Palabras clave de fabricacin de clase mundial, el mantenimiento productivo

total, TQM, Just-in-time Ofertas abstractos con los requisitos bsicos para la
fabricacin de clase mundial y se analiza la papel de mantenimiento
productivo total (TPM) para ayudar a lograr la fabricacin de clase mundial.
Examina las funciones de TPM en la ACT y JIT. Por ltimo, los impactos de
TPM en la cultura y la estructura de la organizacin se discuten y trampas
de la aplicacin de TPM se tratan. Proporciona una visin en profundidad en
el desarrollo de la estrategia de fabricacin japonesa y concluye con la
opinin de que el primer paso para la fabricacin de clase mundial es
implementar TPM xito y crear una organizacin activa
Introduccin
Es poltica japonesa para crear prosperidad a travs de la industrializacin y
hay duda de que el desarrollo de la economa japonesa ha sido bien
apoyado por el crecimiento de la industria manufacturera. En Japn es firme
cree que la prosperidad de una nacin depende de la excelencia de su
capacidad de produccin y que los que conquistar con el tiempo de
fabricacin la conquista de la innovacin tcnica. Ha sido el compromiso
japons de la innovacin tcnica continua en la industria de fabricacin que
le ha permitido convertirse en una potencia econmica. Actualmente, sin
embargo, la fabricacin japonesa las empresas se enfrentan a una
competencia muy dura, debido principalmente a la apreciacin del yen y las
mejoras en la competitividad, tanto de la los pases avanzados y los pases
de rpido crecimiento an en desarrollo. los objetivo de este trabajo es
proporcionar una visin de las estrategias que se estn actualmente
adoptada por los fabricantes japoneses en un esfuerzo por cumplir con el
reto de obtener la condicin de manufactura de clase mundial para hacer
frente a estos muy grave cuestiones. En primer lugar, el conocimiento
bsico para la fabricacin competitivo desde el Se discuten los puntos de
vista de la organizacin y los recursos humanos. En segundo lugar, la las
estrategias utilizadas por el Japn en el pasado se consideran, junto con una
discusin de las estrategias que estn siendo implementados por las
empresas manufactureras japonesas a ayudar a mantener y fortalecer la
ventaja competitiva de Japn hacia de clase mundial fabricacin. En tercer
lugar, el papel de mantenimiento productivo total (TPM) para ayudar llegar a
la manufactura de clase mundial se discute y las funciones de TPM en la
ACT y JIT son examinados. Por ltimo, los impactos de TPM en la cultura y la
estructura de la organizacin se discuten y trampas de la aplicacin de TPM
se tratan
Organizacin y recursos humanos La tecnologa de productos y tecnologa
de procesos Una forma de ver la evolucin continua del enfoque japons es
de hecho tener en cuenta las tcnicas que se han adoptado en Occidente
justo a tiempo la produccin, la gestin total de la calidad, control
estadstico de procesos, el total de mantenimiento productivo, etc. Ellos son
ciertamente importantes, y las empresas japonesas continan refinando y
perfeccionarlas. Pero confinar el estudio de la la mecnica de los riesgos de

produccin descarta la importancia de la ms sutil, a largo factores plazo de

la organizacin y los recursos humanos en el patrn. En vista de ello, es ms
til pensar en el futuro de la fabricacin competitiva como humanidad
fabricacin integrada (Yamashina, 1994). Para entender lo que esto significa,
es necesario dar un paso atrs y mirar el cuadro ms amplio de fabricacin.
diferente a las empresas de Occidente, los japoneses siempre han credo
que los productos y la procesos por los que se hacen son las dos caras de la
misma moneda. Proceso tecnologa es tan importante como la tecnologa
del producto. Los dos van juntos. En el misma manera, tambin creen que el
desarrollo creativo va de la mano con, y es tan importante como, la
creatividad en la invencin. La Tabla I muestra cinco ejemplos de
importantes productos de consumo que fueron desarrollados por empresas
japonesas despus habiendo sido originado en el Oeste. Lejos de ms ``
copiando '', como algunos Empresarios occidentales les gusta pensar, las
empresas japonesas consideran estos como ejemplos de libros de texto de
la creatividad comercial. Es cierto que, desde la Segunda Guerra Mundial,
Japn ha sido capaz de licenciar o comprar patentes de productos atractivos
desde el oeste. Este es especialmente el caso de bienes de consumo. Por
esa razn, en la bsqueda de fabricacin competitivo, sus empresas han
sido capaces de prestar ms atencin y canalizar ms recursos en las
tcnicas de produccin que sus contrapartes occidentales. Japn ha hecho
un esfuerzo concertado para fortalecer su capacidad de fabricacin durante
las ltimas tres dcadas. Sobre las tcnicas de fabricacin ltimos 30 aos
secciones, departamentos, centros, sedes y centros de I + D se han aadido
estructuras organizativas para apoyar la capacidad de fabricacin a travs
mejoras en la tcnica de fabricacin. Las empresas japonesas emplean
activamente ingenieros. Ministerio Japons de Cifras de la educacin desde
1990 muestran que el personal japons con grados de la ciencia ascendi a
14.217 (1990), en comparacin con 68.520 en los EE.UU. (1988). Incluso
despus el ajuste de la diferencia de poblacin (los EE.UU. es
aproximadamente el doble de Japn poblacin) graduados en ciencias son
mucho ms comunes en los EE.UU.. En el Reino Unido la nmero de
graduados en ciencias fue de 21.900 en 1988 poblacin del Reino Unido
es la mitad la de los japoneses, pero sigue siendo el Reino Unido tiene ms
graduados en ciencias. Esto, sin embargo, est en marcado contraste con la
situacin en la ingeniera 86.115 en Japn frente 15.200 en el Reino
Unido. Incluso en los EE.UU. el nmero de graduados de ingeniera todava
totalizaron solamente 126.341
Una mirada ms cercana en el proceso de produccin Para poder fabricar
productos atractivos a precios atractivos, las empresas necesita no slo
planta y equipo, sino tambin diferentes tipos de personal de produccin.
Las empresas japonesas competitivos identificar las categoras principales: .
Los ingenieros de investigacin bsica; . Los ingenieros de investigacin
aplicada; . desarrollo y diseo de los ingenieros; . los ingenieros de diseo
de produccin; . Los ingenieros de mejora de procesos; y . operadores. Las
empresas japonesas en general, reconocen que en la investigacin bsica
son inferiores a el oeste. En la investigacin aplicada y el desarrollo de

productos, los honores son ms o menos nivelados. En preproduccin y la

mejora de procesos, sin embargo decir, en el piso de la fbrica la
ventaja decisiva desplaza a Japn (vase la Figura 1). En particular, los
japoneses habilidades de ingeniera se han aplicado de forma ms
consistente e intensamente que en Occidente a las tres reas cruciales de la
gestin de la calidad, valor aadido por empleado y el acortamiento de los
plazos de entrega. Estas polticas se reflejan en la organizacin de la
empresa. La comparacin de las empresas de tamao similar y de negocios
en Japn y Occidente, la firma japonesa utiliza ms ingenieros en
investigacin aplicada, el desarrollo y diseo de productos y procesos
mejora y mucho menos operadores en el trabajo diario. No es slo que hay
ms ingenieros en las reas '' `aplicadas; en cada categora el nivel de
conocimiento requerido es ms alto que en el Oeste. La conclusin
inevitable es que, como la produccin total de recursos, la compaa
japonesa es mucho ms fuerte que su contraparte occidental

Las categoras principales

(a) - La investigacin bsica
(b) - La investigacin aplicada
(c) - El desarrollo de productos y diseo
(d) - Ingeniero de Procesos (pre-produccin)
(e) - Ingeniero de Procesos (mejora)
(f) - Operador
Estrategia de fabricacin japonesa Cuatro perodos de estrategia de
fabricacin japonesa De 1945 a 1996, cuatro perodos de estrategia de
fabricacin japonesa surgieron. El primer perodo 1945-1974 era el
producto fuera 'fase' '', cuando la demanda supera la oferta y Japn se
centr en el aumento de volumen de produccin. La medicin de diversos
factores, tales como la produccin por hora, perdi tiempo debido a averas
en las mquinas y las tasas de defectos, se llev a cabo para asegurar que
competitividad en la fabricacin y la mejora de la capacidad de produccin
fueron hechos. En 1973 / 74the primera crisis del petrleo, y los mercados
de consumo bienes como lavadoras, refrigeradores y aspiradoras
comenzaron a mostrar la saturacin. Despus de todo, todos los mercados
se saturan con el tiempo! los segundo perodo comenz y se conoce como la
fase de `` mercado en ''. japons empresas de fabricacin necesarias
nuevas estrategias para hacer frente a la cada de la demanda, y la teora
de la diversificacin surgieron. La teora de la diversificacin abarca la idea
de que si un determinado producto se puede vender un volumen dado, a
continuacin, si el bien es de diferenciados producidos con muchos
variaciones para adaptarse a todos los diferentes tipos de necesidades del
mercado hay una oportunidad de un aumento de la demanda. Si la gente
fuera de todos modos no habra necesidad de hacer muchos tipos de
impresoras; pero las personas son diferentes. Basndose en este principio
muchas empresas comenzaron a producir bienes con muchas variaciones, y
las empresas comenz a desarrollar una apreciacin de las necesidades del

cliente y los niveles de satisfaccin. La diversificacin aumenta sin lugar a

dudas las ventas; tambin conlleva costes. Se requiere ms trabajar en el
diseo. Adems, si la produccin no puede hacer frente a cambios en el
mercado requisitos con la suficiente rapidez, puede dar lugar a residuos
como consecuencia de los desajustes entre la produccin y las ventas e
inventario sobreproduccin apilamientos de productos de baja demanda,
junto con la incapacidad de suministrar productos de alta demanda. En
resumen, es de vital importancia para la empresa de fabricacin para
proporcionar clientes con los productos adecuados en el momento adecuado
en las precio correctas en otra palabras para poner en prctica la
fabricacin just-in-time. El aumento se puso nfasis en la reduccin del
tiempo entre fabricacin y distribucin con el fin de crear mejoras en la
productividad. Todo este proceso se ve agravado por las mejoras en la
informacin tecnologa. Los aos de produccin dirigidas dieron paso a un
perodo de comercializacin dirigidas. Como un En consecuencia, se
introdujeron tales tcnicas de medicin de rendimiento adicionales como el
nmero de reclamaciones de los clientes la idea era que si el cliente no
estaba contento con lo que han comprado, entonces no lo comprara de
nuevo. Otras medidas incluyen la tasa, el plomo de fabricacin que nos
llevara directamente tiempos, plazo de entrega, tiempos de preparacin y
social vueltas. Japn haba tenido bastante xito en el suministro y la
creacin de las necesidades del mercado hasta a 1988, debido
principalmente a las estrategias basadas en la teora de la diversificacin.
Pero haba un lmite a esta idea. La filosofa de fabricacin japonesa, basada
en el concepto de la produccin en masa de los mejores productos a precios
ms bajos, en gran volumen, haba llegado a la saturacin. Durante el
periodo de `` mercado en '', de alto nivel la industrializacin, la fuerte
competencia y la madurez de los mercados particulares dado lugar a un ``
exprimir '' del ciclo de vida del producto y en 1988 un nuevo periodo
emergieron conocido como el perodo de `` constante lanzamiento de
nuevos productos ''. Se convirti un imperativo para las empresas japonesas
para asegurar las ganancias antes que sus competidores. Al final de la
dcada, una variedad de fabricantes respondi a la creciente la
competencia con el lanzamiento de un aluvin de nuevos productos con an
ms corto ciclos de vida. Las empresas podran lanzar nuevos productos
utilizando los medios de comunicacin como una herramienta para la rpida
y la transmisin completa de la informacin de producto al cliente base,
ayudando de manera significativa en el mantenimiento de la edad y la
creacin de nuevos mercados. Con el tiempo, sin embargo, los mercados
descenso, por lo que se vuelve crtico que el conjunto proceso, desde el
diseo, la fabricacin, la distribucin se acorta. El crecimiento de la
tecnologa de informacin realizado mejoras en la productividad de una
domsticas necesidad. Para mejorar el proceso de lanzamiento y el diseo
de nuevos productos, se introdujo la medicin de los tiempos de entrega de
desarrollo de productos. Por ejemplo, datos tomados del 1 de abril de 1991
hasta el 31 de marzo 1992 demuestran que 89 de los 211 modelos de
televisin disponibles durante el ao fueron sometidos a cambios de modelo

 esto se traduce en un ciclo de vida ms corto que un ao (MITI, 1992). El

tiempo de vida de la productos se hicieron cada vez ms cortos. Para alinear
los mtodos de produccin a la cara cambiante de la industria, los cambios
en eran necesarias las asignaciones de recursos. En la dcada de 1960 la
mayora de las personas se dedicaban a la ya sea de fabricacin o
produccin de las reas directos, con slo un puado comprometidos en las
reas de desarrollo de la investigacin / sistema. En la dcada de 1970 el
cambio que estaba ocurriendo; un menor nmero de personas que se
encontraban en la fabricacin y distribucin y por la dcada de 1990 muy
pocas personas, alrededor del 25 por ciento, se dedicaban a la fabricacin
directa y distribucin (vase la figura 2). Esto se refleja en el cambio en la
organizacin la estructura de las empresas japonesas, dedicando ms y ms
personas a la investigacin / reas de desarrollo de sistemas o reas de
desarrollo de productos / negocios de la compaa (vase la Figura 3). En
una organizacin como Toshiba, el nmero de los empleados se ha
mantenido bastante estable desde la dcada de 1970, pero los ingenieros
involucrados en la divisin indirecta han aumentado del 39 por ciento al 69
por ciento. Esto significa que la estructura de la empresa ha cambiado de un
negocio donde la tecnologa es bastante estable a una donde la velocidad
de la innovacin tcnica es rpido que es de una industria intensiva en
mano de obra de montaje de una industria intensiva en tecnologa de el
desarrollo y la aplicacin de la ingeniera electrnica. Este cambio est en
lnea con el patrn cambiante de los bienes de consumo. La primera
generacin fue masiva produccin. La segunda generacin fue la produccin
de muchas variaciones a satisfacer las necesidades diversificadas, con
mayor calidad que es posible a travs de la masa produccin. La tercera
generacin es un modelo separado para cada cliente en Es decir, la
personalizacin en masa. La industria tiene que estar listo para cumplir con
estos los cambios del mercado con capacidad de fabricacin competitiva.
Sin embargo, en la temporada 1991/92, las empresas manufactureras
enfrentan grandes fluctuaciones en la demanda, tanto en contenido como
en cantidad, y el mercado ya no tena suficiente capacidad de absorber
todos los nuevos productos que se reciben. Para empeorar las cosas, intensa
competencia por parte de los pases desarrollados y los recientemente
industrializados economas comenzaron a desafiar seriamente la fabricacin
japonesa. Este fue
Pgina 1
IJQRM 17,2 132 Revista Internacional de Calidad y Gestin de fiabilidad, Vol.
17 No. 2, 2000, pp. 132-143. # Universidad MCB Press, 0265-671X Desafo a
de clase mundial fabricacin H. Yamashina Universidad de Kyoto, Kyoto,
Japn Palabras clave de fabricacin de clase mundial, el mantenimiento
productivo total, TQM, Just-in-time Ofertas abstractos con los requisitos
bsicos para la fabricacin de clase mundial y se analiza la papel de
mantenimiento productivo total (TPM) para ayudar a lograr la fabricacin de
clase mundial. Examina las funciones de TPM en la ACT y JIT. Por ltimo, los
impactos de TPM en la cultura y la estructura de la organizacin se discuten

y trampas de la aplicacin de TPM se tratan. Proporciona una visin en

profundidad en el desarrollo de la estrategia de fabricacin japonesa y
concluye con la opinin de que el primer paso para la fabricacin de clase
mundial es implementar TPM xito y crear una organizacin activa.
Introduccin Es poltica japonesa para crear prosperidad a travs de la
industrializacin y hay duda de que el desarrollo de la economa japonesa
ha sido bien apoyado por el crecimiento de la industria manufacturera. En
Japn es firme cree que la prosperidad de una nacin depende de la
excelencia de su capacidad de produccin y que los que conquistar con el
tiempo de fabricacin la conquista de la innovacin tcnica. Ha sido el
compromiso japons de la innovacin tcnica continua en la industria de
fabricacin que le ha permitido convertirse en una potencia econmica.
Actualmente, sin embargo, la fabricacin japonesa las empresas se
enfrentan a una competencia muy dura, debido principalmente a la
apreciacin del yen y las mejoras en la competitividad, tanto de la los pases
avanzados y los pases de rpido crecimiento an en desarrollo. los objetivo
de este trabajo es proporcionar una visin de las estrategias que se estn
actualmente adoptada por los fabricantes japoneses en un esfuerzo por
cumplir con el reto de obtener la condicin de manufactura de clase
mundial para hacer frente a estos muy grave cuestiones. En primer lugar, el
conocimiento bsico para la fabricacin competitivo desde el Se discuten los
puntos de vista de la organizacin y los recursos humanos. En segundo
lugar, la las estrategias utilizadas por el Japn en el pasado se consideran,
junto con una discusin de las estrategias que estn siendo implementados
por las empresas manufactureras japonesas a ayudar a mantener y
fortalecer la ventaja competitiva de Japn hacia de clase mundial
fabricacin. En tercer lugar, el papel de mantenimiento productivo total
(TPM) para ayudar llegar a la manufactura de clase mundial se discute y las
funciones de TPM en la ACT y JIT son examinados. Por ltimo, los impactos
de TPM en la cultura y la estructura de la organizacin se discuten y
trampas de la aplicacin de TPM se tratan. Organizacin y recursos
humanos La tecnologa de productos y tecnologa de procesos Una forma de
ver la evolucin continua del enfoque japons es de hecho tener en cuenta
las tcnicas que se han adoptado en Occidente justo a tiempo El registro
de la investigacin de esta revista est disponible en
http://www.mcbup.com/research_registers/quality.asp El tema y el texto
completo del archivo actual esta revista est disponible en
http://www.emerald-library.com
Pgina 2
Clase mundial fabricacin 133 la produccin, la gestin total de la calidad,
control estadstico de procesos, el total de mantenimiento productivo, etc.
Ellos son ciertamente importantes, y las empresas japonesas continan
refinando y perfeccionarlas. Pero confinar el estudio de la la mecnica de los
riesgos de produccin descarta la importancia de la ms sutil, a largo
factores plazo de la organizacin y los recursos humanos en el patrn. En
vista de ello, es ms til pensar en el futuro de la fabricacin competitiva

como humanidad fabricacin integrada (Yamashina, 1994). Para entender lo

que esto significa, es necesario dar un paso atrs y mirar el cuadro ms
amplio de fabricacin. diferente a las empresas de Occidente, los japoneses
siempre han credo que los productos y la procesos por los que se hacen son
las dos caras de la misma moneda. Proceso tecnologa es tan importante
como la tecnologa del producto. Los dos van juntos. En el misma manera,
tambin creen que el desarrollo creativo va de la mano con, y es tan
importante como, la creatividad en la invencin. La Tabla I muestra cinco
ejemplos de importantes productos de consumo que fueron desarrollados
por empresas japonesas despus habiendo sido originado en el Oeste. Lejos
de ms `` copiando '', como algunos Empresarios occidentales les gusta
pensar, las empresas japonesas consideran estos como ejemplos de libros
de texto de la creatividad comercial. Es cierto que, desde la Segunda Guerra
Mundial, Japn ha sido capaz de licenciar o comprar patentes de productos
atractivos desde el oeste. Este es especialmente el caso de bienes de
consumo. Por esa razn, en la bsqueda de fabricacin competitivo, sus
empresas han sido capaces de prestar ms atencin y canalizar ms
recursos en las tcnicas de produccin que sus contrapartes occidentales.
Japn ha hecho un esfuerzo concertado para fortalecer su capacidad de
fabricacin durante las ltimas tres dcadas. Sobre las tcnicas de
fabricacin ltimos 30 aos secciones, departamentos, centros, sedes y
centros de I + D se han aadido estructuras organizativas para apoyar la
capacidad de fabricacin a travs mejoras en la tcnica de fabricacin. Las
empresas japonesas emplean activamente ingenieros. Ministerio Japons de
Cifras de la educacin desde 1990 muestran que el personal japons con
grados de la ciencia ascendi a 14.217 (1990), en comparacin con 68.520
en los EE.UU. (1988). Incluso despus el ajuste de la diferencia de poblacin
(los EE.UU. es aproximadamente el doble de Japn poblacin) graduados en
ciencias son mucho ms comunes en los EE.UU.. En el Reino Unido la
nmero de graduados en ciencias fue de 21.900 en 1988 poblacin del
Reino Unido es la mitad la de los japoneses, pero sigue siendo el Reino
Unido tiene ms graduados en ciencias. Esto, sin embargo, est en marcado
contraste con la situacin en la ingeniera 86.115 en Japn frente 15.200
en el Reino Unido. Incluso en los EE.UU. el nmero de graduados de
ingeniera todava totalizaron solamente 126.341. Tabla I. invencin y
desarrollo t. Autor Desarrollador radio de transistores Regencia Sony VCR
Ampex Sony, Victor televisin RCA Matsushita motor rotativo Vanchel Mazda
discos compactos Philips Sony
Pgina 3
IJQRM 17,2 134 Una mirada ms cercana en el proceso de produccin Para
poder fabricar productos atractivos a precios atractivos, las empresas
necesita no slo planta y equipo, sino tambin diferentes tipos de personal
de produccin. Las empresas japonesas competitivos identificar las
categoras principales: . Los ingenieros de investigacin bsica; . Los
ingenieros de investigacin aplicada; . desarrollo y diseo de los
ingenieros; . los ingenieros de diseo de produccin; . Los ingenieros de

mejora de procesos; y . operadores. Las empresas japonesas en general,

reconocen que en la investigacin bsica son inferiores a el oeste. En la
investigacin aplicada y el desarrollo de productos, los honores son ms o
menos nivelados. En preproduccin y la mejora de procesos, sin embargo
decir, en el piso de la fbrica la ventaja decisiva desplaza a Japn (vase
la Figura 1). En particular, los japoneses habilidades de ingeniera se han
aplicado de forma ms consistente e intensamente que en Occidente a las
tres reas cruciales de la gestin de la calidad, valor aadido por empleado
y el acortamiento de los plazos de entrega. Estas polticas se reflejan en la
organizacin de la empresa. La comparacin de las empresas de tamao
similar y de negocios en Japn y Occidente, la firma japonesa utiliza ms
ingenieros en investigacin aplicada, el desarrollo y diseo de productos y
procesos mejora y mucho menos operadores en el trabajo diario. No es slo
que hay ms ingenieros en las reas '' `aplicadas; en cada categora el nivel
de conocimiento requerido es ms alto que en el Oeste. La conclusin
inevitable es que, como la produccin total de recursos, la compaa
japonesa es mucho ms fuerte que su contraparte occidental. Nivel de
conocimiento Nivel de conocimiento Tradicional Clase mundial Nmero de
personas Nmero de personas Las categoras principales (a) - La
investigacin bsica (b) - La investigacin aplicada (c) - El desarrollo de
productos y diseo (d) - Ingeniero de Procesos (pre-produccin) (e) Ingeniero de Procesos (mejora) (f) - Operador (un) (segundo) (do) (re) (mi)
(F) (un) (segundo) (do) (re) (mi) (F) Figura 1. Seis categoras de El personal
de produccin
pgina 4
Clase mundial fabricacin 135 Estrategia de fabricacin japonesa Cuatro
perodos de estrategia de fabricacin japonesa De 1945 a 1996, cuatro
perodos de estrategia de fabricacin japonesa surgieron. El primer perodo
1945-1974 era el producto fuera 'fase' '', cuando la demanda supera la
oferta y Japn se centr en el aumento de volumen de produccin. La
medicin de diversos factores, tales como la produccin por hora, perdi
tiempo debido a averas en las mquinas y las tasas de defectos, se llev a
cabo para asegurar que competitividad en la fabricacin y la mejora de la
capacidad de produccin fueron hechos. En 1973 / 74the primera crisis del
petrleo, y los mercados de consumo bienes como lavadoras, refrigeradores
y aspiradoras comenzaron a mostrar la saturacin. Despus de todo, todos
los mercados se saturan con el tiempo! los segundo perodo comenz y se
conoce como la fase de `` mercado en ''. japons empresas de fabricacin
necesarias nuevas estrategias para hacer frente a la cada de la demanda, y
la teora de la diversificacin surgieron. La teora de la diversificacin abarca
la idea de que si un determinado producto se puede vender un volumen
dado, a continuacin, si el bien es de diferenciados producidos con
muchos variaciones para adaptarse a todos los diferentes tipos de
necesidades del mercado hay una oportunidad de un aumento de la
demanda. Si la gente fuera de todos modos no habra necesidad de hacer
muchos tipos de impresoras; pero las personas son diferentes. Basndose

en este principio muchas empresas comenzaron a producir bienes con

muchas variaciones, y las empresas comenz a desarrollar una apreciacin
de las necesidades del cliente y los niveles de satisfaccin. La
diversificacin aumenta sin lugar a dudas las ventas; tambin conlleva
costes. Se requiere ms trabajar en el diseo. Adems, si la produccin no
puede hacer frente a cambios en el mercado requisitos con la suficiente
rapidez, puede dar lugar a residuos como consecuencia de los desajustes
entre la produccin y las ventas e inventario sobreproduccin
apilamientos de productos de baja demanda, junto con la incapacidad de
suministrar productos de alta demanda. En resumen, es de vital importancia
para la empresa de fabricacin para proporcionar clientes con los productos
adecuados en el momento adecuado en las precio correctas en otra
palabras para poner en prctica la fabricacin just-in-time. El aumento se
puso nfasis en la reduccin del tiempo entre fabricacin y distribucin con
el fin de crear mejoras en la productividad. Todo este proceso se ve
agravado por las mejoras en la informacin tecnologa. Los aos de
produccin dirigidas dieron paso a un perodo de comercializacin dirigidas.
Como un En consecuencia, se introdujeron tales tcnicas de medicin de
rendimiento adicionales como el nmero de reclamaciones de los clientes
la idea era que si el cliente no estaba contento con lo que han comprado,
entonces no lo comprara de nuevo. Otras medidas incluyen la tasa, el
plomo de fabricacin que nos llevara directamente tiempos, plazo de
entrega, tiempos de preparacin y social vueltas. Japn haba tenido
bastante xito en el suministro y la creacin de las necesidades del mercado
hasta a 1988, debido principalmente a las estrategias basadas en la teora
de la diversificacin. Pero haba un lmite a esta idea. La filosofa de
fabricacin japonesa, basada en el concepto de la produccin en masa de
los mejores productos a precios ms bajos, en gran volumen, haba llegado
a la saturacin. Durante el periodo de `` mercado en '', de alto nivel la
industrializacin, la fuerte competencia y la madurez de los mercados
particulares dado lugar a un `` exprimir '' del ciclo de vida del producto y en
1988 un nuevo periodo
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IJQRM 17,2 136 emergieron conocido como el perodo de `` constante
lanzamiento de nuevos productos ''. Se convirti un imperativo para las
empresas japonesas para asegurar las ganancias antes que sus
competidores. Al final de la dcada, una variedad de fabricantes respondi a
la creciente la competencia con el lanzamiento de un aluvin de nuevos
productos con an ms corto ciclos de vida. Las empresas podran lanzar
nuevos productos utilizando los medios de comunicacin como una
herramienta para la rpida y la transmisin completa de la informacin de
producto al cliente base, ayudando de manera significativa en el
mantenimiento de la edad y la creacin de nuevos mercados. Con el tiempo,
sin embargo, los mercados descenso, por lo que se vuelve crtico que el
conjunto proceso, desde el diseo, la fabricacin, la distribucin se acorta.
El crecimiento de la tecnologa de informacin realizado mejoras en la

productividad de una domsticas necesidad. Para mejorar el proceso de

lanzamiento y el diseo de nuevos productos, se introdujo la medicin de
los tiempos de entrega de desarrollo de productos. Por ejemplo, datos
tomados del 1 de abril de 1991 hasta el 31 de marzo 1992 demuestran que
89 de los 211 modelos de televisin disponibles durante el ao fueron
sometidos a cambios de modelo esto se traduce en un ciclo de vida ms
corto que un ao (MITI, 1992). El tiempo de vida de la productos se hicieron
cada vez ms cortos. Para alinear los mtodos de produccin a la cara
cambiante de la industria, los cambios en eran necesarias las asignaciones
de recursos. En la dcada de 1960 la mayora de las personas se dedicaban
a la ya sea de fabricacin o produccin de las reas directos, con slo un
puado comprometidos en las reas de desarrollo de la investigacin /
sistema. En la dcada de 1970 el cambio que estaba ocurriendo; un menor
nmero de personas que se encontraban en la fabricacin y distribucin y
por la dcada de 1990 muy pocas personas, alrededor del 25 por ciento, se
dedicaban a la fabricacin directa y distribucin (vase la figura 2). Esto se
refleja en el cambio en la organizacin la estructura de las empresas
japonesas, dedicando ms y ms personas a la investigacin / reas de
desarrollo de sistemas o reas de desarrollo de productos / negocios de la
compaa (vase la Figura 3). En una organizacin como Toshiba, el nmero
de los empleados se ha mantenido bastante estable desde la dcada de
1970, pero los ingenieros involucrados en la divisin indirecta han
aumentado del 39 por ciento al 69 por ciento. Esto significa que la
estructura de la empresa ha cambiado de un negocio donde la tecnologa es
bastante estable a una donde la velocidad de la innovacin tcnica es
rpido que es de una industria intensiva en mano de obra de montaje de
una industria intensiva en tecnologa de el desarrollo y la aplicacin de la
ingeniera electrnica. Este cambio est en lnea con el patrn cambiante de
los bienes de consumo. La primera generacin fue masiva produccin. La
segunda generacin fue la produccin de muchas variaciones a satisfacer
las necesidades diversificadas, con mayor calidad que es posible a travs de
la masa produccin. La tercera generacin es un modelo separado para
cada cliente en Es decir, la personalizacin en masa. La industria tiene
que estar listo para cumplir con estos los cambios del mercado con
capacidad de fabricacin competitiva. Sin embargo, en la temporada
1991/92, las empresas manufactureras enfrentan grandes fluctuaciones en
la demanda, tanto en contenido como en cantidad, y el mercado ya no tena
suficiente capacidad de absorber todos los nuevos productos que se
reciben. Para empeorar las cosas, intensa competencia por parte de los
pases desarrollados y los recientemente industrializados economas
comenzaron a desafiar seriamente la fabricacin japonesa. Este fue
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Clase mundial fabricacin 137 exacerbada por la fortaleza del yen debido a
las fuertes traducen en yenes mayor coste. Las empresas manufactureras
japonesas se vieron obligados a centrar en el precio reduccin. Fricciones
econmicas intensificado con Amrica, Europa y Asia se requiere una mayor

atencin a la cooperacin internacional. Despus de 1991, el cuarto periodo

surgi y se titul el periodo de `` lanzamiento de productos con fines de
lucro y rentabilidad posibles de fabricacin fabrican productos ''. Esta fase
tambin se desarroll en respuesta a algunos de los nuevos las tendencias
del mercado que surgieron durante la dcada de 1990. Uno de esos cambios
fue la necesidad para los fabricantes japoneses para hacer frente a los
crecientes problemas relacionados con la proteccin del medio ambiente
ecolgico y la eliminacin de residuos industriales, mediante el desarrollo de
fbricas de ahorro de recursos que produce menos residuos y poca o
ninguna contaminantes. Por otra parte, las empresas japonesas
reconocieron la necesidad de hacer coincidir el mercado la demanda por
productos de fabricacin que eran el ahorro de energa, producido ningn
contaminantes y reciclables eran en el momento de su eliminacin
visin 2000
Durante el perodo de lanzamiento de productos con fines de lucro y
prospectivos la fabricacin de productos con fines de lucro, Japn ha
aprendido muy importante lecciones sobre las condiciones necesarias para
la prosperidad. Son:
(1) la necesidad de contar con productos que crecen en lnea con las
necesidades del mercado y en de acuerdo con las megatendencias

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IJQRM 17,2 132 Revista Internacional de Calidad y Gestin de fiabilidad, Vol.
17 No. 2, 2000, pp. 132-143. # Universidad MCB Press, 0265-671X Desafo a
de clase mundial fabricacin H. Yamashina Universidad de Kyoto, Kyoto,
Japn Palabras clave de fabricacin de clase mundial, el mantenimiento
productivo total, TQM, Just-in-time Ofertas abstractos con los requisitos
bsicos para la fabricacin de clase mundial y se analiza la papel de
mantenimiento productivo total (TPM) para ayudar a lograr la fabricacin de
clase mundial. Examina las funciones de TPM en la ACT y JIT. Por ltimo, los
impactos de TPM en la cultura y la estructura de la organizacin se discuten
y trampas de la aplicacin de TPM se tratan. Proporciona una visin en
profundidad en el desarrollo de la estrategia de fabricacin japonesa y
concluye con la opinin de que el primer paso para la fabricacin de clase
mundial es implementar TPM xito y crear una organizacin activa.
Introduccin Es poltica japonesa para crear prosperidad a travs de la
industrializacin y hay duda de que el desarrollo de la economa japonesa
ha sido bien apoyado por el crecimiento de la industria manufacturera. En
Japn es firme cree que la prosperidad de una nacin depende de la
excelencia de su capacidad de produccin y que los que conquistar con el
tiempo de fabricacin la conquista de la innovacin tcnica. Ha sido el
compromiso japons de la innovacin tcnica continua en la industria de
fabricacin que le ha permitido convertirse en una potencia econmica.

Actualmente, sin embargo, la fabricacin japonesa las empresas se

enfrentan a una competencia muy dura, debido principalmente a la
apreciacin del yen y las mejoras en la competitividad, tanto de la los pases
avanzados y los pases de rpido crecimiento an en desarrollo. los objetivo
de este trabajo es proporcionar una visin de las estrategias que se estn
actualmente adoptada por los fabricantes japoneses en un esfuerzo por
cumplir con el reto de obtener la condicin de manufactura de clase
mundial para hacer frente a estos muy grave cuestiones. En primer lugar, el
conocimiento bsico para la fabricacin competitivo desde el Se discuten los
puntos de vista de la organizacin y los recursos humanos. En segundo
lugar, la las estrategias utilizadas por el Japn en el pasado se consideran,
junto con una discusin de las estrategias que estn siendo implementados
por las empresas manufactureras japonesas a ayudar a mantener y
fortalecer la ventaja competitiva de Japn hacia de clase mundial
fabricacin. En tercer lugar, el papel de mantenimiento productivo total
(TPM) para ayudar llegar a la manufactura de clase mundial se discute y las
funciones de TPM en la ACT y JIT son examinados. Por ltimo, los impactos
de TPM en la cultura y la estructura de la organizacin se discuten y
trampas de la aplicacin de TPM se tratan. Organizacin y recursos
humanos La tecnologa de productos y tecnologa de procesos Una forma de
ver la evolucin continua del enfoque japons es de hecho tener en cuenta
las tcnicas que se han adoptado en Occidente justo a tiempo El registro
de la investigacin de esta revista est disponible en
http://www.mcbup.com/research_registers/quality.asp El tema y el texto
completo del archivo actual esta revista est disponible en
http://www.emerald-library.com
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Clase mundial fabricacin 133 la produccin, la gestin total de la calidad,
control estadstico de procesos, el total de mantenimiento productivo, etc.
Ellos son ciertamente importantes, y las empresas japonesas continan
refinando y perfeccionarlas. Pero confinar el estudio de la la mecnica de los
riesgos de produccin descarta la importancia de la ms sutil, a largo
factores plazo de la organizacin y los recursos humanos en el patrn. En
vista de ello, es ms til pensar en el futuro de la fabricacin competitiva
como humanidad fabricacin integrada (Yamashina, 1994). Para entender lo
que esto significa, es necesario dar un paso atrs y mirar el cuadro ms
amplio de fabricacin. diferente a las empresas de Occidente, los japoneses
siempre han credo que los productos y la procesos por los que se hacen son
las dos caras de la misma moneda. Proceso tecnologa es tan importante
como la tecnologa del producto. Los dos van juntos. En el misma manera,
tambin creen que el desarrollo creativo va de la mano con, y es tan
importante como, la creatividad en la invencin. La Tabla I muestra cinco
ejemplos de importantes productos de consumo que fueron desarrollados
por empresas japonesas despus habiendo sido originado en el Oeste. Lejos
de ms `` copiando '', como algunos Empresarios occidentales les gusta
pensar, las empresas japonesas consideran estos como ejemplos de libros

de texto de la creatividad comercial. Es cierto que, desde la Segunda Guerra

Mundial, Japn ha sido capaz de licenciar o comprar patentes de productos
atractivos desde el oeste. Este es especialmente el caso de bienes de
consumo. Por esa razn, en la bsqueda de fabricacin competitivo, sus
empresas han sido capaces de prestar ms atencin y canalizar ms
recursos en las tcnicas de produccin que sus contrapartes occidentales.
Japn ha hecho un esfuerzo concertado para fortalecer su capacidad de
fabricacin durante las ltimas tres dcadas. Sobre las tcnicas de
fabricacin ltimos 30 aos secciones, departamentos, centros, sedes y
centros de I + D se han aadido estructuras organizativas para apoyar la
capacidad de fabricacin a travs mejoras en la tcnica de fabricacin. Las
empresas japonesas emplean activamente ingenieros. Ministerio Japons de
Cifras de la educacin desde 1990 muestran que el personal japons con
grados de la ciencia ascendi a 14.217 (1990), en comparacin con 68.520
en los EE.UU. (1988). Incluso despus el ajuste de la diferencia de poblacin
(los EE.UU. es aproximadamente el doble de Japn poblacin) graduados en
ciencias son mucho ms comunes en los EE.UU.. En el Reino Unido la
nmero de graduados en ciencias fue de 21.900 en 1988 poblacin del
Reino Unido es la mitad la de los japoneses, pero sigue siendo el Reino
Unido tiene ms graduados en ciencias. Esto, sin embargo, est en marcado
contraste con la situacin en la ingeniera 86.115 en Japn frente 15.200
en el Reino Unido. Incluso en los EE.UU. el nmero de graduados de
ingeniera todava totalizaron solamente 126.341. Tabla I. invencin y
desarrollo t. Autor Desarrollador radio de transistores Regencia Sony VCR
Ampex Sony, Victor televisin RCA Matsushita motor rotativo Vanchel Mazda
discos compactos Philips Sony
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IJQRM 17,2 134 Una mirada ms cercana en el proceso de produccin Para
poder fabricar productos atractivos a precios atractivos, las empresas
necesita no slo planta y equipo, sino tambin diferentes tipos de personal
de produccin. Las empresas japonesas competitivos identificar las
categoras principales: . Los ingenieros de investigacin bsica; . Los
ingenieros de investigacin aplicada; . desarrollo y diseo de los
ingenieros; . los ingenieros de diseo de produccin; . Los ingenieros de
mejora de procesos; y . operadores. Las empresas japonesas en general,
reconocen que en la investigacin bsica son inferiores a el oeste. En la
investigacin aplicada y el desarrollo de productos, los honores son ms o
menos nivelados. En preproduccin y la mejora de procesos, sin embargo
decir, en el piso de la fbrica la ventaja decisiva desplaza a Japn (vase
la Figura 1). En particular, los japoneses habilidades de ingeniera se han
aplicado de forma ms consistente e intensamente que en Occidente a las
tres reas cruciales de la gestin de la calidad, valor aadido por empleado
y el acortamiento de los plazos de entrega. Estas polticas se reflejan en la
organizacin de la empresa. La comparacin de las empresas de tamao
similar y de negocios en Japn y Occidente, la firma japonesa utiliza ms
ingenieros en investigacin aplicada, el desarrollo y diseo de productos y

procesos mejora y mucho menos operadores en el trabajo diario. No es slo

que hay ms ingenieros en las reas '' `aplicadas; en cada categora el nivel
de conocimiento requerido es ms alto que en el Oeste. La conclusin
inevitable es que, como la produccin total de recursos, la compaa
japonesa es mucho ms fuerte que su contraparte occidental. Nivel de
conocimiento Nivel de conocimiento Tradicional Clase mundial Nmero de
personas Nmero de personas Las categoras principales (a) - La
investigacin bsica (b) - La investigacin aplicada (c) - El desarrollo de
productos y diseo (d) - Ingeniero de Procesos (pre-produccin) (e) Ingeniero de Procesos (mejora) (f) - Operador (un) (segundo) (do) (re) (mi)
(F) (un) (segundo) (do) (re) (mi) (F) Figura 1. Seis categoras de El personal
de produccin
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Clase mundial fabricacin 135 Estrategia de fabricacin japonesa Cuatro
perodos de estrategia de fabricacin japonesa De 1945 a 1996, cuatro
perodos de estrategia de fabricacin japonesa surgieron. El primer perodo
1945-1974 era el producto fuera 'fase' '', cuando la demanda supera la
oferta y Japn se centr en el aumento de volumen de produccin. La
medicin de diversos factores, tales como la produccin por hora, perdi
tiempo debido a averas en las mquinas y las tasas de defectos, se llev a
cabo para asegurar que competitividad en la fabricacin y la mejora de la
capacidad de produccin fueron hechos. En 1973 / 74the primera crisis del
petrleo, y los mercados de consumo bienes como lavadoras, refrigeradores
y aspiradoras comenzaron a mostrar la saturacin. Despus de todo, todos
los mercados se saturan con el tiempo! los segundo perodo comenz y se
conoce como la fase de `` mercado en ''. japons empresas de fabricacin
necesarias nuevas estrategias para hacer frente a la cada de la demanda, y
la teora de la diversificacin surgieron. La teora de la diversificacin abarca
la idea de que si un determinado producto se puede vender un volumen
dado, a continuacin, si el bien es de diferenciados producidos con
muchos variaciones para adaptarse a todos los diferentes tipos de
necesidades del mercado hay una oportunidad de un aumento de la
demanda. Si la gente fuera de todos modos no habra necesidad de hacer
muchos tipos de impresoras; pero las personas son diferentes. Basndose
en este principio muchas empresas comenzaron a producir bienes con
muchas variaciones, y las empresas comenz a desarrollar una apreciacin
de las necesidades del cliente y los niveles de satisfaccin. La
diversificacin aumenta sin lugar a dudas las ventas; tambin conlleva
costes. Se requiere ms trabajar en el diseo. Adems, si la produccin no
puede hacer frente a cambios en el mercado requisitos con la suficiente
rapidez, puede dar lugar a residuos como consecuencia de los desajustes
entre la produccin y las ventas e inventario sobreproduccin
apilamientos de productos de baja demanda, junto con la incapacidad de
suministrar productos de alta demanda. En resumen, es de vital importancia
para la empresa de fabricacin para proporcionar clientes con los productos
adecuados en el momento adecuado en las precio correctas en otra

palabras para poner en prctica la fabricacin just-in-time. El aumento se

puso nfasis en la reduccin del tiempo entre fabricacin y distribucin con
el fin de crear mejoras en la productividad. Todo este proceso se ve
agravado por las mejoras en la informacin tecnologa. Los aos de
produccin dirigidas dieron paso a un perodo de comercializacin dirigidas.
Como un En consecuencia, se introdujeron tales tcnicas de medicin de
rendimiento adicionales como el nmero de reclamaciones de los clientes
la idea era que si el cliente no estaba contento con lo que han comprado,
entonces no lo comprara de nuevo. Otras medidas incluyen la tasa, el
plomo de fabricacin que nos llevara directamente tiempos, plazo de
entrega, tiempos de preparacin y social vueltas. Japn haba tenido
bastante xito en el suministro y la creacin de las necesidades del mercado
hasta a 1988, debido principalmente a las estrategias basadas en la teora
de la diversificacin. Pero haba un lmite a esta idea. La filosofa de
fabricacin japonesa, basada en el concepto de la produccin en masa de
los mejores productos a precios ms bajos, en gran volumen, haba llegado
a la saturacin. Durante el periodo de `` mercado en '', de alto nivel la
industrializacin, la fuerte competencia y la madurez de los mercados
particulares dado lugar a un `` exprimir '' del ciclo de vida del producto y en
1988 un nuevo periodo
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IJQRM 17,2 136 emergieron conocido como el perodo de `` constante
lanzamiento de nuevos productos ''. Se convirti un imperativo para las
empresas japonesas para asegurar las ganancias antes que sus
competidores. Al final de la dcada, una variedad de fabricantes respondi a
la creciente la competencia con el lanzamiento de un aluvin de nuevos
productos con an ms corto ciclos de vida. Las empresas podran lanzar
nuevos productos utilizando los medios de comunicacin como una
herramienta para la rpida y la transmisin completa de la informacin de
producto al cliente base, ayudando de manera significativa en el
mantenimiento de la edad y la creacin de nuevos mercados. Con el tiempo,
sin embargo, los mercados descenso, por lo que se vuelve crtico que el
conjunto proceso, desde el diseo, la fabricacin, la distribucin se acorta.
El crecimiento de la tecnologa de informacin realizado mejoras en la
productividad de una domsticas necesidad. Para mejorar el proceso de
lanzamiento y el diseo de nuevos productos, se introdujo la medicin de
los tiempos de entrega de desarrollo de productos. Por ejemplo, datos
tomados del 1 de abril de 1991 hasta el 31 de marzo 1992 demuestran que
89 de los 211 modelos de televisin disponibles durante el ao fueron
sometidos a cambios de modelo esto se traduce en un ciclo de vida ms
corto que un ao (MITI, 1992). El tiempo de vida de la productos se hicieron
cada vez ms cortos. Para alinear los mtodos de produccin a la cara
cambiante de la industria, los cambios en eran necesarias las asignaciones
de recursos. En la dcada de 1960 la mayora de las personas se dedicaban
a la ya sea de fabricacin o produccin de las reas directos, con slo un
puado comprometidos en las reas de desarrollo de la investigacin /

sistema. En la dcada de 1970 el cambio que estaba ocurriendo; un menor

nmero de personas que se encontraban en la fabricacin y distribucin y
por la dcada de 1990 muy pocas personas, alrededor del 25 por ciento, se
dedicaban a la fabricacin directa y distribucin (vase la figura 2). Esto se
refleja en el cambio en la organizacin la estructura de las empresas
japonesas, dedicando ms y ms personas a la investigacin / reas de
desarrollo de sistemas o reas de desarrollo de productos / negocios de la
compaa (vase la Figura 3). En una organizacin como Toshiba, el nmero
de los empleados se ha mantenido bastante estable desde la dcada de
1970, pero los ingenieros involucrados en la divisin indirecta han
aumentado del 39 por ciento al 69 por ciento. Esto significa que la
estructura de la empresa ha cambiado de un negocio donde la tecnologa es
bastante estable a una donde la velocidad de la innovacin tcnica es
rpido que es de una industria intensiva en mano de obra de montaje de
una industria intensiva en tecnologa de el desarrollo y la aplicacin de la
ingeniera electrnica. Este cambio est en lnea con el patrn cambiante de
los bienes de consumo. La primera generacin fue masiva produccin. La
segunda generacin fue la produccin de muchas variaciones a satisfacer
las necesidades diversificadas, con mayor calidad que es posible a travs de
la masa produccin. La tercera generacin es un modelo separado para
cada cliente en Es decir, la personalizacin en masa. La industria tiene
que estar listo para cumplir con estos los cambios del mercado con
capacidad de fabricacin competitiva. Sin embargo, en la temporada
1991/92, las empresas manufactureras enfrentan grandes fluctuaciones en
la demanda, tanto en contenido como en cantidad, y el mercado ya no tena
suficiente capacidad de absorber todos los nuevos productos que se
reciben. Para empeorar las cosas, intensa competencia por parte de los
pases desarrollados y los recientemente industrializados economas
comenzaron a desafiar seriamente la fabricacin japonesa. Este fue
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Clase mundial fabricacin 137 exacerbada por la fortaleza del yen debido a
las fuertes traducen en yenes mayor coste. Las empresas manufactureras
japonesas se vieron obligados a centrar en el precio reduccin. Fricciones
econmicas intensificado con Amrica, Europa y Asia se requiere una mayor
atencin a la cooperacin internacional. Despus de 1991, el cuarto periodo
surgi y se titul el periodo de `` lanzamiento de productos con fines de
lucro y rentabilidad posibles de fabricacin fabrican productos ''. Esta fase
tambin se desarroll en respuesta a algunos de los nuevos las tendencias
del mercado que surgieron durante la dcada de 1990. Uno de esos cambios
fue la necesidad para los fabricantes japoneses para hacer frente a los
crecientes problemas relacionados con la proteccin del medio ambiente
ecolgico y la eliminacin de residuos industriales, mediante el desarrollo de
fbricas de ahorro de recursos que produce menos residuos y poca o
ninguna contaminantes. Por otra parte, las empresas japonesas
reconocieron la necesidad de hacer coincidir el mercado la demanda por
productos de fabricacin que eran el ahorro de energa, producido ningn

contaminantes y reciclables eran en el momento de su eliminacin. visin

2000 Durante el perodo de lanzamiento de productos con fines de lucro y
prospectivos la fabricacin de productos con fines de lucro, Japn ha
aprendido muy importante lecciones sobre las condiciones necesarias para
la prosperidad. Son: (1) la necesidad de contar con productos que crecen en
lnea con las necesidades del mercado y en de acuerdo con las
megatendencias;
(2) muy activo de investigacin y desarrollo; (3) orientada a las
necesidades de desarrollo de productos; (4) el desarrollo de tcnicas
de productos originales y creativas; (5) mejora de las tcnicas de
fabricacin; (6) Las organizaciones muy activas; (7) el desarrollo
progresivo de nuevas empresas; (8) amplia utilizacin de tecnologa
de la informacin; (9) un amplio uso de la gestin de costes; y (10) La
poltica de gestin clara y sencilla capaz de ser implementado desde
el Shopfloor a la alta direccin.
Ya era hora de volver a evaluar la filosofa de fabricacin. Despus de
1996/97, que thefifth wasentitledthe periodemergedand `constante
lanzamiento muchos de los nuevos productos perodo distintivo ''. Esta fase
se desarroll en respuesta a la lecciones aprendidas Japn. Todas las seales
indican que esta tendencia muchos de los nuevos distintivos productos
con el tiempo de desarrollo de productos cada vez ms cortos se
extendern. La Tabla II muestra las estrategias japonesas hacia el siglo XXI a
responder a varias nuevas tendencias sociales y de mercado que surgieron
durante el 1990, para combatir la apreciacin del yen y prepararse para
entrar en el siglo veintiuno.
Los requisitos bsicos para la fabricacin de clase mundial
El papel bsico del TPM en la fabricacin de clase mundial Como se ha
discutido anteriormente, la demanda del mercado es muy variable en la
corriente madurar clima econmico. Desde el punto de vista de fabricacin,
este clima genera tres condiciones desfavorables: la demanda diversificada,
una mayor dificultad de previsin de la demanda, y los ciclos de vida ms
cortos. Por lo tanto, la competitiva poder de la empresa de fabricacin
depende cada vez ms de las velocidades de la obtencin de informacin
sobre el mercado, y de la creacin de produccin avanzada ingeniera para
desarrollar nuevos productos atractivos y establecer una adecuada proceso
de produccin, los tiempos de produccin y la velocidad de distribucin. En
particular, en la fabricacin, esto requiere la gestin de calidad, competitiva
fijacin de precios y la variedad de productos con la flexibilidad de entrega
cortos y precisos. Estas presiones de demanda prctica excelente
mantenimiento de tal manera que las mquinas y los procesos estn
disponibles cuando sea necesario y producir productos buscados con un
nivel de calidad requerido. Procedimientos adecuados de mantenimiento
son esenciales para producir fabricantes de clase mundial. Estos son el
papel bsico del TPM.

TPM en la ACT y JIT

En Japn se dice que con el fin de ser lo suficientemente fuerte en la
fabricacin de uno tiene que tener buenos cerebros que requieren una
gestin de calidad total (TQM), pero tambin se necesita tener msculos
fuertes o, en otras palabras, fuerte de fabricacin la capacidad que requiere
el mantenimiento productivo total (TPM). Por otra parte, uno tiene que tener
un buen sistema nervioso para conectar el cerebro con los msculos, lo que
significa que la produccin just-in-time. As, en la industria manufacturera,
uno necesita tener TQM, JIT y TPM. TPM se centra ms en el hardware, y
ms en la ACT software. Desde el punto de vista conceptual, TPM es una
parte de la ACT. Para JIT, se No se puede implementar sin TPM. Por lo tanto,
el TPM es una base de JIT.
Los requisitos bsicos para la fabricacin de clase mundial
Las industrias manufactureras slo pueden mantener la competitividad
internacional repitiendo el ciclo de desarrollo de nueva tecnologa, haciendo
continua tcnico innovaciones y la creacin de nuevos mercados. Piense en
la produccin como un iceberg, como se muestra en la Figura 4. El
innovador, productos diversificados, que los consumidores ven en las
tiendas son la punta visible. Abajo la lnea de flotacin es la infraestructura
necesaria de, en orden descendente, aplicado la investigacin, la tecnologa
de produccin y, a la derecha en la parte inferior, las bases sobre las cuales
todo flota ms, la capacidad de produccin y la mejora shopfloor detallada
saber como. A menos que exista dicha infraestructura, productos nuevos y
atractivos que se producen con rapidez y eficacia no se traducir. Por lo
tanto, lo que es una de clase mundial la fabricacin de medios de compaa
es que es lo suficientemente fuerte en cada uno de estos cuatro las reas
en comparacin con sus competidores mundiales y que tambin integran
estos reas para que puedan lanzar con xito muchos de los nuevos
productos distintivos. En otras palabras, los requisitos bsicos para la
fabricacin de clase mundial son:
(1) para ser destacado en la investigacin aplicada, ingeniera de
produccin, capacidad de mejora y detallada shopfloor know-how que
implica un buen mantenimiento; y (2) para integrarlos como un
sistema.

Las nuevas funciones de TPM

Figura 5 muestra cmo se ha desarrollado TPM. Este proceso ha tenido lugar
en respuesta a las diversas necesidades de fabricacin que surgieron en los
ltimos aos. TPM es a menudo entendida como el mantenimiento
autnomo en Occidente. Pero, obviamente, hay un lmite a los beneficios de
mantenimiento autnomo y, lejos de mero mantenimiento autnomo, TPM
de hoy pretende ser integral a la infraestructura se muestra en la figura 4.
Debido a esto, TPM se refiere a menudo como `` fabricacin total productivo

'' o `` incluso total de la gestin productiva ''. La principal razn para la

popularidad actual de la TPM se debe a que los beneficios de cualquier
actividad vuelto ms visible y tangible como uno va a un nivel inferior de la
infraestructura se muestra en la Figura 4. En total, 954 plantas en Japn
tienen recibido premios TPM partir del 1 de diciembre de 1998 (JIPM, 1998a).
Muchos de clase mundial fabricantes estn reportando mejoras en la calidad
del producto, efectividad de la operacin, y la rentabilidad de TPM (por
ejemplo, ver JIPM-TPM, 1997; 1998b). La magnitud de la mejora es
asombrosa: la calidad mejora de hasta el 100 por ciento, averas reducida
en un 99 por ciento y el beneficio aumenta en los millones. Algunos otros
programas ofrecen estas oportunidades. TQM de hoy tiene como objetivo,
en el proceso de desarrollo de nuevos productos, para integrar las cuatro
reas de la infraestructura que se muestran en la Figura 4, dando ms
prioridad a las reas de nivel superior.
Impactos de TPM en la cultura y la estructura de la organizacin
Organizacin muy activa Para convertirse en un fabricante de clase mundial,
la organizacin en s debe estar activo. Desde el punto de vista de la
competencia, cualquier organizacin puede dividir en el despus de cinco
niveles: Nivel 1. La gente niega que hay problemas o no quieren verlos.
Nivel 2. Las personas admiten que hay problemas pero encuentran excusas
para no estar capaz de resolverlos. Nivel 3. La gente acepta el hecho de que
hay problemas, pero son incapaces de resolver ellos porque no saben cmo
atacar ellos. Nivel 4. La gente quiere ver los problemas potenciales y para
ello tratan de visualizar ellos. Ellos atacarlos por el aprendizaje de los
mtodos adecuados. Nivel 5. Las personas conocen sus problemas, mtodos
para solucionarlos y cmo implicar a todas las personas para atacarlos. Ellos
estn listos para atacar cualquier problema y para cambiar su organizacin
si es necesario despus de resolver el problema. Al centrarse en el
fortalecimiento de las dos ltimas capacidades de mejora y detallada de
produccin shopfloor know-how (vase la Figura 4), TPM intenta elevar el
nivel de organizacin de un nivel inferior a un nivel superior, es de esperar
que el quinto nivel. Para hacer posible este movimiento requiere cambios
culturales definidos de la organizacin. La parte superior tiene que crear un
entorno para aceptar los cambios y haciendo mejoras continuas. En general,
la parte superior y puede controlar el:
(1) la obtencin de los lderes y gerentes competentes; (2) invertir en las
personas a travs de la educacin y la formacin; y (3) capacitar y
facilitar las personas bajo su supervisin y en constante seguimiento
de resultados y tomar las medidas adecuadas para el apoyo y la
libertad en trminos de tiempo, recursos, etc

Los cambios estructurales de la organizacin

Si TPM se ha aplicado con xito, con el tiempo crear un exceso de gente. Por
lo tanto, se requiere la reasignacin de personas. El autor cree firmemente

que la estructura de las empresas que han implementado con xito TPM
seguir gradualmente el patrn de mundo- organizaciones de la clase que
se muestran en la Figura 1.
Trampas de la aplicacin de TPM
Aquellas empresas que tratan de implementar TPM menudo se enfrentan a
la siguiente problemas: (1) la falta de compromiso a largo plazo de la alta
direccin; (2) cmo se relacionan las actividades de TPM a la reduccin de
costes; (3) la dificultad en la obtencin de una buena y consultor
competente; (4) Como llegar competentes de mantenimiento y de calidad,
ya que los administradores son las personas clave para el xito de la
jornada TPM; (5) la escasez de ingenieros de mejora de procesos; (6) como
convencer a los altos directivos que no estn interesados en TPM, que hacen
No creer en tal medida colectiva como TPM, que no quieren entender lo que
es todo acerca de TPM, y que reaccionan polticamente contra TPM; (7)
Personal de resistencia o indiferencia de los administradores y la ingeniera
en lo que respecta capacitar a la gente de los niveles inferiores de la
jerarqua; (8) la forma de convencer a los trabajadores, especialmente
cuando estn sindicados, porque TPM eventualmente crea la gente en
exceso; (9) El riesgo de perder los ncleos despus de dar una amplia
educacin y la formacin; (10) el riesgo de la fuga de informacin
confidencial a travs del consultor. Para obtener beneficios sustancialmente
tangibles e intangibles de TPM, estas problemas de atencin deben ser
abordados y resueltos
Conclusin
El primer paso para la fabricacin de clase mundial es implementar TPM
xito y crear una organizacin muy activa. Cuando TPM se ha convertido en
un comn la prctica de la produccin diaria, se puede decir que la empresa
tiene solo emprender el viaje a la manufactura de clase mundial.