Cap 1. Introdución

CAPTULO 1.
DIRECCIN DE PRODUCCIN Y OPERACIONES
ra el mes de agosto de 1913. En Detroit, los directores de Ford, Clarence Avery y

C. W. Klann b^ `Îlaban en la produccin de automviles. El hombre haba
construido coches desde haca dcadas, pero Avery y Klann queran hacerlo ms
rpido y ms barato. Su plan era montar el automvil mientras se mova y que los
operarios de montaje estuvieran fijos en un sitio determinado. Un cambio revolucionario.
Haca siglos que el hombre se mova y el trabajo estaba fijo. Mover el objeto a procesar
mientras el hombre est fijo es difcil. Pero lo consiguieron. En nueve meses redujeron el
tiempo de montaje de unas doce horas a noventa y tres minutos. Ellos revolucionaron la
produccin y antes de que fueran alcanzados por los competidores haban puesto a
Amrica sobre ruedas con 15 millones de Fords modelo T+
Direccin
de produccin
y direccin
En este texto discutiremos cmo los directores continan revolucionando la produccin y

cmo el lector, tambin, puede gestionar recursos para mejorar la produccin y la calidad
de vida. Produccin es la creacin de bienes y servicios. La direccin de produccin y la
direccin de operaciones (POM) son actividades que transforman recursos en bienes y
servicios. Las actividades que crean bienes y servicios tienen lugar en todas las orga-
de operaciones
nizaciones.
Produccin.
En compaas manufactureras, las actividades de produccin de bienes son generalmente obvias. Por ejemplo, podemos ver la creacin de productos tangibles, como un
televisor Sony o una furgoneta Chevrolet. Cuando nos referimos a estas actividades
tendemos a usar el trmino direccin de produccin.
En otras organizaciones que no crean productos fsicos, la funcin de produccin puede
no ser tan evidente. La "produccin", que se realiza cuando un cheque es procesado en el
banco o cuando se realiza una reserva de un vuelo, o cuando un paciente recibe cuidados en un
hospital, se la conoce corno operaciones. El producto que se produce puede adoptar formas
inusuales, como P oner cdigos
ar una butaca vaca en un vuelo o
^ ocupar
g de barras en un PP el
P
prescribir un' medicamento. A estas compaas que realizan este tipo de trabajo las llamamos
empresas de servicios. La actividad de produccin que se realiza en estas empresas de
servicios se conoce generalmente como operaciones o direccin de operaciones, el POM en
accin. "Moviendo dinero en el 111 de Wall Street" proporciona un ejemplo resumido de la
labor que desempea un director de operaciones en el First National Banik de Nueva York.
A medida que avanzamos en el texto, examinaremos interesantes
-^F
FrederickW. Taylor, "Principies

la obra d Frederic
of Scentifc Management,;frevolucion la
industria. Un enfoque cientfico eni el
anlisis del trabd^Q dj tu ` e las
herramientas frecuerlt'emente comportgba
incrementos de productividad del 400%. Por
ejemplo, en 1913, el Ford Tse ensamblaba1
en menos de dos horas de trabajo.
'
d
' y opei aciones,des e ener a 1
eêmp
1 os
1 e das unciones
d
f
eG pi o uccion
Motors hasta McDonald's. Veremos cmo los directores de produccin en
estas empresas crean los bienes y servicios que enriquecen nuestras vidas.
Los directores de producci n . y operaciones toman las decisiones que
transforman los recursos en bienes y servicios. En este texto usamos las
palabras produccin y operaciones, as como la combinacin direccin de
produccin y operaciones (POM), cuando discutimos este proceso de
transformacin.
HISTORIA DE LA DIRECCIN . DE OPERACIONES

El campo de la POM es relativamente joven, pero su historia es rica e interesante. Nuestras
vidas y la disciplina de POM han sido engrandecidas por las innovaciones y contribuciones
de numerosos individuos. Vamos a presentarle a varios de estos individuos en esta seccin.
A Eh i Whitney (1800) se le atribuye la primera popularizacin de las partes intercambiables, que consigui estandarizando elementos y mediante un eficiente control de
HISTORIA DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES
E N
A C C I O N
Moviendo dinero en el 111. de Wall Street

Hay una factora en Wall Street en un alto edificio (le
hormign y cristal ahumado idntico a las estructuras
de 24 edificios colindantes. Sin emb ,rgo, cuando los
trabajadores (le otros edificios de oficinas del centro
de la ciudad acaban su jornada laboral y vuelven a
casa, la actividad en el 111 de Wall Street contina.
Grandes y r athdosas mquinas de ordenar y
veloces carretillas elevadoras robotizadas crean una
atmsfera similar a la de una fbrica, y camiones
cargados con primeras materias recorren los muelles
de carga. Cerca de ah, en otras grandes salas, los
empleados que trabajan en rr aquinas elctricas producen un ruido ensordecedor, corno el de las ametralladoras.
En un ao se procesan 2,5 bin es de dlares en
el Grupo Operativo del First National City Bank,
donde 0.500 tr abajadores realizan las operaciones
fsicas del por dtra parte "efmero" negocio de la
banca: Las c t s se g y abt on. Los chegqe

de otros bancos se negocian en la cmara de compen
sacin y se devuelven a sus emisores. A los clientes
del First National City Ba`k se les enva mensualmete un extract de sus`mvimintos bancarios.
Cada veinticuatro horas, aproximadamente, un
milln y medio de cheques se entregan mediante 38
camiones en los muelles de carga del 11 l de Wall
Strcet. Afortun dan nte, el ltimo cheque se pone en
cansino hacia las seis de la maana. El objetivo es
procesal- t an tos cheques cont se hayan recibido.
En la sala (le codificacin, docenas de personas ^.
trabajan lchrilrnene en sus teclados, procesando un
pro'mdio (le 1.200 cl ues por hora. Cuando stos
salen del rea de codificacin, se colocan en contenedores y se trasladan a una sala de clima control do
por computador, donde 40 mquinas los ordenan
segn su destino para s r enviados a multitud (le institl.ciones, que van desde el vecino Chase Manhattan
Bank hasta el Banco de China.
Fuente: World of Banking 9/2 (}piarzo- abril,] 990): 12-18, 30-3

4Da11 Street Jurnal (6 dei unt`fl1975).
calidad. En un contrato con el gobierno de los Estados Unidos para la

realizacin de 10.000 mosquetes pudo conseguir un coste especial , puesto ^
que los elementos de los mosquetes eran intercambiables.
Frederick W. Taylor (1881) realiz importantes contribuciones a la
seleccin de personal, planificacin y control, as como en el estudio de
tiempos y movimientos. Una de sus principales contribuciones fue su
convencimiento deue
quelos directores deban ser ms estrictos y agresivos
en la implantacin de los mtodos de trabajo. Taylor y sus colaboradores,
Henry L. Grant y Frank y Lillian Gilbreth, fueron los primeros en estudiar
de manera cientfica la mejor forma de realizar el trabajo. Como conse-
Frederick \X/. "Taylor, Principies of Scientific Management (Nueva York: I Iarper&Brothers, 1911).
1;
Frank
=
y hlloep Gibreth estaban interesados
la mer forme de rplizar as
l
en encontrar
ento
tareas n la perse clon de esta meto
inventaron una gran variedad de tcnicas y

dispositivos. Ur tcnica era utilizar amaras
para registrar el movimiento, sujetando
luces en brazos y piernas. De esta manera
seguir el movimiento de los traba-
jdores mientras mejoraban varios puestos

de ro o.
CAPTULO 1. DIRECCIN DE PRODUCCIN Y OPERACIONES
cuencia de este trabajo, Taylor es conocido como el padre ele la direccin cientfica. Taylor
hizo la distincin entr e directivos (aqullos que planifican, organizan, asesoran, dirigen y
controlan) y trabajadores (los que realizan fsicamente el trabajo). l. crea que la direccin
deba asumir ms responsabilidades en:
1. Asignacin de trabajadores a puestos de trabajo.
2. Facilitar la formacin adecuada.
3. Proporcionar mtodos apropiados de trabajo y herramientas.
4. Establecer incentivos adecuados para trabajos realizados.
Como mencionbamos anteriormente, en 1913, Henry Ford consigui el liderazgo
en la fabricacin de automviles, combinando partes estandarizadas con lneas de montaje
donde lo que se mova eran las piezas y no los operarios. Este concepto se traslad a otras
empresas, como las de comida envasada o las de venta por correo. Basndose en su experiencia en Ford, Charles Sorensen dise la lnea de montaje "Willow Run" durante la segunda guerra mundial, con la que se consigui, en momentos puntuales, producir un
bombardero B-24 "Liberator" cada hora.
El control de calidad es otra importante contribucin histrica en el campo de la
Direccin de Produccin y Operaciones. Walter Shewhart (1924), mediante la compaginacin de la estadstica con la necesidad de evaluar la calidad, aport los fundamentos
del muestreo estadstico y el control de calidad. W. Eduard Deming (1950), otro lder del
control de calidad, crey, como lo hizo Frederick Taylor, que si los directivos mejoraban el
entorno productivo y los procesos, se mejorara la calidad.
A partir de aqu la Direccin de Produccin y Operaciones continuar progresando,
en base a aportaciones realizadas desde otras disciplinas, como la ingeniera industrial y
la investigacin operativa. Estas disciplinas, junto con la estadstica, la direccin de cmpresas y la economa, han contribuido sustancialmente en incrementar la productividad ele
las organizaciones.
.
La ingenier a
industrial
La investigacin
operativa
FIGURA 1.1
n Tres funciones esenciales en todas las organizaciones

.
n+R AM!!!!?OT'l^X.*R.e etStsoifGttr? Ttc^rr^3+Tnt^
*s relRî4sSe`h ys.T^F.a7++
:.
-, .v-^R^!r7afresln^.wensr'nx^,^*T....+.e.^r,+^+A..a?'77^ ^.ete.^. ^w+.pYp s^?+r .t+n:re.^^
?.t!rr,!
FINANZAS/
ORGANIZACION
Restaurante de
comida rpida
(Fast-Food)
Universidad
o Escuela
de Negocios
Fabricante de
automviles
Iglesia
MARKETING
Publicidad en TV.
Dar materiales
de promocin.
Esponsorizacin
de ligas infantiles.
Disear y enviar
informacin sobre sus
cursos/carreras.
OPERACIONES
CONTABILIDAD
Hacer hamburguesas y dems. Pagar proveedores.

Mantener la maquinaria en
Cobrar en efectivo.
condiciones de uso.
Pagar empleados.
Disear nuevas
Pagar prstamos.
instalaciones.
Prospecciones de alumnos
Pagar profesores
en colegios y empresas.
y personal.
Investigar / buscar nuevas
Cobrar matrculas.
tcnicas y conocimientos.
Explicarlos a los alumnos.
Publicidad en TV,
Disear automviles
Pagar proveedores
en peridicos, etc.
Fabricar partes
y empleados.
Esponsorizacin de ca rreras Montar automviles.
Preparar presupuestos.
y equipos de competicin.
Tratar con proveedores.
Promociones.
Pagar dividendos.
Vender acciones.
Dar a conocer sus
Realizar bodas.
Contabilizar las
colectas.
Realizar funerales.
actuaciones.
Dar una imagen adecuada. Realizar misas.
Contabilizar los
gastos.
Pagar hipotecas.
Pagar facturas.
POR QU ESTUDIAR POM?
Las ciencias puras

Innovaciones provenientes de las ciencias puras (biologa, anatoma, qumica y
fsica) tambin han contribuido en los avances en POM. Estos avances incluyen, por
ejemplo, nuevos adhesivos, procesos qumicos para circuitos impresos, rayos gamma en la
esterilizacin de productos alimenticios o mesas de estao lquido, donde se mantiene suspendido cristal lquido de alta calidad mientras se enfra. El diseo de productos y procesos
a menudo depende de las ciencias puras.
Una contribucin especialmente importante a la POM proviene de las ciencias que Las ciencias que
estudian los sistemas de informacin. Un buen sistema de informacin de la direccin,
estudian los
hoy en da, implica el uso de ordenadores que transforman listas (le datos en informacin
sistemas de
y el flujo rpido de informacin adecuada es crtico para una direccin eficaz. El
informacin
estudio de los sistemas de informacin es una disciplina que ha crecido gracias a las
aportaciones (le gente muy diversa, que incluye nombres como Charles Babbage y John
Vincent Atanasoff. En 1832, Babbage dise el primer prototipo de
computador. Ada, Condesa de Lovelace e hija de Lord Byron, fue la
primera en disear un lenguaje para programarlo. Cien aos despus, John
fudios de Hwthane comenzaron con
J9lermInacIon del impacto de la
Atanasoff, mientras estaba en la Universidad de Iowa, dise y construy
;; I ht nocin en la productividad. Finalizaron
el primer computador digital (el ABC), en el invierno de 1937/38. Estas y
con el reconocimiento de la importancia de
subsiguientes contribuciones en informtica y sistemas de informacin
un sistema social en el lugar de trabajo.
han proporcionado a la POM la posibilidad de tratar problemas que
anteriormente no podan abordarse, y han proporcionado a la sociedad
actual una gran diversidad de bienes y servicios.
Entender la historia de la POM nos proporciona los fundamentos para poder estudiar
esta disciplina tal y como es hoy en da, as como prever su evolucin futura. En este
captulo veremos las diversas formas de cmo puede usted preparar una carrera en POM.
Sin embargo, antes veremos cmo son, cmo piensan y cmo se organizan las empresas
para crear bienes y servicios.
ORGANIZARSE PARA CREAR

BIENES Y SERVICIOS
Para crear bienes y servicios, todas las organizaciones realizan tres funciones (vase Figura 1. 1). Estas funciones son necesarias no slo para producir, sino que tambin son necesarias para la supervivencia de la organizacin. Las funciones son:
1. Marketing/comercial: que genera la demanda o, por lo menos, capta pedidos.
2. Produccin/operaciones: que crea efectivamente el producto.
3. Finanzas/contabilidad: que controla el estado de la sociedad y gestiona los cobros y
pagos.
Universidades, iglesias y empresas, todas realizan estas funciones. Cualquier institucin,
incluso un grupo de voluntarios como los Boy Scouts de Amrica, estn organizadas para
realizar estas tres funciones bsicas. La Figura 1.2 nos muestra cmo se organizan una lnea
area, un banco y una empresa manufacturera para realizar estas tres funciones (en sombreado
se encuentran la produccin y las operaciones).
POR QU ESTUDIAR POM?

Estudiamos POM por cuatro motivos. En primer lugar, POM es una de las tres funciones
principales ce cualquier organizacin, y es esencial entender qu hacen las organizaciones.
CAPTULO 1. DIRECCIN ICE PRODUCCIN Y OPERACIONES
L
FIGURA 1.2
Organigramas para una

lnea area, un banco y
una empresa manufacturera. Las reas sombreadas corresponden a las
tareas de POM.
LINEAAEREA
(a)
O `raciones
Finanzas/contabilidad
Marketing
Ingeni r a
Contabilidad
Administracin del trfico
Reservas
Programas de vuelos
Contabilizar pagos
Contabilizar cobros
Contabilidad general
Egtios de apoyo de tierra

evos equipos
Mantenimiento de aviones
Operaciones de tierra
Tarifas (precios)
Finanzas
Ventas
Control de caja
Tipos de cambio
Mantenimiento de
instalaciones
Catering
Operaciones de vuelo
P rogramacin de tripulaciones
Publicidad
internacional
Velar
Comunicaciones
Control`de vuelos
Investigacin de operaciones
(b)
jj
BANCO COMERCIAL
Marketing
Finanzas
Operaciones
Prstamos
Comerciales
Industriales
Financieros
Personales
Hipotecas
Inversiones
Reservas
Inversiones
inmobiliarias
Compensacin de cheques
Cobros
Proceso de transacciones
Diseo de
instalaciones/layout
Operaciones de cambio
. _
_.
_. .,R,.
, .......
t
Contabilidad
..
....r.^ ,.
Departamento de riesgos
__,
Auditora
. r...
s
'
Mantenimiento
Seguridad
EMPRESA MANUFACTURERA
(c)
Produccin
Finanzas/contabilidad
Instalaciones/equipos
Construccin; Mtenimiento
Pagos/crditos
Contabilizar pagos
Contabilizar cobros
Contabilidad general
Control de produccin e inventarios

Plahificacibii; Control de materiales
Control y aseguramiento de la calidad
Aprovisionamiento
Produccin
Herramientas; Fabricacin; Montaje
Ingeniera/Diseo
Desarrollo y diseo de productos
Especificacines detalladas
de productos
Ingeniera industrial
Utiliz pk n eficiente de las mquinas,
espaci y personal
Ingeniera de procesos
Desarrollo e instalacin de herramiei tas y equipos de produccin
Gestin de fondos
Bolsa
Cambios internacionales
Necesidades de capital
Emisin de acciones
Emisin de bonos
Marketing
,
d
Promociones
de ventas
Publicidad
Ventas
Investigacin
de mercados
POR QUE ESTUDIAR POM?
Landrum Technologies es una pequea empresa que debe doblar el margen de contribucin para poder proporcionar el beneficio suficiente con el que poder adquirir la
nueva generacin de equipos productivos. La direccin ha determinado que, si no se
consigue el incremento del margen de contribucin, su banco no conceder el prstamo
necesario para poder comprar los equipos. Si no se pueden comprar los equipos, con las
li mitaciones (le los antiguos no se podr permanecer en el negocio y, por lo tanto, se
tendrn que despedir trabajadores, y los bienes y servicios no llegarn a sus consumidores. El cuadro adjunto muestra una cuenta de resultados simplificada con la situacin
actual y diversas alternativas. La primera opcin estratgica vendra de marketing: una
muy buena gestin de marketing podra incrementar las ventas en un 50%. Con un
incremento del 50% de las ventas, el margen de contribucin crecera en un 71 %. Pero
incrementar las ventas en un 50% puede ser algo ms que difcil, incluso imposible.
La segunda opcin sera una opcin financiera: con una muy buena gestin
financiera se recortaran los costes financieros a la mitad. Pero la eliminacin (le los
costes financieros, incluso en su totalidad, sera insuficiente. El margen de contribucin
se incrementara en tan slo el 21%.
La tercera opcin es una opcin POM donde, si la direccin reduce un 20% el
coste de produccin, el margen de contribucin se incrementa en un 114%!
Vistos los condicionantes de nuestro - pequeo ejemplo, ahora existe una buena
predisposicin bancaria para prestar fondos a Landrum Technologies.
OPCIONES PARA INCREMENTAR EL MARGEN DE CONTRIBUCIN
OPCIN
EINANCIERA-t
OPCIN
POMO
REDUCCIN
DE COSTES
FINANCIEROS
EN UN 50%
REDUCIR LOS
COSTES DE
PRODUCCION
EN UN 20%
$150.000
$100.000
$100.000
120.000
80.000
64.000
OPCIN
MARKETING
INCREMENTO
DE VENTAS
ACTUAL
Ventas
Coste de las ventas
Margen bruto
Costes financieros
Margen de contribucin
$100.000
80.000
DEL 50%
20.000
6.000
30.000
20.000
36.000
6.000
3.000
6.000
14.000
24.000
17.000
30.000
Incrementar las ventas en un 50% incrementa el margen de contribucin en 10.000$, esto es, un 71,14%
(10.000/14.000).
- Reducir los costes financieros en un 50% incrementa el margen de contribucin en 3.000$, o un 21,4%.
:k Reducir los costes de produccin en un 20% incrementa el margen de contribucin en 16.000$, esto es, un
114,2%.
Margen de contribucin a los costes fijos (excluyendo los financieros) y a los beneficios.
Slo con el estudio de POM entenderemos cmo se organiza la gente en una empresa
productiva.
En segundo lugar, estudiarnos POM porque queremos conocer cmo se producen los
bienes y servicios. La funcin de produccin es la parte de la sociedad que crea los productos
10
CAPTULO 1. DIRECCIN DE PRODUCCIN Y OPERACIONES
TABLA 1.1 n Gastos en porcentaje sobre ventas, por funciones, en diversas organizaciones seleccionadas
FBRICA
DE MUEBLES
RESTAURANTE
FABRICA
DE MAQUINARIA
PESADA
40%
15%
38%
42%
20%
12%
16%
74%
23%
90%
22%
77%
Ventas, .finanzas, generales y administrativos
9%
15%
22%
20%
Intereses, resultados extraordinarios impuestos

y beneficios
1%
8%
4%
3%
EMPRESA
DE COMIDA
ENVASADA
Produccin-Operaciones
Materias primas
Mano de obra directa
Costes marginales, supervisin, suministros
79%
8%
3%
77%
Nota: Las categoras son aproximadas, dado que se han agrupado conceptos y redondeado valores.
que usa. En tercer lugar, estudiamos POM porque es una de las partes que genera m;s
costes en cualquier organizacin. La Tabla 1.1 nos permite ver el alto porcentaje de costes
i mputados a la funcin de POM en los ejemplos escogidos. Este coste hace que el esfuerzo
de las empresas por aumentar la productividad sea un enfoque adecuado. Realmente, la
mejor oportunidad de mejorar los resultados de una empresa proviene del rea de POM,
que es quien produce los bienes y servicios. En el Ejemplo 1 podemos ver cmo una
empresa puede mejorar sus beneficios va la funcin de produccin.
La opcin de POM tomada en el Ejemplo 1 es la mejor estrategia recientemente
utilizada por Cummins Engine. Tal y como vemos en el cuadro POM en accin "El
samurai yanqui", esta estrategia es la nica con sentido comn. El caso de Cummins no es
inslito. Una funcin de produccin eficiente conlleva una alta cotizacin de la compaa,
as como una alta remuneracin de sus directivos.
La cuarta razn para estudiar POM es comprender las tareas desarrolladas por los
directores de produccin y operaciones. Entendiendo lo que hacen, podr desarrollar las
habilidades (le toma de decisiones necesarias para ser director de produccin y
operaciones.
QU HACEN LOS DIRECTORES

DE PRODUCCIN/OPERACIONES
El proceso
(le direccin
Todos los buenos directivos realizan las funciones bsicas del proceso de direccin. 2 El
proceso de direccin consiste en lo siguiente:
1. Planificar. Los directores determinan los objetivos de las organizaciones y desarro-
llan los programas, polticas y procedimientos que ayudarn a conseguirlos. Los
Ver Henry Fayol, General and Industrial Administration (Londres: Pitman, 1969); Harold Koontz, Toward a
Unified Theory of Management (Nueva York: McGraw-I Iill, 1964) y G. March y 1-1. Simon, Organizations (Nueva
York: John Whiley, 1958).
PERFIL DE CLASE MUNDIAL. KOMATSU

KOMATSU DRESSER MODIFICA SU ESTRATEGIA
PARA OBTENER VENTAJA COMPETITIVA
Komatsu, un antiguo
fabricante de equipos para la
construccin y minera, compite a
nivel mundial en mercados muy
competitivos. Como otras
organizaciones, Komatsu debe
revisar constantemente cmo
organizar sus recursos para
obtener el mximo beneficio. Esta
revisin y modificacin en la
asignacin de recursos significa
modificaciones en la estrategia de
Komatsu. A lo largo de los aos,
estas modificaciones han
revestido muchas formas.
En los aos 60, Komatsu
aument su lnea de productos y
redujo los costes de desarrollo,
comprando diseos y tecnologa
de otros, como Cummins Engine
e International Harvester. Este

perodo tambin presenci un
movimiento estratgico hacia la
mejora de la calidad.
En los aos 70, la estrategia
de Komatsu fue convertirse en
una empresa internacional y
conseguir mercados para la
exportacin, mientras reduca
costes a causa del incremento del
valor del yen. Se expandi hacia
los pases del bloque oriental y
estableci empresas subsidiarias
en Europa y Amrica, as como
departamentos de servicio en los
pases de nueva industrializacin.
En los aos 80, Komatsu
respondi a un yen an ms fuerte
mediante joint venturos con
Dresser Industries (para formar
Komatsu Dresser Company) y
Komatsu Dresser vende productos (tractores orugas, cargadoras,

excavadoras hidrulicas...) en los mercados de la construccin
y de la minera de Norteamrica, en competencia directa con Caterpillar.
fabricando fuera de Japn. En los

aos 90, la estrategia incluye
disponer de la ms reciente
tecnologa de produccin para
mejorar la calidad y reducir los
costes, as como un enfoque
aadido en controles electrnicos
de los motores para producir
equipos respetuosos con el medio
ambiente.
La batalla de los fabricantes
de equipos para la construccin es
dura. Competidores de clase
mundial cono Caterpillar, John
Deere, Champion e Ingersol-Rand
luchan por esos mercados. Pero
los ajustes constantes de la
estrategia de Komatsu a su
entorno le han permitido ser el
nmero uno o dos en distintos
mercados del mundo.
Equipos de fabricacin avanzada, como este robot de soldar, ayudan a Komatsu

Dresser a conseguir los productos de ms alta calidad del mercado.
los cambios estratgicos significan un mayor nfasis en

el problema del medio ambiente. Aqu se est
investigando en el control de la emisin de gases de
escape para motores diesel, para conseguir que los
equipos de Komatsu sean ms respetuosos con el medio
ambiente.
Komatsu, en su feroz y continua batalla a nivel mundial con

Caterpillar por el mercado de los equipos pesados, est
produciendo sus equipos en diferentes partes del mundo,
segn manden los costes y la logstica. Esta estrategia
mundial permite a Komatsu mover su produccin cuando
cambian los mercados y los tipos de cambio.
CAPTULO 2. ESTRATEGIA DE POM Y COMPETENCIA INTERNACIONAL
32
eneral Electric es la nmero dos en el inundo, detrs de Philips, en el negocio de las

bombillas. El negocio de las bombillas es un negocio de gran volumen, que genera
Gpara General Electric unas ventas de ms de dos billones de dlares slo en Estados
Unidos. Pero aun as, GE no puede llegar a ser nmero uno en el mundo sin una mayor
presencia en Europa, donde tiene un insignificante 2% del mercado. Obviamente, la
estrategia europea de GE necesitaba una ayuda y, por ello, GE quera introducirse en los
mercados de Europa del Este. Por esa razn, en enero de 1990, compr Tungsram Company,
fabricante de bombillas en declive, propiedad del Estado hngaro. Tungsram se ha
convertido en el arma estratgica de GE para competir en Europa. 1
El trabajo de la funcin de produccin de GE es utilizar sus recursos para producir bienes

y servicios de forma eficaz y eficiente, y eso puede significar abrir unaiplanta en Hungra.
Los directores de operaciones son eficaces cuando dirigen un sistema que da soporte a la
estrategia y a los objetivos de la empresa. Son eficientes cuando el sistema apoya a la
empresa mediante una utilizacin econmica de los recursos.
LA MISIN Y LA ESTRATEGIA DE POM

En esta .seccin describimos cmo desarrollar misiones (por ejemplo, el objetivo de la
empresa) y estrategias (por ejemplo, un plan especfico para alcanzar la misin). El
director de operaciones determina misiones y estrategias para sistemas realmente complejos; por ello, queremos decir unas pocas palabras sobre los sistemas, antes de centrarnos en misiones y estrategias.
Sistemas
Sistema
La palabra sistema i mplica orden y organizacin. Un sistema es un conjunto de variables

interrelacionadas. El director de operaciones toma esas variables interrelacionadas y
disea un sistema para lograr un determinado objetivo o misin. Un tipo de sistema
diseado para lograr un determinado objetivo es el sistema de transformacin, que
convierte inputs en bienes y servicios. La economa es un sistema de este tipo; la empresa
tambin, as como la funcin de produccin. Estos sistemas producen los bienes y
servicios de nuestra sociedad. Tales sistemas tienen inputs, transformaciones y outputs.
Para funcionar correctamente, estos sistemas necesitan tambin de un flujo de informacin, llamado circuito de feedback. La Figura 2.1 muestra el sistema de produccin y
sus particulares inputs, transformacin, outputs y circuito de feedback. Este feedback
permite conocer los inputs y el proceso de transformacin, y lo que piensan los clientes
sobre su actuacin.
Los directores de produccin y de operaciones gestionan una diversidad de sistemas
dentro de la , funcin de POM. Existen muchos sistemas de POM, incluidos los sistemas de
inventarios y planificacin, as como los sistemas de compras y los sistemas de mantenimiento. Los directores de produccin/operaciones tambin deben tener en cuenta otros
sistemas exteriores a la funcin de POM, pero dentro de la empresa. Entre stos, podencos
citar a los sistemas de marketing y finanzas. Adems, existen otros sistemas exteriores a la
empresa, pero que influyen en sta, tales como el sistema econmico, el sistema de co'John S. McClenahen, "Light in the East", Industry Week, vol. 241, no. 5 (2 de marzo, 1992): 14-19; y Richard
Bruner, "Tungsram's Lcading Light", International Management, 47, no. 11 (diciembre, 1992): 42-46.
33
FIGURA 2.1
El sistema de Produccin transforma Inputs en Outputs

Transformaciones
La funcin de produccin transforma
inputs en outputs
4 J
4,Cheques, depsitos
-.
Petrleo
hti .^
Monta .
^
1.
e1
G 1Fx ; _
511t
a>i^ <
Operaciones, mantenimiento Hospital
Mdicos, instalaciones -1
"h`
i+W
'
-^
MQtores,
neumtico
.mol
. a.$.
-
.cncelad
`r=' Ban14in1 ... Vis Che9
-,- Gasolina, nailon
Refinado
Restai rrai
c..
K HambQrguess pr
Granja
Trigo, mantequilla
area
p
Lnea
Ti^`pt^fr nones ' (
L
id >
^..
t Cocina o
Z' Planifica gi in
Outputs
.
Posti1g, sortirg .
`, Procesos qumicos
Pradctds, carne
Tierra, vacas
v[dr es, pilotos
:L
INDUSTRIAL
PROCESO
Inputs
Automvil_ ..+
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t r^tt^ .;
Hernia operada y curada
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Camrrt`
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Clientes, consumidores
L..inw.il:;a8x4VAV.Y1ritRK ^..WL4/itA:ia.:Yetuf.e^ a-
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Feedback
mercio mundial y los sistemas polticos. Los directivos que comprendan a la vez los sistemas internos y externos sern los mejores ejecutivos.
Los directivos deben coordinar la unin de personas, materiales, dinero e informacin,
que es fundamental para obtener una ejecucin de las operaciones efectiva y eficiente.
Analizar la empresa como un sistema en el interior de otro sistema permite a los
directivos ver la organizacin en su entorno. Este conocimiento les proporciona una perspectiva que les permite disear sistemas de POM que den soporte a la misin y objetivos de la
compaa.
Los sistemas complejos tambin contienen en su interior sistemas ms
pequeos. Estos subsistemas a veces tienen sus propios objetivos relativamente ms
estrechos. Por esta razn, el directivo debe conseguir que los subsistemas estn orientados
a los objetivos del sistema global. Por ejemplo, un departamento de finanzas puede pensar
que su objetivo es mantener los niveles de inventario de la empresa cerca de cero. El departamento de ventas, sin embargo, puede querer tener grandes niveles de stocks, con la esperanza de que esto le permita alcanzar sus objetivos de ventas. Cuando se presentan estos
conflictos de objetivos, el sistema mayor (la empresa) no estar operando a su nivel
ptimo. Cuando un sistema no est operando a su mayor nivel, se dice que est suboptimizado. Entendiendo los objetivos del subsistema y las relaciones entre los sistemas, el
director de operaciones tiene la oportunidad de evitar la suboptimizacin. Entender los
sistemas, el interno y el externo, permite al director de operaciones tomar decisiones
acertadas que mejoran la productividad de la funcin de operaciones.
S U BS I ST E M A S .
Suboptimi zado
Misin
Para satisfacer oportunidades en el sistema econmico, los directivos identifican qu
bienes y servicios que produce la empresa contribuirn a la sociedad. Esta contribucin es
la razn de ser de la organizacin (o del sistema), esto es, su misin. Establecer una
misin asegura un enfoque hacia un proyecto comn, un concepto alrededor del cual la
empresa puede caminar. La misin expresa la razn fundamental de ser de la organizacin.
Desarrollar un buen plan es dificil, pero es ms fcil si se ha definido bien la misin. sta
se puede entender como el objetivo del plan, objetivo que debe alcanzarse. Una vez que
una organizacin ha decidido su misin, cada "rea funcional" de la empresa, marketing,
Misin
34
finanzas/administracin, y produccin/operaciones desarrolla su misin soporte. La Figura 2.2 presenta un ejemplo de la jerarqua de misiones para una empresa manufacturera.
Ejemplos de misiones para dos empresas son:
Telephone and Data Systems, Inc: "Ser la mejor en los servicios de
comunicaciones totales para nuestros abonados."2
Ford Motor Company: "Ser un lder mundial en automocin y en productos y
servicios relacionados con ella, as como en nuevas industrias, como la
aeroespacial, comunicaciones y servicios financieros... y mejorar
continuamente nuestros productos y servicios para satisfacer las necesidades de
nuestros clientes, permitindonos prosperar como empresa y proporcionar una
rentabilidad razonable a nuestros accionistas, propietarios de nuestra empresa. "3
FIGURA 2.2 Ejemplo de misin para una compaa, la Funcin de Produccin/Operaciones, y los
Principales Departamentos en la Funcin de Produccin/Operaciones.
EJEMPLO DE MISIN DE LA COMPAA
Conseguir una empresa de fabricacin de componentes electrnicos, equipos y sistemas, diversificada, creciente,
productiva y de mbito mundial; y suministrar estos productos a la industria, comercio, agricultura, gobierno y hogar.
EJEMPLO DE MISIN DE LA DIRECCIN DE PRODUCCIN/OPERACIONES
Producir productos consistentes con la misin de la compaa de ser fabricante de bajo coste.
EJEMPLO DE MISIN DE UN DEPARTAMENTO DE POM
Direccin de Calidad
Alcanzar la calidad excepcional que es consistente con la misin de nuestra compaa y

los objetivos de marketing, mediante una rigurosa atencin a las oportunidades de
diseo, abastecimiento y servicio para realzar el diseo.
Diseo de Producto
Ser lderes en investigacin e ingeniera en todas las reas de nuestro negocio

principal, diseando y produciendo productos y servicios (le gran calidad y valor
para el cliente.
Diseo de Proceso
Definir y disear o producir los procesos y equipos productivos que sern

compatibles con productos de bajo coste, alta calidad y unas buenas condiciones de
trabajo para nuestros empleados con un coste econmico.
Layout
Alcanzar, por medio de habilidad, imaginacin e ingenio en distribucin en planta y

mtodos de trabajo, eficacia y eficiencia en la produccin, a la vez que una buena
calidad del entorno de trabajo para nuestros empleados.
Localizacin
Localizar, disear y construir instalaciones eficientes y econmicas, que producirn un

alto rendimiento a la empresa, a sus empleados y a la comunidad.
Recursos Humanos
Proporcionar una buena calidad de vida laboral a nuestros empleados, con trabajos bien
diseados, seguros, gratificantes, empleo estable y salario equitativo, a cambio de una
importante contribucin individual a todos los niveles.
Compras
Cooperar con los proveedores y subcontratistas para conseguir fuentes de suministro

estables, eficaces y eficientes, para aquellos componentes que deban obtenerse por
fuentes exteriores a la empresa.
Planificacin
Alcanzar una alta utilizacin de los equipos productivos por medio de una
planificacin eficaz.
Inventarios
Alcanzar un bajo nivel de inventarios, consistente con un alto nivel de servicio a los
clientes y una alta utilizacin de las instalaciones.
Mantenimiento
Conseguir una alta utilizacin de las instalaciones y equipos, a travs de un efectivo

mantenimiento preventivo y una rpida reparacin de los mismos.
Annual Report.
Quality Progress (octubre, 1989): 49.
Estrategia Global. Las sociedades posindustriales, como la Comunidad Europea (CE)

y la Norteamericana, tienen oportunidades y riesgos globales y locales que considerar.
Veamos los cambios globales que estn teniendo lugar en el entorno econmico.
Primero, como discutiremos en el Captulo 9, los tipos de cambio, los costes de
nano de obra, productividad, actitudes y capacidades locales significan grandes diferencias en las decisiones de localizacin. Pero aun con estas restricciones, debemos
destacar que la mayora de los productos hechos en Amrica (o en cualquier otro lugar)
son tambin producidos en otros lugares. Prcticamente no existen productos que
provengan de un nico pas. Los otros lugares del mundo donde los productos americanos tambin se fabrican son pases donde pueden producirse estos productos estandarizados y de altos volmenes por una mano de obra productiva y de bajo coste, con
poco margen de beneficio y un gran deseo de venta en los grandes mercados occidentales. Este deseo de vender al mundo occidental a menudo es fomentado por polticas
nacionales que ayudan estas ventas mediante unos impuestos bajos, crditos a la exportacin y otros subsidios.
Segundo, aunque la CE no es un competidor de mano de obra barata, est
convirtindose en un mercado inmenso. El volumen en este mercado, y por tanto el
tamao ptimo de las instalaciones necesarias para el mismo, est aumentando. Esto
permite a las empresas que sobreviven en la CE distribuir sus costes fijos en ms
unidades. Por eso, estas empresas pueden ser productoras ce bajo coste aun teniendo
altos costes laborales. Y dependiendo de los acuerdos comerciales que se desarrollen
con el Este de Europa en la prxima dcada, podrn disponer de costes laborales bajos.
Tercero, las empresas de comunicaciones, viajes y embarques entre continentes
son relativamente fciles, baratas, y rpidas. Esto significa que tanto los mercados como
las fuentes productoras son verdaderamente globales.
Cuarto, el mismo mundo opulento est pidiendo calidad, entrega inmediata y
opciones. La opulencia permite a este mercado comprar la ltima tecnologa y descartar
rpidamente la antigua.
Qu puntos fuertes y qu pintos dbiles presentan las empresas occidentales en
este entorno? Cules son las ventajas competitivas potenciales de las mismas en este
mundo cambiante? Quizs sea una buena estratgia disponer de sistemas de produccin
flexibles y sofisticados que produzcan artculos de alta calidad, innovadores, con numerosas opciones para los consumidores ricos. Los artculos producidos sacaran provecho de
la potencialidad de una alta profesionalidad, tecnologa, y educacin, que son consustanciales a las sociedades posindustriales. De este modo, superaran una potencial debilidad
competitiva debida a los bajos costes laborales de otros pases competidores.
Las empresas manufactureras occidentales que continan compitiendo con empresas
del resto del mundo en artculos de altos volmenes de produccin, e instalaciones de
relativa baja tecnologa, debern tener plantas de produccin enfocadas y ajustadas (vase
Captulo l0, Estrategia del Layout de las operaciones), utilizando a la vez un alto grado de
automatizacin (ver Captulo 7, Estrategias de proceso) y compromisos con los trabajadores (ver Captulo 11, Estrategia de recursos humanos).
Las cortas definiciones de las misiones proporcionan una razn de ser y un propsito para
la existencia de cada empresa. Una vez definida la misin de la empresa, debe elaborarse
un plan que permita alcanzarla. Estos planes se denominan estrategias.
35
36
CAPTULO 2 ESTRATEGIA DE POM Y COMPETENCIA INTERNACIONAL
Estrategia
La estrategia es el plan diseado para alcanzar la misin. Cada rea funcional tiene una
estrategia para alcanzar su misin y para ayudar a la organizacin a alcanzar la misin
global. La estrategia debe establecerse a la luz de los riesgos y oportunidades del entorno,
y de los puntos fuertes y dbiles de la organizacin.
Slo cuando se comprenden estos riesgos y oportunidades, los puntos fuertes y dbiles,
puede la empresa comenzar a construir una estrategia efectiva. El Ejemplo 2. .1 presenta una
breve introduccin a las implicaciones estratgicas de los desarrollos de la economa mundial.
Como sugiere el Ejemplo 2.1, las empresas evalan sus potencialidades y debilidades
internas junto a las oportunidades y riesgos externos. Desarrollar una misin y una estrategia
requiere que una organizacin descubra una oportunidad en su entorno,
frente a la que slo ella est cualificada para aprovechar. Es decir, la empresa
- El mercado americano di electrodomsfilcos
identifica sus particulares competencias, sus propias y especiales
est creciendo anualmente a un ritmo
capacidades, que se adaptan a la oportunidad. Una compaa no desea atacar
2% o metros, cerca de la mitad de.1
el mercado con la misma misin y estrategia que un competidor. Ms bien, la
todo para Europa. Por esta razn
empresa quiere encontrar aquellos huecos u oportunidades en el entorno, que
estrategia del presidente de W i pl
le proporcionen la ocasin para movilizar sus particulares recursos y
David Whitwam, es considerar. l^l irpo
z
conseguir as una ventaja competitiva. Muchas compaas japonesas estn
nivelglobal. Recientemente
f iifip ^'
parttapacion mayor en ln'ifs Ljmitl;' e
ajustando sus potencialidades con oportunidades en el sudeste asitico, como
,
Canaria, Vitromatic de MeX^
se muestra en el cuadro de POM en Accin "Japn se une al sudeste asitico
11.V, Philips de Holana Whirpool
Ji
para fabricar sus productos".
dirigido tambin b@1`
u s rninisIrQ'gIobaI
aI
El importante papel que la POM puede jugar para apoyar una
en.35 materiales,y omp ne tes
estrategia
competitiva es evidente, segn el estudio hecho por el Prof.
cad de
estrat g icos. Los gigntes.dpl .mercad
David
Aaker.
De las 32 amplias caractersticas que contribuyen a la
electrodomsticos, com ^Maitac, edrotux.:.
ventaja competitiva, el 28% se refieren a la produccin, incluyendo el
p tio o:,
y.. han desarolJndo e irlq
estrategias globales similar
uj
producto, proceso, localizacin y la planificacin. 4 De ste y otros
permitan copipetir intergdciona m e y se
estudios similares se puede deducir el importante papel que la POM puede
arte de Ja y e a Co unido Eur pea.
jugar en el desarrollo de la estrategia. 5 En la Figura 2.3 se presenta tina
Tambin se encuentran bien sir d ad para
lista de estrategias tpicas que pueden ser apoyadas por la POM.
la prxima reduccin de aranc'!, ue
La tarea de los directivos de produccin es movilizar los
resultar de las ne ociaciohes concluidas
recursos de la POM para contribuir a una estrategia de xito. Hemos
recientemente en el GATT.
identificado como crticas en esta tarea diez decisiones de POM.
Estratgia
Decisiones estratgicas y tcticas de POM

Las 10 decisiones estratgicas y tcticas de POM que dan soporte a las misiones e
i mplementan estrategias son:'
1. Estrategia de Calidad. Deben determinarse las expectativas de calidad de los clientes
y establecerse polticas y procedimientos para identificar y alcanzar esta calidad.
2. Estrategia de Producto. La estrategia de producto define lo fundamental del proceso de transformacin. Las decisiones sobre costes de produccin, calidad y recursos humanos interaccionan fuertemente con el diseo de los productos. Los diseos
Ver David A. Aaker, "Creating a Sustainable Competitive Advantage", California Management Revicw
(Invierno, 1989): 91-106.
5
Shawnee K. Vickery, Cornelia Droge y Robert E. Markland, "Production Competence .and Business Strategy:
Do They Affect Business Performance?" Decisions Sciences, 24, n 2 (marzo/abril de 1993): 435-455; Robert H.
Hayes y Steven C. Whcelwright, Restoring Our Competitive Edge ( Nueva York: John Wiley, 1984).
6 Para otra perspectiva ver Manoj K. Malhotra, Daniel C. Steel y Varun Grover, "Important Strategic and
Tactical Manufacturing Issues in the 1990s", Decisions Sciences, 25, n 2 (marzo/abril de 1994): 189-214.
37
FIGURA 2.3 n Estrategias Tpicas apoyadas por la POM.
VENTAJA
COMPETITIVA
Flexibilidad
Diseo
DEFINIDA COMO CAPACIDAD PARA:
Realizar rpidamente cambios de diseo y/o introducir nuevos

productos rpidamente.
Responder a variaciones de volumen.
Volumen
Calidad
Conformidad
Eficacia
Entrega
Velocidad
Cumplimiento
Bajo precio
Servicio posventa
Entregar productos rpidamente.

Entregar en la fecha acordada.
Competir en precio.
Suministrar servicio posventa.
Amplia lnea
Producir una amplia lnea de productos.
Ofrecer calidad consistente.

Suministrar productos de alta eficacia.
Fuente: Adaptado de Jeffrey G. Miller y Aleda Roth, "A Taxonomy of Manufacturing Strategies",
Management Science, 40, n 3 (marzo, 1994): 285 -304.
de los productos a menudo establecen los lmites inferiores de coste y los lmites
superiores de calidad.
3. Estrategia de Proceso. Opciones de proceso disponibles para producir el producto.
Las decisiones de proceso establecen la aproximacin bsica a la tecnologa, calidad,
utilizacin de los recursos humanos y mantenimiento. Estos acuerdos en gastos y
capital determinarn en gran medida la estructura de costes bsica de
la empresa.
Cummings E ngine Compuny fabrica motores
4. Estrategia de Localizacin. Las decisiones de localizacin, tanto
diesel
para a utobuses, camiones, y equipo
para empresas de fabricacin como de servicios, pueden determinar
pesti
.
que vende en todo el. mundo.
el xito final de las operaciones. Los errores cometidos en la toma
* (umminas e s z na organizacin americana
de estas decisiones pueden acabar con eficiencias realizadas en otras
lerngcionalmente. Desde la
t;
reas.
deu eficiente motor de gasoil
L1(
noUnido,. su, participacin en
5. Estrategia de Layout. Las necesidades de capacidad, niveles de
el r
Ir autobuses de este pas no ha
personal, decisiones de compra, y necesidades de inventarios inf udel
aumentar. Cummings prospera
yen sobre la distribucin en planta (layout). Adems, la localizacin
dose en contacto con sus
ma
ce los procesos y de los materiales debe estar relacionada.
es y Clientes, y dando importancia
ala
3, al servicio y a la innovacin.
6. Estrategia de Recursos Humanos. Los recursos humanos representan una parte integral y costosa del diseo del sistema total. Por lo
tanto, debe determinarse la calidad (le vida laboral prevista, las capacidades y habilidades requeridas, as como su coste.
Rf^X*
Les,-.,
7. Estrategia de Compras y de Just-in-Time. Estas decisiones determinan lo que

debe producirse y lo que debe comprarse. Tambin se toman decisiones referidas a la
obtencin de calidad, rapidez en entregas e innovacin, a un precio satisfactorio.
Para un efectivo proceso de compras es necesaria una atmsfera de respeto mutuo
entre compradores y proveedores.
38
CAPTULO 2 ESTRATEGIA DE POM Y COMPETENCIA INTERNACIONAL
E N
A C C I O N
Japn se une al sudeste asitico para
producir sus productos

El reciente libro de Jospli Room, Tet Once and
Fi.rture Supe rpott'er, presenta una tendencia nueva e
ilnl p ort.anle dentro de la industria japonesa. Room
afirma (luce la estrategia de Japn, llamada el Nuevo
Plan (le DesarrolloIndustrial Asitico. consist e en
reunir a las
economas
asiticas dentro (lo una unin
econmica, con Japn a la cabeza. Para ello p ri ori a

su relacin con Malasia. Filipinas, Tailandia, Vietna n, 1 India y Banglades h , y no slo) en tanto) que
proveedores primarios de materias bsicas corno

caucho, petrleo y madera, sino tannbin colino productores de productos de bajo valor aadido.
Malasia, por ejerplo, ha sido seleccionada por
los inversores japoneses liara que se convierta en el
mayor fabricante (l e aparatos (le aire acondicionado (l e
ventana de1 mundo. S o ny fabrica sus reproductores de
conlhact dise en Malasia. En general, la inversin
japonesa en Malasia ha crecido (1,5 billones de dla-
res en 1990). habindose. instalado ya all unas SSU

empresas japonesas 1n11nufllctureras
de servicios.
Tailandia, con una poblacin ce
55
millones
(le personas, se 11,1 visto 11111cho 111,1s afectada, con
3,6 billones (le dlares (le inversin japonesa solo en

el ao 1989 (en com p aracin a los slo 505 millones
de dlares de inversin de Estados Unidos). Los
.j aponeses han estado abriendo fbricas en Tailandia
al ritmo increble de una cada tres das. Esto aunienta las exhortaciones jal p onesas de VCRs y TVs de
color, mientras (lile en apariencia aumenta el comercio de Estados Unidos coll Tailandia.
En otros lugares del sudeste atsi.dtico, Sln n litomo Electric est trasladando sus montajes intensivos en Alano de obra a Indonesia; Suzuki ha abierto
una planta de automviles en la India; v JVC 111

llegado) a un acuerdo con Hanoi Electronics haril
producir sus T I'Vs en Vietnam.
Estas decisiones, que reflejan una estrategia
slstenitica de las 111- Iras japonesas CIA clase mundial,
plantean a sus competidores nuevas amenazas de

bajos costes de alano de obra.
Ft
1(o5cph R(,)lllli1,
?ites:
( Nlft'
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o1k: NI, 111O\1, 11)92
The (_)71Cc QTmLl Funn'c Si(Tk71i

( L_) :3C' Il(^GICIIII`fi'. J, 1 ^^^^12^:
y f"UT b
108_ l1'.
S. Decisiones Tcticas sobre Inventarios. Las decisiones sobre inventarios pueden

optimizarse slo si se tiene en cuenta la satisfaccin de los clientes, los proveedores`,
los planes de produccin y la planificacin de los recursos humanos.
9. Decisiones Tcticas de Planificacin. Deben elaborarse planes de p ro duccin posibles y eficientes. Tambin es necesario determinar y controlar las demandas en
recursos humanos e instalaciones.
10. Decisiones Tcticas de Mantenimiento y Fiabilidad. Las decisiones deben tomarse
teniendo presentes los niveles deseados de fiabilidad y mantenimiento. Es necesario
elaborar planes para la implementacin y control de la fiabilidad y el mantenimiento.
Cada una de las decisiones anteriores se presenta en uno o ms captulos del texto.
Estas 10 reas no representan, evidentemente, todo lo que los directivos de operaciones
hacen o lo que deben conocer. Por ejemplo, nuestra discusin sobre teora de la organizacin, contabilidad, personal, o comportamiento humano y capacidades de comunicacin
es limitada, pero todas son importantes para un director de operaciones eficaz. Adems,
como veremos en los captulos siguientes, estas 10 decisiones de POM estn fuertemente
relacionadas entre ellas. Cuando las 10 decisiones no se toman de manera que contribuyan
a la estrategia de la compaa, el director de operaciones ha fallado. Observemos en el
cuadro de POM en accin "Los neumticos Michelin ruedan", cmo Michelin ha utilizado
las decisiones relativas al diseo de productos, calidad y localizacin para apoyar sus
objetivos.
39
DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE POM
1)espuds de la segunda guerra niundial, la familia

Michelin de 1 rancia se centr en el desarrollo (le su
controvertido) nueve producto. el neumtico radial.
numerosos pases y no de Francia, y slo una pequena minora de lose lpleaolos son 1al.lce es.
Michelin invierte siempre el 5% del importe ele
las ventas en investigacin, el mismo porcentaje que
la japonesa Bridgestone. Para Goodyear, ser la nica
(le las empresas importante ele USA que ha evitado
ser absorbida se explica por la alta inversin que realiza en investigacin, no menos del 4-9o.
Aunque Michelin se concentra en netiniaticos
Aunque ttivieron un L fafl xito con este ncuii]tico, <1
y componentes (le neunilticos, tanibin hace mapas
fi nales de los a`Cios 60 N^liel e. Iin se encontraba) an en
y guas para viajeros. Goodyearr y Bridg;estone obtienen lnfls del 25% de sus Ingresos de Productos no
C^
O N
Los neumticos Michelin
la so ptinla posicin del ranl<ina ele la industria

mundial ce neumticos. 1 n ese momento, la empresa
cleCicli que el crec.imiento internacional sera su
l'tituro. Nlichelin contrajo grandes deudas y p^rdi la ,
y a ( Ue coilstl'lly nuevas lactras al r Tl. mo de dos al
rao, a finales (le los aos 70. Linos pocos aos
despu^s, la crisis del petrleo redujo el mercado de
ncu111,ticos, pero 111 compaa dio un gran salto
adelante. FI secreto ele Mlelhelin consiste en sacrificar coiltinuauxlelitc los aspectos a corto plazo por
sus dos objetivos a largo plazo: la calidad y lit cuota
(le mercado.
Con la esperanr.a ele evitar los sindicatos,
Michelin prefiere construir plantas en el sur de los
I stado U f i (l os . 1 1 S(} de la p duccir:)n procede de
relacionados con los neu11Tlticos, mientras (lile mis
del 90% ele las ventas de Michelin p ovienen de los

neumticos. Casi todos los matte Tales, incluso las
bandas de acero y, el caucho sinttico que se emplean
en los neumticos, los produce Michelin.
Micllclin esta principalmente pi cocprlda por
su situacin a largo plazo, tal y copio se deduce de lit
compra de Uniroyal Goodrich. Esta transaccin
aumentar la deuda y disminuir los beneficios, pele
para Michelin es una adquisicin estratgica) y su
coste es secundarlo.
Fi es [e: WLII Sta ec t
de cnern) de 1990 ): 1- ; Business
l JI
<Lr:n (neiyo ele 19 ) 4}): 1 1 ; e E:cntu>>7iee. (5 (le junio de 1991 }:
I o in ZZI (
65-f^6.

El director de operaciones es un participante activo en la determinacin de la misin y
estrategia de la compaa, a causa de la gran cantidad de recursos que estn bajo la
responsabilidad de POM. Slo cuando los directivos de operaciones comprenden la estrategia
completa de la empresa pueden tomar decisiones de forma ptima. Una mejor utilizacin de
los recursos requiere algo ms que un simple marketing eficaz y unas finanzas eficaces.
Anuncios llamativos y nuevos sistemas de apalancamiento financiero no hacen que los
productos sean mejores ni que se entreguen a tiempo a los clientes. Esto slo lo consigue la
funcin de produccin. La funcin de produccin es un elemento clave en la elaboracin de
una ventaja competitiva. Por ventaja competitiva entendemos una ventaja que los
competidores no tienen. Johnson Electric, tal y como se indica en el POM en accin de la
pgina 42, "La estrategia en Johnson Electric de Hong Kong es global", encontr ventaja
competitiva en la velocidad de fabricacin, a partir del conocimiento de las necesidades de los
consumidores y de procedimientos eficientes de fabricacin.
La funcin de produccin puede contribuir a una ventaja competitiva de muchas
maneras. Aunque POM es slo una tercera parte de la triada estratgica, tambin incluye el
marketing y el rea finaciero-contable. La Figura 2.4 proporciona una sinopsis de las opciones
estratgicas de marketing, finanzas y POM. stas y otras funciones de la empresa contribuyen
a la estrategia. En este texto indicamos varios ejemplos especficos de cmo las empresas
utilizan estas funciones (le forma estratgica.
Ventaja competitiva
i,
CAPTULO 2 ESTRATEGIA DE PO,1 Y COMPETENCIA INTERNACIONi\L
FIGURA 2.4 n Desarrollo de la estrategia de operaciones

Anlisis del entorno
Identificar los riesgos, oportunidades, debilidades y puntos fuertes.

Conocimiento del + torno, clientes, industria y competidores.
Determinar la misin corporativa

Expresar la razn de existencia de la empresa e identificar el valor que crea.
Elaborar la estrategia
Construir una ventaja competitiva, en base a bajo precio, flexibilidad en diseo o volumen,
calidad, entrega rpida, fiabilidad, servicio posventa, amplitud en la lnea de producto.
I mplementar la estrategia principal y elaborar las estrategias de las reas funcionales
Servicio
Distribucin
Promocin
Precio
Canales de distribucin
Posicionamiento del producto
(i magen, funciones)
Calidad
Producto
Proceso
Localizacin
Layout
Recursos humanos
Aprovisionamiento
Inventarios
Planificacin
Fiabilidad y
mantenimiento
Leverage
Coste de capital
Capital circulante
Deudores
Acreedores
Control financiero
Lneas de crdito
Definir expectativas de los clientes con medidas

de su cumplimiento
A medida o estandarizado
Tamao de las instalaciones, tecnologa
Cerca del proveedor o cerca del cliente
Clulas de trabajo o lnea de montaje
Trabajos especializados o trabajos enriquecedores
nica o mltiples fuentes de suministro
Cundo pedir; cunto tener disponible
Ritmo de produccin constante o variable
Mantenimiento correctivo o preventivo
3,4
6
7,8
9
10
11
12
13,14
1 5,16,17
18
Consideraciones sobre la estrategia de POM

Una exitosa estrategia de POM no es slo consistente con la estrategia de la empresa, sino
que tambin tiene en cuenta el ciclo de vida de los productos. Cada producto tiene su ciclo
de vida. En la Figura 2.5 se muestra la situacin aproximada en su ciclo de vida de algunos
productos. Esta figura tambin muestra algunos conceptos estratgicos especficos, utilizables a diferentes niveles en cada fase del ciclo de vida del producto.
FIGURA 2.5
41
Estrategia y Conceptos Durante el Ciclo de Vida del Producto.
El mejor perodo
para aumentar
la cuota de
mercado
1 & D son crticos
Prctico para
Mala poca para

la
'cuota de mercado
o cambiar la imagen,
precio, o calidad
cambiar
aumentar
la irrigen de
precio o calidad
Marketing crtico
Monitores de color
--'^
3;1/2" Disquetes
NichQs potenciales
para la empresa
'EI coste competit ; o
Fax:
Ventas
I Control de
costes crtico
Telfonos
es crtico
Defensa de la posicin,
celulares
en el mercado va
Fotocopiadoras
de color
cD
nuevas promocios
5,,114"
y distribucin
Disquetes
p
Poca diferenEstandarizacin
El diseo y desarroll i Previsiones crticas
ciacin del
del producto son crticos i
Fiabilidad de producto , Cambios de producto ( producto
menos rpidosmenos
y proceso
Frecuentes cambios
Minimizacin
cambios anuales
en el diseo del
de coste
de modelo
producto y el proceso Mejoras y opciones
para aumentar
SobrecIpacidad s
Capacidad ptima
la competitivdad
Sobrecapacidad
en la industria
f
del producto
Estabilidad creciente
Lotes de produccin
Elimin pin de
del proceso de
Aumento de la
pequeos
prodtts que no
produccin
capacidad
proporcionan
Mano de obra
margen aceptable
Mano de obra
altamente cualificada Giro aumentado
s
poco cualificada
al producto
Reduccin de
Altos costes
capacidad
Grandes lotes
Importancia de
de produccin
de produccion
la distribucion
Limitado nmero
Atencin a la mejora
de modelos
del producto y a la
rduccn de costes
Gran atencin a la
calidad
Reexamen
del diseo
Rpida eliminacin de
en dise def
un.
ectos
(Fuente: Varias; ver, por ejemplo, Michael E. Porter, Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New
York, Free Press, 1980).)
Implantacin de la estrategia
Como cada organizacin tiene limitaciones, el directivo de operaciones identifica qu
puede y qu no puede llevar a cabo la funcin de POM. La idea es no slo tener una
Estrategia de POM, sino implantarla con xito.
TAREAS CLAVE. Implementar con xito una estrategia requiere identificar aquellas
tareas que son claves para el xito. El director de operaciones pregunta: "Dada una estrategia
de operaciones, qu tareas deben realizarse especialmente bien para tener xito? Qu
elementos contienen las ms altas posibilidades de fr acaso, y cules reque ri rn compromisos
42
CAPTULO 2 ESTRATEGIA DE PUM Y COMPETENCIA INTITERNACI(ONAL,

r
.r;
s
La estrategia global de Johnson Electric
de Hong Kong
Patrick Wang, director de Johnson Electric Holdings,
Ltd., se desplaza por sus oficinas centrales de Hong
Kong con un micromotor en sus manos. Este diminuto
motor, de aproximadamente dos veces el tamano de su
pulgar, abre la cerradura de la puerta de un Dodge
Viper. Aunque la mayora de la gente nunca ha odo
hablar de Johnson Electric, todos tenemos varios de
Sus micromotores cerca. Esto se explica parque
Johnson es el primer productor del mundo de micromotores para instrumentos sin hilos, electrodomsticos
(como molinillos de caf . y otros aparatos de cocina),
artculos para el cuidado personal (como secadores
de pelo y mquinas de afeitar) y coches. Un lujoso
Mercedes, con sus limpiafaros, ventanillas elctricas, asientos ajustables elctricamente, y retrovisores elctricos, puede utilizar 50 micro.momtores
Johnson por vehculo.
C, o toda empresa global., Johnson realiza

irnporthfles gastos en comunicaciones para mantener
unida su red global de fbricas y centros del & D y
diseo. Por ejemplo, Johnson Electric ha instalado
un sistema de videoconferencias de 20 millones de
dlares, que permite a los ingenieros de Cleveland,
Ohio y.Stuttgart controlar las pruebas de produccin
de sus micrnlotores en China.
El primer punto fuerte de Johnson es su
velocidad de produccin, 13 millones de motores al
mes, la mayor parte montados en China. Su segundo
punto fuerte es su habilidad para estar siempre cerca
de sus clientes. Johnson tiene centros tcnicos y de
diseo distribuidos por Estados Unic os, Europa, y
Japn. "Las limitaciones fsicas del pasado han
desaparecido" cuando toca decidir dnde debe localizare un nuevo centro, dice Patick Wang. "Los
clientes nos dicen dnde se encuentran ms a gusto,
pero 1s productos se hacen all donde son ms
competitivos."
Fuentes: Forbcs (8 de noviembre de 1993): 292-293; y

Business (febrero 1993): 12.
Asie1n
adicionales en recursos organizativos, monetarios, tecnolgicos y humanos? Qu actividades

ayudarn a la funcin de POM a conseguir una ventaja competitiva?". Por ejemplo, en una
empresa manufacturera, el ingrediente ms importante en la misin de POM puede ser la
entrega a tiempo a los clientes (tcticas de planificacin) o el diseo de productos. En un
centro de urgencias mdicas, el enfoque debe centrarse en un personal apropiado (estrategia
de recursos humanos) y en los medicamentos (gestin de inventarios) disponibles.
Cada empresa debe determinar su propia forma de encontrar una ventaja coi<npe=
titiva. El cuadro de POM en Accin "Estrategia en Compaq y Microsoft" analiza las diferentes aproximaciones a la implantacin de la estrategia.
Cada empresa decide cmo debe organizarse para poder llevar a cabo
las tareas claves. Los organigramas mostrados en el Captulo 1 (Figura 1.2) indican la forma
en que se han organizado algunas firmas para tornar estas decisiones. La organizacin (le la
funcin de operaciones y su relacin con las dems partes de la organizacin varan con la
misin de la POM. Por ejemplo, los variables hbitos de viaje de los clientes dominan la
planificacin a corto plazo en la industria de las lneas areas. As, factores como la
preferencia en determinados das de la semana, las vacaciones, la estacionalidad y los
calendarios de las escuelas juegan un importante papel en las programaciones de vuelos. En
consecuencia, la planificacin de los vuelos, aunque sea una actividad de POM, puede ser
una parte del rea de marketing (ver la Figura 1.2). La planificacin eficiente en la industria
del transporte se refleja en la cantidad de tiempo que los camiones viajan con carga. De
cualquier modo, la programacin de los camiones es normalmente parte de la funcin de
POM, a pesar de que se necesite informacin sobre los puntos ce entrega, los puntos de
recogida, conductores y otros provenientes de diferentes partes de la organizacin. Cuando
la organizacin de la funcin de POM consigue una programacin eficiente en las industrias
ORGANIZACIN.
wi
A C C
1
N
Estrategia en Compaq y Microsoft

Dos compaas de clase mundial, Compaq y Mierosoft,_lideran el mercado en cuanto a la aportacin de
nuevos productos de calidad y a la aceptacin de los
mismos. Para conseguirlo, comparten las siguientes
cinco caractersticas:
Se enfocan hacia un nico negocio. Por ejemplo, Compaq hace un solo producto, computadores
personales y, ms concretamente, PCs para empresas. "Nosotros no gastamos mucho tiempo preocupndonos por el mercado domstico o el educativo,
(sino) qie nos concentramos en el desarrollo de
nuevos productos que satisfagan las necesidades de
los usurios : de PCs en las empresas", cuenta
Michael Swavely, presidente de divisin.
Son , globales. Microsoft y Compaq son tan
fuertes que pueden competir globalmente en todo el
mundo. Persiguen mercados internacionales donde
encuentran una competencia dura, lo que les obliga a
ser de clase mundial. Compaq es el segundo suministrador de PCs de empresas en los mercados de
43
Estados Unidos. Canad y Europa, y realiza el 45%

de sus ventas en el extranjero.
Su (llta direccin ('Sta com piUi7 et da activa1/lenle en la definicin v rirejnra del proceso de
desarrollo del p oclacto. 13ill Gates, de Microsoft, por

ejemplo, contacta siempre con sus ingenieros mediante el correo electrnico, y hasta 30 veces al da.
Contratan V conservan a los mejores profesionales de cada rea. Microsoft se ha caracterizado
siempre por contratar a los mejores y ms brillantes
profesionales. Miles ce ellos se han convertido en
millonarios por permanecer en la empresa y ayudar
en su crecimiento.
Comprenden que el adelantarse al mercado
refuerza la calidad del producto. Windows NT de
Microsoft, con unas asombrosas 4,3 millones de
lneas de cdigo, casi "asesin" a los 200 programadores del proyecto para conseguir su lanzamiento
al mercado en 1.993. Pero redefii el concepto de
software de red y software de ventanas, mediante la
unin de los mismos. Esto refleja tambin el objetivo
de Gates de mejora continua.
Fuentes: Wal! Street Jounial (6 (le agosto de 1990): Al2 (26 de

mayo de 1993): Al, A.l2.
del transporte areo de pasajeros y en la del transporte por carretera, se puede decir que
existe una ventaja competitiva.
El director de produccin/operaciones desarrolla la estrategia, identifica las tareas
clave, agrupa actividades en una estructura organizada y emplea personal para realizar
dicho trabajo. El director trabaja con otros directivos a sus rdenes desarrollando planes,
presupuestos y programas que permitirn implementar con xito las estrategias y alcanzar
las misiones. Una vez que el director de operaciones ha efectuado lo anterior, existirn las
bases para un eficiente sistema que transforme los inputs en outputs. Entonces el director
de operaciones estar en condiciones de implementar una estrategia de POM, que
aumentar la productividad y proporcionar ventaja competitiva.
Estrategia dinmica
La estrategia cambia y lo hace por dos razones. En primer lugar, la estrategia es dinmica a
causa de los cambios producidos dentro de la organizacin. Todas las reas de la empresa
estn sujetas a cambios. stos se pueden producir en diferentes reas, incluidas las de
compras, finanzas, tecnologa y ciclo de vida del producto. Todos ellos pueden producir
variaciones en los puntos fuertes y dbiles de la empresa y, por lo tanto, en su estrategia. La
Figura 2.5 presenta los posibles cambios en la estrategia global y en la estrategia de POM
durante el ciclo de vida del producto. Segundo, la estrategia es dinmica a causa de los
cambios en el entorno. Komatsu, el fabricante internacional de grandes equipos de
movimiento de tierra, presentado en los Perfiles de Clase mundial de este captulo, muestra
CAPTULO 2. ESTRATEGIA DE POM Y COMPETENCIA IN - I ERNACIONAL
TABLA 2.1 n Las firmas de la clase mundial tienen estrategias internacionales
COMPAA
Avon Products
Bayer
Citicorp
Colgate-Palmolive
Daimler-Benz
Dow Chemical
Gillette
Hoechst
Honda
IBM
ICI
Nestl
Philips
Procter & Gamble
Siemens
Sony
Unilever
PAS DE ORIGEN
Estados Unidos
Alemania
Estados Unidos
Estados Unidos
Alemania
Estados Unidos
Estados Unidos
Alemania
Japn
Estados Unidos
Inglaterra
Suiza
Holanda
Estados Unidos
Alemania
Japn
Inglaterra/Holanda
% VENTAS EN
EL EXTERIOR
% ACTIVOS EN
EL EXTERIOR
61
65
66
65
61
54
68
77
63
59
78
98
94
52
51
66
75
48
ND
51
47
ND
45
66
ND
36
55
50
95
85
41
ND
ND
70
ND: No disponible.
Fuentes: Business Week (4 de mayo de 1990):103; y Forbes (18 de julio de 1994): 277.
un ejemplo de cmo debe modificarse la estrategia con los cambios del entorno. Komatsu, en
su competencia mundial con Cartepillar, ha tenido que adoptar estrategias de aumento de la
calidad, crecimiento de la lnea de productos y reduccin de costes. ? Las estrategias de POM
son cada vez ms globales.
CONCEPTOS INTERNACIONALES DE POM

El mundo ha evolucionado de manera creciente hacia una economa interconectada, la
aldea global, donde la economa de un pas se ve afectada por las economas de otros
muchos. Por ejemplo, como muchos otros pases han escogido a Estados Unidos cono
destino de sus exportaciones, las empresas americanas han tenido que orientarse ms hacia
los mercados exteriores para vender y obtener beneficios. Por ello, y como vimos en la
introduccin de este captulo, GE ha realizado alianzas estratgicas con Hungra para
producir y comercializar bombillas.
GE no est sola en esta estrategia global ce POM. Obsrvese que cada firma de la
Tabla 2.1 realiza la mayor parte de sus ventas fuera de su pas de origen. Un enorme 98% de
las ventas de Nestl no provienen de Suiza. No es sorprendente que escritores como Alvin
Toffler piensen que las empresas internacionales son empresas sin estados Han dejado ce ser
alemanas, suizas o canadienses. Las identidades nacionales ya no tienen importancia en
muchas decisiones. Las decisiones se tornan en base a los mritos econmicos, no nacionales.
7
8
Gary Hamel y C.K. Prahalad, "Strategic lntent", Harvard Business Review, 67, n 3 ( mayo/junio de 1989): 63-76.
Lois F. Lunin, "Recipe for Intelligence", Information Today (marzo de 1994): 61 -63.
LOGRANDO UNA ESTRATEGIA DE POM DE CLASE MUNDIAL
TABLA 2.2
Test internacional: Puede emparejar el producto con la apropiada compaa madre y pas de la
misma?
PRODUCTO
COMPANIA MADRE
PAIS DE LA COMPANIA MADRE
Arrow ShirtS
Braun Household Appliances
Burger King
-
Firestone Tires
Godiva Chocolate
Haagen-Dazs Iee Crean
Jaguar Autos
MGM Movies
Lamborghini Autos
Goodrich Tires
Alpo Petfoods
Elija una de estas compaas madres:
a Automobili Lamborghini
b Biderniann International
c Bridgestone
d Campbell Soup
e Credit Lyonnais
f Ford Motor Company
g Gillette
h Grand Metropolitan
i Michelin
i Nestl
Elija uno de estos pases:

1 Francia
2 Gran Bretaa
3 Indonesia
4 Japn
5 Estados Unidos
6 Suiza
Respuestas: Arrow: b, 1; Braun: g, 5; Burger King: h, 2; Firestone: c, 4; Godiva: d, 5; Haagen-Dazs:

h, 2; Jaguar: f, 5; MGM: e, 1; Lamborghini: a, 3; Goodrich: i, 1; Alpo: j, 6.
Como las empresas sitan cada vez ms su funcin de p ro duccin en

un entorno global y dinmico, tambin harn importantes inversiones fuera
de su pas de origen. Las diferencias en la formacin de la mano de obra,
disponibilidad de capital y coste, infraestrucuturas y mercados locales, y
riesgos polticos, son los retos a los que se enfrentan las firmas.`
Para comprobar su conocimiento sobre compaas internacionales,
intente responder a las preguntas de nuestro test de la Tabla 2.2. Probablemente se sorprender al ver a los propietarios de las once famosas lneas
de producto enumeradas en la primera columna.
ALCANZANDO UNA ESTRATEGIA

DE POM DE CLASE MUNDIAL
Las empresas que compiten con xito en la arena internacional se denominan empresas de
clase mundial. Una funcin POM de clase mundial es aqulla que logra , excelencia
satisfaciendo las necesidades de los clientes, a travs de una mejora continua. La mayora
^ Ver la discusin en M. L. McGrath y R. W. Hoole, "Manufacturing's New Eccinomies of Scale", Harvard
Business IReview ( mayo/junio de 1992): 94-99.
Funcin POM
de clase mundial
46
CAPTULO 2. ESTRATEGIA DE POM Y COM115TENCIA INTERNACIONAL
TABLA 2.3 n Cules son las caractersticas de las empresas de clase mundial en las armas estratgicas y tcticas de POM? Aqu
presentamos ejemplos de cmo las empresas de clase mundial tratan los temas importantes de POM.
ESTRATEGIA DE CALIDAD
Mejora de los sistema a travs de empleados capacitados.

Reduce costes y gana pedidos a travs de la calidad.
ESTRATEGIA DE LOCALIZACIN
Encuentra localizaciones que proporcionan ventaja en coste,

ingresos, servicio a los clientes y penetracin de mercado.
Busca oportunidades internacionalmente.
ESTRATEGIA DE PRODUCTO
Produce uno o slo unos pocos productos.

Introduce nuevos productos continuamente.
Une estrategia de producto a cuotas de mercado y a los
ciclos de vida del producto.
TCTICAS DE INVENTARIOS
Minimizan inversiones en inventario.

Usa tcnicas JIT para controlar los inventarios y asegurar
calidad consistente.
ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS
Forma a los empleados para realizar diversos trabajos.

Alienta la confianza mutua y el respeto, resultando un alto
nivel de moral.
Consigue una plantilla de personal destacada a travs de un
reclutamiento efectivo, seleccin, formacin y retencin.
ESTRATEGIA DE LAYOUT
Usa clulas de trabajo e instalaciones flexibles.

Suaviza el movimiento de materiales para aumentar la
eficiencia y el valor.
ESTRATEGIA DE PROCESO
Desarrolla nicamente equipos y procesos eficientes.

Genera cifras de ventas con pocas necesidades de capital en
relacin a la competencia.
ESTRATEGIA DE APROVISIONAMIENTO
Evala y forma proveedores entre las empresas de clase

mundial.
Integra a los proveedores en el sistema de produccin.
TCTICAS DE PLANIFICACIN
Planifica eficazmente para conseguir una alta utilizacin.

Consigue rdenes con el cumplimiento de las entregas
prometidas.
Aumenta la utilizacin de las instalaciones mediante una
eficaz planificacin.
Elabora programas de produccin estables.
TCTICAS DE MANTENIMIENTO
Realiza un eficaz mantenimiento preventivo, reduciendo la

variabilidad de los productos.
Adiestra a los empleados para efectuar las inspecciones de
los equipos y el pequeo mantenimiento preventivo.
de las empresas de clase mundial, sean manufactureras o de servicios, tendrn funciones

POM, que sern tambin de clase mundial. Estas firmas han tenido xito al plantear una
estrategia de operaciones que da soporte a los objetivos globales de la compaa, creando
una ventaja competitiva. Cada una de las 10 decisiones de POM puede contribuir a su
manera a aquella ventaja competitiva. Para cada una de las 10 decisiones, la Tabla 2.3
sugiere algunas caractersticas de las empresas de clase mundial. De estas caractersticas
se habla extensamente en cada uno de sus respectivos captulos. Una funcin POM de
clase mundial contribuye a la ventaja competitiva, haciendo que la organizacin tenga
xito en la actualidad y proporcionando productos, servicios y trabajos para el maana.
47
RESUMEN
RESUMEN
POM es la principal funcin que contribuye de manera significante a la competitividad de

una organizacin. Las organizaciones deben comprender su entorno e identificar, de manera realista sus propias capacidades. Entonces implementan una estrategia que utiliza
aquellas competencias dentro del entorno para lograr su misin. Slo cuando se ha hecho
bien todo lo anterior, puede tener la empresa una ventaja competitiva y ser de clase
mundial. En nuestra economa global, en la que las compaas operan y compiten ms all
de las fronteras nacionales, es cada vez ms necesaria una actuacin de clase mundial
Sistema
Suboptimizar
Misin
Estrategia
Ventaja competitiva
Empresas de clase mundial
Funciones POM de clase mundial
Cmo consigue una empresa una ventaja competitiva en la industria madura y establecida
del empaquetado de carne?' 0 lowa Beef Packers (IBP) pudo alcanzar una importante
ventaja competitiva restructurando las operaciones tradicionales de proceso de la carne de
ternera. Las operaciones tradicionales del empaquetado de carne de ternera consistan en
criar el ganado en granjas y ranchos dispersos, embarcarlos vivos hacia mataderos con
personal perteneciente a sindicatos y despus transportar grandes piezas de ternera a los
distribuidores de comestibles, en donde los departamentos de carnicera las cortaban en
pequeas piezas y las empaquetaban para venderlas a los consumidores.
Solucin
lowa Beef Packers reform las operaciones tradicionales con una estrategia radicalmente diferente. Se construyeron plantas automatizadas con personal no sindicado
cerca de los puntos de abastecimiento de ganado y con posibilidades de transporte
econmico. Despus, la carne se cortaba, en la planta procesadora, en piezas mas
pequeas y rentables (muchas veces envueltas en plstico y listas para vender), se
empaquetaba y enviaba a los detallistas. Los gastos de transporte interno, tradicionalmente un componente importante del coste, se redujeron, evitando las prdidas
considerables que se producan al transportar animales vivos a grandes distancias.
Adems, se consiguieron ahorros importantes en los costes de transporte externos, al no
tener que transportar piezas enteras de ternera con mucho peso y desperdicio. La
estrategia (le IBP tuvo tanto xito que en 1.985 era la mayor empresa empaquetadora de
carne (le los Estados Unidos, por delante de las anteriores lderes Swift, Wilson y
Armour.
10
Adaptado de Michael E. Porter. Competitive Advantage (Nueva York: Free Press, 1985):.109; Arthur
A."1"lionipson, Jr. y A. J. Strickland 1I1, Strategy Fonnulation and Iiitl)lementation ( Homewood, II_:BP1/Irwiri, 1989).
TRMINOS
CLAVE
48
PREGUNTAS DE DISCUSIN
1. Describa el sistema de matrcula en su universidad.
Cules son los inputs, transformaciones y outputs?
2. Podra ser diferente el complejo sistema en el que
actan los directores de produccin/operaciones si los
circuitos ce retroalimentacin fueran ms rpidos?
3. Qu similitudes y diferencias existen entre el proceso de transformacin de un restaurante de comida
rpida (fast food) y el de un fabricante de computadores?
4. Identificar las 10 decisiones estratgicas y tcticas
de la direccin de operaciones.
5. Identificar el proceso de transformacin que tiene
lugar en el taller de reparacin de su automvil.
Cul es la manifestacin de las diez decisiones de
direccin de la produccin y operaciones en el
taller? Es decir, cmo se cumple cada una de las
diez decisiones? (La Figura 2.4 puede ayudarle.)
EJERCICIO
DE RAZON A M I E NTO
CRITICO
PROBLEMAS
6. Responda a la pregunta anterior para una empresa

de su eleccin.
7. En base a lo que Vd. conozca de la industria del
automvil, cmo ha cambiado en los ltimos 10
aos la estrategia de POM de General Motors o
Ford?
8. Como trabajo de biblioteca, identifique la misin
de la empresa y la estrategia que apoya esta misin.
9. Qu es un ejemplo de suboptimizacin?
10. En este captulo hemos identificado 10 decisiones
estratgicas y tcticas de POM. Cules son algunas decisiones estratgicas y tcticas de finanzas y
marketing?
11. Qu implicaciones tendr para Estados Unidos la
estrategia de Japn de dominar el sudeste asitico,
descrita en el cuadro correspondiente de POM en
accin?
IBM tuvo un 70% de cuota de mercado en el tl. negocio. de los computadores. La mayor parte
del negocio lo tena en los grandes computadores, conocidos como maiframe. A lo largo de
los aos 80 y 90, la tecnologa y los mercados fomentaron las redes de computadores; es
decir, los PCs, y ahora las redes de computadores y PCs. IBM ha tenido un difcil ajuste a
los nuevos tiempos. Las ventas de IBM, empleo y porcentaje de computadores instalados,
han descendido. Desde una perspectiva ele POM, como podra IBM haber ajustado sus
puntos fuertes y dbiles con las oportunidades y riesgos del entorno?
2.1 Encuentre un artculo en la literatura de negocios (Business Week, Wall Street Journal,
Forbes, Fortune, y otras) que (1) documente la estrategia de POM actual de una organizacin y (2) documente un cambio en la estrategia POM de una organizacin.
2.2 Identificar cmo los cambios en el entorno exterior afectan a la estrategia de POM de
una empresa. Por ejemplo, discutir qu impacto podra tener en la estrategia de POM
los siguientes factores externos:
a) aumentos importantes en el precio del petrleo
b) legislacin sobre la calidad del agua y del aire
c) pocas perspectivas de empleo para los jvenes que han entrado en el mercado (le
trabajo desde 1985 Basta 1995
d) inflacin vs. precios estables
e) legislacin que cambie la consideracin de los seguros mdicos, que dejan de ser un
ingreso no gravable para convertirse en tina renta gravable
2.3 Identificar cmo los cambios en el entorno interior afectan a la estrategia de POM de
una empresa. Por ejemplo, discutir qu impacto podran tener en la estrategia de POM
los siguientes factores internos:
CASO DE ESTUDIO
a) que un producto madure

b) innovacin de la tecnologa en el proceso de fabricacin
c) modificaciones en el diseo de producto que cambia las unidades de disco
(disk drive), que dejan de ser unidades de disquetes de 3 1/2 pulgadas para
convertirse en unidades de CD-ROM
Johannsen Steel Compan y

Johannsen Steel Company fue fundada por los tres
hermanos Johannsen en 1928, en Pittsfield, Rhode
Island. Los hermanos comenzaron concentx-andose
en la produccin de alambre de acero de alta
calidad, ale carbni y alto margen. Los prd tos

incluan "cuerdas musicales" para instrumentos
coino pianos y violines; alambre de cobre, estao y
otros alambres recubiertos; y alambres de alta
extensibilidad para la emergente industria cero=
nutica. JSC introduca nuevos tipos de alambre.
A lo largo de los aos 30 y 40, JSC prosper al
tiempo que mantena su reputacion de productos de
tha calidad y el dise/co struc n de su propia
50
CAPTULO 2. ESTRAI EGIA DE POM Y COMPETENCIA INTERNACIONAL
nEn1946, el ltimo hermano existente,

Johant sen, vendi .la empresa a West Virginia Steel
por cuatro millones de dlares. Por su inversin,
West Virginia Steel (WVS) obtuvo las tres acereras
localizadas en ' Pittsfield, Rhode Island (500
empleados), Akron, Ohio (100 empleados), y Los
ngeles (816 empleados), as como dos almacenes
de alambre de ' acero, uno en Chicago (8 empleados)
y otro en Los ngeles (4r, empleados). WVS mantuvo
la estructura de Johannsen completamente intacta,
dejndola como filial y totalmente controlada.
Los aos 40 y 50 fueron testigos de un incrmento
f:. ce las ventas de JSC al ejrcito ce Estados
Unidlos y a los fabricantes de automviles y neumticos. JSC tambin vendi alambre para su Liso en
grapas, clavos, utensilios de cortar, cepillos de
acer/bobinas de alambre y productos elctricos,
provocando un continuo crecimiento en ventas y
beneficios.
1960 fue un ao complicado para la industria
del acero de Estados Unidos. Una prolongada
huelga de 13 semanas sorprendi a los clientes del
acero. Con unos stocks prcticamente agotados, los
consumidores de acero de Estados Unidos buscaron fuentes alternativas de suministro. Hasta este
momento, la competencia de las plantas de acero
japonesas haba sido mnima. Sin embargo, con
pocas opciones disponibles, los consumidores ce
acero dirigieron su mirada hacia Japn. Encontraron que la calidad, el precio e incluso el plazo de
entrega- del acero eran muy aceptables. A partir de
entonces, .la competencia de los japoneses dej de
ser in ;-' nificante.
^ rt combinacin de la competencia externa y
una economa inclinada hacia la productividad condujo a la baja los precios del acero, alcanzando unos
niveles muy competitivos durante los aos 60 y 70.
La atencin en la industria ? del acero y en JSC se
enca riin a la'reduccin de costes y a la exp sin de
las ventas para mantener los niveles de beneficio.
La seleccin de Joe Thomas, ateriormente director de ventas de JSC, como presidente en 1978 dio
un nfasis adicional en el aumento de las ventas. De
hecho, las ventas se incrementaron en :aproxi m ada-
mente dos millones de libras por ao, en los aos 70

y 80. El crecimiento en ingresos por ventas fue paralelo al tonelaje vendido. Sin embargo, lgs be ieficios
despus de ixnpuests en los ltimos aos d la dcada de los 80 nunca estuvieron por encima del 2%.
Puesto qu los bi nef tes haban sido exiguos
desde mediados de los 70 para JSC y WVS, la " cm. -
presa madre" gst poco en inversiones de capital,

salvo q se obtuviese una tasa de retorno de la inversin (TIR) antes de impuestos del 40%. WVS tena
otras restricciones en su filial JSC. El 60% del total
de las compras de JSC en barras 'de acero (materia
prima para el alambre de acero) deba adquirirse a
WVS, a pesar de que era bien sabido en toda la
industria que. las barras de acero de WVS eran las de
peor calidad. Adems, el menor tamao de las
bobinas de materia prima de WVS (300 lb), comparada con los tamaos de las industrias ms modernas,
como Bethlehem Steel (1.500 y 3.000 lb), aumentaban el nmero de preparaciones de mquina y cosles de produccin.
Para consumir su cuota de barras de acero de
WVS y distribuir sus gastos generales en ms tonelaje (y de este modo reducir los costes generales
por tonelada), Joe Thornas orden a su equipo de
ventas incrementar las mismas al menos en un 10%
anual. Y as lo hicieron. Los pedidos y los ingresos
provenientes (le las variedades ms comunes de
alambre de acero, tales como grapas. cadenas,
llantas y cepillos metlicos, continuaban creciendo.
Los precios de estos productos de alambre de acero
continuaban cayendo lentamente, ya que los japoneses, en concreto, fabricaban estos productos con
mayor eficiencia.
Johannsen Steel, no obstante, mantuvo su
reputacin de fabricante de alta calidad en los aos
70 y 80. Gan prestigiosos contratos con la NASA
y la industria informtica, y todava produca
"cuerdas musicales" y otros aceros de alto carbn.
Sin embargo, el porcentaje de estas ventas de alta
calidad/al`to margen sobre el total de ventas
continuaba descendiendo..
Las trefiladoras eran ahora tan sofisticadas
que JSC ya no diseaba ni produca su propia
maquinaria. De hecho, en los aos 80 sola comprar
mquinas usadas.
Aunque cada pocos aos aparecan nuevas
innovaciones en productos de JSC, stas eran irregulares e insignificantes. Para controlar los costes,
durante muchos aos no se aumentaron el personal
del laboratorio de I & D ni los presupuestos dedicados al mismo. JSC dispona an de mucha de
su maquina ri a y equipos originales (de unos 50
aos de antigedad), la cual estaba an de buen
USO. No obstante, los costes de mantenimiento de
los equipos y edificios continuaban creciendo.
Los salarios de los vendedores eran bajos, con
un 6% de comisin pagada sobre las ventas reali-
BIBLIOGRAFA
51
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QU HACEN LOS DIRECTORES DE PRODUCCIN/OPERACIONES?
LF
El samural yanqui
']'o dlo ernn p er6 cuando ap areci el primer motor de

canllOI] con las nialca s
'
iKOIi1a1su' y " Nissan '' en un
muelle de Calif nia. Muy poco despus, Cummings

rccibt las llamadas de dos buenos clientes, Navistar y
F'reightliner. dicindole que ellos estaban all probando esos rzmok)res para camiones de tamao medio.
Ctrnrrrmings, impresa que tena tina cuota de
mercadlo de casi el ( (Y7 del mercado americano de
motores diesel graneles para camiones, tena mucho
que perder. Despus de todo, si los japoneses iban ga-
nando cuota de merc ^d en los ni o tOres para earhiones de tamao medio, el siguiente objetivo sera el
mercado de motores diesel pesados. Cummings decidio que deba ser ms competitiva. Hizo una rebaja
de precios del 10 al 40%. Esta fue la parte fcil.
Despus vino la reduccin de costes y, simultneamente, el tratar con la infl acin. El coste deba
reducirse como mnimo en un 33%, y eso no era
tarea
2.
3.
4.
5.
fcil.
11
Pero Cummings decidi ap re nder de los japoneses y estudi sus mtodos de produccin. Descubrieron que los sistemas de contabilidad de costes
americanos tendan a esconder ciertos costes.
Cummings tambin descubri que, mediante la
utilizacin de maquinaria ms flexible, podan
reducir su stock de 60 das de suministros a 3 o 4.
Llegados a este punto era cuestin de afrontar el
gran reto, la reduccin del coste de los materiales, que
representaban el 50% del presupuesto de produccin.
Cummings se puso en contacto con sus proveedores
para que hiciesen sugerencias. Podran ayudar? S.
Result que hasta entonces nadie les haba consultado
nunca. En tres aos, Cummings fue capaz de reducir
el coste de los materiales en n impresionante 18%.
Las relaciones con los proveedores han , pasado de l.
enfrentamiento a la cooperacin. En palbrs del presidente de Cummings, "tratamos de hacer lo mismo
con los proveedores que lo que hacemos con los
clientes."
Fuente: Forbes (14 de julio, 1986). Accountancy, 103 (mayo,

1991): 39-43; Business Week (2 de octubre, 1993): 222-224.
directivos determinan tambin los planes subordinados para cada departamento,

grupo e individuo.
Organizar. Los directivos desarrollan una estructura de individuos, grupos,
departamentos y divisiones para ir consiguiendo los objetivos.
Gestionar personal. Los directivos determinan las necesidades de personal,
incluyendo la mejor manera de seleccionar, entrenar, retener y despedir empleados
para ir consiguiendo los objetivos.
Dirigir. Los directores dirigen, supervisan y motivan al personal para conseguir los
objetivos.
Controlar. Los directivos desarrollan los estndares y las redes de comunicacin
necesarias para asegurarse de que la empresa est siguiendo los planes adecuados y
alcanzando los objetivos planteados.
Los directores de produccin y operaciones aplican este proceso de direccin a las

decisiones que toman en la funcin de produccin y operaciones. En una organizacin
compleja, los directivos contribuyen al rea de produccin y operaciones a travs de las
actividades descritas en la Tabla 1.2. Para cada una de estas actividades es necesario
planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar.
Las actividades mostradas en la Tabla 1.2 implican que los directores de produccin
tomen decisiones. Estas decisiones asignan recursos que afectan a la eficiencia y a la
estrategia de lit empresa. En este texto proporcionaremos una introduccin a la manera
adecuada de tomar estas decisiones.

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Fuente: World of Banking 9/2 (}piarzo- abril,] 990): 12-18, 30-3

calidad. En un contrato con el gobierno de los Estados Unidos para la

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Definir y disear o producir los procesos y equipos productivos que sern

Alcanzar, por medio de habilidad, imaginacin e ingenio en distribucin en planta y

Localizar, disear y construir instalaciones eficientes y econmicas, que producirn un

Cooperar con los proveedores y subcontratistas para conseguir fuentes de suministro

Conseguir una alta utilizacin de las instalaciones y equipos, a travs de un efectivo

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