EJECUCION

Definicindelasreuniones
deritmodelaorganizacin
Por:AndrsCamiloDonosso
Las reuniones marcan el ritmo de la organizacin, si una organizacin
crece rpido, la frecuencia de las reuniones debe incrementarse, por
que los gerentes evitan hacerlo?, bsicamente por dos creencias
limitantes:

No tenemos tiempo.
De cualquier forma nos vemos todos los das.
Para abordar el tema del tiempo, si se siguen las pautas que se darn a
continuacin en este documento ahorrara tiempo. Si usted necesita
darle respuesta a un cliente que depende de otro de sus colaboradores
no tendr que decirle voy a contactarle y en el transcurso del da me
comunicare con usted nuevamente ni desgastarse tratando de buscar
a su colega hasta debajo de las piedras, sencillamente al fijar una hora
de reunin usted podr comprometerse con una hora especifica para
darle una respuesta a su cliente. Tampoco tendr 3 o 4 conversaciones
sobre el mismo tema como en las conversaciones de corredor, por que
todos manejaran la misma informacin al estar presentes en las
reuniones y las cosas se comunicaran con rapidez y precisin.
Respecto a la segunda creencia: chocar uno contra otro todo el da no
sustituye los debates de equipo, y varios choques causan interrupciones
innecesarias. Los encuentros casuales no aprovechan las tres ventajas
mas poderosas que un lder tiene para conseguir el desempeo del
equipo las cuales son:

Presin social por parte de los colegas.

Inteligencia colectiva.
Comunicacin clara.

Que es lo que mata (en su mayora) las reuniones efectivas?.

Si las reuniones son tan poderosas, por qu las organizaciones las

comienzan y luego las detienen? En dos palabras, Aspectos Generales!
Mientras que los equipos cuentan historias y comparten informacin, es
fundamental que incluyan detalles. Necesitamos escuchar nombres,
nmeros, fechas, temas y preocupaciones para que nuestro cerebro
realice este tipo de conexiones que hace poderoso este proceso. Por
ejemplo:
Gerente comercial: Cual es el objetivo de maana?
Colaborador 1: Tengo una reunin con un cliente. (respuesta vaga)
Colaborador 1: me voy a reunir con el director ejecutivo de ABC Juan
Gmez, a las 11 de la maana para discutir la oferta de venta y entrega
de los 60 equipos de llamadas para Cincinnati a mitad de noviembre.
Esos detalles que toman solo unos segundos mas para compartir,
permiten a su equipo comparar estos datos con informacin en sus
propias cabezas:
Colaborador 2: ABC todava funciona en Cincinnati?.
Gerente comercial: Juan es aun director de ABC?.
Gerente comercial: puede ser que participe en la reunin para ayudar
a cerrar el trato.
Colaborador 2: son 60 los equipos a suministrar?, cre que habamos
ofertado 80.
Colaborador 3: pero si la entrega es en noviembre, no convendra ir
gestionando la compra para que lleguen a tiempo?.

Reunin diaria
Tiempo: Establezca el inicio de la reunin diaria a una hora extraa,
como a las 8:08 o las 16:16. Es mas probable que las personas estn a
tiempo que si se programa la reunin al cuarto de hora o a la media
hora. Comience la reunin a tiempo, ya sea que todos estn presentes
o no. No tiene mucho tiempo que perder, y es mas importante
establecer esta sintona desde el principio. Es importante tambin
terminar a tiempo. Incluso si el programa de la reunin no se completa.
Los miembros del equipo aprendern a ir al punto y avanzar al prximo
tema. Planee 1 minuto por persona, lo que significa que un equipo de 8
personas debera tener una reunin diaria de 8 minutos. la hora del
da?, no importa, elija la opcin que mejor se ajusta al tiempo del ritmo
del negocio.

Establecimiento: Renanse donde deseen, pero pngase de pie o en

cuclillas, le ayudara a mantener la reunin corta, juntarse todos en la
oficina del jefe hace que sea mas conveniente para el o ella. Si algunas
personas llaman con regularidad, ponga a todos en conferencia
telefnica. No hay nada peor que tener un par de personas alrededor
de un altavoz telefnico todos los das, a su vez se recomienda ir en
contra de las videoconferencias, lo que aade un nivel mas a la
complejidad en tecnologa. Las excepciones son las operaciones con
sedes fijas que se comunican diariamente.
Quien se presenta: la regla general es tener a mas personas en menos
reuniones, en lugar de un menor numero de personas en mas
reuniones. Eso es cierto incluso si solo de 10 a 15 participantes hacen
la mayor parte de la reunin, en Microsoft, las reuniones diarias
pueden llegar a albergar hasta 60 desarrolladores, aunque solo 20 se
renan en una sala de conferencias y el resto asista a travs de
teleconferencia cuando se trabaja en una nueva versin de producto,
el Ritz-carlton rene unas 80 personas en las oficinas principales
durante 10 minutos programados diariamente, para recibir
actualizaciones desde Boston hasta Bali. Mientras tanto, todos los
35.000 empleados participan en un tipo de reunin diaria en sus
hoteles locales.
Quien ejecuta la reunin: Elija a alguien que es estructurado y
disciplinado de forma natural para mantener las reuniones dentro del
tiempo asignado. El lder debera usar un cronometro, en cuenta
regresiva, para asegurarse para asegurarse que ninguna parte de la
agenda se fugue de la reunin. La persona que dirige la reunin
tambin tiene la importante tarea de decir: por favor convrsenlo
fuera de la reunin siempre que las personas se salgan por una
tangente que no requiere la atencin de todos.
La agenda: el programa debe ser el mismo todos los das y solo debe
abarcar tres artculos con 5 minutos mximo por articulo:
1. Que es lo que suceder en las prximas 24 horas?.
2. Cuales son las mtricas diarias? (todas las compaas sin
excepcin deben tener algunas).
3. Dnde se encuentra estancado?

Algunos equipos mencionan resultados significativos desde el da

anterior.
Escalar sobre el programa
Que sucede: en los primeros 5 minutos, cada asistente pasa unos
segundos (hasta 30) compartiendo de forma muy concreta lo que
suceder en las prximas 24 horas (entre la reunin de hoy y la de
maana). La idea es permitir que las personas detecten conflictos,
crucen agendas, y oportunidades perdidas de forma inmediata. Estas
actualizaciones deben estar relacionadas a las actividades claves,
reuniones, decisiones, etc., y NO deben ser una recitacin del

calendario diario en incrementos de 15 minutos! Los miembros del

equipo en la reunin del lunes no necesitan escuchar sobre la reunin
de ventas de la reunin de los martes a menos que este por venir algo
inusual o vital.
Mtricas diarias: Los siguiente 5 minutos son utilizados para
verbalizar las mtricas diarias que la compaa monitorea: posiciones
abiertas, propuestas presentadas, ventas diarias, efectivo, etc.
Recuerde, usted esta en busca de patrones y tendencias. Puesto que
generalmente se toman seis puntos de informacin para construir una
tendencia, tomara meses ver los patrones si solo buscamos las
mtricas cada 30 das. Si se encuentran una vez al da, obtendr un
salto a la competencia y a sus propios desafos. Es sabido que podra
estar recibiendo estas mtricas por escrito. Verbalizar lo hace mas
visceral para la persona que lo esta compartiendo, mientras que, a su
vez, or lo hace mas fcil para el equipo receptor. Entre mas sentidos
estn involucrados, mejor ser la capacidad del equipo para recolectar
mtricas de tendencias y patrones.
Obstculos: este es el punto mas importante de la reunin diaria.
Usted desea que los miembros del equipo compartan limitaciones y
preocupaciones que les impidan gozar de resultados las prximas 24
horas (es decir, cul es la piedra es su zapato?, qu es lo que los
mantiene despiertos o preocupados en la noche?, estn estancados a
causa de otro miembro del equipo?) los hechos brutales requieren ser
compartidos, y el lder necesita observar los patrones de
estancamiento para entender que problemas subyacentes requieren
ser atendidos.

Existen un par de razones por las que se considera crucial esta ultima
parte del programa. En primer lugar, existe algo poderoso en
simplemente verbalizar, para que todo el grupo escuche, los miedos, las
luchas y las preocupaciones. Es el primer paso para resolver el
problema, por que hasta que la boca comience a moverse, el cerebro no
se activara. En segundo lugar, usted requiere enfocar la energa del en
equipo en ir en contra de las restricciones.

Reunin semanal
Si las reuniones diarias estn funcionando bien, lo conducirn a una
accin inmediata sobre las decenas de problemas que de otro modo
obstruirn la reunin semanal. Usted no desea pasar la reunin semanal
repasando detalladamente las actualizaciones. Todos deben estar bien
informados a travs de las reuniones diarias, ya que tampoco desea
hacer frente a la decena de problemas acumulados durante la semana.
La idea de la reunin semanal es mantener a todos centrados en la
prioridad #1, y que las grandes iniciativas y o proyectos apoyen esa

misin. Usted desea aprovechar la inteligencia colectiva del equipo

durante 30 a 60 minutos sobre uno o dos temas importantes. Esto le
permite al grupo tener la oportunidad de resolver de 50 a 100 cosas
importantes en un ao.
El horario: que el horario de la reunin sea a la misma hora y en el
mismo lugar cada semana. Adems destine 30 minutos para los
empleados de atencin al publico, de 60 a 90 minutos para los equipos
gerenciales de nivel medio y ejecutivos.

La agenda
Cinco minutos de buenas noticias: Comience cada reunin semanal
con 5 minutos de una buena noticia, ya sea personal o profesional.
Compartir buenas noticias profesionales constituye un comienzo
positivo a la reunin y ayudara a generar impulso; las buenas noticias
generan buenas noticias. Las buenas noticias personales mantienen al
equipo conectado a nivel humano, les permite a todos expresar
gratitud, y esto resulta de forma normal en una o dos carcajadas. La
risa libera la tensin y lleva al cerebro a un mejor estado alfa, prepara
el equipo a hacer frente a las cuestiones importantes y decisiones para
la semana. Esta importante rutina tambin sirve como un control de
salud mental, en caso de que alguien se haya presentado sin compartir
una buena noticia en especifico, el lder debe preguntarle en privado
para verificar que todo este bien.
10 minutos: las prioridades. Revise el estado de las prioridades en
rojo, verde y sper verde (explicado en el plan estratgico de una
pgina) y explique las brechas en curso. Tambin revise cualquier
mtrica no reportada en las reuniones diarias.
10 minutos: el cliente y la retroalimentacin de los empleados.
Pase tiempo en revisar la retroalimentacin especifica de los clientes y
empleados. qu temas se estn cultivando da tras da? qu estn
escuchando las personas?.
30 a 60 minutos: uno o dos temas. Concentre la atencin del equipo
y la inteligencia colectiva sobre un tema o dos, base su eleccin en los
patrones y tendencias de las reuniones diarias, progreso en sus
prioridades/tema, retroalimentacin por parte de sus empleados y
clientes, y las oportunidades y desafos que han surgido. Si una
compaa quiere discutir una posible alianza, progrmela para este
tiempo. Si un evento importante se acerca y usted necesita tomar
algunas decisiones, dele prioridad.
Quien, Que, Cuando (QQC). Tome un par de minutos para resumir
quin menciono que se va a hacer y cuando?, y enve las notas por
email a todos.

Una frase de cierre. Termine su reunin semanal pidindole a cada

persona que asisti que resuma en una palabra o frase de redaccin,
as crea un cierre formal de reunin, se asegura que todos tuvieron la
oportunidad de decir algo, y le da una ventana a lo que las personas
piensan y sienten. En caso de que encuentre que hay problemas o
conflictos persistentes, puede dar seguimiento.
Una pagina semanal de director ejecutivo. Muchos directores
ejecutivos tambin envan una pagina semanal a todos los empleados
actualizndolos sobre el estado de la prioridad #1 y otros desarrollos
importantes dentro de la compaa y la industria. Los empleados
quieren saber sobre su mximo lder y sentirse parte del equipo y este
informe ofrece esto.

Reunin
mensual
administracin

de

Usted puede diferenciar una excelente compaa de una buena con tan
solo pasar unos minutos dentro del negocio. En las buenas compaas,
usted encontrara el equipo ejecutivo estresado y sobrecargado de
trabajo de trabajo de la multitud de exigencias cada vez mayores,
mientras que el resto del equipo parece no percatarse de los desafos
que enfrenta la compaa.
En las grandes compaas (grandes en resultados y xito, no tamao):
usted encontrara justo lo contrario, un equipo ejecutivo descansado y
relajado mientras que el promedio de la plantilla esta bajo estrs a
medida que trabajan para sacar provecho de las oportunidades cada
vez mayores que enfrenta el negocio, puede que que suene exagerado,
pero no mucho.
A menos que el equipo ejecutivo infunda su ADN, a saber, el
conocimiento y los valores necesarios para tomar buenas decisiones, en
todos desde los gerentes de nivel medio hasta el ultimo, los mejores
lideres se encontraran cada vez mas abrumados por las exigencias de
un negocio en crecimiento.
Hacer esto requiere una rutina simple: una reunin mensual, bien
estructurada, de administracin que incluya a todas las personas que
supervisan o administran a cualquiera en el negocio. Debe ser un da
enfocado al aprendizaje, intercambio y resolucin de problemas a
diferencia de un da de informes que aturdan. Realice el esfuerzo para
llevar a cabo esta reunin, y el negocio en ultima instancia superara su
gerencia media. Pocas cosas son mas dolorosas que ver a un
negocio dejar atrs a las personas leales por culpa de malos
jefes tomando malas decisiones.

Ejemplo de agenda de reunin mensual de una gran empresa

Viernes
6:30pm 7:00pm: despus de una ronda de buenas noticias, los
gerentes compartes sus nmeros (cifras del mes). Adems, los
propietarios (3 hermanos) revisan la misin, visin y valores. Adems
de actualizar al equipo en los objetivos claves del ao.
8:30pm : la cena y bebidas proporcionan al equipo importante
tiempo social, adems de buenas noticias personales que los gerentes
comparten conllevan muchas conversaciones, lo que crea lazos entre
los miembros del equipo.
Sbado
8:00 am 10:00 am: todos los gerentes comparten sus asuntos del
mes anterior, mientras que el equipo ejecutivo busca patrones y
tendencias. El principal beneficio, desde la perspectiva de los
propietarios, es que esta sesin da a los gerentes la oportunidad de
ventilar y verbalizar sus desafos. A menudo, otros gerentes cuentan
con soluciones constructivas, las que son compartidas mas tarde a
travs de conversaciones privadas.
10:30am 12:30pm: despus de un descanso, el equipo recibe dos
horas de capacitacin. Los temas recientes han incluido la delegacin,
administracin del tiempo, administracin de personal, etc.
1:30pm 2:00pm: despus del almuerzo, los gerentes realizan dos
presentaciones de 15 minutos con la tcnica mostrar y contar, lo que
les da la practica con sus habilidades de presentacin y la oportunidad
de compartir mejores practicas.
2:00pm 5:00pm: El equipo ataca de manera colectiva uno o dos
grandes problemas, tal como las ventas. Lo que permite a los
directivos aprovechar las ideas de los niveles gerenciales medios
modelar su conocimiento en la industria y su enfoque en la toma de
decisiones. Como cierre a la reunin, se comparte una ronda de cierre
de una sola frase, en la que cada lder reacciona a la reunin de
administracin.
Reunin informal mensual: una vez finalizada la reunin entre el
equipo directivo y los gerentes, estos ltimos deben agendar una
reunin informal de 30 minutos en la cual comunicaran a sus diferentes
equipos las conclusiones de la reunin mensual de administracin con
el fin de que todos los equipos sigun estando comunicados y
alineados para lograr los objetivos.

Reuniones
de
trimestral y anual

planeacin

La agenda principal de estas sesiones de planeacin, en un lugar externo, que

duraran de dos a tres das, es trabajar a travs de todos los puntos y actualizar
las herramientas de crecimiento, ya que proporcionan las preguntas, el
enfoque y la agenda para estas sesiones de planeacin trimestral y anual.