Subsecretarc3ada de La Gestic3b3n Pc3bablica Guia para La Elaboracic3b3n de Procesos

Gua para el diseo de procesos y la elaboracin de manuales e instructivos de procedimiento
Gua para el diseo de procesos

y la elaboracin de manuales
e instructivos de procedimiento
en la Administracin Pblica Provincial
La Plata, junio de 2007
Sumario
PRESENTACIN........................................................................................................... 3
FUNDAMENTACIN.....................................................................................................4
1. LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES ORIENTADOS A LA GESTIN POR
RESULTADOS............................................................................................................... 6
1.1 Gestin por Objetivos y Resultados.........................................................................6
1.2 Gestin de la Calidad...............................................................................................7
1.3 La Gestin por Resultados: los procesos organizacionales.....................................8
1.3.1. Proceso........................................................................................................9
1.3.2. Procedimiento.............................................................................................11
1.3.3. Distincin entre proceso y funcin..............................................................11
1.3.4 Tipos de procesos.......................................................................................12
1.4 Principios y criterios orientadores para el Diseo de Procesos y Procedimientos en
la Provincia de Buenos Aires....................................................................................14
2. MARCO NORMATIVO.........................................................................................17
3. RELEVAMIENTO, DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PROCESOS Y/O
PROCEDIMIENTOS....................................................................................................19
3.1.
Pasos para definir los procesos y/o procedimientos.........................................19
3.2.
Metodologas para el relevamiento, descripcin y anlisis y de procesos y
procedimientos.........................................................................................................20
3.2.1. Metodologas de relevamiento de los procesos y/o procedimientos...........20
3.2.2. Metodologa para la descripcin y anlisis de procesos y/o procedimientos
............................................................................................................................. 23
3.2.3. Tcnicas de descripcin de procesos y/o procedimientos administrativos. 24
4. HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS
27
4.1. Herramientas de gestin para la simplificacin y agilizacin de trmites..............27
4.2. Herramientas de Comunicacin............................................................................31
5. GUAS, INSTRUCTIVOS Y MANUALES DE PROCEDIMIENTO.........................34
ANEXO 1 - CURSOGRAMAS......................................................................................39
ANEXO 2 - CONTENIDO Y ESTRUCTURA DE LOS MANUALES DE
PROCEDIMIENTOS....................................................................................................44
ANEXO 3 INSTRUCTIVO DE PROCEDIMIENTOS. CRITERIOS A SEGUIR PARA
SU CONFECCIN.......................................................................................................53
BIBLIOGRAFA............................................................................................................58
PRESENTACIN
A partir de la poltica de fortalecimiento institucional del sector pblico que lleva
adelante el Gobierno de la Provincia de Buenos Aires a travs de las acciones de la
Subsecretara de la Gestin Pblica, se considera necesario avanzar en uno de los
problemas centrales de la Administracin: la tramitacin de las actuaciones, cualquiera
sea el tema o el sector. Las distancias observadas entre el Estado y la Sociedad que
ste representa, estn relacionadas con las tensiones y conflictos observados en este
campo.
En este marco, este documento se propone difundir entre los funcionarios y equipos
de gestin provinciales un conjunto de herramientas que permiten disear e
implementar procesos operativos y administrativos eficaces para el logro de
objetivos y la obtencin de resultados de gestin de cara a la sociedad que los origina
y justifica.
La Subsecretara de Gestin Pblica, como organismo rector en la materia, toma los
avances que suponen los enfoques de Gestin por Objetivos y Resultados y de
Gestin de la Calidad, lo que implica la realizacin de actividades de planificacin
estratgica, programacin presupuestaria y mejora continua de los procesos. El
enfoque de Gestin por Objetivos y Resultados y el de Gestin de la Calidad se
complementan entre s, y por lo tanto no tienen que ser vistos como alternativas
excluyentes. Estos modelos comparten la institucionalizacin de los compromisos
pblicos y priorizan la participacin ciudadana y la evaluacin institucional.
En el presente documento, se presentan lineamientos para el anlisis y diseo de
procesos y procedimientos administrativos y recomendaciones para la
elaboracin de Guas, Instructivos y Manuales de Procedimientos en todo el
mbito de la Administracin Pblica de la Provincia de Buenos Aires centralizada y
descentralizada, cualquiera fuera la naturaleza jurdica del organismo o entidad pblica
de que se trate.
Por otra parte, se sealan los principales aspectos jurdicos del Procedimiento
Administrativo Provincial y se presentan una serie de criterios, tcnicas e
instrumentos para el diseo de procedimientos y trmites de gestin eficaces y
eficientes.
El documento busca constituirse en una gua orientadora tanto para las
administraciones provinciales y municipales, como para cualquier otra persona de
derecho pblico que solicite la asistencia tcnica del Estado Provincial en la materia.
La Subsecretara de la Gestin Pblica, a travs de la Unidad de Coordinacin de
Programas de Innovacin, el Instituto Provincial de la Administracin Pblica (IPAP) y
la Direccin de la Gestin Pblica, desde la Direccin de Anlisis de Estructuras y
Procesos, se encuentra a disposicin de los organismos que soliciten su colaboracin
a travs de acciones de capacitacin y asistencia tcnica en esta materia.
Subsecretara de la Gestin Pblica
Tels: 0221-4295571/72/74/76
contactenos@gestionpublica.sg.gba.gov.ar
FUNDAMENTACIN
Segn la Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica El Estado constituye la mxima
instancia de articulacin de relaciones sociales. Desde el punto de vista de la
gobernabilidad, el progreso econmico y la reduccin de la desigualdad social, el
papel del Estado en las sociedades contemporneas, y en particular en el rea
iberoamericana, es fundamental para el logro de niveles crecientes de bienestar
colectivo.
Como roles indelegables del Estado, resulta interesante sumar a las definiciones de la
preservacin de la identidad histrica y cultural de los pueblos y la definicin de un
destino compartido.
Estos roles suponen la provisin de bienes pblicos para construir el proyecto y el
sentido colectivo1, principal requisito de la gobernabilidad. La gobernabilidad, en este
marco, puede definirse como una situacin de equilibrio entre las demandas y
aspiraciones sociales y la forma en que el Estado ejerce la autoridad y gestiona los
bienes y servicios pblicos.
En el presente, en el marco de la gestin de estos bienes y servicios, el vnculo entre
las organizaciones pblicas y la ciudadana est deteriorado por el sinnmero de
reglamentaciones y formalismos que dificultan el dilogo y el acuerdo. Por esta razn,
creemos que una de las prioridades del Estado es alcanzar una mayor calidad en la
prestacin de sus servicios, en la produccin de bienes pblicos y en la
implementacin de polticas, lo que permitir, al mismo tiempo, alcanzar un mayor
grado de legitimidad.
La complejidad del Estado como institucin y la importancia de preservar los derechos
individuales y sociales obliga a que la actividad pblica se enmarque en una
arquitectura jurdica que la legitima. Esta arquitectura se funda en la Constitucin
Nacional, los pactos internacionales con jerarqua constitucional y la propia
Constitucin Provincial.
Estas declaraciones de derecho deben expresarse en accin, por lo que la actividad
estatal se va reglamentando en normas de menor jerarqua y con un carcter cada vez
ms operativo a medida que se desciende en la jerarqua normativa. No obstante, gran
parte de actividad administrativa del Estado queda librada a la discrecionalidad del
funcionario.
Por esta razn, para el desarrollo de sus funciones y la realizacin de acciones, dentro
del marco normativo que rige su actividad, los equipos pblicos deben recurrir a un
amplio abanico de estrategias, tcnicas y recursos de gestin. Al constituir un saber
poltico tcnico especfico, su diseo y regulacin no es de carcter normativo, sino
profesional. Este diseo tendr componentes mayormente polticos a medida que se
asciende por la jerarqua administrativa, en tanto que el componente
tcnico/profesional se incrementar en los niveles inferiores.
Para colaborar con la funcin directiva y la gestin pblica, se hace necesaria una
visualizacin de los procesos de la organizacin para reconocer el objetivo que
cumplen y el resultado que se espera, as como para promover su revisin y mejora y
para elaborar guas, manuales u otros documentos que describan estos procesos,
facilitando de esta manera su vigencia y aplicacin ms all de la memoria o experticia
de las personas2.
1
Macroestructura. La Construccin del Estado y los Bienes Pblicos. Proyecto de Modernizacin del Estado,
Jefatura de Gabinete de Ministros de la Repblica Argentina.
2
Si bien las personas son el ncleo central y la garanta de toda actividad, resguardar los procesos en la
memoria individual da lugar a confusiones sobre el origen y finalidad de la actividad pblica: hacer algo
porque siempre se hizo as o porque cuando yo entr mi compaero me dijo que era as, debilita la
4
Por este motivo, esta Gua presenta, en primer trmino, un marco conceptual en el
que se inscribe el estudio, anlisis y revisin de los procesos administrativos, y los
principios y criterios que la Provincia de Buenos Aires sostiene en esta materia.
Posteriormente, se presenta el marco normativo que rige los procesos y
tramitaciones en el mbito pblico provincial. A continuacin, se presentan la
modalidad de relevamiento, descripcin y anlisis de procesos, para luego
recomendar las herramientas y tcnicas que pueden utilizarse para llevarlos a cabo,
con especial referencia a las guas, instructivos y manuales de procedimiento que
deben confeccionarse en el caso de procesos crticos.
El diseo de cada tramitacin ser el producto del trabajo permanente de los equipos
a cargo, por lo que las recomendaciones y sugerencias que se presentan en esta Gua
y sus Anexos son un aporte que no debe ni puede generar respuestas lineales y
homogneas a los desafos de gestin.
razn de ser de los procesos pblicos y aliena a las personas que los ejecutan.
5
1. LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES ORIENTADOS A LA GESTIN POR

RESULTADOS
1.1 Gestin por Objetivos y Resultados
Se entiende por gestin al quehacer humano organizado, esto es, el conjunto de
acciones encadenadas entre s que llevan a la obtencin de un resultado previsto. La
gestin supone una actividad permanente de adaptacin de los procesos a partir de
los cambios tecnolgicos y el contexto social, por lo que la gestin est asociada a la
innovacin.
La gestin pblica, en particular, supone la existencia de un proyecto poltico
institucional y un sistema de conduccin y ejecucin para llevarlo a cabo, por lo que el
concepto gestin pblica reconoce los procesos de gobierno y administracin estatal
como un conjunto integrado. En otras palabras, se podra decir que la gestin pblica
es la accin que concreta, a travs del Estado, las decisiones que emanan del
mandato poltico.
Son aspectos de la gestin el procesamiento de la agenda para la diseo de planes y
programas, los problemas de financiamiento, la conformacin del presupuesto, el
diseo e implementacin de sistemas de informacin, el diseo de estructuras, las
normas y circuitos de procedimientos, los sistemas de carrera y formacin de agentes
y funcionarios, entre otros aspectos que dan apoyo transversal a las polticas pblicas.
La gestin por objetivos y resultados constituye una forma de conduccin y
organizacin de las administraciones pblicas que se basa en la previsin y
preparacin anticipada de logros, y en la delimitacin y asignacin de
responsabilidades para conseguirlos. Sin embargo, la condicin para que los logros
puedan reconocerse es que se prefiguren y diseen previamente las situaciones a
alcanzar o a consolidar. Tal diseo del futuro deseado y de los escenarios posibles
escalonados en el tiempo se convierte, en esta perspectiva, en el marco referencial de
las acciones del largo, mediano y corto plazo, y fija los tpicos en la agenda diaria de
decisiones y acciones de una organizacin.
Este modelo le asigna especial importancia a la relacin impactos-resultadosproductos / recursos disponibles-recursos afectados, a diferencia de las formas
tradicionales de gestin basadas en el cumplimiento de las normas y procedimientos.3
Esta concepcin permite una mayor autonoma en la toma de decisiones, pues
establece relaciones de autoridad y responsabilidad claras, flexibiliza el uso de
recursos sobre la base de su asignacin a resultados previamente establecidos,
genera sistemas de autocontrol que permite la retroalimentacin de las acciones y
vincula e interrelaciona la toma de decisiones cotidianas, el planeamiento estratgico,
el proceso presupuestario, el monitoreo y la evaluacin, el control y la rendicin de
cuentas.
Dado que el modelo pone en el centro de la discusin la medicin del desempeo de
la gestin pblica, adquiere relevancia una distincin conceptual que hace a la
naturaleza de la produccin pblica: productos y resultados. Los organismos pblicos,
responsables de una determinada produccin pblica utilizan insumos financieros,
humanos y materiales - asignados a travs del presupuesto, para la produccin de
La Gestin Pblica por Objetivos y Resultados: una visin sistmica Oficina Nacional de Innovacin
de Gestin. Subsecretara de la Gestin Pblica. Jefatura de Gabinete de Ministros de la Nacin.
3
bienes y servicios (productos) destinados a la consecucin de objetivos de poltica

pblica (resultados)4.
1.2 Gestin de la Calidad

El enfoque de calidad centra su atencin en la elaboracin de propuestas
innovadoras para los organismos pblicos, lo que requiere de la implementacin de
modelos de gestin que sustenten valores y principios que hacen a la calidad
institucional.
El fortalecimiento de la calidad institucional supone la mejora continua de la
gestin de un organismo pblico con el objeto de brindar productos o prestar servicios
que vinculen los compromisos asumidos por la organizacin con las necesidades de la
comunidad.
Este enfoque tiene por objetivo generar mecanismos institucionales que promuevan
mejoras permanentes en la gestin, fortaleciendo una cultura de la evaluacin y
logrando un mejor aprovechamiento de los recursos.
La gestin de la calidad busca apoyarse en valores y principios enfocados a la
mejora continua, para dar respuesta a la ciudadana y las demandas sociales. Se
atiende especialmente sus necesidades y expectativas, transparentando la gestin.
Por esta razn, la gestin de la calidad requiere focalizarse en los destinatarios de
polticas, dado que supone que la organizacin planifica y realiza sus procesos con el
objetivo de satisfacer requerimientos de los destinatarios. Conocer y satisfacer sus
necesidades pasa a ser la preocupacin prioritaria de la organizacin.5
La evaluacin continua de la gestin se alimenta de informacin objetiva acerca del
grado de satisfaccin de los destinatarios como dato sustantivo que retroalimenta la
planificacin y la revisin de objetivos.
Bajo este enfoque de gestin, la planificacin, implementacin y evaluacin de
procesos de gestin se constituye en un ciclo continuo que al ejecutarse fortalece no
slo los procesos sino las relaciones intrainstitucionales y los vnculos con la
ciudadana.
El abordaje est asociado a la implementacin de mejoras a partir de estndares,
generalmente los relacionados con la familia de normas ISO. En este sentido, el
Estado debera proponer una metanorma o Normas de Calidad en el Estado, que
definan aquellas que se consideren propias de la gestin de lo pblico y reconozcan
aquellas ya definidas y que pueden ser observadas, entre otras, las Normas IRAM ISO
9001 (procesos), 14000 (responsabilidad ambiental) y 26000 (responsabilidad social).6
La visualizacin de los procesos de la organizacin no necesariamente se realiza para
cumplir con estndares predeterminados, dado que puede hacerse para promover su
La Gestin Pblica por Objetivos y Resultados: Una visin sistmica Oficina Nacional de Innovacin
de Gestin. Subsecretara de la Gestin Pblica. Jefatura de Gabinete de Ministros de la Nacin.
5
Cabe aclarar que si bien el enfoque colabora con los modelos pblicos, a priori se reconoce que el
Estado no puede satisfacer el conjunto de necesidades y demandas en virtud de su calidad de rbitro de
intereses parcial o totalmente contrapuestos. Hecha esta salvedad, reconocemos que el enfoque,
igualmente, colabora en el diseo de procesos.
Los problemas del Estado en tanto sistema institucional complejo surgido a lo largo de la modernidad
puede leerse en los documentos del Plan Trienal de la Gestin Pblica 2004/2007 as como en los
documentos introductorios del Observatorio del Estado Provincial.
6
El Consejo Federal de la Funcin Pblica, en su reunin en Salta de mayo de 2007, ha acordado la
necesidad de definir estos estndares.
4
revisin y mejora as como para elaborar guas, manuales u otros documentos que
describan estos procesos.
Para el diseo de procesos, resulta necesario contar previamente con objetivos
explcitos y una agenda/plan o presupuesto acorde. A partir de este insumo, se
procede al diseo de estructuras y procedimientos. En todos los casos, se procede
con tcnicas que se sustentan en valores y concepciones previas acerca del Estado
y la sociedad: en nuestro caso, proponemos una organizacin institucional centrada en
la inclusin y atencin de todas las personas y grupos sociales, respetuosa de la
diversidad de ideas y preocupada por hacer realidad el desarrollo, la justicia social y la
integracin.
En sntesis, podemos decir que la gestin de la calidad es un modelo de gestin que
interrelaciona como modelo o sistema7 las actividades de una organizacin con el
objetivo de optimizar la asignacin de recursos y garantizar la provisin de
servicios/productos y la obtencin de resultados8. Este sistema supone un conjunto de
procedimientos, guas o instrucciones tcnicas, registros y sistemas de informacin
vinculados. Normalmente, existen responsables de calidad que velarn por el
cumplimiento de lo dispuesto (comisiones internas, interinstitucionales, etc.).
1.3 La Gestin por Resultados: los procesos organizacionales

Una organizacin puede ser analizada desde diversos enfoques.
Desde uno de los enfoque podemos decir que la organizacin responde a
determinados esquemas que le permiten alcanzar sus objetivos. Uno de estos
esquemas es la estructura.
La estructura:
Define el flujo de decisiones y comunicaciones, as como las relaciones de

poder.
Define la disposicin de los recursos.
Facilita la realizacin de las actividades a partir de un funcionamiento

coordinado.
En el marco de los objetivos planteados por el proyecto institucional, la estructura

define las relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin.
Otro enfoque puede orientarse a unidades ms operativas dentro de la estructura
organizativa, revisando los Equipos o Puestos de Trabajo. Aqu nos concentramos en
las caractersticas de las distintas unidades de trabajo y en el perfil de las personas
que ejecutan las diversas tareas.
Desde un enfoque sistmico, podemos concebir a la organizacin como un sistema
que interacta con el medio, que capta insumos, los procesa (agrega valor) y entrega
resultados (bienes o servicios) para satisfacer determinadas necesidades del medio.
Los productos o servicios son el resultado de los procesos que lleva a cabo el sistema.
En ese marco, las organizaciones realizan diversas actividades encadenadas en
procesos para el logro de los objetivos deseados. En este enfoque, el foco estar
7
En general, aludimos a modelos para referirnos a esquemas tericos. Los sistemas hacen referencia a la
organizacin que puede observarse en la realidad.
8
Gua para la Planificacin, Implementacin y Seguimiento de Sistemas de Gestin de Calidad de las
Normas IRAM-ISO 9001:2000 en la administracin pblica de la provincia de Buenos Aires (Glosario).
8
puesto en el flujo de actividades que lleva a cabo la organizacin, traspasando las

fronteras que delimita la estructura.
En cualquier caso, la gestin debe estar enmarcada en un plan estratgico, como
acuerdo social de pretensin de logros en determinados plazos, lo que permite
priorizar objetivos, disear programas, proyectos y acciones, definir la agenda
temporal y asignar recursos. Por esta razn, el modelo por el que este documento opta
es el de direccin o gestin por resultados.
Los objetivos son declaraciones de carcter permanente que articulan coherentemente
la gestin con lo que se espera de ella. Por ello, deben referir al servicio que presta la
entidad o dar cuenta de estrategias y tcticas para dar viabilidad a los objetivos finales
o sustantivos.
Una vez definidos y formulados los objetivos finales, las estrategias, las acciones y los
recursos necesarios para un perodo, se disean los diferentes aspectos de la
organizacin: Estructura, Procesos, Equipos o Puestos de Trabajo.
El Documento 5.1 Gua para el Diseo y Anlisis de Estructuras Organizativas en la
Administracin Pblica Provincial y que actualmente se encuentra establecido como
norma por el Decreto N 1322/05, aborda el problema estructural. El Documento 6 de
Ejercicio de la Funcin Pblica y Carrera Profesional Administrativa y la Gua de
orientadora para la cobertura de cargos y funciones mediante procesos de seleccin
de personal en la Administracin Pblica Provincial, se detienen en los problemas de
Equipos o Puestos de Trabajo. Mientras que el presente documento se centra en los
Procesos.
1.3.1. Proceso
Es todo conjunto articulado de actividades de agregacin de valor a los insumos que
se llevan a cabo para obtener un resultado esperado. El resultado de un proceso es un
producto o servicio (intermedio o final) producido para ser entregado a alguien que lo
usar o transformar.
Es decir, un proceso puede ser analizado como una cadena de valor, ya que en la
secuencia de pasos dirigidos a obtener un producto o brindar un servicio, cada uno de
esos pasos o tareas debe aadir valor al paso precedente.
El valor que se aade est definido por:
Las personas y equipos.
Los recursos disponibles.
Los procesos que se llevan a cabo.
Desde un punto de vista ms operativo, podemos decir que un proceso es un

conjunto de procedimientos (subprocesos) que se interrelacionan en forma
lgica para el cumplimiento de un objetivo final que es motivo y origen de todos y
cada uno de los procedimientos que lo componen.
Son permanentes en el mediano plazo y dan lugar a:
Objetivos:
estratgicos
especficos
(programas)
operativos
(proyectos y
acciones)
Que pueden cambiar por avances tecnolgicos
Procesos
y
por formas de gestin novedosas o alternativas
para
la mejor atencin de necesidades y demandas institucionales o sociales.
Los procesos son en la materializacin operativa de los objetivos de la organizacin;
por cuanto determinan en qu forma se organizan, suceden, complementan y
coordinan las diferentes tareas.
Un proceso se caracteriza por tener la siguiente configuracin9:
un principio y un fin, es decir inicia con determinada accin o evento y finaliza

en otro, fijando as las responsabilidades en la ejecucin del trabajo;
la ejecucin de las actividades sigue un orden, una secuencia de actividades

que define el proceso;
define un resultado esperado (producto o servicio), dirigido a los

destinatarios del producto o servicio, que juzgarn la calidad del mismo en
cada etapa;
supone distintos actores intervinientes en el proceso. Son todos aquellos

que aportan su trabajo personal o en equipo, los materiales o la informacin;
informacin que es producida por cada actividad y que al mismo tiempo es

necesaria para su desarrollo.
Gua Conceptual del Manual de Procesos - Proyecto de Fortalecimiento de las Micro-finanzas y

Reformas Macro-Econmicas (Proyecto SALTO) DAI y elaboracin de Mnica Valledor.
10
Los resultados son el producto final (bienes o servicios) de los procesos de trabajo.
En orden a todo lo sealado, los procesos son medios para el logro de los resultados
organizacionales, por lo tanto, su diseo y operacin deben ser funcin de los
resultados esperados.
Segn se analicen desde la perspectiva de la organizacin o de aquellos a quienes
van destinados, los resultados refieren a:
Desempeo de la organizacin (medidas del desempeo)
Satisfaccin de la sociedad (medidas de la percepcin)
1.3.2. Procedimiento
Un procedimiento es el conjunto de tareas que se relacionan con la finalidad de
cumplir con un objetivo parcial del proceso (comnmente a corto plazo), que se sigue
repetidamente (por ejemplo, los procesos de compras, contratacin de personal o
liquidacin de haberes).
Dichas tareas y su mtodo de ejecucin constituyen lo que habitualmente se conoce
como rutina de trabajo. Cada actividad est constituida por tareas ejecutadas por las
personas.
El desarrollo de procedimientos o circuitos constituye la base insustituible sobre la que
la organizacin se apoya para el logro de sus objetivos en condiciones de eficiencia y
eficacia, obteniendo a su vez la informacin necesaria para la toma de decisiones.
Los circuitos administrativos suelen iniciarse a partir de requerimientos de diversos
usuarios demandantes de una actividad, a la que el sector deber dar respuesta a
partir del inicio de un procedimiento. Puede tratarse de un pedido de informacin, un
producto especfico, una actuacin en un expediente, asesoramiento sobre cierto tema
que incumbe al departamento o sector, etc.
1.3.3. Distincin entre proceso y funcin
Es importante destacar la diferencia entre los conceptos de proceso y funcin. Esta
diferencia se encuentra ntimamente relacionada con los enfoques de anlisis de
Estructura Organizativa y de Procesos.
La visin funcional vertical presta atencin a la estructura jerrquica, la divisin de
tareas y la consecuente especializacin, fcilmente observable a travs de un
organigrama. De esta manera se puede mostrar el conjunto de empleados que han
sido agrupados como unidad orgnica, y tambin se expone la relacin de
subordinacin e informacin.
Las reas que tienen asignadas sus funciones contribuyen a la realizacin de las
actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos. El conjunto de
funciones conforman sus competencias organizativas.
Pero los procesos no son tan fciles de identificar por medio de esta visin. En
cambio, la visin horizontal de la organizacin nos lleva a observar los procesos o las
secuencias de actividades que conducen a la generacin del producto o servicio que el
ciudadano o destinatario valora. Estas secuencias de actividades van atravesando las
distintas divisiones funcionales que se observan en un organigrama formal
(departamentos, direcciones) o funcional (coordinaciones, responsables), las que de
acuerdo a sus estas funciones o competencias participan del proceso y al
cumplimiento de la finalidad del mismo.
11
Esta mirada permite revisar en qu medida las diferentes actividades contribuyen al

objetivo o a la satisfaccin del ciudadano o destinatario, as como el modo en que
podra mejorarse lo que diariamente se hace en las organizaciones.
1.3.4 Tipos de procesos
Los procesos que se llevan a cabo dentro de una organizacin, se pueden clasificar de
la siguiente manera:
A. Procesos sustantivos o primarios.
B. Procesos de apoyo, secundarios o administrativos.
C. Procesos de gestin.
A. Procesos sustantivos o primarios
Son todos aquellos que conducen necesariamente al cumplimiento de los
objetivos o finalidad de la organizacin, dando por resultado un producto que
es recibido por un ciudadano o usuario externo. Vinculan directamente al
organismo con la sociedad.
-
Finalidad: cumplimiento de los objetivos fundamentales de la

organizacin.
Destinatario: Refiere al conjunto social que es referencia y

destino de la accin.
Caractersticas: son procesos de alto impacto social, en virtud

de cumplir con objetivos centrales o prioritarios.
B. Procesos de apoyo, secundarios o administrativos

Su existencia y operatividad aseguran que los objetivos de los procesos
primarios se cumplan. Apoyan las tareas sustantivas. Son vitales para la
operacin de una organizacin, pero no agregan valor al producto o servicio
directamente. Estn impulsados por las necesidades de los usuarios internos.
-
Finalidad: dar apoyo operativo para el cumplimiento de los

objetivos de los procesos sustantivos.
Destinatario: generalmente dirigidos a un usuario interno.

Pueden no ser visibles a los destinatarios finales o usuario externos.
Caractersticas: se desprenden del diseo y anlisis de los

procesos primario. Generalmente son los primeros en automatizarse (utilizando
Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin) y definir mtodos de
autocontrol.
C. Procesos de gestin
Son los referidos a la organizacin vista como un conjunto de procesos
interrelacionados por un mismo objetivo o misin. A diferencia de los dos
primeros, es importante destacar que raramente estn relacionados con la
operatividad diaria. Se desarrollan a lo largo de largos perodos de tiempo.
Armonizan y regulan el accionar de los dos procesos anteriores.
-
Finalidad: organizar y facilitar la conduccin de la totalidad de

los procesos de la organizacin.
12
Destinatario: la propia organizacin y la coordinacin de todos

los procesos.
Caractersticas: tienen incidencia en el desarrollo futuro de la

organizacin.
13
Ejemplos de los tres tipos de procesos:

Procesos sustantivos o primarios
Procesos de apoyo,
Secundarios o Administrativos
Procesos de gestin
Recaudacin y fiscalizacin
tributaria.
Gestin jurdico-legal (incluye

control de legalidad; instruccin
sumarial, etc.).
Planeamiento estratgico.
Administracin de Personal (entre

otros, Control de asistencia,
capacitacin, etc.).
Monitoreo de la Gestin.
Administracin y Gestin
econmico-financiera (Gestin
presupuestaria; Compras y
contrataciones; registro contable;
administracin patrimonial, etc.).
Sistema de evaluacin
travs de Gestin por
Resultados
Ejecucin de obras pblicas (viales,

hidrulicas, edilicias)
Administracin, coordinacin y
control del desarrollo de actividades
productivas, comerciales, deportivas
etc.
Promocin de la insercin de
empresas recuperadas en el espacio
productivo local de manera
sostenible.
Prestacin alimentaria bsica.
Formacin bsica comn a todos los
nios y adolescente garantizando su
acceso, permanencia y promocin en
igualdad de condiciones y
oportunidades.
Organizacin, Direccin Tcnica y
Control de los establecimientos del
Servicio Educativo y el Servicio de
Salud Provincial.
Organizacin y direccin del servicio
penitenciario, para el tratamiento
integral de ciudadanos que deban
cumplir con sanciones judiciales.
Sistema de Informacin (manejo,

procesamiento de datos, etc.).
Gestin documental (Despacho,
Entradas y Archivo de
documentacin; Gestin
documental a travs de Centro de
Documentacin o Biblioteca;
Sistema Provincial de
expedientes, etc.)
Control de gestin.
Evaluacin de impacto.
Sistema de Indicadores de
Gestin (Tablero de
Comando).
Coordinacin de Programas
de Innovacin (Incluye
Programas de Calidad en la
Gestin Pblica;
Certificacin de Normas
IRMA-ISO)
Servicios generales
(Comunicaciones, seguridad,
traslados; servicios de movilidad y
refrigerio o alimentacin, etc.).
Desarrollo y promocin de una

economa inclusiva.
Promocin y control de las
actividades agropecuarias,
industriales, tursticas, de prestacin
de servicios, en el marco de un
modelo de desarrollo sustentable.
Promocin y proteccin de derechos.
El modelo de gestin basado en el cumplimiento de tareas burocrticas o tareas de

apoyo (registro, gestin de expedientes, etc.), con el foco puesto en las funciones de
cada organismo, hace perder de vista la contribucin que stos hacen a los resultados
generales de poltica o a la satisfaccin de necesidades.
La gestin por resultados focaliza su atencin en los objetivos y su logro, por lo que se
centra en los procesos primarios o sustantivos, mientras los procesos de apoyo y
gestin se consideran al servicio de los primeros.10
10
El cambio cultural que esto supone no es menor: as, los agentes que se desempean en secretaras
privadas, direcciones de administracin, delegaciones de personal o reas informticas, estn al servicio
de equipos y colegas que desarrollan tareas sustantivas, por lo que no corresponde que stos reciban como
ddiva o con desaprensin recursos o informacin relevante para su gestin. Los servicios de apoyo
deben regirse por criterios de cooperacin en un marco de recursos siempre escasos.
14
Las tcnicas de observacin institucional permiten identificar los procesos y su

naturaleza, a fin de diagnosticar su relevancia, pertinencia y eficacia. De esta
observacin surge a su vez la tipificacin de los destinatarios y los productos que
-desde cada organismo- se ofrecen a los ciudadanos.
Una primera observacin relevante, bajo este enfoque, es la proporcin que guardan
los procesos administrativos frente a los sustantivos y los de gestin: si el sistema de
apoyo domina la organizacin y los procesos sustantivos son dbiles y se subordinan
a los procesos administrativos o de apoyo, estamos frente a un exceso de
burocratismo que es necesario revisar.
1.4 Principios y criterios orientadores para el Diseo de Procesos y
Procedimientos en la Provincia de Buenos Aires
Los principios tienen una doble finalidad, por una parte constituyen directrices que
fijan los parmetros de actuacin de la Administracin y por otro establecen valores
que pueden ser exigidos por los administrados.
Si los principios nacen de manera expresa o tcita de un cuerpo normativo, ellos se
traducen en valores prejurdicos que forman parte del sistema jurdico y resultan ser
fuente del derecho ayudando a su produccin, interpretacin y aplicacin.
Dentro del marco normativo aplicable en el mbito provincial Constitucin Nacional,
Constitucin Provincial, Decreto-Ley N 7647/70, etc.- se encuentran expresados
principios a tener en cuenta para el diseo de procesos y procedimientos:
1. Legalidad: en su expresin ms amplia de juridicidad, es presupuesto de una
actuacin regulada por normas entrelazadas que determinan la competencia, el
contenido y el procedimiento en el que debe desenvolverse la actividad estatal.
Es presupuesto de validez del resultado, de modo que todas las actividades de
la Administracin deber enmarcarse en el campo legal objetivo vigente
(Constitucin Nacional y Provincial, leyes decretos, etc.), incluso las realizadas
por facultades discrecionales.
2. Derecho de defensa: comprende el acceso efectivo a las actuaciones,
derecho a ser odo, oportunamente, a ofrecer y producir prueba y controlarla y
a una decisin fundada. Es expresin de la vinculacin que el derecho impone
entre la Administracin y el ciudadano, en definitiva, el destinatario ltimo de la
gestin por resultados.
3. Publicidad de los actos: es una exigencia que se desprende del Sistema
Republicano de Gobierno. Consiste en la obligacin de dar a conocer los actos
de la Administracin y de generar la publicidad de las actividades realizadas y a
realizarse por los rganos administrativos. Se relaciona tanto con el derecho de
los ciudadanos a obtener datos e informacin del Poder Ejecutivo a excepcin
de aquellas tipificadas como reservadas, como con el de participacin
ciudadana.
4. Bsqueda de la verdad objetiva: la Administracin debe arbitrar todos los
medios necesarios para arribar a la verdad de los hechos independientemente
de lo alegado por los interesados. Le permite a la Administracin asumir
actitudes y decisiones flexibles y abiertas tendientes a incorporar todo tipo de
prueba que permita cumplir con este objetivo.
5. Oficialidad: la Administracin, siempre que est en juego el inters general,
debe impulsar el proceso independientemente del accionar de la parte
interesada.
15
6. Igualdad: destaca la importancia de darle un trato similar a todos aquellos que

se encuentren en una misma situacin de hecho o jurdica. Este principio se
extiende y exige que se eviten prcticas discriminatorias o tratos desiguales
para con los ciudadanos que se vinculen con el Estado a travs de una
solicitud o un trmite administrativo.
7. Informalismo: deben evitarse las observaciones de requisitos meramente
formales o no esenciales que puedan ser cumplidas posteriormente o suplidas
por la propia Administracin, teniendo en cuenta las circunstancias personales
y sociales y priorizando la continuacin del trmite en cuestin. Este principio
garantiza un procedimiento dinmico y til que busca el inters general.
8. Buena fe: tanto la Administracin como el administrado pueden confiar
mutuamente en que se va a actuar conforme lo determinan las normas, en el
marco de intereses legtimos y principios ticos.
9. Celeridad, economa y eficacia: necesidad de que los procesos y
procedimientos sean rpidos, expeditivos y que los resultados lleguen en
tiempo y forma. Promueve que se concentren diferentes pasos en uno, que se
tienda a buscar soluciones prcticas por sobre las rutinarias y ritualistas, que
se desplieguen iniciativas y tcnicas para hacer dinmica a la administracin,
que se utilicen criterios lgicos y razonados durante el desarrollo de los
trmites. Debe tenerse en cuenta al destinatario del resultado y las
circunstancias que lo rodean, a fin de lograr un resultado satisfactorio.
Adems de los principios enumerados, nada obsta a que la Administracin Pblica fije
criterios orientadores con la finalidad de mejorar la gestin, ejerciendo su facultad de
direccin de la funcin administrativa sin necesidad de una normativa que los autorice
expresamente, pero dentro del campo de la legalidad objetiva. Los criterios que
define la Provincia de Buenos Aires para la gestin de lo pblico son, entre otros:
1. Dinamismo de las prcticas procesales y las herramientas seleccionadas:

este criterio exige que las mismas no se constituyan en un fin en s mismo sino
que tiendan a contribuir al logro de los objetivos para los cuales fueron
diseadas. De este modo se busca evitar que no se tornen rgidas, carentes de
significacin y que se tienda a su actualizacin constante.
2. Fluidez de la comunicacin interna: este criterio se traduce en la libertad y

responsabilidad que tienen los agentes de requerir y brindar informacin,
recabar datos y realizar cualquier clase de comunicacin sin limitarse a los
carriles formales y burocrticos, utilizando vas alternativas que permitan
agilizar y dar respuesta a los procesos, dentro del marco legal de actuacin.11
3. Transparencia de las actuaciones: no slo se exige la buena fe de las partes

en todo proceso, sino adems que los agentes administrativos intervinientes
demuestren en todo momento una actitud transparente y de colaboracin con
la ciudadana y los dems agentes pblicos con la finalidad de canalizar sus
necesidades o inquietudes.
4. Actitud proactiva e innovadora: generacin de espacios para el desarrollo de

iniciativas novedosas y creativas, promoviendo una cultura de la innovacin.
Este criterio conlleva la responsabilidad sobre las decisiones tomadas.
5. Idoneidad: se pretende que los agentes acten con pleno conocimiento de las
materias pertinentes, inspirando confianza en la comunidad, evitando acciones
11
Las distintas herramientas se encuentran enumeradas en el Captulo 4.

16
que puedan poner en riesgo la finalidad de la gestin pblica, el patrimonio del

Estado o la imagen de sus servidores.
6. Visin transversal: fomento y construccin de enfoques sistmicos que

permitan considerar integralmente la actividad la actividad administrativa y sus
rganos, atravesando sus funciones y competencias para poder adaptar los
procesos a la gestin por resultados.
7. Bsqueda de nuevas formas de trabajo: este criterio permite al decisor

conformar equipos de trabajo multidisciplinarios e interorgnicos, con un
enfoque comn de trabajo y objetivos comunes, para lo cual se hallan
mutuamente disponibles.
8. Titularidad compartida de los datos: todos los rganos de la Administracin

comparten la titularidad del conjunto de datos y documentos incorporados en
algn momento en cualquiera de sus reas. Se deben evitar sistemas de
informacin duplicados o el acceso dificultoso a datos de utilidad para dos o
ms reas. Asimismo, se debe evitar solicitar a los destinatarios de los trmites
datos o documentos ya informados o adjuntados a la Administracin, siempre
que sea factible su obtencin.
17
2. MARCO NORMATIVO
El Decreto-Ley N 7647/70, Ley de Procedimiento Administrativo, es la norma
general que regula el procedimiento en la provincia de Buenos Aires, aplicable en
forma supletoria a cualquier procedimiento especial que tenga su propia regulacin. 12
Por tratarse de una norma general no concatena los distintos pasos de un proceso
como ocurre con las normas especiales, sino los grandes institutos del proceso, tales
como competencia, presentaciones, ordenamiento de expedientes, impulso procesal,
notificaciones, plazos, prueba, acto administrativo, recursos, por citar los ms
significativos, los cuales tienen por norte la culminacin del proceso con el dictado de
una decisin administrativa final, que normalmente ser el dictado del acto
administrativo que resuelve el tema tramitado. Esta norma se complementa con las
siguientes reglamentaciones:
Decreto N 16236/54. Reglamento sobre numeracin nica y caratulacin

depara expedientes en la Administracin Provincial.
-
La numeracin para el registro de expedientes ser correlativa y a partir del 1

(uno) por cada Reparticin. Su progresividad no se alterar por un perodo de 5
(cinco) aos, luego del cual volver a iniciarse la serie. (art. 3).
La coordinacin de todo lo relacionado con la implantacin de las nuevas

normas estar a cargo de los Jefes de las mesas generales de entradas y
salidas de la Secretara General de la Gobernacin y de cada uno de los
Ministerios.
Decreto N 300/06 (T.O. Dec. N 2200/06). Establece las normas de

comunicacin escrita para la Administracin Pblica Provincial. Se complementa
con la Resolucin N 4/06 de la Subsecretara de la Gestin Pblica, que aglutina
y organiza las reglas gramaticales que dan lugar a dudas en el estilo de redaccin
de los documentos administrativos, fijando criterios. No tiene carcter obligatorio.
Su objetivo es facilitar la tarea de redaccin.
Decreto N 1089/81. Aprueba el Manual para la tramitacin de

correspondencia calificada con grado de reservas. (Decreto modificado por
Decreto N 300/06).
Decreto N 2138/89. Establece que la Contadura General de la Provincia,

Asesora General de Gobierno y Fiscala de Estado expedirn sus informes,
dictmenes y vistas respectivos en el plazo mximo de diez (10) das hbiles
desde que las actuaciones tuvieren entrada en dichos Organismos, de
conformidad con lo establecido por los artculos 77 y siguientes de la Ley de
Procedimiento Administrativo (Decreto Ley N 7647/1970).
A los efectos previstos precedentemente, autoriza la remisin de expedientes en
copia fotosttica, debidamente certificada por el funcionario que requiere la
intervencin, de la totalidad de las fojas y documentacin que los integran, para su
anlisis por los organismos de control y de asesoramiento, reteniendo las
actuaciones originales; o -en caso de enviar stas- se podrn retener las
fotocopias para la eventual prosecucin del trmite.
12
Esta norma ha sido revisada y ha dado lugar a la presentacin de un proyecto para la aprobacin de una
nueva ley de Procedimientos Administrativos. Su texto est disponible en
www.gestionpublica.sg.gba.gov.ar
18
Decreto N 3673/89. Establece la intervencin obligatoria y previa de Asesora

General de Gobierno en las cuestiones de ndole jurdica, por ser el organismo que
tiene a su cargo con exclusividad ese asesoramiento, y solamente en el caso de
corresponder su control se remitir luego a la Contadura General de la Provincia o
a la Fiscala de Estado.
Decreto N 4962/89. Aprueba las Normas para la racionalizacin de insumos

grficos. Modificado por Decreto N 853/94.
Decreto N 1322/05. Aprueba el rgimen para la formulacin, presentacin,

financiacin, tramitacin y aprobacin de estructuras (Anexo I), el cual ser de
aplicacin en todo el mbito de la Administracin Pblica Provincial centralizada y
descentralizada, cualquiera fuera la naturaleza jurdica del organismo o entidad
estatal.
Decreto N 1329/05. Dispone que todos los actos administrativos dictados por
la Administracin Pblica Provincial centralizada y/o descentralizada, y/o entidades
autrquicas y/u Organismos de la Constitucin y Asesora General de Gobierno,
que remita para su publicacin en el Boletn Oficial, debern ser acompaados con
su respectivo soporte magntico.
Decreto N 3066/91. Fija el Rgimen General de Archivo para las

actuaciones que se tramitan en la Administracin Pblica Provincial. Establece los
plazos de archivo inmediato.
Decreto N 3387/93. Incluye en el inciso d) del artculo 2 del Decreto N

3066/91 que todas las mesas de entradas de la Administracin Pblica Provincial
debern guardar las aludidas fichas numricas de expedientes durante un trmino
especial de veinticinco (25) aos, reemplazando cada cinco (5) aos el quinquenio
respectivo.
Decreto N 184/03. Crea la Gua nica de Trmites de la Provincia de Buenos

Aires, bajo los principios de transparencia y simplicidad de la gestin, con el fin de
asegurar a los administrados el acceso a informacin completa fehaciente y
actualizada para la realizacin de todo tipo de trmites ante la Administracin
Pblica Provincial centralizada y descentralizada y entidades autrquicas
provinciales.
Decreto N 919/04. Autoriza por el plazo de dos (2) aos, a contar del dictado
de los manuales de procedimiento y de los estndares aludidos en su artculo 6,
el empleo de la firma electrnica en la instrumentacin de actos internos del sector
Pblico Provincial.
Ley N 12.475 y su Decreto Reglamentario N 2877/00. Regulan el acceso a
la documentacin administrativa de toda persona que acredite un inters.
19
3. RELEVAMIENTO, DESCRIPCIN
PROCEDIMIENTOS
ANLISIS
DE
PROCESOS
Y/O
3.1. Pasos para definir los procesos y/o procedimientos

En este apartado se explicarn los pasos que se deben seguir para definir un proceso.
El objetivo es brindar una introduccin al tema, para explicar posteriormente de forma
ms detallada el procedimiento tcnico para llevarlo a cabo.
A. Definir el objetivo del proceso.
B. Llevar a cabo el relevamiento.
C. Diagramar el proceso.
A.
Definir el objetivo del proceso
Definir el objetivo de cada Proceso de manera tal que sea consistente con los
objetivos de la organizacin y que no se confundan con los objetivos de las
reas, aunque en algunos casos podran coincidir. En la mayora de los casos
los objetivos de los procesos son en general mucho ms abarcativos que los
objetivos de las funciones.
B.
Llevar a cabo el relevamiento
Llevar a cabo el relevamiento del proceso, o mejor dicho, el relevamiento de la

secuencia de actividades que conforman el proceso, es una de las tareas ms
importantes, ya que en base a ello se va a obtener el resultado que luego ser
plasmado en las guas, instructivas o manuales de procesos.
Una buena planificacin del relevamiento permitir obtener de entrada la mayor
cantidad de informacin posible para diagramar el proceso o procedimiento.
En todos los procesos, se registra una misma estructura bsica que es
importante tenerla en cuenta al momento de planificar el relevamiento, a saber:
Etapa preparatoria: son las actividades que determinan la iniciacin del

proceso.
Etapa de produccin: proceso de transformacin, en los que los insumos

son sometidos a la transformacin que producirn el valor agregado.
Etapa de resultados: el producto o servicio resultante de la transformacin

de los insumos.
Etapa de la actividad de control: presente en cada una de las actividades

descritas, a efectos de garantizar el valor agregado esperado y la calidad
del producto o servicios a satisfaccin del destinatario final.
C.
Diagramar el proceso
Una vez relevada la informacin relacionada con los procesos, subprocesos o

procedimientos e identificados sus productos por rea sustantiva se procede a
elaborar un diagrama del proceso o cursograma, teniendo en cuenta todas las
convenciones del mismo, para facilitar la comprensin y la labor de la
20
racionalizacin, lo cual se detalla en el Anexo 1. El diagrama de los procesos y

procedimientos ayuda a tener una visin clara del proceso.
La representacin grfica del proceso o procedimiento es un instrumento que
sirve de gua a la ejecucin en forma ordenada y lgica de la secuencia del
trabajo. El diagrama facilita el conocimiento del proceso que se describe, a
travs de las actividades, los documentos producidos y las reas
administrativas y el personal intervinientes en el proceso. Por ello, es una
herramienta para el anlisis, diseo, mejoramiento y control de los procesos13.
3.2. Metodologas para el relevamiento, descripcin y anlisis y de procesos

y procedimientos
3.2.1. Metodologas de relevamiento de los procesos y/o procedimientos
A los fines de este documento, definimos el trmino relevamiento como el
conjunto de tareas conducentes a conocer los Procesos y sus correspondientes
Procedimientos en curso o vigentes.
Cada procedimiento que compone un proceso deber ser examinado
detenidamente con el fin de detectar cualquier inconsistencia, duplicacin o retraso
que redunden en un trabajo innecesario.
Para realizar el relevamiento se deben buscar respuestas a las siguientes
preguntas:
Para qu se hace?
A travs de dicha pregunta se busca determinar el objetivo que da origen al
proceso y los procedimientos que lo conforman.
Qu trabajo se hace?
se pretende definir las tareas incluidas en los procedimientos que
componen el proceso a relevar.
Quin lo hace?
se dirige a definir qu unidades orgnicas o personas participan de los
procedimientos o tareas a relevar.
Cmo se hace?
se busca determinar los medios, equipos, mtodos y tcnicas que se
utilizan para realizar las tareas o procedimientos a relevar.
Cundo se hace?
Se determina la secuencia en la que se desarrollan las distintas tareas que
componen los procedimientos y tambin la interrelacin temporal de los
resultados de los procedimientos dentro del proceso del que son parte.
A continuacin, presentaremos las principales herramientas con las que se pueden

relevar procedimientos y procesos administrativos.
13
Gua Conceptual del Manual de Procesos - Proyecto de Fortalecimiento de las Micro-finanzas y

Reformas Macro-Econmicas (Proyecto SALTO) DAI.
21
Instrumentos de relevamiento
A. Encuestas
B. Entrevistas
C. Anlisis de documentacin
D. Observaciones directas
A.
Encuestas
Se dirigen al personal de las unidades organizacionales involucradas en el

proceso y procedimiento bajo anlisis, en forma de cuestionarios o planillas.
En el caso de los niveles directivos no se profundizan los detalles operativos,
en cambio s lo referido a los objetivos que se persiguen, los resultados que se
esperan, los problemas que se detectan, las posibilidades de solucionarlos y
las sugerencias de mejora. En los niveles de lnea se relevan aspectos
operativos (tarea que se realiza, frecuencia de ejecucin, cantidad de unidades
procesadas, documentacin que se genera, archivos que se realizan) pero
tambin propuestas para mejorar el procedimiento.
Bsicamente las encuestas pueden ser:
Cuestionarios abiertos: en los que se consulta a los participantes con

preguntas.
Cuestionarios con respuestas estructuradas o semiestructuradas: en

las que se estructuran las alternativas de respuesta. Generalmente se
acompaan de un instructivo para completarlas.
En general las encuestas tienen un valor relativo por diversos motivos:
Los encuestados sienten diferente motivacin hacia la encuesta y sus

objetivos, lo cual resta uniformidad a las respuestas y anlisis que a partir
de ellas se realicen.
Tienen reticencias a dejar por escrito lo que piensan por temor a

consecuencias negativas.
A pesar de esto, las encuestas resultan tiles para planificar otros instrumentos
de relevamiento, tales como:
Seleccionar a los candidatos para luego realizar las entrevistas.
Preparar el contenido de las entrevistas, tomando como base el contenido

de las respuestas y la descripcin de las tareas que constan en las
encuestas.
Seleccionar sobre qu aspectos es conveniente o necesario relevar con

observacin directa.
B.
Entrevistas
Consisten en el contacto directo del analista con los miembros de la estructura

orgnica, en donde a travs del dilogo se busca responder a las preguntas
presentadas en el punto anterior. Debe tenerse en cuenta:
Explicar al entrevistado el objetivo del relevamiento.
22
Hacer conocer la misin del analista.

Eliminar recelos o desconfianzas en cuanto a que el relevamiento
pueda perjudicar los intereses del entrevistado o de los trabajadores en su
conjunto.
Se sugiere que la realizacin de entrevistas mantenga una secuencia

planificada de encadenamiento, pudindose seguir dos criterios para ello:
a)
Realizarlas teniendo en cuenta la estructura orgnica.
b)
Realizarlas teniendo en cuenta los objetivos institucionales y los

sistemas administrativos de apoyo. Este ltimo criterio es el ms
recomendable pues permite el progreso de la tarea de relevamiento y el
control de la informacin mientras se avanza.
El analista debe concurrir a la entrevista con una agenda de temas o preguntas

preparadas con anterioridad conforme a los objetivos planteados, con una idea
somera del procedimiento. Puede ocurrir que se requiera de ms de una sesin
con el objeto de aclarar dudas o completar datos.
Las entrevistas son muy tiles tambin para relevar propuestas de mejoras que
luego sean aplicadas en los procedimientos relevados.
C.
Anlisis de documentacin
El anlisis de la documentacin o formularios que se utilizan en los

procedimientos resulta imprescindible. Todo procedimiento se nutre de tres
categoras de documentos o formularios:
Documentos o formularios que llegan del

procedimiento: son los aportados por los proveedores.
Documentos o formularios que se generan en el procedimiento:

sirven para instrumentar las tareas. Quedan en la estructura orgnica y no
salen de ella.
Documentos o formularios que salen del procedimiento: son los

que debern ser entregados al usuario.
exterior
del
El anlisis de la documentacin permite analizar:
D.
El registro que se realiza de lo que se recibe, realiza y entrega.
La deteccin de demoras a partir de las fechas asentadas en los

documentos.
Los lugares de sobrecarga de tareas, verificando la concentracin que

se produce en los distintos puntos.
La deteccin de casos atpicos y su impacto en el procesamiento de los

casos normales.
Observaciones directas
Se utilizan para tener una opinin objetiva e independiente, observando en

forma directa el procedimiento bajo anlisis. Generalmente, la observacin
directa se emplea para relevar:
23
La disposicin fsica de los elementos y personas.
La circulacin de la informacin y las personas.
Los estudios de carga de trabajo sectorial.
La calidad de atencin al usuario interno o externo.
La cultura organizacional.
Cuando se relevan procedimientos puede incurrirse en errores, omisiones o

deformaciones motivadas por el desconocimiento del que informa o la mala
captacin del que releva, ya sea por no haber preguntado o por no haber
recibido la informacin requerida. Por este motivo, las guas de procedimiento
deben probarse en terreno a travs de versiones preliminares, antes de
proceder a redactar su versin definitiva.
Por ltimo, cabe mencionar que los procedimientos administrativos se pueden
ejecutar en forma manual, computarizada o mixta. En los procedimientos
computarizados ya sea en forma total o parcial, el relevamiento deber incluir
informacin sobre sistemas operativos utilizados y versiones de los mismos,
informacin de entrada que se utiliza, con precisiones sobre de cmo se
ingresa, descripcin de las principales tareas u operaciones, informacin de
salida con precisiones de cmo se presenta, nombre y caractersticas de los
programas (software) utilizados, normas y procedimientos del sistema
informtico.
3.2.2. Metodologa para la descripcin y anlisis de procesos y/o procedimientos
Antes de presentar la metodologa, conviene sealar que no es posible describir la
totalidad de procesos y procedimientos que se realizan en un organismo, dado
que son muy numerosos y variables. Por esta razn, se sugiere detenerse en el
anlisis y descripcin de los que se realizan en forma recurrente y que corresponden a
tareas que se consideran claves o nodales. A estos procesos los denominamos,
genricamente, procesos crticos. Estos procesos crticos, que generalmente
conllevan riesgos patrimoniales, financieros o humanos, necesariamente deben
describirse, estandarizarse y monitorearse.
La metodologa para la descripcin y anlisis de un proceso implica el desarrollo de los
siguientes pasos:
a)
Nombrar el proceso
b)
Determinar el responsable del proceso
c)
Establecer el objetivo y/o finalidad del proceso
d)
Diagramar el proceso actual
e)
Determinar los factores crticos del suceso
f)
Determinar los puntos claves del proceso
g)
Definir la visin del destinatario
Cada uno de los pasos se describe a continuacin:
a)
Nombrar el proceso: es necesario identificar cada

proceso con un nombre que permita su diferenciacin.
24
b)
Determinar el responsable del proceso: el responsable

del proceso es la unidad orgnica y el titular de dicha unidad que tiene la
responsabilidad principal por el xito o fracaso del mismo. Este responsable es
quien puede contribuir a la mejora del proceso y a la motivacin del grupo
involucrado en la tarea.
c)
Establecer el objetivo y/o finalidad del proceso: en

este punto es necesario describir lo que se quiere lograr con la actividad del
proceso para cumplir con los objetivos fijados por el organismo y lograr la
satisfaccin del destinatario final.
d)
Diagramar el proceso actual: En este punto de debe

realizar el Diagrama de Proceso de manera tal de mostrar grficamente el
punto inicial y final del proceso y las entradas y salidas de todos los
subprocesos posibilitando una mejor comprensin del funcionamiento integral
del proceso. Para ello, debern utilizarse las tcnicas que se mencionarn a
continuacin y que se detallan en anexos de este documento.
e)
Determinar los factores crticos: en este caso se trata

de determinar los puntos del proceso donde los resultados favorables son
necesarios indefectiblemente para el cumplimiento con xito de su objetivo. Se
trata de subprocesos, actividades o tareas que deben ser realizadas en forma
acertada, eficiente y coherente, ya que de no ser as todo el proceso falla y por
ende no se cumple con los objetivos establecidos, afectando las finalidades
institucionales.
f)
Determinar los puntos claves del proceso: la

diferencia ms importante con el punto anterior radica en que aqu se trata de
conocer el momento y lugar dnde tomar decisiones que afectan a todo el
proceso en su conjunto. Es decir, se trata de detectar dnde se encuentran las
distintas fuerzas vectoras, dnde se procesa la informacin ms valiosa y
dnde se define la cantidad de recursos a aplicar en todo el proceso. Estos
nodos de decisin son fundamentales para conocer el impacto futuro de
cualquier cambio que se realice en las actividades comprendidas en cada
proceso y para asegurar el xito de los factores crticos.
g)
Definir la visin del destinatario: en este punto es

necesario determinar y analizar la visin del destinatario final en cuanto a
variables cuantitativas y cualitativas que deben tenerse en cuenta para
responder a sus expectativas. De estas variables surgirn los indicadores que
permitirn conocer si se han alcanzado las metas, tal como este logro es
percibido por el destinatario.
3.2.3. Tcnicas de descripcin de procesos y/o procedimientos administrativos

Existen dos formas de documentar la descripcin de los procedimientos relevados: la
narrativa y la que se realiza mediante la representacin grfica o diagrama:
A. Narrativa
B. Representacin Grfica
A. Narrativa
Consiste en describir en forma de relato los procedimientos que se realizan en la
organizacin, informacin que es volcada en todos sus detalles a los papeles de
trabajo, incluyendo la posibilidad de su clasificacin por rea interviniente.
25
Esta forma de descripcin, presenta una serie de inconveniente que es necesario

destacar para evitar ulteriores Problemas:
El grado de comunicacin logrado depender de la mayor o menor habilidad

del relator para expresar ideas por escrito en forma clara y concisa, lo que
puede generar complicaciones para su interpretacin por terceros.
Existe la posibilidad de introducir conceptos errneos o confusos en el

entendimiento del lector por problemas de semntica.
La efectividad de lo descripto depende de la atencin, capacidad de memoria

retentiva y de sntesis del lector.
La narracin no permite detectar con facilidad si se ha omitido informacin.
La descripcin narrativa adolece de falta de medios que orienten la auditora.
Cuando la narracin debe ser utilizada por programadores de computacin,

obliga a la consulta en reiteradas oportunidades acerca de la presentacin de
alternativas que no estn descriptas con claridad.
Provoca serias dificultades al analista que intente efectuar un cambio. Se hace

difcil saber si una correccin afecta alguna otra parte del procedimiento, por lo
que se hace necesario releer repetidas veces la descripcin realizada.
Los problemas sealados al emplear este tipo de procedimientos, han obligado a

la bsqueda de tcnicas ms tiles, entre las que se destaca la representacin
grfica o diagrama.
B. Representacin grfica
Constituye una analoga de los procedimientos administrativos dibujados mediante
convenciones preestablecidas. La respresentacin grfica ms precisa y tambin
la ms difundida son los cursogramas.
Los cursogramas sirven para la visualizacin global y esquemtica del flujo de
tareas operativas y administrativas y son recomendables para registrar secuencias
de tareas vinculadas con las unidades involucradas.
Mediante la observacin de los cursogramas, es posible establecer la adecuada
secuencia del proceso principal y de todas sus ramificaciones. Permite seguir con
sencillez el flujo del procedimiento y detectar omisiones, superposiciones y
reiteraciones.
En el grfico producido se pueden mostrar con claridad:
-
La naturaleza de los procesos.
Los sectores, personas o equipos que actan como decisores, operadores

y emisores/receptores de informacin.
Los procesos a que son sometidos los datos, incluyendo no slo las
operaciones tpicas tales como la clasificacin, sino tambin las de
captacin, registracin, transmisin, control y conservacin de datos.
Los soportes fsicos de la informacin.
Fortalezas de la representacin grfica. En este marco, es importante destacar

que los cursogramas resultan de suma utilidad tanto en la etapa de relevamiento
26
de los procedimientos, como en la etapa de anlisis de los mismos, por los

siguientes motivos:
Etapa de relevamiento: en esta etapa, la ejecucin del cursograma resulta de

suma importancia para establecer la continuidad de los procedimientos, las
incoherencias de la informacin recabada y las omisiones de datos que el
personal consultado, por diferentes razones, puede haber realizado. En todos
los casos, al desarrollar el cursograma es posible que, concatenando los
procedimientos e integrando las informaciones recibidas de diversas fuentes,
sea factible localizar los errores de relevamiento.
Etapa de anlisis: La lectura del cursograma pone clara y rpidamente de

manifiesto errores de:
-
Control interno: tales como controles necesarios que no se efectan,

controles innecesarios, incumplimiento de las normas bsicas de
auditora.
Asignacin de funciones: tales como casos de superposicin de

funciones en distintas unidades, incompatibilidad de funciones
asignadas a una misma unidad, incapacidad funcional de alguna
actividad en determinado sector, etc.
Instrumentacin: tales como sectores que son informados en

redundancia, duplicacin de tareas, archivos innecesarios, exceso de
copias de formularios, errores de circuitos, etc.
Debilidades de la representacin grfica. Resulta de suma importancia tener en

claro aquellos aspectos del proceso o del procedimiento que el cursograma no
muestra. El conocimiento de las limitaciones es fundamental para que el
analista pueda mejorar el proceso incorporando nuevas tcnicas o herramientas.
En tal sentido, debemos destacar:
b)
De la observacin del cursograma no podemos inferir el tiempo

demorado en efectuar las operaciones, la rutina horaria de transferencia de
datos, el tiempo de demora de un trabajo desde el comienzo a su conclusin.
c)
En el grfico no aparecen la cantidad de veces que se repite la

operacin unitaria cuyo flujo de procedimiento se desarrolla. Lo que
habitualmente se conoce como carga de trabajo, es decir, si el procedimiento
se cumple sobre una, diez o cian operaciones en un perodo de tiempo
determinado no aparece indicado en el cursograma.
d)
No se establecen las relaciones de jerarqua entre personas y

sectores que intervienen. Del anlisis de un cursograma no se tendr la visin
de la dotacin de personal, de su interrelacin jerrquica y de las funciones y
carga de trabajo que corresponda a cada componente de la organizacin.
e)
No se detallan los mtodos de trabajo y tecnologas utilizados,

ni la distribucin fsica de los sectores y personas que intervienen en el
procedimiento.
Para mayor detalle, en el Anexo 1 se encuentran detalladas las tcnicas de

diagramacin de cursogramas.
27
4. HERRAMIENTAS
PARA
ADMINISTRATIVOS14
LA
MEJORA
DE
LOS
PROCESOS
Se presentan a continuacin una serie de herramientas que pueden ser utilizadas al

momento de disear o mejorar un proceso administrativo. Dichas herramientas estn
orientadas principalmente a la simplificacin y agilizacin del procedimiento y a su
comunicacin y deber analizarse en cada caso en particular cul o cules son las
herramientas a utilizar.
Adems, las distintas herramientas pueden servir de apoyo para resolver situaciones
anormales u obstculos en los procedimientos, lo que colabora con la obtencin de
resultados antes que con un respeto excesivo por lo establecido en manuales o
cursogramas que, en cualquier caso, son guas orientadoras.
4.1. Herramientas de gestin para la simplificacin y agilizacin de trmites
Expediente. Es tal vez la herramienta ms antigua utilizada por la

Administracin, pero no siempre su implementacin es adecuada a la actividad
sustancial que debe realizar el Estado, debido a que no hay una pauta nica
para decidir cundo una actividad debe formalizarse por expediente.
El expediente da seguridad al trmite. Identificado con un nmero permite
incluirlo en un sistema de seguimiento (antes manual, hoy informtico) y por
esto tener certeza acerca de su localizacin tanto para los rganos de la
administracin como para los ciudadanos.
En consecuencia, habr necesidad de formarlo cuando en el trmite de una
actuacin deban intervenir varias dependencias de un mismo organismo o
incluso de otros u organismos de consulta o control.
Si por el contrario, para resolver la peticin, consulta, reclamo del ciudadano o
una actuacin iniciada por la Administracin debe intervenir una sola
dependencia, resultar ocioso conformar expediente. A ttulo de ejemplo
pueden citarse: los pedidos de licencia, los certificados de conducta, la
obtencin de partidas, etc. En estos casos, sencillamente las proveer la
misma dependencia en las que fueron presentadas o remitidas, sin necesidad
de conformar la actuacin por expediente
Movimiento de expediente
La dependencia encargada de llevar adelante el procedimiento no
necesariamente debe desprenderse del expediente original cuando ste sea
requerido por otro organismo para la produccin de informes tcnicos o
dictmenes, ya que puede remitir copia de las actuaciones o utilizar los
sistemas informticos para enviarle al organismo los documentos requeridos.
La limitacin de los pases o movimientos de las actuaciones, su consulta en
sede, su duplicacin o envo por vas alternativas, puede colaborar con la
celeridad del trmite.
14
A los fines de esta Gua, resultan asimilables los procesos operativos (dictado de clases, vacunacin,
construccin, entre otras acciones sustantivas) a los procesos administrativos.
28
Consulta
A los efectos de agilizar los procesos se podr utilizar esta figura que permite a
los organismos recabar datos, constancias, informes o dictmenes previos,
cuando sean necesarios para sustanciar actuaciones, sin tener que remitir el
expediente que esta trabajando. De esta manera aplica el artculo 53 del
Decreto Ley N 7647/70.
Hoy el expediente pasa de una oficina a otra para que se agreguen
documentos, datos o informes, este movimiento del expediente no resulta en
muchos casos necesario ya que lo que se pide puede ser remitido sin
necesidad de analizar todo del expediente. As por ejemplo cuando se pide una
copia del legajo del agente, el organismo de personal no necesita ms que la
nota de pedido y el trmite al que ser agregado.
Distinta es la situacin cuando una dependencia debe opinar, valorar, analizar
todo el caso, ya que en esa situacin podran producirse errores que
entorpeceran, paralizaran o quitaran legitimidad al proceso. La confeccin de
manuales, circuitos, guas permitirn planificar que actuaciones resultan viables
a travs de la figura de consulta y su control por la oficina responsable del
trmite.
Se posibilitar con ello que se optimicen los plazos, ya que si se sabe que un
determinado trmite deber contar con la documentacin de varias oficinas, la
solicitud podr ser simultnea y las distintas reas gestionarn en el mismo
espacio temporal, su remisin.
Consulta simultnea (o pase simultneo)

Est previsto en el Decreto N 2138/89. Permite que en copias se remitan las
actuaciones a la Asesora General de Gobierno, a la Contadura General de la
Provincia y al Fiscal de Estado, optimizando los plazos de actuacin.
Sistema Provincial de Expedientes

Es una aplicacin informtica que permite realizar el seguimiento a los
expedientes que circulan en los distintos organismos pblicos.
Toda la informacin que se ingresa en el sistema se concentra en una nica
base de datos de manera tal que cualquier usuario puede consultar el estado
actual de un expediente, ya se trate de los rganos de la Administracin como
por parte de ciudadanos utilizando el portal provincial (www.gba.gov.ar).
Cada organismo pblico puede tener varias oficinas conectadas al sistema y
cada una de ellas, varios usuarios. Esto se define en el momento de instalacin
del mismo a partir de la solicitud del responsable de rea y en conjunto con el
administrador de la base de datos.
Mesa de Trabajo
Cuando los agentes decisores deban decidir cuestiones novedosas, complejas
o que involucren la competencia de dos o ms unidades orgnicas, pueden
convocar mesas de trabajo a fin de formar y/o compatibilizar criterios polticos,
tcnicos, cientficos o de trabajo.
29
Se tiende con ello a reunir a distintos organismos o reas que deban intervenir
respecto de una misma cuestin o trmite, sin tener que llevar adelante el
clsico circuito de pases consecutivos ya que la participacin de las reas ser
en el mismo tiempo. Se evita con ello superposiciones de tareas,
contradicciones sobre idnticas cuestiones, prdida de tiempo innecesario, etc.
Se sugiere que la convocatoria sea efectuada y cursada entre reas de la
misma jerarqua. Sin embargo, ser la unidad responsable del trmite, sin
distincin de jerarqua, la responsable primaria de su convocatoria.
Estas mesas reconocen la posibilidad de produccin de informes, dictmenes y
actos administrativos conjuntos, sin necesidad de un pase de las actuaciones.
Esta herramienta ahorra tiempos y colabora con la comprensin de las razones
e intereses que mueven a quienes participan en la decisin o el proceso, lo que
permite alcanzar acuerdos satisfactorios en menor tiempo (Ver Mesa de
Trabajo prevista por el Decreto N 1322/05 para la elaboracin de estructuras
orgnicas, as como la experiencia de la Mesa paritaria prevista por la Ley de
Negociaciones Colectivas en el mbito pblico).
Unidad Responsable del Trmite o de Responsabilidad Primaria

Para lograr que los objetivos de cada proceso se logren en el tiempo y en la
forma establecida, se define en cada caso, o en todos los procesos crticos de
una misma clase, una Unidad Responsable del Trmite. A tal efecto, se sugiere
que se determine por acto administrativo y se notifique al funcionario que
estar a cargo que ser el responsable directo del cumplimiento formal del
procedimiento desde su inicio hasta su terminacin.
Esta Unidad tendr a su cargo la responsabilidad de monitorear el movimiento
de los trmites que se inicien dentro de su jurisdiccin, verificando en todos los
casos que se cumplan los requisitos solicitados, los plazos fijados, los pases
determinados previamente en los circuitos, guas o manuales a fin de que los
resultados esperados bienes o servicios- sean alcanzados de un modo
eficiente y eficaz.
Deber asimismo asegurar la transparencia de los trmites administrativos,
permitiendo a quien lo requiera recabar toda informacin sobre la etapa en la
que se encuentran los trmites, el rea que la tiene a su cargo y si se
encuentra dentro de los plazos fijados. Para ello contarn con el sistema
informtico de seguimiento de expedientes que posee la Provincia de Buenos
Aires.
Sin embargo y para que resulte ms eficiente el monitoreo de los trmites, se
recomienda que una vez determinada la unidad del trmite, sta primero
organice el rea de despacho, mesa de entradas y archivo dentro de su
jurisdiccin y luego establezca un sistema de comunicacin con las reas
involucradas en el circuito de un trmite a fin de que ellas remitan toda
informacin respecto de los movimientos de los expedientes, de las prrrogas
de plazos, de las notificaciones efectuadas y de todas otras circunstancias que
se considere que pudiera ser de utilidad para el conocimiento de los
interesados. En especial la unidad del trmite debe procurar y garantizar:
-
La correcta confeccin del expediente,
la debida circulacin del expediente, conforme lo determinen los circuitos,

guas o manuales de trmite,
la adecuada distribucin de la documentacin administrativa y,
30
el cumplimiento de los plazos.
Para llevar adelante todas estas funciones, se recomienda que se faculte a

la unidad del trmite con las siguientes atribuciones:
Adoptar las medidas que crea oportunas cuando existan obstculos que
impidan, dificulten o retrasen el normal desenvolvimiento del procedimiento.
Realizar cada diez (10) das un relevamiento del trmite interno de los
expedientes administrativos, a fin de detectar cualquier deficiencia en el
trmite.
Recibir las quejas o denuncias que puedan surgir con motivo de tardanzas,
desatenciones u otras anomalas que se observen en el funcionamiento de
los respectivos organismos.
Informar, cuando se produjera un retardo en el cumplimiento de los plazos

previstos para el procedimiento y no pueda o no tenga la atribucin para
resolverlo, a la autoridad superior competente para dar la solucin al caso.
Este tipo de Unidades supone la limitacin de los pases de actuaciones.

Estos pases se reducirn a un mnimo indispensable, con clara justificacin en
la norma o el objetivo a alcanzar. A las frases pase a sus efectos o pase a los
fines que estime corresponder se las suplir, en caso de pases, por una
solicitud clara y que responda al objetivo a alcanzar.
Entrevistas y Reuniones de Gestin

Las entrevistas y reuniones de trabajo constituyen una herramienta
fundamental para agilizar la toma de decisiones y la comunicacin, aunar
criterios de trabajo, establecer pautas para resolver los obstculos o
situaciones nuevas que se puedan presentar en los procedimientos o en las
reas de trabajo, e informar todo aquello que se crea necesario al fin de
agilizar, simplificar y lograr los objetivos y resultados del rea u organismo.15
Estos encuentros podrn ser convocados por la autoridad del rea u
organismo, quin invitar al personal vinculado con la temtica a tratar.
Como modo de comunicacin de las acciones que se desarrollan, de las
innovaciones efectuadas, del avance de las actividades, etc., se sugiere que se
realicen entrevistas y reuniones de trabajo con periodicidad para consolidar la
interrelacin de las reas o personas involucradas.
Para las reuniones de trabajo, se recomienda:
Definir los agentes a citar, establecer el temario de la reunin, y designar y

comunicar con anticipacin da y hora de la misma a fin de asegurar la
asistencia de los convocados.
Si se considera necesario que los asistentes participen con propuestas o

anlisis de las cuestiones a tratar, tambin se deber comunicar el temario y
pautas de trabajo con anticipacin para asegurarse la preparacin de los
temas.
15
En algunas ocasiones particulares, estas reuniones podrn adoptar los nombres de comisiones, comits
o gabinetes. Cabe aclarar que ello ser al solo efecto de su denominacin, no constituyndose por s en
unidades orgnicas estructurales, ya que para tal fin deber seguirse un procedimiento particular y
presentar las caractersticas especificadas en el Decreto N 1322/05 y sus reglamentaciones.
31
De ser necesario se podr designar un coordinador, quien ser el encargado

de asegurar las intervenciones de todos los participantes, teniendo el mismo
la responsabilidad de que el objeto de la reunin se cumpla.
Realizar una breve sntesis de las conclusiones, pautas acordadas o

decisiones tomadas y distribuir copias a cada asistente.16
4.2. Herramientas de Comunicacin
Sealizacin y utilizacin de medios informativos usuales y alternativos

para la difusin de requisitos y pasos de procesos y trmites.
El agente decisor tiene a su disposicin la posibilidad de disear y exponer
carteleras, seales, afiches, etc., que resultan de utilidad para comunicar al
pblico interesado diferentes datos e informaciones referidas a horarios de
atencin, requisitos para presentar una peticin o solicitud, la documentacin
que deban adjuntar, los circuitos del trmite, los plazos que tiene la
Administracin para resolver, lo que deben hacen en caso de rechazo o
denegacin, los lugares fsicos donde deben dirigirse, etc.
Estas herramientas permiten descongestionar la mesa de entrada o de ayuda
permitiendo a los interesados obtener informacin mientras el personal puede
dedicarse a iniciar o gestionar los trmites, peticiones y solicitudes.
Para su confeccin se sugiere:
En el caso de carteleras, visores, circuitos cerrados de televisin, etc.,

ubicacin en la entrada del lugar fsico donde se realiza el trmite o
procedimiento, de modo que sea visible para los interesados.
Mensajes elaborados con un vocabulario que tenga en cuenta a los

destinatarios del proceso.
Informacin redactada en forma precisa y presentada en forma

ordenada.
Actualizacin de los mensajes a partir de cambios operados en el

proceso.
Gua nica de Trmites (Decreto N 184/03)

Es la publicacin en internet a travs del portal de la Provincia de Buenos
Aires17 de la informacin sobre los trmites que la ciudadana realiza ante
organismos provinciales y sus agencias descentralizadas y desconcentradas. A
travs de esta Gua se pone en conocimiento de la poblacin los
procedimientos a realizar y se facilita el acceso a formularios, boletas, estados
de deuda, entre otros documentos.
La Gua nica de Trmites es una herramienta que permite un mejor acceso a
la informacin pblica, contribuyendo as a la transparencia y publicidad de los
actos del gobierno.
16
Para profundizar este tema, se recomienda la lectura de La comunicacin en el estado provincial:

Aportes para fortalecer la gestin de la comunicacin en las instituciones pblicas provinciales. Gua
orientadora. Disponible en: www.gestionpublica.sg.gba.gov.ar
17
http://www.gba.gov.ar
32
Del mismo modo, existen portales especficos donde se presentan guas de

trmites y posibilidades de tramitacin en lnea (Direccin Provincial de
Rentas).
Mesa de Ayuda o Informes

Los organismos o unidades podrn contar con mesas de ayuda o informes.
Esta herramienta tendr como destinatarios a los interesados en un servicio o
actividad que preste o realice la unidad o el organismo, y tiene como objetivo
responder diversas consultas en forma directa.
Este servicio se podr prestar tanto en forma personal (fsica), telefnica o email. Para su diseo se sugiere:
Modalidad presencial: ubicacin en un sitio visible, de ser posible

prximo a la entrada del organismo.
Atencin telefnica: lnea directa al rea que atender la consulta,

siempre disponible en el horario de atencin pautado.
Consultas va correo electrnico: revisin peridica y respuesta a las

consultas dentro de las 24 horas de recibidas.
Dar a conocer su existencia mediante folletera, carteleras, publicidad

en el portal institucional, etc.
Personal capacitado en atencin al pblico y en los servicios y

actividades prestadas o realizadas por la dependencia.
Piezas de comunicacin simplificada (folletos, cartillas, otros)

Esta herramienta tiene como destinatario a los interesados en un trmite o
procedimiento, y permite comunicarles mediante un documento breve los
requisitos para presentar una peticin o solicitud, la documentacin que deben
adjuntar, los circuitos del trmite, los plazos que tiene la Administracin para
resolver, lo que deben hacer en caso de rechazo o denegacin, los lugares
fsicos donde deben dirigirse, los horarios de atencin, y todo aquello que
resulte de inters.
Para ello se sugiere que:
Se traten de documentos cortos, claros y de fcil lectura.
Que para su vocabulario tenga en cuenta los destinatarios del mismo.
Que se encuentren en la mesas de ayuda o de entrada de modo que sean

de fcil acceso para los interesados.
Que se indique al personal de atencin al pblico que informe sobre su

existencia y le extienda un ejemplar.
Que se actualice conforme los cambios operados en la informacin que se

difunde.
Portal institucional
Una pgina en internet permite transmitir todo tipo de informacin a travs de
los canales que conforman internet, tanto para los trabajadores del organismo,
33
como para la ciudadana en general. Asimismo, permite la realizacin de

procesos en lnea, sin necesidad de gestiones presenciales.
La pgina institucional debe ser diseada con criterios tcnicos, administrada y
sujeta a mantenimiento; actualizando en forma permanente su contenido
informativo y su presentacin visual o estructural.
Formularios
Para todos aquellos trmites, peticiones o solicitudes preestablecidas o
estandarizadas se recomienda la confeccin de formularios: documentos
impresos o informticos con espacios en blanco a completar por el interesado,
correspondientes a los datos e informacin requerida para gestionar el trmite,
peticin o solicitud.
Para su confeccin se sugiere:
-
Que para su vocabulario se tenga en cuenta los destinatarios, a los fines de

facilitar el conocimiento de los requisitos solicitados a los interesados.
Que se informe o comunique sobre la existencia de los mismos.
Que se prevea un modo de obtencin del formulario sencillo y accesible, ya

sea que se pueda obtener de una pgina web o canastilla en la mesa de
entrada.
Que el personal encargado de la atencin al pblico est capacitado para

colaborar y asistir a los interesados en el llenado del mismo.
Que se actualice conforme los cambios operados en la informacin que se

solicita.
Otras herramientas de comunicacin tanto interna como externa son las Guas,
Instructivos y Manuales de Procedimiento, que por su importancia en este tema
sern presentados con mayor detalle a continuacin
34
5. GUAS, INSTRUCTIVOS Y MANUALES DE PROCEDIMIENTO

Con la finalidad de optimizar la gestin de una actuacin, podrn confeccionarse
manuales, instructivos o guas que permitan programar con anticipacin qu reas,
dependencias u organismos debern intervenir en un determinado proceso y cual ser
el aporte que deben generar.
Todos los organismos reciben un porcentaje de actuaciones novedosas y difciles de
incluir en un esquema preconcebido. En estos casos, el circuito que se establezca no
podr tener ms carcter que tentativo, sirviendo de modelo para proyectar un circuito
mejor conformado para los prximos casos que se puedan presentar. Pero esta
excepcin no puede dejar de mostrar la importancia que tiene para los ciudadanos y
para los propios agentes, que las actuaciones rutinarias de un organismo cuenten con
un recorrido preestablecido.
Elaborar manuales y guas permite reflexionar acerca de la necesidad de que
determinadas dependencias internas o externas al organismo intervengan, definiendo
con claridad cul ser el valor de esa intervencin.
Por su parte, la relacin con el ciudadano mejorar a partir de una comunicacin
transparente, en la que desde el primer momento se tomar conocimiento del camino
que deber recorrer su peticin y el tiempo aproximado que tomar su resolucin.
Su implementacin deber permitir una adecuacin permanente a partir de cambios
sociales, normativos o tcnicos.
En ese sentido, se presentan a continuacin la definicin y una breve descripcin de
las Guas, Instructivos y Manuales de Procedimiento, en los cuales se podrn plasmar
los resultados del relevamiento, anlisis y diseo de procesos, actividades descriptas
anteriormente.
Es importante destacar que cada uno de estos documentos contendr un nivel de
detalle distinto. Por ese motivo, un mismo proceso puede estar plasmado en los tres
tipos de documentos que se presentan a continuacin, ya que no son excluyentes
entre s, dado que se basan en la misma fuente de informacin pero varan es en el
nivel de detalle, y en la informacin que transmiten.
Gua de Procedimiento
Las Guas de Procedimiento detallarn un determinado procedimiento de una manera
clara y sencilla. Ser el documento que trasmita un procedimiento con el menor grado
de detalle.
Este documento es el que se deber conformar cuando el objetivo sea presentarle al
ciudadano o al agente un documento informativo sobre los requisitos para iniciar un
determinado trmite, el camino y los plazos previstos.
La Gua podr presentar un diagrama simple, sin ningn tipo de simbologa extraa a
los usos comunes. Asimismo, deber contener slo la informacin referida al
desarrollo del procedimiento.
Este tipo de instrumento se recomienda para aquellos organismos que por primera vez
tratan de formalizar alguno de sus procedimientos. Tambin se recomienda su uso
cuando el procedimiento est poco estructurado, de manera que su secuencia lgica
no es necesariamente lineal. Es estos casos, debe hacerse hincapi en los principios y
criterios orientadores para la realizacin de los procesos y procedimientos.
35
Instructivo de proceso/procedimiento
El Instructivo ser un documento intermedio entre la Gua y el Manual de
Procedimiento en cuanto al nivel de detalle de la informacin que contendr.
Este tipo de documento ser el indicado cuando el objetivo sea comunicar a los
agentes involucrados en el proceso cul es el camino del trmite y qu se debe hacer
en cada caso, de manera literal o grfica.18
Este documento debe resultar sencillo, claro y accesible, a fin de promover su consulta
permanente por parte de los agentes pblicos. En general, describe el proceso con un
lenguaje ms simple que el utilizado en un Manual.
Manual de Procedimiento
Corresponde hablar de Manuales de Procedimientos cuando una tarea o actividad
amerite la redaccin de un texto ms extenso y complejo que describa los procesos
tcnicos y/o administrativos a realizar.
La complejidad de cada tarea; la gravedad de las consecuencias derivadas del
incumplimiento de los objetivos; la necesidad de facilitar auditoras y controles del
procedimiento por parte de terceros, son las caractersticas que definen si resulta
necesario elaborar un manual, o si con una gua o instructivo alcanza para la correcta
realizacin de la tarea y de los trmites administrativos acompaantes.
Para la Estructura de los Manuales de Procedimientos, se sugiere tomar como
base lo indicado por la Norma IRAM (Instituto Argentino de Racionalizacin de
Materiales) N 34.551 (Manual de Procedimientos AdministrativosContenidos y
presentacin).19
Los fines de los Instructivos, Guas y Manuales de Procedimientos son los siguientes:
a) Precisar para qu se ejecutan los procedimientos y sus respectivos controles.
b) Explicar cmo se deben realizar los procedimientos.
c) Determinar quines o qu unidad es la responsable de efectuarlos.
d) Establecer cundo deben ser realizados.
e) Aclarar qu resultado se debe lograr.
f)
Detallar los soportes administrativos e informativos acompaantes y cmo

deben ser completados.
g) Fragmentar los procesos administrativos en sub-procesos o procedimientos que

permitan una mayor especializacin y comprensin de los pasos a seguir.
Las ventajas de estas herramientas son:
Constituyen un inventario documentado de las prcticas reconocidas en la

organizacin, siendo por ello una fuente para la realizacin de consultas.
Permiten normatizar la ejecucin de tareas estndares y facilitan la toma de

decisiones programadas.
18
19
Para ms informacin, ver Anexo 1

Para ms detalle, ver Anexo 2.
36
Simplifican y/o racionalizan la ejecucin de tareas que resultan confusas,

voluminosas y, por ende, costosas cuando no estn normatizadas.
Permiten simplificar el proceso de capacitacin de los nuevos trabajadores

y funcionarios.
Mejoran la motivacin de los equipos de trabajo, pues facilitan la

comprensin de los objetivos que se persiguen, brindando al mismo tiempo
seguridad operativa al contar con un respaldo normativo.
Disminuyen la participacin de supervisores, limitndose su intervencin a

casos no habituales, es decir en las decisiones no programables.
Mantienen continuidad en el trmite a travs del tiempo, ya que la gestin

administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o
criterios personales del funcionario actuante en cada circunstancia.
Permiten la determinacin de estndares para la medicin del trabajo

administrativo.
Agilizan las auditoras, ya que quienes deben realizarlas pueden

familiarizarse rpidamente con los procedimientos del rea a auditar consultando
los Manuales.
Facilitan el control de gestin y la deteccin de deficiencias.
Los Instructivos, Guas y Manuales deben ser peridicamente actualizados, y para

ello debe tenerse presente lo siguiente:
a)
Se debe colocar en el documento la fecha de confeccin y la de

actualizacin, y adems debe desarrollarse una labor orgnica de emisin y
revisin de normas.
b)
Es necesario establecer un programa de revisin anual a fin de efectuar las

modificaciones y agregados que fueren necesarios.
c)
Se deben redactar las instrucciones en forma modular, con el propsito de

facilitar el cambio de las mismas en caso de modificarse la rutina. Por ello es
recomendable el armado de los Manuales sobre la base de hojas removibles que
posibiliten la superacin de la habitual rigidez que tienen algunos manuales.
Etapas
La elaboracin e implementacin de instructivos, guas y manuales requiere transitar
por una serie de etapas previas. A continuacin se detalla la secuencia ideal para la
elaboracin de instructivos, guas o manuales.
Etapa 1: Decisin de elaboracin
Los responsables de los organismos son quienes deben decidir la confeccin de
las guas o manuales, como as tambin asignar los recursos humanos y
materiales para elaborarlos e implementarlos.
Etapa 2: Seleccin y capacitacin de los responsables de elaborar los
manuales
37
Las autoridades de los diferentes organismos debern asignar a un grupo de

personas la responsabilidad de conducir la elaboracin de los manuales, guas o
instructivos con sus procesos previos de relevamiento y deteccin de deficiencias.
Puede preverse su capacitacin a travs de cursos del Instituto Provincial de la
Administracin Pblica (IPAP) o la asistencia tcnica de la Direccin Provincial de
la Gestin Pblica.
Etapa 3: Relevamiento de los procedimientos
Los responsables realizarn los relevamientos de los diferentes procedimientos, a
travs de entrevistas, anlisis de la documentacin, encuestas y observacin
directa. Un ejemplo de formulario de relevamiento se presenta en el Anexo 3.
Etapa 4: Anlisis de deficiencias
Terminado el relevamiento, se debern analizar los procedimientos relevados,
detectando deficiencias y sugiriendo mejoras.
Etapa 5: Consensuar los cambios con la direccin y/o autoridad orgnica
Con posterioridad, se debern cotejar las correcciones propuestas a los
procedimientos existentes con la autoridad competente para verificar su
procedencia normativa y la factibilidad de su implementacin.
Etapa 6: Elaboracin del manual o la gua de procedimientos
En esta fase prepararn las guas, manuales o instructivos incorporando las
propuestas de mejora que hubieran sido consensuadas con las autoridades de la
organizacin.
Etapa 7: Capacitacin
Los responsables de la elaboracin de las guas o manuales capacitarn a sus
compaeros en el uso y actualizacin de los mismos. Esta etapa es muy
importante porque las consecuencias de su inobservancia debilitan la dinmica
institucional. Por este motivo se debe garantizar una adecuada formacin de los
agentes que participan en los diferentes procedimientos.
Etapa 8: Aplicacin y actualizacin de las Guas, Instructivos y Manuales
Tanto los responsables como los equipos institucionales debern controlar la
aplicacin de las indicaciones contenidas en el instructivo, gua o manual, as
como su actualizacin.
El Presente documento fue elaborado por los siguientes integrantes de los equipos de trabajo
de las reas de Innovacin y Gestin Pblica de la Subsecretara y docentes del IPAP:
38

Guillermina Borri, Sebastin Deferrari, Ernestina Frascheri, Mara Celeste Gonzlez Riesco,
Mnica Valledor, Mariano Talanchuk, Marcela Zanzottera. Coordinacin: Alejandra Migliore.
39
Anexo 1
Cursogramas
40
ANEXO 1 - CURSOGRAMAS
1.1. Cursogramas grficos
Tcnica de diagramacin de cursogramas20
El cursograma como elemento de anlisis de la organizacin.
El cursograma colabora con una visin integral de la organizacin. La persona que
analiza el cursograma, puede ver en una hoja de papel, de forma integral, todos los
pasos que sigue un procedimiento:
cmo abarca varios departamentos y secciones
las personas que intervienen en el mismo
la documentacin que se utiliza
etc.
De esta forma, puede darse cuenta si existen pasos de mas, si faltan controles, si se
esta perdiendo tiempo en satisfacer los requerimientos del destinatario final, etc. Este
anlisis y las posteriores correcciones de los procedimientos hacen a la organizacin
ms eficiente para poder brindar sus productos o servicios a los destinatarios.
Mediante la utilizacin de ste mtodo grfico se logra:
Mostrar objetivamente como funcionan en realidad todos los componentes de un
sistema, facilitando el anlisis de su eficacia.
Reemplazar con ventajas los mtodos de descripcin narrativa y de cuestionarios.
La visualizacin de un proceso facilita el examen de sus componentes y
repercusiones.
Reducir el espacio necesario para la presentacin mediante la utilizacin de
smbolos convencionales.
Localizar con mayor rapidez pasos innecesarios, falta de controles, exceso de
formularios y/o registros, etc.
Permitir una comparacin ms fcil entre dos o ms sistemas (actual vs.
propuesto), de distintas organizaciones, etc.).
El inconveniente ms importante que presenta la utilizacin de sta tcnica deriva de
la limitada capacidad de las tcnicas de diagramacin para representar la totalidad de
las situaciones que se dan en la realidad.
La informacin bsica que se expone en todo cursograma es:
reas de responsabilidad: es el lugar donde se realiza cada operacin o

trmite. Son las direcciones generales, direcciones, departamentos,
divisiones o individuos responsables de cada tarea. Para identificar las
distintas reas en donde se llevan a cabo los procedimientos se utilizan
zonas delimitadas por lneas verticales.
20
El presente Anexo se elabor sobre la base de 1) Tcnicas de organizacin, sistemas y mtodos

Lardent, Gmez Echarren y Loro Ed. Club de Estudio; y 2) Gua N1 de Relevamiento y Anlisis de
Procedimientos de la Subsecretara de la Funcin Pblica de la Nacin.
41
Tipos de operaciones o trmites que integran el circuito: representados

mediante smbolos (Norma IRAM 34.501).
Sentido de circulacin: muestra el flujo de la informacin a travs del

circuito. El sentido de circulacin se da mediante lneas que se utilizan
uniendo los smbolos e indican la direccin que stos llevan. Generalmente
los procesos se desarrollan en forma horizontal, de izquierda a derecha y de
arriba hacia abajo.
Simbologa21
La norma IRAM 34.501 establece los smbolos a utilizar en la representacin grfica
de procedimientos administrativos. Intenta minimizar la cantidad de smbolos
necesarios, a fin de simplificar el mecanismo de diagramacin y evitar dificultades de
interpretacin. Tambin se propone que los smbolos sigan principios nemotcnicos,
que ayude a quien los emplea o lee a relacionar su forma con su significado.
Los smbolos a utilizar en la representacin grfica (norma IRAM 34.501) se indican en
la siguiente tabla:
Smbolos para la Representacin Grfica Norma IRAM 34.501

Denominacin
Graficacin
Comentarios sobre su utilizacin
Operacin
Representa toda accin de elaboracin, modificacin

o incorporacin de informacin o decisin.
Control
Representa toda accin de verificacin
Demora
Representa toda detencin transitoria del proceso en

espera de un acontecimiento determinado.
Archivo
Transitorio
Representa el almacenamiento sistemtico, en forma

temporaria, de elementos portadores de informacin.
Archivo
Definitivo
Representa el almacenamiento sistemtico, en forma

permanente,
de
elementos
portadores
de
informacin.
Destruccin
Eliminacin de la informacin, ya sea que se destruya

o no el elemento portador de la informacin.
21
Tcnicas de organizacin, sistemas y mtodos Lardent, Gmes Echarren y Loro Ed. Club de Estudio.
42
Alternativa
Se utiliza para indicar que en algn momento del

procedimiento,
frente
a
alguna
consulta
condicionante, pueden originarse diferentes cursos
de accin como consecuencia de la respuesta a la
misma.
Formulario
Representa el elemento portador de informacin, esto

es el vehculo que se traslada a travs de las reas
que integran el grfico.
Proceso
relevado
no
Representa el conjunto de acciones que se

desconocen o que, definidas, no interesa representar
en el grfico del que forman parte.
Traslado
Representa el desplazamiento fsico del elemento

portador de informacin. La flecha indica el sentido
de la circulacin. Es el smbolo que uno los otros
smbolos del procedimiento.
Toma
de
informacin
Representa el desplazamiento de informacin, sin

desplazamiento fsico de los elementos que
intervienen en el proceso.
Conector
Representa el nexo entre procedimientos o procesos:

- conecta grficos de un mismo procedimiento, que
se encuentran dibujados en varias pginas
sucesivas.
- vincula diferentes Cursogramas entre s.
- reemplazo de lneas que deberan conectar partes
distantes del grfico, dentro de una misma pgina.
Orientacin del diseo:
Sentido descendente
De izquierda a derecha.
Ubicacin de los smbolos

En razn de las necesidades de diagramacin, los smbolos pueden ocupar en el
cursograma una posicin inicial, media o final, segn que se presenten las siguientes
condiciones:
A)
La posicin del smbolo ser inicial cuando no llegue al mismo ninguna

lnea, pero si partan de l una o ms lneas.
B)
Cuando est ubicado en posicin media, el smbolo puede recibir una

lnea de traslado y de l puede partir una o ms lneas.
C)
Smbolo final es aqul al que llega una lnea de entrada pero del que no
sale ninguna.
43
Las posiciones posibles de cada uno, son:
Operacin
Inicial
Medio
Final
Control
Demora
Archivo Transitorio
Archivo Definitivo
Destruccin
Alternativa
Formulario u otro soporte de

informacin
Proceso no representado
Traslado
Toma de informacin
Conector
1.2. Cursograma literal

El cursograma literal es una variante del cursograma grfico que facilita su
comprensin por parte de los usuarios al no requerir ningn conocimiento previo
respecto de la diagramacin.
Esta variante se sustenta en la estructura columnar y respeta las pautas de diseo
seccional, pero expone el procedimiento literalmente, sin utilizacin de simbologa.
44
Anexo 2
Contenido y estructura de los manuales de
procedimientos
45
ANEXO 2 - CONTENIDO
PROCEDIMIENTOS
ESTRUCTURA
DE
LOS
MANUALES
DE
En relacin con la Estructura de los Manuales de Procedimientos se sugiere tomar

como base lo indicado por la Norma IRAM (Instituto Argentino de Racionalizacin de
Materiales) N 34.551 (Manual de Procedimientos AdministrativosContenidos y
presentacin), por lo que se propone indicativamente la siguiente estructura:
Marco introductorio
Identificacin
En este apartado se incluyen los datos siguientes:
a) Nombre oficial de la dependencia.
b) Nombre completo del o de los procedimientos que refiere el Manual.
c) Nombre de la unidad con responsabilidad primaria sobre el
procedimiento sealado.
d) Nmero de identificacin del o de los procedimientos en su caso.
e) Lugar y fecha de elaboracin.
f)
Responsables de la elaboracin del Manual.
g) Cantidad de ejemplares impresos.

ndice
En el ndice, se deben presentar, de una manera sinttica y ordenada, los
elementos constitutivos del documento o los temas principales que comprende
el Manual:
Introduccin
Este apartado cumple las funciones de prlogo y describir la circunstancia
operativa o estratgica que genera la elaboracin de los Manuales de
Procedimientos.
Tambin sintetizar cmo se utiliza el Manual, a quin va dirigido y cuando se
utilizar.
Suele incluir un mensaje del titular del organismo.
Objetivos del procedimiento
En este punto, se debe explicar en forma clara y precisa, los propsitos y
objetivos del Procedimiento que se describir.
46
Caractersticas del procedimiento

En este punto, se debe explicitar el funcionamiento general del Procedimiento
en forma sinttica, con indicacin de:
a) Entradas de informacin.
b) Tareas u operaciones que se realizan.
c) Salidas de informacin
d) Interrelacin con otros Procedimientos
Alcance del procedimiento
Debe contener la explicacin de las reas, secciones o personas sobre las
cuales se aplican los Procedimientos, en qu circunstancias se harn y cules
sern los lmites de esta aplicabilidad.
La presentacin de dichas unidades debe llevarse a cabo segn el orden en
que intervienen dentro del Procedimiento. Tambin se deben sealar los
puestos que participan por secuencia de aparicin.
Polticas y normas de operacin
Para facilitar las tareas de las unidades orgnicas que intervienen, se
determinarn las polticas o normas operativas que deben observarse en el
desarrollo del Procedimiento.
Las polticas o normas de operacin deben prevenir situaciones alternativas
que puedan presentarse, es decir, definir expresamente qu hacer o qu
lineamientos se deben tomar como referencia, en aquellos casos que no estn
previstos en la diagramacin.
Instrucciones para el uso del manual
En esta seccin, se debe explicar cmo usar el manual y en qu forma se
actualizarn los contenidos del mismo, teniendo en cuenta la necesidad de
revisar y reemplazar lo que pierde vigencia, o la de cubrir nuevos
requerimientos:
Estructura
Codificacin
Actualizacin
Estructura
En este apartado, se indicar la disposicin de las partes en que esta
ordenado el manual.
Usualmente describe el armado del Manual de Procedimiento desglosado
en:
Los cuerpos de ayuda que permiten buscar los temas de inters a

travs de los ndices temticos, alfabticos y cruzados.
47
El cuerpo principal que es el contenido medular del Manual de

Procedimientos.
Los anexos que complementan y amplan tpicos contenidos en el

cuerpo principal.
El modo de buscar un tema a travs de los ndices temticos,

alfabticos y cruzados
Codificacin
En este apartado, se debe explicitar el sistema y criterios de codificacin
usados.
Si bien existen diversos criterios aplicables a la codificacin de los
Manuales de Procedimientos, se recomienda, para cumplir
adecuadamente con el objetivo buscado, usar el mtodo de codificacin
que a continuacin se desarrolla:
Representa al rea, sector o
direccin que es responsable del
Procedimiento.
Representa al Procedimiento
Representa a la tarea
Indica el N de formulario
XX
XX
XX
XX
Esta estructura permite simultneamente codificar los formularios de un

proceso o circuito nico y homogneo tanto de los Manuales como de la
documentacin. En el ejemplo se proponen ocho dgitos, aunque en la
prctica la cantidad de ellos puede variar segn el procedimiento. La
codificacin se podr hacer mediante caracteres alfabticos o numricos,
en forma indistinta.
Actualizacin
Se deber indicar la forma de identificar las revisiones modificatorias o
actualizaciones, quines pueden efectuarlas, por qu medios y cmo
introducir el nuevo material o destruir el material eliminado.
Los Manuales de Procedimientos exigen un control peridico a fin de
evitar desvos o distorsiones producidas por:
Modificaciones del procedimiento.
Nueva normativa.
Ajustes con otros circuitos que se interrelacionen con el procedimiento.
48
Para ello se contemplarn los siguientes datos:

a)
Fecha de emisin: Se indicar en cada pgina de las

normas de trmite del Manual, a fin de identificar las distintas
ediciones o modificaciones.
b)
Fecha de vigencia: Es la fecha a partir de la cual la norma

ser de aplicacin obligatoria.22
Resulta conveniente alertar a los usuarios de los Manuales, sobre los

cambios especficos de los textos, codificando en los mrgenes las
siguientes letras y significados:
(M): para MODIFICACIONES
(A): para INCORPORACIONES O ALTAS
(B): para SUPRESIONES O BAJAS
Versin: En algunos casos puede ser de utilidad agregar a cada hoja del
procedimiento (en casillero creado a tal efecto) el nmero de versin.
(Por ejemplo, en el casillero figurar el nmero 01 cuando se trata de la
primera versin y se reemplazar por 02 en la primera modificacin y/o
actualizacin y as sucesivamente.)
Cuerpo principal del manual
Descripcin del procedimiento:
Esta seccin constituye la parte sustantiva del Manual de Procedimientos. La
misma deber contener:
1) Cursogramas simblicos
2) Cursogramas narrativos
3) Normas de trmite
4) Formularios
1. Cursogramas simblicos
Dos elementos fundamentales constituyen la base de la tcnica de
diagramacin de cursogramas:
Los smbolos convencionales: se utilizan para caracterizar las
diversas acciones o situaciones que se puedan presentar en los
procedimientos administrativos.
Las normas tcnicas: rigen la forma de presentacin y disposicin de
esos smbolos.
22
La norma IRAM dispone que en la nota de distribucin, que acompaa a las normas o a sus
modificaciones, se incluya la fecha de vigencia.
49
2. Cursogramas literales
Es una variante a los Cursogramas simblicos. Tiende a facilitar la
elaboracin descriptiva de los procedimientos administrativos. En l slo se
anotan las tareas y los pasos sucesivos que se realizan, sin utilizar ningn
tipo de simbologa.
3. Normas de trmite
En este punto, se debe describir la secuencia de los pasos en los
procedimientos administrativos. Conceptualmente la descripcin tiene dos
aspectos:
Tareas y decisiones involucradas
Archivos utilizados
En materia de Tareas y decisiones involucradas, el Manual debe

incluir:
a) Momento y oportunidad en que debe ser ejecutado cada paso
b) Responsable (sector o persona) de la ejecucin de cada paso
c) Informacin requerida para la ejecucin de cada paso.
d) Informacin que se debe generar como consecuencia del
resultado de la ejecucin de cada uno de los pasos.
e) Medios a utilizar: archivos, formularios,
comunicaciones y/o procesamiento.
f)
equipos
de
Decisiones a tomar previendo los eventuales cursos de accin

de posible aplicacin.
g) Controles a efectuar y cursos de accin a tomar segn el

resultado del control.
En las normas de trmite de los Archivos utilizados, los Manuales
deben incluir:
a) Informacin a contener.
b) Mtodo de clasificacin de la informacin contenida.
c) Mtodo de bsqueda de la informacin contenida.
d) Perodo de archivo de la informacin y tratamiento posterior al
mismo.
e) Responsable de la custodia y mantenimiento actualizado.
f)
Detalle taxativo de quines tienen acceso a dicho archivo para

consulta y para extraccin de su contenido.
4. Formularios
50
Este punto, debe contener las instrucciones y referencias para la utilizacin

de todos los documentos y comprobantes que circulan, sus diseos y
especificaciones, adicionando al Manual modelos de llenado. Sobre los
Formularios se sugiere incluir y describir:
a) Responsable de emisin de cada uno de ellos
b) Momento en que deben ser emitidos
c) Cantidad de copias y tratamiento y distribucin a darle a cada
una de ellas.
d) Ejemplares de los formularios, listados, planillas y todo tipo de
impresos a utilizar.
En cuanto a la descripcin de los Procedimientos cuando existen tareas
u operaciones total o parcialmente computarizadas, corresponde agregar
al Manual de Procedimientos varios complementos orientados a posibilitar
la tarea considerando las caractersticas particulares del equipo (y su
software) y las normas de utilizacin del mismo.
Si bien por problemas de volumen o legibilidad, se recomienda que el Manual
de Procedimientos NO tenga en su interior toda la documentacin que
referencia los procedimientos computarizados, se hace NECESARIO Y
SUFICIENTE que contenga las referencias expresas para hallar lo buscado y
actuar en consecuencia. De este modo, la documentacin que precisan los
procesos computadorizados, puede estar en Manuales independientes, pero
conceptualmente son parte del conjunto de Manuales de Procedimientos
porque comparten sus objetivos.
Descripcin de los procedimientos cuando existen tareas u operaciones total o
parcialmente computarizadas
Para los procedimientos computarizados se sugiere completar el Manual de
Procedimientos con las siguientes informaciones:
Configuracin del equipo y sistema
Se especificarn:
a) El Hardware.
b) La/s Unidad/es Central/es de Procesamiento (C.P.U),
c) La/s terminal/es de video.
d) La/s Impresora/s,
e) La/s Lectora/s,
f) El Ploter
g) Sistema/s operativo/s utilizados y versin del mismo
h) Todo aquel elemento constitutivo que se considere necesario.
Documentacin del sistema para ejecutar el procedimiento
Aqu se detallar bajo qu ttulo y dnde se halla la documentacin
complementaria que aclara las caractersticas tcnicas y operativas de los
sistemas computarizados.
51
A efectos de verificar que la documentacin del sistema informatizado se

encuentre adecuadamente formalizada, es conveniente corroborar que la
misma contenga como mnimo la siguiente informacin:
1. Carpeta (Manual) del sistema.
Habitualmente contiene:
a) Objetivo del sistema
b) Diagrama del sistema
c) Nombre de programas o utilitarios empleados (sistemas,
programas, rutinas, etc.)
d) Dispositivos donde se encuentran los archivos
e) Rtulos genricos y otros datos de archivos
f)
Entradas (input) / salidas (output) del sistema
2. Carpeta de Programas:
Se debe corroborar que indicativamente contenga:
a) Objetivo del programa.
b) Detalle de los Comandos, ventanas, etc., utilizados para
cumplir el objetivo del programa.
c) Denominacin de dispositivos que poseen los archivos.
d) Rtulos, nombres genricos y otros datos de archivos
e) Diseo de registros de los archivos
f)
Cuando se trata de Sistemas Interactivos debe incluir en la

carpeta detalle del o los programas con los que se dise las
pantallas (Display) que se usan
3. Carpetas operativas e instrucciones para el usuario:

La misma contiene precisiones sobre:
a) Como operar el sistema.
b) Cules son los parmetros que se deben tener en cuenta para el
control y corrida del sistema.
c) Para sistemas interactivos debe incluir modelos IMPRESOS de
cada una de las pantallas (Display) y qu contestar frente a cada
una de las requisitorias del sistema.
Se recomienda a los responsables de cada uno de los

sectores, no autorizar la ejecucin de procedimientos
computarizados, sin la documentacin citada anteriormente pues el
proceso se torna:
Personal (operado exclusivamente por quien lo dise)
No controlable e imposible de evaluar y de detectar

deficiencias
52
Anexos
Este apartado podr contener tablas, cuadros, grficos, ejemplos de aplicacin
de los procedimientos, anlisis de los casos lmite, etc.
Otros contenidos optativos del manual de procedimientos
Glosario: se utiliza para listar las definiciones de los trminos tcnicos
utilizados con el objetivo de unificar y facilitar la interpretacin.
ndices complementarios: adems del ndice general, a veces es conveniente
adjuntar otros ndices en los anexos. Por ejemplo:
ndices temticos
ndices de referencias cruzadas
Formato y armado del manual

Es conveniente que los Manuales tengan formatos homogneos. La norma que
trata sobre ese punto es la IRAM 3001
El armado del manual es el ordenamiento y disposicin de sus partes
componentes. En este aspecto es importante destacar la necesidad de que las
hojas sean removibles o renovables a fin de facilitar su actualizacin.
Distribucin del manual
Terminado el Manual se procede a su distribucin. En esta etapa se
recomienda desarrollar una serie de actividades de difusin e instruccin sobre
su uso con el personal encargado de realizar los Procedimientos reseados en
el Manual.
Resulta de gran importancia asegurarse que las personas involucradas en el
uso de los Manuales conozcan en detalle su contenido.
Se recomienda que se elabore un registro de funcionarios y/o unidades
administrativas que cuentan con el Manual a los fines de suministrarles en
forma permanente la informacin necesaria para mantenerlos actualizados.
Con respecto a la Simbologa a utilizar para las Guas y Manuales de

Procedimientos, se sugiere remitirse a las normas IRAM N 34.501; 34.502 y
34.503, (www.iram.com.ar) o bien a las Guas N 1 Relevamiento y Anlisis de
Procedimientos y N 2 Metodologa para la Elaboracin de Manuales de
Procedimientos, ambas del Programa para la Elaboracin de Manuales
orientados a facilitar el Control de Gestin y la Mejora de los Procedimientos
editado por el Instituto Nacional de la Administracin Pblica (INAP)
(www.sgp.gov.ar)
53
Anexo 3
Instructivo de procedimientos.
Criterios a seguir para su confeccin
54
ANEXO 3 INSTRUCTIVO DE PROCEDIMIENTOS. CRITERIOS A SEGUIR PARA

SU CONFECCIN
Un Instructivo de Procedimientos es un documento escrito que muestra y ensea el
camino a seguir para una tramitacin determinada, es decir, cumple un objetivo parcial
de un proceso administrativo determinado.
El Modelo de Instructivo que se sugiere consta de tres partes.
-
La primera de ellas, denominada Sumario, detalla diversos tems: nombre de la

Jurisdiccin, el tema del trmite, el nombre del trmite y su descripcin genrica,
las diferentes reas que intervienen en el procedimiento, el nombre del
responsable primario del trmite, el tiempo total de duracin del trmite, en su caso
los formularios que se utilizan, lugar y fecha de elaboracin y fecha de ltima
actualizacin de la Gua, y actos administrativos de aprobacin y actualizacin de
la Gua.
En la segunda parte se deben describir detalladamente los diferentes pasos o

etapas por las que debe transitar el trmite. Estas dos primeras partes se
consideran insoslayables, an con las modificaciones que se decidan.
La tercera consiste en la realizacin de un cursograma literal que describe el

circuito que cumple el trmite.
1. PARTE I: SUMARIO
Jurisdiccin: Nombre del Ministerio o dependencia que corresponda.
Unidad de Responsabilidad Primaria: programa/ proyecto / rea o equipo a
cargo de llevarlo a cabo.
Tema: proceso al que pertenece el procedimiento. Ejemplo: Personal, Contable,
Denuncias, Solicitud de prestaciones, etc.
Nombre del Trmite: Es especfico, identifica el procedimiento. Apunta al objetivo
puntual a alcanzar a travs del desarrollo de la actividad administrativa. Por
ejemplo: Liquidacin de haberes, Otorgamiento de Licencia Anual, etc.
Cdigo: permite identificar con claridad el procedimiento, incluido en el proceso al
que pertenece.
Descripcin genrica del Trmite: se debe responder bsicamente a las
siguientes preguntas: Para qu es? (objetivo del trmite); Qu es?; De qu se
trata?
Diferentes reas que intervienen en el trmite: Por orden secuencial y
cronolgico.
Responsable primario del trmite: Nombre del rea que tiene la responsabilidad
final de que el trmite sea cumplimentado en tiempo y forma.
Tiempo total de duracin del trmite: expresado en das hbiles.
Formularios que se utilizan: si los hubiere.
Lugar y fecha de elaboracin de la Gua de Procedimientos
Fecha de la ltima actualizacin de la Gua de Procedimientos
Acto administrativo de aprobacin y actualizacin: Resolucin Ministerial
N......... de fecha.............
55
2. Parte II: descripcin detallada de los diferentes pasos o etapas del trmite
Cada paso o etapa del trmite debe contener:
La descripcin en detalle de las tareas que debe cumplimentar cada rea

interviniente.
El tiempo de permanencia del trmite en cada rea interviniente.

Aclaracin del rea que interviene previamente y del rea a la que se
remite el trmite.
A continuacin se presentan dos ejemplos: uno para trmite estructurado (Baja
definitiva de un bien mueble) y otro para trmite no estructurado (ejecucin de
una accin de formacin)
2.1. Ejemplo de trmite estructurado
Tema: Registro de Bienes de la Subsecretara de la Gestin
Pblica.
Objetivo: Crear un circuito interno, que sirva para mantener
ordenado y actualizado el Registro de Bienes de esta
Subsecretara.
Trmite: Baja definitiva de un bien mueble.
Descripcin de las etapas del Trmite:
1) Cuando un bien mueble se deteriore o no funcione
correctamente, el empleado que habitualmente lo utilice, informar a
su superior del hecho.
2) El superior, notificado del hecho, informar por escrito
completando el Anexo 1 del presente a la Delegacin Administrativa
que corresponda, las deficiencias que presenta el bien.
3) La Delegacin Administrativa retirar el bien y realizar las
consultas tcnicas necesarias para su reparacin.
a) Si el bien se puede reparar, informar a la Subsecretara el
tiempo y el costo de tal reparacin, con la aprobacin correspondiente
se repara el bien y se devuelve al sector que requiri el servicio.
b) Si el bien no se puede reparar o resulta antieconmico
hacerlo, devolver el mismo al sector que requiri el servicio, para su
custodia hasta la aprobacin de baja e informar al Director del rea
correspondiente.
4) El Director del rea que corresponda conjuntamente con la
Delegacin Administrativa solicitarn por nota (modelo Anexo 2) a la
Subsecretara la baja definitiva del bien en cuestin.
5)
Con la autorizacin de la Subsecretara, se caratula la nota
antedicha, con providencia al Departamento Patrimonial Centralizador
dependiente de la Direccin de Contabilidad de Secretara General,
para que verifique los datos del bien y redacte la Resolucin de baja
definitiva correspondiente. La Resolucin se girar conjuntamente con
el expediente a la Subsecretara para su firma y registro.
56
6) El expediente as conformado, vuelve al departamento

Patrimonial Centralizador, para que comunique la Resolucin a la
Contadura General de la Provincia y a la Direccin de Contabilidad.
7) Una vez comunicada la Resolucin, se podr retirar el bien dado
de baja, dando por finalizado el trmite.
ANEXO 1 (Ejemplo)
La Plata,
Seor/a
Delegacin Administrativa de
.....................................................
Su despacho
Me dirijo a usted a efectos de solicitarle la reparacin del bien mueble que a
continuacin se detalla:
Descripcin del bien:
Color:
Caractersticas:
Marca:
N de serie:
Detalle de la deficiencia:
(Firma y sello)
ANEXO 2 (Ejemplo)
La Plata,
Seor/a
(Autoridad a la que se le solicita la baja definitiva del bien)
Su despacho
Me dirijo a usted a fin de solicitarle por donde corresponda, la baja definitiva del bien
que a continuacin se detalla:
-
Descripcin del bien:
N de cuenta:
N de sub-cuenta:
Precio unitario al momento del alta:
N de identificacin patrimonial:
Saludo a usted muy atentamente.

(Firma y sello)
Fuente: Subsecretara de la Gestin Pblica de la Provincia de Buenos Aires.
57
2.2. Ejemplo de trmite no estructurado

Tema: Fortalecimiento institucional de organismos
Objetivo: Asistir a los municipios y otros organismos provinciales en la
formacin y capacitacin de funcionarios.
Trmite: Implementacin de acciones de formacin de Apoyo a la
Gestin
Descripcin del Trmite:
Instituto Provincial de la Administracin Pblica Secretara Ejecutiva
Recepciona la nota de pedido de formacin por parte del

organismo demandante, con firma de su titular.
Procede a remitir la nota a la Direccin de Formacin y

Capacitacin.
Si corresponde, se firma Acta Acuerdo o Convenio con el

organismo requirente.
El Consejo Directivo del Instituto dicta Resolucin en la que se

establecen los objetivos, contenidos, fechas pactadas, tiempo de
duracin y personal afectado a la asistencia.
Se realiza la actividad conforme a lo establecido en la

Resolucin.
Se procede a realizar la evaluacin de resultado del trabajo

efectuado.
Se deja constancia de todo lo actuado en el libro de actas del a

Direccin habilitado al efecto.
Se archivan las actuaciones por orden cronolgico en el

Bibliorato
Acciones
de
Formacin
Organismos
provinciales/municipales.
Fuente: Instituto Provincial de la Administracin Pblica de la provincia de Buenos Aires (IPAP).
58
3. Parte III: Cursograma literal

Este grfico se utiliza para visualizar en forma general y rpida el circuito que
cumple el trmite. A continuacin, se presenta un ejemplo:
Trmite: Baja definitiva de un bien mueble.
Empleado
Informa al
superior el
deterioro de un
bien mueble
Delegacin
Departamento
Administrativa
Patrimonio
Director del rea
Subsecretara de
de la Direccin
Centralizador de la
donde se
la Gestin Pblica
Provincial de la
Direccin de
encuentre el
Gestin Pblica
Contabilidad de
bien
Secretaria General
Se notifica e
informa por
escrito a la
Delegacin
Administrativa
Retira el bien.
Formula
consultas
tcnicas:
a) Se repara.
b) Si resulta
imposible
reparar se
procede al
trmite de baja
del bien.
Informa al
Director del
rea y devuelve
el bien para su
custodia hasta
la aprobacin
de la baja
Solicita a la
Subsecretaria la
Baja
Retira el
bien dado de
baja
Autoriza la
caratulacin de la
nota con
providencia al
Departamento
Patrimonial
Centralizador
Verifica datos del

bien y proyecta la
resolucin
Dicta resolucin
de baja y remite el
expediente al
Comunica la
Departamento
resolucin a
Patrimonio
Contadura General y
Centralizador
a la Direccin de
Contabilidad
59
BIBLIOGRAFA
Lardent, Gmes Echarren y Loro Tcnicas de organizacin, sistemas y

mtodos Ed. Club de Estudio. 1984. Buenos Aires. Argentina
Proyecto de Fortalecimiento de las Micro-finanzas y Reformas MacroEconmicas (Proyecto SALTO)-DAI Gua Conceptual del Manual de Procesos
2004. Quito, Ecuador.
Instituto Nacional de la Administracin Pblica (INAP) Programa para la

elaboracin de Manuales orientados a facilitar el control de la gestin y la
mejora de los procedimientos. Coleccin Modernizacin del Estado.
Gua N 1: Relevamiento y Anlisis de Procedimientos. Buenos Aires.

1995.
Gua N 2: Metodologa para la

Procedimientos. Buenos Aires. 1995.
elaboracin
de
Manuales
de
Subsecretara de la Gestin Pblica. Jefatura de Gabinete de Ministros de la

Nacin.
-
La Gestin Pblica por Objetivos y Resultados: Una visin sistmica

2007. Ciudad Autnoma de Buenos Aires, Argentina.
Manual para el Anlisis, Evaluacin y Reingeniera de Procesos en la

Administracin Pblica 2006. Ciudad Autnoma de Buenos Aires,
Argentina.
Macroestructura. La Construccin del Estado y los Bienes Pblicos.

Proyecto de Modernizacin del Estado, 2006. Ciudad Autnoma de
Buenos Aires, Argentina.
Disponibles en www.sgp.gov.ar
Instituto Argentino de Racionalizacin de Materiales (IRAM)

-
Norma N 34.501: Procedimientos Administrativos Smbolos para la

representacin grfica.
Norma N 34.551: Manual de Procedimientos Administrativos

Contenido y presentacin.
Disponibles en el Centro de Documentacin del Instituto Provincial de la

Administracin Pblica de la provincia de Buenos Aires (IPAP).
Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nacin.

www.trabajo.gov.ar/institucional/procedimientos.htm
Poder Ejecutivo de la Provincia de Buenos Aires. Gua nica de Trmites

de la Provincia de Buenos Aires, Decreto N 184/03.
60
Subsecretara de la Gestin Pblica de la provincia de Buenos

Aires. Plan Trienal de la Gestin Pblica 2004-2007.
-
Documento N 4 Hacia una gestin estratgica: planificacin y

evaluacin en el mbito provincial. La Plata, 2004.
Gua para la Planificacin, Implementacin y Seguimiento de Sistemas

de Gestin de Calidad. Normas IRAM-ISO 9001:2000 en la
administracin pblica de la provincia de Buenos Aires (Glosario).
Convocatoria para la presentacin de Ideas Innovadoras, edicin 2004:

Agilizacin y simplificacin de trmites.
Disponibles en www.gestionpublica.sg.gba.gov.ar
61

Subsecretarc3ada de La Gestic3b3n Pc3bablica Guia para La Elaboracic3b3n de Procesos

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Gua para el diseo de procesos y la elaboracin de manuales e instructivos de procedimiento

Gua para el diseo de procesos

La Plata, junio de 2007

Gua para el diseo de procesos y la elaboracin de manuales e instructivos de procedimiento

Gua para el diseo de procesos y la elaboracin de manuales e instructivos de procedimiento

Gua para el diseo de procesos y la elaboracin de manuales e instructivos de procedimiento

Gua para el diseo de procesos y la elaboracin de manuales e instructivos de procedimiento

Gua para el diseo de procesos y la elaboracin de manuales e instructivos de procedimiento

1. LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES ORIENTADOS A LA GESTIN POR

Gua para el diseo de procesos y la elaboracin de manuales e instructivos de procedimiento

bienes y servicios (productos) destinados a la consecucin de objetivos de poltica

1.2 Gestin de la Calidad

Gua para el diseo de procesos y la elaboracin de manuales e instructivos de procedimiento

1.3 La Gestin por Resultados: los procesos organizacionales

Define el flujo de decisiones y comunicaciones, as como las relaciones de

Define la disposicin de los recursos.

Facilita la realizacin de las actividades a partir de un funcionamiento

En el marco de los objetivos planteados por el proyecto institucional, la estructura

Gua para el diseo de procesos y la elaboracin de manuales e instructivos de procedimiento

puesto en el flujo de actividades que lleva a cabo la organizacin, traspasando las

Las personas y equipos.

Los recursos disponibles.

Los procesos que se llevan a cabo.

Gua para el diseo de procesos y la elaboracin de manuales e instructivos de procedimiento

Desde un punto de vista ms operativo, podemos decir que un proceso es un

Que pueden cambiar por avances tecnolgicos

un principio y un fin, es decir inicia con determinada accin o evento y finaliza

la ejecucin de las actividades sigue un orden, una secuencia de actividades

define un resultado esperado (producto o servicio), dirigido a los

supone distintos actores intervinientes en el proceso. Son todos aquellos

informacin que es producida por cada actividad y que al mismo tiempo es

Gua Conceptual del Manual de Procesos - Proyecto de Fortalecimiento de las Micro-finanzas y

Gua para el diseo de procesos y la elaboracin de manuales e instructivos de procedimiento

Desempeo de la organizacin (medidas del desempeo)

Satisfaccin de la sociedad (medidas de la percepcin)

Gua para el diseo de procesos y la elaboracin de manuales e instructivos de procedimiento

Esta mirada permite revisar en qu medida las diferentes actividades contribuyen al

Finalidad: cumplimiento de los objetivos fundamentales de la

Destinatario: Refiere al conjunto social que es referencia y

Caractersticas: son procesos de alto impacto social, en virtud

B. Procesos de apoyo, secundarios o administrativos

Finalidad: dar apoyo operativo para el cumplimiento de los

Destinatario: generalmente dirigidos a un usuario interno.

Caractersticas: se desprenden del diseo y anlisis de los

Finalidad: organizar y facilitar la conduccin de la totalidad de

Gua para el diseo de procesos y la elaboracin de manuales e instructivos de procedimiento

Destinatario: la propia organizacin y la coordinacin de todos

Caractersticas: tienen incidencia en el desarrollo futuro de la

Gua para el diseo de procesos y la elaboracin de manuales e instructivos de procedimiento

Ejemplos de los tres tipos de procesos:

Gestin jurdico-legal (incluye

Administracin de Personal (entre

Ejecucin de obras pblicas (viales,

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Desarrollo y promocin de una

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