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DOMINGO 3 DE JULIO DE 2011

LAS COMPETENCIAS DE LOS DIRECTIVOS EN EL SERVICIO

NACIONAL DE SALUD INGLS
El National Health Service Leadership Qualities Framework (Marco de Competencias de
Liderazgo) se ha desarrollado por el servicio nacional de salud ingls para identificar y
describir las competencias que se espera que posean sus directivos. Este catlogo est basado
en la evidencia, ha sido validado y se ha elaborado basndose en investigaciones realizadas
con la colaboracin de 150 directivos de todas las disciplinas dentro del servicio nacional de
salud.
Describe 15 competencias agrupadas en tres categoras y con distintos niveles desde el cero
que contempla los comportamientos negativos hasta el tres o seis segn la competencia.
Las competencias se agrupan en las siguientes categoras:
I. - COMPETENCIAS PERSONALES:
Las cualidades y valores personales se encuentran en el centro del modelo ya que los lderes
en el Servicio Nacional de salud(NHS) las van a necesitar para poder enfrentarse a la
complejidad de las demandas de la labor que tienen que realizar.
Las competencias que se incluyen en esta categora son:
CONFIANZA EN UNO MISMO: tener la confianza interna necesaria para poder superar los
obstculos que se presenten para lograr los mejores resultados de mejora del servicio. Entre
los comportamientos asociados se encuentran disfrutar con los retos, la defensa las creencias
y trabajar ms all de lo obligado si la ocasin lo requiere. Es una competencia muy
importante ya que en entornos sometidos a una gran presin y cambiantes los lderes tienen
que tomar decisiones difciles y vencer las adversidades. La confianza en las posibilidades
personales ayuda para conseguir obtener el compromiso de los colaboradores y para actuar
cuando hay que tomar decisiones para transformar un servicio que no rene niveles
aceptables de calidad.
CONOCIMIENTO DE UNO MISMO: esta competencia implica la necesidad de conocer las
fortalezas y debilidades personales, de ser consciente de las propias emociones y del impacto
de nuestras acciones en los dems, especialmente al actuar bajo presin y cuando las
prioridades de los otros difieren de las propias. Es importante porque ayuda a delegar el
liderazgo a las personas adecuadas que puedan suplir nuestras debilidades en determinadas
situaciones.
AUTOCONTROL: significa poder gestionar sus propias emociones y mostrar resiliencia en una
gama de situaciones complejas y exigentes. Esta competencia es importante porque para
poder mejorar los servicios a los pacientes los lderes deben ser capaces de liderar los
cambios que sean oportunos y para ello deben ser capaces de manejar sus emociones ante las
situaciones difciles y no perder el control ante las crisis que se puedan presentar.
ORIENTACIN A LA MEJORA CONTINUA: implica el tener una motivacin profunda para
mejorar el desempeo en los servicios sanitarios y producir una diferencia en la calidad de
vida y salud de la poblacin. Esta competencia facilita el motor para que los lderes puedan
transformar y mejorar los servicios sanitarios y les da la fuerza y resiliencia necesarias para
gestionar los cambios a los que se enfrentan en sus roles con un fuerte compromiso.
INTEGRIDAD PERSONAL: esta competencia busca crear un fuerte sentido de compromiso
con la transparencia, la honestidad y altos estndares en la realizacin de la funcin de
liderazgo. Para ello el lder debe actuar como modelo y debe se ejemplo de los valores que la
organizacin pretende transmitir. Permite a los lderes actuar con honestidad en relacin con

los grupos de inters y facilitar la comunicacin abierta y fluida con los mismos.
II. - MARCANDO EL CAMINO
El lder destacado establece una visin para el futuro, sobre la base del entorno y del
contexto poltico y social de la atencin. Esta visin debe se respaldada por flexibilidad
intelectual y por la orientacin a resultados para conseguir motivar e inspirar a los
profesionales a trabajar con ellos. Las competencias que se encuadran en esta categora son:
MOLDEAR EL FUTURO: los lderes de alto rendimiento trabajan continuamente para
moldear el futuro. Significa que estn motivados para actuar para conseguir un futuro en el
que los servicios sanitarios estn integrados y enfocados en atender las necesidades de los
pacientes. Para ello deben estar alerta para aprovechar todas las oportunidades que se
presenten que puedan beneficiar tanto a los profesionales que trabajan en los servicios como
a los pacientes
FLEXIBILIDAD INTELECTUAL: esta competencia implica que los lderes de alto rendimiento
deben ser capaces de valorar rpidamente una situacin y son capaces de llegar a
conclusiones pragmticas y de establecer las prioridades a corto y largo plazo teniendo en
cuenta que los recursos son limitados. Son capaces de pasar de centrarse en los pequeos
detalles a definir una visin para su servicio u organizacin considerando el entorno global.
Para ello se muestran receptivos a las nuevas ideas y perspectivas de diversos sectores tanto
internos como externos a la organizacin y fomentan el pensamiento innovador, la creatividad
y la experimentacin de los profesionales a su cargo.
MENTALIDAD ABIERTA: los lderes de alto rendimiento deben dedicar tiempo para buscar
informacin sobre los nuevos avances en gestin clnica y prestacin de servicios sanitarios a
nivel local, nacional e internacional para poder ir incorporndolos a su organizacin y para
ello deben establecer las redes de contactos que lo faciliten.
INTELIGENCIA POLTICA: esta competencia implica que los lderes que destacan deben
tener la capacidad de saber lo que se puede y lo que no se puede hacer al establecer los
objetivos para mejorar los servicios que se prestan. Para ello deben conocer y entender el
clima y la cultura que existen tanto en su organizacin como en el entorno de la
administracin sanitaria. Tambin tienen que conocer cules son los grupos de influencia
tanto internos como externos a su organizacin y cmo implicarles y definir una estrategia
acorde a las estrategias locales y nacionales.
ORIENTACIN A RESULTADOS: los lderes de alto rendimiento deben estar motivados para
transformar los servicios a los pacientes siempre que se requiera e incrementar la calidad de
estos. Para ello deben fijar metas ambiciosas y tomar riesgos calculados, enfocando el trabajo
propio y del resto de los profesionales hacia aquellas actividades que realmente marcan la
diferencia y buscando activamente oportunidades para mejorar el servicio por medio de
nuevas formas de trabajar y por el establecimiento de alianzas.
III.- PRESTANDO EL SERVICIO
Los lderes de alto rendimiento utilizan estilos de liderazgo que favorecen la integracin y la
colaboracin para lograr sus objetivos. Las competencias que se incluyen en este apartado
son:
LIDERANDO EL CAMBIO A TRAVS DE LAS PERSONAS: para desarrollar esta competencia los
lderes deben comunicar el propsito del cambio para mejorar el servicio y lograr el
compromiso de los profesionales facilitndoles el que trabajen en equipo y colaboren para
lograr el cambio. Deben mostrar un liderazgo fuerte y claro para motivar e inspirar a los
profesionales a efectuar cambios y para que todos los grupos de inters colaboren y trabajen
en equipo.

 RESPONSABILIDAD: esta competencia implica tanto el asumir la responsabilidad de realizar

los compromisos adquiridos por los lderes como el desarrollar una cultura en la que cada
profesional sea responsable del cumplimiento de sus responsabilidades, evitando crear una
cultura de culpa y castigo.
EMPOWERMENT DE LOS COLABORADORES: los lderes que destacan deben preocuparse de
desarrollar a sus colaboradores. Para ello deben tener la humildad de trabajar en la
trastienda y crear el espacio para delegar y que otros asuman el liderazgo en determinadas
situaciones para que vayan ganando confianza y adquiriendo experiencia, deben tener la
capacidad de detectar el talento y potenciarlo.
INFLUENCIA ESTRATGICA: esta competencia implica que el liderazgo en los servicios
sanitarios tiene que ejercerse en gran medida a travs de la capacidad de influencia de los
lderes. Para desarrollarla los lderes deben obtener resultados a travs del trabajo con
individuos y organizaciones sobre los que no se tiene autoridad formal y utilizar diversas
estrategias de influencia para conseguir resultados que mejoren la asistencia sanitaria
TRABAJO COLABORATIVO: los lderes a travs de esta competencia deben ser capaces de
trabajar colaborando con los distintos grupos de inters, internos y externos, que intervienen
en la prestacin de servicios sanitarios. Para ello deben asegurar que la estrategia y la
provisin de servicios se realiza con la participacin de todos los grupos cohesionados, ser
conscientes y sensibles a los distintos puntos de vista e intereses de cada colectivo, crear las
condiciones para el trabajo colaborativo, promover el compartir la informacin y el
establecer prioridades para el uso de unos recursos limitados y el llegar a soluciones comunes
ante los problemas que se planteen.
Publicado por Isabel Carrasco en 11:15 0 comentarios
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Etiquetas: Competencias
DOMINGO 26 DE JUNIO DE 2011

COMPETENCIAS DE LOS DIRECTIVOS SANITARIOS EN

ESTADOS UNIDOS
En el ao 2005 la Alianza para el Liderazgo en Asistencia Sanitaria (The Healthcare Leadership
Alliance) de Estados Unidos, organizacin que une a las principales asociaciones de
profesionales implicados en la gestin sanitaria en este pas, representando a ms de
140.0000 directivos que trabajan en organizaciones sanitarias , public un directorio de las
competencias que deben tener los profesionales que trabajan en este sector. La elaboracin
de dicho directorio se ha basado en el anlisis de los puestos de trabajo identificados por
cada una de las asociaciones participantes y en la opinin de expertos, ha sido validado por
tests psicomtricos y desde el ao de su publicacin ha ido sufriendo modificaciones. En su
inicio se identificaron 232 competencias importantes que eran comunes en todos los roles
profesionales y 68 que eran especficas de algunas disciplinas dentro de la gestin sanitaria.
La versin actual agrupa 802 competencias incluidas en 5 categoras bsicas y su distribucin
segn el puesto de trabajo.
Estas categoras o dominios son:
I.- COMUNICACIN Y MANEJO DE LAS RELACIONES: la habilidad de comunicar de forma clara
y concisa con clientes internos y externos, establecer y mantener relaciones y facilitar
interacciones constructivas entre los individuos y los grupos. El ncleo de estas competencias
es la importancia que tiene el que los lderes entiendan a los profesionales con los que
trabajan y cmo utilizan ese conocimiento en la construccin de relaciones de trabajo de alto
rendimiento. Entre las competencias que incluye destacan:
Manejo de relaciones: la habilidad de construir relaciones con clientes internos y externos
y con todos los grupos de inters basadas en la confianza y en la toma de decisiones
compartida.

 Habilidades de comunicacin: la capacidad de utilizar habilidades verbales, escritas y de

presentacin para comunicar la misin, visin, valores y prioridades a diversas audiencias.
Negociacin: la habilidad de llevar a un grupo a alcanzar acuerdos, guiando a ste a travs
de las discusiones, para obtener el compromiso y consenso de todos sus integrantes.
Para destacar en esta categora existe una competencia que es bsica que es:
Demostrar integridad y generar confianza, al conocer y tener en cuenta las necesidades
de los profesionales que trabajan a su cargo. El lder debe reconocer la importancia del
compromiso hacia sus colaboradores y transmitir sentido de la responsabilidad y juicio claro.
II.- LIDERAZGO: la habilidad de inspirar la excelencia tanto a nivel individual como
organizacional, crear y conseguir una visin compartida y gestionar el cambio de forma
adecuada para conseguir alcanzar los objetivos estratgicos y unos resultados excelentes.
Destacan las siguientes competencias:
Habilidades directivas: la capacidad de utilizar los distintos estilos de liderazgo y
comportamiento, de emplear habilidades de pensamiento crtico y defender a la organizacin
y sus valores en todos los foros
Desarrollo de un clima organizacional y una cultura que valore la diversidad, el trabajo en
equipo, fomente la confianza mutua y estimule el compromiso de los profesionales que en
ella trabajan con la misin y valores de la organizacin.
Comunicacin de la visin: establecer y comunicar una visin atractiva y convincente que
gue la estrategia
Gestin del cambio: capacidad para promover el desarrollo de la organizacin y la mejora
continua y para utilizar el pensamiento sistmico para conseguir el cambio en organizaciones
complejas.
Esta categora incluye competencias relacionadas con cultivar un entorno en el que todos los
trabajadores puedan contribuir con todo su potencial para cumplir la misin de la
organizacin.
III.- PROFESIONALIDAD: la habilidad de alinear la conducta personal y organizacional dentro
de unos estndares ticos y profesionales que incluyen la responsabilidad hacia el paciente y
la comunidad, la orientacin al servicio y el compromiso hacia el aprendizaje y desarrollo
profesional continuo. Incluye fundamentalmente las siguientes competencias:
Responsabilidad personal y profesional: practicar y defender la toma de decisiones y las
acciones ticas, promover los derechos y deberes de los pacientes, manejar correctamente el
estrs y los recursos personales y actuar de acuerdo con las normas y roles profesionales.
Desarrollo profesional y aprendizaje continuo: participar de forma proactiva en el
desarrollo de un plan de carrera actualizar continuamente los conocimientos.
Contribuciones a la comunidad y a la profesin: ser mentor o coach de otros profesionales
en la organizacin, realizar actividades en la comunidad que sirvan para mejorar el nivel de
salud de la poblacin y los estndares de atencin y colaborar a la difusin del conocimiento
por medio de la docencia o la investigacin.
Cultivar las relaciones con el resto de profesionales, facilitando y recibiendo feedback de
estos. Mantener redes de contactos con los compaeros y participar en asociaciones
profesionales son tambin aspectos importantes para desarrollar esta competencia.
IV.- CONOCIMIENTO DEL ENTORNO SANITARIO: esta categora se centra en las competencias

que sirven para comprender el sistema sanitario y el entorno sanitario en el que se

desenvuelven los directivos sanitarios. Incluyendo a:
Sistemas sanitarios y organizaciones: entender cmo los distintos componentes del sistema
sanitario se organizan y financian y cmo interactan para ofrecer la asistencia sanitaria.
Profesionales sanitarios: comprender los distintos roles profesionales, responsabilidades y
valores de todos los profesionales sanitarios para fomentar relaciones efectivas y promover un
ambiente ptimo de trabajo.
La perspectiva del paciente: entender el punto de vista del paciente, demostrar
compromiso con los deberes y derechos de los pacientes y garantizar que la organizacin
facilita un entorno seguro a los pacientes y sus familiares.
La comunidad y el entorno: conocer toda la legislacin referente a la asistencia sanitaria y
entender el impacto de las polticas pblicas en aspectos como el coste, la calidad y la
accesibilidad al sistema.
V.- HABILIDADES DE NEGOCIO: La habilidad para aplicar los principios de gestin de
empresas, incluyendo el pensamiento sistmico al entorno sanitario. Se centra este dominio
en las siguientes reas de conocimiento:
Management general: demostrar habilidades analticas y para resolver problemas y
entender el impacto que tienen las decisiones individuales en otras partes de la organizacin
y en el entorno.
Gestin financiera: comprender los anlisis financieros, las estrategias y tcnicas de
reembolso y las medidas de resultados financieros. La utilizacin del anlisis financiero y la
planificacin para obtener resultados organizacionales.
Gestin de personas: comprender los derechos de los trabajadores, planificacin efectiva
de la fuerza de trabajo y gestin del desempeo. Incluye tambin el conocer y utilizar
distintas metodologas para la motivacin de los colaboradores y la gestin de conflictos.
Dinmica y gobierno organizativo: comprender las estructuras de gobierno y la capacidad
para apoyar los sistemas de gobierno y conseguir las metas organizativas. Otras habilidades
relacionadas con esta competencia son el promover la construccin de relaciones de
confianza entre todos los grupos de inters y colaborar creativamente con todos los
departamentos de la organizacin para encontrar sinergias que optimicen el desempeo de la
misma.
Planificacin estratgica y marketing: establecer la estrategia de la organizacin basada
en la comprensin del mercado y de las fuerzas del mercado y comunicar las fortalezas y
capacidades de la organizacin a los consumidores
Gestin de la informacin: entender el papel de la tecnologa para promover la eficiencia
clnica y de gestin y mejorar la asistencia sanitaria. Incluye la habilidad de gestionar con
eficiencia los sistemas de informacin y de planificar para necesidades futuras, asegurando
que los profesionales cuenten con los sistemas de informacin necesarios para desempear
correctamente su trabajo.
Gestin de riesgos: conocimiento de la legislacin sobre responsabilidad en materia de
seguridad, la habilidad de utilizar estrategias que mitiguen los riesgos, eviten la mala prctica
y planificar contra catstrofes.
Mejora de la calidad: aplicacin de tcnicas que mejoren continuamente la calidad de la
asistencia ofrecida, la seguridad del paciente y la salud financiera de la organizacin.

 Pensamiento sistmico: este rea de conocimiento incluye la comprensin de la influencia

de las decisiones en los grupos de inters, tanto internos como externos y el establecimiento
de coaliciones entre los distintos departamentos de la organizacin para aprovechar
oportunidades de desarrollo.
Publicado por Isabel Carrasco en 13:20 0 comentarios
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Etiquetas: Competencias
DOMINGO 19 DE JUNIO DE 2011

COMPETENCIAS II
I.IMPLANTACIN
COMPETENCIAS. FASES:

DE

UN

MODELO

DE

1) DEFINICIN DEL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIN: en l se

recogen y describen las competencias de una organizacin, teniendo en cuenta que se tienen
que corresponder con las actividades de los puestos de trabajo pero tambin con las
estrategias generales, la cultura y los valores de la organizacin.

Debe contener:

Las competencias de conocimiento o tcnicas, su definicin y graduacin

Las competencias de cualidad o genricas, su definicin y graduacin

Es el eje central alrededor del cual se articula el modelo, al responder a la misin, visin,
valores y objetivos estratgicos de la organizacin.

Es un documento vivo que debe responder en cada momento a las necesidades de la

organizacin mediante la actualizacin de sus competencias

El nmero de competencias debe ser lo suficientemente representativo para poder describir las
distintas funciones y actividades de la organizacin

Los contenidos de las competencias no deben solaparse; no puede haber conocimientos

idnticos en competencias distintas

En la elaboracin deben participar los profesionales de mayor rango de la organizacin y otros

profesionales de prestigio dentro de la misma que constituirn el grupo de expertos

Las fases de su desarrollo son:

1. Anlisis de la situacin actual: su objetivo es analizar en profundidad la estrategia de la

organizacin, la operativa de sus departamentos y el modelo de recursos humanos y relaciones
laborales para asegurar la posterior adecuacin del modelo a las necesidades estratgicas y
operativas de la organizacin.
2. Identificacin y descripcin de competencias:se seleccionan las competencias que van a
formar parte del diccionario de competencias y se describe el significado que se le va a atribuir
a cada una de acuerdo con el entorno en que se tienen que desarrollar.

EJEMPLOS DE COMPETENCIAS DE CUALIDAD

Trabajo en equipo
Capacidad para integrar y desarrollar un ambiente de

Orientacin al
paciente
Planificacin

colaboracin entre personas para conseguir objetivos

comunes
Capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades
del paciente, cuidando la relacin
Capacidad para organizar las diferentes tareas para
conseguir los objetivos establecidos

3. Determinacin de los niveles a utilizar y descripcin de los mismos para cada

competencia. Cada competencia tiene unos niveles de exigencia. No deben ser excesivos
pues complican el desarrollo de la metodologa ni escasos, pues no permitirn discriminar en
ese caso. El nmero ptimo se considera de cuatro a siete. Bloom defini 7 niveles de
competencias de conocimiento:

0: No necesario

1: est familiarizado

2: Imita y comprende

3: Aplica, adapta y elige

4: Define y analiza

5: Sintetiza e innova

6: Relaciona y juzga

EJEMPLO DE CUALIDAD PROFESIONAL NIVELADA: TRABAJO EN EQUIPO

Nivel 6
Fortalece el espritu de equipo en toda la organizacin. Expresa satisfaccin personal por los xitos de
los dems. Se preocupa por apoyar el desempeo de otras reas de la organizacin. En beneficio de
objetivos organizacionales de largo plazo, es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo
cuando es necesario
Se considera que es un referente en el manejo de equipos de trabajo
Nivel 5
Anima y motiva a los dems. Desarrolla el espritu de equipo. Acta para desarrollar un ambiente de
trabajo amistoso, buen clima y espritu de cooperacin. Resuelve los conflictos que se puedan producir
dentro del equipo.
Nivel 4
Solicita la opinin al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y experiencias de los dems;
mantiene una actitud abierta para aprender de los otros
Nivel 3
Coopera. Participa de buen grado en el grupo, apoya sus decisiones. Ayuda a los nuevos miembros a
integrarse en el equipo
Nivel 2
Comparte informacin
Nivel 1
Realiza la parte de trabajo que le corresponde.

2) SELECCIN DE PUESTOS DE TRABAJO: en esta fase se contemplan dos etapas:

a) Seleccin de los puestos de trabajo en los que vamos a definir posteriormente los
perfiles de competencias. Se puede plantear de forma individualizada para cada puesto de
trabajo de la organizacin si vamos a definir el perfil completo, competencias de cualidad o
tcnicas, o se pueden agrupar puestos que tengan caractersticas similares, fundamentalmente
los directivos y mandos intermedios si vamos a definir competencias de cualidad.

b) Anlisis y descripcin de puestos de trabajo: es el proceso tcnico que nos va a permitir,

una vez seleccionados los puestos, identificar, definir y documentar la situacin e incidencia
real de un puesto en una organizacin.
La metodologa a emplear se basa en:

Observacin: difcil de llevar a la prctica y necesita informacin adicional, por su subjetividad.

No sirve para puestos directivos.

Entrevista con el ocupante del puesto: til en el anlisis de puestos de responsabilidad

Reunin de expertos

Cuestionario estructurado de preguntas abiertas

Registros disponibles relativos al puesto. Necesita informacin adicional

Los elementos a considerar en la descripcin del puesto son:

Identificacin del puesto de trabajo.

Descripcin concisa y ajustada de la misin del puesto

Identificacin de las actividades principales que hay que realizar para el cumplimiento de la
misin

Definicin de las dimensiones del puesto: nmero de subordinados, presupuesto que maneja,
material , equipos o instalaciones a cargo o con responsabilidad directa del puesto

Descripcin del contexto del puesto, analizando el entorno, los condicionantes y otros aspectos
organizativos que afectan al puesto o se ven afectados por
Al finalizar esta etapa tendremos el catlogo de puestos de trabajo
Ejemplo de descripcin de un puesto:
rea/Unidad: Enfermera
Cdigo:2.1 DE
Nombre del puesto: Director de Enfermera
Puesto
del
superior Fecha: 10-10-2011
Nombre/s de ocupante/s:
jerrquico:Gerente de Hospital
Misin: Dirigir el trabajo de los profesionales pertenecientes al rea de enfermera, de acuerdo con las normas y
procedimientos del rea, para garantizar un servicio excelente a los ciudadanos
Actividades principales:
Organizar el trabajo en el rea de enfermera
Formar parte de la Comisin de Direccin del rea y trabajar en equipo con los dems directivos
Evaluar el desarrollo del trabajo de los profesionales
Dimensiones:
N de subordinados:3000
Contexto:
Organigrama:

Conocimientos requeridos:
Formacin bsica: Diplomatura en Enfermera
Formacin Especfica: Master o Programa de Gestin de Servicios Sanitarios de ms de 300 h
Experiencia: Puestos directivos en centros sanitarios o coordinacin de unidades de enfermera durante un periodo
mnimo de 5 aos

Otros:
Horario: 9 a 17 horas

3) Identificacin de perfiles de competencias del puesto: En esta fase una vez conocidas las
caractersticas del puesto, procederemos a:
a).- Identificar las competencias tcnicas asociadas al desempeo del puesto y nivelarlas
segn el grado de dominio que se necesite para su desempeo eficaz.
Para ello se analizan todas las funciones a realizar y los conocimientos y habilidades
indispensables para su correcta ejecucin
b).- Seleccionar de entre las competencias de cualidad que se han identificado en el diccionario
de competencias de la organizacin aquellas que condicionan un desempeo excelente y
nivelarlas de acuerdo a las exigencias del puesto
Esta fase se llama de posicionamiento y en ella se utilizan el diccionario de competencias y las
fichas descriptivas de los puestos de trabajo que se han elaborado en las etapas anteriores
4) Anlisis de los perfiles de competencias de los profesionales: el objetivo de esta fase es
conocer cules son los perfiles de competencias de los profesionales que estn ocupando los
distintos puestos dentro de la organizacin y determinar si existe concordancia entre estos y los
perfiles de los puestos.
5) Evaluacin y definicin de planes de accin: en esta fase conocida la situacin de la
organizacin con respecto a las competencias que tienen sus profesionales es el momento de
definir las acciones a emprender con respecto a:

Formacin: definicin de los planes de formacin necesarios para el desarrollo de cada

competencia identificada

Planes de desarrollo personalizados. Cada profesional conoce cul es su situacin y qu

competencias debe desarrollar para poder alcanzar los puestos de trabajo para los qu est
ms dotado, por lo que puede, con ayuda de la organizacin disear su plan de carrera.

Establecimiento de cobertura de puestos de acuerdo con las competencias

Elaboracin de un Plan de Comunicacin y presentacin del modelo a los profesionales

II.- HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA:
A).- Definicin del catlogo de competencias y anlisis de los
perfiles de competencias de los mismos

puestos y

Panel de expertos: consiste en reunir a una serie de personas con un buen

conocimiento de la organizacin y del puesto que se va a definir; generalmente, personas de
nivel directivo y de la lnea jerrquica del puesto(en el caso de los perfiles de los puestos) para
definir las competencias y los puestos

Entrevista de incidentes crticos: discrimina entre lo que el profesional piensa o dice

respecto a los motivos de lo que realmente le lleva a actuar. Para ello se le pide al entrevistado
que narre situaciones del pasado, narradas en pasado y centradas sobre su comportamiento,
evitando las opiniones y los casos hipotticos. Se le solicita que cuente tres o cuatro
situaciones profesionales en las que considere que ha tenido una actuacin exitosa y otras
tantas en las que el resultado obtenido no fue el que esperaba.

B).-Evaluacin de los perfiles de competencias de los profesionales: segn sea el tipo de

competencias a analizar se pueden utilizar:

Competencias de conocimiento o tcnicas:

Pruebas tericas y prcticas de conocimientos

Cuestionarios a cumplimentar por el superior jerrquico
Tablas de convalidacin de titulaciones
Fichas de actualizacin del historial profesional

Competencias de cualidad o genricas:

Assessment center: consiste en el proceso estandarizado de evaluacin de personas

mediante: descomposicin de las competencias a evaluar en conductas observables, utilizacin
de ejercicios situacionales en grupo, utilizando diversas tcnicas de evaluacin y evaluando a
diversos candidatos simultneamente, medicin de cada rasgo con al menos dos pruebas
diferentes, implicacin de varios observadores.
Entrevista focalizada o estructurada: se basa en la descripcin de experiencias relevantes del
pasado del evaluado, entre las que el entrevistador busca evidencias que permitan determinar
el nivel de competencias objeto de evaluacin
Cuestionarios: a partir de las definiciones del diccionario preguntando con cunta frecuencia se
acta de acuerdo con los comportamientos descritos en cada competencia o con preguntas
que no resulten tan evidentes

 Evaluaciones 360: se trata del mismo sistema que el anterior, slo que esta vez es requisito
que evalen distintos profesionales con diferente relacin jerrquica con el evaluado, lo que
permite obtener diferentes perspectivas sobre su conducta
SBADO 11 DE JUNIO DE 2011

COMPETENCIAS I
Al analizar las caractersticas que tienen los lderes extraordinarios e inspiradores, segn Jack
Zenger, hemos visto que se basan en la definicin de una serie de competencias que tenemos
que tener si queremos llegar a ser lderes excelentes. Vamos a ir conociendo lo que son las
competencias y cules son las que se han definido como necesarias para ser un directivo en
los sistemas sanitarios ingls y estadounidense
I.- ANTECEDENTES:
1.

Evolucin histrica:

A inicios de los aos 60, el profesor de Psicologa de la Universidad de Harvard, David

McClelland propone una nueva variable para entender el concepto de motivacin:
Performance/Quality, considerando el primer trmino como la necesidad de logro (resultados
cuantitativos) y el segundo como la calidad en el trabajo (resultados cualitativos). Siguiendo
este enfoque McClelland se plantea los posibles vnculos entre este tipo de necesidades y el
xito profesional: si se logran determinar los mecanismos o niveles de necesidades que
mueven a los mejores empresarios, entre otros, podrn seleccionarse entonces a personas con
un adecuado nivel en esta necesidad de logros, y por consiguiente formar a las personas en
estas actitudes con el propsito de que estas puedan desarrollarlas y sacar adelante sus
proyectos
La aplicacin prctica de esta teora, se llev a cabo por parte de su autor, en la India
en 1964, donde se desarrollaron un conjunto de acciones formativas y en slo dos aos se
comprob que 2/3 de los participantes haban desarrollado caractersticas innovadoras, que
potenciaban el desarrollo de sus negocios.
Estos resultados ocasionaron que los estudios de este tipo se extendieran en el mundo
laboral. Todos queran encontrar la clave que permitiera a las organizaciones ahorrar en tiempo
y dinero en los procesos de seleccin de personal. No obstante, por una razn u otra, la
problemtica universal en torno a qu formacin debe poseer la persona, y que sta sea
adecuada para desempear con xito un puesto determinado, an no estaba resuelta.
En el ao 1973, McClelland (Testing for competente rather than for
intelligence)demuestra que los expedientes acadmicos y los test de inteligencia por si solos
no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada adaptacin a los problemas de la vida
cotidiana, y en consecuencia el xito profesional.
Esto le condujo a buscar nuevas variables, a las que llam competencias, que
permitieran una mejor prediccin del rendimiento laboral. Durante estas investigaciones
encuentra que, para predecir con una mayor eficacia el rendimiento, era necesario estudiar
directamente a las personas en su puesto de trabajo, contrastando las caractersticas de
quienes tienen un desempeo excelente con las caractersticas de aquellos que son
solamente promedio.
A partir de este anlisis expuso que, las competencias aparecen vinculadas a una
forma de evaluar aquello que realmente causa un rendimiento superior en el trabajo y no a la
evaluacin de factores que describen todas las caractersticas de una persona, en la esperanza
de que algunas de ellas estn asociadas con el rendimiento en el trabajo (McClelland, 1973).

Otro autor que ha destacado en esta lnea de investigaciones es R E Boyatzis (1982)

quien en una de sus investigaciones analiz en profundidad las competencias que incidan en
el buen desempeo de los directivos, utilizando para esto la adaptacin del Anlisis de
Incidentes
Crticos.
En este estudio se concluye que existen una serie de caractersticas personales que deberan
poseer de manera general los lderes, pero que existan tambin algunas que slo posean
aquellos directivos que desarrollaban de una manera excelente sus responsabilidades.
2.

Situacin actual:

A partir de los estudios mencionados tanto las organizaciones como los gobiernos han
ido desarrollando iniciativas para la identificacin y definicin de las competencias a los
distintos niveles.
A).- Europa:
El gobierno britnico ha sido pionero ya que en 1985 cre un programa de normalizacin de
puestos coordinado por el Consejo Nacional para la Certificacin Laboral. ste expresa las
competencias como una accin, conducta o resultado. Utiliza una tcnica denominada anlisis
funcional en la que primero se define el rea a la que pertenece la ocupacin, a continuacin
un reducido nmero de expertos examina todas las actividades que se llevan a cabo y las
define en forma de resultados que consiguen los que trabajan en esa ocupacin (NVQ).
Despus de los aos que lleva actuando, se han detectado indicios de que las empresas
consideran que las NVQ sirven para mejorar las habilidades elementales pero no tanto las de
los directivos, especialistas y profesionales. Para paliar esta deficiencia ha surgido una
Iniciativa para la Homologacin del Director, para describir todo lo que debe saber hacer
cualquier directivo con determinada jerarqua.
En esta misma lnea se sita el Consejo Europeo del Director que abarca a veinticuatro pases.
La iniciativa privada ha ido incorporando este modelo de gestin y actualmente la mayor parte
de las empresas que obtiene buenos resultados lo utilizan.
B).- EE.UU:
El gobierno inici en 1997 un amplio programa para definir las competencias de las diferentes
ocupaciones en el mbito nacional cuyo objetivo consiste en establecer un sistema nacional
para la estandarizacin y certificacin de habilidades. El proyecto contempla distintas fases de
implantacin y est previsto que se prolongue hasta 2015.
A nivel empresarial ocurre lo mismo que en Europa y es rara la empresa que no trabaja con
competencias.
C).- Espaa:
A nivel nacional la Ley Orgnica 5/2002 de las Cualificaciones y la Formacin Profesional
establece entre otras finalidades la de Facilitar la integracin de las distintas formas de
certificacin y acreditacin de las competencias y de las cualificaciones profesionales.
En el campo sanitario son diversas las iniciativas que se estn llevando a cabo. Destaca
la Consejera de Sanidad Andaluza que apoyndose en la Ley de Cohesin y Calidad del
Sistema Nacional de Salud y la Ley de Ordenacin de las Profesiones Sanitarias ha
desarrollado un Programa de Acreditacin de Competencias Profesionales, con el fin de
reconocer los logros alcanzados por los profesionales y disponer de nuevas herramientas que
propicien el desarrollo profesional y la mejora continua. Este Programa toma como fundamento
metodolgico y marco conceptual de referencia la Gestin por Competencias, como un modelo
integral que permite configurar adems, los procesos de seleccin, evaluacin del desempeo,
gestin de la formacin, incentivacin, carrera profesional,Para su implantacin han definido

mapas de competencias por categora profesional y/o especialidad, que describen las
competencias que debe reunir el ocupante de cada puesto de trabajo asociado con cada
categora, estableciendo tres grados de exigencia o desarrollo: ptimo, experto y excelente. En
cada mapa se identifican las competencias y las buenas prcticas asociadas a las mismas, las
evidencias o criterios de verificacin para determinar la presencia de las competencias y las
pruebas objetivas de medicin y evaluacin que determinan el cumplimiento de las evidencias
de cada buena prctica integrada en una competencia profesional En el momento actual
cuentan con ms de 150 mapas. Como ejemplo vemos el diseo de las competencias de
mdico de familia.

COMPETENCIAS PROFESIONALES- MDICO DE ATENCIN PRIMARIA

Cdigo
Grado de desarrollo
CONOCIMIENTOS

ptimo

Experto

Excelente

Oferta de servicios y conocimiento organizativo

Educacin para la salud, consejo sanitario, estilos
de vida y medidas de prevencin
Medidas de mbito familiar
tica asistencial
Medicina basada en la evidencia:aplicabilidad
Metodologa de calidad
HABILIDADES
Capacidad para la toma de decisiones clnicas de
diagnstico y tratamiento
Visin continuada e integral de los procesos
Continuidad asistencial
Entrevista clnica
Adecuada utilizacin de los recursos disponibles
Soporte vital avanzado
Capacidad docente
Aplicacin de tcnicas bsicas de investigacin
ACTITUDES
Actitud de aprendizaje y mejora continua
Trabajo en equipo
Orientacin a resultados
Orientacin al ciudadano, respeto por los derechos
de los pacientes

Diversos centros sanitarios estn desarrollando iniciativas para incorporar el modelo con objeto
de facilitar la gestin de sus profesionales.
II.- CONCEPTO:
Las competencias se pueden definir como caractersticas personales que estn causalmente
relacionadas con los resultados superiores en el entorno de una organizacin y en un
determinado puesto de trabajo.
Para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias se hace
necesaria la unin de cinco elementos fundamentales:

Saber: conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la

competencia. Pueden ser de carcter tcnico y de carcter social. En ambos casos la
experiencia juega un papel esencial.
Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos que se
poseen.
Saber estar: conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas del entorno
organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias,
actitudes como elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un
contexto dado.
Querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o
no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carcter
interno y/o externo a la persona, que determinan que estas se esfuercen o no por mostrar una
competencia.
Poder hacer: conjunto de factores relacionados con dos cuestiones fundamentales: lo
individual y lo situacional. El primer punto de vista se refiere a la capacidad personal, es decir,
las aptitudes y rasgos personales que se contemplan como potencialidades de la persona. Y
desde el punto de vista situacional que comprende el grado en que el entorno de trabajo
favorece y posibilita la utilizacin de las competencias.
En el mbito sanitario la Ley de Cohesin y Calidad del Sistema Nacional de Salud
define la competencia como la aptitud del profesional sanitario para integrar y aplicar los
conocimientos, habilidades y actitudes asociados a las buenas prcticas de su profesin para
resolver las situaciones que se le plantean.
III.- TIPOS:
Las competencias se pueden clasificar en:
Competencias de conocimiento o tcnicas: constituyen un compendio de todos los
conocimientos que requiere una organizacin para lograr sus objetivos.
Entre sus caractersticas principales destacan:
Proceden de los conocimientos de carcter acadmico
Se relacionan e integran con el contenido funcional de los puestos
Se modifican y evolucionan mediante la participacin en procesos formativos y la acumulacin
de experiencia
Para su definicin y nivelacin es preciso contar con los expertos de cada rea
Competencias de cualidad o genricas: reflejan el conjunto de patrones de conducta y
caractersticas personales, medibles y observables necesarias para desarrollar las actividades.
Entre sus caractersticas principales destacan:
Derivan de las habilidades de gestin necesarias para desempear los puestos
Estn relacionadas con el nivel jerrquico del puesto de trabajo en el organigrama de la
empresa
Estn integradas por un amplio y ordenado conjunto de cualidades psicolgicas y personales
exigibles para ejecutar un conjunto de funciones

Son susceptibles de modificacin y desarrollo a travs de la

experiencia
IV.- VENTAJAS:
El modelo de gestin por competencias permite gestionar de forma integral la organizacin y
los profesionales a travs de un elemento comn: las competencias
Entre las ventajas del empleo del enfoque de competencias en las organizaciones destacan:
1) Permite conocer cules son las competencias que deben tener los profesionales en la
organizacin para el cumplimiento de su misin.
2)

Facilita la adecuacin de los profesionales a los puestos de trabajo, por medio de unos
procedimientos claros, objetivos y conocidos por todos. Es ms comprensible para todos los
implicados y, correctamente aplicado, indica con gran claridad qu se espera del profesional:
qu competencias, qu rendimiento y qu resultados.

3) Mejora la imagen corporativa por medio de la introduccin de una cultura basada en

competencias que facilitan un desempeo excelente.
4) Mejora la motivacin de los profesionales.
5) Optimiza el valor que cada uno de los profesionales aporta a la organizacin.
V.- APLICACIONES:
Dos son los objetivos centrales que se plantean las organizaciones (segn Hay Group) para
implantar un modelo de gestin por competencias:

Tener y retener a los mejores y para ello hay que:

a).- Seleccionar a los ms adecuados (incluso profesionales sin experiencia). Las
competencias nos permiten conocer cul es el perfil de competencias de cada puesto y buscar
el candidato que ms se adapte al puesto
b).- Evaluar el qu y el cmo del desempeo. La utilizacin de las competencias fija el marco
de referencia de qu conductas y desempeo se debe tener en cada puesto y el grado de
cumplimiento por parte del profesional
c).- Retribuir de forma ms justa y eficaz

Desarrollar para tener excelentes, por medio de :

a).- Desarrollar las conductas que identifican a los mejores. La formacin se centra en buscar
las metodologas y contenidos ms adecuados para el desarrollo de cada competencia
b).- Poner en marcha un autntico cambio cultural (a partir de nuevos comportamientos)
c).- Promover segn criterios contrastados y fiables. La deteccin de los perfiles de
competencias de los profesionales permite promocionar a los que presentan las competencias
necesarias para cada puesto y desarrollar el potencial de los profesionales por medio de planes
de carrera personalizados
VI.- PELIGROS PARA UNA BUENA IMPLANTACIN:
Son tres los peligros ms comunes que pueden impedir una buena implantacin del
modelo:

1.- La falta de mtodo: motivada por el deseo de quienes toman la decisin de implantar las
competencias de que sus profesionales lleven a cabo un tipo de conducta que normalmente no
realizan, sin pararse a pensar si las condiciones del trabajo, o la estructura y la cultura de la
organizacin lo permiten.
2.- Aferrarse a los tpicos: en el momento de elegir y definir las competencias que deben
servir de referencia, o utilizar conceptos cuyo significado se da por entendido, en lugar de hacer
definiciones concretas de conductas que se adapten realmente a las necesidades de la
organizacin.
3.- Falta de rigor en la utilizacin del mtodo: no identificando claramente las competencias
que han de servir de referencia, es decir cules son las competencias que poseen las
personas ms brillantes en cada puesto de trabajo. Esto puede ocurrir porque las herramientas
utilizadas para identificar conductas no son suficientemente fiables o porque existen dificultades
para poder tabular las conductas seleccionadas.

Publicado por Isabel Carrasco en 12:20 0 comentarios

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Etiquetas: Competencias
SBADO 4 DE JUNIO DE 2011

EL LDER INSPIRADOR I

Las investigaciones de John Zenger sobre el lder extraordinario llevaban a las siguientes
conclusiones principales:
Los grandes lderes trabajan sobre sus fortalezas y no sobre debilidades y es
precisamente eso, entre otras cosas lo que los hace extraordinarios. Al analizar a los lderes
extraordinarios se observa que lo que les caracteriza no es la ausencia de debilidades sino la
presencia de unos cuantos puntos fuertes fundamentales y la utilizacin de una serie de
mecanismos para compensar sus propias debilidades.
Para tener una habilidad excepcional para conseguir resultados los lderes necesitan
tener la confianza y la cooperacin de su equipo. Los lderes que tienen muy buenos
resultados en una competencia son en general notablemente buenos en unas cuantas
competencias ms.
John Zenger se plante continuar investigando y tras analizar un conjunto de
datos de casi 8110 lderes pertenecientes a ms de 100 organizaciones diferentes evaluados
por 41436 encuestas, pudo comprobar que hay una competencia de liderazgo que merece
atencin especial ya que se asocia con mayor frecuencia a los ms altos niveles de
implicacin de los empleados y cuyo impacto es mayor cuando se asocia y potencia a otra
de las 16 competencias descritas en la investigacin sobre el lder extraordinario.
Esta competencia es: "INSPIRA Y MOTIVA PARA CONSEGUIR UN ALTO RENDIMIENTO", centrada
en dos comportamientos principalmente:

1.

Inspira a los dems para alcanzar altos niveles de esfuerzo y rendimiento.

2.

Activa la energa de los dems para obtener resultados excepcionales.

La palabra inspiracin significa "insuflar vida en algo inerte". Se ha escrito mucho sobre
motivacin pero poco sobre inspiracin. Para que se produzca, el lder debe crear un clima en
el que son fundamentales:

LA CONFIANZA: Las organizaciones triunfan cuando sus profesionales se comportan con

seguridad y audacia. Albert Bandura, profesor de psicologa de la universidad de Stanford y
que lleva toda la vida estudiando la auto-eficacia y la confianza sugiere que aparece cuando
las personas sienten que existe una gran probabilidad de xito cuando intentan algo nuevo y
para ello deben creer firmemente en sus capacidades. Segn las teora de Bandura para
potenciar la autoconfianza en los colaboradores el lder debe:
1.- Organizar formacin que incluya buenos ejemplos de la manera correcta . Estas
experiencias de aprendizaje se conocen como modelado de comportamiento o aprendizaje
vicario y es la mejor forma de ensear algo que tenga un componente de habilidad de hacer
las cosas.
2.- Ensear el valor de revisar y ensayar mentalmente los acontecimientos importantes para
desarrollar la confianza
3.- Construir la confianza asegurndose de que las personas reciben tareas que supongan
algn tipo de reto. Cuando delegan tareas lo hacen no slo con el criterio de quin puede
hacer el trabajo a tiempo sin salirse del presupuesto sino teniendo en cuenta quin se puede
beneficiar ms con el proyecto o quin puede necesitarlo para desarrollar su carrera.
4.- Ser una fuente importante de feedback constructivo.
Se ha demostrado que la auto-eficacia o la creencia de las personas en sus propias
capacidades predice la efectividad relacionada con el trabajo de modo ms poderoso que las
iniciativas ms tradicionales como el trabajo por objetivos o las medidas de satisfaccin
laboral

EL OPTIMISMO Y LA ESPERANZA: Los lderes influyen claramente en el grado en que las

profesionales a su cargo muestran optimismo y esperanza en relacin al futuro de la
organizacin y su papel en la misma. Esta es una dimensin muy importante ya que
abundantes investigaciones confirman que los que tienen niveles de optimismo ms altos son
significativamente ms felices y ms sanos y disfrutan de mayor xito en sus puestos de
trabajo. El optimismo puede aprenderse y amplificarse con la prctica de diversos
comportamientos como el centrarse en la dimensin positiva de la vida y expresar gratitud a
los dems por las contribuciones a su vida

LA INICIATIVA: el profesional motivado e inspirado no espera a que se le diga lo que tiene

que hacer, sino que mira a su alrededor, observa lo que se tiene que hacer y empieza a
hacerlo. Los lderes deben crear una cultura en la que la gente percibe que este tipo de
iniciativa ser recompensada y no castigada y para ello deben fomentar un clima de libertad
que permita a las personas experimentar y tambin premiar a los que muestren iniciativa.

EL COMPORTAMIENTO RESPONSABLE: los lderes deben estimular el que los profesionales

se comporten con un alto nivel de responsabilidad. Las personas con un alto nivel de
motivacin disfrutan siendo responsables de sus resultados y no culpan a los dems por las
deficiencias de sus actuaciones. Las personas responsables hacen seguimiento y obtienen
informacin acerca de su propio rendimiento y el de su grupo, se identifican plenamente con
el grupo al que pertenecen, siempre ponen las metas de la organizacin por encima de sus
metas personales y hacen cosas por las que no hay una recompensa personal inmediata pero
que claramente benefician la buena salud de la organizacin. Una cultura de la
responsabilidad se crea cuando los lderes comunican con claridad que las personas en
conjunto y los equipos son lo que cuenta y que los lderes estn ah para ayudar a sus
colaboradores. Cuando los lderes reconocen sus errores sientan un modelo para que otros
hagan lo mismo.

EL ENTUSIASMO: el entusiasmo y la pasin por el trabajo bien hecho son las cualidades que
definen a los que consiguen grandes logros.

LA RESILIENCIA: la habilidad de recuperarse de un encuentro con una barrera es muy

importante. Esta entereza emocional significa que las barreras se ven como algo externo,
temporal y superable. En la base encontramos la voluntad de aceptar la realidad y trabajar
para improvisar y adaptarse a las circunstancias para conseguir el objetivo.
El resultado que se quiere conseguir a travs de que los lderes motiven e inspiren se puede
agrupar en dos categoras:
1.- Nuevos comportamientos y resultados, especialmente una mayor productividad.
2.- Nuevas actitudes y emociones, como confianza en uno mismo, optimismo y esperanza,
iniciativa, responsabilidad, entusiasmo y resistencia.
Hay una terna de caractersticas que son vitales para que la inspiracin tome vida. Estos
atributos son las piedras angulares de lo que hay que tener para inspirar y motivar a los
dems. Son:
1.- SER MODELO A SEGUIR. Los lderes deben ejemplificar los valores de la organizacin por
medio de su comportamiento. Debe existir coherencia entre lo que dicen y lo que hacen. Los
niveles altos de compromiso van a la par con los lderes que puntan muy alto en el apartado
de ser un modelo efectivo y un buen ejemplo. Para llegar a ser mejor modelo los
comportamientos asociados son:

Liderar con el ejemplo: el comportamiento personal se debe adecuar a lo que se

desee que hagan las otras personas. La inspiracin y la motivacin aparecen cuando el
comportamiento del lder est en completa consonancia con lo que la organizacin propugna.

Maximizar la exposicin: si un lder es un buen ejemplo a seguir y el comportamiento

del lder es consistente con los valores de la organizacin , se produce un efecto muy
beneficioso al aumentar la exposicin de las personas de la organizacin al lder. Se puede
aumentar la exposicin por medio de reuniones plenarias para que los empleados puedan
interactuar con el lder y escuchar mensajes importantes de primera mano de boca del lder,
dirigir pasendose,...

Modelar selectivamente comportamientos que tienen que ser enfatizados en la

organizacin

Solicitar feedback en relacin a las inconsistencias entre el comportamiento del lder

y los valores propugnados por la organizacin.
2.- SER CAMPEN DEL CAMBIO: si un lder pretende inspirar realmente a los dems,
entonces la habilidad de motivarles para efectuar cambios de cualquier tipo es un ingrediente
clave. Para ello debe tener en cuenta que:

La persuasin es clave. Uno de los comportamientos fundamentales necesarios para que un

lder sea campen de un cambio efectivo es la habilidad de persuadir por medio de su
habilidad para relacionarse con los dems y comprender los miedos y dudas que surgen ante
el cambio. Los lderes tienen que entender esos miedos y articular los cambios deseados de
manera que la mayora de las personas afectadas se convenzan de la necesidad del cambio.
La mayora de las veces los lderes persuaden proporcionando informacin clara de la razn
del cambio, de por qu en ese momento concreto y por qu de ese modo.
Hay que trabajar con una orientacin a resultados. Los lderes inspiradores proporcionan
energa y pasin por las metas y los objetivos, lo cual imbuye a la gente de orgullo y
compromiso.
Si se reconoce la labor de los que lo han hecho posible, estos lo repetirn. Para que las
personas lleven a cabo el esfuerzo del cambio e inspirarles para que mantengan el
rendimiento es fundamental asegurarse de que conocen y que toda la empresa conoce el
valor de su contribucin.
3.- SER INICIADOR. Una de las responsabilidades del lder es mirar ms all del horizonte para
ver aspectos y oportunidades y crear un ambiente de trabajo en el que tomar la iniciativa sea

parte de la cultura y tenga recompensa. El lder como iniciador debe asumir responsabilidades
e implicarse en las decisiones tomadas. Lo que crea satisfaccin entre las personas en el
puesto de trabajo es conseguir llevar a cabo tareas que supongan un reto y sean
significativas. Las personas quieren llevar a cabo tareas con sentido y una destreza clave para
realizar tareas interesantes es tomar la iniciativa. Los retrasos en la toma de decisiones y la
burocracia innecesaria son factores desmotivantes en el trabajo que se pueden solucionar con
esta competencia.

Hay tres factores que destacan en el perfil de los lderes que son grandes iniciadores:
Decisin: el lder debe tomar la decisin y seguirla tras una reflexin sobre los
resultados que se van a obtener en funcin de la situacin actual.

Responsabilidad: para responder de las acciones propias. Cuando los lderes dan
ejemplo al asumir sus responsabilidades los dems se animan tambin a hacerlo con ms
frecuencia.

Riesgo: para conseguir cosas casi siempre hay que aceptar un cierto nivel de riesgo.
Las personas efectivas tomando riesgos a menudo dejan claro qu puede ocurrir antes de
aceptar tareas difciles. Cuando todo el mundo trabaja con las expectativas adecuadas el
fracaso no es tan grave.
Toda la cuestin de la habilidad del lder de inspirar a sus profesionales se reduce a la
predisposicin y habilidad del lder tanto a ser consciente de las emociones como de sentirse
cmodo usndolas. El lder debe conocer y sintonizar con las emociones de los que le rodean y
para ello debe escuchar bien, no hablando para que la otra persona pueda hacerlo,
asintiendo, estableciendo contacto visual, asegurndose de entender lo que el otro le dice,
escuchando las emociones que siente la otra persona y tomando iniciativas apropiadas de
acuerdo con el mensaje que ha escuchado- Debe procurar ser extrovertido y acercarse a los
dems, centrarse en los dems y no tanto en uno mismo. Otros comportamientos que debe
fomentar son:

Mostrar sus emociones positivas con mayor amplitud y frecuencia.

Interpretar fsicamente su papel: para ello debe mirar a los ojos al hablar con
alguien, mantenerse erguido, dar apretones de manos firmes, relajarse al interactuar con
otros para poder concentrarse en los dems, vestir bien y sonreir

Mejorar sus interacciones personales: para ello tiene que empezar y terminar las
conversaciones con comentarios positivos y alentadores y personalizar lo que le dice a sus
colaboradores.

Sacar partido de los grandes encuentros o reuniones, procurando recordar los

nombres de las personas

Establecer el tono de las reuniones de equipo, siendo constructivo y haciendo que las
conversaciones sean honestas.

Tener habilidad para hablar en pblico, cambiando de ritmo y el tono de voz, usando
pausas y mirando a las personas en diferentes lugares de la sala, haciendo uso del lenguaje
gestual y contando historias

Ayudar a las personas que trabajan con el lder a ser felices, usando sus emociones
fuertes para que afloren esas mismas emociones positivas en los dems.
Para poder inspirar y motivar el lder debe:

I.- FIJAR OBJETIVOS AMBICIOSOS

Cuando las personas describen una experiencia extraordinaria en el trabajo, la mayor parte
de las veces esta experiencia contena un objetivo complicado que supona un gran desafo.
Durante estas experiencias las personas se sienten con confianza, seguros de s mismos,
positivos y entusiastas. Si se quiere que las personas se sientan satisfechas hay que darles
trabajos que supongan un reto y en los cuales puedan cosechar xitos. Los lderes que puedan
conseguir que los miembros de su equipo acepten tareas difciles , que supongan un reto y

que puedan ser llevadas a cabo tendrn pronto un equipo de personas satisfechas y
productivas.
Los lderes inspiradores creen que la organizacin es capaz de producir a un nivel ms alto
que el que se da en la actualidad. Las investigaciones de John Zenger revelan algunas
acciones especficas que emprenden los lderes para establecer objetivos ambiciosos.
1.- Coraje y voluntad de asumir riesgos: establecer objetivos ambiciosos nunca ser fcil y
nunca se podr hacer sin riesgo.
2.- Mostrar seguridad para que los miembros del equipo acepten la nueva realidad: las
personas determinan sus propias limitaciones y expectativas. los lderes que trabajan con un
equipo con el propsito de que sus componentes acepten un objetivo ambicioso tienen que
llevar a cabo este proyecto con mucha energa y entrega.
3.- La implicacin es la clave para elevar el listn: el consejo americano de productividad
informa que tan slo un 2,5 por ciento de las empresas examinadas crean que los cambios
iniciados por sus directivos eran la fuente ms importante de mejora en la productividad,
pero un 62 por ciento identificaban a sus empleados como la fuente ms importante de ideas.
Una de las contribuciones importantes de un lder es ampliar la nocin que tiene el
subordinado sobre lo que se puede llegar a conseguir y cmo se puede hacer. Un principio
importante del liderazgo es que el lder debera tener muy claro el resultado que se espera ,
pero debe dejar mucho espacio para el empleado en trminos de cmo hay que llevar a cabo
la tarea.
4.- Los objetivos deben ser realistas y el lder debe procurar eliminar barreras que puedan
surgir como una burocracia excesiva.
5.- La clave para conseguir objetivos ambiciosos es darles continuidad . Una de las quejas ms
frecuentes de los profesionales es que las prioridades cambian constantemente. Todo el
mundo necesita una lnea divisoria clara sobre qu trabajo es crtico y cul es de baja
prioridad.
6.- Comparar la empresa con otras de gran eficiencia
7.- Identificar a los ms eficientes de la empresa y reconocerles y recompensarles.
8.- Utilizar dinmica de equipo y apoyar al equipo para obtener objetivos ambiciosos: muchos
lderes han descubierto que hacer que el grupo establezca sus objetivos de forma colectiva
puede ser una tcnica poderosa. Los miembros pueden lanzar objetivos potenciales que el
lder propondra con mucha cautela, pero el hecho que el objetivo provenga de uno de los
miembros del equipo hace que sea infinitamente ms atractivo. Las personas apoyan las
decisiones en las que se cont con su colaboracin para tomarlas. Cuando el equipo tiene una
parte activa en el proceso de decisin, todos sus miembros se comprometen en mayor grado
en hacer que se lleven a cabo con xito y se hacen mutuamente responsables de hacer lo
necesario para llegar al objetivo que se ha fijado colectivamente.
9- Mejorar los procesos y suprimir burocracia: otra tcnica que usan los lderes para elevar el
listn es retar al equipo a racionalizar los procesos que usan.
10.- Celebracin y recompensa por haber conseguido los objetivos

II.- ESTABLECER UNA VISIN Y DIRECCIN

Los lderes inspiradores sobresalen estableciendo una visin y proporcionando una direccin
clara para las personas que les rodean.
1.- El proceso de establecer una visin y direccin claras puede pasar por las siguientes
etapas:

El lder orquesta un proceso que crea una visin concisa, convincente y clara para la
organizacin.

Esta visin combina una afirmacin firme de los principios que guan a la organizacin
con una imagen muy ntida de dnde aspira estar los prximos aos.

Con esta visin claramente formulada se puede establecer una trayectoria clara entre
el trabajo de cada empleado y hacia dnde quiere ir la empresa.

Todos los sistemas e iniciativas pueden organizarse coherentemente alrededor de la

visin.
2.- Pasos para establecer una visin y estrategia claras

Poner en marcha un proceso con el que definir un plan implicando al equipo

Asegurarse de que la visin capta los principios importantes y da una imagen muy
ntida de lo que la organizacin quiere ser. las cualidades ms importantes son que sea: clara,
convincente, concreta, sucinta, atractiva y visceral

Conectar la visin para cada equipo y persona, definiendo lo que deben hacer para
alcanzarla

Clarificar qu camino no tomar: las personas deben saber lo que no hay que hacer

Organizar los sistemas de acuerdo con la visin

Comunicar de modo consistente y continuo la visin y la estrategia

Disear tcticas operativas consistentes con la visin y estrategia

Implementar cambios audaces necesarios para hacer realidad la visin

Conocer lo que ocurre fuera de la organizacin y sobre cules son las nuevas
tendencias

Planificar los contratiempos potenciales: los lderes deben dedicar un tiempo a

anticiparse a los posibles problemas y a buscar soluciones potenciales

III.- COMUNICAR PODEROSAMENTE

Las siguientes son claves para una comunicacin inspiradora:

Buscar oportunidades para comunicar.

Aumentar el volumen y la frecuencia: el proceso de comunicacin implica el
intercambio de informacin, ideas o percepciones. El nivel de compromiso de las personas se
ve afectado por cmo se les trata y uno de los elementos clave de ese trato est condicionado
por la informacin que reciben. las personas puede que no necesiten saber pero desean saber.
Saber les da una sensacin de pertenencia e inclusin en la organizacin. Sienten que se
confa en ellos. Si una organizacin quiere crear unidad y cohesin en su cultura , entonces
tiene que compartir informacin de un modo ms amplio. Max de Pree hablaba de la
necesidad de la comunicacin generosa que tiene el efecto positivo de que todos estn en
condiciones de tomar decisiones ms inteligentes cuando aparecen cuestiones importantes.
Abordar las cuestiones importantes.
Comunicacin positiva y alentadora, nunca negativa. La proporcin de comentarios
positivos sobre los negativos en los equipos ms efectivos es de 5 a 1. Hay momentos y
situaciones en que es necesario expresar mensajes ms crticos pero se aceptan mucho mejor
si ha habido una preponderancia de mensajes positivos con anterioridad a los negativos.
Formular ms preguntas y dar menos rdenes.

Compartir el protagonismo: los lderes en organizaciones de alto rendimiento emiten

aproximadamente el mismo nmero de comentarios sobre otras personas que sobre s mismos.

Ponerse en el lugar de quien le escucha. El lder inspirador piensa en su audiencia.

La comunicacin debe ser de abajo arriba y de arriba a abajo.

Utilizar mltiples tcnicas y oportunidades de comunicacin: dilogo uno a unos

teniendo en cuenta la especificidad de cada individuo, asistencia a reuniones como un
participante ms,...

Dirigir las reuniones y aprovechar para comunicar mensajes importantes. Una tctica
muy til para mejorar la comunicacin en las reuniones es que los lderes formulen preguntas
que transmitan la expectativa de que todos los individuos tienen la oportunidad de intervenir
en todas las cuestiones antes de que los lideres expresen su visin personal. Las
presentaciones deben ser interesantes, relevantes y organizadas de forma que la audiencia
pueda comprenderlas.

Contar historias relevantes.

Mantener un ritmo vivo y comunicar con pasin y entusiasmo. las personas responden
mejor a la pasin y emocin.

IV.- DESARROLLAR A LAS PERSONAS

Los lderes que crean experiencias de desarrollo positivas para los miembros de su equipo son
los que conseguirn con ms facilidad un equipo inspirado y motivado. A la inversa, cuando
ven un trabajo slo como un trabajo, sin que puedan aprender nada o desarrollarse es mucho
ms difcil que el trabajo les resulte inspirador. Cuando el lder crea un clima de aprendizaje
el resultado es la mejora continua por parte de la organizacin. Algunos lderes creen que una
de sus mejores oportunidades y responsabilidades es ayudar a las personas a aprender.
Buscan tiempo para que las personas asistan a seminarios relevantes y se comprometan con
actividades que les ayuden a desarrollarse. asignan presupuestos generosos para actividades
de formacin y dedican tiempo en las reuniones a discutir qu se ha aprendido de cada
proyecto importante.
El lder inspirador para ayudar a los dems a desarrollarse :

Ejerce de coach.

Proporciona feedback aplicable que puede ser general o preciso y sencillo.

Delega de manera que contribuya al desarrollo de las personas. Para ello debe dejar
claro en qu consiste la tarea y cmo puede contribuir al desarrollo de la persona, por qu el
lder ha delegado esa tarea, por qu el lder ha escogido a esa persona o grupo, cul es el
resultado esperado, cmo quiere el lder que se le mantenga informado y las consecuencias
que traer el proyecto.

Estructura el trabajo teniendo el desarrollo como uno de sus objetivos, para ello hay
que conseguir que los puestos de trabajo supongan algn tipo de reto, responsabilidad y
variedad que permita que las personas crezcan de la manera que quieran.

Facilita el acceso a experiencias de desarrollo: clases, cursos, viajes, visitas a

empresas.

V.- SER COLABORADOR Y BUEN JUGADOR DE EQUIPO

Los lderes inspiradores son personas orientadas al trabajo en equipo. Colocan al equipo por
delante de los individuos y hablan de xitos actuales y pasados conseguidos gracias al
esfuerzo del equipo y no por el trabajo de una persona y menos por ellos mismos. Cuando se
habla del futuro estos lderes constantemente hablan de la necesidad de aumentar la
colaboracin y el trabajo en equipo.
Una de las experiencias ms frustrantes que describen los empleados es tener prohibido
cooperar con otro grupo dentro de la empresa.
Para la mayora de las personas formar parte de un equipo engendra energa y entusiasmo,
incluso para los que parecen muy independientes y tienden a trabajar en solitario.
Para fomentar el espritu de equipo y la colaboracin el lder debe:

Minimizar la competicin. La colaboracin siempre supera a la competicin. Entre

otras razones porque el xito en el mundo de hoy exige compartir la informacin y los
recursos. La competicin desgasta y destruye, engendra sospechas y hostilidad que a su vez,
provoca que no se compartan ni la informacin ni los recursos. Si se utiliza la competicin
debe ser con moderacin y de corta duracin y al terminar se debe reunir a los equipos para
celebrarlo.

Hacer que los equipos sean la base de la organizacin. Las organizaciones actuales,
con su dimensin global y un conjunto de actividades muy complejo pueden funcionar gracias
a la tecnologa de la informacin que hace que las compaas pongan a disposicin de miles
de personas informacin simultneamente sin distincin de su ubicacin geogrfica y al
innovador uso de los equipos, apoyndose en las personas para usar sus conocimientos,
juicios, habilidades y creatividad colectivos para llevar a cabo una variedad de trabajos en
colaboracin con sus colegas. Los equipos no sirven en todas circunstancias pero cuando la
situacin es la adecuada ofrecen muchos beneficios para la organizacin: la informacin fluye
ms fcilmente, la coordinacin entre individuos da pie a menos fisuras y es ms fcil, las
decisiones se toman con ms rapidez y todos los implicados se sienten ms propietarios de los
resultados porque tienen una voz fuerte en las decisiones. El temor que muchos tienen sobre
el concepto de equipos es que la responsabilidad personal se vea disminuida. En los equipos
efectivos los componentes del mismo sienten una gran responsabilidad personal por la
produccin de todo el equipo, existe un sentimiento de grupo de responsabilidad por todo.

Recompensar el esfuerzo y los logros del equipo.

Eliminar las barreras que existen entre los equipos.

Resolver los conflictos con rapidez. Las organizaciones tienen problemas cuando los
conflictos degeneran y los lderes ignoran la situacin. Para ello se deben encontrar puntos
comunes de acuerdo, ayudar a las personas a distanciarse de su posicin de partida y a
centrarse en identificar los intereses de las partes en conflicto, crear opciones que
beneficien a ambas partes y acordar los criterios que se van a usar para resolver el conflicto.

Involucrar a las personas correctas en la toma de decisiones. Los equipos de xito

necesitan un proceso muy disciplinado para tomar decisiones. Necesita estar de acuerdo de
antemano sobre cmo tomarn las decisiones importantes. Este proceso define cmo se
identifican las decisiones claves, cmo se recopila la informacin, quines formarn parte y el
proceso por el que se llegar a una decisin.

Crear un ambiente integrador. Los lderes deben colocar el bienestar del grupo por
encima del de cualquier individuo. Sin embargo, paralelamente tienen que tener en cuenta

los grandes beneficios que provienen de preocuparse por cada individuo del grupo. Un equipo
unido proporciona una de las influencias ms altas para rendir al ms alto nivel.

Construir una cultura a travs de la colaboracin y el trabajo en equipo.

VI.- INCENTIVAR LA INNOVACIN
La innovacin est conectada con la inspiracin. Una de las habilidades del lder inspirador es
la de reconocer cuando el cambio es necesario. Los lderes inspiradores deben :

Crear un ambiente de trabajo y una cultura dinmica. El clima en el que se promueve

el cambio, se esperan innovaciones y las cosas no estn totalmente reglamentadas es mucho
ms inspirador para casi todas las personas.

Fomentar que la innovacin tenga lugar a todos los niveles y funciones. Cuando se
crea el ambiente adecuado y se combina con la expectacin de que todo el mundo contribuir
con el proceso de innovacin entonces aparece un flujo continuo y regular de buenas ideas
para nuevos proyectos, servicios,...
Los lderes consiguen incentivar la innovacin:

Mostrando un enfoque positivo hacia las nuevas ideas, teniendo en cuenta que si no
tienen sentido deben ser descartadas.

Eliminando barreras(existentes y potenciales) ante las sugerencias y propuestas de

formas de mejorar el trabajo.

Alentando la innovacin abiertamente, mandando seales claras de que es receptivo

a las nuevas ideas. Algunos lderes se resisten a esto porque piensan que las buenas ideas
vienen slo de los directivos, subestimando seriamente la capacidad del grupo que est por
debajo de ellos. Esto proviene de tener escasa interaccin con las personas del grupo y por no
darles funciones en las que puedan demostrar lo que pueden hacer. Los mejores lderes
buscan las ideas que vienen de abajo, identifican las que tienen ms mrito y las
institucionalizan.

Creando foros en los que las ideas innovadoras puedan discutirse y apreciarse,
valorando positivamente no slo las ideas que son aceptadas, sino tambin las que se
pospusieron o descartaron e implicando a las partes interesadas y que se pueden ver
afectadas por los cambios propuestos.

Estableciendo procesos que favorezcan la innovacin.

Manteniendo una actitud positiva ante las nuevas ideas, no empezando nuca con la
enumeracin de todos los inconvenientes y problemas potenciales.
Animando al grupo a estar actualizado y a identificar nuevas tendencias.
Visitando y hablando con los clientes. Los productos y servicios innovadores con
frecuencia tiene su origen y sugerencias de los clientes.

Creando acontecimientos centrados en la innovacin.

Teniendo el valor de hacer grandes cambios.

No debemos olvidar que el deseo de innovar se encuentra profundamente incrustado en

nuestro carcter fundamental. Cuando se niega sentimos frustracin y prdida. Cuando se
promueve nos sentimos muy gratificados y llenos de energa
JUEVE S 26 DE MAYO D E 2011

EL LDER EXTRAORDINARIO
Me gustara comenzar este blog hablando de los lderes que destacan y de cmo se est
comprobando que un liderazgo adecuado incrementa no slo la satisfaccin y el compromiso
de los profesionales sino, tambin los resultados de las organizaciones. El pasado 7 de abril
asist a una jornada en la que John Zenger, Presidente y fundador de Zenger-Folkman,
empresa de consultora e investigacin para el desarrollo del liderazgo, habl del lder
inspirador. Pero, antes de hablar del lder inspirador, hay que hacer referencia a una
investigacin anterior en la que John Zenger junto a Joe Folkman y Scott K. Edinger, en el ao
2002, analizaban la efectividad del liderazgo y su impacto en los resultados, demostrando que
los grandes lderes s marcan diferencias en la obtencin de resultados empresariales. Estos
autores evaluaron el perfil competencial de ms de 25.000 directivos de ms de 1.350
empresas a travs de evaluaciones 360 realizadas por ms de 200.000 trabajadores de dichas
compaas. Comprobaron, por primera vez en un estudio sobre liderazgo, la existencia de
correlaciones entre los niveles de liderazgo de los directivos evaluados y los rendimientos
empresariales de sus organizaciones. Demostraron de forma cientfica que diferentes niveles
de liderazgo obtienen valores distintos de rendimiento en beneficios, rotacin de personal,
compromiso de los empleados, satisfaccin de los clientes, crecimiento en ventas y otros
indicadores de gestin.
Tambin probaron que los Lderes Extraordinarios, es decir, los situados en el percentil 90 (el
10% superior) de la distribucin de lderes en funcin de sus competencias, obtenan
resultados muy superiores a los lderes meramente buenos.
Otro de los hallazgos de la investigacin fue la identificacin de diecisis competencias
esenciales que demostraban ese 10% superior de los lderes y que por tanto se pueden
considerar como diferenciadoras. Otra caracterstica que se destacaba es que los lderes
extraordinarios enfocan el tiempo en desarrollar sus fortalezas en lugar de centrarse en sus
debilidades.
Estas competencias se consideran fortalezas que el lder debe poseer y los autores las
agrupan en 5 categoras siendo las siguientes:
1.- ORIENTACIN A RESULTADOS:
Promover la obtencin de resultados: a travs de perseguir de forma enrgica todos los
cometidos y proyectos hasta completarlos y hacer lo posible por cumplir los objetivos en las
fechas asignadas. Entre los comportamientos que ayudan a desarrollar esta competencia nos
encontramos con: cumplir los compromisos adecuadamente, lograr el compromiso de los
profesionales con los objetivos individuales o de equipo, reconocer los logros y liderar
esfuerzos encaminados al incremento de la productividad y a la consecucin de los objetivos
de la organizacin.
Establecer metas exigentes: para ello los lderes mantienen un elevado grado de
rendimiento, establecen estndares de excelencia que se pueden medir tanto para s mismos
como para los dems miembros del equipo y fomentan un espritu de mejora continua
Tomar la iniciativa: Entre los comportamientos que destacan estn el asumir la

responsabilidad personal de los resultados, el poder contar con ellos para el seguimiento de
los compromisos y el que hacen ms de lo estrictamente necesario sin que nadie tenga que
decrselo
2.- LIDERAZGO DEL CAMBIO: es la aptitud para producir cambios dentro de la organizacin
Desarrollar la perspectiva estratgica. Para ello los lderes conocen la relacin existente
entre su trabajo y la estrategia de negocio de la organizacin, traducen la visin y objetivos
de la organizacin a objetivos que son estimulantes y significativos para otros, no pierden de
vista el largo plazo y establecen la confianza necesaria para que equilibren las necesidades de
corto y largo plazo de la organizacin.
Liderar, defender y promover el cambio. Se manifiesta a travs de abanderar los proyectos
o programas, presentndolos de forma adecuada para que reciban el apoyo de los dems y
vendiendo bien los proyectos, programas o productos de los equipos de trabajo
Fomentar las relaciones con el mundo exterior. Los lderes deben demostrar capacidad para
representar al equipo de trabajo ante otros grupos o departamentos clave, ayudar a los
dems a comprender que las necesidades del cliente son cruciales para la misin y objetivos
de la organizacin
3.- CARCTER:
Integridad y honestidad. En esta competencia entre los comportamientos asociados que
debemos desarrollar fundamentalmente estn el actuar con coherencia con nuestras palabras,
cumplir los compromisos y promesas, liderar con el ejemplo, conseguir la confianza y el
respeto de los colaboradores, mostrar un comportamiento honesto y tico en la relacin con
los compaeros y en circunstancias adversas y ser un modelo de los valores bsicos

4.- HABILIDADES INTERPERSONALES: agrupan las competencias necesarias para la

comunicacin y relacin social. Se ha demostrado ampliamente que el liderazgo se expresa a
travs de un proceso de comunicacin y consiste en el impacto que una persona (lder) tiene
sobre un grupo de personas. Se trata de la manifestacin directa del carcter del individuo y
suele ser la ventana a travs de la cual la gente conoce la personalidad del lder
Comunicacin frecuente, eficiente y convincente. Los lderes deben ser hbiles para
comunicar nuevos puntos de vista, deben proporcionan al equipo de trabajo un sentido
inequvoco de direccin y propsito y ayudan a los dems a comprender cmo contribuye su
trabajo a los objetivos globales del negocio
Inspirar y motivar a otros para conseguir un alto rendimiento. Se consigue cuando los
lderes son capaces de activar a los colaboradores para que hagan un esfuerzo extra y
teniendo la capacidad de conseguir que los dems amplen y alcancen objetivos que van ms
all de lo que consideraban posible al principio
Establecer relaciones. Para ello los lderes deben conseguir la confianza de los miembros de
su equipo, compensar la preocupacin por la productividad y los resultados con la sensibilidad
hacia las necesidades y problemas de los empleados, ser accesibles y agradables y manejar
las situaciones difciles de forma constructiva y con discrecin
Desarrollar a los colaboradores. Para lograrlo los lderes deben estar verdaderamente

interesados en el desarrollo de la carrera profesional de los dems, transmitir a los dems una
combinacin equilibrada de feedback positivo y feedback corrector proporcionando un
feedback sincero, tomando inters por el trabajo de los dems y apoyando el crecimiento y el
xito de los otros miembros del equipo
Colaboracin y trabajo en equipo. Los lderes deben establecer relaciones de trabajo
cooperativas con los dems, fomentar el espritu de cooperacin con los dems miembros del
equipo de trabajo y asegurarse de que su equipo coopera adecuadamente con otros equipos y
departamentos
5.- CAPACIDAD PERSONAL: esta categora describe la composicin intelectual, emocional y
de competencias del individuo
Competencia tcnica. Los lderes deben ser solicitados por los dems en busca de
asesoramiento y consejo, emplear sus conocimientos tcnicos para ayudar a los miembros del
equipo a detectar y resolver problemas y tener credibilidad debido a sus profundos
conocimientos de los asuntos o problemas
Capacidad para analizar y resolver problemas. Esta competencia se manifiesta cuando los
lderes buscan enfoques alternativos y nuevas ideas para la solucin de problemas, ensean a
los colaboradores a analizar la informacin para la toma de decisiones, buscan datos de
mltiples fuentes y solicitan informacin completa y exacta de los temas antes de la toma de
decisiones, evaluando sistemticamente la informacin utilizando tcnicas contrastadas,
demuestran poseer un excelente criterio a nivel profesional por lo que toman las decisiones
correctas en base a una combinacin de anlisis, conocimientos, experiencia y criterio y
alientan enfoques alternativos y las nuevas ideas
Innovacin. Entre los comportamientos asociados destacan la creacin de una cultura de
innovacin y aprendizaje que incluya a todos los profesionales, Prestar apoyo e impulsar las
iniciativas innovadoras de los profesionales aunque no alcancen los resultados esperados,
buscar e impulsar que se busquen soluciones creativas a los problemas.
Desarrollo personal. Para desarrollar esta competencia los lderes deben realizar esfuerzos
constructivos para cambiar y mejorar basndose en el feedback de los profesionales que
trabajan con ellos, encontrando constantemente oportunidades de desarrollo, buscando retos
en el trabajo diario y aprendiendo tanto de los xitos como de los fracasos.

Para conseguir unos resultados excelentes el profesional debe destacar en tres o ms

fortalezas, siendo el eje central alrededor del cual pivotan las dems competencias la de
carcter: es esencial que el lder muestre un alto grado de honestidad e integridad en el
ejercicio de sus funciones.
Estas competencias son universales y se debera considerar que cualquier directivo,
independientemente del sector en el que trabaje debe procurar desarrollar. Evidentemente
suponen un esfuerzo y un reto y es posible que no podamos aspirar a ser excelentes en todas,
pero nuestros centros sanitarios, servicios y unidades funcionaran mejor si procursemos
todos intentar ser lderes extraordinarios cuando estamos al frente de los mismos.
En el presente ao se ha vuelto a realizar el estudio, tambin a nivel nacional, no slo
internacional (Extraordinary Leader Research Espaa 2011) y ha mostrado que uno de los

problemas de la competitividad de la economa espaola es la falta de liderazgo efectivo de

los directivos empresariales. Nuestros empresarios son muy dbiles en motivacin, trabajo en
equipo y comunicacin, aunque destacan en iniciativa, orientacin a resultados y
conocimiento tcnico. Si el estudio lo realizsemos en el sector sanitario seguramente los
resultados seran muy similares
Dave Ulrich en el prlogo del libro de John Zenger El lder extraordinario, da una serie de
recomendaciones para que no nos desanimemos y pensemos que no vamos a poder alcanzar el
objetivo de pasar de ser de lder mediocre o bueno a extraordinario. Estas son:
Demostrar un gran carcter: ser lder implica asumir el control y asegurarse de que el
equipo rinda adecuadamente, manteniendo una actitud humilde y cumpliendo los
compromisos.
Ir poco a poco. Hay que comenzar haciendo algo que se pueda controlar y que produzca un
impacto inmediato. A menudo despus de que se vayan acumulando pequeos logros, vendrn
otros ms importantes.
Sobresalir en algo: determinar en qu competencias destacamos y reforzarlas
Poner en contacto las competencias y potenciar las combinaciones entre las de los distintos
grupos, seleccionando entre aquellas que tienen mayor impacto
Corregir las debilidades fatales. Estas son las que hacen que si se poseen conducen a la
imposibilidad de un liderazgo efectivo. Se consideran que son las siguientes: incapacidad para
aprender de los errores y para cultivar nuevas competencias y habilidades, ineptitud para las
relaciones personales, falta de apertura ante las nuevas ideas o las ideas diferentes,
incapacidad para responsabilizarse de los resultados y ausencia de iniciativa.

Estas investigaciones han servido, tambin para confirmar que:

Los grandes lderes marcan una gran diferencia en comparacin con los lderes simplemente
buenos.
Una organizacin puede tener muchos grandes lderes. El gran liderazgo no es una actividad
competitiva en la cual el xito de una persona perjudica al xito de otra.
Las organizaciones si quieren ser sobresalientes deben preocuparse por desarrollar a sus
lderes.
El liderazgo consiste en poseer varias capacidades complementarias entre s. No todas tiene
el mismo peso ya que algunas diferencian a los buenos lderes de los grandes lderes y otras
no.
Los lderes efectivos tienen estilos personales muy diferentes. No existe una sola forma
correcta de liderar, uno de los factores ms importantes es que deben adaptarse a la
organizacin a la que pertenecen.
La clave para desarrollar una gran capacidad de liderazgo es desarrollar los puntos fuertes,
aunque sin olvidar corregir las debilidades fatales que hemos mencionado

 La calidad de liderazgo de una organizacin pocas veces es superior a la de la persona que

lleva el timn.