Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior

Ministerio del Poder Popular para la Cultura
Universidad Nacional Experimental de las Artes Teatro
Sistema PROFESER
Materia: Taller de liderazgo
Profesor: Ibrahim Guerra

El liderazgo desde la perspectiva

comunitaria I
El Lder comunitario y sus acciones

Alumna: Blanca Basabe

CI. 5854434

NDICE
Introduccin
1.- El liderazgo
1.1.- Definiciones de liderazgo
1.2.- Teoras de liderazgo
1.3.- Tipos de liderazgo
1.4.- Estilos de liderazgo
2.- El lder y sus caractersticas
3.- El Lder comunitario
3.1.- Habilidades del lder comunitario
3.1.1.- Comunicacin
3.1.2.- Motivacin
3.1.3.- Delegacin de responsabilidades
4.- El lder comunitario y el trabajo en equipo
5. - El lder comunitario y el manejo de conflictos
6.- Importancia de la tica en el lder comunitario

Introduccin
El

liderazgo y sus diversas definiciones, han sido objeto de

estudio de investigadores de carcter social a lo largo de la historia.

En la gran mayora de esas definiciones hay un denominador comn:
la persuasin o influencia que ejerce
determinado

y esta influencia

una persona sobre un grupo

se ejerce mediante un proceso que

tiene como fin ltimo el cumplimiento de objetivos para el logro de

unas metas,

ya sean de una organizacin, grupo, comunidad o

institucin. Ese rol que asume quien logra persuadir se asocia con el
papel del productor como lder en una organizacin de tipo cultural.
Sin embargo en este trabajo tratar de abordar el liderazgo
desde la perspectiva comunitaria, como prembulo a los posteriores
trabajos que presentar

en la materia. Si bien es cierto que el

aspecto comunitario se convierte en esa primera fase donde la

persona lder- demuestra su capacidad de influencia, a pesar de no
haber recibido formacin al respecto, generalmente
habilidades -de manera emprica-

desarrolla

que le permitirn, asumir el rol

protagnico como el gua y el motor para transformar a su grupo o

comunidad para alcanzar objetivos que van en beneficio del colectivo.
El conocimiento del aspecto conceptual en cuanto a: definiciones,
caractersticas, estilos y tipos de liderazgo es sumamente importante
para quienes nosotros como productores. Se hace necesario abordar
todo el proceso del liderazgo para desarrollar competencias que en un
futuro inmediato utilizaremos para construir nuestro liderazgo como
productores teatrales, culturales o de acuerdo al rea donde nos
desenvolvamos, ya que las herramientas son las mismas, pero con
distinta aplicacin, dependiendo de la situacin que se nos presente.

El lder de la sociedad moderna independientemente del mbito

donde se desenvuelva, tiene el reto de ser ms innovador y creativo,
para lograr de manera armnica la consecucin de objetivos
vayan en beneficio de todos. La dinmica social as lo exige.

que

El liderazgo
1.1.- Definiciones

Cuando una persona se dirige a una gran masa de gente y

parece muy inteligente y elocuente, son muchos los comentarios que
se escuchan sobre esa persona: esa persona tiene liderazgo, o
cuando un nio maneja al grupo de compaeros, muchas veces se
dice, ese nio tiene liderazgo o ser un gran lder. Todos en algn
momento de nuestras vidas, hemos usado este trmino y en los
ltimos tiempos la palabra liderazgo, hasta se ha hecho comn. Pero,
Qu es el liderazgo? Cmo se adquiere el liderazgo? Se nace con
esas cualidades o se hacen y se desarrollan? Muchos son los libros
que se han escrito sobre Liderazgo, y en todas las definiciones hay un
denominador comn la influencia de uno sobre otros. A continuacin
algunas definiciones sobre el Liderazgo.
Gibson, Ivancevich y Donnelly, (2001) definen el liderazgo como:
Una interaccin entre miembros de un grupo. Los lderes
son agentes de cambio, personas cuyos actos afectan a
otras personas ms que los propios actos de estas
personas. El liderazgo ocurre cuando un miembro del
grupo modifica la motivacin o las competencias de otros
en el grupo. La definicin de liderazgo implica que
involucra el uso de la influencia y que todas las relaciones
interpersonales pueden involucrar liderazgo. (Pg.308)
Segn

Chiavenato

(2000)

Liderazgo

es

la

influencia

intrapersonal ejercida en una situacin, orientada a la consecucin de

uno

diversos

objetivos

especficos

mediante

el

proceso

de

comunicacin humana. (Pg. 54). Es tan importante y necesario para

una organizacin del cualquier tipo- desarrollar el liderazgo, que hoy
da dentro de las organizaciones se han creado programas para
estimular y desarrollar esas cualidades en los miembros de las
organizaciones. Y cuando hablamos de liderazgo, necesariamente se
debe hablar de quien lo ejerce el lder, el conductor, el gua, la
persona que influye o persuade a los seguidores o subordinados, a los
miembros del grupo o el equipo y que juntos logran el cumplimiento
objetivos que se traducen en el xito de la organizacin o de ese
grupo.

Davis y Newstron (2004), por su parte sealan que el liderazgo se

entender como el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas (p. 17). Estos autores
definen el liderazgo como el proceso que ayuda a otros para trabajar
con entusiasmo y hacia determinados objetivos, es decir, es el acto
fundamental del xito de una

organizacin y su gente (p. 61). En

otras palabras es el asunto o causa que motiva o donde se apoyan

otros para dedicarse a desempear un rol o una tarea con dedicacin
y en forma entusiasta en el logro de objetivos comunes.
Continuando este conjunto de definiciones de algunos autores
sobre el liderazgo encontramos a Schermerhorn y otros (2004)

quienes sostienen que el liderazgo es un proceso natural de

influencia interpersonal que logra que un individuo o grupo realicen
lo que el lder quiere que hagan (p. 293)

Revisadas estas definiciones sobre el liderazgo, se infiere que

quien ejerce el rol de lder debe poseer cualidades personales y
profesionales especiales para influir en el personal utilizando para ello
estrategias que le permitan influenciar para lograr los objetivos
trazados. El tema sobre el lder y sus caractersticas se abordar ms
adelante de manera ms detallada.
Continuando con el tema especfico de Liderazgo, es importante
sealar, que para ejercerlo deben existir condiciones que permitan la
aceptacin por parte del grupo u organizacin. Estas condiciones
estn dadas por los diversos tipos o estilos de liderazgos que se
ejerzan. Adems estas condiciones relacionadas con el tipo de
liderazgo que se ponga en prctica. Pero estos estilos y tipos de
Liderazgo

estn

enmarcados

en

una

determinada

Teora,

continuacin algunas de las teoras consideradas ms relevantes

sobre el Liderazgo.

1.2.- Teoras de liderazgo

Muchos

investigadores

especialmente

de

las

reas

de

la

Administracin y las Relaciones Humanas, han planteado varas

teoras acerca del Liderazgo. Vale decir que las diferentes teoras que
se han escrito, han constituido el punto de partida

para la

clasificacin de los diversos tipos y estilos de liderazgo.

En primer lugar se ubica la Teora de liderazgo por los

Rasgos, esta teora se encuentra en diversos textos, pero ninguna
apunta a un autor especfico como creador de la misma. Sin embargo
Robbins y Culters (2005) sealan que a principios del siglo XXI (19001950) cuando los investigadores comienzan a estudiar el liderazgo, se
concentran nicamente en el lder, surge as la Teora de los Rasgos,
porque en ella se analizan las caractersticas: fsicas, sociales y
personales que posee el lder ya que estos aspectos son comunes en
los lderes y las mismas son innatas en l. Investigadores como Bass,
Stogdill y recientemente E.E. Ghiselli, sealan que hay rasgos muy
particulares que distinguen al lder. Tomando en cuenta los postulados
de esta teora, se concluye que el lder nace con ciertas condiciones o
cualidades.
Posteriormente el estudio se centr en cmo ese lder se
relacionaba con los miembros del grupo, surge as la Teora de
liderazgo

por

Comportamiento

(1940-1950),

en

la

que

se

establece una relacin entre el comportamiento del lder y lo exitosa

que pueda ser su gestin. Esta teora destaca dos aspectos
interesantes que se distinguen en el lder: 1) el que

est ms

sensibilizado por los miembros del grupo y 2) el que se sensibiliza por

las tareas y responsabilidades. Adems, esta teora plantea que es

posible ensear a ser lder...es decir el lder se hace. Es importante

sealar que segn el desempeo del lder podr valorarse su tipo o
estilo.
Luego est la Teora

de liderazgo Situacional o de la

Contingencia 1960-1990, en la cual se plantea el estudio de la

reaccin del lder de acuerdo ala situacin o entorno que se presente.
Ya los investigadores en este caso abordan la parte organizacional,
sealan adems que los lderes lograrn el xito cuando conozcan qu
liderazgo quieren ejercer, para ello deben diagnosticar las situaciones
y ajustarlas, de all se establece el estilo de liderazgo adecuado. En tal
sentido se plantea que, no existe un estilo de liderazgo que pueda
decirse que es el mejor, cada uno se aplica de acuerdo a la situacin
presentada. Es importante mencionar que sobre la Teora de Liderazgo
situacional o de contingencia existen cuatro modelos que se
mencionan a continuacin:
a) El modelo de Tannenbaum al final de la dcada de
los 50 Tannenbanum y Warren Schmidt plantearon su
teora de Liderazgo por contingencia que centra sus
investigaciones

en

dos

aspectos

fundamentales:

la

persona que toma las decisiones, y el grupo toma

decisiones. Recomiendan que quien toma las decisiones
permita al grupo tambin tomarlas, es decir que lo hace
ms participativo o democrtico. Estos autores a su vez
identifican siete estilos de conduccin en los que el lder
puede elegir. Sin embargo estos planteamientos fueron
criticados, porque no determinaba especficamente qu
estilo de liderazgo seguir y cundo aplicarlo.

b) El modelo de Fiedler 1967: plantea que el estilo del

lder debe estar adecuado a la situacin y esta ser
exitosa cuando haya una buena relacin del lder con su
grupo y cmo logra influenciar a su grupo de esta manera
se tienen ms claros los objetivos. De no ocurrir esto se
debe cambiar al lder o la situacin.
c) El modelo de Evans y House, plantea a su vez la
Teora

de

la

Ruta-Objetivo.

Se

fundamenta

en

las

posibilidades de premio o recompensa y el atractivo de

sta, quien dirige debe participar a su grupo los objetivos
y estimularlos para despejar de obstculos

y lograr los

objetivos.
d) El modelo de Hersey y Blanchard o Teora del
liderazgo Situacional: Al hablar del estilo del lder
sealan 4 comportamientos asociados a 4 conductas, que
son las siguientes:
-Comunicar: donde el lder decide qu,
cmo y dnde se realizarn las tareas.
-Vender: donde el lder define las tareas y
convence al grupo.
-Participar: donde el lder y los
subordinados comparten decisiones.
-Delegar: el lder se torna innecesario,
porque todo lo delega.
En cuanto a lo situacional, sealan que sta viene dada por el
grado de madurez de los subordinados y se

refleja tambin en 4

grados que son los siguientes:

-M1:
incapaces
responsabilidad.
-M2:
incapaces
responsabilidad.

no
pero

asumen
asumen

-M3: son capaces pero no asumen

responsabilidad.
-M4:
son
capaces
y
asumen
responsabilidad.
Segn este planteamiento, se deduce que el lder debe
adecuarse o acomodarse a la situacin que se presente, de all
depender el estilo que aplique.
Teora de liderazgo integral: se ubica a mediados del setenta
y esta Teora combina aspectos de las teoras anteriores; Rasgos,
Comportamiento y Contingencia, por eso se le llama Teora Integral y
su planteamiento o investigaciones estn centradas en explicar de
qu manera un lder influye en sus subordinados al punto que estos
estn dispuestos incluso a sacrificarse por lograr los objetivos de la
organizacin. Busca explicar las relaciones exitosas entre lderes y sus
seguidores o subordinados.
Luego encontramos la Teora Transaccional, se entiende el
liderazgo como una transaccin o intercambio, donde el lder
persuade a sus subordinados o seguidores para obtener beneficios
donde hay satisfacciones de ambos lados.
La Teora Transformacional, plantea su estudio en el lder y
el logro de sus metas y las estrategias que utiliza para esa
consecucin

de

objetivos,

generando

as

la

renovacin

transformacin de sus seguidores o de la organizacin.

Estas son las Teoras de liderazgo que a mi juicio son ms
puntuales, sin embargo, ante los cambios tan acelerados que vive el
mundo moderno, seguirn surgiendo teoras que intenten explicar

cmo y por qu un lder influye sobre una masa o un grupo

determinado.
1.3.-Tipos de liderazgo
Una vez revisadas las Teoras abordaremos a continuacin el caso
especfico del lder y su forma de conducir el grupo. Cabe destacar
que cada tipo o estilo de liderazgo se inscribe en las teoras
anteriormente

revisadas. Muchos

autores

e investigadores han

centrado sus estudios en las actitudes del lder frente a sus seguidores
o subordinados para el logro de los objetivos, de all han surgido
algunas de las clasificaciones son las siguientes:
Lder autoritario, es el que toma las decisiones, restrictivo, da
ordenes y normas e impone su criterio, es el nico responsable, da
pocas explicaciones de sus acciones, solo l conoce el curso de la
actividad que se desarrolla en el grupo, seala los objetivos,
distribuye tareas y designa a los miembros de cada equipo. Se
muestra distante.
Lder paternalista, es amable, cordial, paternal, deja discutir
pero al final expone sus opiniones de peso y terminantes que deben
ser acatadas para bien de todos.
Lder democrtico, est centrado en las personas, confa en la
capacidad del grupo, favorece las discusiones, pide y toma en cuenta
las opiniones antes de tomar decisiones, la responsabilidad es
compartida, da explicaciones y permite crticas aceptndolas. Es
permisivo

Lder pasivo (Laissez-faire) acta poco, deja hacer a los

miembros por su cuenta, no toma decisiones ni orienta, las
discusiones son incontroladas, la estructura del grupo es dbil y de
carcter individualista, el grupo carece de incentivos.
Lder participativo. Es el grupo que acta por participacin, los
miembros trabajan en conjunto para lograr elevada cohesin y se
asigna la mxima importancia al crecimiento y desarrollo de todos sus
elementos, los objetivos y

actividades son elegidos por el grupo,

formando parte del liderazgo todos en conjunto.

1.4.- Estilos de liderazgo
En cuanto a los estilos de
Directivo

Liderazgo, encontramos, el Estilo

que est determinado por un lder que no solicita la

opinin de sus subordinados y gira instrucciones de cmo, cundo y

dnde deben realizar la tarea, para luego revisar el cumplimiento de
la ejecucin. Cuando se dan situaciones donde el lder ejerce este
estilo, es l el lder quien ejerce el control absoluto. Algunos
sealan que es un estilo adecuado cuando por falta de tiempo no
permite explicar con detalle los asuntos.
En segundo lugar, el Estilo Participativo el lder solicita a los
subordinados opinin, informacin y recomendaciones, pero son ellos
quienes toman la decisin final sobre lo que se debe hacer. Cada
miembro del

grupo u organizacin tiene su funcin especfica, es

responsable y libre de tomar cualquier decisin. El lder se encarga

slo de revisar el trabajo realizado. Este estilo es recomendable para

lderes que tienen tiempo para realizar consultas o que tratan con un
grupo experimentado.
En tercer lugar, el Estilo Delegativo

el lder cede a los

subordinados la autoridad necesaria para resolver problemas y tomar

decisiones sin antes solicitarle autorizacin. Sin embargo, el lder
sigue siendo responsable en ltimo trmino.
En cuarto lugar se encuentra el Estilo Transformacional: el
lder

"transforma" a los subordinados retndolos a elevarse por

encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapi en

el crecimiento individual tanto personal como profesional- y en el
potenciamiento de la organizacin.
Este estilo permite al lder beneficiarse de las aptitudes y
conocimientos de los miembros de su grupo con experiencia que
podran tener mejores ideas sobre cmo cumplir una misin. Tambin
obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se enfrentan a
una crisis.

Los lderes transformacionales alientan la aceptacin de

metas de grupo; transmiten expectativas de alto rendimiento; crean

entusiasmo intelectual; y ofrecen modelos apropiados a travs de su
propio comportamiento. Las estrategias de tipo transformacional
tienen la capacidad de motivar e inspirar a seguidores, en especial
cuando la organizacin enfrenta un gran cambio, entregan un sentido
de propsito y significado que puede unir a las personas en una causa
comn.
En

el

Estilo

transaccional:

el

lder

utiliza

tcnicas

de

motivacin hacia los miembros del grupo para trabajar ofreciendo

para ello recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas

por escrito, delinear todas las condiciones para que una misin se d
por completada y dirigir por excepcin, es decir, dando a conocer
solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente.
El lder que confa tan slo en el estilo transaccional, sin
combinarlo

con

el

transformacional,

nicamente

consigue

el

compromiso a corto plazo de sus grupos y hace que la gente tema

tomar riesgos e innovar. Adems de sentir que sus esfuerzos podran
parecer egostas. Por ello, lo ms recomendable es combinar ambas
tcnicas para ajustarse a la situacin.

1.5.- El lder y sus caractersticas

La Real Academia Espaola, define al lder como persona a la que
un grupo sigue reconocindola como jefe u orientadora.

Ponce de Len (2003) seala que el lder debe tener carcter de

miembro, es decir, debe pertenecer al grupo u organizacin que
encabeza o dirige. Debe adems compartir con los miembros de este
grupo, algunos rasgos comunes, como por ejemplo

patrones

culturales.
Generalmente la palabra lder es asociada con; direccin o
conduccin. Si bien es cierto que inteligencia, firmeza, determinacin
y visin necesarias para obtener xito, tambin son asociadas a la
conducta de lder. Daniel Goleman descubri que, estas cualidades
son insuficientes. Los lderes verdaderamente efectivos tambin se
distinguen por un alto grado de inteligencia emocional, que incluye la
autoconciencia, la autorregulacin, la motivacin, la empata y las
habilidades sociales, para ello considero importante revisar lo que

incluye la Inteligencia emocional ya que tiene que ver mucho con la

forma como debe conducirse un lder. A continuacin los cinco
componentes de la Inteligencia Emocional en el trabajo.
Definicin

Caractersticas

Autoconciencia

Actitud para reconocer los

estados de nimo, emociones
e impulsos propios, as como
su efecto en los dems.

Autorregulacin

Capacidad para regular o

redirigir
los
impulsos
negativos o el mal humor.

Confianza en s mismo
Valoracin realista de si
mismo
Capacidad de rerse de s
mismo.
Confiabilidad e integridad

Propensin
a
no
tomar
decisiones apresuradas, a
pensar antes de actuar.
Motivacin

Pasin
por
trabajar
por
razones que van ms all del
dinero o del estatus.
Tendencia a luchar por los
objetivos con
energa y
persistencia.

Empata

Actitud para entender el

maquillaje emocional de
otras personas.
Habilidad para tratar a las
personas en funcin de sus
reacciones emocionales.

Habilidades sociales

Comodidad
ambigedad

con

la

Apertura al cambio
Fuerte orientacin al logro
Optimismo, incluso frente a la
adversidad.
Compromiso
organizacin.

con

la

Destreza en formar y retener

el talento.
Sensibilidad intercultural
Servicio
a
consumidores

clientes

Competencia en el manejo de
relaciones y la creacin de
redes sociales.

Eficacia en liderar cambios.

Capacidad para encontrar

puntos comunes y estrechar
lazos

Pericia en
equipos.

Capacidad de persuasin.
crear

liderar

Fuente Goleman (2004)

Un lder debe ser aquel que influye en su grupo, que toma

decisiones, que se propone la transformacin de la organizacin o su
grupo de manera positiva, y que pueda reunir a un equipo diverso,
para lograr que trabajen por un objetivo comn.

El quid est en que el lder influya en el proceso que va entre

actitud y objetivos, y esto lo logra definiendo puestos y funciones,
eliminando obstculos al desempeo, integrando y promoviendo la
participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de
metas, la cohesin grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las
oportunidades de satisfaccin personal en el desempeo laboral,
reduciendo tensiones y controles externos, fijando expectativas y
objetivos claros y haciendo todo lo posible por satisfacer las
aspiraciones del grupo.
Los diferentes autores insisten en que los rasgos de la
personalidad inciden de manera eficaz y pueden llevar a las
organizaciones, instituciones o grupos

al logro de sus objetivos y

metas.

Al conducir a otros, el lder debe tener la capacidad de

desarrollarse continuamente. Debe saber aplicar su tipo y estilo de
conduccin segn la situacin que se presente. Debe estar claro en
los objetivos que persiguen la organizacin o grupo.

La funcin del lder est relacionada con las de un gerente, pues

debe organizar, vigilar, dirigir o sencillamente motivar y conducir al
grupo a determinadas acciones, segn sea la necesidad que se tenga

o la situacin que se presente. En el lder deben existir valores,

confianza en el grupo y en las personas, predisposicin hacia un estilo
de liderazgo, seguridad y tolerancia.
Ivancevich (1990), seala que la capacidad de influir, persuadir y
motivar a los seguidores se basa en gran parte, en el poder percibido
del lder. Mientras

que los autores French y Raven en su modelo

Psicosociolgico formularon su propuesta donde sealan que son cinco

las fuentes del poder social y estas se ejercen de diferente manera,
con resultados diferentes en quienes son influenciados por este poder,
estas fuentes de poder son las siguientes:

Poder coercitivo: Poder que se basa en el temor. Un seguidor

percibe que si no acata la solicitud de un lder, puede enfrentarse a
algn tipo de castigo: una reprimenda o el ostracismo social del
grupo.

Poder por recompensa: Poder basado en la esperanza de

obtener elogios, roconocimientos o ingresos por haber

acatado la

solicitud del lder.

Poder de legtimo: poder derivado de la posicin de un

individuo dentro de la jerarqua

grupal u organizacional. En una

organizacin formal el supervisor de primera lnea se percibe como

ms poder que los empleados activos. En el grupo informal, el lder es
reconocido por los miembros como poseedor de un poder legitimo.

Poder del experto: Poder basado en una destreza, pericia o

ciencia especial. Los seguidores

perciben a la persona como

poseedora de la pericia pertinente y consideran que supera a la de

ellos.

Poder referente: Poder basado en la atraccin y el encanto. Un

lder que sea admirado debido a ciertas caractersticas posee poder
referente. Esta forma de poder se llama popularmente carisma. Se
dice que la persona tiene carisma para inspirar y atraer seguidores.
2.- El Lder comunitario
Retomando las anteriores definiciones de Liderazgo, as como las
caractersticas del lder, al aplicarlas al mbito comunitario, se concluye
que el lder comunitario es aquel que ejerce influencia o lleva a cabo un
rol protagnico en la ejecucin de actividades en una comunidad, a
travs de un proceso como lo es el liderazgo.
Aunque existe alguna literatura sobre el tema, este
desarrollar

aspecto lo

tomando en cuenta mi experiencia al lado de lderes

comunitarios en el barrio Teotiste de Gallegos, ubicado en la parroquia

Coquivacoa del municipio Maracaibo.
El lder comunitario es aquella persona que forma parte de una
comunidad y que impulsa sus habitantes a la consecucin de objetivos
para lograr una meta determinada. Pero por ser un aspecto muy
particular como lo es el comunitario este lder debe saber compartir y
colaborar con sus semejantes, cual si fuese su grupo u organizacin.
Considero que el mismo proceso de liderazgo que se da en una
organizacin, se aplica a una comunidad, pero con algunas variantes.

Cuando el lder logra la confianza de la comunidad genera la disposicin

a seguir sus propuestas o lineamientos y esta confianza viene dada por
la misma disposicin que tenga el lder a resolver o solucionar las
necesidades que tiene esa comunidad.
Un lder comunitario debe saber influir en su comunidad y para
ello debe aplicar estrategias como la comunicacin. Tambin debe
saber conducir a la comunidad a la auto-responsabilidad, es decir el
lder comunitario deber delegar las funciones, para que cada uno de
los integrantes de ese

grupo cumpla con las metas trazadas

alcanzar los objetivos, que en el caso comunitario se traduce en la

solucin de problemas especficos, logrando satisfacer determinadas
necesidades del colectivo o de una individualidad en particular.

Es importante la participacin acertada del lder comunitario,

porque esto es el punto clave para lograr estimular y motivar a la
comunidad, ya que de esta manera el lder se convierte en el motor
para desarrollar el proceso participativo de la comunidad.
Por

ello

los

lderes

hay

que

ofrecerles

los

medios

herramientas necesarios para que intervengan de una manera

efectiva en la consolidacin de cualquier proyecto de apoyo a los
problemas de la comunidad. El lder comunitario

debe

ser

un

dinamizador o movilizador de la comunidad, de esta manera logra un

mejor desarrollo en la calidad de vida de su comunidad.

Debe adems saber determinar y jerarquizar los problemas de su

comunidad. As como saber organizar, dirigir, administrar, gestionar,
evaluar y canalizar estos problemas.
Aun cuando todas estas caractersticas pareciera que para
desarrollarlas un lder debera al menos tener algn curso de
induccin. En cuanto a la experiencia vivida, considero que en estos
casos se cumple la teora del liderazgo de los Rasgos con algunos
componentes de la Teora de liderazgo por comportamiento. Ya que
como en estos casos no se planifica la formacin de los lderes
comunitarios,

sino

que ellos

surgen

debido

las

situaciones

presentadas. A mi juicio, el lder tiene esa condicin innata que aflora

cuando se ve ante determinadas circunstancias. En cuanto al estilo
de liderazgo considero que un Lder comunitario debe aplicar el estilo
participativo, y en este aspecto entramos a conocer una de las
grandes diferencias a mi juicio- entre el liderazgo organizacional y el
comunitario, ya que en el liderazgo dentro de las instituciones u
organizaciones siempre habr una cierta sancin si no se cumple el
objetivo y

quizs opera en ello el aspecto econmico, pero en el

liderazgo comunitario todos deben participar, porque de una u otra

manera se beneficiarn del logro de ese objetivo, por lo tanto es
imprescindible cumplirlo.

2.1.- Habilidades del lder comunitario

2.1.1.- Comunicacin
El ser humano por naturaleza tiene la necesidad de comunicarse
con sus semejantes, ya que nacemos en grupos y formamos parte de
una sociedad. Desde el momento que nacemos emitimos sonidos

como necesidad imperiosa de comunicarnos. Este proceso se cumple

a lo largo de nuestras vidas. En tal sentido el lder debe saber
comunicar para que los miembros de su grupo, equipo, organizacin
o comunidad entiendan cules son los objetivos que se pretenden
alcanzar.
Es importante destacar que el proceso de comunicacin es
fundamental en toda estructura organizada en este caso comunidadpara alcanzar los objetivos propuestos, ya que genera una fluidez en
el trabajo cooperativo, esto permite el logro de metas individuales y
colectivas.

El lder comunitario, como todo lder debe saber interactuar y

convencer para lograr una empata en la conducta de los integrantes
del grupo o seguidores en este caso miembros de la comunidad.
En la medida que un lder comunitario en este caso - sea claro
en la transmisin de sus ideas, en esa misma medida podr conseguir
ms rpidamente el objetivo deseado. En este sentido, podemos
sealar que en la medida que un lder comunitario sepa dirigirse a los
miembros de la comunidad, sepa jerarquizar las necesidades de la
comunidad y transmitir la importancia en la solucin de estas
necesidades, en esa medida lograr la identificacin y seguimiento de
los vecinos para juntos establecer tambin las prioridades.
El lder comunitario se convierte en el motor de transformacin
de la calidad de vida de una comunidad. Esto no quiere decir que el
lder deba cambiar a los miembros de una comunidad, sino que

construya respuestas o alternativas para

la solucin de los

problemas. Por lo tanto, el lder comunitario debe ser tanto excelente

comunicador, como ser capaz de entender y recibir el mensaje
transmitido por los miembros de la comunidad.
2.1.2.- Motivacin
El lder comunitario debe saber estimular a los individuos para
pensar y participar en su propio desarrollo y en el de su comunidad.
Tambin debe motivar a las personas que estn a su alrededor para
que desarrollen capacidades de liderazgo tambin.
2.1.3.- Delegacin de responsabilidades
El lder debe saber asignar las responsabilidades en cada uno de
los miembros de la comunidad. Lo ideal es que el lder sea tan flexible
que promueva la participacin de manera espontnea, para as lograr
el aporte de cada persona y alcanzar un fin u objetivo comn. Un lder
comunitario debe promover la participacin en cada una de las
actividades. Porque de esa

manera fomenta

el desarrollo y

crecimiento personal. En cuanto a la delegacin de responsabilidades

Hayes (2002), explica que la delegacin de responsabilidades permite
que cada miembro realice su labor segn sus conocimientos,
habilidades y actitudes y esto le permite sentirse seguro de lo que
hace, sin tener que estar solicitando aprobacin de sus supervisores.

3.- El lder comunitario

y el trabajo en equipo

Robbins (2004), define al equipo como dos o ms personas que

interactan e nter-dependen unos de otros y se renen para lograr
objetivos especficos.

Asimismo, citado por este autor, Wendell

(1990) define equipo como un grupo de individuos que se renen con

el

propsito

de

cubrir

objetivos

comunes,

considerando

el

compromiso, la interaccin y la sinergia.

Toda organizacin en este

caso comunidad- requiere de la

participacin activa de los miembros que la conforman para lograr sus

objetivos, por lo tanto, no corresponde solamente al Lder la
responsabilidad de la gestin o funcionamiento de la organizacin, se
hace necesario que se trabaje en equipo.

El reto del lder que trabaja en equipo es el de plantearse cmo

hacer para que cada uno de los miembros de ste pueda ir
realizndose como persona en la misin que le corresponde. Tomando
en cuenta las diversidades de caractersticas y capacidades presentes
en ellos.
trabajo:

En este sentido, Vera (2003), sostiene que el equipo de

Son unidades compuestas por un nmero de personas que se

organizan para la realizacin de una determinada tarea y que
estn relacionadas entre s, como consecuencia de esa
relacin interactan dentro del mismo equipo para alcanzar los
objetivos que se han propuesto reconocindose con identidad
propia como equipo. (p. 22).
En fin, el trabajo en equipo del lder comunitario debe traducirse
en el apoyo que brinden los miembros de una determinada
comunidad. Adems de la confianza a cualquier tarea respetando las
diferencias individuales de los miembros de la comunidad, con esta
actitud el lder gozar del respeto por parte de los miembros de esa
comunidad. Igualmente ensear a respetar las ideas de los dems y
ayudar a los vecinos cuando necesiten ayuda.
Ivancevich y colaboradores (2006) define el equipo como un
grupo moderno cuyos miembros tienen corto grado de interdependencia y motivacin que les permite alcanzar metas comunes
(p.131). En tal sentido el trabajo en equipo determina en buena parte
la productividad de los miembros de una comunidad, pero tambin
representa un compromiso de todos los vecinos hacia el logro de
resultados esperados.
Lo ideal es que el lder comunitario propicie y facilite la evolucin
de los grupos de trabajo, para que se conviertan en equipos de
trabajo. Un grupo se convierte en equipo cuando los miembros del

grupo estn centrados en ayudarse entre si para alcanzar una(s)

meta(s) de una organizacin.
Se debe buscar que los equipos en este caso las organizaciones
comunales-

sean

eficaces,

es

decir,

que

propongan

ideas

innovadoras, alcancen sus metas y se adapten al cambio; sus

miembros deben estar altamente comprometidos tanto con el equipo
como con las metas de la comunidad.

4.- El lder comunitario y el manejo de conflictos

En este contexto comunitario- resulta interesante lo expuesto

por Chiavenato (2005) quien indica acerca del comportamiento del
individuo en situaciones de conflicto, lo siguiente la conflictividad se
produce cuando hay un choque de intereses cuando dos o mas
personas compiten por objetivos o recursos que son percibidos como
incompatibles. Estos choques o disputas se pueden abordar mediante
frmulas de mediacin para llegar alcanzar puntos de acuerdo (p17).
El conflicto es inherente a la vida de todo individuo y es parte
inevitable de la naturaleza humana. Representa el lado contrario de la
cooperacin. Chiavenato (2005) afirma:
El conflicto ocurre cuando una de las partes (sea un individuo o
un grupo) trata de alcanzar sus propios objetivos, que estn

relacionados con los de otra parte la cual interfiere con la que

est tratando de alcanzar sus objetivos. Del modo que el
conflicto es mucho ms que un simple desacuerdo o
desavenencia, es una interferencia, activa o pasiva, mas
deliberada que tiene el propsito de bloquear el intento de la
otra parte para alcanzar sus objetivos. (p.521).
Generalmente, al hablar de conflicto, esta premisa se percibe
como un elemento negativo por las consecuencias que genera el
mismo en la organizacin. Por los que Robbins (2004) opina que un
conflicto significa un colapso en los mecanismos decisorios normales,
en virtud del cual un individuo o grupo experimenta dificultades en la
escogencia de una alternativa de accin (p.229)
En funcin de lo planteado se requiere de una buena disposicin
por parte del lder comunitario, para afrontar los problemas surgidos
en

el

devenir

cotidiano,

buscando

mantener

relaciones

interpersonales adecuadas hacia el sano convivir, sin daar a nadie.

Toda situacin social
personas

grupos

o proceso que supone la pugna entre dos

interdependientes

que

tienen

objetos

incompatibles o la menos percepcin diferente, deben manejarse y

saber manejar a los dems.
5.- Importancia de la tica en el lder comunitario

Conclusin
Para ser un lder que forme lderes, el primer requisito es saber
escuchar y poder encontrar a las verdaderas personas ms all de las
apariencias. Por su parte el aprendiz de lder debe tener la ambicin o
la conviccin de querer llegar a ser un verdadero lder.
As como se aprende a nadar, nadando. Tambin se aprende a ser
lder liderando; pero no es la nica manera de aprender, tambin
existen otras fuentes de aprendizaje, la enseanza individual y la que
deriva del entorno organizacional o social.
No obstante, un lder sin valores es un lder vaco, que ms tarde o
ms temprano dejar de serlo, su permanencia est estrechamente
relacionada con los fines que persigue, con los valores que lo
sustentan, en su capacidad de, a su vez formar lderes; de que sus
seguidores no se hagan dependientes o adictos a su liderazgo, y que
ellos mismos se conviertan en lderes. As el lder a la larga se
convierte en lder de lderes.
En este contexto, la fuente de aprendizaje ms valiosa del lder est
en la retroalimentacin directa, y en pedir a otros que evalen su
actuacin, o solicitar consejos u opinin. Estos no son signos de
debilidad, por el contrario, son elementos que fortalecen al lder y a su
liderazgo.
No hay que olvidar que lo que es bueno para la persona lo ser
tambin para el lder, en virtud de que aprender a ser un lder
efectivo, no es diferente de aprender a ser una persona de xito.
La comunicacin es fundamental para el trabajo en equipo. O lder
debe mantener una comunicacin eficiente de su

misin, los

objetivos, los resultados y las recompensas. Para que la qumica de

equipo funcione debe haber un mix cierto de capacidades.

Un lder necesita de ser un buen comunicador, pues la comunicacin
es como piedra angular de toda organizacin determinada a cumplir
sus objetivos de manera efectiva. La comunicacin desempea un
papel de primordial importancia en la creacin, mantenimiento y
cambio en la cultura e identidad corporativa de la organizacin. Sin
comunicacin no podr existir organizacin.
Un buen lder es adems un gran comunicador organizacional. El hace
un gran esfuerzo de manejo creativo de las relaciones humanas, para
que

as

con

este

intercambio

se

cumplan

los

objetivos

organizacionales. El deber no slo hacer una buena comunicacin en

el seno da organizacin, sino tambin una buena comunicacin hacia
el exterior. Este primordial este circulo de comunicacin, y ah que el
lder no deber fallar.
Un lder como comuniclogo mantiene un vinculo muy fuerte entre
el personal de lnea y de direccin, es decir efecta una comunicacin
en doble sentido. Lo que es ms importante es que si un comunicador
no tiene liderazgo, no puede ser un comunicador en la empresa.
El lder-comunicador es aqul que sabe dialogar en tiempo de crisis.
Sabe comunicar para obtener respuestas, para encontrar soluciones
para los problemas que surgen.
Hay que destacar como un lder sabe llevar a cabo con eficiencia los
procesos de comunicacin con todos los miembros de la organizacin.
As, consigue cumplir los objetivos a que se propone.
Comunicacin liderazgo o liderazgo comunicacin, dos papeles que
ocupan un importancia central en el seno de la organizacin. Se esta
existe necesita de los dos: comunicacin para sobrevivir, liderazgo
para competir.

El lder que est al frente de un equipo debera proponrselos como

objetivos:
El personal debe trabajar como un equipo, no como una suma de
personas.
Todos los miembros deben conocer la funcin del equipo y su propia
labor dentro del mismo.
Cada tarea debe asignarse a la persona mejor cualificada para
hacerla.
El equipo debe ser capaz de comprender e identificarse con los
objetivos de la organizacin y del proyecto en particular.
Los miembros del equipo deben apoyarse entre s. Los miembros no
se limitan a cumplir, sino que buscan la superacin del equipo.
Dirigir un equipo
Qu debe hacer un buen lder?Cmo debe comportarse?Cmo
contribuye su figura a que el personal se comporte como un
verdadero equipo y no como un grupo de individuos?
Una formacin tcnica adecuada, junto con las habilidades necesarias
para gestionar y liderar un grupo son fundamentales para dirigir con
xito un equipo.
En esta leccin vamos a analizar qu tipo de competencias debe
reunir la persona encargada de dirigir un equipo de trabajo.
Quin me va a sustituir?
Sugerencias para un buen clima de trabajo
Un clima de trabajo en el que prime la confianza, la comunicacin y la
colaboracin entre los miembros es necesario para afianzar las
relaciones interpersonales y crear un verdadero espritu de equipo. A

continuacin, vamos a ofrecerle unas sugerencias que podra tenerlas

en un lugar visible de su despacho y leerlas frecuentemente:
1-

El

equipo

debe

reafirmarse:

organice

proyectos

conjuntos,

reuniones, das de formacin.

2- Potencie la ayuda y el apoyo entre compaeros, estimule a
compartir experiencias y conocimientos.
3- Asigne a los nuevos miembros responsabilidades, aunque se trate
de actividades sencillas.
Esto proporciona seguridad y un espacio en el equipo.
4- Facilite toda la informacin necesaria.
5- No excluya a nadie del equipo: personal en prcticas, personal con
jornada reducida, personal con funciones poco reconocidas, personal
temporal. Su funcin es importante.
6- Dedique un tiempo a celebrar los logros con todo el personal.

El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo de personas con la

finalidad
de orientar sus esfuerzos hacia el cumplimiento de metas. Las
Organizaciones
de hoy en da tienen como principal recursos a las personas, es por
ello que el
liderazgo juega un papel central en el comportamiento de grupos.
Existen varios enfoques para el estudio del liderazgo desde simples
modelos
hasta complejos y sofisticados, como la ruta y participacin del lder.

Los estilos de liderazgo dado entre hombres y mujeres, es de cierta

manera
similar pero las mujeres se orientan ms al liderazgo compartido.
Por otro lado los lderes eficaces realizan cuatro papeles: actan como
medio
de comunicacin, con la parte externa de la organizacin, solucionan
problemas, manejan conflictos e instruyen a los miembros del equipo.
El Liderazgo facultativo prob ser un estilo de liderazgo para todas las
ocasiones.
El lder, por ser el gua de un grupo de personas debe tener clara sus
metas
con un contenido moral de estas y de los medios que utiliza para
llegar a ellas.

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