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Calculo del EVA

Gerencia Financiera / Autor: Hernando Espitia Lpez

Indice

Ficha Tcnica

Desarrollo Temtico

enlace1

NDICE

INTRODUCCIN

En esta unidad, se desarrollarn los esquemas ms relevantes en la medicin de la generacin

de valor dentro de una empresa, tanto en su gestin del da a da, como en la valoracin de
futuros proyectos para la organizacin. Es tal vez lo fundamental de una buena gerencia
financiera que, obviamente, garantiza la viabilidad econmica de la empresa facilitando los
recursos que esta necesita, pero es en la generacin de valor y su correcta medicin, donde
realmente se justifica su razn de existir en la organizacin.

1. Definicin de EVA
2. Consideraciones para el clculo del EVA
3. Anlisis de casos para aplicar el EVA

Contenido

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4. EVA nuevo instrumento de medida de Generacin de valor

5. Otros indicadores de medida de la generacin de valor

COMPONENTE MOTIVACIONAL

6. Dificultades para implementar el EVA

Hemos explicado a lo largo del mdulo, el objetivo bsico financiero, el costo de capital
promedio ponderado, conceptos como la generacin de valor y la creacin de valor a travs de
microinductores, tambin vimos la generacin de valor a travs del costo de capital para
finalmente, ver como se mide la generacin de valor. En este sentido, hemos analizado todo lo
que un gerente financiero debe saber y hacer. Por ltimo, estamos viendo cmo puede medir su
gestin, que tan buenas o malas decisiones se estn tomando dentro de la organizacin, y cul
es el beneficio real que estn obteniendo los dueos o accionistas de la empresa.

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RECOMENDACIONES ACADMICAS

En esta primera semana, se desarrollar todo el concepto del EVA (Economic Value Added), la
forma de medirlo, sus aplicaciones, otras consideraciones y la dificultad de su implementacin.
Deben revisar atentamente la cartilla, ver los ejemplos en cada caso y aplicar los conceptos
anteriores, para una mejor implementacin de este mtodo en las organizaciones. En la semana
8, estaremos explicando la forma de medir la creacin de valor en proyectos futuros,
constituyndose en herramienta valiosa para la medicin de generacin de valor, tambin hay
ejemplos que podrn revisar y adaptar a sus necesidades en el campo profesional.

DESARROLLO DE CADA UNA DE LAS UNIDADES TEMTICAS

1. Definicin de EVA

El concepto de EVA (Economic Value Added) es medir la rentabilidad de los activos respecto al
costo de capital, la diferencia se conoce como ganancia econmica o valor econmico agregado;
el trmino EVA es una marca registrada por la firma americana Stern Stewart & Co.

Recordemos que el costo de capital es el valor que le cuesta a la empresa mantener y crecer sus
activos, sin importar el origen de los recursos con los cuales se adquirieron. Por tanto, la
empresa debe generar los recursos necesarios para cubrir este costo de capital, si en la

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generacin de estos recursos, la empresa produce una rentabilidad superior al costo de capital,
podremos decir, que esta diferencia es el ingreso o utilidad residual, tambin conocido como
EVA
En un ejemplo sencillo, tenemos una empresa con activos por $10 millones de USD y su costo de
capital es del 20%, en este caso, la empresa debe producir de rentabilidad mnimo $2 millones
de USD, cualquier valor superior a los $2 millones de USD, es lo que se denomina EVA
Este concepto no es nuevo, algunos autores lo mencionaban tangencialmente, sin darle la
relevancia del mismo, hoy ya definido claramente y con base en el ejemplo visto, tendramos
que:

Costo de la deuda

26,0%

Impuestos

25,0%

Contenido

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Costo de la deuda

19,5%

UAII

$ 300

UODI

$ 225

PASIVOS

$ 450,00 45%

19,5%

8,775%

PATRIMONIO

$ 550,00 55%

20,0%

11,000%

TOTAL ACTIVOS

$ 1.000,00 100%

Costo de K

19,775%

EVA =

$ 225-($1.000*19,775%)

EVA =

$ 27,25

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EVA = UTILIDAD OPERATIVA COSTO DE CAPITAL DE LOS ACTIVOS

Aqu, debemos realizar dos precisiones: la primera es que la utilidad operativa se mide despus
de impuestos (UODI) y la segunda, que el costo de capital de los activos, se mide solo sobre los
activos netos de operacin posedos desde el principio del perodo; en este caso la nueva
frmula es:
EVA = UODI (Activos* CK)

Veamos un ejemplo:

La compaa PGC S.A. posee la siguiente estructura financiera:

Costo del pasivo 26% E.A.
Costo del patrimonio 20% E.A.

Tasa de impuestos 25% E.A.

Total pasivos $ 450 millones
Total patrimonio $ 550 millones
Si la empresa tiene una utilidad antes de impuestos de $ 300 millones, tenemos que:

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Otra forma de presentar la ecuacin es:

UODI

EVA = Activos *
CK
Activos

Contenido

costo cuando no se toma el descuento, por lo tanto no puede considerarse para

determinar el EVA.

En este caso, podemos determinar el porcentaje de rentabilidad del UODI respecto a los activos;
quitamos el costo de capital y se multiplica por los activos netos operativos.

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2. Consideraciones para el clculo del EVA

Como lo mencionamos en el punto anterior, para el clculo del EV.A. se requiere conocer el
costo de los activos netos de operacin, en otras palabras, debemos determinar cul es el
verdadero valor de los activos que se utilizaron en cada unidad de negocios, en su proceso de
generacin de valor.

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Para determinar cules activos son operacionales, es ms fcil identificar dentro del total de los
activos, cuales no son operacionales y deben ser excluidos de los activos netos operativos; entre
ellos tenemos:
Inversiones temporales: si una empresa posee un rubro de inversiones temporales se
considera que esos excedentes no hacen parte del flujo normal de la empresa,
inclusive para aquellas empresas que son minuciosas en la determinacin de la
rentabilidad, esos activos no deberan existir dentro de la organizacin.
Por otra parte, hay que considerar que hoy en da la tecnologa y el portafolio
financiero ha permitido que las empresas puedan invertir en ciertos productos que
generan rentabilidad y que su disponibilidad es inmediata, por lo que se tiene que
tener muy claro cules inversiones si pueden hacer parte de los activos operativos.

Figura 1.Clculo de la utilidad operativa

De acuerdo con la figura 1, podemos observar que el clculo de la utilidad operativa se debe
realizar sobre los activos netos de operacin, restando el valor de los proveedores vs. el costo
de capital. Entonces, tendramos grficamente que:

Inversiones a largo plazo: por lo general, son inversiones en otras empresas o

inversiones financieras de largo plazo, que no tiene disponibilidad inmediata, en cuyo
caso los ingresos que se deriven de estas se visualizan en el estado de resultados como
otros ingresos y no hacen parte del desarrollo normal del objeto social.
Otros activos corrientes o no corrientes: si se clasifican como tal, se supone que no
hacen parte del desarrollo normal de la empresa, son cuentas que tiene origen en
conceptos no relacionados con la empresa, en tal caso tambin deben ser excluidos de
los activos netos de operacin.
Proveedores: otra cuenta que debe ser excluida es la cuenta de proveedores, aunque
como vimos anteriormente, tiene costo financiero. Este costo financiero no se refleja
como costo de capital en el estado de resultados, sino como un descuento en
compras, reflejando aparentemente un menor valor en el costo o un mayor valor en el

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Figura 2. Activos netos de operacin vs. costo de capital del pasivo y patrimonio

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De acuerdo con las ltimas normas de NIIF, debemos tener en cuenta que el valor de los activos
corrientes en especial de los inventarios y del valor de los activos fijos deben ser a precios del
mercado.

3. Anlisis de caso para aplicar el EV

Para efectos de simplificar la ecuacin, respecto a los activos netos de operacin, hablaremos
solo de los activos netos y respecto a la rentabilidad de los activos netos, nos referiremos como
RAN (Rentabilidad de Activos Netos).

Medir el EVA es fundamental para saber cmo se puede mejorar. Podemos definir 4 formas de
lograrlo:
Incrementar la utilidad operativa sin inversiones adicionales o inversiones
proporcionales menores a un incremento de dicha utilidad.

Por ltimo, aquellos activos intangibles (derechos de explotacin, good will y gastos
amortizables, entre otros), que se amortizan en el estado de resultados, deben revisarse de
manera individual, ya que afectan tanto el activo como las utilidades, por lo que se requiere un
anlisis de cada cuenta y su incidencia dentro de la operatividad de la empresa.
Respecto a la depreciacin, no se le da el mismo trato que a las cuentas amortizables, ya que el
fin de esta es la reposicin de los equipos en el tiempo, lo que requiere, entonces, es una
revisin de dichos valores, los cuales deben ajustarse a la realidad, de tal forma que no altere el
fin mismo de la depreciacin y su efecto en los activos fijos.
Para el clculo del EVA, se toman los activos netos al comienzo del perodo, por lo que tambin
es importante aclarar que la adquisicin de activos fijos en el perodo de anlisis, cambian la
base del clculo, la cual podra realizar un incremento del activo en forma de promedio de
acuerdo con su fecha de adquisicin respecto al perodo analizado.
Como se puede observar, muchos de estos ajustes se relacionan con el manejo contable, por lo
que es importante para un gerente financiero, saber diferenciar entre un estado financiero y un
estado contable.

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Inversin de nuevos negocios para la organizacin con rentabilidades superiores al

costo de capital.

Es necesario tener otras consideraciones en el clculo del EVA que no son tan sencillas de
valorar y que si pueden afectar bastante el clculo, entre estas consideraciones tenemos:
El valor de los inventarios, en lo posible, debe manejarse con el mtodo de costo promedio
ponderado, bajo las normas NIIF (ya no se maneja el mtodo LIFO, que registraba valores muy
diferentes a los de mercado), otra cuenta que por su manejo contable, en ocasiones, no se
registra como debera ser es el leasing operativo, ya que es al leasing financiero si se le da un
manejo igual que a cualquier deuda financiera, el leasing operativo en su aplicacin contable,
todo el canon se contabiliza al gasto, pero que para el clculo del EVA, debe discriminarse el
valor de los intereses e incluirse el valor del leasing como un pasivo ms dentro de la empresa.

Contenido

Evaluar aquellas lneas de negocio que rentan por debajo del costo de capital para
eliminarlas o venderlas.

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Reduccin y optimizacin de procesos que permitan liberar el capital de trabajo

requerido dentro del total de activos operativos de la empresa.

4. EVA nuevo instrumento de medida de Generacin de valor

En el anlisis financiero, existen muchas herramientas para medir el crecimiento de una
empresa; sin embargo, algunas de ellas no miden ciertos riesgos y otras solo miden un efecto
contable y no el real dentro de las empresas, pero cuando se revisa el indicador del EVA,
mediante un anlisis de correlacin (realizado por G. Bennett Stewart y sus colegas de la firma
consultora de New York, Stern Stewart & Co) se encontr que, entre el EVA generado y el valor
de la accin en el mercado se presenta una correspondencia altamente positiva entre las dos
variables.
Muchos otros acadmicos han realizado el anlisis de correlacin a travs de otras variables
como la rentabilidad sobre ventas, la rentabilidad sobre activos, y la rentabilidad del
patrimonio, entre otras y la tendencia, en cada una de ellas, no estima una relacin tan cercana
como el EVA con relacin al valor de las acciones.
Otro indicador que refleja una relacin con el comportamiento de la accin es la rentabilidad
sobre los activos, pero como bien se explic anteriormente, el EVA tambin tiene una base muy
fuerte sobre los activos, en esencia son muy similares.
La valoracin de una empresa se da bien sea por su generacin de flujos futuros, pero tambin
por su gestin empresarial, que permite relacionar los indicadores de desempeo, con la
generacin de valor, estableciendo un canal de comunicacin claro de lo que desea la direccin
de la empresa y lo que se les pide a los colaboradores, enfocados con un claro plan de
incentivos y perfilando claramente a los directivos a trabajar y pensar como dueos de la
empresa.

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Adoptar una mentalidad hacia la generacin de valor teniendo como foco principal el EVA toma
su tiempo y se deben cubrir varios pasos, entre los que se resalta:

Por otra parte, el EVA no mide el efecto sobre el flujo de caja, donde una empresa puede estar
generando valor, pero quebrando a la empresa por flujo de caja, por lo que el EVA debe
implementarse dentro de un paquete de indicadores que midan varios efectos.

Alto compromiso de la alta gerencia

Diseo e implementacin de un programa de entrenamiento a toda la organizacin
sobre el EVA

5. Otros indicadores de medida de la generacin de valor

Diseo e implementacin de los indicadores financieros y de gestin a cada unidad de

negocio

Shareholders Value Added (SVA): Valor Agregado al Accionista, mtodo desarrollado por el
Prof. Alfred Rappaport; su foco es la generacin de valor sobre flujos futuros y no sobre valores
histricos como el EVA, por medio de la valoracin de dichos flujos a precios de hoy, lo que
indica otra manera de medir el valor de las acciones; pueden ser complementarios y dar una
mejor lectura del anlisis de cada uno de ellos.

A continuacin, podemos observar la relacin de los diferentes indicadores de gestin

financiera con el EVA

Costo de la
deuda

Rentabilidad
del activo Neto
Costo del
patrimonio

UODI
INGRESOS

Costo y Gastos

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Cash Value Added (CVA): Valor Agregado de Caja, su forma de hallarlo es muy parecido al EVA,
cambia en la base que no es sobre activos contables, sino especficamente sobre el disponible
de la empresa. El CVA es la diferencia entre el FCL y el costo de capital de los Activos Netos
Operativos, tiene gran aplicabilidad en empresas donde su flujo de caja es muy sensible a
variaciones del entorno econmico y del mercado.

EVA
Costo de
capital

Contenido

Cash Flow Return on Investment (CFROI): retorno sobre la inversin en activos a partir del flujo
de caja bruto y no de la utilidad operativa; donde el flujo de caja bruto, es la utilidad neta ms
los gastos que no generaron erogacin de dinero como depreciacin, amortizacin y
provisiones.

Activos Netos
de Operacin
KTNO
KTO / Ventas
KTNO / Ventas

Activos fijos

6. Dificultades para implementar el EVA

A. Fijos / Ventas

La implementacin del EVA no es tan sencilla como podra verse, ya que algunas de las variables
no son fciles de cuantificar, relacionaremos algunos de los problemas que pueden presentarse
durante la implementacin del EVA.

Figura 3. rbol de generacin de valor a partir del EVA

Podemos concluir, que la generacin de valor puede ser medida de muchas formas; sin
embargo; el EVA es una buena alternativa para implementar dicha estrategia, tambin se
pueden valorar otros mtodos que pueden ajustarse mejor a algn tipo de empresa o de sector
econmico, que mejore la asertividad del anlisis.

Clculo del costo de capital: el costo de capital sobre los aportes de los socios requiere que se
establezcan respecto al riesgo donde desarrollan su labor; el modelo ms conocido es el CAPM.
Sin embargo, su aplicacin no es fcil y menos para empresas medianas y pequeas, donde
debe manejarse el riesgo del pas, del sector econmico y tasas libre de riesgo.
Altas tasas de inters en la economa: los pases de economas emergentes o de economas de
frontera, al tener algunas limitaciones con el acceso a capital por parte de las empresas, deben
pagar altas tasas de inters, lo que conlleva que sea muy difcil alcanzar proyectos que generen
una rentabilidad superior al costo de capital, lo que dificulta la implementacin del EVA como
medida de generacin de valor.
Es importante diferenciar la rentabilidad esperada de los accionistas y la rentabilidad real de un
negocio, por lo que se debe priorizar, que la rentabilidad de un proyecto genere mnimo los

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recursos para cubrir el costo del endeudamiento financiero. Esto busca que, en el tiempo, el
proyecto mejore su rentabilidad y a la vez, reduzca el nivel de endeudamiento. De esta forma,
mejora la rentabilidad para los accionistas y se pueden implementar otros indicadores como el
flujo de caja libre, margen de utilidad operativa y la productividad del capital de trabajo, entre
otros.

Con base en el resultado, podemos concluir que cualquier mejora que se realice sobre la UODI,
dicho valor se reflejar exactamente igual en el EVA, en este caso el EVA era de $40 millones y
pas a $60 millones

En Latinoamrica, muchas empresas deben resignarse a trabajar con destruccin de valor, ya

que los costos son tan altos tanto en la consecucin de capital como en sus costos de operacin,
que es casi imposible pensar en implementar estrategias que generen valor.

Con la misma informacin base de activos fijos, UODI $220, y CCPP, se realiz una inversin por
valor de $150 millones para una nueva lnea de negocio que gener la suma de $40 millones de
UODI, tenemos:

Cultura empresarial: en Latinoamrica, la micro y pequea empresa, por lo general, est

dirigida por personas entusiastas, muy conocedoras de la actividad principal que desarrolla la
empresa, pero adolecen de conocimientos en el manejo gerencial y ms an en temas
financieros; esto las coloca en gran desventaja, cuando hoy por hoy, se ven obligadas a competir
con empresas multinacionales o empresas preparadas para este tipo de mercados.

EVA = ($260 + $40) ($1.150)(0,22) = 300 253 = $47 millones

En su mayora, estas empresas son de origen familiar, por lo que muchas de las decisiones son
emocionales y no racionales. Situacin que trunca sus posibilidades de crecer y sostenerse en el
tiempo. Por lo tanto, es fundamental crear en este tipo de empresas, por parte de los
organismos como las cmaras de comercio, grandes procesos de capacitacin que logren dotar
de herramientas a todos estos directivos y tambin, les permita adoptar una mentalidad
estratgica.

Dbiles sistemas de informacin: asociado al punto anterior, las empresas, en general, desde la
mediana empresa hacia abajo, no cuentan con informacin oportuna y clara sobre su situacin
financiera, o la que poseen est ms orientada a satisfacer las necesidades contables y
tributarias que, realmente, sobre la informacin financiera. De tal manera que facilite la toma
de decisiones, por lo tanto es bsico que se solicite a las personas encargadas, que provean la
informacin necesaria para el clculo del EVA.

Siguiente

En este ejemplo, el EVA subi $7 millones de pesos, de acuerdo a la base de $40 millones, la
rentabilidad tambin vari pasando del 4% al 4,08%.
La rentabilidad en trminos porcentuales pudo haber bajado, sin embargo lo que se debe tener
en cuenta es si el valor en trminos absolutos del EVA se increment o no, ya que la base varia,
si se refleja un incremento en el EVA podemos afirmar que la rentabilidad es superior al costo
de capital, que es lo fundamental.
Ejemplo 3. Eliminacin de una lnea de negocio no rentable
La compaa ha decidido cerrar su lnea de negocio D, que renta a una tasa menor que el costo
de capital, y logra liberar fondos por $120 Millones, reduciendo su utilidad operativa en $20
millones, manteniendo la informacin base tenemos:

Ejemplo 1. Incremento de la utilidad operativa sin ampliar la inversin

La compaa posee un UODI para el ltimo perodo de $260 millones, se implement una
mejora en el proceso de produccin, reduciendo los tiempos de operacin e incrementando el
volumen de produccin que gener un incremento de la UODI en $20 millones, los activos
suman $1.000 millones y su CCPP 22%.

Anterior

EVA = ($260 - $20) ($880 *0,22) = $240 - $193,6 = $ 46,4 Millones

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Ejemplo 2. Inversin en una nueva lnea de negocio

EJEMPLIFICACIN DE LA TEMTICA

EVA = ($260 +$20) ($1.000*0,22) = $280 - $220 = $60 millones

Contenido

Como se puede observar, el EVA se increment en $6,4 Millones una vez se acab con esa lnea
de negocio improductiva, liberando capital para utilizarse en otros negocios que generen mayor
rentabilidad.

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Ejemplo 4. Optimizacin del flujo operacional mejorando la rotacin de inventarios

La empresa ha buscado liberar fondos invertidos en sus activos corrientes, por lo que ha
implementado un plan de mejora en la rotacin de inventarios, reduciendo sus necesidades en
este rubro $80 millones, sin afectar sus ingresos operacionales, manteniendo la estructura
original, tenemos que:

Contenido

Anterior

EVA =($260) ($900*0,22) = 260 198 = $62 Millones

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La disminucin de activos de operacin sin afectar la utilidad operativa implic en este caso un
aumento de la rentabilidad del 27,3% al 30,33%, el aumento del EVA con respecto al caso base
fue de $22 millones monto que es igual al valor de la liberacin de fondos multiplicado por el
CK, o sea:
Incremento del EVA = $100 * 0,22 0 $22 millones

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