10.

3 OBSTCULOS A la coordinacin en una cadena de

suministro
Cualquier factor que conduce a la optimizacin local ya sea por
las diferentes etapas de la cadena de suministro o un aumento
en la demora de la informacin, la distorsin, y la variabilidad
dentro de la cadena de suministro es un obstculo para la
coordinacin. Si los gerentes en una cadena de suministro son
capaces de identificar los principales obstculos, que a
continuacin, puede tomar medidas adecuadas para ayudar a
lograr la coordinacin.
Dividimos los principales obstculos en cinco categoras:
obstculos de incentivos
obstculos de procesamiento de Informacin
obstculos operacionales
obstculos de las tarifas
obstculos del Comportamiento
Los obstculos de incentivos
obstculos de incentivos se dan en situaciones en las que los
incentivos ofrecidos a las diferentes etapas o participantes en
una cadena de suministro conducen a acciones que aumentan la
variabilidad y reducen las ganancias totales de la cadena de
suministro.
Optimizacin local dentro de las funciones o etapas de la cadena
de suministro que incentivan a centrarse slo en el impacto local
de un resultado de la accin en las decisiones que no maximizan
la oferta total excedente de la cadena. Por ejemplo, si la
compensacin de un gestor de transporte en una empresa est
vinculada al costo promedio por unidad de transporte, el
director, es probable que tome las acciones que el costo del
transporte sea ms bajo, incluso si aumentan los costos de
inventario o de servicio al cliente hace dao. Es natural para
cualquier participante en la cadena de suministro tomar
acciones que optimicen las medidas de rendimiento a lo largo de
la cual se evalan. Por ejemplo, los administradores de un
minorista como Kmart hacen todas sus compras y las decisiones
de inventario para maximizar los beneficios de Kmart, no los
beneficios totales de la cadena de suministro. Las decisiones de
compra basadas en la maximizacin de ganancias en una sola

etapa de la cadena de suministro de plomo y las polticas que

ordenan que no maximizan la cadena de suministro (vanse los
captulos 11, 13 y 15).

Los incentivos de la fuerza de ventas

Incentivos de fuerza de ventas estructurados inadecuadamente
son un obstculo significativo para la coordinacin en una
cadena de suministro. En muchas empresas, los incentivos de
fuerza de ventas se basan en el constituye que la fuerza de
ventas vende durante un periodo de evaluacin de un mes o
trimestre. Las ventas tpicamente medidas por un fabricante son
la cantidad vendida a distribuidores o minoristas (sell-in), no la
cantidad vendida a los clientes finales (venta directa). La
medicin del rendimiento basado en la venta es a menudo
justificada en base a que la fuerza de ventas del fabricante no
controla la venta directa. Por ejemplo, Barilla ofreci sus
incentivos a la fuerza de ventas basado en la cantidad vendida a
distribuidores durante un perodo de la promocin de cuatro a
seis semanas. Para maximizar sus bonos, la fuerza de ventas de
los distribuidores de Barilla estaban instados a comprar ms de
pasta hacia el final del periodo de evaluacin, incluso si los
distribuidores no estaban vendiendo tanto a los minoristas. Los
descuentos fueron ofrecidos a la fuerza de ventas que
controlaban para estimular las ventas de fin de periodo. Este
aumento de la variabilidad en el patrn de orden, con el
aumento de pedidos hacia al final del periodo de evaluacin
seguido de algunas rdenes al comienzo de la siguiente
evaluacin del perodo se debi al tamao de los pedidos de los
distribuidores a Barilla que fluctuaron en un factor de hasta 70
desde una semana a la siguiente. Un incentivo de fuerza de
ventas sobre la base de venta en lugar en una situacin as en
vez de poner fin a que la variabilidad sea ms grande que la
variabilidad de la demanda del cliente debido a la fuerza de
ventas, tiende a empujar el producto hacia el final del periodo
del incentivo.
Obstculos de procesamiento de informacin
Los obstculos de procesamiento de la informacin se producen
cuando la demanda se distorsiona cuando se mueve entre

diferentes etapas de la cadena de suministro, lo que lleva a una

mayor variabilidad en los pedidos dentro de la cadena de
suministro.
Los pronsticos sobre la base de los pedidos y las etapas se no
se toman en cuenta cuando la demanda del cliente dentro de la
cadena de suministro para hacer pronsticos que se basen en
rdenes que reciban, cualquier variabilidad en la atencin a la
demanda del cliente aumentan a medida que las rdenes
ascienden en la cadena de suministro a los fabricantes y
proveedores en las cadenas de ofertas, donde el medio
fundamental de comunicacin entre las diferentes etapas son
las rdenes que se colocan, la informacin se distorsiona a
medida que avanza en la cadena de suministro (ver Chen,
Drezner, Ryan, y Simji-Levi [2000] para un buen anlisis
cuantitativo).
Cada etapa considera que su funcin principal dentro de la
cadena de suministro como una de llenar los pedidos realizados
por su socio de aguas abajo. Por lo tanto, cada etapa considera
que su demanda como la corriente de rdenes recibidas y
produce un pronstico basado en esta informacin.
En tal escenario, un pequeo cambio en la demanda de los
clientes se magnifica cuando se mueve hacia arriba la cadena
de suministro en forma de pedidos de los clientes. Considere el
impacto de un aumento azar en demanda de los clientes en una
tienda. El minorista puede interpretar parte de este aumento al
azar como a una tendencia al crecimiento. Esta interpretacin
dirigir al proveedor para solicitar ms que el aumento
observado en la demanda debido a que el minorista espera que
el crecimiento contine en el futuro y por lo tanto las rdenes
para cubrir para el crecimiento esperado futuro. El aumento en
el pedido realizado con el mayorista es por lo tanto ms grande
que el aumento observado en la demanda en el minorista. Parte
del aumento produce un aumento de una sola vez.
El mayorista, sin embargo, no tiene manera de interpretar el
aumento pedido correctamente. El mayorista simplemente
observa un aumento en el tamao del pedido y deduce una
tendencia de crecimiento. La tendencia de crecimiento se infiere
al mayorista que ser ms grande que la inferida por el
minorista (recurdese que el minorista aument la orden de
tamao para tener en cuenta el crecimiento futuro). El

mayorista de este modo hacer un pedido an mayor con el

fabricante. A medida que vamos ms arriba en la cadena de
suministro, el tamao del pedido se magnifica.
Ahora supongamos que los perodos de aumento al azar son
seguidos por perodos de disminucin al azar en la demanda.
Usando la misma lgica de pronstico como antes, el minorista
ahora puede anticipar una tendencia a la baja y reducir el
tamao del pedido. Tambin se convertir en esta reduccin que
aumenta a medida que nos movemos hacia arriba en la cadena
de suministro.
FALTA DE INTERCAMBIO DE INFORMACIN
La falta de intercambio de informacin entre las etapas de la
cadena de suministro magnifica la distorsin de la informacin.
Un minorista como Wal-Mart puede aumentar el tamao de una
orden en particular a causa de una promocin planificada. Si el
fabricante no est al tanto de la promocin prevista, se puede
interpretar la orden ms grande como un aumento permanente
de la demanda y realizar pedidos con los proveedores en
consecuencia. El fabricante y proveedores por lo tanto tienen
mucho derecho de inventario despus de que Wal-Mart acabe su
promocin. Dado el exceso de inventario, como futuras rdenes
de Wal-Mart vuelven a la normalidad, las rdenes fabricante
sern ms pequeos que antes.
La falta de intercambio de informacin entre el minorista y el
fabricante por lo tanto conduce a una gran fluctuacin en las
rdenes del fabricante.
Los obstculos operativos
obstculos operativos se producen cuando las medidas
adoptadas en el curso de la colocacin y llenado de rdenes
llevan a un aumento de la variabilidad.
Ordenacin en grandes lotes
Cuando una empresa realiza pedidos en tamaos de lote que
son mucho ms grandes que aquellos en los que se presenta la
demanda, la variabilidad de las rdenes se ampla hasta la
cadena de suministro. Las empresas pueden orden en grandes
lotes, ya un costo fijo significativa se asocia con la colocacin,
recibir o transportar una orden (vase el Captulo 11). Grandes
lotes tambin pueden ocurrir si el proveedor ofrece cantidad

descuentos basados en el tamao del lote (vase el Captulo

11). La figura 10-2 muestra tanto la demanda como el orden
corriente de una empresa que realiza un pedido cada cinco
semanas. Observe que la corriente de orden es mucho ms
errtica que la corriente de la demanda.
Punto clave
El hecho de que cada etapa en una demanda pronsticos
cadena de suministro basado en la corriente de las rdenes
recibidas de los resultados de la etapa aguas abajo en un
aumento de las fluctuaciones de los pedidos a medida que
avanzan en la cadena de suministro al minorista hasta el
fabricante.

Debido a que las rdenes se procesan por lotes y se colocan

cada cinco semanas, la corrida de ordenes tienen cuatro
semanas sin rdenes seguidos por una orden grande que es
igual a cinco semanas de la demanda. Un fabricante de
suministro de varios lotes minoristas que sus rdenes se
enfrenta a una corriente de orden que es mucho ms variable
que las demandas de los minoristas experimentan. Si el
fabricante de lotes a sus rdenes proveedores, el efecto se
magnifica an ms. En muchos casos, hay ciertos perodos
focales de punto, como la primera o la ltima semana del mes,

cuando la mayora de los pedidos llegan. Esta concentracin de

rdenes exacerba an ms el impacto de procesamiento por
lotes.
GRAN reaprovisionamiento Tiempos de la informacin distorsin
se magnifica si la reposicin
tiempos de espera entre las etapas son largas. Considere una
situacin en la que un minorista ha malinterpretado una
aumento de la demanda al azar como una tendencia de
crecimiento. Si el minorista se enfrenta a un tiempo de espera
de dos semanas, se
incorporar el crecimiento anticipado de ms de dos semanas al
realizar el pedido. Por el contrario, si el
minorista se enfrenta a un plazo de ejecucin de dos meses, se
incorporar a su fin el crecimiento anticipado
ms de dos meses (que ser mucho ms grande). Lo mismo se
aplica cuando una disminucin azar en
la demanda se interpreta como una tendencia a la baja.
planes de racionamiento racionamiento y ESCASEZ DE JUEGO
que asignan produccin limitada en
proporcin a los pedidos realizados por los minoristas conducen
a un aumento de la distorsin de la informacin.
Esto puede ocurrir cuando un producto de alta demanda es
escasa. En una situacin de este tipo, los fabricantes
llegar a una variedad de mecanismos para racionar la escasa
oferta de productos entre diferentes
distribuidores o minoristas. Un esquema de racionamiento de
uso comn es asignar la disposicin
suministro de producto en base a los pedidos realizados. Bajo
este esquema de racionamiento, si la oferta disponible es
75 por ciento del total de pedidos recibidos, cada minorista
recibe el 75 por ciento de su orden.
Este esquema de racionamiento de los resultados en un juego
en el que los minoristas tratan de aumentar el tamao de su
rdenes de aumentar la cantidad suministrada a ellos. Un
minorista necesitan 75 unidades 100 unidades en rdenes

la esperanza de conseguir 75. El efecto neto de este esquema

de racionamiento es para inflar artificialmente los pedidos de
el producto. Adems, un ordenamiento minorista basa en lo que
espera vender recibe menos y como
consecuencia pierde ventas, mientras que un minorista que se
infla su pedido sea recompensado.
Si el fabricante es el uso de rdenes para pronosticar la
demanda futura, se interpretar el
aumento de los pedidos como un aumento de la demanda a
pesar de que la demanda del cliente no se ha modificado. los
fabricante puede responder mediante la construccin de
capacidad suficiente para ser capaz de llenar todos los pedidos
recibidos.
Una vez que se disponga de capacidad suficiente, rdenes
vuelven a su nivel normal porque eran
inflado en respuesta al esquema de racionamiento. El fabricante
ahora se queda con un supervit de
productos y la capacidad. Por consiguiente, estos ciclos de auge
y cada tienden a alternar.
Este fenmeno es bastante comn en la industria electrnica, en
la que los perodos alternantes
de la escasez de componentes, seguido de un supervit
componente se observa a menudo. En particular,
fabricacin de chips de memoria experiment un par de ciclos
de este tipo en la dcada de 1990.
Los obstculos de fijacin de precios
surgen obstculos de fijacin de precios cuando las polticas de
precios para un producto conducen a un aumento de la
variabilidad de
los pedidos realizados.
CANTIDAD BASADO EN LOTE descuentos basados en el tamao
del lote descuentos por cantidad aumentan el tamao del lote
de los pedidos realizados dentro de la cadena de suministro
(vase el Captulo 11), porque los precios ms bajos se ofrecen
para mayor

un montn. Como se seal anteriormente, los grandes lotes

resultantes magnifican el efecto ltigo dentro de la cadena de
suministro.
Las fluctuaciones de precios de las promociones comerciales y
otros descuentos a corto plazo ofrecidos por resultado fabricante
en la compra hacia adelante, por el cual un mayorista o
minorista compras grandes porciones durante el
perodo de descuento para cubrir la demanda durante los
perodos futuros. Resultados de compra a plazo con grandes
pedidos
durante el perodo de la promocin, seguido de pedidos muy
pequeos despus de eso (vase el Captulo 11), como se
muestra
En la Figura 10-3 para la sopa de fideos con pollo.
Observe que los envos durante el perodo pico son ms altas
que las ventas durante el pico
perodo debido a una promocin ofrecida. El perodo mximo de
envo es seguido por un perodo de baja

los envos desde el fabricante, indicando significativa de compra

presentadas por los distribuidores. los
por lo tanto, la promocin como resultado una variabilidad en los
envos fabricante que es significativamente mayor que
la variabilidad en las ventas minoristas.
Los obstculos de comportamiento
obstculos de comportamiento son problemas en el aprendizaje
dentro de las organizaciones que contribuyen a la informacin
distorsin. Estos problemas suelen estar relacionados con la
forma en la cadena de suministro est estructurado y la
la comunicacin entre las diferentes etapas. Algunos de los
obstculos de comportamiento son los siguientes:
1. Cada etapa de la cadena de suministro ve sus acciones a
nivel local y no es capaz de ver el impacto de
sus acciones en otras etapas.
2. Diferentes etapas de la cadena de suministro reaccionan a la
situacin local actual en lugar de tratar de
identificar las races.

3. Con base en el anlisis local, las diferentes etapas de la

cadena de suministro se culpan unos a otros por las
fluctuaciones, con etapas sucesivas en la cadena de suministro
se conviertan en enemigos en lugar de socios.
4. Ninguna etapa de la cadena de suministro aprende de sus
acciones con el tiempo debido a que el ms significativo
consecuencias de las acciones de una sola etapa se producen en
otros lugares. El resultado es un crculo vicioso
en el que las acciones tomadas por una etapa crean los mismos
problemas que la etapa de culpa a los dems.
5. La falta de confianza entre los socios de la cadena de
suministro hace que sean oportunista a expensas
del rendimiento global de cadena de suministro. La falta de
confianza tambin se traduce en una importante duplicacin de
esfuerzos. Ms importante an, la informacin disponible en
diferentes etapas, o bien no se comparte
o se ignora, ya que no es de confianza.