos,
metas e seu potencial inexplorado. Ajuda o cliente a
transformar esse conjunto em ao e a no perder o
foco no caminho da implantao.
Conflito: procura de culpa
Conflito: procura das

causas, oportunidade de
aprender e dialogar
Dirige grupos,
departamentos, sees,
setores isolados de
organizaes
Incentiva redes de
organismos vivos
nfase em personalidades
nfase em personalidades
autoritrias ou
harmoniosas, porm
obedientes, disciplinadas
firmes e lcidas.
e energticas
Provocar mudanas esta no corao do processo de

Coaching . O processo ajuda pessoas ou empresas a
criar, adaptar e aceitar mudanas como um desafio e
no como um obstculo.
Fonte: Weil, apud Cavalcanti et al. (2005:75)
O papel do Coach como agente de mudanas, interno

ou externo, pode assumir as seguintes formas:
Empresarial e Pessoal.
OS GRAUS DE INFLUENCIAO
ANTIGO E NOVO PARADIGMA DE LIDERANA

ANTIGO PARADIGMA DE
LIDERANA
NOVO PARADIGMA DE
LIDERANA
Separao entre lder e

liderado
Integrao entre lder e

liderado
Sentimento de
superioridade do lder
Sentimento sincero de
igualdade entre lder e
liderado
Estilos autocrtico,
democrtico e liberal de
liderana
Estilo participativo de
liderana
Simples relao visando

cumprir os objetivos
Lder estabelece uma

relao evolutiva visando
ao crescimento em
direo plena
conscincia
Lder centrado em
objetivos materiais
Lder centrado em
objetivos e valores
superiores
Viso superficial dos

objetivos de vida e do
trabalho
Conscientizao do
sentido profundo da
existncia e do trabalho
Viso limitada e
reducionista aos objetivos
imediatos
Viso holstica,
abrangente e inclusiva:
homem, sociedade e
COAO
PERSUASO
Prevalecer
sobre uma
pessoa, sem
Forar,
for-la,
coagir ou
com
constranger conselhos,
mediante argumentos
presso ou
ou
compulso indicaes
para que
faa alguma
coisa
SUGESTO
EMULAO
Colocar ou
apresentar
Procurar
um plano, imitar com
uma ideia vigor, para
ou uma
igualar ou
proposta a ultrapassar,
uma
ou, pelo
pessoa ou
menos
grupo, para chegar a
que
ficar quase
considere,
igual a
pondere ou
algum
execute
Fonte: Chiavenato (2005:184)
GESTO
DE
ORGANIZAES
PESSOAS
NAS
A Era da Informao, de forte mudana e

instabilidade, est trazendo o modelo orgnico e
flexvel de estrutura organizacional, no qual
prevalecem as equipes multifuncionais de trabalho.
a poca da gesto de pessoas e com pessoas.
No mundo de hoje, as preocupaes das organizaes
se voltam para a globalizao, pessoas, clientes,
70
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
produtos/servios, conhecimento, resultados e

tecnologia. As mudanas e transformaes na rea de
RH so intensas e devido a isso, a gesto de pessoas
passou a ser uma rea estratgica na organizao.
Os aspectos fundamentais da moderna Gesto

de Pessoas:
As pessoas como seres humanos: personalidade
prpria diferentes entre si conhecimento
histria pessoal e particular habilidades e
competncias distintas.
As pessoas como ativadores inteligentes de
recursos organizacionais: as pessoas como fonte
de impulso prprio que dinamiza a organizao e
no como agentes passivos, inertes e estticos.
As pessoas como parceiros da organizao.
Capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso
por meio de investimentos na organizao:
esforos dedicao responsabilidade
comprometimento riscos.
toda a atividade de ARH

transparente, confivel e tica.
deve
ser
aberta,
As pessoas no devem discriminadas, e os seus

direitos bsicos devem ser garantidos.
A Gesto de Pessoas ir gerenciar o que as
empresas tem de mais importante que o seu Capital
Intelectual, um dos conceitos mais discutidos
recentemente. Ele composto por trs elementos:
Capital Interno (estrutura interna):

Conceitos, modelos, processos, sistemas
administrativos e informacionais. So criadas pelas
pessoas e utilizados pela organizao
Capital Externo (estrutura externa):

Relao com cliente e fornecedores, marcas,
imagem e reputao. Dependem de como a
organizao resolve e oferece soluo para os
problemas dos clientes.
CONCEITOS
Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser
felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem
sentir que o trabalho adequado s suas capacidades
e que esto sendo tratadas equitativamente.
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho:
qualidade de vida no trabalho (QVT) um conceito
que se refere aos aspectos da experincia do trabalho,
como estilo de gesto, liberdade e autonomia para
tomar decises, ambiente de trabalho agradvel,
segurana no emprego, hora adequadas de trabalho e
tarefas significativas e agradveis.
Um programa de QVT procurar estruturar o
trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de
satisfazer a maioria das necessidades individuais das
pessoas e tornar a organizao um local desejvel.
Administrar e impulsionar as mudanas: nas
ltimas dcadas, houve um perodo turbulento de
mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais
e polticas. Os profissionais de ARH devem saber como
lidar com mudanas se realmente querem contribuir
para o sucesso de sua organizao. Manter polticas
ticas e comportamento socialmente responsvel:
Capital
Humano
individuais):
(competncias
Habilidade das pessoas em agir em

determinadas situaes. Educao, experincias,
valores e competncias.
A relao entre sade e qualidade de vida
parece clarificar o prprio senso comum que nos diz
que ter sade a primeira e a essencial condio para
que algum possa qualificar sua vida como de boa
qualidade. Mas o que parece bvio e claro nem
sempre o , na realidade. Tanto a concepo de sade
como a de qualidade de vida comportam discusses e
interpretaes diversas.
Assim, da mesma forma que a paz no pode ser
entendida to somente como a ausncia de guerra,
ter sade no significa apenas no estar doente. Em
uma concepo mais ampla, como quer a Organizao
Mundial de Sade, ter sade significa uma condio
de bem estar que inclui no apenas o bom
funcionamento do corpo, mas tambm o vivenciar
uma sensao de bem estar espiritual (ou psicolgico)
e social, entendido este ltimo - o bem estar social como uma boa qualidade nas relaes que o indivduo
71
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
mantm com as outras pessoas e com o meio

ambiente.
fazer o marketing pessoal e administrar bem o

tempo.
Assim, esta concepo mais ampla de sade

aproxima-se do moderno conceito de qualidade de
vida, embora dele no venha a ser sinnimo. A
expresso "qualidade de vida" tem estado muito em
moda, mas nem sempre tem sido empregada na real
acepo ou, ao menos, na acepo proposta e aceita
pelos estudiosos do assunto.
Cultura e Lazer - O autoconhecimento o ponto

chave. Deve-se aproveitar o tempo livre com
leituras, cursos, cinema. No confundir horas de
lazer com frias. As frias esto includas nesse
pilar, porm, devem ser encaradas como uma
fuga total das obrigaes do trabalho.
Confunde-se, frequentemente, uma boa

qualidade de vida com uma vida confortvel do ponto
de vista material; com uma vida plena de lazer e de
viagens; com frias frequentes em lugares
maravilhosos e com pouco trabalho, obrigaes e
aborrecimentos. Confunde-se tambm - ou pelo
menos exige-se como condio sine qua non - com um
bom nvel de cuidados com o corpo.
Este no , entretanto, o conceito que os
estudiosos tm do assunto "qualidade de vida". Ela
pode ser entendida como o nvel alcanado por uma
pessoa na consecuo dos seus objetivos de uma
forma hierarquizada e organizada. Uma vida humana
uma vida vivida de acordo com um plano.
Estabelecer um plano de vida ser capaz de, sem que
necessariamente o executemos por inteiro, ao menos
lutemos por ele, parece ser condio indissocivel de
uma boa qualidade de vida e, tambm, da felicidade,
dado que estas duas condies - sade e qualidade de
vida - no sendo sinnimas, andam de braos dados e
so, a rigor, inseparveis.
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve

se basear em sete pilares. Veja quais so eles:
Sade e Esporte - Os cuidados com a sade vo
do check-up at uma alimentao balanceada, de
quatro em quatro horas, e uma prtica esportiva
pelo menos trs vezes por semana. Assim, a
integridade fsica do executivo estar garantida.
Famlia/Afetividade - Atividades que promovam
a harmonia no relacionamento com pais, filhos,
amigos e irmos, namorados, noivos e maridos,
para se evitar a transferncia para o ambiente de
trabalho de problemas de convivncia no lar.
Carreira e Vocao - Dedicao a atitudes empreendedoras no trabalho, para se alcanar o
sucesso, tais como iniciativa, persistncia,
criatividade e liderana. Importante tambm
Sociedade e Comunidade -Atentar-se s prticas

de networking e condutas responsveis
socialmente, como voluntariado e atuao em
causas comunitrias, incluindo tica no trabalho.
Bens e Possesses - Anseios e desejos do
executivo. Parcimnia com ambies, para que
no se confunda com ganncia. Estimular a vida
material dando valor aos bens que j possui,
incluindo noes de gesto das finanas pessoais.
Mente e Esprito - Cuidar da espiritualidade no
sentido de se aproximar das pessoas e no
confundir o conceito com religiosidade. Carter,
moral
e
coerncia so
as
posturas
recomendadas.
IMPORTNCIA DA GESTO DE PESSOAS

No tem como dissertar sobre a importncia do
papel dos recursos humanos nas organizaes sem
nos retratar a um vis histrico, expondo que as
pessoas nem sempre foram a principal preocupao
das organizaes. Exemplo disto a o que a
Administrao Cientifica preconizava que o
trabalhador ficava em segundo plano quando se
tratava de produo.
Compreendemos que, com os estudos de
Hawthorne, comea um prenncio de mudana na
relao das organizaes para com seus funcionrios,
e a partir disto inicia-se vrios estudos acerca da
relao trabalhador x organizao, tais como:
Pirmide de Maslow, Fatores de Herzberg, uma maior
importncia teoria Y e X, e, num passado mais
recente estudos sobre liderana, motivao,
administrao participativa entre outros.
A tendncia do mundo corporativista nos dias
atuais a valorizao das pessoas. Durante a
72
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
revoluo industrial o principal setor da empresa era

o tecnolgico, mas na atualidade percebe-se que
vivemos outra realidade, onde o principal ativo das
organizaes so as pessoas que fazem parte do
universo daquela organizao, por meio do incentivo
do capital intelectual humano.
Os recursos humanos nas organizaes tm
funo primordial dentro da sua estrutura.
perceptvel que o capital humano das organizaes
o setor mais importante e, a partir disto, percebe-se
como os administradores devem focar suas atenes
a este segmento interno da organizao.
Chiavenato (2003) conceitua que recursos
humanos uma rea interdisciplinar que tem a
capacidade de envolver inmeros conceitos oriundos
de varias reas, por tratar diretamente com o ser
humano, ou seja, indivduos com personalidades
diferentes, o que requer de qualquer especialista na
rea de recursos humanos uma experincia e um bom
volume de conhecimento em diferentes reas.
Entende-se que hoje a globalizao
preponderante para a mudana da sociedade, o que
influencia diretamente na capacidade de informao
adquirida pelas pessoas. Neste ponto de informao,
onde os recursos humanos realizam suas atividades,
com a funo de recrutar, estruturar, instruir e
qualificar as pessoas.
Os recursos humanos bem planejados deslocam
toda importncia da empresa para os funcionrios,
muito mais que presso este fato gerador se d pelo
reconhecimento formal do quadro de pessoal, quando
isso acontece o retorno imediato, pois o
colaborador trabalha pelo bem incondicional da
empresa.
De acordo com Milkovich & Boudreau (2000, p
64): As condies externas empresa criam o
ambiente para a administrao de recursos humanos.
Elas influenciam as decises tomadas pela
organizao; e essas decises, por sua vez,
influenciam as condies externas. Saber quando o
colaborador pode desempenhar alm do esperado ou
que num certo perodo por motivo extra ou intraorganizao seu desempenho est sendo afetado
resultado de um recursos humanos organizado.
em que fica clara para as organizaes pblica ou

privada a importncia do uso eficaz desta ferramenta
administrativa.
As empresas percebem que os colaboradores
tm que ser visto como o seu ativo principal, mas
evidente que as organizaes ainda no sabem lidar
com isso. neste dilema que importante a
participao dos recursos humanos, conforme j dizia
Peter Drucker na obra Como atrair, gerenciar o capital
humano da promessa realidade de Friedman et al
(2000, p. 75): Todas as organizaes costumam
dizer: as pessoas so nosso maior ativo, mas poucas
delas, contudo, praticam o que pregam que dir
realmente acreditar nisso.
Os recursos humanos tm que proporcionar
organizao solues para que os seus colaboradores
possam desempenhar da melhor forma o seu
trabalho, atento a todos os anseios pessoais e do
ambiente social dentro da organizao. Inserir
programas de qualidade de vida no trabalho,
treinamentos, incentivos financeiros e de bem-estar.
Outra funo para os recursos humanos organizar
polticas e aes para que as pessoas possam
desempenhar seu trabalho com a maior eficcia.
Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que: o
principal interesse gerencial motivar os funcionrios
a alcanar os objetivos organizacionais de um modo
eficiente e eficaz. Neste pensamento que o papel
do gerente de recursos humanos fundamental, pois
o rgo que tem as caractersticas para efetuar esta
motivao juntos aos colaboradores. Para atingir a
efetividade, os recursos humanos necessitam superar
seus prprios limites, ou seja, sair do escritrio,
para se direcionar s caractersticas e diferenas
individuais de cada colaborador, isto pode ajudar a
entender a diversidade e singularidade das pessoas
para proporcionar um importante processo da
administrao das organizaes.
O setor de recursos humanos no o
responsvel direto pelo sucesso da empresa, pois esse
sucesso depende de outros fatores para alcanar
resultado esperado. E neste aspecto a organizao
deve proporcionar toda estrutura para o
administrador de recursos humanos realizar um
trabalho consistente.
Os recursos humanos nas empresas passam do

limite estipulado moralmente por conta do lucro
lquido. Observa-se desta forma o resultado que um
bom trabalho desenvolvido pelo setor pode oferecer,
73
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Mercado de Recurso Humanos (candidatos)
OBJETIVOS
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e
realizar sua misso: antigamente, a nfase era
colocada no fazer corretamente as coisas atravs
dos mtodos e regras impostos aos funcionrios
para obter eficincia. O salto para a eficcia veio
com a preocupao em atingir objetivos e
resultados.
Proporcionar competitividade organizao: isto
significa saber empregar as habilidades e
competncias da fora de trabalho. A funo da
ARH fazer com que as foras das pessoas sejam
mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros
e empregados.
Proporcionar organizao
treinadas e bem motivadas.
pessoas
bem
Preparar e capacitar continuamente as pessoas o

primeiro passo. O segundo dar conhecimento s
pessoas e no apenas dinheiro.
Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das
pessoas no trabalho: Antigamente a nfase era
colocada nas necessidades da organizao.
constitudo pelo conjunto de pessoa aptas ao

trabalho, em determinado lugar e em determinada
poca.
Muitas vagas e poucas pessoas

As empresas tero que investir mais em
recrutamento, pois precisam atrair as pessoas.
O processo de seleo ser menos rigoroso.
As empresas tero que investir mais em
treinamento para compensar as deficincias do
processo de seleo.
A rotatividade ir aumentar.
O absentesmo ir aumentar.
Aumenta a competitividade entre as empresas que
utilizam o mesmo tipo de mo de obra.
Poucas vagas e muitas pessoas

As empresas iro investir menos em recrutamento,
pois as pessoas esto batendo em sua porta.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Uma apreciao crtica do planejamento de RH
aponta que ele precisa ser mais amplo e abrangente
no sentido de envolver aspectos do capital humano
como conhecimentos, habilidades e competncias
para tornar a organizao bem-sucedida. E para isso,
importantssimo
a
avaliao
do
ambiente
organizacional pois ele influencia diretamente a
maneira como a organizao pretende gerenciar e
estabelecer suas polticas em relao s pessoas.
O processo de seleo ser mais rigoroso.

As empresas tero que investir menos em
treinamento.
A rotatividade ir diminuir.
O absentesmo ir diminuir.
Diminuir a competitividade entre as empresas que
utilizam o mesmo tipo de mo de obra.
E para avaliar o ambiente organizacional,

necessrio analisarmos a situao do mercado de
trabalho e mercado de recursos humanos.
POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Mercado de Trabalho/Emprego (vagas)
constitudo pelas ofertas de trabalho ou do
emprego oferecidas pelas organizaes, em
determinado lugar e em determinada poca.
As polticas de recursos humanos referem-se s

maneiras pelas quais a organizao pretende lidar
com seus membros e por intermdio deles atingir os
objetivos organizacionais, permitindo condies para
o alcance de objetivos individuais. Variam
enormemente conforme a organizao.
74
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Cada organizao desenvolve a poltica de

recursos humanos mais adequada sua filosofia e s
suas necessidades.
A rigor, uma poltica de recursos humanos deve
abranger o que a organizao pretende acerca dos
seguintes aspectos:
PROCESSO
DE AGREGAR
PESSOAS
PROCESSO
DE APLICAR
PESSOAS
PROCESSO
DE
RECOMPENSAR
PESSOAS
PROCESSO
DE
DESENVOLVER
PESSOAS
PROCESSO
DE MANTER
PESSOAS
PROCESSO
DE
MONITORAR
PESSOAS
Quem deve
trabalhar na
organizao
O que as
pessoas faro
na organizao
Como
recompensar as
pessoas na
organizao
Como preparar
e desenvolver
as pessoas na
organizao
Como manter
as pessoas
trabalhando na
organizao
Como saber o
que as pessoas
fazem na
organizao
Recrutamento
Seleo
Planejamento
de RH
Processo de
Integrao
Desenho de
cargo
Anlise
e
descrio
Avaliao
de desempenho
Remunerao
Benefcios
soc.
Treinamento
Desenvolvi./
de Pessoas
Desenvolvi./
Organizacional
Programas de
mudanas
Programas de
comunicao
Disciplina
Higiene
Segurana
Qualidade de
vida Relaes
sindicais
Banco
de
dados
Controles
Sistemas de
Informaes
gerenciais
PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS

Os processos de proviso esto relacionados
com o suprimento de pessoas para a organizao. So
os processos responsveis pelos insumos humanos e
envolvem todas as atividades relacionadas com
pesquisa de mercado, recrutamento e seleo de
pessoas, bem como sua integrao s tarefas
organizacionais.
Trata-se de abastecer a organizao dos
talentos humanos necessrios a seu funcionamento.
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
o conjunto de tcnicas e procedimentos que
visa atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos na organizao. Esse
processo de busca dos candidatos pode ser realizado
dentro ou fora da empresa.
O recrutamento requer um cuidadoso
planejamento, que constitui uma seqncia de trs
fases, a saber:
Pesquisa Interna: O que a organizao
precisa: Pessoas necessrias para a tarefa
organizacional.
Pesquisa Externa: O que o mercado de RH
pode oferecer: Fontes de recrutamento a
localizar e alvejar.
Tcnica de recrutamento a aplicar: O
planejamento do recrutamento tem, pois, a
finalidade de estruturar o sistema de trabalho
a ser desenvolvido.
Meios de recrutamento:
O mercado de recursos humanos constitudo
de um conjunto de candidatos, que podem estar
aplicados ou empregados (trabalhando em alguma
empresa) ou disponveis (desempregados). Os
candidatos aplicados ou disponveis podem ser tanto
reais (que esto procurando emprego ou
pretendendo mudar de emprego) como potenciais
(que no esto interessados em procurar emprego).
75
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
TIPOS DE RECRUTAMENTO
Vantagens do Recrutamento Externo:
RECRUTAMENTO INTERNO - quando, havendo

determinada vaga, a empresa procura preench-la
atravs do remanejamento de seus empregados, que
podem ser promovidos ou transferidos.
potencial
humano
da
Desvantagens do Recrutamento Externo:
mais econmico, mais rpido

Apresenta maior ndice de validade e de segurana
uma fonte poderosa de motivao para os
empregados
Incentiva a permanncia e a fidelidade dos
funcionrios
Probabilidade de melhor seleo,
candidatos so bem conhecidos.
Renova e enriquece os recursos humanos da

organizao
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos
conhecimentos e destrezas.
Vantagens do Recrutamento Interno:

Aproveita melhor
organizao
Traz sangue novo e experincias novas para a

organizao
pois
os
Desvantagens do Recrutamento Interno:

Pode bloquear a entrada de novas ideias,
experincias e expectativas.
Se a organizao no oferecer oportunidades de
crescimento no momento adequado, corre o risco
de frustrar os empregados em suas ambies,
trazendo consequncias como apatia, desinteresse
ou o desligamento da organizao, a fim de
aproveitar oportunidades fora dela.
Pode gerar conflito de interesses
Quando administrado incorretamente, pode levar
situao denominada Princpio de Peter:.
medida que um empregado demonstra
competncia em um cargo, a organizao
promove-o sucessivamente at o cargo em que
ele, por se mostrar incompetente, estaciona.
RECRUTAMENTO EXTERNO - realizado com

candidatos vindos de fora da empresa.
geralmente mais
recrutamento interno.
demorado
do
que
mais caro e exige inverses e despesas imediatas

com anncios, jornais, honorrios de agncias de
recrutamento.
Em princpio, menos seguro do que o
recrutamento interno.
Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer
oportunidades a estranhos.
Geralmente, afeta a poltica da empresa,
influenciando as faixas salariais internas,
principalmente quando a oferta e a procura de
recursos humanos esto em situao de
desequilbrio.
Afeta negativamente a motivao dos atuais
funcionrios da organizao.
RECRUTAMENTO MISTO Quando permitido

que funcionrios da empresa e pessoas de fora se
candidatem ao cargo, aproveitando assim as
vantagens dos dois recrutamentos anteriores.
Tcnicas de recrutamento
O recrutamento externo utiliza vrias e
diferentes tcnicas para influenciar e atrair
candidatos. Trata-se de escolher os meios mais
adequados para ir at o candidato desejado onde
quer que ele esteja e atra-lo para a organizao:
76
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Anncios em jornais e revistas

especializadas: jornais locais e regionais
(gerentes, supervisores e funcionrios);
jornais mais populares (empregados
especializados) e revistas especializadas
(cargo muito especfico).
Especialistas em propaganda salientam que o

anncio deve possuir quatro caractersticas:
busca o beneficio de todos os envolvidos) ou

trabalhando em empresas e disponveis para serem
caados.
SELEO DE PESSOAL
O recrutamento e a seleo de recursos
humanos devem ser tomados como duas fases de um
mesmo processo.
A.I.D.A.: A (ateno pelo tamanho), I (deve

despertar o interesse por sua natureza desafiadora), D
(aumentar o interesse apresentando as vantagens:
satisfao participao desenvolvimento) A (deve
provocar a ao: preencher a ficha ou enviar CV).
A seleo de pessoal tem por objetivo bsico

escolher e classificar os candidatos adequados s
necessidades da organizao - profissionais com perfil
aproximado ao perfil do cargo adequando o homem
ao cargo e buscando eficincia e eficcia do homem
no cargo - a escolha da pessoa certa, para o cargo
certo.
Agncias de recrutamento: as agncias podem

servir de intermediria para fazer o recrutamento.
A seleo um processo de comparao entre

duas variveis: comparar o perfil do candidato ( que
se identifica atravs das tcnicas de seleo) com o
que exigido para o cargo ( essas informaes viro
da anlise e descrio do cargo).
O processo de recrutamento culmina com o

candidato preenchendo a sua proposta de emprego
ou apresentado seu curriculum vitae organizao. A
proposta de emprego um formulrio que o
candidato preenche, anotando os seus dados
pessoais, escolaridade, experincia profissional,
conhecimentos, endereo e telefone para contatos.
As organizaes bem-sucedidas esto sempre de
portas abertas para receber candidatos que se
apresentam espontaneamente, mesmo que no
tenham oportunidades a oferecer no momento.
HEADHUNTERS ( Caa talentos) so os

profissionais que atuam no mercado de trabalho para
executivos, contratados por empresas para identificar
e indicar executivos de que elas precisam para
preencher posies em aberto em seus quadros
superiores.
Seu
trabalho
comea
quando
desenvolvem com a empresa-cliente o perfil do
profissional a encontrar, partindo em seguida para a
procura de executivos, no mercado, empregados ou
no, que atendam ao desejado. Os executivos que os
Headhunters procuram podem estar no prprio
Banco de Currculos da Consultoria, na Internet, nas
indicaes de outros executivos, nos candidatos que
respondam a anncios de jornal, nos assessorados de
empresas de Outplacement ( uma soluo
profissional, elaborada com o objetivo de conduzir
com dignidade e respeito os processos de demisso
nas companhias. um sistema de ganha-ganha, que
Base para a seleo de pessoas:

1. Descrio e Anlise do cargo
Descrio : contedo do cargo
Anlise: caractersticas, perfil,
talentos do ocupante do cargo
habilidades,
2. Tcnica dos incidentes crticos

3. Anlise do cargo no mercado
Tcnicas de Seleo:
Entrevista de seleo
Provas de conhecimentos/capacidade
Testes psicomtricos
Testes de personalidade
Tcnicas de simulao
77
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
TIPOS DE ENTREVISTAS
2. Construo do processo de entrevista:

a) Entrevista totalmente padronizada
Entrevista diretiva: determina o tipo de

resposta desejada, mas no especifica as questes, ou
seja deixa as perguntas a critrio do entrevistador.
Entrevista
no-diretiva:
a
entrevista
totalmente livre, no especifica nem as questes e
nem as respostas requeridas
Entrevista de descrio comportamental: esse
mtodo busca, essencialmente, verificar no repertrio
do candidato, as situaes vividas por ele que sejam
prximas, similares s que ele provavelmente viver
na posio para a qual ser contratado. a entrevista
onde so solicitadas aos candidatos situaes vividas
e suas reaes como, por exemplo: voc lembra de
alguma situao onde teve que enfrentar um cliente
bastante irritado? Como reagiu? Para responder algo
assim, o candidato ter que pensar, precisar de um
tempo, pois h um foco bastante especfico a ser
respondido, ele ter que remontar ao passado, ou
seja, a algo que de fato viveu. Como ningum traz
para uma entrevista situaes vividas decoradas o
tempo de resposta fundamental, j que s mentindo
o candidato conseguir responder rapidamente a uma
pergunta assim, to focada em situaes.
O objetivo principal o foco e no a criao de
uma resposta pelo candidato. Se remete a algo vivido,
experimentado pela pessoa, busca uma situao e a
maneira que o candidato relacionou-se com ela. Uma
coisa aquilo que acreditamos reagir, outra a forma
verdadeira como reagimos. A estrutura desse tipo de
entrevista evita que ele crie cenrios que nunca
existiram, tornando hipotticas solues para as quais
ele nunca vivenciou.
Acredita-se que o candidato buscar aplicar
solues semelhantes para situaes semelhantes.
Com base em experincias j vividas e solues j
apresentadas em situaes anlogas, pode-se dizer
que, se ele resolveu assim uma vez, tender a agir da
mesma maneira em situaes prximas a essas.
Tratando-se de pessoas isto no uma garantia, mas
as chances de que assim ocorra muito grande.
Entrevista de Seleo
b) Entrevista padronizada apenas quanto s

perguntas ou questes
c). Entrevista diretiva
d). Entrevista no diretiva
Provas ou Testes de Conhecimentos ou de

Capacidade
A) Classificao quanto maneira como as
provas so aplicadas:
Orais.
Escritas provas aplicadas por meio de

perguntas e respostas escritas.
Realizao provas aplicadas por meio

da execuo de um trabalho ou tarefa,
de maneira uniforme e com tempo
determinado, como prova de digitao,
de desenho, de manobra de veculo ou
usinagem de uma pea etc.
B) Classificao quanto
conhecimentos abrangidos:
rea
de
Provas gerais provas que aferem noes de

cultura geral ou generalidades de conhecimento.
Provas especficas provas que pesquisam os
conhecimentos tcnicos e Especficos diretamente
relacionados ao cargo em Referncia
C) Classificao quanto forma como as

provas so elaboradas:
Provas tradicionais provas do tipo

dissertativo e expositivo.
Provas objetivas provas estruturadas

na forma de testes objetivos, cuja
aplicao e correo so rpidas e
fceis.
1. Treinamento dos entrevistadores

78
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Provas mistas provas que utilizam

tanto perguntas dissertativas como
objetivas
Testes Psicomtricos
Os testes psicomtricos constituem uma
medida objetiva e estandardizada de amostras de
comportamento das pessoas. Sua funo principal
analisar essas amostras de comportamento humano,
examinando-as sob condies padronizadas e
comparando-as com padres baseados em pesquisas
estticas.
Testes de Personalidade
Servem para analisar os diversos traos de
personalidade, sejam eles determinados pelo carter
(traos adquiridos ou fenotpicos) ou pelo
temperamento (traos inatos ou genotpicos). Um
trao de personalidade uma caracterstica marcante
da pessoa e que capaz de distingui-la das demais.
Tcnicas de Simulao
As tcnicas de simulao procuram passar do
tratamento individual e isolado para o tratamento em
grupos e do mtodo exclusivamente verbal ou de
execuo para a ao social.
Quociente de Seleo
O quociente de seleo (selection ratio) o
resultado da proporo entre o nmero de pessoas
admitidas e o nmero de candidatos submetidos s
tcnicas de seleo. medida que o quociente de
seleo diminui, aumenta sua eficincia e
seletividade. Em geral, o quociente de seleo sofre
alteraes provocadas pela situao de oferta e
procura no mercado de recursos humanos.
Q.S= No. De cand. Admitidos x 100
No. De can. Examinados
PROCESSO DECISRIO
As organizaes selecionam as pessoas com
quem iro trabalhar e estas onde pretendem
desenvolver o seu papel e aplicar os seus esforos,
por isso que o primeiro passo no processo de agregar
pessoas o recrutamento, ou seja, a divulgao das
oportunidades disponibilizadas pelas empresas para
que as pessoas que possuam o perfil possam se
encaminhar para a seleo (BERTONI, 2000).
O Mercado seria o espao onde ocorre a oferta
e a procura dos produtos, englobando assim, o
Mercado de trabalho que se constitui das ofertas de
trabalho oferecidas pelas organizaes, e tambm por
estas. O Mercado de Trabalho esta em situao de
procura quando as empresas esto frente a uma
escassez de pessoal, isto , as pessoas so
insuficientes para o preenchimento das vagas em
aberto, enquanto que na situao de oferta as
oportunidades so menores que as vagas, estando as
organizaes diante de um recurso fcil e abundante,
que so o grande nmero de pessoas em busca de um
emprego. Hoje, tambm ocorre toda uma evoluo do
perfil do profissional, porque anteriormente o grande
nmero de empregos se relacionavam as indstrias e
atualmente se localiza na economia informal. J o
Mercado de Recursos Humanos diz respeito as
pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e
destrezas (CHIAVENATO, 1999. p.88). Isto , remetese a quantidade e qualidade dos profissionais que
encontram-se abertos a uma nova oportunidade de
trabalho, estejam eles ativos ou inativos.
A seleo seria um processo decisrio entre os
requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das
caractersticas
dos
candidatos
que
foram
selecionados, e a partir destas consideraes tenta-se
encontrar o candidato que mais se aproxime do
ideial de qualificaes. Se no houvesse as
diferenas individuais e se todas as pessoas fossem
iguais e reunissem as mesmas condies para
aprender a trabalhar, a seleo de pessoas seria
totalmente desnecessria. Acontece que a
variabilidade humana enorme: as diferenas
individuais entre as pessoas, tanto no plano fsico
(como estatura, peso, fora, acuidade visual e
auditiva, resistncia a fadiga, etc.) como no plano
psicolgico
(como
temperamento,
carter,
inteligncia, aptides, habilidades mentais, etc.)
levam os seres humanos a se comportar
diferentemente, a perceber situaes de maneira
79
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
diversa e a se desempenhar de maneira distinta, com

maior ou menor e empregabilidade.
As pessoas diferem entre si tanto na capacidade
para aprender uma tarefa como na maneira de
execut-la aps a aprendizagem. A estimao
apriorstica dessas duas variveis tempo de
aprendizagem e nvel de execuo um aspecto
importante da seleo de pessoal. Quando completo,
o processo seletivo deve fornecer no somente um
diagnstico atual, mas principalmente um prognstico
futuro a respeito dessas duas variveis. No apenas
uma ideia atual, mas uma projeo de como a
aprendizagem e a execuo se situaro a longo prazo.
Pode-se definir trs modelos de escolha do
candidato:
Modelo de Colocao: onde s h uma vaga e
um nico candidato para preench-la;
Modelo de Seleo: onde h uma vaga e vrios
candidatos para preencher esta;
- Descrio dos Cargos: significa relacionar o

que ocupante faz, como faz, sob quais condies faz e
por que faz. A descrio de cargo um retrato
simplificado do contedo e das principais
responsabilidades do cargo. O formato comum de
uma descrio de cargo inclui o ttulo do cargo, o
sumrio das atividades a serem desempenhadas e as
principais responsabilidades do cargo. Descrio de
cargo um documento escrito que identifica,
descreve e define um cargo em termos de deveres,
responsabilidades, condies de trabalho e
especificaes.
- Desenho de Cargo - criar um cargo, dentro

da estrutura organizacional, especificando o
contedo, os mtodos de trabalho e as relaes com
os demais cargos, no sentido de satisfazer os
requisitos tecnolgicos, sociais, pessoais e
organizacionais de seu ocupante.
Modelo de Classificao: onde existe vrias

vagas para respectivamente vrios candidatos.
DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO
PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

Anlise e Descrio dos cargos um processo
ordenado das tarefas ou atribuies inerentes ao
mesmo, que fornece informaes para rea de
recrutamento e seleo.
- Anlise: uma informao do que o ocupante
do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e
capacidades que ele precisa para desempenhar o
cargo adequadamente. A diferena entre descrio do
cargo e anlise do cargo: descrio do cargo focaliza o
contedo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz,
como faz, onde faz e por que faz), a anlise de cargo
procura determinar quais os requisitos fsicos e
mentais que o ocupante deve possuir as
responsabilidades que o cargo lhe impe e as
condies em que o trabalho deve ser feito.
Procura determinar os requisitos fsicos e
mentais que o ocupante deve possuir, os talentos,
habilidades e as responsabilidades que o cargo exige.
O processo de integrao consiste em um

treinamento intensivo aos novos funcionrios, tem
por objetivo diminuir o prazo de integrao na
empresa de 6 (seis) meses para 2 (dois) meses.
Segundo estudos realizados por psiclogos, um novo
funcionrio leva seis meses para se adaptar a nova
filosofia empresarial, a cultura empresarial e as
polticas de recursos humanos, alm de adaptar-se ao
novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho,
bem como adaptar-se ao ambiente e clima
empresarial.
Com o processo de integrao o prazo de
adaptao do novo funcionrio cai para 1/3 (um
tero).
A modernizao da entidade deve comear
pelas pessoas que nelas trabalham. A modernizao
passa antes pela cabea das pessoas e pela sua
competncia para chegar posteriormente s
mquinas, equipamentos, mtodos, processos,
produtos e servios. Estas so as consequncias da
modernizao. O produto final dela, mas no a sua
origem. O impulso alavancador da modernizao est
nas pessoas, nas suas habilidades e conhecimentos,
80
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
na sua criatividade e inovao, na sua inteligncia e na

sua competncia.
Se encararmos as pessoas como recursos - isto
, recursos humanos - a primeira concluso que se tira
a de que elas constituem os nicos recursos
eminentemente vivos e dinmicos com que a empresa
pode contar. Na realidade, as pessoas apresentam
uma incrvel aptido para o desenvolvimento.
Desenvolvimento a capacidade de aprender novas
habilidades, obter novos conhecimentos e modificar
atitudes e comportamentos. E uma aptido permite
uma formidvel ampliao da competncia profissional de cada pessoa. A Aptido para o
desenvolvimento pode e deve ser incrementada para
o proveito de ambas as partes: pessoas e entidades. O
treinamento faz parte do desenvolvimento das
pessoas. Em outras palavras, o treinamento um
aspecto especfico do desenvolvimento pessoal. E
este, por seu lado, um aspecto especfico do
desenvolvimento organizacional.
O desenvolvimento organizacional (DO) a
mudana planejada da organizao, seja da sua
cultura, seja da sua dinmica, seja da sua estrutura
organizacional. O DO parte de uma viso
macroscpica e sistmica da organizao empresarial
para melhorar a eficincia e a eficcia da empresa por
meio de intervenes construtivas na estrutura e nos
processos organizacionais. Muitas vezes o DO
privilegia
a
mudana
no
comportamento
organizacional em relao mudana estrutural da
organizao, outras vezes procura compatibilizar
mudanas
comportamentais
com
mudanas
estruturais. No fundo, o DO visa a modificar o
ambiente organizacional - a estrutura e a cultura organizacionais - dentro do qual as pessoas trabalham.
O desenvolvimento de pessoal um programa
de longo prazo para prover o crescimento profissional
das pessoas por meio de condies externas capazes
de realizar gradativamente as potencialidades
humanas.
Treinamento
- Programas de curto prazo
- Imediatismo nos resultados
- Preparao para o cargo
Desenvolvimento de pessoas
- Programas de mdio prazo
- Resultados mediatos
- Preparao para a carreira
Desenvolvimento organizacional
- Programas de longo prazo
- Abordagem sistmica
- Mudana planejada da organizao
Enquanto o desenvolvimento organizacional

sistmico e abrangente, o desenvolvimento de
pessoal orientado para a carreira de cada pessoa e o
seu contnuo desdobramento frente a objetivos de
longo prazo. J o treinamento parte de uma viso microscpica e de curto prazo. O treinamento o ato
intencional de fornecer os meios para proporcionar a
aprendizagem. Aprendizagem uma mudana no
comportamento humano decorrente de novos
conhecimentos, novas habilidades, novas atitudes e
novos conceitos.
Assim, o treinamento pode envolver quatro
tipos de mudanas de comportamento, a saber:
Transmisso de informaes: o tipo mais simples

de mudana de comportamento - a simples
transmisso de informaes pode aumentar o
conhecimento e a habilidade das pessoas. Muitos
programas de treinamento esto preocupados
com o contedo, isto , com informaes ou
conhecimentos que devem ser transmitidos e
compartilhados entre as pessoas. Normalmente,
esses conhecimentos ou informaes se referem a
dados genricos sobre a empresa, seus produtos
ou servios, sua estrutura organizacional, suas
polticas e diretrizes, suas regras e seus
regulamentos etc. Com esses conhecimentos ou
informaes objetiva-se preparar as pessoas para a
execuo imediata das diversas tarefas peculiares
ao cargo ocupado, quando este simples e pouco
complexo.
81
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Desenvolvimento de habilidades: muitos

programas de treinamento esto voltados para
melhorar ou desenvolver habilidades e destrezas
necessrias execuo ou operao das tarefas
requeridas pelo cargo ocupado. Trata-se de um
treinamento orientado diretamente para a
operao
de
equipamentos,
mquinas,
ferramentas, isto , para as tarefas e operaes a
serem executadas.
treinamento
adequado
continuamente.
O
treinamento algo constante e incessante. Treinar
uma vez na vida no significa nada. O treinamento
uma contnua reduo da dissonncia e uma
constante busca da eficincia e da eficcia das
pessoas. Como consequncia, uma constante busca
da competncia profissional. Como resultado final, o
alcance da excelncia o sucesso pessoal e
organizacional.
Desenvolvimento ou modificao de atitudes:

geralmente a mudana de atitudes negativas para
atitudes mais favorveis, conscientizao para
determinados aspectos do comportamento
pessoal, desenvolvimento da sensibilidade (dos
gestores ou de pessoas que lidam com o pblico)
quanto aos sentimentos e s reaes das outras
pessoas. Pode tambm envolver a aquisio de
novos hbitos e atitudes, principalmente em
relao a clientes ou usurios.
O treinamento um processo cclico composto

de quatro etapas:
1.
Levantamento
treinamento.
das
necessidades
de
2. Programao do treinamento para atender

s necessidades.
3. Implementao e execuo do treinamento.
4. Avaliao dos resultados do treinamento.
Desenvolvimento de conceitos: o treinamento

conduzido no sentido de elevar o nvel de
abstrao e conceitualizao de ideias e filosofias,
seja para facilitar a aplicao de conceitos na
prtica administrativa, seja para elevar o nvel de
generalizao desenvolvendo pessoas que possam
pensar em termos globais e amplos.
Essas quatro etapas formam um processo

cclico e; recorrente. Cada uma das quatro etapas do
treinamento
merece
algumas
conceituaes
preliminares.
LEVANTAMENTO
TREINAMENTO
O treinamento - como todas as atividades
voltadas para as pessoas - uma responsabilidade de
linha e uma funo de staff. Em outras palavras, o
treinamento uma responsabilidade gerencial. Para
auxiliar os gestores nesse mister, a entidade pode
proporcionar assistncia especializada por meio do
rgo de recursos humanos. Mais especificamente,
por meio do rgo de treinamento. Assim, a rea de
RH ou o rgo de treinamento pode assessorar funo de staff- cada gestor com os meios especializados, com recursos instrucionais, com programas
preparados, com material didtico, etc. destinados a
facilitar a tarefa de treinar o pessoal. Mas, de
qualquer maneira, o conceito de treinamento est
implcito na tarefa gerencial em todos os nveis ou
reas. O gestor pode at delegar a tarefa de treinar
sua equipe a terceiros, mas no pode desincumbir-se
da responsabilidade em relao ao treinamento. o
gestor que deve cuidar para que sua equipe receba
DAS
NECESSIDADES
DE
a etapa do diagnstico das necessidades e

carncias de treinamento. Constitui o diagnstico
preliminar dos problemas que devem ser removidos
por meio do treinamento. O levantamento das
necessidades pode ocorrer em trs diferentes nveis
de anlise, a saber:
Anlise da organizao: envolve a anlise da

entidade como um sistema, como uma totalidade
para verificar a situao, os objetivos
organizacionais e as necessidades globais de
competncias e habilidades, enfim, a estratgia da
entidade para a partir dela estabelecer a estratgia
para o treinamento das pessoas. Os objetivos da
entidade, os planos de expanso ou de
encolhimento, o lanamento de novos servios,
etc. constituem quase sempre novas necessidades
de treinamento.
82
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Anlise departamental: envolve a anlise de cada

rea da entidade como um subsistema, para
verificar os objetivos departamentais, as
necessidades de competncias e habilidades para
detectar as necessidades de treinamento a serem
supridas. Os objetivos do departamento, os planos
de aumento de eficincia e de eficcia, os
resultados da avaliao do desempenho do pessoal
quase sempre constituem novas necessidades de
treinamento.
Anlise das tarefas e operaes: envolve a anlise
das tarefas e operaes de cada cargo para
verificar os requisitos que o cargo exige de seu
ocupante e as competncias e habilidades que este
deve possuir. A diferena entre os requisitos que o
cargo exige do ocupante e as suas habilidades
atuais constituem a diferena que representa uma
necessidade de treinamento.
Na realidade, o diagnstico de treinamento
significa um esforo de manuteno corretiva das
carncias de conhecimentos, habilidades, destrezas e
competncias que so necessrias para o
desempenho das atividades. As entidades bem
sucedidas se preocupam mais com a manuteno
preventiva: antecipar-se a essas carncias, promovendo o treinamento antes - e no depois - que novos
conhecimentos, habilidades e competncias se
tornem necessrios e imprescindveis.
PROGRAMAO DO TREINAMENTO
Feito o diagnstico segue-se a teraputica, ou
seja, a escolha e a prescrio dos meios de
tratamento para sanar as necessidades e carncias
indicadas ou percebidas. Em outras palavras, feito o
levantamento das necessidades de treinamento
passa-se programao do treinamento.
Programar
treinamento
estabelecer
previamente os itens do quadro a seguir.
Cada um dos itens apresentados deve ser
dimensionado para, no conjunto, proporcionar
condies de implementao do treinamento da
maneira mais eficiente e eficaz possvel e, com isso,
remover ou suprimir as necessidades de treinamento
ao custo mais baixo.
1. O que deve ser ensinado Contedo do

treinamento
2. Quem deve aprender Treinando ou
aprendizes
3. Como se deve ensinar Mtodos e recursos
instrucionais
4. Quem deve ensinar Treinador ou instrutor
5. Onde deve ser ensinado Local de
treinamento
6. Quando deve ser ensinado poca ou
periodicidade
IMPLEMENTAO DO TREINAMENTO
Constitui o terceiro passo do processo cclico do
treinamento. Refere-se aplicao da teraputica
planejada. Em outras palavras, significa a execuo da
programao do treinamento nas pessoas ou nas
reas que apresentam sinais de necessidade de treinamento.
Frequentemente, a execuo do treinamento
cabe ao gestor ou prpria pessoa que apresente
sintomas de necessidade de treinamento. Na
realidade, o treinamento uma responsabilidade de
linha e uma funo de staff. A assessoria de RH pode,
em funo do levantamento das necessidades,
planejar ou projetar uma programao de treinamento para que sua execuo possa ser aplicada no
prprio local pelos gestores ou pelos servidores
carentes. Ou ainda por meios externos.
AVALIAO
TREINAMENTO
DOS
RESULTADOS
DO
a etapa final do processo. Serve para verificar

se os sintomas desapareceram ou se ainda persistem.
Ou seja, se diagnstico, teraputica e sua aplicao
foram bem sucedidos ou se algum deles falhou. Da
mesma maneira como foi feito o levantamento das
necessidades de treinamento em trs nveis de
83
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
anlise, a avaliao dos resultados deve cobrir

igualmente o nvel organizacional, o nvel
departamental e o nvel individual dos cargos e
tarefas.
Muitos gestores se frustram com resultados
sofrveis de certos programas de treinamento. Quase
sempre o gestor deixa de decidir sobre os resultados a
alcanar para ento decidir como chegar at l, ou
seja, definir os objetivos do treinamento e depois
escolher a estratgia mais adequada para alcan-los.
O treinamento um meio para se chegar a um fim,
mas no o fim em si mesmo. O propsito da
entidade no ter treinamento, mas pessoas
treinadas e habilitadas. O treinamento somente pode
ser solicitado face a duas situaes: h algo que a
equipe no sabe como fazer ou a equipe precisa estar
apta a executar. Se a equipe j sabe como fazer ou
est apta a um determinado trabalho, no h
necessidade de treinamento. O treinamento por
qualquer outra razo totalmente desnecessrio e
no vai melhorar nada. O treinamento indispensvel
quando a equipe precisa saber algo que no sabe.
1. Permisso para atuar: se a equipe no pode fazer

algo ento no adianta treinar. A permisso
significa delegar autoridade ou eliminar barreiras
ou discriminaes. Urna equipe treinada pode ser
vtima de crticas ou gozaes por outras equipes.
Alm disso, quanto maior o tempo entre aprender
e executar tanto maior a probabilidade da
habilidade aprendida ser esquecida. Se a
habilidade no for exercitada, ela vai se deteriorar.
2. Informao sobre expectativas: se a equipe no

sabe o que se espera dela o treinamento pode ser
em vo. A equipe deve ser informada a respeito do
que se espera dela e das novas habilidades
aprendidas.
3. Recursos necessrios para o desempenho: de

nada adianta treinar se a equipe no tem o
instrumental ou equipamento necessrio. Sem o
instrumento o violonista no pode tocar uma
msica no violo.
FOCO NO DESEMPENHO
Mas, se o treinamento um meio para alcanar
determinado fim, qual afinal o seu objetivo
fundamental? O desempenho das pessoas e da
equipe. A contribuio de cada pessoa ou equipe para
o sucesso da entidade somente possvel atravs do
desempenho. O treinamento serve para melhorar o
desempenho e atravs do desempenho que os
objetivos e resultados so alcanados.
O desempenho das pessoas e da equipe requer
quatro condies conjuntas:
Habilidade: se uma equipe no tem habilidade para
executar, ela no pode fazer, mesmo que receba
prmios, conselhos ou ameaas. As habilidades so
desenvolvidas e aprimoradas atravs do
aprendizado e da prtica. O treinamento est atrs
disso.
Oportunidade para atuar: de nada adianta treinar
se no se oferecer oportunidade de desempenhar
o que foi aprendido. Sem oportunidade no h
desempenho. A oportunidade de desempenhar
envolve:
Auto-eficinda: refere-se ao julgamento que cada

pessoa faz a respeito de suas habilidades para
fazer algo. A auto-eficincia no se refere s
habilidades reais que a pessoa possui, mas
percepo que ela tem a respeito do poder de suas
habilidades. Pessoas com baixa auto-eficincia no
acreditam que podem fazer coisas que elas podem
realmente fazer. E assim, correm o risco de nem ao
menos tentar fazer. O desenvolvimento de uma
habilidade precisa ser acompanhado pelo
desenvolvimento d sua auto-eficincia. Mas fuja
de pessoas com elevada auto-eficincia e
nenhuma habilidade para fazer algo. A prtica do
treinamento no suficiente quando deixa de
incentivar a auto-eficincia das pessoas.
Ambiente de apoio: o treinamento requer um

ambiente favorvel que estimule o desempenho
desejado e desencoraja o indesejado. A equipe
deve trabalhar com encorajamento e confiana
para poder ter condies de colocar em prtica
aquilo que aprendeu.
84
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
QUALIDADE
PBLICO
NO
ATENDIMENTO
AO
Estas condies sistmicas esto relacionadas

a:
1. falta de uma poltica clara de servios;
CUIDADOS NO ATENDIMENTO
2. indefinio do conceito de servios;

3. falta de um perfil adequado para o
profissional de atendimento;
A FUGA DOS CLIENTES

As pesquisas revelam que 68% dos clientes das
empresas fogem delas por problemas relacionados
postura de atendimento. Numa escala decrescente
de importncia, podemos observar os seguintes
percentuais:
68% dos clientes fogem das empresas
por problemas de postura no
atendimento;
14% fogem por no terem suas
reclamaes atendidas;
4. falta de um padro de atendimento;

5. inexistncia do follow up;
6. falta de treinamento e qualificao de
pessoal.
Nas condies individuais, podemos encontrar

a contratao de pessoas com caractersticas opostas
ao necessrio para atender ao pblico, como: timidez,
avareza, rebeldia...
9% fogem pelo preo;

9% fogem por competio, mudana de
endereo, morte.
A origem dos problemas est nos sistemas
implantados nas organizaes, muitas vezes
obsoletos. Estes sistemas no definem uma poltica
clara de servios, no definem o que o prprio
servio e qual o seu produto. Sem isso, existe muita
dificuldade em satisfazer plenamente o cliente.
Estas empresas que perdem 68% dos seus
clientes,
no
contratam
profissionais
com
caractersticas bsicas para atender o pblico, no
treinam estes profissionais na postura adequada , no
criam um padro de atendimento e este passa a ser
realizado de acordo com as caractersticas individuais
e o bom senso de cada um.
A falta de noo clara da causa primria da
perda de clientes, faz com que as empresas demitam
os funcionrios porque eles no sabem nem atender
o cliente. Parece at que o atendimento a tarefa
mais simples da empresa e que menos merece
preocupao. Ao contrrio, a mais complexa e
recheada de nuances que perpassam pela condio
individual e por condies sistmicas.
SERVIO
E
ATENDIMENTO
POSTURA
DE
Observando estas duas condies principais

que causam a vinculao ou o afastamento do cliente
da empresa, podemos separar a estrutura de uma
empresa de servios em dois itens: os servios e a
postura de atendimento.
O SERVIO assume uma dimenso macro nas
organizaes e, como tal, est diretamente
relacionado ao prprio negcio. Nesta viso mais
global, esto includas as polticas de servios, a sua
prpria definio e filosofia. Aqui, tambm so
tratados os aspectos gerais da organizao que do
peso ao negcio, como: o ambiente fsico, as cores (
pintura ), os jardins. Este item, portanto , depende
mais diretamente da empresa e est mais relacionado
com as condies sistmicas.
J a POSTURA DE ATENDIMENTO, que o
tratamento dispensado s pessoas, est mais
relacionado com o funcionrio em si, com as suas
atitudes e o seu modo de agir com os clientes.
Portanto, est ligado s condies individuais.
necessrio unir estes dois pontos e
estabelecer nas polticas das empresas, o
treinamento, a definio de um padro de
atendimento e de um perfil bsico para o profissional
85
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
de atendimento, como forma de avanar no prprio

negcio . Dessa maneira, estes dois itens se tornam
complementares
e
inter-relacionados,
com
dependncia recproca para terem peso .
O PROFISSIONAL DO ATENDIMENTO
Para conhecermos melhor a postura de
atendimento, faz-se necessrio falar do verdadeiro
profissional do atendimento.
02. Entender o lado HUMANO, conhecendo as

necessidades dos clientes, aguando a capacidade de
perceber o cliente. Para entender o lado humano,
necessrio que este profissional tenha uma formao
voltada para as pessoas e goste de lidar com gente.
Se espera que ele fique feliz em fazer o outro feliz,
pois para este profissional, a felicidade de uma
pessoa comea no mesmo instante em que ela cessa
a busca de sua prpria felicidade para buscar a
felicidade do outro.
OS TRS PASSOS DO VERDADEIRO
PROFISSIONAL DE ATENDIMENTO:
01. Entender o seu VERDADEIRO PAPEL, que

o de compreender e atender as necessidades dos
clientes, fazer com que ele seja bem recebido, ajudlo a se sentir importante e proporcion-lo um
ambiente agradvel. Este profissional voltado
completamente para a interao com o cliente,
estando sempre com as suas antenas ligadas neste,
para perceber constantemente as suas necessidades.
Para este profissional, no basta apenas conhecer o
produto ou servio, mas o mais importante
demonstrar interesse em relao s necessidades dos
clientes e atend-las.
03. Entender a necessidade de manter um

ESTADO DE ESPRITO POSITIVO, cultivando
pensamentos e sentimentos positivos, para ter
atitudes adequadas no momento do atendimento. Ele
sabe que fundamental separar os problemas
particulares do dia a dia do trabalho e, para isso,
cultiva o estado de esprito antes da chegada do
cliente. O primeiro passo de cada dia, iniciar o
trabalho com a conscincia de que o seu principal
papel o de ajudar os clientes a solucionarem suas
necessidades. A postura de realizar servios para o
cliente.
86
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
01. ter uma POSTURA DE ABERTURA: que se

caracteriza por um posicionamento de humildade,
mostrando-se sempre disponvel para atender e
interagir prontamente com o cliente. Esta POSTURA
DE ABERTURA do atendente suscita alguns
sentimentos positivos nos clientes, como por
exemplo:
a) postura do atendente de manter os ombros
abertos e o peito aberto, passa ao cliente um
sentimento de receptividade e acolhimento;
b) deixar a cabea meio curva e o corpo
ligeiramente inclinado, transmite ao cliente a
humildade do atendente;
OS REQUISITOS PARA CONTRATAO
DESTE PROFISSIONAL
Para trabalhar com atendimento ao pblico,
alguns requisitos so essenciais ao atendente.
c) o olhar nos olhos e o aperto de mo firme,

traduzem respeito e segurana;
d) a fisionomia amistosa, alenta um sentimento
de afetividade e calorosidade.
So eles:
Gostar de SERVIR, de fazer o outro
feliz.
Gostar de lidar com gente.
Ser extrovertido.
Ter humildade.
Cultivar um
positivo.
estado
de
esprito
Satisfazer as necessidades do cliente.

Cuidar da aparncia.
Com estes requisitos, o sinal fica verde para o

atendimento.
POSTURA
A POSTURA pode ser entendida como a juno
de todos os aspectos relacionados com a nossa
expresso corporal na sua totalidade e nossa
condio emocional.
Podemos destacar 03 pontos necessrios para
falarmos de POSTURA. So eles:
02. ter SINTONIA ENTRE FALA E EXPRESSO

CORPORAL: que se caracteriza pela existncia de uma
unidade entre o que dizemos e o que expressamos no
nosso corpo. Quando fazemos isso, nos sentimos mais
harmnicos e confortveis. No precisamos fingir,
mentir ou encobrir os nossos sentimentos e eles
fluem livremente. Dessa forma, nos sentimos mais
livres do stress, das doenas, dos medos.
03. as EXPRESSES FACIAIS: das quais podemos

extrair dois aspectos: o expressivo, ligado aos estados
emocionais que elas traduzem e a identificao destes
estados pelas pessoas; e a sua funo social que diz
em que condies ocorreu a expresso, seus efeitos
sobre o observador e quem a expressa.
Podemos concluir, entendendo que, qualquer
comportamento inclui posturas e sempre fruto da
interao complexa entre o organismo e o seu meio
ambiente.
A APROXIMAO - RAIO DE AO.

A APROXIMAO do cliente est relacionada
ao conceito de RAIO DE AO, que significa interagir
com o pblico, independente deste ser cliente ou
no.
87
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Esta interao ocorre dentro de um espao

fsico de 3 metros de distncia do pblico e de um
tempo imediato, ou seja, prontamente. Alm do mais,
deve ocorrer independentemente do funcionrio
estar ou no na sua rea de trabalho. Estes requisitos
para a interao, a tornam mais eficaz.
Esta interao pode se caracterizar por um
cumprimento verbal, uma saudao, um aceno de
cabea ou apenas por um aceno de mo. O objetivo
com isso, fazer o cliente sentir-se acolhido e certo
de estar recebendo toda a ateno necessria para
satisfazer os seus anseios.
Nas situaes de atendimento, so bastante

comuns as invases de territrio pelos atendentes.
Estas, na sua maioria, causam mal-estar aos clientes,
pois so traduzidas por eles como atitudes grosseiras
e poucos sensveis. Alguns so os exemplos destas
atitudes e situaes mais comuns:
01. insistncia para o cliente levar um item ou
adquirir um bem;
02. seguir o cliente por toda a loja;
03. o motorista de taxi que no pra de falar
com o cliente passageiro;
Alguns exemplos so:

1. no hotel, a arrumadeira est no corredor
com o carrinho de limpeza e o hspede sai do seu
apartamento. Ela prontamente olha para ele e diz
com um sorriso: bom dia !
2. o caixa de uma loja que cumprimenta o
cliente no momento do pagamento;
03. o frentista do posto de gasolina que se
aproxima ao ver o carro entrando no posto e faz uma
saudao...
04. o garom que fica de p ao lado da mesa

sugerindo pratos sem ser solicitado;
05. o funcionrio que cumprimenta o cliente
com dois beijinhos e tapinhas nas costas;
06. o funcionrio que transfere a ligao ou
desliga o telefone sem avisar.
Estas situaes no cabem na postura do
verdadeiro profissional do atendimento.
A INVASO
Mas, interagir no RAIO DE AO no tem nada
a ver com INVASO DE TERRITRIO. Vamos entender
melhor isso.
Todo ser humano sente necessidade de definir
um TERRITRIO, que um certo espao entre si e os
estranhos. Este territrio no se configura apenas em
um espao fsico demarcado, mas principalmente
num espao pessoal e social, o que podemos traduzir
como a necessidade de privacidade, de respeito, de
manter uma distncia ideial entre si e os outros de
acordo com cada situao.
Quando estes territrios so invadidos,
ocorrem cortes na privacidade, o que normalmente
traz conseqncias negativas. Podemos exemplificar
estas invases com algumas situaes corriqueiras:
uma piada muito picante contada na presena de
pessoas estranhas a um grupo social; ficar muito
prximo do outro, quase se encostando nele; dar um
tapinha nas costas...
O SORRISO
O SORRISO abre portas e considerado uma
linguagem universal. Imagine que voc tem um
exame de sade muito importante para receber e est
apreensivo com o resultado. Voc chega clnica e
recebido por uma recepcionista que apresenta um
sorriso caloroso. Com certeza voc se sentir mais
seguro e mais confiante, diminuindo um pouco a
88
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
tenso inicial. Neste caso, o sorriso foi interpretado

como um ato de apaziguamento.
O sorriso tem a capacidade de mudar o estado
de esprito das pessoas e as pesquisas revelam que
as pessoas sorridentes so avaliadas mais
favoravelmente do que as no sorridentes.
O sorriso um tipo de linguagem corporal, um
tipo de comunicao no-verbal . Como tal, expressa
as emoes e geralmente informa mais do que a
linguagem falada e a escrita. Dessa forma, podemos
passar vrios tipos de sentimentos e acarretar as mais
diversas emoes no outro.
IR AO ENCONTRO DO CLIENTE
destes clientes. Assim, elas deixam escapar as armas

que teriam para reforar os seus processos internos e
o seu sistema de trabalho.
Quando as organizaes atentam para essa
importncia, elas passam a aplicar instrumentos de
medio. Mas, esses coletores de dados nem sempre
traduzem a realidade, pois muitas vezes trazem
perguntas vagas, subjetivas ou pedem a opinio
aberta sobre o assunto.
Dessa forma, fica difcil mensurar e acaba-se
por no colher as informaes reais.
A sada seria criar medidores que traduzissem
com fatos e dados, as verdadeiras opinies do cliente
sobre o servio e o produto adquiridos da empresa.
IR AO ENCONTRO DO CLIENTE um forte sinal

de compromisso no atendimento, por parte do
atendente. Este item traduz a importncia dada ao
cliente no momento de atendimento, na qual o
atendente faz tudo o que possvel para atender as
suas necessidades, pois ele compreende que
satisfaz-las fundamental. Indo ao encontro do
cliente, o atendente demonstra o seuinteresse para
com ele.
A PRIMEIRA IMPRESSO
Voc j deve ter ouvido milhares de vezes este
jargo: A PRIMEIRA IMPRESSO A QUE FICA.
Voc concorda com ele?
No mnimo seremos obrigados a dizer que ser
difcil a empresa ter uma segunda chance para tentar
mudar a impresso inicial, se esta foi negativa, pois
dificilmente o cliente ir voltar. muito mais difcil e
tambm mais caro, trazer de volta o cliente perdido,
aquele que foi mal atendido ou que no teve os seus
desejos satisfeitos.
Esses clientes perdem a confiana na empresa e
normalmente os custos para resgat-la, so altos.
Alguns mecanismos que as empresas adotam so os
contatos via telemarketing, mala-direta, visitas, mas
nem sempre so eficazes.
A maioria das empresas no tm noo da
quantidade de clientes perdidos durante a sua
existncia, pois elas no adotam mecanismos de
identificao de reclamaes e/ou insatisfaes
APRESENTAO PESSOAL
Que imagem voc acha que transmitimos ao
cliente quando o atendemos com as unhas sujas, os
cabelos despenteados, as roupas mal cuidadas ... ?
O atendente est na linha de frente e
responsvel pelo contato, alm de representar a
empresa
neste
momento.
Para
transmitir
confiabilidade, segurana, bons servios e cuidado, se
faz necessrio, tambm, ter uma boa apresentao
pessoal.
Alguns cuidados so essenciais para tornar este
item mais completo.
01. roupas limpas e conservadas;
02. sapatos limpos;
89
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
03. usar o CRACH DE IDENTIFICAO, em

local visvel pelo cliente.
Quando estes cuidados bsicos no so
tomados, o cliente se questiona : puxa, se ele no
cuida nem dele, da sua aparncia pessoal, como que
vai cuidar de me prestar um bom servio ?
A apresentao pessoal, a aparncia, um
aspecto importante para criar uma relao de
proximidade e confiana entre o cliente e o
atendente.
CUMPRIMENTO CALOROSO
O que voc sente quando algum aperta a sua
mo sem firmeza ?
s vezes ouvimos as pessoas comentando que
se conhece algum, a sua integridade moral, pela
qualidade do seu aperto de mo. O aperto de mo
frouxo transmite apatia, passividade, baixa energia,
desinteresse, pouca interao, falta de compromisso
com o contato.
Ao contrrio, o cumprimento muito forte, do
tipo que machuca a mo, ao invs de trazer uma
mensagem positiva, causa um malestar, traduzindo
hiperatividade, agressividade, invaso e desrespeito.
O ideial ter um cumprimento firme, que
prenda toda a mo, mas que a deixe livre, sem sufocla. Este aperto de mo demonstra interesse pelo
outro, firmeza, bom nvel de energia, atividade e
compromisso com o contato.
importante lembrar que o cumprimento deve
estar associado ao olhar nos olhos, a cabea erguida,
os ombros e o peito abertos, totalizando uma sintonia
entre fala e expresso corporal.
NO SE ESQUEA: APESAR DE HAVER UMA
FORMA ADEQUADA DE CUMPRIMENTAR, ESTA
JAMAIS DEVER SER MECNICA E AUTOMTICA.
Podemos dizer ao cliente: a sua televiso

deveria sair hoje do conserto, mas por falta de uma
pea, ela s estar pronta na prxima semana . De
acordo com a maneira que dizemos e de acordo com
o tom de voz que usamos, vamos perceber reaes
diferentes do cliente. Se dizemos isso com simpatia,
naturalmente nos desculpando pela falha e
assumindo uma postura de humildade, falando com
calma e num tom amistoso e agradvel, percebemos
que a reao do cliente ser de compreenso.
Por outro lado, se a mesma frase dita de
forma mecnica, estudada, artificial, rspida, fria e
com arrogncia, poderemos ter um cliente reagindo
com raiva, procurando o gerente, gritando...
As palavras so smbolos com significados
prprios. A forma como elas so utilizadas tambm
traz o seu significado e com isso, cada palavra tem a
sua vibrao especial.
SABER ESCUTAR
Voc acha que existe diferena entre OUVIR e
ESCUTAR ?
Se voc respondeu que no, voc errou.
Escutar muito mais do que ouvir, pois
captar o verdadeiro sentido, compreendendo e
interpretando a essncia, o contedo da
comunicao.
O ato de ESCUTAR est diretamente
relacionado com a nossa capacidade de perceber o
outro. E, para percebermos o outro, o cliente que est
diante de ns, precisamos nos despojar das barreiras
que atrapalham e empobrecem o processo de
comunicao. So elas:
* os nossos PRECONCEITOS;
* as DISTRAES;
* os JULGAMENTOS PRVIOS;
* as ANTIPATIAS.
TOM DE VOZ
A voz carregada de magnetismo e como tal,
traz uma onda de intensa vibrao. O tom de voz e a
maneira como dizemos as palavras, so mais
importantes do que as prprias palavras.
Para interagirmos e nos comunicarmos a

contento, precisamos compreender o TODO,
captando os estmulos que vm do outro, fazendo
uma leitura completa da situao. Precisamos querer
escutar, assumindo uma postura de receptividade e
simpatia, afinal, ns temos DOIS OUVIDOS E UMA
90
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
BOCA, O QUE NOS SUGERE QUE PRECISO ESCUTAR

MAIS DO QUE FALAR.
Quando no sabemos escutar o cliente interrompendo-o, falando mais que ele, dividindo a
ateno com outras situaes - tiramos dele, a
oportunidade de expressar os seus verdadeiros
anseios e necessidades e corremos o risco de
aborrec-lo, pois no iremos conseguir atend-las.
A mais poderosa forma de escutar a empatia (
que vamos conhecer mais na frente ). Ela, nos permite
escutar de fato, os sentimentos por trs do que est
sendo dito, mas, para isso, preciso que o atendente
esteja sintonizado emocionalmente com o cliente.
Esta sintonia se d atravs do despojamento das
barreiras que j falamos antes.
AGILIDADE
Atender com agilidade significa ter rapidez
sem perder a qualidade do servio prestado. A
agilidade no atendimento transmite ao cliente a ideia
de respeito. Sendo gil, o atendente reconhece a
necessidade do cliente em relao utilizao
adequada do seu tempo.
Ao contrrio, o atendimento spero, transmite

ao cliente a sensao de desagrado, descaso e
desrespeito, alm de retornar ao atendente como um
bumerangue. O EFEITO BUMERANGUE bastante
comum em situaes de atendimento, pois ele reflete
o nvel de satisfao, ou no, do cliente em relao ao
atendente. Com este efeito, as atitudes batem e
voltam, ou seja, se voc atende bem, o cliente se
sente bem e trata o atendente com respeito.
Se este atende mal, o cliente reage de forma
negativa e hostil. O cliente no est na esteira da linha
de produo, merecendo ser tratado com
diferenciao e apreo.
Precisamos ter em atendimento, pessoas
descontradas, que faam do ato de atender o seu
verdadeiro sentido de vida, que SERVIR AO
PRXIMO.
Atitudes de apatia, frieza, desconsiderao e
hostilidade, retratam bem a falta de calor do
atendente. Com estas atitudes, o atendente parece
estar pedindo ao cliente que este se afaste, v
embora, desaparea da sua frente, pois ele no bem
vindo. Assim, o atendente esquece que a sua MISSO
SERVIR e fazer o cliente FELIZ.
Quando h agilidade, podemos destacar:

01. o atendimento personalizado;
02. a ateno ao assunto;
03. o saber escutar o cliente;
04. cuidar das solicitaes e acompanhar o
cliente durante todo o seu percurso na empresa.
O CALOR NO ATENDIMENTO
O atendimento caloroso evita dissabores e
situaes constrangedoras, alm de ser a comunho
de todos os pontos estudados sobre postura.
O atendente escolhe a condio de atender o
cliente e para isto, preciso sempre lembrar que o
cliente deseja se sentir importante e respeitado. Na
situao de atendimento, o cliente busca ser
reconhecido e, transmitindo calorosidade nas
atitudes, o atendente satisfaz as necessidades do
cliente de estima e considerao.
AS GAFES NO ATENDIMENTO
Depois de conhecermos a postura correta de
atendimento, tambm importante sabermos quais
so as formas erradas, para jamais pratic-las. Quem
as pratica, com certeza no um verdadeiro
profissional de atendimento. Podemos dividi-las em
duas partes, que so:
POSTURA INADEQUADA
A postura inadequada abrangente, indo desde
a postura fsica ao mais sutil comentrio negativo
sobre a empresa na presena do cliente. Em relao
postura fsica, podemos destacar como inadequado, o
atendente:
* se escorar nas paredes da loja ou debruar a
cabea no seu bir por no estar com o cliente (esta
atitude impede que ele interaja no raio de ao);
* mascar chicletes ou fumar no momento do
atendimento;
91
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
* cuspir ou tirar meleca na frente do cliente

(estas coisas s devem ser feitas no banheiro);
* lamentar;
* colocar problemas salariais;
* comer na frente do cliente (comum nas

empresas que oferecem lanches ou tm cantina);
* lavar a roupa suja na frente do cliente.
* gritar para pedir alguma coisa;

* se coar na frente do cliente;
LEMBRE-SE: A TICA DO TRABALHO SERVIR

AOS OUTROS E NO SE SERVIR DOS OUTROS.
* bocejar (revela falta de interesse no

atendimento).
USAR CHAVES
O mau profissional utiliza-se de alguns chaves
como forma de fugir sua responsabilidade no
atendimento ao cliente. Citamos aqui, os mais
comuns:
* o senhor como cliente TEM QUE ENTENDER
...
* o senhor DEVERIA AGRADECER O QUE A
EMPRESA FAZ PELO SENHOR...
* o CLIENTE UM CHATO QUE SEMPRE QUER
MAIS...
* A VEM ELE DE NOVO...
Em relao aos itens mais sutis, podemos

destacar:
* se achar ntimo do cliente a ponto de lhe
pedir carona, por exemplo;
* receber presentes do cliente em troca de um
bom servio;
* fazer crticas a outros setores, pessoas,
produtos ou servios na frente do cliente;
* desmerecer ou criticar o fabricante do
produto que vende, o parceiro da empresa,
denegrindo a sua imagem para o cliente;
* falar mau das pessoas na sua ausncia e na
presena do cliente;
* usar o cliente como desabafo dos problemas
pessoais;
Estas frases geram um bloqueio mental,

dificultando a liberao do lado bom da pessoa que
atende o cliente. Aqui, podemos ter o efeito
bumerangue, que torna um crculo vicioso na postura
inadequada, pois, o atendente usa os chaves (pensa
dessa forma em relao ao cliente e a situao de
atendimento ), o cliente se aborrece e descarrega no
atendente, ou simplesmente no volta mais.
Para quebrar este ciclo, preciso haver uma
mudana radical no pensamento e postura do
atendente.
IMPRESSES FINAIS DO CLIENTE

Toda a postura e comportamento do atendente
vai levar o cliente a criar uma impresso sobre o
atendimento e, consequentemente, sobre a empresa.
Duas so as formas de impresses finais mais comuns
do cliente:
* reclamar na frente do cliente;

92
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
1)
2)
MOMENTO DA VERDADE: atravs do

contato
direto
(pessoal)
e/ou
telefnico com o atendente;
TELEIMAGEM: atravs do contato
telefnico. Vamos conhec-las com
mais detalhes.
MOMENTOS DA VERDADE
Segundo Karl Albrecht, Momento da Verdade
qualquer episdio no qual o cliente entra em contato
com qualquer aspecto da organizao e obtem uma
impresso da qualidade do seu servio.
O funcionrio tem poucos minutos para fixar na
mente do cliente a imagem da empresa e do prprio
servio prestado. Este o momento que separa o
grande profissional dos demais.
Este verdadeiro profissional trabalha em cada
momento da verdade, considerando-o nico e
fundamental para definir a satisfao do cliente. Ele
se fundamenta na chamada TRADE DO
ATENDIMENTO OU TRINGULO DO ATENDIMENTO,
que composto de elementos bsicos do processo de
interao, que so:
A ) A PESSOA
A pessoa mais importante aquela que est na
sua frente. Ento, podemos entender que a pessoa
mais importante o cliente que est na frente e
precisa de ateno.
No Momento da Verdade, o atendente se
relaciona diretamente com o cliente, tentando
atender a todas as suas necessidades. No existe
outra forma de atender, a no ser pelo contato direto
e, portanto, a pessoa fundamental neste momento
o cliente.
C ) A TAREFA
Para finalizar, falamos da tarefa. A nossa tarefa
mais importante diante desta pessoa mais importante
para ns, na hora mais importante que o aqui e o
agora, FAZER O CLIENTE FELIZ, atendendo as suas
necessidades.
Esta trade se configura no fundamento dos
Momentos da Verdade e, para que estes sejam
plenos, necessrio que os funcionrios de linha de
frente, ou seja, que atendem os clientes, tenham
poder de deciso. necessrio que os chefes
concedam autonomia aos seus subordinados para
atuarem com preciso nos Momentos da Verdade.
TELEIMAGEM
Atravs do telefone, o atendente transmite a
TELEIMAGEM da empresa e dele mesmo.
TELEIMAGEM, ento, a imagem que o cliente forma
na sua mente ( imagem mental ) sobre quem o est
atendendo e , consequentemente, sobre a empresa
(que representada por este atendente).
Quando a TELEIMAGEM positiva, a facilidade
do cliente encaminhar os seus negcios maior, pois
ele supe que a empresa comprometida com o
cliente. No entanto, se a imagem negativa, vemos
normalmente o cliente fugindo da empresa.
Como no atendimento telefnico, o nico meio
de interao com o cliente, atravs da palavra e
sendo a palavra o instrumento, faz-se necessrio usla de forma adequada para satisfazer as exigncias do
cliente. Dessa forma, classificamos 03 itens bsicos
ligados a palavra e as atitudes, como fundamentais na
formao da TELEIMAGEM.
So eles:
B ) A HORA
A hora mais importante das nossas vidas o
agora, o presente, pois somente nele podemos
atuar. O passado ficou para atrs, no podendo ser
mudado e o futuro no nos cabe conhecer. Ento, s
nos resta o presente como fonte de atuao. Nele,
podemos agir e transformar. O aqui e agora so os
nicos momentos nos quais podemos interagir e
precisamos fazer isto da melhor forma.
01. o TOM DE VOZ: atravs dele que

transmitimos interesse e ateno ao cliente. Ao
usarmos um tom frio e distante, passamos ao cliente,
a ideia de desateno e desinteresse.
Ao contrrio, se falamos com entusiasmo, de
forma decidida e atenciosamente, satisfazemos as
necessidades do cliente de sentir-se assistido,
valorizado, respeitado, importante...;
93
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
02. o uso de PALAVRAS ADEQUADAS: pois com

elas o atendente passa a ideia de respeito pelo
cliente. Aqui fica expressamente PROIBIDO o uso de
termos como: amor, bem, benzinho, chuchu,
mulherzinha, queridinha, colega ...
03. as ATITUDES CORRETAS: dando ao cliente, a
impresso de educao e respeito. So INCORRETAS
as atitudes de transferir a ligao antes do cliente
concluir o que iniciou a falar; passar a ligao para a
pessoa ou ramal errado ( mostrando com isso que
no ouviu o que ele disse ); desligar sem
cumprimento ou saudao; dividir a ateno com
outras conversas; deixar o telefone tocar muitas
vezes sem atender; dar risadas no telefone.
ASPECTOS PSICOLGICOS DO ATENDENTE

Ns falamos sobre a importncia da postura de
atendimento. Porm, a base dela est nos aspectos
psicolgicos do atendimento. Vamos a eles.
EMPATIA
O termo empatia deriva da palavra grega
EMPATHIA, que significa entrar no sentimento.
Portanto, EMPATIA a capacidade de nos
colocarmos no lugar do outro, procurando sempre
entender as suas necessidades, os seus anseios, os
seus sentimentos. Dessa forma, uma aptido
pessoal fundamental na relao atendente - cliente.
Para conseguirmos ser empticos, precisamos nos
despojar dos nossos preconceitos e preferncias,
evitando julgar o outro a partir de nossas referncias
e valores. A empatia alimenta-se da autoconscincia,
que significa estarmos abertos para conhecermos as
nossas emoes. Quanto mais isto acontece, mais
hbeis seremos na leitura dos sentimentos dos
outros.
Quando no temos certeza dos nossos prprios
sentimentos, dificilmente conseguimos ver os dos
outros. E, a chave para perceber os sentimentos dos
outros, est na capacidade de interpretar os canais
no-verbais de comunicao do outro, que so: os
gestos, o tom de voz, as expresses faciais...
Esta capacidade de empatizar-se com o outro,
est ligada ao envolvimento: sentir com o outro
envolver-se. Isto requer uma atitude muito sublime
que se chama HUMILDADE. Sem ela impossvel ser
emptico. Quando no somos humildes, vemos as

pessoas de maneira deturpada, pois olhamos atravs
dos culos do orgulho e do egosmo, com os quais
enxergamos apenas o nosso pequenino mundo.
O orgulho e o egosmo so dois males que
atacam a humanidade, impedindo-a de ser feliz. Com
eles, no conseguimos sair do nosso mundinho ,
criando uma couraa ao nosso redor para nos
proteger. Com eles, ns achamos que somos tudo o
que importa e esquecemos de olhar para o outro e
perguntar como ele est, do que ele precisa, em que
podemos ajudar. Esquecemos de perceber
principalmente os seus sentimentos e necessidades.
Com o orgulho e o egosmo, nos tornamos vaidosos e
passamos a ver os outros de acordo com o que estes
culos registram: os nossos preconceitos, nossos
valores, nossos sentimentos...
Sendo orgulhosos e egostas no sabemos
AMAR, no sabemos repartir, no sabemos doar. S
queremos tudo para ns, s amamos a ns
mesmos, s lembramos de ns. aqui que a empatia
se deteriora, quando os nossos prprios sentimentos
so to fortes que no permitem harmonizao com o
outro e passam por cima de tudo. O oposto da
empatia a antipatia.
OS EGOSTAS E ORGULHOSOS NO PODEM

TRABALHAR COM O PBLICO, POIS ELES NO TM
CAPACIDADE DE SE COLOCAR NO LUGAR DO OUTRO
E ENTENDER OS SEUS SENTIMENTOS E
NECESSIDADES.
Ao contrrio dos egostas, os empticos so
altrustas, pois as razes da moralidade esto na
empatia.
Para concluir, podemos lembrar a frase de
Saint-Exupry no livro O Pequeno Prncipe:
S se v bem com o corao; o essencial
invisvel aos olhos . Isto empatia.
PERCEPO
PERCEPO a capacidade que temos de
compreender e captar as situaes, o que exige
sintonia e fundamental no processo de atendimento
ao pblico.
94
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Para percebermos melhor, precisamos passar

pelo esvaziamento de ns mesmos, ficando assim,
mais prximos do outro. Mas, como isso ? Vamos
ficar vazios ? isso mesmo. Vamos ficar vazios dos
nossos preconceitos, das nossas antipatias, dos
nossos medos, dos nossos bloqueios, vamos observar
as situaes na sua totalidade, para entendermos
melhor o que o cliente deseja.
Vamos ilustrar com um exemplo real: certa vez,
em uma loja de carros, entra um senhor de
aproximadamente 65 anos, usando um chapu de
palha, camiseta rasgada e cala amarrada na cintura
por um barbante. Ele entrou na sala do gerente, que
imediatamente se levantou pedindo para ele se
retirar, pois no era permitido pedir esmolas ali . O
senhor com muita pacincia, retirou de um saco
plstico que carregava, um bolo de dinheiro e disse:
eu quero comprar aquele carro ali.
Este exemplo, apesar de extremo, real e
retrata claramente o que podemos fazer com o outro
quando pr-julgamos as situaes.
Precisamos ver o TODO e no s as partes, pois
o todo muito mais do que a soma das partes. Ele nos
diz o que e no harmnico e com ele percebemos
a essncia dos fatos e situaes.
Ainda falando em PERCEPO, devemos ter

cuidado com a PERCEPO SELETIVA, que uma
distoro de percepo, na qual vemos, escutamos e
sentimos apenas aquilo que nos interessa. Esta
seleo age como um filtro, que deixa passar apenas o
que convm. Esta filtragem est diretamente
relacionada com a nossa condio fsica-psquicaemocional.
Como isso? Vamos entender:
a)Se estou com medo de passar em rua deserta
e escura, a sombra do galho de uma rvore pode me
assustar, pois eu posso perceb-lo como um brao
com uma faca para me apunhalar;
b) Se estou com muita fome, posso ter a
sensao de um cheiro agradvel de comida;
c) Se fiz algo errado e sou repreendida, posso
ouvir a parte mais amena da repreenso e reprimir a
mais severa.
Em alguns casos, a percepo seletiva age como
mecanismo de defesa.
95
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
O ESTADO INTERIOR
O ESTADO INTERIOR, como o prprio nome
sugere, a condio interna, o estado de esprito
diante das situaes.
A atitude de quem atende o pblico, est
diretamente relacionada ao seu estado interior. Ou
seja, se o atendente mantm um equilbrio interno,
sem tenses ou preocupaes excessivas, as suas
atitudes sero mais positivas frente ao cliente.
Dessa forma, o estado interior est ligado aos
pensamentos e sentimentos cultivados pelo
atendente. E estes, do suporte as atitudes frente ao
cliente. Se o estado de esprito supe sentimentos e
pensamentos negativos, relacionados ao orgulho,
egosmo e vaidade, as atitudes advindas deste estado,
sofrero as suas influncias e sero:
* Atitudes preconceituosas;
* Atitudes de excluso e repulsa;
* Atitudes de fechamento;
* Atitudes de rejeio.
necessrio haver um equilbrio interno, uma
estabilidade, para que o atendente consiga manter
uma atitude positiva com os clientes e as situaes.
ENVOLVIMENTO
A demonstrao de interesse, prestando
ateno ao cliente e voltando-se inteiramente ao seu
atendimento, o caminho para o verdadeiro sentido
de atender. Na rea de servios, o produto o prprio
servio prestado, que se traduz na INTERAO do
funcionrio com o cliente. Um servio , ento, um
resultado psicolgico e pessoal que depende de
fatores relacionados com a interao com o outro.
Quando o atendente tem um envolvimento
baixo com o cliente, este percebe com clareza a sua
falta de compromisso. As preocupaes excessivas, o
trabalho estafante, as presses exacerbadas, a falta
de liderana, o nvel de burocracia, so fatores que
contribuem para uma interao fraca com o cliente.
Esta fraqueza de envolvimento no permite captar a
essncia dos desejos do cliente, o que se traduz em
insatisfao. Um exemplo simples disso a diviso de
ateno por parte do atendente. Quando este divide a
ateno no atendimento entre o cliente e os colegas
ou outras situaes, o cliente sente-se desrespeitado,

diminudo e ressentido. A sua impresso sobre a
empresa de fraqueza e o Momento da Verdade
pobre.
Esta ao traz consequncias negativas como:
impossibilidade de escutar o cliente, falta de empatia,
desrespeito com o seu tempo, pouca agilidade, baixo
compromisso com o atendimento.
s vezes, a prpria empresa no oferece uma
estrutura adequada para o atendimento ao pblico,
obrigando o atendente a dividir o seu trabalho entre
atendimento pessoal e telefnico, quando
normalmente h um fluxo grande de ambos no setor.
Neste caso, o ideal seria separar os dois tipos de
atendimento, evitando problemas desta espcie.
Alguns exemplos comuns de diviso de ateno
so:
* atender pessoalmente e interromper com o
telefone
* atender o telefone e interromper com o
contato direto
* sair para tomar caf ou lanchar
* conversar com o colega do lado sobre o final
de semana, frias, namorado, tudo isso no momento
de atendimento ao cliente
Estes exemplos, muitas vezes, soam ao cliente
como um exibicionismo funcional, o que no agrega
valor ao trabalho. O cliente deve ser poupado dele.
OS DESAFIOS
ATENDIMENTO
DO
PROFISSIONAL
DE
Mas, nem tudo to fcil no trabalho de

atender. Algumas situaes exigem um alto grau de
maturidade do atendente e nestes momentos que
este profissional tem a grande oportunidade de
mostrar o seu real valor. Aqui esto duas destas
situaes.
O CLIENTE NERVOSO
O verdadeiro profissional aquele que sabe
adequar a sua postura aos mais diversos tipos de
situao.
96
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
O cliente insatisfeito, nervoso, descontrolado,

que grita, nos fornece mais aprendizado, pois temos
que agir exatamente de forma oposta a sua,
controlando a nossa emoo. Assim, poderemos
controlar a dele tambm. Esta capacidade de poder
controlar as emoes do outro o ncleo da arte de
lidar com relacionamentos e fundamental para as
situaes de atendimento.
Algumas caractersticas so fundamentais para

tratar com este cliente:
01. deixar que ele fale tudo, sem interromper.
Isto uma espcie de catarse, que significa esvaziar,
livrar-se do problema;
01. atenda o cliente com cordialidade e

espontaneidade;
02. escute com total ateno, sem interromplo, o que ele tem a dizer;
03. anote todas as suas reclamaes;
04. diga-lhe que vai analisar todos os dados
para lhe dar uma resposta;
05. marque um prazo para contact-lo,
trazendo a soluo para o seu problema;
06. cumpra o prazo estabelecido;
07. jamais justifique;
02. jamais confront-lo, pois isso levaria a uma

discusso cuja dimenso poderia ser incalculvel;
08. exponha ao cliente o resultado da sua

anlise com fatos e dados, pois desta forma, o dilogo
no ser emocional.
03. anotar as causas da sua insatisfao, como

forma de respeito ao problema e credibilidade no
assunto;
Atender apenas o cliente satisfeito com o

servio prestado, no traz mrito para o atendente.
04. dar encaminhamento e seguimento ao

assunto, evitando o dissabor do problema ficar maior
por falta de soluo ou descaso;
05. ser corts, assumindo uma postura natural.
Dessa forma, no haver passionalidade e sim
racionalidade.
ENCANTANDO O CLIENTE
Fazer apenas o que est definido pela empresa
como sendo o seu padro de atendimento, pode at
satisfazer as necessidades do cliente, mas talvez no
ultrapasse o normal. Encantar o cliente exatamente
aquele algo mais que faz a grande diferena no
atendimento.
ATUAO EXTRA
A ATUAO EXTRA uma forma de encantar o
cliente que se caracteriza por atitudes ou aes do
atendente, no estabelecidas nos procedimentos de
trabalho. produzir um servio acima da expectativa
do cliente.
AUTONOMIA
AS RECLAMAES
No caso das reclamaes, o procedimento
aplicado pode ser semelhante ao do cliente nervoso,
com algumas peculiaridades.
Veja alguns passos imprescindveis:
Na verdade, a autonomia no deveria estar no

encantamento do cliente; ela deveria fazer parte da
estrutura da empresa. Mas, nem sempre a realidade
esta. Colocamos aqui porque o consumidor brasileiro
ainda se encanta ao encontrar numa loja, um
balconista que pode resolver as suas queixas sem se
dirigir ao gerente.
97
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
A AUTONOMIA est diretamente relacionada

ao processo de tomada de deciso. Onde existir uma
situao na qual o funcionrio precise decidir, deve
haver autonomia.
No atendimento ao pblico, fundamental
haver autonomia do pessoal de linha de frente e
uma das condies bsicas para o sucesso deste tipo
de trabalho.
Mas, para ter autonomia se faz necessrio um
mnimo de poder para atuar de acordo com a situao
e esse poder deve ser conquistado. O poder aos
funcionrios serve para agilizar o negcio. s vezes, a
falta de autonomia se relaciona com fraca liderana
do chefe.
Para o cliente, a autonomia traduz a ideia de
agilidade, desburocratizao, respeito , compromisso
, organizao.
Com ela, o cliente no jogado de um lado para
o outro , no precisa passear pela empresa, ouvindo
dos atendentes:
Esse assunto eu no resolvo; s com o
fulano; procure outro setor...
A autonomia na ponta, na linha de frente,
demonstra que a empresa est totalmente voltada
para o cliente, pois todo o sistema funciona para
atend-lo integralmente.
- RAE, So Paulo: s.n, v. 42, n. 1, p. 36-49, jan./mar.

2002.RUAS, Roberto. ANTONELLO, Cludia Simone.
BOFF, Luiz Henrique. Os novos Horizontes da Gesto:
aprendizagem organizacional e competncias. Porto
Alegre: Bookman, 2005. 222 p.
ARQUIVO E DOCUMENTAO
1.0 A Arquivologia, tambm conhecida como
Arquivstica, a disciplina que estuda as funes dos
arquivos e seus documentos. Ento cabe
Arquivologia, ou Arquivstica, estudar os princpios e
tcnicas a serem observados na produo,
organizao, guarda, preservao e utilizao dos
arquivos e seus documentos: suas atividades, seus
processos, seus usurios, suas ferramentas, enfim,
tudo o que se refere aos depsitos de documentos
funcionais.
Conhecendo a disciplina, vamos ento definir o
seu objeto de estudo: os arquivos. A palavra arquivo
um termo polissmico, com quatro significados.
So eles:
1 - Conjunto de documentos produzidos ou
recebidos por uma entidade no decorrer de suas
funes;
Referncias Bibliogrficas
CARVALHO, Antnio Vieira de. NASCIMENTO, Luiz
Paulo de. Administrao de Recursos Humanos. So
Paulo: Pioneira, 2004. 339 p.DUTRA, Joel Souza (Org.).
Gesto por Competncias: um modelo avanado para
o gerenciamento de pessoas. So Paulo: Editora
Gente, 2001. 130 p.DUTRA, Joel Souza. Competncias:
conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na
empresa moderna. So Paulo, Atlas: 2004. 206
p.IGLESIAS, Jos Luiz Castro. POPADIUK, Silvio.
Desenvolvimento de Competncias para a
Organizao Mediante Alianas Estratgicas. Revista
de Administrao Mackenzie, So Paulo: s.n, v. 4, n.1,
p. 59-71, 2003.KING, Adelaide Wilcox. FOWLER, Sally
W. ZEITHAML, Carl P. Competncias Organizacionais e
Vantagem Competitiva: o desafio da gerncia
intermediria. Revista de Administrao de Empresas
2 - Mvel destinado guarda desses

documentos (armrio, estante, etc);
3 - Edifcio, ou parte dele (sala, andar)
destinado guarda de documentos;
4 - Unidade administrativa, prevista em
organograma institucional, com a responsabilidade de
gerenciar e guardar documentos (setor de arquivo,
diviso de arquivo, etc).
O Documento, em seu conceito mais bsico, a
informao registrada em um suporte. Ento, para
termos um documento, so necessrios dois
elementos:
Informao: o conhecimento, a mensagem, a
ideia que se deseja transmitir.
98
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Suporte: o material fsico onde est registrada

a informao.
Assim podemos concluir, por uma frmula bem
simples:
Contudo, o recibo, o boleto ou a nota fiscal para

o pagamento da assinatura ser documento de
arquivo, pois consequncia de uma atividade
administrativa da empresa, que seria a aquisio de
peridico.
Como exemplo de documento, temos a carta, a

msica gravada, o email, os filmes, as fotografias, etc.
Todos esses documentos trazem uma informao
registrada em um suporte material: o papel, o
plstico, a pelcula, etc.
Ainda, alm de ser fruto de uma atividade, o

documento de arquivo deve ser capaz de provar,
testemunhar que a referida atividade realmente
aconteceu. No mesmo exemplo, no por ter a posse
da revista que a empresa pode provar que possui uma
assinatura mensal, mas o comprovante de
pagamento, o contrato de assinante ou outro similar
que far isso.
MAIS CONCEITOS SOBRE DOCUMENTOS
Os documentos de um arquivo apresentam

caractersticas, contedo e formas diferentes; so
classificados em dois grupos:
INFORMAO + SUPORTE = DOCUMENTO
Documento toda informao registrada em

suporte material, suscetvel de ser utilizado para
consulta, estudo, prova e pesquisa, pois comprovam
fatos, fenmenos, formas de vida e pensamento do
homem numa determinada poca ou lugar.
Documentos de arquivo so todos os que,
produzidos e/ou recebidos por uma pessoa fsica ou
jurdica, pblica ou privada, no exerccio de suas
atividades, constituem elementos de prova ou de
informao. Formam um conjunto orgnico,
refletindo as atividades e se vinculam expressando os
atos de seus produtores pelos quais so produzidos,
determinando a sua condio de documento de
arquivo e no a natureza do suporte ou formato.
Contudo, no basta que seja documento para
pertencer ao arquivo. Para que um documento possa
compor um arquivo, ainda necessrio outro
elemento: que tenha sido resultado, consequncia de
uma ao referente atividade da instituio. o que
preceitua a Lei n 8.159/91 (Lei dos Arquivos):
Consideram-se arquivos os conjuntos de documentos
produzidos ou recebidos por pessoas fsicas ou
jurdicas, EM DECORRENCIA DE SUAS ATIVIDADES.
Por exemplo: considere uma empresa que
tenha adquirido uma assinatura de uma revista
mensal. A empresa paga uma taxa e recebe a revista.
A revista em si NO SER considerada documento de
arquivo, uma vez que a empresa no a recebeu por
executar uma atividade administrativa.
1.1 Quanto ao gnero

Os documentos podem ser definidos segundo o
aspecto de sua representao nos diferentes
suportes:
Textuais: so os documentos manuscritos,
datilografados/digitados ou impressos;
Cartogrficos: so os documentos em formatos e
dimenses variveis, contendo representaes
geogrficas, arquitetnicas ou de engenharia.
Iconogrficos: so os documentos em suportes
sintticos, em papel emulsionado ou no,
contendo imagens estticas.
Filmogrficos: so os documentos em pelculas
cinematogrficas e fitas magnticas de imagem
(types), conjugadas ou no a trilhas sonoras, com
bitolas e dimenses variveis, contendo imagens
em movimento.
Sonoros: so os documentos com dimenses e
rotaes
variveis,
contendo
registros
fonogrficos.
Microgrficos: so os documentos em suporte
flmico resultante da microrreproduo de
imagens, mediante utilizao de tcnicas
especficas.
Informticos: so os documentos produzidos,
tratados e armazenados em computador.
99
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
1.2 Quanto natureza do assunto

Quando se considera a natureza do assunto
tratado em um documento, pode ser:
Ostensivo A classificao de ostensivo ou
ordinrio dada aos documentos cuja divulgao
no prejudica a administrao.
Sigilosos - os documentos que, por sua natureza,
devam ser de conhecimento restrito e, portanto,
requeiram medidas especiais de salvaguarda para
sua custdia e divulgao.
Graus de sigilo
Sobre o assunto, devemos considerar a recente
Lei de Acesso Informao (Lei Federal n 12.527/11),
que entrou em vigor h pouco; e o Decreto Federal
n 4.553/02, que trata dos documentos e material de
carter sigiloso para a Administrao Pblica. As
normas citadas atribuem graus de sigilo, sua
classificao e o perodo pelo qual o documento dever
permanecer sigiloso.
Segundo a necessidade do sigilo e quanto
extenso do meio em que pode circular, so quatro os
graus de sigilo e as suas correspondentes categorias,
em ordem do maior para o menor grau de sigilo:
ultra-secreto;
secreto;
estudo ou ao seu manuseio, sejam autorizadas a deles

tomar conhecimento, funcionalmente
So assuntos geralmente classificados como
secretos os referentes a planos, programas e medidas
governamentais; os assuntos extrados de matria
ultrassecreta que, sem comprometer o excepcional
grau de sigilo da matria original, necessitam de
maior difuso, tais como: planos ou detalhes de
operaes militares; planos ou detalhes de operaes
econmicas ou financeiras; aperfeioamento em
tcnicas ou materiais j existentes; dados de elevado
interesse sob aspectos fsicos, polticos, econmicos,
psicossociais e militares de pases estrangeiros e
meios de processos pelos quais foram obtidos;
materiais criptogrficos importantes que no tenham
recebido classificao inferior.
A classificao de confidencial dada aos
assuntos que, embora no requeiram alto grau de
segurana, seu conhecimento por pessoa noautorizada pode ser prejudicial a um indivduo ou criar
embaraos administrativos.
So assuntos, em geral, classificados como
confidenciais os referentes a pessoal, material,
finanas e outros cujo sigilo deva ser mantido por
interesse das partes, como por exemplo: informaes
sobre a atividade de pessoas e entidades, bem como
suas respectivas fontes; radiofrequncia de
importncia especial ou aquelas que devam ser
usualmente trocadas; cartas, fotografias areas e
negativos que indiquem instalaes consideradas
importantes para a segurana nacional.
confidencial;
reservado.
A classificao de ultrassecreto dada aos

assuntos que requeiram excepcional grau de
segurana e cujo teor ou caractersticas s devam ser
do conhecimento de pessoas intimamente ligadas ao
seu estudo ou manuseio.
Reservados so os assuntos que no devam ser

do conhecimento do pblico, em geral. Recebem essa
classificao, entre outros, partes de planos,
programas e projetos e as suas respectivas ordens de
execuo; cartas, fotografias areas e negativos que
indiquem instalaes importantes.
So assuntos normalmente classificados como

ultrassecretos aqueles da poltica governamental de
alto nvel e segredos de Estado.
Consideram-se secretos os assuntos que
requeiram alto grau de segurana e cujo teor ou
caractersticas podem ser do conhecimento de
pessoas que, sem estarem intimamente ligadas ao
100
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Seguem as tabelas de classificao:
Ateno: Talvez por uma falha do legislador,

apesar de a Lei de Acesso Informao j estar em
vigor, o texto do Decreto 4.553/02 no foi modificado
e nem revogado explicitamente, mesmo que a Lei
tenha trago alteraes. Portanto, fundamental que
fiquem atentos a este detalhe: caso o item se refira
classificao e perodo de tempo do Decreto,
considerem a primeira tabela; caso se refira
classificao e perodo de tempo segundo a Lei,
considerem a segunda tabela.
Alm disso, a Lei no prev explicitamente a
possibilidade de prorrogao dos prazos, como o
Decreto; Prev apenas sua reduo.
Ento caso a questo d margem dupla
interpretao, ou seja elaborado em desacordo com a
legislao, ser objeto de recurso de muitos
candidatos.
Ainda, como se trata de uma Lei recente e cujo
tema polmico, a mesma pode ser assunto em
provas de atualidades ou discursivas.
2. ARQUIVO
2.1 - CONCEITO DE ARQUIVO
Uma viso moderna de conceito de arquivos,
segundo Solon Buck, arquivista dos Estados Unidos:
Arquivo o conjunto de documentos oficialmente
produzidos e recebidos por um governo, organizao
ou firma, no decorrer de suas atividades, arquivados e
conservados por si e seus sucessores para efeitos
futuros.
Segundo a Lei n 8.159/91, consideram-se

arquivos os conjuntos de documentos produzidos e
recebidos por rgos pblicos, instituies de carter
pblico e entidades privadas, em decorrncia do
exerccio de atividades especficas, bem como por
pessoa fsica, qualquer que seja o suporte da
informao ou a natureza dos documentos.
2.2 - FINALIDADE E FUNO DOS ARQUIVOS

Podemos destacar como finalidades do arquivo:
1 Guarda dos documentos que circulam na
instituio, utilizando para isso tcnicas que permitam
um arquivamento ordenado e eficiente;
2 Garantir a preservao dos documentos,
utilizando formas adequadas de acondicionamento,
levando em considerao temperatura, umidade e
demais aspectos que possam danificar os mesmos;
3 Atendimento aos pedidos de consulta e
desarquivamento de documentos pelos diversos
setores da instituio, de forma a atender
rapidamente demanda pelas informaes ali
depositadas.
Para alcanar estes objetivos necessrio que o
arquivo disponha dos seguintes requisitos:
a. contar com pessoal qualificado e em nmero
suficiente;
b. estar instalado em local apropriado;
c. dispor de instalaes e materiais adequados;
101
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
d. utilizar sistemas racionais de arquivamento,

fundamentados na teoria arquivstica moderna;
e. contar com normas de funcionamento;
desaconselhvel nos arquivos correntes, uma vez

que para se consultar qualquer documentos
necessrio retirar os que se encontram sobre ele, o
que dificulta a localizao da informao.
f.
contar
com
dirigente
qualificado,
preferencialmente formado em arquivologia.
Para Marilena Leite Paes, a principal finalidade
dos arquivos servir a administrao, constituindo-se,
com o decorrer do tempo, em base do conhecimento
da histria. Destaca ainda que a funo bsica do
arquivo tornar disponvel as informaes contidas
no acervo documental sob sua guarda.
Vertical os documentos ou fichas so dispostos

uns atrs dos outros, permitindo sua rpida
consulta, sem necessidade de manipular ou
remover outros documentos ou fichas.
rgos de Documentao
Arquivo
2.3 IMPORTNCIA DO ARQUIVO

Os homens quando passaram a um estgio de
vida social mais organizados compreenderam o valor
dos documentos e comearam a reunir, conservar e
sistematizar os materiais em que fixavam, por escrito,
o resumo de suas atividades polticas, sociais,
econmicas, religiosas e at mesmo em suas vidas
particulares. Assim surgiram os arquivos destinados
no s guarda dos tesouros culturais da poca mas
tambm com a finalidade de proteger a integridade
dos documentos que atestavam a legalidade de seus
patrimnios, bem como daqueles que contavam a
histria de sua grandeza.
Em uma empresa, as informaes existentes
devem estar devidamente organizadas e, ao mesmo
tempo, estabelecer critrios de prioridade quanto a
sua manipulao para decidir o que fazer no
momento exato. Tudo isso s pode acontecer se
existir um arquivo, seja ele convencional, microgrfico
ou automatizado, com objetivo de fornecer
informaes vitais para a manuteno das
necessidades empresariais ou de quaisquer outras.
2.4 TIPOS DE ARQUIVAMENTO

A posio em que so dispostos fichas e
documentos, e no a forma dos mveis, distinguir os
tipos de arquivamento. So eles: Horizontal e Vertical.
Horizontal os documentos ou fichas so
colocados uns sobre os outros e arquivados em
caixas, estantes ou escaninhos. amplamente
utilizado para plantas, mapas e desenhos, bem
como nos arquivos permanentes. Seu uso ,
O arquivo guarda documentos com finalidades

funcionais. Os documentos de arquivo so
ACUMULADOS de forma orgnica e natural,
geralmente em exemplar nico ou limitado nmero
de cpias ou vias. Os documentos que tratam do
mesmo assunto ou assuntos correlatos so mantidos
como um conjunto, e no como peas isoladas. Por
isso o documento de arquivo possui muito mais valor
quando inserido em seu conjunto do que fora dele
(carter orgnico). Os documentos so unidos pela
sua origem ou provenincia (princpio que
estudaremos mais adiante), tem como principal
suporte utilizado o papel e principal gnero o textual
(tambm estudaremos mais adiante). O arquivo
rgo receptor e seu pblico so os administradores
(ou quem tenha produzido seus documentos) e
pesquisadores. Sua funo provar e testemunhar.
Biblioteca
A biblioteca conserva documentos
finalidades educativas e culturais.
com
Seus documentos so obtidos por compra,

doao ou permuta de diversas fontes, e tratados
como peas isoladas. Esses documentos existem em
vrios exemplares, so unidos pelo seu contedo e,
em sua maior parte, so impressos. Os documentos
da biblioteca so COLECIONADOS, e seu pblico
formado por pesquisadores, estudantes e cidado
comuns. Sua funo instruir e educar.
102
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Centro de Documentao / Informao

O centro de documentao ou de informao
agrupa qualquer tipo de documento de qualquer
fonte, sendo necessria uma especializao para que
funcionem de forma eficiente. Seus documentos so
geralmente reprodues (audiovisuais) ou referncias
(bases de dados). Sua finalidade simplesmente
informar.
Museu
O museu rgo de interesse pblico, guarda
documentos com finalidades de informar e entreter.
Suas peas so dos mais variados tipos e dimenses,
dependendo de sua especializao. Por serem
objetos, so classificados como tridimensionais.
Estes so os quatro rgos de documentao
que aparecem em provas de concursos. Ao dar
ateno aos termos destacados, o candidato poder
facilmente diferenciar estes rgos e no errar
questes.
So documentos que dizem respeito a suas atividades

particulares, e, portanto, no obrigatria a sua
disponibilidade para consulta da sociedade. Contudo,
existe a possibilidade de esses arquivos serem
declarados de interesse pblico, por meio de decreto
presidencial atravs de parecer favorvel do CONARQ.
Caso isso ocorra, seu mantenedor ter o dever de
zelar pelos documentos e deix-los disposio do
Estado.
Existe ainda outra classificao, atribuda pela
autora Marilena Leite Paes, em que os arquivos
podem ser: pblicos, comerciais, institucionais e
pessoais ou familiares.
Pblicos: mantidos por instituies de carter
pblico.
Comerciais: mantidos por instituies com fins
lucrativos.
Institucionais: mantidos por instituies sem
fins lucrativos.
Familiares ou pessoais: mantidos por pessoas
ou famlias.
3. CLASSIFICAO DOS ARQUIVOS

Dependendo do aspecto sob o qual os arquivos
so estudados, eles podem ser classificados segundo:
as entidades mantenedoras (pblicos ou privados);
a natureza dos
especializado);
documentos
(especial
aos estgios de sua evoluo

intermedirio e permanente);
Ento, quanto entidade mantenedora, os

arquivos classificam-se em pblicos ou privados.
Quando mencionar a autora acima, classificam-se me
pblicos, comerciais, institucionais e pessoais ou
familiares.
ou
(corrente,
extenso de sua atuao (setorial e central).
Classificao quanto entidade mantenedora:

quanto entidade mantenedora os arquivos podem
ser pblicos ou privados.
Os arquivos pblicos so aqueles produzidos
por documentos de carter pblico. So de
responsabilidade do Estado e devem estar disponveis
para consulta por parte dos cidados, exceto os
documentos de carter sigilosos.
Os arquivos privados so aqueles mantidos por
pessoas fsicas ou por instituies de carter privado.
Classificao segundo a natureza dos Documentos

Arquivos especiais - Chama-se arquivo especial
aquele que tem sob sua guarda documentos de tipos
diversos iconogrficos, cartogrficos, audiovisuais
ou de suportes especficos documentos em CD,
documentos em DVD, documentos em microfilme e
que, por esta razo, merece tratamento especial no
apenas no que se refere ao seu armazenamento,
como tambm ao registro, acondicionamento,
controle, conservao etc.
Arquivo especializado - Aquele que guarda
documentos de determinado assunto especfico,
independentemente da forma fsica que apresentam,
como, por exemplo, os arquivos mdicos, os arquivos
jornalsticos e os arquivos de engenharia.
103
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Classificao quanto extenso de atuao:

quanto extenso de sua atuao, os arquivos podem
ser setoriais ou centrais (ou gerais).
Os arquivos setoriais so aqueles que esto
localizados prximos aos seus produtores. Esse
arquivo guarda os documentos prximos aos
interessados diretos para facilitar e agilizar a sua
localizao e utilizao. Encontram-se principalmente
em empresas, rgos e entidades de grande porte, ou
de estrutura administrativa complexa (vrios
departamentos, vrias filiais, etc). Por exemplo: o
arquivo de uma rede de supermercados pode ser
separado por filial, por setor de atuao (Depto.
Financeiro, de RH, Compras, etc).
Os arquivos centrais ou gerais so aqueles que
guardam todos os documentos de uma entidade em
um s lugar. utilizado principalmente por empresas
e rgos de mdio e pequeno porte, ou por
instituies de estrutura administrativa simples
(poucos departamentos, poucos rgos, apenas um
local para instalaes fsicas, etc). Por exemplo: o
arquivo de uma empresa que funcione em apenas um
edifcio, um rgo pequeno, um consultrio medico,
etc.
importante ressaltar que esta classificao se
aplica somente aos arquivos correntes! Somente estes
podem ser divididos em setorial ou geral.
Vejamos alguns exemplos:

Alvar (espcie) / Alvar de funcionamento
(tipo)
Declarao (espcie) / Declarao de bens
(tipo)
Relao (espcie)
patrimoniais (tipo)
Relao
de
bens
muito importante tambm conhecer dois

outros conceitos: formato e forma.
O formato a configurao fsica que o suporte

assume.
Ex: suporte
papel => livro, caderno, folheto, cartaz, etc.
A forma o estgio de preparao do

documento, o seu estado de produo atual. Ex:
rascunho, minuta, original e cpia.
Classificao segundo os Estgios de Sua

Evoluo
Quanto Espcie/Tipologia Documental: os
documentos so classificados de acordo com seu
aspecto formal (aparncia que assume de acordo com
as informaes) e sua funo (o objetivo para o qual o
documento foi produzido).
Como exemplo, temos o Contrato. O contrato
apresenta as informaes de forma que se possa
identific-lo como contrato: possui identificao das
partes, do objeto, das condies, clusulas, etc. O
contrato ento uma espcie documental
(considerando o aspecto formal).
Para saber a tipologia documental, ou
simplesmente tipo, acrescentamos a funo. No caso
do contrato, acrescentamos, por exemplo, aluguel de
imvel. Ento a funo do contrato realizar um
acordo de aluguel de imvel. Em resumo, temos o
contrato (espcie) de aluguel (funo). Essa ideia
pode ser aplicada a vrios outros documentos.
A Arquivologia adota a chamada Teoria das trs

idades ou Ciclo vital dos documentos para classificar
os estgios ou fases por que passam os documentos
dentro da instituio. Este com certeza o assunto
mais presente em provas de concursos pblicos,
destacadamente os promovidos pelo Cespe-UnB, que
exige do candidato o entendimento de como esta
teoria aplicada na prtica.
Essas fases so definidas por Jean-Jacques
Valette (1973) como as trs idades dos arquivos:
corrente, intermediria e permanente, e so assim
descritas:
1. Arquivo de primeira idade ou corrente,

constitudo de documentos em curso ou consultados
freqentemente, conservados nos escritrios ou nas
reparties que os receberam e os produziram ou em
dependncias prximas de fcil acesso. Por
104
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
documentos em curso entenda-se que, nesta fase, os

documentos tramitam bastante de um setor para
outro, ou seja, podem ser emprestados a outros
setores para atingirem a finalidade para a qual foram
criados .
2. Arquivo de segunda idade ou intermedirio,

constitudo de documentos que deixaram de ser
freqentemente consultados, mas cujos rgos que
os receberam e os produziram podem ainda solicitlos, para tratar de assuntos idnticos ou retomar um
problema novamente focalizado. No h necessidade
de serem conservados prximos aos escritrios. A
permanncia dos documentos nesses arquivos
transitria. So por isso tambm chamados de limbo
ou purgatrio, sendo estes termos adotados na GrBretanha para designar esta fase.
3. Arquivo de terceira idade ou permanente,

constitudo de documentos que perderam todo valor
de natureza administrativa e que se conservam em
razo de seu valor histrico ou documental e que
constituem os meios de conhecer o passado e sua
evoluo. Estes so os arquivos propriamente ditos,
pois ali os documentos so arquivados de forma
definitiva
Estas fases so complementares, pois os

documentos podem passar de uma fase para outra, e
para cada uma corresponde uma maneira diferente
de conservar e tratar os documentos e,
conseqentemente, uma organizao adequada, ou
seja, as unidades de acondicionamento (pastas,
catlogos etc.), adotadas na fase corrente sero
substitudas por unidades mais adequadas ao
funcionamento da fase intermediria, que, por sua
vez, adotara acondicionamento diferente da fase
permanente.
Para entender o funcionamento do ciclo vital,

torna-se necessrio compreender alguns termos
tcnicos da Arquivologia, como a valorao, prazo de
guarda e destinao final dos documentos.
Valorao dos Documentos

Basicamente, o documento guardado pela
instituio enquanto o mesmo possuir valor para a
mesma, e esse valor, quando existir, se apresentar
em uma das seguintes formas: administrativo ou
histrico.
Valor administrativo: O valor administrativo,
tambm chamado de primrio, refere-se ao valor que
o documento apresenta para o funcionamento da
instituio. o valor pelo qual o documento foi criado
(todo documento nasce com um objetivo
administrativo) e por isso est presente em todo
documento quando de sua criao. um valor
temporrio, ou seja, todo documento, em
determinado momento de sua existncia, perder seu
valor administrativo, quando atingir todas as
finalidades que se possam esperar do mesmo para o
funcionamento da instituio. Este valor tambm
chamado, por alguns autores, de valor funcional, em
virtude de suas caractersticas.
Valor histrico: O valor histrico, tambm

chamado de secundrio, refere-se possibilidade de
uso dos documentos para fins diferentes daqueles
para os quais foram originariamente criados, quando
passa a ser considerado fonte de pesquisa e
informao para terceiros e para a prpria
administrao. O documento, aps perder seu valor
administrativo, pode ou no adquirir valor histrico, e
uma vez tendo-o adquirido, este se torna definitivo,
ou seja, o documento jamais o perder.
Enquanto
o
documento
tiver
valor
administrativo (primrio), ele ser arquivado, em uma
instituio que aplique a Teoria das 3 Idades, nas fases
correntes ou intermediria. Quando perde o valor
administrativo, o documento pode ser eliminado,
desde que no adquira valor histrico (secundrio),
ou ser recolhido fase permanente, quando adquirir
este valor. Uma vez que o valor histrico definitivo,
podemos concluir que o documento histrico,
tambm chamado de documento permanente ou
documento de 3a idade, jamais ser eliminado ou
destrudo.
105
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Prazo de Guarda dos Documentos

Prazo de guarda o perodo em que o
documento deve ser mantido nos arquivos correntes
e intermedirio. O prazo de guarda vincula-se
determinao do valor do documento, de acordo com
os seguintes fatores:
frequncia de uso das informaes contidas nos
documentos;
existncia de leis ou decretos que regulem a
prescrio legal de documentos (prazos
prescricionais);
existncia de outras fontes com as mesmas
informaes (documentos recapitulativos);
necessidade de guarda dos documentos por
precauo, em virtude das prticas administrativas
(prazos precaucionais).
O perodo em que o documento dever ficar

arquivado na fase corrente ser chamado,
tecnicamente, de prazo de guarda na fase corrente e,
naturalmente, o perodo definido para o mesmo na
fase intermediria ser o prazo de guarda na fase
intermediria. O termo prazo de guarda, quando no
houver explicitao de fase ser, portanto, a soma das
duas fases em questo.
Destinao final dos Documentos

Todo documento, ao trmino de seu ciclo vital,
dever ser encaminhado sua destinao final, que
ocorrer no momento em que o mesmo tenha
perdido seu valor administrativo. A destinao final
do documento poder ser: eliminao ou guarda
permanente .
Eliminao: quando o documento no tiver valor
histrico;
Guarda permanente: quando o documento tiver

valor histrico.
natural que o candidato, a essa altura, ciente
de tais informaes, se pergunte:
- Quanto tempo um documento dever
permanecer na fase corrente?
- Quando o documento sair da fase corrente
para a fase intermediria?
- Como saber se o documento tem ou no valor
histrico?
Tabela de temporalidade
o instrumento resultante da etapa de
Avaliao dos documentos e que determina o prazo
de guarda dos documentos nas fases corrente e
intermediria (perodo em que o mesmo ser
guardado nestas fases), bem como sua destinao
final (eliminao ou recolhimento para guarda
permanente). A Tabela de Temporalidade ser
elaborada por uma Comisso chamada de Comisso
Permanente de Avaliao de Documentos ou
Comisso de Anlise de documentos e ser aprovada
por autoridade do rgo para que possa ser aplicada
na instituio.
Cada instituio criar a sua tabela, que dever
contemplar o conjunto de documentos existentes na
mesma. Uma vez concluda e aplicada a Tabela de
Temporalidade, eventuais alteraes ou incluses
devero ser submetidas Comisso que a criou, a fim
de serem novamente avaliadas. Na tabela, cada
documento ter seu prprio prazo para as fases
correntes e intermediria, bem como a destinao
final (eliminao ou recolhimento para guarda
permanente). Portanto, no h prazo de guarda
padro nem mximo para os documentos nas fases
corrente e intermediria; cada documento ter seu
prprio prazo, de acordo com o estabelecido pela
Comisso de Anlise quando da elaborao da tabela.
106
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Veja a seguir a estrutura da Tabela de Temporalidade, com alguns dados hipotticos:
Os prazos acima variaro de acordo com o

documento, podendo haver documentos com maior
ou menor prazo de guarda nas fases corrente e
intermediria, bem como documentos destinados
eliminao e guarda permanente. Em geral,
documentos que demonstram a origem da instituio,
bem como a forma como esta funciona (normas,
regulamentos e outros) tm carter histrico e sero
preservados na fase permanente.
Informaes importantes
1) Todo documento ser criado na fase
corrente;
2) A fase corrente ser composta pelos arquivos
setoriais, localizados nos prprios setores que
produzem os documentos, e pelo arquivo central,
tambm chamado de arquivo geral, que estar
localizado prximo aos setores;
3) Aps cumprir seu prazo na fase corrente, os
documentos podero, de acordo com a Tabela de
Temporalidade da instituio, serem eliminados,
transferidos (para a fase intermediria) ou recolhidos
(para a fase permanente);
4) Aps cumprir seu prazo na fase
intermediria, os documentos podero, de acordo
com a Tabela de Temporalidade da instituio, serem
eliminados ou recolhidos (para a fase permanente);
5) Os documentos histricos sero recolhidos
fase permanente, onde jamais sero eliminados;
6) A eliminao poder ocorrer em duas das
trs fases do ciclo vital (corrente ou intermediria) e
nunca na terceira (permanente);
4. ADMINISTRAO E ORGANIZAO DE
ARQUIVOS CORRENTES
Para administrar arquivos correntes
necessria a utilizao de uma metodologia para o fim
de CONTROLAR a criao, o uso, a manuteno, a
guarda, o descarte ou a preservao dos documentos,
visando alcanar a recuperao da informao e a
disponibilizar para pesquisa, envolvendo medidas
administrativas e operacionais como a coordenao
de pessoal, espao fsico e equipamento (material
permanente e de consumo).
Os arquivos correntes correspondem s
atividades de recebimento, registro, distribuio,
movimentao e expedio dos documentos
correntes, por suas atividades encontra-se na
estrutura organizacional das instituies a designao
de rgos de Protocolo e Arquivo, Arquivo e
Comunicao ou outras denominaes similares.
Embora as atividades de protocolo, expedio e
arquivo corrente sejam distintos, o ideial que
funcionem de forma integrada, com vistas
racionalizao de tarefas comuns, so distribudas em
cinco setores as atividades dos arquivos correntes:
a) Protocolo que inclui como setores de

recebimento e classificao: Recebimento e
Classificao - Receber, separar e distribuir as
correspondncias oficiais das particulares; Apor
carimbo de protocolo numerador/datador, sempre
que possvel, no canto superior direito do documento;
anotar abaixo do nmero e da data a primeira
distribuio e o cdigo de assunto, se for o caso;
elaborar o resumo do assunto a ser lanado na ficha
de protocolo; encaminhar os papis ao setor de
registro e movimentao etc.;
107
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Registro e Movimentao - Preparar ficha de

protocolo, em duas vias anotando: nmero de
protocolo, data de entrada, procedncia, espcie,
nmero e data do documento, cdigo e resumo do
assunto, primeira distribuio; anexar a segunda via
da ficha ao documento encaminhando-o ao seu
destinatrio; arquivar as fichas do protocolo em
ordem numrica; encaminhar os documentos aos
respectivos destinos, de acordo com despacho de
autoridade competente; etc.
b) Expedio que como rotina receber a

correspondncia enviada do protocolo; verificar se
no faltam folhas ou anexos; numerar e completar a
data, no original e nas cpias; separa original das
cpias; expedir o original, com os anexos se for o
caso, malotes ou em mos;
Encaminhar as cpias, acompanhadas dos
antecedentes que lhes deram origem, ao setor de
arquivo.
c) Arquivar a funo primordial dos arquivos

disponibilizar as informaes contidas nos
documentos para tomada de deciso e comprovao
de direitos e obrigaes.
d) Emprstimo e consulta sem dvida uma

das atividades nobre dos arquivos, pois todo o
trabalho
arquivstico,
do
recebimento
ao
arquivamento, desenvolvido visando recuperao
rpida e completa da informao. De modo geral, os
documentos s podem ser consultados ou cedidos,
por emprstimo, aos rgos que os receberam ou
produziram, aos rgos encarregados das atividades a
que se referem os documentos e s autoridades
superiores, na mesma linha hierrquica.
e) Destinao H documentos que

frequentemente so usados como referncia, h
outros aos quais se faz referencia com menos
frequncia ou quase no so usados e ainda aqueles
que, aps a concluso do assunto, no sofrem
nenhum uso ou referncia.
seleo, a eliminao de documentos devem ser

cuidadosamente
estudadas,
planejadas
e
implantadas.
5. ORGANIZAO DE ARQUIVO
A organizao de arquivos pressupe o
desenvolvimento de fases constitudas em:
LEVANTAMENTO DE DADOS
Deve-se buscar na estrutura (organograma) as
alteraes que a empresa sofreu aprovadas em
estatuto e normas alm de buscar entender as
finalidades, funes a atividades, o volume da
documentao, o gnero dos documentos (escritos,
audiovisuais etc), as espcies de documentos mais
frequentes (cartas, relatrios etc), os modelos e os
formulrios, bem como os mtodos de arquivamento
adotados e conceito de conservao dos documentos.
Legislao pertinente:
- mbito externo empresa: leis, decretos,
resolues, normas e procedimentos
- mbito da instituio (interno): estatuto,
regimentos, atos normativos
- mbito do arquivo: normas, manuais,
regulamentos
Organizao
- organograma: grfico que representa a
organizao formal da instituio delineada pelo
estudo, permitindo a visualizao dos diversos rgos
que integram a organizao e seus respectivos nveis
hierrquicos.
- Funciograma: grfico que amplia partes
setoriais do organograma tornando claras as
atividades de cada um de seus rgos.
Devido a essas diferenas relativas ao valor e

frequncia de uso dos documentos, a avaliao, a
108
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Documentao
PLANEJAMENTO
- gnero: textuais, audiovisuais, cartogrficos
Coletados os dados necessrios, feita a sua

anlise e verificada a localizao do arquivo na
empresa, a prxima etapa elaborar o plano
arquivstico para que cumpra seus objetivos, em todos
os estgios de sua evoluo corrente, intermedirio
e permanente.
etc;
- tipo (espcie): cartas, faturas, relatrios,
projetos, atas, listagem de computador;
- volume: total e mdia de arquivamento
efetivados por dia, por ms;
- estado fsico: necessidade de restaurao.
Esse plano precisa contemplar as disposio

legais e as necessidades da instituio, devendo estar
divido em trs partes:
1 parte Sntese da situao real encontrada;
Processos
- rotinas e formulrios em uso na empresa;
- registros e protocolo (receber, separar,
distribuir, encaminhar, classificar a correspondncia
com base no cdigo de assuntos adotado, se for o
caso, carimbar, data);
- arranjo e classificao documental.
Recursos
- Humanos: todas as pessoas que so usadas
para otimizar o funcionamento da empresa (nvel das
pessoas, escolaridade);
- fsico: mveis, edifcios, material de consumo,
equipamento;
- ambientais: extenso, iluminao, umidade,
proteo.
ANLISE DE DADOS COLETADOS

Em resumo, a etapa de anlise dos dados
coletados consiste em verificar se a estrutura, as
atividades e a documentao de uma instituio
correspondem sua realidade operacional. O
diagnstico aponta os pontos de atrito, as falhas ou
lacunas no complexo administrativos onde o arquivo
est sendo organizado.
2 parte Anlise e diagnstico da situao;

3 parte Projeto propriamente dito, com
prescries, recomendaes, procedimento a serem
adotados e prioridades para sua implantao.
IMPLANTAO E ACOMPANHAMENTO
A ltima fase para a organizao de um arquivo
a implantao do projeto arquivstico e seu
acompanhamento.
CONSERVAO
DOCUMENTOS
PRESERVAO
DE
Os acervos de bibliotecas e arquivos so em

geral constitudos de livros, mapas, fotografias,
manuscritos etc. que utilizam, em grande parte, o
papel como suporte da informao, alm de tintas das
mais diversas composies.
O papel, por mais variada que possa ser sua
composio, formado basicamente por fibras de
celulose proveniente de diferentes origens. A acidez e
a oxidao so os maiores processos de deteriorao
qumica da celulose, tambm h outros agentes de
deteriorao que so os insetos, roedores e o prprio
homem.
Embora, com muita frequncia, no possamos
eliminar totalmente as causa do processo de
deteriorizao dos documentos, com certeza
podemos diminuir consideravelmente seu ritmo,
atravs de cuidados com o ambiente, o manuseio,
mas intervenes e a higiene, entre outros.
109
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Estabilizar um documento , portanto,

interromper um processo que esteja deteriorando o
suporte e/ou seus agregados, atravs de
procedimentos mnimos de interveno. Por exemplo:
estabilizar por higienizao significa que uma limpeza
mecnica corrige o processo de deteriorizao.
mdia inferior a trs anos e constantemente

substitudo.
Material Permanente: Arquivos, estantes ou
armaes, armrios, fichrios, etc.
Preservao - um conjunto de medidas e

estratgias de ordem administrativa, poltica e
operacional que contribuem direta ou indiretamente
para a preservao da integridade dos materiais.
Conservao - um conjunto de aes

estabilizadoras que visam desacelerar o processo de
degradao de documentos ou objetos, por meio de
controle ambiental e de tratamento especficos
(higienizao, reparos e acondicionamento).
Neste sentido pode-se verificar que o projeto
arquitetnico de um edifcio de arquivo, a
manuteno das instalaes, um plano de
emergncia, o controle das condies fsicas e
ambientais, a educao de empregados e a
conscientizao do usurio em relao ao uso dos
acervos so aspectos que devem ser acompanhados e
administrados por um arquivista como parte de um
programa de conservao.
Restaurao - um conjunto de medidas que

objetivam a estabilizao ou a reverso de danos
fsicos ou qumicos adquiridos pelo documento ao
longo do tempo e do uso, intervindo de modo a no
comprometer sua integridade e seu carter histrico.
6. MATERIAL DE ARQUIVO
Na estrutura de um setor de arquivo devemos
considerar, alm dos seus objetivos, dois aspectos
fundamentais: o material permanente e o material de
consumo; ou seja, o material arquivstico.
O
material
permanente
deve
ser
obrigatoriamente cadastrado e includo no inventrio
da instituio, que relaciona todo o seu patrimnio. J
o material de consumo, denominado arquivstico, no
deve ser includo no inventrio, pois tem durao
Material de Consumo: Pastas, etiquetas,

projees, fichas, guias e material de escritrio (lpis,
canetas, grampos, papeis, etc.).
7. MICROFILMAGEM
A inveno da microfilmagem atribuda ao
ingls John Benjamin Dancer, fabricante de aparelhos
ticos que em 1839, deslumbrou seus amigos,
reduzindo um documento tamanho ofcio a uma
imagem de menos de meio centmetro. Em 1925
George MacCarthy, funcionrio de um banco de Nova
York, desenvolveu um sistema para microfilmar
cheques com o objetivo de preservar na forma do
filme os registros das transaes bancrias.
Hoje, o microfilme representa um papel
significativo na administrao pblica e particular.
Reduzindo custos de manuteno, acelerando o
processo de informao, diminuindo as reas
110
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
quadradas ocupadas pelos arquivos convencionais,

protegendo a documentao contra danos materiais e
simplificando as tarefas de rotina administrativa.
O microfilme uma cpia fotogrfica de algum
tipo de documento reduzido a uma pequena frao
do formato original. Pelo seu tamanho no legvel a
olho nu; apesar da extrema reduo, mantm as
caractersticas fiis do documento e pode ser lida
atravs da ampliao da imagem num vdeo de um
leitor ou aparelho de leitura.
So os vrios formatos que pode assumir o
microfilme na sua apresentao final como
instrumento de arquivo ou de recuperao da
informao.
Podem ser confeccionados para utilizao em
forma de rolos de filmes com vrias larguras e
comprimentos, ou ainda, em forma de fichas de
diferentes tipos e tamanhos.
8. PRINCPIOS ARQUIVSTICOS
A Arquivologia, enquanto cincia, possui
princpios que devem orientar seus trabalhos e
estudos. Esses princpios so utilizados desde o final
do sculo XIX e constituem a prpria base da
Arquivstica Moderna. Vamos a eles:
Princpio da Provenincia ou do Respeito aos

Fundos: Este o mais importante princpio da
Arquivologia. Ele afirma que os documentos e
arquivos originrios de uma pessoa ou instituio
devem manter sua individualidade, no podendo ser
misturados com os arquivos de origem diversa. Como
veremos mais adiante, os documentos de arquivo so
complementares, e possuem mais valor quando em
seu conjunto. O arquivo deve refletir a organizao e
funcionamento de seu produtor, razo pela qual no
deve ser alterado (ter documentos retirados,
acrescidos de forma indevida ou misturados com os
de outras pessoas ou instituies). Ao conjunto
arquivstico de uma pessoa ou entidade chamamos de
fundo arquivstico.
Princpio da Organicidade: Este deriva do

Principio da Provenincia. A organicidade a
qualidade segundo a qual os documentos devem
manter uma organizao que reflita fielmente a
estrutura, funcionamento e relaes internas e
externas de seu produtor.
Princpio da Ordem Original: Princpio segundo

o qual o arquivo deve conservar o arranjo dado pela
entidade coletiva, pessoa ou famlia que o produziu.
Este princpio enuncia que, considerando as relaes
estruturais e funcionais que presidem a origem dos
arquivos, a sua ordem original deve ser mantida
quando o mesmo for recolhido, pois garante sua
organicidade.
Princpio da Unicidade: a qualidade pela qual

os documentos de arquivo, independente de sua
forma, espcie, tipo ou suporte, preserva seu carter
nico, pelo contexto de sua produo. Os documentos
so criados por uma atividade especfica e para
atender a necessidade determinada; portanto,
mesmo que haja outro documento igual no arquivo,
ainda assim eles sero nicos, pois as atividades e
necessidades que motivaram sua produo so
nicas.
Princpio da Indivisibilidade ou Integridade

Arquivstica: Tambm derivado do Principio da
Provenincia, a qualidade pela qual os fundos
devem manter-se preservados sem disperso,
mutilao, alienao, destruio no autorizada ou
acrscimos indevidos de peas documentais. Como
dito anteriormente, os fundos de arquivo devem
refletir a estrutura e o funcionamento da instituio, e
os documentos que o compem tm muito mais valor
quando no seu conjunto do que fora dele. Portanto,
os fundos devem manter-se completos para refletir o
mais fielmente possvel o seu produtor, o que no
ocorrer se o mesmo no estiver ntegro.
111
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Princpio da Cumulatividade: Este princpio

afirma que os arquivos so uma formao
progressiva, natural e orgnica. Diferente da
biblioteca e de outros rgos de documentao (que
veremos mais adiante), em que a cumulao de
documentos se d de forma gradativa (com a
aquisio dos documentos por compra, permuta ou
doao), o arquivo acumula seus documentos
conforme seu produtor realiza suas atividades. Os
documentos de arquivo so, ento, um produto
imediato, natural e direto dessas atividades.
Princpio da Territorialidade: Este princpio,

nascido de questes polticas pelas fronteiras do
Canad, utilizado no sentido de definir o domiclio
legal dos documentos, ou seja, a jurisdio, o local
onde sero produzidos seus efeitos. Essa jurisdio do
documento deve ser definida conforme a rea
territorial, a esfera de poder e o mbito
administrativo onde foi produzido ou recebido o
documento. O documento deve se manter o mais
prximo possvel do local onde foi produzido, seja
uma instituio, uma regio especfica ou uma nao.
Como exceo deste princpio, no se aplica a
documentos produzidos por acordos diplomticos ou
por aes militares.
Teoria das Trs Idades: Tambm conhecida

como Ciclo Vital dos Documentos, ou Estgio de
Evoluo dos Arquivos, esta teoria constitui um
verdadeiro marco na histria da Arquivstica. Ela
afirma que os documentos de um arquivo passam por
estgios conforme seus valores mudam. Quando um
documento produzido, ele possui um valor primrio,
que sua importncia para a atividade que o gerou.
Contudo, esse valor temporrio: cessa logo que a
atividade acaba. Mas alguns documentos (no todos)
ainda possuem o valor secundrio, que sua
importncia para outras atividades ou outros campos
diferentes daqueles que o geraram (podem ser
importantes para a pesquisa histrica, ou para a
cultura de uma sociedade, por exemplo). Esse valor
definitivo, e todo documento que o possui deve ser

preservado permanentemente.
Princpio da Reversibilidade: a qualidade pela

qual os procedimentos, mtodos, decises e
processos adotados no arquivo so reversveis, ou
seja, podem ser desfeitos. So exemplos: a
passagem de documentos entre as fases, a atribuio
de cdigo de assunto a um documento, a tramitao e
arquivamento, etc. Como exceo prtica a aplicao
desse princpio, ou seja, operaes que no podem
ser desfeitas, podemos citar a expedio de
documentos (uma vez que o documento sai, no h
como recuper-lo, devendo ser emitido outro
solicitando a desconsiderao) e a eliminao de
documentos (o documento eliminado jamais pode ser
recuperado).
Princpio da Pertinncia ou Temtico: a

qualidade pela qual os documentos, quando
recolhidos a uma instituio arquivstica, devem ser
reclassificados e reorganizados por assuntos,
independentemente da sua provenincia e
organizao originais. Este conceito no mais
adotado na Arquivstica por ir de encontro ao
Princpio da Provenincia. Se todos os documentos
so classificados e reorganizados de acordo com um
plano geral, desprezando a organizao original, o
conjunto perder sua razo de ser, que refletir e
mostrar as atividades e organizao das instituies.
Ateno: Existem ainda outros princpios que
dificilmente aparecero em provas, mas que podem
confundir. So eles:
Princpio da Pertinncia Funcional ou
Provenincia Funcional: Este princpio determina que
os documentos devam ser transferidos de uma
autoridade a outra quando ocorrer mudanas
polticas ou administrativas, para garantir a
continuidade administrativa. Tambm est em
desuso.
112
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Princpio da Pertinncia Territorial: Este

princpio afirma que os documentos deveriam ser
transferidos para a custdia de arquivos com
jurisdio arquivstica sobre o territrio ao qual se
reporta o seu contedo, sem levar em conta o lugar
em que foram produzidos.
Princpio da Provenincia Territorial: Este

princpio, contrrio ao anterior, afirma que os
documentos deveriam ser conservados em servios
de arquivos do territrio no qual foram produzidos,
com exceo daqueles produzidos por operaes
militares ou representaes diplomticas.
9. MTODOS DE ARQUIVAMENTO
para localizar uma estante, mas no para localizar

uma gaveta ou prateleira: a partir da localizao da
estante, a prateleira ser localizada de forma direta.
Os mtodos de Arquivamento so os CRITRIOS
que determinam o modo, a ordem de guarda de
documentos em um arquivo para posterior busca dos
mesmos (recuperao da informao). Esses mtodos
de arquivamento so divididos em duas classes, os
bsicos e os padronizados (no confundir com a
diviso em dois sistemas, o direto e o indireto).
Pertencem classe dos bsicos quatro
mtodos: alfabtico, numrico, geogrfico e
ideogrfico. classe dos padronizados pertencem
outros cinco mtodos: variadex, automtico,
soundex, mnemnico e rneo. Vamos observar (e
guardar) os esquemas:
A finalidade do arquivo servir

administrao. Neste sentido, deve propiciar o acesso
imediato a informao desejada, de modo eficiente e
eficaz, facilitando a tomada de deciso; a escolha do
mtodo de arquivamento tem que ser determinada
pela natureza dos documentos a serem arquivados e
pela estrutura da Organizao.
Para o arquivamento e ordenao dos
documentos no arquivo, devemos considerar tantos
os mtodos quanto os sistemas. Os Sistemas de
Arquivamento nada mais so do que a possibilidade
ou no de recuperao da informao sem o uso de
instrumentos.
Quando NO H essa necessidade, dizemos
que um sistema direto de busca e/ou recuperao,
como por exemplo, os mtodos alfabtico e
geogrfico.
Quando H essa necessidade, dizemos que
um sistema indireto de busca e/ou recuperao,
como so os mtodos numricos.
Existe ainda outro sistema, chamado
semidireto, que serve apenas para agregar o mtodo
alfanumrico. Este mtodo se caracteriza pela
necessidade parcial da utilizao de instrumentos
de pesquisa. Por exemplo, precisamos de uma tabela
BSICOS
MTODO ALFABTICO
o mais simples. O elemento principal a ser

considerado o nome das pessoas fsicas ou jurdicas.
Neste mtodo, as fichas ou pastas so colocadas
rigorosamente na ordem alfabtica, respeitando-se as
regras de alfabetao.
REGRAS DE ALFABETAO
O arquivamento de nomes obedece a 13 regras,
chamadas regras de alfabetao, e que so as
seguintes:
113
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
1. Nos nomes de pessoas fsicas, considera-se

o ltimo sobrenome e depois o prenome.
2. Sobrenomes compostos de um substantivo

e um adjetivo ou ligados por hfen no se separam.
Exemplo:
Exemplo:
Joo Barbosa
Camilo Castelo Branco
Pedro lvares Cabral
Paulo Monte Verde
Paulo Santos
Heitor Villa-Lobos
Maria Lusa Vasconcelos

Sistemas
Arquivam-se:
Direto
Castelo Branco, Camilo
Indireto
Monte Verde, Paulo

Villa-Lobos, Heitor
Arquivam-se:
Barbosa, Joo
Cabral, Pedro lvares
3. Os sobrenomes formados com as palavras

Santa, Santo ou So seguem a regra dos sobrenomes
compostos por um adjetivo e um substantivo.
Santos, Paulo
Exemplo:
Vasconcelos, Maria Lusa
Waldemar Santa Rita

Luciano Santo Cristo
Obs.: Quando houver sobrenomes iguais,

prevalece a ordem alfabtica do prenome.
Carlos So Paulo
Exemplo:
Anbal Teixeira
Marilda Teixeira
Paulo Teixeira
Vitor Teixeira
Arquivam-se:
Arquivam-se:
Santa Rita, Waldemar
Santo Cristo, Luciano
So Paulo, Carlos
4. As iniciais abreviativas de prenomes tm

precedncia na classificao de sobrenomes iguais.
Teixeira, Anbal
Exemplo:
Teixeira, Marilda
J. Vieira
Teixeira, Paulo
Jonas Vieira
Teixeira, Vitor
Jos Vieira
114
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Arquivam-se:
Ribeiro Jnior, Paulo
Vieira, J.
Vasconcelos Sobrinho, Joaquim
Vieira, Jonas
Viana Neto, Henrique
Vieira Jos
5. Os artigos e preposies, tais com a, o, de,

d, da, do, e, um, uma, no so considerados (ver
tambm regra n 9)
Obs.: Os graus de parentesco s sero

considerados na alfabetao quando servirem de
elemento de distino.
Exemplo:
Exemplo:
Jorge de Abreu Sobrinho
Pedro de Almeida
Jorge de Abreu Neto
Ricardo dAndrade
Jorge de Abreu Filho
Lcia da Cmara
Arnaldo do Couto
Arquivam-se:
Abreu Filho, Jorge de
Arquivam-se:
Abreu Sobrinho, Jorge de
Almeida, Pedro de
Abreu Neto, Jorge de
Andrade, Ricardo d
Cmara, Lcia da
Couto, Arnaldo do
7. Os ttulos no so considerados na
alfabetao. So colocados aps o nome completo,
entre parnteses.
Exemplo:
6. Os sobrenomes que exprimem grau de

parentesco como Filho, Junior, Neto, Sobrinho so
consideradas parte integrante do ltimo sobrenome,
mas no so considerados na ordenao alfabtica.
Exemplo:
Ministro Milton Campos

Professor Andr Ferreira
General Paulo Pereira
Dr. Pedro Teixeira
Antnio Almeida Filha

Paulo Ribeiro Jnior
Joaquim Vasconcelos Sobrinho
Henrique Viana Neto
Arquivam-se:
Campos, Milton (Ministro)
Ferreira, Andr (Professor)
Pereira, Paulo (General)
Arquivam-se:
Teixeira, Pedro (Dr.)
Almeida Filho, Antnio

115
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
8. Os nomes estrangeiros so considerados

pelo ltimo sobrenome, salvo nos casos de nomes
espanhis e orientais (ver tambm regras n 10 e
11).
Exemplo:
Georges Aubert
Winston Churchill
Paul Mller
10. Os nomes espanhis so registrados pelo

penltimo sobrenome, que corresponde ao
sobrenome de famlia do pai.
Exemplo:
Jos de Oviedo y Baos
Francisco de Pina de Mello
Angel del Arco y Molinero
Antonio de los Ros
Jorge Schmidt
Arquivam-se:
Arquivam-se:
Aubert, Georges
Churchill, Winston
Mller, Paul
Arco y Molinero, Andel del

Oviedo y Baos, Jos de
Pina de Mello, Francisco
Rios, Antonio de los
Schmidt, Jorge
9. As partculas dos nomes estrangeiros podem

ou no ser consideradas. O mais comum considerlas como parte integrante do nome quando escritas
com letras maisculas.
Exemplo:
11. Os nomes orientais japoneses, chineses e

rabes so registrados como se apresentam.
Exemplo:
Al Bem-Hur
Li Yutang
Giulio di Capri
Esteban De Penedo
Charles Du Pont
John Mac Adam
Arquivam-se:
Al Bem-Hur
Li Yutang
Gordon OBrien
Arquivam-se:
Capri, Giulio di
De Penedo, Chales
Du Pont, Chales
Mac Adam, John
OBrien, Gordon
12. Os nomes de firmas, empresas, instituies

e rgos governamentais devem ser transcritos
como se apresentam, no se considerando, porm,
para fins de ordenao, os artigos e preposies que
os constituem. Admite-se, para facilitar a ordenao,
que os artigos iniciais sejam colocados entre
parnteses aps o nome.
Exemplo:
Embratel
116
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
lvaro Ramos & Cia.

Fundao Getulio Vargas
A Colegial
The Library of Congress
MTODO NUMRICO
Quando o principal elemento a ser considerado

em um documento o nmero, devemos adotar os
seguintes mtodos: numrico simples ou numrico
cronolgico.
Companhia Progresso Guanabara

Barbosa Santos Ltda.
Arquivam-se:
Numrico Simples
Atribui-se
um
nmero
para
cada
correspondente (pessoa) a quem enviamos ou de
quem recebemos correspondncias, sejam de pessoa
fsica ou jurdica.
lvaro Ramos & Cia.

Barbosa Santos Ltda.
Colegial (A)
Companhia Progresso Guanabara
Embratel
Fundao Getulio Vargas
Library of Congress (The)
13. Nos ttulos de congressos, conferncias,

reunies, assemblias e assemelhados os nmeros
arbicos, romanos ou escritos por extenso devero
aparecer no fim, entre parnteses.
Exemplo:
Numrico Cronolgico
Neste mtodo os documentos so numerados
em ordem cronolgica de emisso. Assim, alm da
ordem numrica, observa-se tambm a data.
adotado em quase todas as reparties pblicas.
Numera-se o documento e no a pasta. O documento
depois de autuado colocado numa capa cartolina,
onde alm do nmero de protocolo so transcritas
outras informaes, em geral, passa a ser
denominado de processo.
Alm da ficha numrica, tambm chamada
ficha de protocolo, devem ser preparados ndices
auxiliares (em fichas) alfabtico-onomstico, de
precedncia e de assunto para facilitar a recuperao
da documentao.
II Conferncia de Pintura Moderna

Quino Congresso de Geografia
3 Congresso de Geologia
Arquivam-se:
Conferncia de Pintura Moderna (II)
Congresso de Geografia (Quinto)
Congresso de Geologia (3)
Mtodo Dgito-terminal
Considera o nmero do prprio documento
como elemento principal de ordenao. usado
principalmente quando h grande volume de
documentos, para reduzir erros em seu arquivamento
e agilizar sua recuperao. Diferente dos outros
mtodos numricos, que atribuem um nmero ao
documento (cronolgico) ou pasta (simples), este
mtodo, como j dito, utiliza o nmero do prprio
documento, fazendo apenas uma releitura.
O nmero dividido em grupos de dois
algarismos, e a leitura feita da direita para a
esquerda.
117
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Ex:
Alfabtico Enciclopdico
Circular n 256.741 (mtodo numrico simples).

O nmero de arquivamento ser: 25-67-41
41 grupo primrio ou inicial, indicando a

gaveta
67 grupo secundrio, indicando a guia
25 grupo tercirio, atribudo ao documento
na guia (posio).
Dica de prova: em uma prova, devemos

priorizar o grupo primrio. Ordenando do menor para
o maior. Caso este se repita, observamos o grupo
secundrio e tambm ordenamos do menor para o
maior. Se tambm for repetido, devemos observar o
grupo tercirio e repetir o procedimento.
Os assuntos correlatos so agrupados sob

ttulos gerais e ordenados alfabeticamente.
Mtodo ideogrfico numrico duplex
Em todos os mtodos ideogrficos numricos

necessria a elaborao de um ndice alfabtico
remissivo. So portanto mtodos indiretos.
Classifica-se a documentao em classes
correspondendo a assuntos, partindo-se do geral para
o particular.
Exemplo:
0 Administrao Geral
1 Pesquisas
1-1
Psicologia
Ex:
1-1-2
Aplicada ao trabalho
GT GS GP
1-1-3
25 85 95
1-2
Cincia poltica
86 92 95
1-3
Administrao
06 07 98
1-4
Economia
MTODO IDEOGRFICO (ASSUNTO)
No um mtodo de fcil execuo por ser

necessrio que o arquivista, para elaborar a tabela de
classificao de assunto, conhea bem a organizao
da instituio, alm de ter que possuir a capacidade
de interpretao dos documentos a serem analisados.
aconselhado nos casos de grandes massa de
documentais. Podem ser adotados dois mtodos no
arquivamento por assunto: o alfabtico e o numrico.
O alfabtico pode ser dividido em ordem
dicionrio e ordem enciclopdica.
Alfabtico Dicionrio
Como no dicionrio, os assuntos isolados so
colocados em rigorosa ordem alfabtica.
Aplicada educao
Em relao ao mtodo decimal (visto a seguir)

apresenta a vantagem de permitir a abertura ilimitada
de classes.
decimal
Mtodo
ideogrfico
numrico
Esse mtodo baseado na tcnica do Sistema

Decimal de Melvil Dewey, cuja classificao divide o
conhecimento humano em nove classes principais e
uma dcima reservada para os assuntos
inerentemente gerais e que no podem ser includos
em nenhuma das outras nove classes predefinidas.
Cada classe subdividida em nove subclasses e uma
dcima para generalidades, e assim sucessivamente. A
parte inteira do nmero composta de trs
algarismos. A parte decimal, que facultativa, pode
ter um, dois, trs ou mais algarismos. As dez primeiras
divises so denominadas classes, as dez seguintes,
118
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
subclasses, e a seguir, sucessivamente, divises,

grupos, subgrupos, subsees etc.
Suas principais desvantagens so a limitao de
dez nmeros para cada nvel de classificao o que
no ocorre no mtodo duplex e a necessidade de se
prever o desenvolvimento das atividades da
instituio.
Mtodo
numrico
unitermo:
tambm
conhecido como indexao coordenada, esse mtodo
tem como base a analogia, e usado em arquivos
especiais e especializados. Utiliza fichas com dez
colunas, que vo de 0 a 9, e atribui assuntos
(descritores) de um nico termo. Para cada
documento temos uma ficha-ndice que fornece
uma descrio minuciosa do documento a que se
refere.
Dica de prova: Vocs no devem se aprofundar muito no estudo desse mtodo, pois muito difcil de ser
cobrado em prova. Mas, caso aparea, a dica muito simples: basta observar quais os nmeros se repetem nas
fichas. Eles sero a resposta do item. No nosso exemplo, so os nmeros 55 e 95 (destacados). Trata-se
basicamente de descobrir qual documento tem relao com outros assuntos.
Dica de prova: Vocs tambm devem ter em mente que, devido ao tamanho do nome, os mtodos
ideogrficos costumam vir com seus nomes mais simples (dicionrio, enciclopdico, duplex, decimal e unitermo).
Ex: o mtodo duplex consiste em... Assim, cuidado para no confundir com outros mtodos, como quando, por
exemplo, o examinador afirmar que o mtodo unitermo pertence ao numrico, quando na verdade pertence ao
ideogrfico.
MTODO ALFANUMRICO
O mtodo alfanumrico surgiu para combinar a simplicidade do mtodo alfabtico com a rapidez do
mtodo numrico. Como o mtodo alfabtico pertence ao sistema direto e o mtodo numrico pertence ao
sistema indireto, o mtodo alfanumrico pertence ao sistema semidireto.
Quanto sua aplicao e funcionamento, no h com o que se preocupar, pois as bancas no costumam
pedir nada que v alm das informaes acima. Basta que o candidato saiba que um mtodo que combina
letras e nmeros, e pertence ao sistema semidireto.
119
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
MTODO GEOGRFICO
O mtodo geogrfico do sistema direto, a busca feita diretamente ao documento. Este mtodo
preferido quando o principal elemento a ser considerado em um documento a PROCEDNCIA ou LOCAL. As
melhores ordenaes geogrficas so:
a) Nome do estado, cidade e correspondente: quando se organiza um arquivo por estados, as capitais
devem ser alfabetadas em primeiro lugar, por estado, independentemente da ordem alfabtica em relao s
demais cidades, que devero estar dispostas aps as capitais.
Exemplo:
ESTADO
CIDADE
CORRESPONDENTE
Amazonas
Manaus (capital)
Sobreira, Lusa
Amazonas
Itacoatiara
Santos, Antnio J.
Rio de Janeiro
Rio de Janeiro (capital)
Rodrigues, Isa
Rio de Janeiro
Campos
Almeida, Jos de
So Paulo
So Paulo (capital)
Corra, Gilson
So Paulo
Lorena
Silva, Alberto
b) Nome da cidade, estado e correspondente: quando o principal elemento de identificao a cidade e

no o estado, deve-se observar a rigorosa ordem alfabtica por cidade, no havendo destaque para as capitais.
CIDADE
ESTADO
CORRESPONDENTE
Campos
Rio de Janeiro
Almeida, Jos de
Itacoatiara
Amazonas
Santos, Antnio J.
Lorena
So Paulo
Silva, Alberto
Manaus
Amazonas
Sobreira, Lusa
Rio de Janeiro
Rio de Janeiro
Rodrigues, Isa
So Paulo
So Paulo
Corra, Gilson
No necessrio o emprego de guias divisrias correspondentes aos estados, pois as pastas so guardadas
em ordem alfabtica pela cidade. imprescindvel, porm, que as pastas tragam os nomes dos estados, em
segundo lugar, porque h cidades com o mesmo nome em diferentes estados.
Exemplo:
Braslia (Distrito Federal)
Braslia (Minas Gerais)
Itabaiana (Paraba)
Itabaiana (Sergipe)
120
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Correspondncias de outros pases alfabeta-se em primeiro lugar o pas, seguindo da capital e do

correspondente. As demais cidades sero alfabetadas em ordem alfabtica, aps as respectivas capitais dos
pases a que se referem.
Exemplo:
PAS
CIDADE
CORRESPONDENTE
Frana
Paris (capital)
Unesco
Frana
Lorena
Vadim, Roger
Portugal
Lisboa (capital)
Pereira, Jos
Portugal
Coimbra
Albuquerque, Maria
Portugal
Porto
MTODOS PADRONIZADOS
Os mtodos padronizados no devem ser
objeto de preocupao do concursando, pois eles
raramente caem em concursos. So cinco tipos que se
enquadram. Vamos a eles;
Ferreira, Antnio
No precisam decorar essa tabela. Alm dessas

definies de cores no serem definitivas (so
cambiveis de acordo com as convenincias da
instituio), elas aparecero na prova, caso tenha
alguma questo que trate desse assunto.
Retomando, esse mtodo um complemento
do mtodo alfabtico, apenas acrescentando cores.
Mtodo Variadex: extremamente simples,

tratando apenas de se acrescentar CORES
ordenao alfabtica. Contudo, devemos observar
alguns procedimentos: as cores devem ser atribudas
em relao segunda letra do nome de entrada no
arquivo, e devem ser colocadas nas guias.
Ex:
MIRANDA JNIOR, Roberto => deve-se atribuir
a cor VERDE
No exemplo acima, a guia que separa os
documentos no arquivo de ser da cor verde. A seguir
apresento as cores convencionadas pelo CONARq:
Mtodo Automtico: utilizado para arquivar

nomes, fazendo uma combinao de letras, nmeros
e cores para evitar o acmulo de pastas com
sobrenomes iguais. muito utilizado em empresas
que possuem vrios fornecedores e clientes.
Mtodo Soundex: utilizado tambm para

arquivar nomes, mas se utiliza da semelhana sonora
entre eles.
Ex:
A D e abreviaes = ouro ou laranja
FERREIRA, Paulo Duque.
E H e abreviaes = rosa ou amarelo
PEREIRA, Ricardo Santos.
I N e abreviaes = verde
O Q e abreviaes = azul
R Z e abreviaes = palha ou violeta
Como se pode observar, os nomes possuem

semelhana sonora (rima).
Por isso ficam arquivados prximos.
121
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Mtodo Mnemnico: funciona fazendo uma

codificao do assunto por combinao de letras e
nmeros. Aqui, as letras so consideradas smbolos,
cada uma remetendo a um assunto ou
correspondente. Esse mtodo tem o objetivo de
auxiliar a memria do arquivista para agilizar a
recuperao da informao.
Mtodo Rneo: uma verso mais antiga do

mtodo automtico. Funciona da mesma forma,
fazendo uma combinao de letras, nmeros e cores.
Dica de prova: a razo para falar to pouco

sobre os mtodos padronizados que no so
comuns em provas de concursos. O mtodo
automtico, apesar de muito eficiente, no usando
na Administrao Pblica, somente em empresas
privadas. O mtodo soundex no aplicado no Brasil,
apenas nos Estados Unidos e alguns pases da Europa.
Os mtodos mnemnico e rneo eram usados com
freqncia, mas ficaram obsoletos com os avanos
tecnolgicos. Ento para concursos de nvel mdio, A
NO SER QUE SE CONCORRA PARA UM CARGO
ESPECFICO NA REA DE ARQUIVO, OU PARA UM
CARGO EM RGO DE ARQUIVO, OS MTODOS
PADRONIZADOS NO APARECEM! Mas essa no
uma afirmao to concreta. O que quero com isso
chamar a ateno do concursando para mostrar que O
NICO MTODO PADRONIZADO QUE APARECE COM
FREQUENCIA EM PROVAS DE CONCURSO O
VARIADEX. Caso os outros apaream em algum item,
suficiente que o concursando saiba seu nome, sua
definio (como funciona) e a que classe pertence
(padronizados) para no confundi-los com os mtodos
bsicos.
Avaliao de documentos
Na fase de destinao da Gesto de
Documentos realizada a mais complexa das
atividades: a Avaliao de Documentos. Essa atividade
tambm realizada pela Comisso Permanente de
Avaliao de Documentos. A comisso deve ser
formada por arquivistas, profissionais da rea de
contabilidade,
direito,
administrao,
por
representantes da direo e profissionais que
trabalham diretamente com as atividades fim da
instituio.
Ela deve ser convocada quando da elaborao

da Tabela de Temporalidade e do Plano de
Classificao, assim como quando for necessrio
programar mudanas nessas ferramentas.
A avaliao tem a finalidade de atribuir ou
identificar o valor dos documentos para a instituio.
Sendo esse valor subjetivo (pode existir para uns e
no para outros), este o motivo pelo qual a
Comisso deve ser interdisciplinar. Com a
identificao desse valor, possvel preservar aqueles
documentos de valor permanente e eliminar os que
no tm importncia. Alm disso, evita-se o
recolhimento de documentos sem valor secundrio
ou o descarte de documentos com esse valor.
A Comisso deve fazer uma triagem de
documentos com os principais assuntos de que trata a
instituio, estudar esse documento e tentar
identificar o que relevante e o que no em seu
contedo informacional. Ento mesmo que traga um
assunto importante, se a informao se repetir com
frequncia em outros documentos, o mesmo pode ser
descartado.
Uma vez definidos os assuntos que tm relao
direta com a origem, evoluo e objetivos da
instituio, devem ser determinados os prazos de
guarda em cada fase documental de acordo com a
importncia do documento, assim como a sua
destinao. E isso ser feito atravs da Tabela de
Temporalidade.
Sendo assim, a Tabela de Temporalidade e o
Plano de Classificao so o resultado direto dos
trabalhos da Comisso Permanente de Avaliao.
Esses dois instrumentos so as ferramentas bsicas da
Gesto de Documentos e sempre andam juntos, pois
a classificao fundamental para a aplicao da
temporalidade e destinao.
Ento, por definio, a Tabela de
Temporalidade a ferramenta da Gesto de
Documentos resultante da atividade de avaliao
documental. Ela determina o prazo de guarda dos
documentos em cada arquivo, assim como sua
destinao final (se sero eliminados ou recolhidos ao
arquivo permanente). Para tanto, necessrio que
vocs observem mais uma vez o esquema grfico da
Teoria das Trs Idades, apresentado no incio da
apostila.
122
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Resoluo CONARQ n 14, a Tabela de

Temporalidade para os documentos da atividade meio
j est definida, cabendo aos rgos e entidades
elaborar a tabela para os documentos da atividade
fim.
Acondicionamento: a embalagem ou guarda

de documentos para sua preservao. Trata-se de
coloc-lo em uma embalagem (pasta ou caixa).
O prazo de guarda dos documentos (sempre

determinado em anos) comea a contar da data da
sua produo. No arquivo corrente, que onde o
documento criado, o prazo de guarda comea a
contar de sua produo, mesmo que ainda no tenha
sido utilizado para cumprir sua finalidade
administrativa. No arquivo intermedirio, o prazo de
guarda comea a contar do momento da sua
transferncia.
Armazenamento: a guarda do documento

propriamente dita. a colocao do documento no
arquivo, seja ele o mvel, o prdio ou parte dele, ou o
depsito.
Dica de prova: No se esqueam que a Tabela

no define prazos de guarda no arquivo permanente!
Neste arquivo, os documentos que ali entram devero
ser mantidos indefinidamente, pelo mximo de tempo
possvel. Alm disso, sabemos que a Tabela de
Temporalidade resultado da Avaliao de
Documentos, que atividade da Gesto de
Documentos; e a Gesto de Documentos pra no
arquivo intermedirio.
Preservao de Documentos
J sabemos que o documento a informao
registrada em um suporte material. A principal funo
de um documento (mais precisamente do suporte)
fazer com que a informao se perpetue no tempo e
no espao sem perder ou alterar suas caractersticas.
A conservao de documentos engloba um
conjunto de ferramentas, atividades, mtodos e
cuidados a serem observados para colaborar com a
durabilidade do documento, isto , fazer com que ele
exista pelo maior prazo de tempo possvel. Est
dividida em conservao corretiva (aes no
documento quando o mesmo j sofreu algum dano) e
conservao preventiva (aes a serem empregadas
para evitar os danos).
Antes de prosseguirmos com a conservao,
preciso conhecer os conceitos de armazenamento e
acondicionamento, e as determinaes do CONARQ
para sua aplicao.
Podem perceber pela definio dada pelo

Dicionrio de Terminologia Arquivstica, que no
nada difcil entender essas tcnicas. Vamos ento s
recomendaes do CONARQ, que so as adotadas
pelas bancas para elaborar suas questes.
Armazenamento
Os documentos devem ser armazenados em
locais que apresentem condies ambientais
apropriadas s suas necessidades de preservao,
pelo prazo de guarda estabelecido em tabela de
temporalidade e destinao.
A localizao de um depsito de arquivo deve
prever facilidades de acesso e de segurana contra
perigos iminentes, evitando-se, por exemplo:
- reas de risco de vendavais e outras
intempries, e de inundaes;
- reas de risco de incndios;
- reas prximas a indstrias pesadas com altos
ndices de poluio atmosfrica;
- reas prximas a instalaes estratgicas.
As reas de trabalho e de circulao de pblico

devero atender s necessidades de funcionalidade e
conforto, e as de armazenamento de documentos
devem ser totalmente independentes das demais. Nas
reas de depsito (de documentos), os cuidados
devem ser dirigidos a:
- evitar, principalmente, os subsolos e pores,
em razo do grande risco de inundaes;
- prever condies estruturais de resistncia a
cargas;
123
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
- ter limite de 200 m2 de rea. Os depsitos

devero ser compartimentados. Os compartimentos
devem ser independentes entre si, separados por
corredores, com acessos equipados com portas cortafogo e, de preferncia, tambm com sistemas
independentes de energia eltrica, de aerao ou de
climatizao;
- evitar tubulaes hidrulicas, caixas dgua e
quadros de energia eltrica sobre as reas de
depsito;
- evitar todo tipo de material que possa
promover risco de propagao de fogo ou formao
de gases, como madeiras, pinturas e revestimentos;
- aumentar a resistncia trmica ou a
estanqueidade das paredes externas, em especial
daquelas sujeitas ao direta de raios solares, por
meio de isolamento trmico e/ou pintura de cor clara,
de efeito reflexivo. Alm dos recursos construtivos
utilizados para amenizar as temperaturas internas,
sempre que for possvel, posicionar os depsitos nos
prismas de menor insolao;
- promover a ventilao dos ambientes de
forma natural ou artificial, inclusive com a disposio
adequada do mobilirio, de forma a facilitar o fluxo do
ar;
- evitar a presena de pessoas em trabalho ou
consulta em tais ambientes;
- manter suprimento eltrico de emergncia.
Nas reas de depsito, os documentos devem

ser armazenados separadamente, de acordo com o
seu suporte e suas especificidades, a saber:
- documentos textuais, como manuscritos e
impressos;
- documentos fotogrficos;
- documentos sonoros;
- documentos cinematogrficos;
- documentos em meios magnticos e pticos.
Quanto s condies climticas, as reas de

pesquisa e de trabalho devem receber tratamento
diferenciado das reas dos depsitos, as quais, por
sua vez, tambm devem se diferenciar entre si,
considerando-se as necessidades especficas de
preservao para cada tipo de suporte.
Recomenda-se um estudo prvio das condies
climticas da regio, nos casos de se elaborar um
projeto de construo ou reforma, com vistas a obter
os melhores benefcios, com baixo custo, em favor da
preservao dos acervos.
A deteriorao natural dos suportes dos

documentos, ao longo do tempo, ocorre por reaes
qumicas, que so aceleradas por flutuaes e
extremos de temperatura e umidade relativa do ar, e
pela exposio aos poluentes atmosfricos e s
radiaes luminosas, especialmente dos raios
ultravioleta. A adoo dos parmetros recomendados
por diferentes autores (de temperatura entre 15 e
22 C e de umidade relativa entre 45% e 60%) exige,
nos climas quentes e midos, o emprego de meios
mecnicos sofisticados, resultando em altos custos de
investimento em equipamentos, manuteno e
energia. Os ndices muito elevados de temperatura e
umidade relativa do ar, as variaes bruscas e a falta
de ventilao promovem a ocorrncia de infestaes
de insetos e o desenvolvimento de microorganismos,
que aumentam as propores dos danos.
- documentos encadernados;
- documentos textuais de grande formato;
Com base nessas constataes, recomenda-se:
- documentos cartogrficos, como mapas e

plantas arquitetnicas;
- armazenar todos os documentos em

condies
ambientais
que
assegurem
sua
preservao, pelo prazo de guarda estabelecido;
- documentos iconogrficos, como desenhos,

gravuras e cartazes;
- monitorar as condies de temperatura e

umidade relativa do ar;
- documentos em meio microgrfico;
- utilizar preferencialmente solues de baixo

custo direcionadas obteno de nveis de
124
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
temperatura e umidade relativa estabilizados na

mdia, evitando variaes sbitas;
- reavaliar a utilidade de condicionadores
mecnicos quando os equipamentos de climatizao
no puderem ser mantidos em funcionamento sem
interrupo;
- proteger os documentos e suas embalagens
da incidncia direta de luz solar, por meio de filtros,
persianas ou cortinas;
- monitorar os nveis de luminosidade, em
especial das radiaes ultravioleta;
- reduzir ao mximo a radiao UV emitida por
lmpadas
fluorescentes,
aplicando
filtros
bloqueadores aos tubos ou s luminrias;
- promover regularmente a limpeza e o controle
de insetos rasteiros nas reas de armazenamento;
- manter um programa integrado de
higienizao do acervo e de preveno de insetos;
- monitorar as condies do ar quanto
presena de poeira e poluentes, procurando reduzir
ao mximo os contaminantes, utilizando cortinas,
filtros, bem como realizando o fechamento e a
abertura controlada de janelas;
- armazenar os acervos de fotografias, filmes,
meios magnticos e pticos em condies climticas
especiais, de baixa temperatura e umidade relativa,
obtidas por meio de equipamentos mecnicos bem
dimensionados, sobretudo para a manuteno da
estabilidade dessas condies, a saber:
fotografias em preto e branco
T 12C 1C e UR 35% 5%
fotografias em cor
T 5C 1C e UR 35% 5%
filmes e registros magnticos
T 18C 1C e UR 40% 5%
Acondicionamento
observando-se as caractersticas fsicas e a natureza

de cada suporte. A confeco e a disposio do
mobilirio devero acatar as normas existentes sobre
qualidade e resistncia e sobre segurana no trabalho.
O mobilirio facilita o acesso seguro aos
documentos, promove a proteo contra danos
fsicos, qumicos e mecnicos. Os documentos devem
ser guardados em arquivos, estantes, armrios ou
prateleiras, apropriados a cada suporte e formato.
Os documentos de valor permanente que
apresentam grandes formatos, como mapas, plantas e
cartazes, devem ser armazenados horizontalmente,
em mapotecas adequadas s suas medidas, ou
enrolados sobre tubos confeccionados em carto
alcalino e acondicionados em armrios ou gavetas.
Nenhum documento deve ser armazenado
diretamente sobre o cho.
As mdias magnticas, como fitas de vdeo,
udio e de computador, devem ser armazenadas
longe de campos magnticos que possam causar a
distoro ou a perda de dados.
O armazenamento ser preferencialmente em
mobilirio de ao tratado com pintura sinttica, de
efeito antiesttico.
As embalagens protegem os documentos
contra a poeira e danos acidentais, minimizam as
variaes externas de temperatura e umidade relativa
e reduzem os riscos de danos por gua e fogo em
casos de desastre.
As caixas de arquivo devem ser resistentes ao
manuseio, ao peso dos documentos e presso, caso
tenham de ser empilhadas. Precisam ser mantidas em
boas condies de conservao e limpeza, de forma a
proteger os documentos.
As medidas de caixas, envelopes ou pastas
devem respeitar formatos padronizados, e devem ser
sempre superiores s dos documentos que iro
abrigar.
Todos os materiais usados para o
armazenamento de documentos permanentes devem
manter-se quimicamente estveis ao longo do tempo,
no podendo provocar quaisquer reaes que afetem
a preservao dos documentos.
Os documentos devem ser acondicionados em

mobilirio e invlucros apropriados, que assegurem
sua preservao. A escolha dever ser feita
125
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Os papis e cartes empregados na produo

de caixas e invlucros devem ser alcalinos e
corresponder s expectativas de preservao dos
documentos. No caso de caixas no confeccionados
em carto alcalino, recomenda-se o uso de invlucros
internos de papel alcalino, para evitar o contato direto
de documentos com materiais instveis.
Ateno: Na pratica, e pode ser pedido em
prova, a recomendao sobre evitar subsolos e pores
no adotada pela imensa maioria dasinstituies,
devido falta de uma estrutura arquitetnica capaz
de suportar o grande peso dos arquivos. Ento, para
efeitos de recomendao, deve ser evitado esse tipo
de ambiente, mas par para efeitos prticos,
vantajoso por no comprometer a estrutura dos
edifcios.
Apesar de no ser difcil, um contedo um
pouco extenso. Mas as questes sobre ele no so
raras.
Tcnicas de Restaurao:
Banho de gelatina mergulha-se o documento
em cola especfica, aumentando sua durabilidade.
Contudo maior a possibilidade de ataque de fungos
e bactrias.
Tecido utiliza duas folhas de tecido muito

finas, que so ligadas ao documento por uma pasta de
amido, para reparar pequenos danos.
Silking variao do mtodo anterior,

substituindo os tecidos por outros especficos
(musseline de seda ou crepeline). Estes tm maior
durabilidade, mas devido ao uso da pasta de amido,
suas qualidades so um pouco afetadas. Alm disso, o
material muito especfico o deixa com custos altos.
Laminao envolve o documento, nas duas

faces, em uma folha de seda e outra de acetato de
celulose. Em seguida coloca-se o documento em uma
prensa hidrulica com presso entre 7 e 8 Kg/cm, e
temperatura entre 145 a 155C.
Laminao manual variao do mtodo

anterior, acrescentando acetona folha de acetato de
celulose.
Encapsulao o documento envolto em

pelculas de polister e fita adesiva de duplo
revestimento.
Existem outras tcnicas de restaurao de
documentos, mas no so muito comuns em provas.
Vamos a elas:
Reintegrao ou Reenfibragem: processo pelo

qual partes perdidas da folha so reconstrudas com
celulose nova. Nesta etapa utilizado um
equipamento, que executa, por meio de suco, o
preenchimento de todas as reas de perda de
suporte. O processo consiste em despejar no
equipamento, uma soluo de polpa e gua que, aps
suco, se concentra nas reas onde no h suporte
(vazadas). Essas reas novas devem ter espessura
igual do original, mas com a tonalidade de cor um
ponto abaixo do tom original, para diferenciar as
reas novas da antiga.
Reintegrao cromtica a cobertura com

pigmento de cor e tom, prximos do original, em
reas de remendo ou reforo. Ela feita com lpisaquarela importado diretamente nas reas em que
necessria uma homogeneidade entre o antigo e o
novo, para compor a esttica do documento. S
quando necessria.
Planificao a prensagem do documento.
Montagem compreende a reorganizao das

folhas conforme a sequncia do original sobrepondo
as folhas, obedecendo a ordem de numerao do
original.
Costura feita em linha de algodo, em

substituio aos grampos metlicos; compe-se de
dois pontos de costura.
126
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Alm da restaurao e suas tcnicas, temos

tambm como aes corretivas a desinfestao, que
consiste no combate atividade de insetos (o mtodo
mais comum a fumigao), a limpeza, que consiste
na retirada de sujeira com material especfico, e o
alisamento, que consiste em passar os documentos a
ferro para retirar marcas de dobras e facilitar a
retirada de manchas.
Dica de prova: O alisamento, a limpeza e a

desinfestao NO SO tcnicas de restaurao! Elas
esto no mesmo patamar, e as quatro so atividades
de CONSERVAO CORRETIVA! Portanto fiquem
atentos, pois muito comum que a banca tente
derrubar o candidato afirmando isso.
Ento temos:
Conservao
corretiva:
alisamento, limpeza e desinfestao.
restaurao,
Noes de Preservao:
- No dobrar canto da pgina. Deve ser utilizado

um marcador de papel livre de acidez.
- No umedecer os dedos com saliva. A saliva
no papel favorece o desenvolvimento de
microorganismos que vo destru-lo.
- No usar objetos metlicos, como grampos ou
clipes. Os clipes devem ser de plstico, e o local de
contato com o documento deve estar protegido com
um pequeno pedao de papel.
- Evitar cpias dos documentos. A luz
ultravioleta provoca danos irreversveis e o manuseio
pode provocar danos nas lombadas.
- Cuidado ao retirar documentos de dentro das
pastas e caixas.
Segure-o de forma correta para evitar rasgos e
amassados.
- Evitar substncias poluentes, pois so os
principais agentes de deteriorao do acervo,
catalisando as reaes qumicas (formao de cidos,
sujeira, desfigurao dos materiais).
A preservao o conjunto de aes de carter

preventivo, portanto relata sobre os cuidados
dispensados aos documentos para evitar a sua
deteriorao. Dificilmente pedido em provas, at
mesmo por serem um tanto bvias.
- Somente utilizar aparelhos de ar condicionado

se
os
mesmos
puderem
ficar
ligados
ininterruptamente, dia e noite. Caso contrrio
recomenda-se no usar, pois os danos sero muito
maiores.
As orientaes sobre preservao de

documentos foram publicadas pelo CONARQ. Vamos a
elas:
- Fitas de vdeo devem ser rebobinadas

periodicamente e mantidas na posio vertical com a
bitola cheia voltada para baixo.
- Evitar a luz natural onde funcionar o arquivo

(a luz prejudica o suporte). At mesmo a luz artificial
deve ser moderada.
- Suportes eletrnicos devem ser mantidos

longe de campos eletromagnticos (computadores e
eletrodomsticos em geral) e livres de poeira,
umidade e temperaturas altas.
- Evitar o ar seco e a umidade que enfraquecem

as fibras do papel.
Ainda, a umidade pode provocar mofo.
- Manter temperatura e umidade baixas e
estveis. A temperatura ideal deve estar entre 16 e
22C.
- Estar com as mos limpas e livres de gorduras.
Em caso de fotografias e gravuras, usar luvas de
algodo sempre que possvel.
- Evitar tintas e grafites, pois podem causar
manchas, rasgos ou riscos.
De forma geral, os seguintes cuidados devem

ser tomados para os documentos, de acordo com suas
caractersticas:
Documentos em papel:
- Estantes e arquivos devem ser de metal e
revestidos de pintura (para evitar a ferrugem);
- Deve-se manter as mos limpas ao manusear
os documentos;
127
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
- Evitar qualquer tipo de alimento junto aos

documentos;
- No utilizar fitas adesivas tipo durex e fitas
crepe ou cola branca (PVA), para evitar a perda de um
fragmento do volume em degradao.
Esses materiais possuem alta acidez e
provocam manchas irreversveis no local de aplicao.
- No escrever nos documentos;
- No dobrar as pginas;
- Na apoiar os cotovelos ou braos ao ler ou
consultar;
- No umedecer os dedos com saliva ou
qualquer outro lquido;
- Para a remoo do p das lombadas e partes
externas dos livros, pode ser utilizado o aspirador com
escova circular especial, adaptada com tecido de fil
ou gaze;
- Para limpeza das folhas, utilizam-se trinchas,
escovas macias, flanelas de algodo ou borracha em
p;
- Remover grampos metlicos, etiquetas, fitas
adesivas, papis e cartes cidos;
- Fazer anotaes e observaes somente
lpis.
Fotografias:
- Devem ter proteo individual de boa
qualidade;
- Devem ser manuseadas com luvas de algodo
e arquivadas em mobilirio de ao;
- No forar a separao de uma fotografia da
outra;
- Escrever o necessrio somente no verso, com
lpis macio.
Diapositivos (slides):
- Utilizar materiais de acondicionamento

adequados (cartelas flexveis de polietileno ou
polipropileno);
- Utilizar mobilirio metlico revestido de tinta;
- Produzir cpias ou vias em caso de projees
frequentes.
Microfilmes:
- Devem ser armazenados em cofres, arquivos
ou armrios prova de fogo, e acondicionados em
latas vedadas contra a umidade.
- Produzir cpias ou vias (determinao legal);
- Remover a sujeira com pano limpo que no
solte fiapos, umedecido com Film Cleaner.
Disquetes e CDs:
- Usar disquetes de boa qualidade;
- Manter os disquetes em local fresco, seco e
longe do computador;
- Usar programas antivrus;
- Proteger os CDs contra arranhes e poeira.
Caixas de Arquivo (caixa-box):

- Utilizar caixas de papelo e no as de plstico;
esta tendem a transpirar quando submetidas a altas
temperaturas. Alm disso, o papel em que forem
confeccionadas deve ser alcalino ou com pH neutro,
pois so livres de acidez. Ainda, suas medidas devem
ser maiores que as dos documentos que vai
acondicionar, utilizando calos ou apoios para evitar
que os documentos se dobrem ou rasguem.
Limpeza do assoalho:
- No utilizar gua, nem mesmo no piso. A
limpeza deve ser feita com pano umedecido e
aspiradores;
- Remover a poeira com cuidado para no
desloc-la para as estantes e para os documentos.
128
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
No utilizar vassouras ou espanadores. sempre

aconselhvel utilizar panos umedecidos e aspiradores.
- O pano nunca deve estar molhado, apenas
umedecido. necessrio tambm lav-lo sempre que
ficar totalmente sujo.
Gesto de Documentos
Vamos recordar o funcionamento da Teoria das
Trs Idades, pois fundamental o seu entendimento.
A Teoria das Trs Idades, Ciclo Vital dos
Documentos ou Estgio de Evoluo dos Arquivos
(lembrem-se dessas expresses) afirma que os
arquivos podem ser divididos e tratados em trs fases
distintas e complementares, que so a corrente, a
intermediria e a permanente.
Todos os documentos, quando so criados ou
recebidos por uma instituio, podem possuir dois
valores diferentes: o valor primrio, que dizemos ser o
valor principal, imediato, ligado diretamente aos
objetivos que levaram criao do documento; e o
valor secundrio, que mediato, acessrio e no est
ligado diretamente aos objetivos que levaram sua
criao.
Todo documento, quando criado ou recebido,
possui o valor primrio; se no fosse assim, no seria
sequer criado. Esse valor temporrio, ou seja,
quando o documento cumprir seus objetivos diretos,
perder esse valor. Mas ao contrrio, nem todo
documento possui valor secundrio. Este valor
depende de muita coisa para ser atribudo a um
documento, e permanente, ou seja, uma vez que o
documento possua valor secundrio, vai durar para
sempre (o valor).
Assim, quando um documento nasce (j
provido de valor primrio) ele est inserido no arquivo
corrente, que como vimos, aquele que guarda
documentos frequentemente consultados. Depois de
cumprido seu objetivo principal, o documento vai
para o arquivo intermedirio, aquele que guarda
documentos no utilizados frequentemente, e que
aguardam destinao: eliminao ou guarda
permanente. Caso o documento no possua o valor
secundrio, ser descartado; caso possua, ser
preservado permanentemente.
Uma vez no arquivo permanente o documento

ter outros objetivos, diferentes daqueles para os
quais foi criado.
Lgico, os documentos tm seu valor atribudo
pela Tabela de Temporalidade, que veremos mais
adiante. Mas mesmo sem ela possvel determinar
quais documentos tero valor secundrio. So
documentos relativos criao de entidades (leis,
estatutos,
contratos
sociais),
sobre
seu
funcionamento
(organogramas,
projetos
de
alteraes, regimentos), e outros que se relacionem a
fatos importantes em sua histria.
A Gesto de Documentos tem todas as suas
atividades embasadas nessa teoria. Contudo, essas
atividades buscam gerenciar o fluxo de documentos
enquanto o mesmo possui valor primrio, ou seja,
tem utilidade administrativa. Assim, somente se fala
em Gesto de Documentos nos arquivos corrente e
intermedirio, onde os documentos tm finalidades
meramente administrativas. No arquivo permanente
os documentos possuem outras utilidades, como
servir de fonte de pesquisa cientfica, por exemplo.
A Lei (8.159/91) define a Gesto de
Documentos como o conjunto de procedimentos e
operaes tcnicas sua produo, tramitao, uso,
avaliao e arquivamento em fase corrente e
intermediria, visando a sua eliminao ou
recolhimento para guarda permanente. Reparem que
a Gesto de Documentos PRA, TERMINA, TEM SEU
LIMITE DE ATUAO no arquivo intermedirio, pois
quando o documento sofre sua destinao
(eliminao ou guarda permanente), a Gesto de
Documentos j cumpriu seu objetivo.
A Gesto de Documentos passa pelo controle
em trs fases: a produo, a utilizao e a destinao.
Produo: onde os documentos so

criados/confeccionados/recebidos e so inseridos nos
sistemas de controle da instituio. Aqui so exercidas
atividades que controlam a produo de documentos,
como a elaborao de formulrios, estabelecimento
de padres, verificao da necessidade do
documento, etc.
Utilizao: a onde os documentos so

utilizados com a finalidade principal para que foram
criados (valor primrio). Os documentos tramitam (se
129
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
movimentam) internamente na instituio,

percorrendo todo o caminho necessrio para que se
cumpra uma atividade especfica. As atividades desta
fase so de busca e localizao (protocolo), de
consulta e emprstimo, entre outras.
Sua configurao, como vimos na aula anterior,

pode ser arquivo setorial (dividido nos vrios
departamentos) ou central (localizado em apenas um
ambiente). E somente o arquivo corrente pode ter
esta configurao.
Entre suas atividades esto:
Destinao: onde os documentos sofrem o

fim que lhes determinado pelo processo de
avaliao. Os destinos geralmente so sofridos
quando os documentos cumprem seu prazo de
reteno no arquivo intermedirio. Pode, contudo,
ocorrer de o documento no precisar estar neste
arquivo para sofrer a destinao; isto ser
determinado pela Tabela de Temporalidade e
Destinao, que estudaremos mais adiante. Somente
dois destinos so possveis para os documentos: a
eliminao ou o recolhimentopara o arquivo
permanente.
Atividades de pesquisa;
Diagnsticos;
Avaliao da necessidade de recursos humanos,
materiais e espao;
Elaborao de ferramentas
preservao e recuperao;
de
controle,
Atividades de Protocolo e Expedio;

Arquivamento, emprstimo e consulta;
Avaliao de Documentos;
Arquivos Correntes e Intermedirios

Passamos agora ao estudo dos arquivos
corrente e intermedirio. Como dito no incio da aula,
a compreenso da Teoria das Trs Idades
fundamental, pois ser com base nela que todos os
estudos e prticas sero desenvolvidos. Estudamos
juntos os arquivos corrente e intermedirio porque as
diferenas entre eles so pequenas. Alis, pelas
caractersticas dos dois arquivos, alguns autores
chegam a afirmar que o arquivo intermedirio uma
extenso do arquivo corrente. A no ser pela
frequncia de uso de seus documentos, no h
diferenas significativas entre eles. Vamos falar sobre
cada um.
Arquivos Correntes
A primeira das fases, o arquivo corrente,
caracterizado por guardar documentos que so
consultados frequentemente pelo seu produtor. So
documentos de grande valor primrio e vitais para as
atividades administrativas.
Este arquivo deve estar o mais prximo possvel
de seu produtor, tanto fsica quanto logicamente.
Seus documentos, sendo extremamente necessrios,
esto com o mximo do valor primrio.
Classificao de Documentos;
Preservao de Documentos.
Dica de prova: Nesta fase os documentos no

so de interesse pblico, por mais que tenham o valor
secundrio. Por isso o acesso aos documentos
somente autorizado ao seu produtor, ou a terceiros
com a permisso daquele.
Arquivos Intermedirios
Os arquivos intermedirios so a segunda fase,
e so responsveis por guardar documentos com
valor primrio decrescente, ou seja, que esto
perdendo sua importncia administrativa. Exatamente
por este motivo, esses documentos sofreram uma
reduo na frequncia de sua utilizao.
Os documentos desse arquivo no so mais
necessrios para a realizao de atividades
administrativas, mas ainda devem ser mantidos como
prova de direitos e obrigaes das partes envolvidas.
Mas mesmo assim ainda tem o seu acesso restrito ao
produtor ou a terceiros, com a autorizao desse.
Sua configurao deve ser um depsito com
grande espao interno e estruturas firmes, com
recursos humanos e materiais adequados
130
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
preservao e recuperao da informao.

localizao deve ser a mais distante possvel
produtor, em locais de seguros e longe de reas
riscos naturais ou militares, para viabilizar o fluxo
arquivo corrente.
A
do
de
do
A principal justificativa para a criao dessa fase

a facilidade da gesto dos documentos correntes e a
economia de recursos humanos, materiais e de
espao. Por isso sua implementao deve ser
precedida de estudo prvio, feito por especialistas,
onde seja apontada a necessidade de sua criao;
caso contrrio, vai se tornar um verdadeiro elefante
branco para a instituio, tendo o efeito contrrio ao
esperado.
Suas atividades so:
Arquivamento;
Emprstimo e Consulta;
Dica de prova: Os arquivos intermedirios

devem ser entendidos como uma extenso dos
arquivos correntes. Todas as atividades realizadas
aqui so as mesmas do arquivo corrente, exceto por
aquelas que controlam o fluxo de e documentos, pois
no h tramitao (movimentao administrativa).
- O caderno, ou outro equivalente, onde se

registra as movimentaes internas do documento.
Neste caso o protocolo o caderno onde so
feitas as anotaes sobre a movimentao do
documento. O espao destinado para anotaes
como o nmero do documento, a data de
recebimento e a assinatura do destinatrio.
- A unidade ou setor responsvel pela
distribuio e movimentao de documentos dentro
da instituio. O protocolo a porta de entrada e
sada de documentos da instituio. Todos os
documentos so recebidos, registrados e distribudos
aos destinatrios. O mesmo ocorre com as
movimentaes internas: antes de seguir de um setor
a outro, o documento deve passar pelo protocolo
antes. E ainda, o documento deve passar pelo
protocolo tambm antes de ser enviado a outra
instituio ou pessoa.
As atividades de protocolo se resumem em dois
grupos: recebimento e classificao, registro e
movimentao. Algumas bancas ainda consideram a
expedio como atividade de protocolo. Mesmo
assim, quando uma banca considera a expedio
como atividade de protocolo, ela a menciona nas
questes. Caso no considere, no mencionar tal
atividade.
So atividades de recebimento e classificao:
Protocolo
O protocolo o conjunto de atividades que tem
por objetivo controlar o trmite, isto , a
movimentao interna do documento no ambiente
interno da instituio. O protocolo um conjunto de
atividades que est inserido na fase de utilizao da
Gesto de Documentos.
Entende-se por protocolo o conjunto de
operaes tcnicas que visam controlar o trmite de
documentos dentro de uma instituio. A palavra
protocolo, assim como arquivo, um termo
polissmico, e pode significar:
- O nmero atribudo ao documento quando
capturado pelo sistema da instituio. Neste caso
chamamos de protocolo o nmero de registro que o
documento recebe. Este nmero ser a identificao
do documento dentro da instituio. muito utilizado
em processos.
Recebe o documento;
Separa os documentos oficiais dos particulares;
Envia os documentos particulares aos seus
destinatrios;
Separa os documentos ostensivos dos sigilosos;
Envia os documentos sigilosos aos seus
destinatrios;
Interpreta
ostensivos;
classifica
os
documentos
Envia os documentos ostensivos ao setor de

registro e movimentao.
As atividades de registro e movimentao so
as que tratam da distribuio, redistribuio e entrega
dos documentos dentro da instituio.
131
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
As atividades de expedio tratam da sada de

documentos e correspondncias da instituio. Todos
os documentos de carter oficial, mesmo que
sigilosos, devem ser remetidos para o protocolo, e o
mesmo deve cuidar de envi-los para o ambiente
externo instituio.
Dica de prova: As atividades de protocolo esto

associadas s funes de arquivo corrente! Pelas suas
caractersticas, os arquivos correntes guardam
documentos que esto em uso frequente ou
constantemente consultados. Assim, o protocolo tem
o objetivo de controlar o fluxo desses documentos.
O cdigo dever ser aquele em vigor na

instituio, e estabelecido pela Comisso Permanente
de Avaliao. Esta comisso deve ser formada por
profissionais das diversas reas do conhecimento e de
atuao da instituio.
Quando se tratar de documento ou
correspondncia de carter ostensivo, a classificao
deve ser realizada no setor de protocolo. Este deve
abrir a correspondncia ou documento, tomar
conhecimento de seu contedo e de seu destinatrio,
proceder classificao e encaminhar os documentos
ao destinatrio.
Constantemente as bancas tentam induzir os

candidatos ao erro afirmando que as atividades de
protocolo tambm so realizadas nos arquivos
intermedirio e permanente.
Dica de prova: As bancas tentam induzir os

candidatos ao erro afirmando que a atribuio de
classificar os documentos do arquivista, o que no
verdade: responsabilidade do setor de protocolo.
Ento, para no esquecer ou confundir: as

atividades de protocolo somente so realizadas no
arquivo corrente; e esto ligadas entrada e controle
de documentos dentro da instituio.
O Plano de Classificao deve orientar os

mtodos de arquivamento a serem utilizados pela
instituio. Todos os documentos sero arquivados e
ordenados seguindo a lgica e a orientao do Plano.
Portanto, este deve ser o mais abrangente possvel,
sempre abarcando todos os assuntos que interessam
instituio. Ainda, este deve ser flexvel, capaz de
atender as necessidades de mudanas das
instituies, e sempre reservar espaos para assuntos
e situaes que so desconhecidos das instituies,
mas podem ocorrer.
Os setores de protocolo podem receber vrias

denominaes: Protocolo, Protocolo e Arquivo, Setor
de Registro, Registro e Movimentao, etc. Ento
importante ter em mente que protocolo a atividade
de controle! O nome do setor pode coincidir, mas
devemos considerar a atividade.
Classificao de Documentos
No
confundam
a
Classificao
dos
Documentos de Arquivo, com esta que vamos estudar
agora. O que vamos estudar agora so as atividades
de Classificao de Documentos, ou seja, o ato de
atribuir ao documento um cdigo que corresponda ao
seu ingresso no sistema de documentos de uma
instituio.
Alm disso, a atividade de Classificao, assim
como o protocolo, uma das atividades de Gesto de
Documentos, inserida na fase de utilizao. A
classificao do documento feita no momento em
que este chega ao protocolo e pelo profissional que o
recebeu.
A Classificao de Documentos o ato de
atribuir um cdigo ao documento de acordo com o
assunto de que ele trate.
Os Planos ou Cdigos de Classificao so

elaborados
por
uma
comisso
constituda
exclusivamente para este fim, chamada Comisso
Permanente de Avaliao de Documentos. Os planos
podem seguir trs critrios: o estrutural, ou
organizacional, que classifica os documentos de
acordo com a estrutura da instituio; o funcional,
que classifica os documentos de acordo com as
atividades desenvolvidas pela instituio; e o temtico
ou por assunto, que classifica os documentos de
acordo com contedo de sua informao.
Atualmente, de modo geral, mais
recomendado que se utilize o critrio de classificao
funcional, por ser mais flexvel. Caso uma instituio
tenha optado por utilizar o critrio estrutural, ter
que fazer mudanas no plano toda vez que se criar,
extinguir, fundir ou dividir algum de seus setores, por
exemplo. Quando se utiliza o critrio funcional, por
mais que se modifique a estrutura de uma instituio,
132
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
suas atividades permanecem as mesmas, pois seu

objetivo foi definido no momento de sua criao.
Abaixo esto dois exemplos de Cdigo de
Classificao. O primeiro classifica os documentos de
Como podem perceber, os documentos

recebem cdigos de acordo com a funo da
instituio. Esta funo dividida em subfunes,
atividades e tarefas. Sempre se vai do geral para o
especfico.
Dica de prova: Por fora da Resoluo CONARQ

n 14, todas as entidades integrantes do Sistema
Nacional de Arquivos (SINAR) devem adotar o Cdigo
de Classificao para documentos da atividade meio,
institudo para eles, e ainda elaborar um cdigo para
documentos das atividades fim nos mesmos moldes
daquele adotado para a atividade meio. Simplificando:
todos os entes integrantes do SINAR (rgos e
entidades pblicas federais, estaduais, municipais, do
DF e algumas instituies privadas que integram o
sistema) devem adotar, para os documentos relativos
atividade meio, o Cdigo elaborado pelo CONARQ; e
para os documentos da atividade fim, cada instituio
dessas tem autonomia para elaborar o prprio,
contanto que siga o mesmo padro daquela adotada
acordo com as funes da instituio que os produziu,

e o segundo classifica os documentos de acordo com
o assunto de que tratam, independente da rea de
atuao da instituio.
para os documentos da atividade meio. o caso do

Ministrio da Fazenda.
A classificao deve ser realizada por
profissional habilitado para este fim, e seguir algumas
operaes e rotinas. As operaes so:
ESTUDO: consiste na leitura de cada

documento, a fim de verificar sob que assunto dever
ser classificado e quais as referncias cruzadas que lhe
correspondero. A referncia cruzada um
mecanismo adotado quando o contedo do
documento se refere a dois ou mais assuntos.
CODIFICAO: consiste na atribuio do cdigo

correspondente ao assunto de que trata o
documento. E as rotinas de classificao so as
seguintes:
1. Receber o documento para classificao;
133
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
2. Ler o documento, identificando o assunto

principal e o(s)
O que faz o Administrador Financeiro?
secundrio(s) de acordo com seu contedo

(estudo);
A funo de gesto financeira geralmente

associada a um alto executivo da empresa,
denominado frequentemente diretor financeiro ou
vice-presidente de finanas. O vice-presidente de
finanas coordena as atividades do tesoureiro e do
controlador. A controladoria preocupa-se com a
contabilidade de custos e a contabilidade financeira,
com os pagamentos de impostos e com os sistemas
de informao gerencial. A tesoureira responsabilizase pela gesto do caixa e da rea de crdito da
empresa, por seu planejamento financeiro, e pelos
gastos de investimento. Em uma empresa menor, o
tesoureiro e o controlador talvez sejam a mesma
pessoa, no se encontrando dois departamentos
distintos.
3. Localizar o(s) assunto(s) no Cdigo de

classificao de documentos de
arquivo, utilizando o ndice, quando necessrio;
4. Anotar o cdigo na primeira folha do
documento (codificao);
5. Preencher a(s) folha(s) de referncia, para os
assuntos secundrios.
ADMINISTRAO FINANCEIRA
Pode-se definir Finanas como a arte e a cincia
de administrar fundos. Praticamente todos os
indivduos e organizaes obtm receitas ou levantam
fundos, gastam ou investem. Finanas ocupam-se do
processo, instituies, mercados e instrumentos
envolvidos na transferncia de fundos entre pessoas,
empresas e governos.
Finanas a aplicao de uma srie de
princpios econmicos e financeiros objetivando a
maximizao da riqueza da empresa e do valor das
suas aes.
O que maximizao da riqueza?

a contribuio para o valor da empresa pela
seleo daqueles investimentos que possuem a
melhor compensao entre risco e retorno.
E como se define compensao entre

risco e retorno?
Dado um nvel de risco, a taxa desejada de
retorno que justifica a execuo de um investimento.
Decises de Administrao Financeira

O administrador financeiro deve preocuparse com trs tipos bsicos de questes:
- Oramento de Capital: Processo de planejamento e

gesto dos investimentos de uma empresa em longo
prazo. Nessa funo o administrador financeiro
procura identificar as oportunidades de investimento
cujo valor para a empresa superior a seu custo de
aquisio. Em termos amplos, isto significa que o valor
do fluxo de caixa gerado por um ativo supera o custo
desse ativo.
- Estrutura de Capital: Combinao de capital de

terceiros e capital prprio existente na empresa. O
administrador financeiro tem duas preocupaes, no
que se refere a essa rea. Primeiramente, quanto
deve a empresa tomar emprestado? Em segundo
lugar, quais so as fontes menos dispendiosas de
fundos para a empresa? Alm destas questes, o
adm. financeiro precisa decidir exatamente como e
onde os recursos devem ser captados, e, tambm,
cabe ao adm. financeiro a escolha da fonte e do tipo
apropriado de recurso que a empresa, por ventura,
tomar emprestado.
134
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
- Administrao do Capital de Giro: Capital de giro

so os ativos e passivos circulantes de uma empresa.
A gesto do capital de giro de uma empresa uma
atividade diria que visa assegurar que a empresa
tenha recursos suficientes para continuar suas
operaes e evitar interrupes muito caras.
sociedade por aes envolve a confeco de um

documento de incorporao e um estatuto.
A sociedade por aes a forma superior de

organizao de empresas, no que diz respeito a
levantar recursos e transferir a propriedade de um
investidor a outro, mas apresenta a uma grande
desvantagem: a dupla tributao.
MODALIDADES DE ORGANIZAES DE
EMPRESAS
Firma Individual: Empresa de propriedade de
um nico indivduo. um tipo de empresa de criao
mais simples e sujeita a menos regulamentao. O
proprietrio de uma firma individual tem direito a
todo o lucro da empresa, porm tem responsabilidade
ilimitada sobre as dvidas da mesma. No h distino
entre rendimentos de pessoa fsica e de pessoa
jurdica, de modo que o lucro da empresa tributado
como se fosse rendimento de pessoa fsica. A durao
da firma individual limitada pela vida do proprietrio
e o capital prprio, que pode ser reunido, limitado
riqueza pessoal do proprietrio.
Sociedade Por Quotas: semelhante a uma

firma individual, excetuando-se o fato que tem dois
ou mais proprietrio (scios). Numa sociedade geral,
todos os scios participam dos lucros e prejuzos, e
todos tm responsabilidade ilimitada por todas as
dvidas da empresa, e no apenas por uma poro
delas.
Em uma sociedade limitada, um ou mais scios
gerais sero responsveis pela gesto da empresa e
tero responsabilidade ilimitada, mas haver um ou
mais scios limitados que no tero participao ativa
no negcio. A responsabilidade de um scio limitado
por dvidas da empresa restrita ao montante que
tenha contribudo para o capital da sociedade.
A maneira pela qual os lucros ou prejuzos da
sociedade so repartidos descrita no contrato social.
Sociedade por Aes: Empresa criada como

entidade jurdica independente, formada por uma ou
mais pessoas fsicas ou jurdicas. A formao de uma
OBJETIVOS
FINANCEIRA
DA
ADMINISTRAO
Maximizao de Lucro: O objetivo mais geral da

administrao financeira maximizar o valor de
mercado do capital dos proprietrios existentes, no
importando se a empresa uma firma individual, uma
sociedade de pessoas (quotas) ou por aes. Em
qualquer delas, as boas decises financeiras
aumentam o valor de mercado do capital dos
proprietrios.
Pode-se dizer que a administrao financeira tem

trs objetivos bsicos:
a - Manter a empresa em permanente situao de
liquidez, como condio bsica ao desenvolvimento
de suas atividades. Uma empresa apresenta boa
liquidez quando seus ativos e passivos so
administrados convenientemente. O importante
manter os fluxos das entradas e sadas de caixa sob
controle e conhecer antecipadamente as pocas em
que ir faltar numerrio.
b - Obter novos recursos para planos de expanso,

com base em estudos de viabilidade econmicofinanceira e aos menores custos. a empresa deve ser
perpetuada e, para tanto, tem de realizar
investimentos em tecnologia, novos produtos, etc.,
que podero sacrificar a rentabilidade atual em troca
de maiores benefcios no futuro. A grande
concorrncia existente nas modernas economias de
mercado obriga as empresas a se manterem
tecnologicamente atualizadas.
135
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Nenhuma pode sentir-se segura em uma boa posio,

porque a qualquer momento algum concorrente
poder surgir com um produto melhor e mais barato.
Deste modo, as empresas so impelidas a
desenvolverem continuamente novos projetos e a
tomarem decises sobre a sua implantao.
Normalmente isto significa a necessidade de vultuosas
somas adicionais de recursos e uma elevao no risco
do empreendimento. O retorno deve ser compatvel
com o risco assumido. Maior risco implica a
expectativa de maior retorno.
c - Assegurar o necessrio equilbrio entre os

objetivos de lucro e os de liquidez financeira,
quantificando os planos de expanso de acordo com
as possibilidades de obteno de recursos, prprios
ou de terceiros.
DECISES FINANCEIRAS BSICAS

Investimentos: A preocupao primordial diz respeito
avaliao e escolha de alternativas de aplicao de
recursos nas atividades normais da empresa. Consiste
ainda num conjunto de decises visando dar
empresa a estrutura ideal em termos de ativos fixos
e correntes para que os objetivos da empresa como
um todo sejam atingidos. Nessa rea, o enfoque
bsico a obteno do maior resultado (retorno)
possvel, dado o risco que os proprietrios da empresa
esto dispostos a correr.
Utilizao (destinao) do lucro lquido: H uma rea

de decises tambm comumente conhecida pelo
nome de poltica de dividendos, que se preocupa com
a destinao dada aos recursos financeiros que a
prpria empresa gera em suas atividades operacionais
e extraoperacionais. nesta rea que surgem as
indicaes mais claras do inter-relacionamento das
reas de investimento, financiamento e utilizao do
lucro lquido.
O inter-relacionamento deve-se ao fato
indiscutvel de que o lucro retido pela empresa (ou
seja, o lucro no pago sob a forma de dividendos em
dinheiro) constitui-se numa de suas fontes de
recursos. Logo, tambm problema das decises de
financiamento determinar quanto do lucro lquido
disponvel deve ser retido, com a deciso
complementar forosa a respeito da proporo que
deve ser distribuda aos proprietrios.
Alm disso, tambm h relaes entre decises
de investimento e de utilizao do lucro lquido. Nas
decises de investimento, um certo retorno deve ser
alcanado: digamos ento que seja considerada a
utilizao de lucros retidos para financiar certas
aplicaes. Essa possibilidade deveria ser admitida
apenas quando a alternativa de investimento
prometesse um retorno superior aos que os
proprietrios poderiam conseguir se eles mesmos
aplicassem os recursos porventura recebidos em
decorrncia da distribuio de lucros. As magnitudes
relativas dos riscos envolvidos nas aplicaes
disponveis empresa e aos proprietrios, fora dela,
tambm precisam ser consideradas.
RELAES DE AGENCY
Financiamento: O que se deseja fazer definir e
alcanar uma estrutura ideal em termos de fontes de
recursos, dada a composio dos investimentos.
preciso compreender, desde j, que a funo
financeira, cuja finalidade assessorar a empresa
como um todo proporcionando-lhe os recursos
monetrios exigidos, no determina, por isso mesmo,
quais as aplicaes a serem feitas pela empresa. Isto
decorre dos objetivos e das decises da administrao
e/ou dos proprietrios da empresa em um nvel mais
alto. administrao financeira resta conseguir os
recursos necessrios para financiar essa estrutura de
investimento ao mais baixo custo possvel.
A relao entre acionistas e administradores

denominada relao de agency. Existe quando algum
("principal") contrata outra pessoa ("agente") para
cuidar de seus interesses. Em tais relaes existe a
possibilidade de conflito de interesses entre o
principal e o agente. Tal conflito denominado de
problema de agency.
Discutir o problema de agency, na medida em
que este se relaciona com a maximizao da riqueza
dos proprietrios e o papel da tica nessa questo.
Um problema de agency advm do fato de que os
administradores, na qualidade de representantes dos
proprietrios, podem colocar seus objetivos pessoais
136
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
frente dos objetivos empresariais. Foras de

mercado, tanto as oriundas dos acionistas,
particularmente
de
grandes
investidores
institucionais, como as ameaas de compras hostis
(takeovers), tendem a prevenir ou a minimizar o
problema de agency.
b. quando o exerccio-base apresenta um

nmero negativo e no exerccio seguinte o
nmero fica positivo ( e vice-versa),
matematicamente, calculvel, mas o
resultado deve ser tratado com bastante
cuidado, para no ocorrerem interpretaes
equivocadas da evoluo.
ANLISE VERTICAL E HORIZONTAL

- ANLISE VERTICAL
A anlise vertical facilita a avaliao da
estrutura do Ativo e do Passivo bem como a
participao de cada item da Demonstrao de
Resultado na formao do lucro ou prejuzo. O clculo
do percentual de participao relativa dos itens do
Ativo e do Passivo feito dividindo-se o valor de cada
item pelo valor total do Ativo ou do Passivo.
Para a participao relativa dos itens da
Demonstrao de resultado o clculo feito
dividindo-se cada item pelo valor da Receita Lquida,
pois esta considerada como base.
Outras constataes podem ser extradas, mas
a utilidade aumenta sensivelmente se a anlise
vertical for utilizada conjuntamente com a anlise
horizontal.
- ANLISE HORIZONTAL
A anlise horizontal tem a finalidade de
evidenciar a evoluo dos itens das demonstraes
contbeis, por meio dos perodos. Calculam-se os
nmeros-ndices estabelecendo o exerccio mais
antigo como ndice-base 100. Podem ser calculados,
tambm, aumentos anuais.
As tcnicas utilizadas em anlise horizontal
apresentam algumas limitaes:
a. quando o valor do item correspondente no
exerccio-base for nulo, nmero ndice no
pode ser calculado pela forma proposta, pois
os nmeros so divisveis pelo nmero zero.
Nesses casos, podem ser analisadas variaes
em valores absolutos;
ANLISE POR MEIO DE NDICES

A tcnica de anlise por meio de ndices
consiste em relacionar contas e grupos de contas para
extrair concluses sobre tendncias e situao
econmico-financeira da empresa. O analista pode
trabalhar com ndices ou percentual.
A classificao dos ndices pela empresa pode
ser como timo, bom, satisfatrio ou deficiente, ao
compar-los com os ndices de outras empresas do
mesmo ramo ou porte.. Esta comparao possvel
atravs das publicaes em revistas especializadas.
Anlise Financeira:
Refere-se avaliao ou estudo da
viabilidade, estabilidade e lucratividade
de um negcio ou projeto.
Estudo das demonstraes financeiras
de uma organizao associada a um
processo decisrio. Cada agente
abordar a empresa com determinado
objetivo, e este determinar a
profundidade e o enfoque da anlise.
Busca o levantamento a respeito da
sade
financeira
da
empresa,
representada pela sua liquidez e
rentabilidade.
Balano Patrimonial
Demonstrao financeira que apresenta o
valor contbil de uma empresa em certa
data.
137
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
liquidez so vlidos para os casos em que a empresa

"liquidada".
Modelo
ATIVO
PASSIVO
Circulante
Circulante
- Disponibilidades
Obrigaes
fornecedores
- Contas a receber
- Obrigaes Financeiras
- Impostos a recuperar
- Obrigaes Fiscais
Investimentos Obrigaes
temporrios a Curto Prazo Trabalhistas
- Estoques
- Outras Obrigaes
Ativo (realizvel) a Longo Passivo (exigvel)

Prazo
Longo Prazo
- Contas a receber
Obrigaes
fornecedores
Investimentos - Obrigaes Financeiras

temporrios a Longo Prazo
- Outras Obrigaes
Permanente
Patrimnio Liquido
- Investimentos
- Capital Social
- Imobilizado
- Reservas
- Intangvel
- Lucros ou Prejuzos
Acumulados
- Diferido
NDICES DE ESTRUTURA DE CAPITAL
Esses ndices indicam o grau de dependncia da

empresa com relao a capital de terceiros e o nvel
de imobilizao do capital. Quanto menor o ndice,
melhor.
NDICES DE LIQUIDEZ
Os ndices de liquidez mostram a situao
financeira da empresa. Quanto maior o ndice,
melhor. Um aspecto importante que deve ser
considerado que a empresa precisa "repor" os ativos
circulantes que converter em dinheiro, para no
interromper sua atividade operacional. Nessas
condies, os ativos circulantes passam a ter
caractersticas permanentes. Portanto, os ndices de
NDICES DE ROTAO
Os ndices de rotao (giros) evidenciam o
prazo de renovao dos elementos patrimoniais,
dentro de determinado perodo de tempo. A anlise
do giro dos ativos fornece informaes sobre aspectos
de gesto da empresa, tais como as polticas de
estocagem,
financiamento
de
compras
e
financiamento de clientes.
Com relao ao giro dos estoques (e prazo
mdio de estocagem), as empresas procuram
aumentar, pois quanto mais rpido vender o produto,
mais o lucro aumentar. Esse raciocnio vlido desde
que a margem de contribuio seja positiva e o
aumento do giro no implique "custos extras" em
volume superior ao ganho obtido pelo aumento do
giro. O mesmo vlido, tambm, em relao ao giro
das contas a receber (e prazo mdio das contas a
receber), em termos de quanto mais rpido a
empresa receber, melhor.
J em relao ao prazo mdio de pagamento a
fornecedores, quanto maior, melhor, ou seja, quanto
mais tempo para pagar, melhor. Frequentemente, o
prazo mdio de pagamento a fornecedores
comparado com o prazo mdio das contas a receber.
Por exemplo, a empresa compra com prazo de 81 dias
e vende com prazo de 68 dias, ela tem condies de
recomprar antes mesmo de totalizar o pagamento aos
fornecedores.
NDICES DE RENTABILIDADE
Esses ndices medem quanto est rendendo os
capitais
investidos.
So
indicadores
muito
importantes, pois evidenciam o sucesso (ou
insucesso) empresarial. So calculados, geralmente,
sobre as receitas lquidas, porm, em alguns casos,
pode ser interessante calcular sobre as receitas brutas
deduzidas somente das vendas canceladas
(devolues) e abatimentos. Como pode ser
observado, este ndice quanto maior, melhor.
138
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Seguem abaixo alguns indicadores da situao

econmico-financeira:
NDICES
Rotao
FRMULAS
Custo dos produtos
vendidos
Estrutura de Capital
Exigvel total
Participao dos Capitais
de Terceiros (PCT)
Composio do
endividamento (CE)
Imobilizao do capital
prprio (ICP)
Imobilizao dos Recursos

no correntes (IRNC)
Giro dos estoques (GE)

Saldo mdio dos
estoques
Exigvel + Patrimnio
Lquido
Passivo circulante
Exigvel total
Giro das contas a receber

(GCR)
Saldo mdio das contas

a receber
Ativo permanente
Patrimnio lquido
Ativo permanente
Giro do ativo operacional

(GAOP)
Patrimnio lquido +
Exigvel a L.P.
Prazo mdio
Liquidez
Ativo Circulante + Ativo
real. L.P.
Prazo mdio de estocagem

(PME)
Liquidez Geral (LG)

Passivo Circ. + Passivo
exig. L.P.
Ativo circulante
Liquidez corrente (LC)
Prazo mdio das contas a

receber (PMCR)
Ativo circ. Estoques

Desp.exerc.seguinte
passivo circulante
Disponvel
Receita operacional
lquida
Saldo mdio do ativo
operacional
Saldo mdio dos

estoques
Custo dos prod.
vendidos / 365 dias
Saldo mdio das constas
a receber
Passivo circulante
Liquidez seca (LS)
Receita operacional
bruta
Devol./abatimentos
Prazo mdio de
pagamento a
fornecedores (PMPF)
(Rec. Oper.Bruta
Devol. e abatim.) / 365
dias
Saldo mdio de
fornecedores
Compras brutas / 365
dias
Liquidez imediata (LI)

Passivo Circulante
139
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Com as formulas , calcule os diferentes indices

para o Balano a seguir e responda as seguintes
perguntas:
Rentabilidade
Lucro bruto
1. Como est a empresa em relao a capital

de terceiros e o nvel de imobilizao do
capital?
Margem bruta (MB)

Receita Oper. Lquida
Lucro lquido
2. Como est a empresa em relao

capacidade de honrar seus compromissos?
Margem lquida (ML)

Receita Oper. Lquida
Rentabilidade do capital
prprio (RCP)
Lucro lquido
3. Como est a empresa em relao ao prazo

de renovao dos elementos patrimoniais?
Saldo mdio do Patr.

Lquido
4. Como est a empresa em relao ao

rendimento dos capitais investidos?
BALANO PATRIMONIAL
ATIVO
19x1
19x2 P A S S I V O
Disponvel
aixa
19X1
19X2
Circulante
20.200,00
27.500,00 Fornecedores
385.400,00 652.320,00
Bancos
58.200,00
76.750,00 Impostos a pagar
162.320,00 282.080,00
Total Disponvel
78.400,00
104.250,00 Salrios e Encargos
320.000,00 387.000,00
Outras contas a pagar

Contas a Receber
Duplicatas a Receber
Emprest. e Financ.
765.200,00
200.000,00 232.140,00
1.643.320,0 2.274.800,0
0
0
-56.000,00
-65.000,00 Total passivo circulante
(-) Proviso p/ Dev. Duvidosos
-22.960,00
-25.420,00
21.700,00
23.200,00
707.940,00
780.080,00
Total contas a receber
Exigvel a Longo Prazo

Estoques
0,00
0,00
Emprest. de Coligadas
Produtos Acabados
303.500,00
597.950,00
Produtos em Processo
120.000,00
230.930,00
Matrias-Primas
502.800,00
620.450,00 Patrimnio Lquido
Importaes em Andamento
480.000,00 620.000,00
847.300,00 Proviso para IR
(-) Dpl. Descontadas
Outras Contas a Receber
95.600,00 101.260,00
100.300,00
94.320,00 Capital Social
1.000.000,0 1.500.000,0
0
0
140
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
Total estoques
1.026.600,00 1.543.650,00 Reserva de Capital

Reserva de Reavaliao
Despesas Antecipadas
Reserva de Lucros
500.000,00
0,00
0,00
0,00
90.000,00 152.000,00
46.000,00
Lucros (prej.)
54.000,00 Acumulados
Imposto Predial
36.400,00
2.547.530,0 3.152.480,0
35.380,00 Total Patrimnio Lquido
0
0
Soma Despesas Antecipadas
82.400,00
89.380,00 TOTAL DO PASSIVO
Seguros
TOTAL ATIVO CIRCULANTE
957.530,00
1.500.480,0
0
4.190.850,0 5.427.280,0
0
0
1.895.340,00 2.517.360,00
Ativo Realizvel a Longo Prazo

Adiantamentos a coligadas
120.000,00
145.000,00 EVENTUAL DIFERENA
Emprstimos Compulsrios
122.400,00
147.900,00
Total A. R. L. Prazo
242.400,00
292.900,00
240.000,00
326.800,00
0,00
0,00
Ativo Permanente
Investimentos
Empresas Coligadas
Imobilizado - Custo Corrigido
2.451.300,00 2.980.000,00
(-) Depreciaes Acumuladas
-638.190,00 -689.780,00
Imobilizado Lquido
1.813.110,00 2.290.220,00
Ativo Diferido
Diferido
0,00
0,00
(-) Amortizao Acumulada

Diferido Lquido
Total do Ativo Permanente
2.053.110,00 2.617.020,00
T O T A L DO A T I V O
4.190.850,00 5.427.280,00
Demonstrativo do Resultado do Exerccio

Receita Bruta de Vendas
19x1
19x2
Receita Bruta de Venda
5.459.700,00 8.850.620,00
(-) Deduo das Vendas
-794.760,00 1.223.380,00
141
ADMINISTRAO GERAL
| Apostila 2014
a

OS. 0201-4-14-Gil
(=) Receitas Lquidas
4.664.940,00 7.627.240,00
(-) Custo dos Produtos Vendidos 2.379.120,00 3.565.820,00

(=) Lucro Bruto
2.285.820,00 4.061.420,00
(-) Despesas Operacionais

Com Vendas
-534.000,00 1.093.110,00
Administrativas
-905.000,00 1.789.350,00
Despesas Financeiras
-196.420,00 -253.870,00
(=) Resultado Operacional

(+/-) Resultados no
Operacionais
(=) Lucro antes do I R
650.400,00
925.090,00
0,00
0,00
650.400,00
925.090,00
(-) Proviso p/ I R
-200.000,00 -232.140,00
(=) Lucro Lquido
450.400,00
692.950,00
Pessoal, ento ficaremos por aqui, boa sorte a todos e bons estudos!!!
Caro Aluno,
A cada momento intenso e apaixonado que voc dedica
ao alcance dos seus objetivos, mais prximo voc fica
dele.
BOA SORTE E BONS ESTUDOS!!!
142

Noções de Administração PDF

Caricato da

Informazioni sul documento

Descrizione originale:

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Noções de Administração PDF

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

ADMINISTRAO GERAL

Prof . Giovanna Carranza

De acordo com Di Pietro, Administrao Pblica

A Administrao (do latim: administratione) o

Organizaes so, portanto, empreendimentos

Segundo a nossa banca favorita, o Cespe, uma

Prof . Giovanna Carranza

Porque a Administrao importante?

A realidade das empresas de hoje muito

Principais funes administrativas

Geralmente, a estratgia organizacional

Analisar: conhecer os problemas.

projetada a longo prazo e define o futuro e

Envolve a empresa na sua totalidade

Organizar e alocar recursos (financeiros, materiais,

um mecanismo de aprendizagem organizacional

Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)

Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br

Prof . Giovanna Carranza

Apesar de todas essas contradies, torna-se

Mensurar como est a qualidade de vida

Clientes internos e externos

Indicar e apoiar as decises dos gestores;

todo aquele (pessoas, segmentos e

Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br

Prof . Giovanna Carranza

prazo com a empresa. Alm disso, a empresa precisa

as decises so tornadas por administradores

tomadores de deciso situados no topo e

eliminao dos esforos duplicados reduz os

certas funes como compras quando

decises so mais consistentes com os objetivos

3. maior envolvimento na tornada de decises cria

Eficincia e Eficcia Organizacionais

Eficincia - fazer certo.

1. as decises no so tomadas por administradores

Eficcia - fazer a coisa certa.

2. tomadores de deciso situados no topo raramente

Exemplo: Suponha que o Gerente Publicitrio

3. as linhas de comunicao mais distanciadas

Procurando atingir um pblico que pode

Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br

Prof . Giovanna Carranza

emisso desse material via correio no atingiu

A eficcia primordial, imprescindvel ao

O administrador que eficiente, porm no

Faz as coisas de maneira

Faz as coisas certas

Cuida dos recursos

Cumpre seu dever

Eficincia significa fazer um trabalho correto,

As funes do administrador: planejamento,

Planejar definido como o ato de visualizar o

Organizar- definido como o ato de compor a

Direo - definido como o ato de orientar e

4 - Controlar- definido como o ato de verificar se as

Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br

Prof . Giovanna Carranza

executadas de forma adequadamente e considerando

decorrente da boa atuao poltica, mais factvel

O termo SWOT uma sigla oriunda do

Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br