PAPELES DE ENLACE Los gerentes pueden mejorar la coordinacin entre funciones y

divisiones, si asignan papeles de enlace. Cuando el volumen de contactos entre dos

funciones aumenta, una forma de mejorar la coordinacin entre ellas consiste en asignar
a un gerente de cada funcin o divisin la responsabilidad de coordinarse con el otro.
Esos gerentes se renen a diario, cada semana o cada mes, segn lo requieran. Los
papeles de enlace son un medio para transmitir informacin por toda la compaa, lo cual
es importante en grandes organizaciones cuyos empleados quiz no conozcan a alguien
ajeno a su funcin o divisin inmediata.

FUERZAS DE TAREA Comit de gerentes de varias funciones o divisiones. Un gerente

de cada funcin o divisin pertinente es asignado a una fuerza de tarea que se rene para
resolver un problema concreto mutuo; sus miembros son responsables de rendir cuentas
a sus departamentos sobre los problemas abordados y las soluciones recomendadas. las
fuerzas de tarea

son temporales, pueden reunirse peridicamente o pocas veces.

Cuando el problema o el asunto se resuelven, la fuerza de tarea ya no es necesaria y sus

miembros regresan a sus funciones normales en sus departamentos o se asigna a otras
fuerzas de tarea.
EQUIPOS MULTIFUNCIONALES Para atender con eficacia los problemas recurrentes,
los gerentes apelan cada vez ms a mecanismos de integracin permanentes, como los
equipos multifuncionales. Un ejemplo de equipo multifuncional es un comit de desarrollo
de un producto nuevo que es responsable de escogerlo, disearlo, fabricarlo y
comercializarlo. Por supuesto, esa actividad requiere de mucha integracin entre
funciones para que los productos nuevos se lancen con xito, y eso se logra usando un
mecanismo de integracin complejo, por ejemplo, un equipo multifuncional.
PAPELES INTEGRADORES Un integrador es una persona cuya nica funcin consiste
en aumentar la coordinacin y la integracin entre funciones o divisiones para conseguir
mejoras en el desempeo debidas a las sinergias. Por lo general, los gerentes que se
desempean como integradores son altos ejecutivos experimentados que pueden discurrir
cmo usar los recursos de las funciones o divisiones para obtener nuevas sinergias.

Cultura organizacional
La cultura organizacional es el conjunto compartido de creencias, expectativas, valores y
normas que influyen en la forma en que los miembros de una organizacin se relacionan

entre ellos y cooperan para alcanzar las metas organizacionales. La cultura influye en las
conductas y las actitudes laborales de los individuos y los grupos de una organizacin
porque sus miembros adoptan los valores, las normas y las reglas de conducta esperadas
que todos comparten. Los empleados hacen suyos los valores y las normas de la
organizacin, y despus dejan que esos valores y esas normas rijan sus decisiones y sus
acciones.
La cultura de una organizacin es resultado de sus valores y normas fundamentales y
rectores. Los valores de una compaa son los patrones compartidos que sus miembros
emplean para juzgar si han ayudado a la compaa a lograr su misin y alcanzar sus
metas. Los valores que puede adoptar una compaa son cualquiera de los patrones
siguientes: excelencia, estabilidad, previsibilidad, rentabilidad, economa, creatividad,
moralidad y utilidad. Las normas de una compaa especifican o prescriben las creencias,
las actitudes y las conductas compartidas que sus miembros deben observar y acatar. Las
normas son reglas informales pero poderosas sobre la forma en que los empleados deben
comportarse y conducirse en una compaa, si quieren ser aceptados y ayudarla a
alcanzar sus metas. Las normas pueden ser tan imperativas como las reglas formales
escritas que aparecen en el manual de una compaa. Las compaas pueden alentar a
los trabajadores a adoptar normas como las de esforzarse, respetar las tradiciones y la
autoridad, y ser atentos con los dems; ser conservadores, precavidos y buenos
compaeros de equipo; ser creativos y valientes, y correr riesgos; ser honestos y
frugales, y mantener altas normas personales de conducta.
De dnde proviene la cultura organizacional?
La cultura organizacional se debe a la interaccin de cuatro factores principales: las
caractersticas personales y profesionales de los integrantes de la organizacin, la tica
organizacional, la naturaleza de las relaciones laborales y el diseo de su estructura
organizacional. La conjuncin de esos factores produce culturas diferentes en
organizaciones diferentes y provocan cambios en la cultura a lo largo del tiempo
CARACTERSTICAS DE LOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIN La fuerza
primordial de una cultura organizacional es el personal que integra a la organizacin. Las
personas pueden sentirse atradas por una organizacin cuyos valores coincidan con los
suyos; de manera similar, una organizacin selecciona a aquellas personas que
comparten sus valores. Por ello, con el tiempo las personas que no encajan se marchan.

El resultado es que los integrantes de la organizacin se vuelven cada vez ms parecidos,

los valores de la organizacin cada vez ms pronunciados y definidos, y la cultura cada
vez ms distinta de las de organizaciones similares.
TICA ORGANIZACIONAL son

los valores morales, las creencias y las reglas que

estipulan la forma apropiada en que una organizacin y sus integrantes deben

comportarse unos con otros y con las personas ajenas a la organizacin. Los valores
ticos, as como las reglas y las normas que los plasman, se convierten en parte integral
de la cultura de una organizacin y determinan la forma en que sus integrantes atienden
las situaciones y toman decisiones.
LA RELACIN LABORAL Un tercer factor que incide en la cultura organizacional es la
naturaleza de la relacin laboral que una compaa establece con sus empleados a travs
de sus polticas y prcticas de talento humano. Al igual que las polticas de contratacin,
promocin y despido de una compaa, sus polticas de recursos humanos, junto con su
tabulador de sueldos y prestaciones, pueden influir en la medida del esfuerzo que realicen
los empleados para alcanzar las metas de la organizacin.
Las promociones internas promueven valores y normas vigorosos que fomentan la lealtad,
alinean las metas de los empleados a las de la organizacin y los alientan a esforzarse
para ascender dentro de sta. Si los empleados no ven posibilidades de ser promovidos
internamente, es muy probable que busquen mejores oportunidades en otra parte; en tal
caso, los valores y las normas culturales propician una conducta egosta y la cooperacin
y la cohesin se deterioran.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Diferentes tipos de estructura dan lugar a diferentes
tipos de cultura, por lo que, para crear una cultura determinada, a menudo los gerentes
deben concebir un tipo particular de estructura. Las estructuras altas y fuertemente
centralizadas dan lugar a conjuntos totalmente diferentes de normas, reglas y valores
culturales que las estructuras planas y descentralizadas. En una organizacin alta y
centralizada, sus integrantes tienen poca autonoma personal y entonces surgen normas
que se enfocan en ser precavido, obedecer a la autoridad y respetar las tradiciones,
debido a que la previsibilidad y la estabilidad son las metas deseadas. En una estructura
plana y descentralizada, las personas tienen ms libertad para escoger y controlar sus
actividades, por lo que sus normas, que se enfocan en ser creativo, valiente y arriesgado,
dan lugar a una cultura en la cual la innovacin y la flexibilidad son las metas deseadas.

Culturas fuertes, adaptativas versus culturas dbiles, inertes

Las culturas adaptativas son aquellas cuyos valores y normas ayudan a una organizacin
a crear impulso, a crecer y cambiar segn sea necesario, para alcanzar sus metas y ser
eficaz. En cambio, las culturas inertes son aquellas cuyos valores y normas no logran
motivar o inspirar a los empleados; llevan al estancamiento y con frecuencia al fracaso
final.
Las organizaciones con fuertes culturas adaptativas, invierten en sus empleados.
Demuestran su compromiso con ellos, por ejemplo, resaltando la naturaleza a largo plazo
de la relacin laboral y tratando de evitar los despidos. Esas compaas establecen
trayectorias profesionales a largo plazo para sus empleados y gastan mucho dinero en
capacitarlos y desarrollarlos para aumentar su valor para la organizacin.
Si una compaa tiene una cultura inerte, a menudo se establecen malas relaciones
laborales entre ella y sus empleados, y entonces son comunes los valores instrumentales
de falta de cooperacin, pereza y holgazanera y normas laborales de restriccin de
resultados. Una cultura adaptativa promueve el nfasis en el espritu empresarial y el
respeto al empleado, facultan a los empleados para que tomen decisiones y los motivan
a tener xito. En cambio, en una cultura inerte, los empleados solo reciben instrucciones
que deben acatar y tienen pocos incentivos o motivacin para esforzarse ms all de los
requisitos mnimos del trabajo.

DESARROLLO DEL CASO

Google 3.0 de Larry page: el cofundador de la compaa y su equipo estelar de alta
direccin tratan de erradicar la burocracia y redescubrir los movimientos giles de
la juventud
Trata sobre la junta semanal, conocida como Execute, realizada todos los lunes por la
tarde en el Googleplex de Mountain view, california, donde se busca reunir en una sola
habitacin a los lderes casi soberanos de los grupos de productos de Google, muy
distantes unos de otros, y armonizar sus iniciativas marcadamente distintas; esta reunin
la preside Sergey Brin, cofundador de Google, junto con el nuevo CEO Larry Page y el
que pronto ser el ex CEO, Eric Schmidt. El objetivo implcito de las reuniones es salvar a
google de la osificacin que puede paralizar a las grandes corporaciones y buscar

analizar en detalle todos los puntos de integracin para poder seguir compitiendo contra
Facebook, la red social.
Preguntas para anlisis
1. Cmo describira usted el desarrollo de la estructura organizacional de
Google desde su fundacin?
Como descentralizacin de autoridad; ya que se da demasiada libertad para que
los empleados tomen decisiones importantes sobre el uso que se debe dar a los
recursos de la empresa.
2. Con qu problema se ha topado Google recientemente a causa de su
estructura organizacional?
Con que su estructura est organizada sin ningn rigor y cada da ms resulta
ingobernable y contraproducente.
No saben cmo cambiarn o no los medios sociales el mundo de google.
3. En qu sentido cree usted que Larry Page necesita cambiar la estructura de
Google para que funcione con mayor eficacia?
En que deben imponer ciertos lmites a sus empleados y tomar algunas decisiones
difciles en cuanto a la descentralizacin de autoridad.

PENSAMIENTO CRTICO
1. Cul es el propsito?
Darnos a conocer como los gerentes pueden escoger y disear una mejor estructura y
cultura organizacional que les ayude a alcanzar los objetivos o metas que se ha propuesto
la empresa.
2. Qu informacin estoy usando para llegar a esa conclusin?
La informacin que se nos ha brindado por parte del autor y tambin hemos hecho uso del
internet para obtener ms informacin que nos ayude a complementar el tema.
3. Cmo llegu a esta conclusin?

Interpretando y analizando el tema que se nos ha proporcionado.

4. Cul es la idea central?

Los gerentes sepan escoger la estructura y cultura organizacional que mejor les convenga
y as poder mantenerse en el mercado.

5. Qu suposiciones me llevan a esta conclusin?

Que muchas veces los gerentes no saben cmo organizar las tareas en puestos que sean
motivadores y satisfactorios para quienes los ocupen.

6. Qu estoy insinuando?
Que hay muchos gerentes que no estn capacitados para organizar y controlar el talento
humano y los dems recursos que posee la empresa.

7. Desde qu punto de vista estoy acercndome a este asunto?

Los gerentes identifiquen la mejor manera de organizar el personal y los recursos para
incrementar la eficiencia y eficacia.

8. Por qu es importante una cultura organizacional?

Porque la cultura influye en las conductas y las actitudes laborales de los individuos y los
grupos que integran una organizacin, ya que los empleados internalizan los valores y
las normas de la organizacin y despus dejan que esos valores y esas normas rijan sus
decisiones y sus acciones.