Ao de la Consolidacin del Mar de Grau

UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ

CARRIN

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL, SISTEMAS E INFORMTICA

E.A.P. INGENIERA INDUSTRIAL

MODELO DE REDES EN LA
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
CURSO

INVESTIGACION DE OPERACIONES II

DOCENTE

Dr. Alcibiales Sosa Palomino

INTEGRANTES

CICLO

ARROYO PUSE, Julio

CRUZ ORTEGA, Mary
MIYASATO RAMIREZ, Joel
SOBERANIS ESPINOZA, Hoilye
TORRES ENCISO, Jose

VII

Huacho Per
2016

MODELO DE REDES DE ADMINISTRACIN

DE PROYECTOS
Pgina
1

Para la evaluacin y seguimiento resulta ms conveniente el diagrama de Gantt, que ha

sido un recurso grfico usado comnmente, que consiste de una tabla en la que una de
las entradas es la descripcin de las actividades, y la otra entrada es un calendario. Para
cada actividad en su rengln hay un rea rectangular que indica fecha de inicio, duracin
y fecha de terminacin.
Descripcin de la Ene
Actividad
A
B
C
D

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Elegir Lugar
Obtener Oradores
Plan de viaje de
Oradores
Preparar y enviar
folletos

Identificad
or

A
B
C
D
E

Descripcin de la
actividad
Elegir lugar
Obtener Oradores
Plan de viaje de
oradores
Preparar
y
enviar
folletos
Aceptar reservaciones

Predecesores
inmediatos
A,B

Duracin
(meses)
2
3
2

A,B

Una herramienta an ms importante para la administracin de proyectos son los grafos,

recursos grficos que nos permiten planear y coordinar un conjunto de actividades y
eventos. Se trata de cuadros en que se encuentran las actividades y ligas o nexos que
indican que secuencia deben de seguir, y que se indican por flechas.
DESARROLLO DE LA RED DE PROYECTOS
Una red es un conjunto de arcos y nodos, en la que los arcos conectan a los nodos. Todos
los nodos deben estar conectados y todos los arcos deben empezar en un nodo y
terminar en otro. Si los arcos tienen cierta direccin (flechas) entonces se trata de arcos
dirigidos y la red dirigida, si todos sus arcos son dirigidos.

Pgina
2

Para nuestro modelo, se definen actividades, que son operaciones o tareas que se
planean ejecutar, con un tiempo de duracin y una relacin de precedencia.
Hay actividades que no se pueden llevar a cabo sin la culminacin de otra actividad, estas
se llaman seriadas y otras actividades que se pueden realizar al mismo tiempo: paralelas.
La red nos permite representar el proyecto y determinar la Ruta Crtica, que es el conjunto
de actividades que no se pueden postergar sin retardar la terminacin del proyecto. Estas
actividades llamadas crticas son las que tenemos que vigilar estrechamente. Existen las
dos posibilidades pero por ser la ms sencilla, pondremos las actividades en los nodos, y
los arcos determinarn la precedencia de dichas actividades.
Analizaremos primero el anlisis de tiempos determinsticos que son de duracin fija y
conocida, para despus pasar a analizar los tiempos probabilsticos en los que la duracin
de la actividad no se conoce (aunque se conoce la distribucin de probabilidad y sus
parmetros). Calculo de la ruta crtica (CPM) Se dibuja un grafo con la precedencia
indicada en la tabla Se calcula la ruta crtica calculando los tiempos ms tempranos de
inicio y los tiempos ms tardos de inicio, si ambos son iguales, decimos que la actividad
es crtica, y en caso contrario que tiene una holgura igual a la diferencia entre el tiempo
ms tardo de inicio y el tiempo ms temprano de inicio.
El tiempo ms temprano de inicio es la mayor de los tiempos ms tempranos
determinacin de las actividades que confluyen hacia esta actividad.

TIEMPOS DETERMINISTICOS

Pgina
3

CASO
Determinista

APLICATIVO:

En la ciudad de

Barranca,

Antonio

construir su casa, para

desea

esto contrata los

servicios

el
de

seor
un

ingeniero el cual despus de realizar los estudios pertinentes ha estimado los tiempos
dados en la tabla adjunta como necesarios para terminar cada una de las tareas
involucradas en la construccin de la casa.

Activida
d

Descripcin

Predeces
or

A
B

Paredes y techo
Cimientos

B
-

Pgina
4

Tiempo
esperado
(das)
5
3

Maderas del
techo
Recubrimiento
techo
Instalacin
elctrica
Ripiado del techo
Recubrimiento
exterior
Ventanas
Pintura
Panales de
paredes

C
D
E
F
G
H
I
J

A
F, J, G

2
2

E, H

Se pide determinar el tiempo en das que durar la construccin.

SOLUCION:
1. Red de Proyectos

C
B

D
6

Pgina
5
4
5

10

H
G
11

I
12

2. Tiempos cercanos

0 3

3
3 5 8

8 4 1
2

8 2 1
0
2

1 3 1
0
3
3

E
Pgina
4
6

1 8 2
3
1

F
9

1 3 1
2
5

10

8 2 1
0

H
1 5 1
0
5

G
11

2
1

2 2
3

12

3. Tiempos lejanos

0 3
0

3
3

3 5 8
3
8
1

8 4 1
2
1
1
4
8

8 2 1
0
8
1

1 3 1
0
3
1
1

E
Pgina
47

1 8 2
3
1
1
2

1 3 1
2
5
1
2

10

8 2 1
0
1
1
4
6

H
1 5 1
0
5
1
2
6
1

G
11

2
1
2
1

2 2
3
2
3

1 3 1
0
3
1 0 1

12

4. Holguras

0 3
0 0

3
3

3 5 8
3 0 8
1

1
4

8 2 1
0
8 0 1

1
2
1
8

E
Pgina
48

1 8 2
3
1
1 0 2

1 3 1
2
5
1 6 2

10

8 2 1
0
1 6 1
4
6

H
1 5 1
0
5
1 6 2
6
1

G
11

2
1
2
1

2 2
3
0 2
3

I
12

5. Programa de Actividades

Aij

Tij

CI

CF

LI

LF

R.C.

SI

SI

10

10

SI

10

13

10

13

SI

12

14

18

NO

13

21

13

21

SI

10

15

16

21

NO

10

14

16

NO

21

Pgina
23 9 21

23

SI

12

15

21

NO

18

6. Diagrama de GANTT
A
ij

DIAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0

1
1

1
2

1
3

1
4

1
5

1
6

1
7

1
8

1
9

2
0

2
1

2
2

2
3

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
7. Ruta Crtica del Proyecto

8. Duracin del Proyecto

T = 23 das

Por lo tanto, el tiempo esperado para la terminacin del proyecto es de 23 das.

Pgina
10

Pgina
11

TIEMPOS PROBABILISTICOS
Para cada actividad tenemos tres tiempos de duracin:

El optimista que es el tiempo mnimo, si se dan todas las condiciones

favorablemente
El ms probable, que es el promedio de tiempos de terminacin
El pesimista: que es el tiempo de mxima duracin estimada.

Conforme a las diferentes distribuciones de probabilidad es posible que el primero y/o el

ltimo no sean tan fciles de estimar.
La estimacin de tiempo ms temprano, optimista o favorable, generalmente queda
limitado por condiciones tcnicas (el tiempo de reparacin de unos frenos de automvil,
lleva un tiempo mnimo, si no estn deterioradas las partes, las refacciones se encuentra
a la mano, se cuenta con la herramienta y se tiene la capacidad tcnica para esta
operacin), y es relativamente fcil de estimar. Un razonamiento como el anterior nos
permite estimar que el tiempo ms pesimista est a dos desviaciones por encima de la
media. As las dos colas tienen una probabilidad de alrededor del 8%.La desigualdad de
Chevyshev indica que para una variable aleatoria X con desviacin estndar y
esperanza matemtica (media) la probabilidad de que X este ms lejos que a de la
media es:

Expresado de otra manera se tiene as:

Si a es 3, la probabilidad de que est entre tres desviaciones estndar ser de ms de

%91 en el peor de los casos. En una estimacin emprica se tiene que en las
distribuciones ms empleadas (normal, exponencial y sus derivadas) se puede estimar un
%73.99 aproximado para tres desviaciones estndar (prcticamente la totalidad). Es pues
decir que el tiempo ms optimista estar a 3 desviaciones estndar por debajo de la
Pgina
12

media y el ms pesimista a tres desviaciones sobre la media, para que entre ellos se
abarque la totalidad (prcticamente) de loa probabilidades de duracin.
Asumiendo que la estimacin ms pesimista es igual a la media ms tres desviaciones y
el tiempo ms optimista es igual a la media menos tres desviaciones estndar, y despus
de efectuar algebra en varias frmulas y estimaciones estadsticas se obtiene el resultado
de:

Dnde:
T m =Tiempo promedio (por debajo del cual se espera el 50% de ocurrencia de tiempos
de duracin)
T o =Tiempo optimista
T MP =Tiempo ms probable
T p =Tiempo pesimista
La variabilidad de los diferentes tiempos se indica por la desviacin estndar (S) que se
puede estimar segn la siguiente ecuacin:

Pgina
13

Resultando en una distribucin aproximadamente normal con media de 18

Y desviacin estndar de 2. Segn la estimacin de Chevyshev con una confianza
superior al 91% la culminacin del proyecto es mayor que 12 semanas y menor que 24
semanas:

REDUCCIN DE TIEMPO DE TERMINACIN

Time is Money adagio popular sajn (tiempo es dinero).Si bien el tiempo es a mi parecer,
el nico recurso no renovable, es bien sabido por cualquier administrador que la mayora
de las actividades se pueden reducir si se est convencido en pagar ms. Por ejemplo
para algunos trmites administrativos se solicitan fotografas con un formato especial, si
no se cuenta con ellas en el estudio fotogrfico que se encuentra cerca de las oficinas en
que estamos tramitando nuestro asunto, dice Fotos Urgentes en10 minutos! al requerir
el servicio nos enteramos con que su costo es de $300, pero si se hacen normales
cuestan solo $50, pero se tardan tres das o ms. Si el trmite no surge, podemos pagar
ese alto costo, con tal de terminarlo cuanto antes. En este ejemplo, el alto costo es por el
cambio de tecnologa, en vez de usarse la placa fotogrfica blanco y negro, muy barata,
pero que requiere de trabajo de laboratorio, tardado y laborioso, se puede usar una
tecnologa POLAROID, en la que la fotografa se revela solita, en 5 minutos y a color,
pero con un alto costo en el rollo fotogrfico. Este cambio de tecnologa permite el ahorro
en tiempo. En el modelo matemtico que desarrollaremos aqu, consideraremos que al
ahorro entiempo es directamente proporcional (lineal) al costo de la actividad. Aunque no
Pgina
14

siempre es factible, eso facilita nuestro modelo matemtico. Sera como decir que si
promediamos los tiempos entonces promediamos los costos y as que si encargamos las
fotografas para dentro de 1 da, 12 horas, 5 minutos costara$175.

Apndice 1: Modelos de Redes

Es una tcnica grfica que permite visualizar y conceptualizar varios problemas, en
prcticamente todas las reas de la ciencia. Con ayuda de los recursos electrnicos
digitales (computadoras y calculadoras) se pueden ahora resolver problemas muy
grandes cuya resolucin no era factible hace unas cuantas dcadas. Se llama red porque
su dibujo parece uno de esos artificios para pescar que consiste en hilos anudados y su
forma es la que obtenemos al dibujar estos grafos La mayora de los problemas de redes
se reducen a programacin lineal. Problemas como el de ruta de costo mnimo, flujos,
modelos de transporte, problemas de asignacin, administracin de proyectos, etc. Que
nos ataen pueden ser atacados mediante los modelos de redes. Una red consiste de
puntos (nodos) y un conjunto de lneas (arcos) que las conectan, si estos arcos
representan flujos en una sola direccin se usan como flechas y se llaman arcos dirigidos,
a un arco no dirigido le llamaremos ligadura. Si todos los arcos son dirigidos se dice que
tenemos una red dirigida. Una trayectoria es una sucesin de nodos y sus arcos, de tal
Pgina
15

manera que todos sus nodos se pueden alcanzar siguiendo alguna secuencia de nodos y
arcos, y estos nodos se dicen ser accesibles. Dos nodos estn conectados, si hay al
menos una trayectoria entre ellos. Una red se dice ser conexa, si todos sus nodos estn
conectados. La cantidad mxima de flujo que puede circular por un arco dirigido se llama
capacidad del arco. Un nodo fuente(o nodo origen) es aquel en el que el flujo de salida es
mayor que el flujo de entrada (si existe). Un nodo demanda (o nodo destino) es aquel en
el que el flujo que ingresa es mayor que el que sale (si existe). Y un nodo detrs bordo (o
nodo intermedio) es aquel en el que el flujo de salida es igual al flujo de entrada.

Pgina
16

CASO APLICATIVO: Ejercicio Probabilstico

La empacadora AGROKASA SAC desea hacer una instalacin elctrica en una

ampliacin que esta posee. A continuacin, se presenta la matriz de procedencia y
tiempos estimados en das que estim el ingeniero responsable del proyecto, si se tiene
esperado que el proyecto termine a lo ms en 7 das.
Activida
d
A
B
C

Descripcin
Colocacin
de
conductos.
Colocacin
de cables.
Colocacin
de centro de
carga.
Colocacin
de
lmparas.
C. de
contactos y
Arrendadore
s.
Conexin
del centro
de carga.
Conexin a
la
alimentacin
elctrica.

Predeces
or

T. pes.
(a)

T. Prob.
(m)

T. Opt.
(b)

1.5

B,C

1.5

F,D,E

Pgina
17

SOLUCION
1. Estimamos los tiempos esperados de cada actividad.
Activida
d

Descripcin
Colocacin
de conductos.
Colocacin
de cables.
Colocacin
de centro de
carga.
Colocacin
de lmparas.
C. de
contactos y
Arrendadores
.
Conexin del
centro de
carga.
Conexin a la
alimentacin
elctrica.

A
B
C
D
E

F
G

Predeceso
r

T. pes.
(a)

T. Prob.
(m)

T. Opt.
(b)

1.5

1.5

0.028

2.0

0.111

2.3

0.111

1.3

0.111

3.0

0.111

B,C

1.5

1.5

0.028

F,D,E

1.0

0.000

2. Red de Proyectos

A
1

Pgina
18

3. Tiempos Cercanos

0 1
.
5

A1
.
5

1
.
5

B
2 3
.
5

2C
.
3

D
5

3 3 6
.
.
5
5

0 2
.
3

3 1 4
. . .
5 3 8

3 1 5
. .
5 5

6 1 7
.
.
5
5

4. Tiempos Lejanos

0 1
.
5

A1

.
5

1 2 3
.
.
5
5

3 3 6
.
.
5
5

0
0 2 2C
. .
3 3

3 1 4
. . .
5 3 8

D
5

3 1 5
. .
5 5

Pgina
19

6 1 7
.
.
5
5

5. Holguras

0 1
.
5

A1
.
5

1
.
5

B
2 3
.
5

3 3 6
.
.
5
5

0
0 2 2C
. .
3 3

3 1 4
. . .
5 3 8

3 1 5
. .
5 5

6 1 7
.
.
5
5

6. Programa de Actividades

Aij

Tij

CI

CF

LI

LF

R.C.

1.5

1.5

1.5

SI

1.5

3.5

1.5

3.5

SI

2.3

2.3

2.3

2.7

2.7

NO

1.3

1.3

4.8

5.2

6.5

1.7

NO

6.5

3.5

6.5

SI

1.5

1.5

6.5

1.5

NO

7.5

6.5

7.5

SI

Pgina
20

7. Ruta Crtica del Proyecto

8. Duracin del Proyecto

T = 7.5 das
= 0.028+0.111+ 0.111+ 0=0.5

9. Probabilidad

p (T 7 )=

= {1 }=0.1587
{77.5
0.5 }

Por lo tanto, el tiempo esperado para la terminacin del proyecto es de 7.5 das, con una
desviacin estndar de 0.5 das, y una probabilidad de terminar el trabajo a los mas en 7
das es de 15.87%.

Pgina
21

Pgina
22

CONCLUSIN
EL modelo de redes en la administracin de proyectos nos permiti obtener resultados de
manera sencilla aplicando las herramientas PERT y CPM que se utiliza para controlar y
monitorear el progreso de un proyecto identificando sus rutas crticas.
Se determin que el tiempo esperado que durar el proyecto de construccin de la
casa del seor Antonio es de 23 das.
Se obtuvo que el tiempo esperado para la terminacin del proyecto de instalacin
elctrica en una ampliacin de la empacadora AGROKASA SAC es de 7.5 das,
con una desviacin estndar de 0.5 das, y una probabilidad de terminar el trabajo
a los ms en 7 das es de 15.87%.

BIBLIOGRAFIA
Ral Espejo Rodarte. Administracin de proyectos. Consultado
http://www.academia.edu/2572521/Administracion_de_proyectos

en:

Escalona Moreno Ivan. (2003, julio 2). Administracin de proyectos CPM/PERT y

redes.
Administracin
de
operaciones.
Consultado
en:
http://www.gestiopolis.com/administracion-proyectos-cpm-pert-redesadministracion-operaciones/
Centro Universitario Hidalguense (Agosto, 2012). Investigacin de Operaciones:
Modelo
de
administracin
de
proyectos.
Consultado
en:
http://es.slideshare.net/maidenbellphoenixdvelazco/modelo-de-administracion-deproyectos

Pgina
23