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PROPUESTA DE UN MODELO DE

GESTIN
ESTRATGICA
COMO
HERRAMIENTA DE SEGUIMIENTO Y
CONTROL DE COSTOS EN LOS
PROYECTOS DESARROLLADOS POR
LA EMPRESA SERGUT S.R.L.

Preparado por:
Carlos Chiri

11

NDICE
I.

ASPECTOS GENERALES
1.1 Resumen Ejecutivo.
...
3
1.2 Aspectos Generales.
.. 4
1.3 Objetivos y Justificacin de la
Propuesta 5
1.4 Conocer bien el Proyecto para Administrar Mejor ....
.. 6
1.5 Retroalimentacin a los ciclos de vida del
Proyecto.. 7
1.6 Dimensin Tcnica y Administrativa de los
Proyectos.. 8
1.7 Esquema General del
Proyecto
..9

II.

CONTROL Y SEGUIMIENTO A LOS PROYECTOS


2.5 Flujograma de Procesos para obtener informacin.
. 10
2.6 Administracin de
Materiales.
.. 11
2.7 Kardex de
Materiales
12
2.8 Kardex de Combustible.
.
13
2.9 Administracin de Mano de Obra.
. 14
2.10
Reportes en Administracin Mano de Obra.
. 15
2.11
Administracin Maquinaria y Equipo.
. 16
2.12
Sub Contratos..
17
2.13
Gastos Generales en
Obra
.. 18
2.14
Gastos Generales en Obra.
. 19
2.15
Entrega de Fondos con cargo a rendicin de
cuentas. 20
2.16
Costo Directo Determinacin del 1er. Margen de Contribucin..
.. 21
2.17
Resultados en Obra Ejecucin Presupuestara..
.. 22

11

III.

PROCESOS DE CONTABILIDAD Y ESTADOS FINANCIEROS


2.18
Actividades para el cierre contable..
.. 23
2.19
Matriz de Responsabilidades.
.. 24
2.20
Matriz de Atrasos......
.... 25
2.21
Indicadores de Oportunidad.
... 26
2.22
Estructura de Balance
Activos
. 27
2.23
Estructura de Balance Pasivo y
Patrimonio 28
2.24
Estado de Resultados por Proyectos..
. 29
2.25
Flujo de efectivo por Proyectos...
.. 30

IV.

MODELO CONCEPTUAL TCNICA DEL VALOR GANADO

3.1 Modelo Conceptual Tcnica del Valor


Ganado 31
3.2 Control de
Costos
. 32
3.3 Explicacin de la Tcnica del Valor
ganado 33
3.4 Indicadores, formulas e Interpretacin.
.. 34
3.5 Indicadores Rendimiento y Productividad.
35
3.6 Indicadores
Estimaciones
.. 36
3.7 Anlisis de
Indicadores
37
3.8 Estructura del Desglose de Trabajo..
. 38
3.9 Estructura del Desglose Organizacional del
proyecto 39
4.0 Matriz de Designacin de Responsabilidades (a)
. 40
4.1 Matriz de Designacin de Responsabilidades (b)
.. 41
4.2 Cronograma
General
.. 42
4.3 Red de
Trabajo
43

11

4.4 Presupuesto de Obra (a)


.. 44
4.5 Presupuesto de Obra (b)..
45
4.6 Presupuesto por
sectores.
46
4.7 Lnea Base del
Proyecto
. 47
4.8 Aplicacin del Valor Ganado en el
Proyecto 48
4.9 Curva S

.. 49
5.0 Costo Real de la
Obra
50
5.1 Control y Seguimiento de
Costos.. 51
5.2 Resumen de
indicadores
. 52
5.3 Clculo de
indicadores
. 53
5.4 Conclusiones (a)

... 54
5.5 Conclusiones (b)

55
V

ANEXOS

5.6 Perfil de Cargo: Controller


Financiero.. 56
`
5.7 Funciones del
Cargo
.. 57
5.8 Resultados
Esperados
.. 58

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RESUMEN EJECUTIVO
El propsito de este documento consiste en proponer un modelo de
control de gestin estratgico para la empresa, basado en la
metodologa del PMBOK del (PMI) Project Management Institute; que
permita monitorear el desempeo de cada proyecto, estableciendo
una estrategia de seguimiento que facilite anticiparse el mismo,
evaluar si est dentro de los planes estratgicos, objetivos y metas
trazados, de no ser as, permite tomar las medidas necesarias para
corregir la desviacin y mantener el rumbo adecuado de manera
proactiva, con el fin de generar y disponer a la gerencia informacin
efectiva y oportuna para la toma de decisiones.
El modelo propuesto se caracteriza por mostrar resultados efectivos
en el seguimiento y control de costos en base al Mtodo de Valor
Ganado, acta como herramienta para la toma de decisiones en la
planificacin y control del proyecto, se le puede atribuir como un
sistema eficiente, efectivo y prctico que integra el alcance, tiempo,
y costo, tambin permite medir el rendimiento y productividad del
proyecto, genera informacin necesaria para la toma de decisiones,
de tal forma que mide resultados esperados versus el resultado real.
La gestin del valor ganado (EVM) es probablemente uno de los
sistemas
ms
importantes,
y
al
mismo tiempo menos
comprendidos por la Direccin de Proyectos.
Permite a la gerencia rastrear problemas desde el mismsimo
comienzo del proyecto, con esa informacin, los directivos podrn
tomar las decisiones ms crticas y estratgicas en la empresa.
Para lograr este objetivo, se basa en los datos confiables y oportunos
que emite el departamento de contabilidad a travs sus Estados

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Financieros, asimismo la informacin detallada del departamento


Tcnico de Control y Seguimiento de Obra.
En esencia, la metodologa consiste en consolidar estas dos
informaciones a travs de reportes, los cuales permiten medir la
rentabilidad del proyecto y tener claro el Estado de cada Proyecto.
Antes de implementar la herramienta de gestin es necesario tener
claro el modelo asimismo los procesos, roles y funciones de las reas
y personas que intervienen en el sistema: Los Administradores de
Obra, Contabilidad, Seguimiento y Control de Obras, Tesorera,
Tenedores de fondos, Servicios de Maestranza, centros productivos
en Obra, etc.
Las actividades previas para la implementacin deberan ser poner al
da los registros contables, implementar polticas en los procesos que
necesiten directrices e implantar matrices de cumplimiento de las
tareas que deben desarrollarse.

1. INTRODUCCIN
Toda empresa constructora busca como estrategia general, la obtencin
de beneficios como resultado de sus operaciones. La mejora de
procesos, tecnologas, calidad, seguimiento, control y organizacin
tienden a la mejora de la gestin de proyectos y a la reduccin de
costos.
La presente entrega, tiene como objetivo la Propuesta de mejora del
Control de Costos aplicando el Mtodo de Valor Ganado en los
diferentes proyectos que desarrolla la empresa SERGUT S.R.L.
En general las etapas del ciclo de vida de un proyecto son: Planeacin,
Diseo, Ejecucin, Seguimiento y Finalizacin. Todas las etapas deben
administrarse adecuadamente, lo que principalmente significa que
constantemente se debe recabar o generar informacin valiosa, y en
consecuencia tomar decisiones y dar soluciones efectivas a los
problemas que se presenten a lo largo de este ciclo de vida.
El enfoque de la presente propuesta se centra especialmente a la
tercera y cuarta etapa, es decir a la ejecucin y seguimiento sin dejar de
considerarla contextualmente, pues sera un grave error analizarla sin

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considerar las etapas previas que la sustentan y las etapas posteriores


que son altamente impactadas por las tres primeras etapas.
La administracin de la ejecucin inicia con la planeacin. En esta sub
etapa se debe determinar qu operaciones se requieren, cmo se deben
ejecutar y qu acciones deben tomarse; posteriormente, con esta
informacin se define quin es el responsable de la ejecucin de cada
una de ellas. Con esto es posible prever potenciales dificultades y
anticipar los riesgos que estarn presentes durante la ejecucin.
Planear la ejecucin de la construccin se justifican ampliamente debido
a que conducen a un anlisis profundo del proyecto, lo que pondr las
bases para poder realizar un control efectivo del mismo. El plan de
ejecucin, seguido de un eficaz control, permite detectar en forma
temprana desviaciones en la ejecucin, analizar los hechos y planear las
medidas alternativas que permitan encausar las metas en la ejecucin
del proyecto, cerrando de esta forma el ciclo de la administracin.
Hoy en da, muchos gerentes de empresas constructoras an son reacios
a invertir recursos en la planificacin y seguimiento de sus proyectos,
por lo que muchas construcciones se realizan con una deficiente
planeacin de la ejecucin, que en la mayora de los casos llevan a
resultados insatisfactorios, tanto para la empresa como para el
inversionista. Se ha reportado en estos 2 ltimos aos que un 47% de
los proyectos exceden el costo esperado y el 71% sobrepasa el tiempo
programado.
2. OBJETIVO GENERAL
Plantear la mejora del control de costos aplicando el mtodo de Valor
Ganado como herramienta para la mejora de toma de decisiones en la
planificacin y control de una obra de infraestructura.
OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar la problemtica del control de costos en aquellos


proyectos que la empresa participa en calidad de socio en los
Consorcios.

Implementar el control de costos mediante el mtodo del valor


ganado en el proyecto de infraestructura y su importancia en la
toma de decisiones.

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Analizar y establecer conclusiones acerca de la mejora del control


de costos aplicando el mtodo del valor ganado para poder
establecer recomendaciones que en adelante se difundan al resto
de proyectos.

Profundizar en el conocimiento de la teora del valor ganado y


como debe aplicarse en un proyecto de infraestructura.

3. JUSTIFICACIN DE LA PROPUESTA
Los proyectos son controlados durante su ejecucin principalmente en lo
que respecta a aspectos tcnicos, costos y tiempos. Los rendimientos en
estos tres aspectos no son compatibles de forma natural, y es comn
que en la ejecucin frente a las variaciones respecto a lo planificado, no
se tenga un control adecuado sobre ellos. El plan de control de costos
pretende relacionar aspectos dinmicos del desarrollo de la obra,
tomando en cuenta la influencia de lo que se ha hecho, lo que falta por
hacer, sus implicaciones a nivel de costo y tiempos de ejecucin.
A pesar de la literatura disponible, estas herramientas siguen siendo
muy poco aplicadas, ya que no han sido entendidas las ventajas desde
el punto de vista de la Gerencia de proyectos, y como puede aportar a la
toma oportuna de decisiones por parte del Gerente del Proyecto, para
finalizar con xito el mismo dentro de los parmetros establecidos en un
Plan de Control de Costos.
Se justifica la elaboracin de sta propuesta para aplicar el mtodo
costos en la aplicacin del valor ganado, especialmente en el rea
construccin de infraestructura y analizar las posibles causas de
aplicacin de este sistema en el control de costos de los proyectos
construccin.

de
de
no
de

4. UN ASPECTO CLAVE: CONOCER EL PROYECTO Y LOS CICLOS DE


VIDA
Un aspecto importante es el hecho de llevar a cabo un cuidadoso
anlisis para conocer bien el proyecto en el momento que un
especialista se integre para dar una solucin o prestar un servicio en
alguna de sus etapas. Los que intervienen en un proyecto no podrn
realizar un buen trabajo si no lo han comprendido: hay que conocer bien
lo que se quiere administrar; esto implica un esfuerzo metdico. El
anlisis debe incluir:
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a) Caracterizacin por el origen del proyecto (problema o necesidad


que
solucionan),
por
su
tipologa
(vivienda,
energa,
comunicaciones, agua, etc.) y clasificacin (nuevo, ampliacin,
mejoramiento, rehabilitacin, restauracin, etc.), todo lo cual
implica diferentes enfoques y soluciones para abordarlo.
b) Conocimiento del cliente que implica: i) definicin (quin es el
cliente, lo cual puede no resultar tan obvio en corporativos
complejos, cuyas diferentes partes podran querer cosas diferentes
del proyecto), ii) objetivos del proyecto (qu quiere el cliente y el
usuario) y iii) alcance del proyecto (qu es el proyecto en s). El
alcance debe incluir con detalles aspectos tales como funciones,
formas, materiales, costos, tiempos, seguridad, restricciones, etc.
c) El contexto fsico donde se llevar a cabo la obra que considera
ubicacin geogrfica, accesos, caractersticas del terreno, clima,
etc.
d) El contexto no fsico o entorno donde se construir el proyecto,
como: infraestructura de servicios pblicos, infraestructura
comunitaria (social, poltica, cultural, etc.), disponibilidad de
recursos, normativa legal y regulaciones, etc.
En general, para tener una visin integral de los proyectos y dar
soluciones efectivas durante el desarrollo del ciclo de vida de los
proyectos de construccin, se debe considerar que los diferentes actores
deben poner especial atencin en algunos aspectos importantes que, se
exponen a continuacin:

Reconocer que los proyectos tienen que ser concebidos,


diseados, construidos y operados de una manera eficiente y
eficaz ante la escasez de recursos y la competencia interna e
internacional. Ser eficiente y eficaz requiere esfuerzo y
capacitacin.

Comunicarse sistemticamente y aprender a trabajar en equipos


multidisciplinarios. Trabajar en equipos no es fcil, sino que hay
que aprender a hacerlo.

Entender que, independientemente de la etapa del proyecto en


que se integre, es necesario comprender a profundidad e
integralmente el proyecto: su origen, tipo, cliente, objetivos,
alcances, contexto fsico y contexto no fsico. Aunque slo
participe en una sub etapa, conocer el proyecto integralmente
mejorar su desempeo en esa porcin.
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Definir claramente las responsabilidades de planificadores,


diseadores (arquitectos e ingenieros), constructores y operadores
en el largo plazo, y cmo aprovechar de la mejor manera la
experiencia de cada uno de ellos a favor del mejor desempeo de
los otros.

Entender con precisin los diferentes procesos administrativos y


tcnicos a que son sujetos los proyectos durante su desarrollo y la
manera de mejorar la productividad actual. Esto es una necesidad
para la mejora continua.

Saber encontrar o generar informacin de calidad y de manera


oportuna para tomar decisiones oportunas en cualquier
circunstancia, con valenta, pero con mucho juicio y sentido
comn.

5. DIMENSIN TCNICA Y ADMINISTRATIVA DE LOS PROYECTOS


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Tambin resulta til reconocer que, durante el ciclo de vida, se ejecutan


dos procesos en paralelo, uno llamado dimensin tcnica que ve al
proyecto como el desarrollo de la parte fsica, con productos tangibles en
cada una de las diferentes etapas, y el otro denominado dimensin
administrativa, ms complejo, que concibe al proyecto como una serie
de procesos con elementos intangibles.
Entender esto puede llevar a mejorar el desempeo en el desarrollo de
los proyectos, pues por un lado se podra contribuir a mejorar la
dimensin tcnica para alcanzar los objetivos de calidad y por otro a
mejorar la dimensin administrativa para alcanzar los objetivos de
productividad, medida en trminos de tiempo y costo. Si se hace ms
eficiente el alcance de ambos tipos de objetivos, con el enfoque de
mejora continua hacia afuera (cliente) y hacia adentro (organizacin),
entonces se mejoran las capacidades comparativas de la empresa y su
posicin en el entorno, y por tanto, su competitividad.
6. ESQUEMA GENERAL

11

11

11

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7. ADMINISTRACIN DE MATERIALES
Los procesos administrativos para la administracin de los materiales se
pueden agrupar en nueve fases: la planeacin, la negociacin, el pedido,
la recepcin, el almacenamiento, el uso, el resurtido, el pago y el control
de cantidades y costos.
Se busca la calidad, precios competitivos y suministrados a
tiempo. Para lograr lo anterior es indispensable realizar algunas tareas
que normalmente no se les da la importancia debida, tales como la
preparacin de un programa de adquisicin de materiales que considere
la capacidad y confiabilidad de los proveedores y los recursos financieros
disponibles en la empresa.
El punto de partida es la informacin que proviene de los siguientes
programas: de necesidades semanales, de consumo y suministro y de
adquisicin y pago. El residente de obra tiene un papel muy importante
en esta fase, con la funcin adicional de revisar y reportar el consumo
real de materiales. El almacenista debe coadyuvar con esta tarea
enlistando cada material entregado a los obreros (vale de salida de
almacn). Es importante considerar que en cada vale de salida se debe
especificar la actividad o grupo de actividades en los que el material
ser usado. Esta informacin es muy importante para el modelo, porque
el material consignado en los vales forma parte de la informacin costos
reales que corresponden al avance real, lo que tiene que ser comparado
con costos programados y avance programado para la evaluacin del
desempeo del proyecto.

Es responsabilidad del Administrador de Obra enviar peridicamente al


Departamento de Contabilidad el kardex actualizado de materiales as
como el detalle de las salidas para el correspondiente cargo contable a
las empresas, de forma tal de mantener un adecuado control de saldos y
costos de la Obra.
Otras funciones y tareas relacionadas al manejo de los almacenes se
debern especificar en los Procedimientos para el Manejo de Almacenes
y la Compra de Bienes y Contratacin de Servicios que preparar y
pondr en vigencia la Gerencia Tcnica del Proyecto.

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8. ADMINISTRACIN DE LA MANO DE OBRA


Para la administracin de la mano de obra se consideran dos etapas: la
primera relacionada con la programacin peridica de la fuerza de
trabajo y la segunda con el control de sta. Se inicia con un anlisis de
las fechas clave en obra, del catlogo de cuentas y del nmero de
frentes, entre otros, para dar paso a la generacin de los programas de
necesidades y de suministros, y as saber en qu fechas se requiere el
recurso y con qu anticipacin ha de conseguirse. Se contina con una
revisin de la disponibilidad de mano de obra interna, y si sta no es
suficiente para cubrir la demanda de la obra se procede a reclutar
personal externo; esto con periodicidad semanal.
Un aspecto primordial en el control de la Mano de obra es la
conformacin de cuadrillas y asignacin de tareas de ejecucin durante
la obra; esto permite mantener al personal ocupado y mantener los
niveles de productividad. El residente, gracias a la supervisin de los
trabajos en campo, estar en posibilidades de emitir reportes diarios
tanto de las horas-hombre (H.H.) o jornadas consumidas as como el
avance o volumen de obra real ejecutado.
Con el dato disponible de la productividad real promedio, el residente
debe evaluar el avance real semanal y acumulado con la cantidad y
calificacin de la mano de obra utilizada en ese momento, para con esto
determinar si es necesario reclutar ms personal o proceder a una
reprogramacin.
En cuanto al reporte del avance o volumen ejecutado diario, ste es
utilizado para hacer un acumulado semanal y total del mismo; con ello
se determinan las H.H. programadas para ese avance acumulado (con
ayuda de la HEIAP) y se verifica contra el avance programado. En caso
de desvo, se hace una evaluacin del avance real semanal y se toman
las decisiones pertinentes; en caso de no tener desviaciones respecto al
programa, se contina con la supervisin de los trabajos en obra por
parte del residente.

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9. ADMINISTRACIN DE MAQUINARIA Y EQUIPO

El control de la maquinaria y el equipo es similar al de la mano de obra;


las dos etapas consideradas aqu se refieren a la programacin peridica
de este recurso y al control del mismo. Despus de generar los
programas de necesidades y de suministro de este recurso, se analiza la
disponibilidad tanto interna como externa para cubrirla.
Para la maquinaria y el equipo utilizado en la ejecucin de la obra, es
necesario determinar las asignaciones de tareas para que el residente
de obra pueda registrar las Horas Mquina utilizadas y el tipo de
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trabajo realizado por los equipos. Esto ltimo forma parte junto con la
mano de obra, el avance real de la obra.
En los casos de la mano de obra y maquinaria, se pueden obtener
ndices de productividad para poder analizar la tendencia de avance y
aprovechamiento del recurso del personal y el equipo. Los dems
procedimientos son muy similares a los de la mano de obra.

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10. SUBCONTRATOS
Los subcontratos son recursos de conveniencia para las empresas
constructoras, los cuales se utilizan al identificar las partes de la obra
que la empresa decide no realizar directamente. Esta decisin puede
haber derivado de un anlisis de capacidades de trabajo, que en el caso
de verse excedidas para una empresa en particular, se decide por la
subcontratacin; tambin es posible que la motivacin sea lograr una
mayor productividad o calidad en la obra debido a la especializacin de
los subcontratistas.
Para la seleccin y contratacin de un subcontratista se deben tomar en
cuenta los siguientes criterios: duracin mxima del subcontrato, fecha
de intervencin en la obra, posible suministro de materiales y cambios
probables en el subcontrato. El subcontratista seleccionado debe
contribuir a proporcionar las duraciones de su intervencin y tiempo
programado a detalle, sobre todo la interrelacin que tendr con el
contratista genera y otros subcontratistas. El control en obra de los
subcontratos se lleva de igual forma que la mano de obra, pero tambin
se incluyen el control de materiales entregados al subcontratista. Se
hace una supervisin en campo y se vigila el avance de los diferentes
conceptos acordados. Se paga conforme se avanza.

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10. GASTOS GENERALES DE OBRA A TRAVS DE FONDOS A


RENDIR
En el caso de los gastos indirectos, son varios, se generan al construir
una obra, pero se propone que se controlen aquellos indirectos
referentes a las oficinas central y de campo, al financiamiento y a las
contingencias o imprevistos. De forma natural, un criterio utilizado por
las empresas constructoras es que si se tiene varias obras a la vez, los
gastos indirectos de oficina central se deben distribuir de forma
proporcional a cada obra. En cambio, los indirectos de oficina de obra se
deben cargar nicamente a la obra a la que pertenezcan al igual que los
gastos por financiamiento y los imprevistos o contingencias; lo
importante es que se creen cuentas de costos para cada gasto, que se
debern ir acumulando conforme se efecten para poder llevar un
control.
Caractersticas que deben cumplir los Fondos a Rendir
Todas las solicitudes se canalizan a travs del Administrador General,
con las autorizaciones pertinentes para posterior remisin a Contabilidad
y Tesorera
Todas las Rendiciones de Fondos deben presentarse al Administrador
General, en los formatos establecidos y con los respaldos pertinentes,
mismos que adems debern estar ordenados cronolgicamente y
firmados por el responsable, a objeto de que la revisin de los mismos
sea de la forma ms eficiente posible.
En el caso de entregas de fondos a personas distintas a los
Administradores de Frente y/o al Administrador General, estas tienen la
responsabilidad de realizar una rendicin de los mismos con los
respaldos correspondientes y en el formato y plazo establecidos,
independientemente de las funciones para las que fueron contratadas.
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En caso de incumplimiento el total de los fondos recibidos sern


cargados a su cuenta como anticipo de sueldo.
Las rendiciones debern hacer mencin expresa a la solicitud de fondos
que dan de baja y se deber presentar por separado una rendicin con
gastos facturados y otra con aquellos que no tengan nota fiscal
Cada factura y/o recibo deber estar numerada con lpiz en la parte de
atrs para identificarla con su nmero en la rendicin.
La fecha de presentacin de las rendiciones no deber exceder los 3 das
a partir de la fecha de la ltima factura y/o recibo incluido en la
rendicin.
Para las operaciones en campo, generalmente sern los Administradores
de cada frente los que reciban los fondos, debiendo ellos presentar las
rendiciones de gastos a la Administracin General de Obra, de acuerdo a
lo normado en puntos anteriores. Los Administradores de cada frente
podrn hacer entregas a terceros, sin embargo la responsabilidad de la
rendicin permanece en ellos.
El plazo para el envo de las rendiciones a oficina central en el caso del
Administrador de Obra es quincenal, hasta el 20 de la primera quincena
y al 5 del mes siguiente la 2da.quincena.

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11. DETERMINACIN DEL COSTO DIRECTO GENERADO EN OBRA


Hasta esta instancia, donde los costos directos en obra se han registrado
y procesado se puede determinar el costo directo y analizar el primer
margen de contribucin.
Durante la administracin de Materiales, Mano de Obra, Equipos y
Gastos producidos en obra, se han generado una gran cantidad de
informacin que tiene que ser recabada, organizada, analizada y
procesada para ser comparada con los presupuestos. Slo entonces es
posible identificar el origen de la variabilidad, evaluar los riesgos y
tomar las decisiones pertinentes para mejorar el desempeo del
proyecto.
Es necesario unificar los formatos que manejan los administradores para
informar cada elemento del costo directo, adems debe implementarse
polticas y procedimientos para que los proyectos tengan el mismo
idioma de gestin
Los administradores deberan ser capaces de determinar el primer
margen de contribucin del proyecto bajo formato de presupuesto y
ejecucin de gastos

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12. REGISTROS CONTABLES

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6. MODELO CONCEPTUAL - SISTEMA DE GESTIN A TRAVS DEL


MTODO DE VALOR GANADO
La gestin del valor ganado es una metodologa que permite medir el
rendimiento del proyecto, haciendo un anlisis de variacin y de
tendencia, monitorea las
dimensiones
principales
para
cada
actividad, paquete de trabajo o fase; y sus resultados indican cul es la
desviacin potencial del proyecto de las lneas de base del cronograma y
de los costos. Los principios del Mtodo de Valor Ganado son aplicables
a todos los proyectos.
La necesidad de aplicar una Herramienta de Control: El Mtodo
de Valor Ganado
El Mtodo del Valor Ganado (EVM), constituye una tcnica de anlisis,
que es una interrelacin tridimensional entre lo planeado, el trabajo
efectivamente realizado (ganado) y los costos reales incurridos en el
proyecto. Sin embargo, para llegar a esa correspondencia es necesario
poner a disposicin de la herramienta, un grupo de procesos o mejores
prcticas de gestin de proyectos, que convierten al Mtodo en un
sistema complejo de gestin.
Efectivamente, esta herramienta se alimenta de la informacin del WBS
(Estructura de Desglose del Trabajo), del cronograma, del presupuesto
y de la planificacin de recursos, y establece puntos de control
donde se integran alcance, tiempo y costo (o se planifican) y se compara
el presupuesto de lo planeado o lnea de base del proyecto (PMB), con el
costo incurrido y la medicin del trabajo efectivamente realizado.
Con esta informacin se obtienen variaciones de costo y cronograma (en
trminos de costo), se evalan ndices de desempeo, se observan las
tendencias y finalmente se estiman las proyecciones del proyecto.
La informacin fuente que se utiliza esta herramienta al momento de
evaluar, es de carcter tcnico y financiero; por lo los datos que utiliza y
est a disposicin deben estar actualizados y reflejar la realidad
econmica del proyecto en cuanto a la estimacin de costos directos,
costos indirectos y gastos de administracin.
Control de Costos
El control de costos de un proyecto consiste en certificar que se cumpla
con los objetivos cuando se evala y se mide su crecimiento o desarrollo
con el monitoreo cada cierto tiempo, de este modo identificar las
variables con la finalidad de tomar acciones correctivas cuando sea
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necesario y tomar acciones preventivas en participacin a posibles


problemas futuros.
El objetivo del control de costos es colocar a disposicin de la direccin
del proyecto informacin actualizada, cierta y consistente de los
desembolsos efectuados y proyectados teniendo presente el
presupuesto oficial asignado para su ejecucin.
Componentes del sistema de control de costos

Estos elementos permiten saber en qu momento deben controlarse los


costos del proyecto, estableciendo una secuencia lgica para estimar,
aprobar, desembolsar y registrar los costos del mismo.
El punto de partida de un proyecto es el presupuesto oficial y su clculo
define las bases tcnicas.
Tcnica del Valor Ganado (EVM)
El anlisis de valor ganado en proyectos indica que cantidad del
presupuesto debera haberse gastado, en funcin de la cantidad de
trabajo realizado hasta el momento y el costo previsto para la tarea, la
asignacin o el recurso. Responde a preguntas como: Cunto valor ha
acumulado el trabajo realizado en el proyecto hasta un momento
especfico? Para poder comparar los valores de costo y de programacin,
el anlisis de valor ganado se centra en los valores del costo.

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Un conocimiento importante es el de las curvas de control, ya que


muestran un perfil del comportamiento acumulado de los costos reales,
en relacin
al
presupuesto
oficial.
Las
curvas
pueden
construirse
y controlarse tanto en unidades monetarias como en
porcentaje en relacin con el costo total presupuestado. Es obvio que las
unidades monetarias que dan origen al control de costos son de igual
valor adquisitivo que el presupuesto.

Para establecer el sistema


de gestin
de Valor
Ganado
necesitamos echar mano de las mejores prcticas de planificacin
que tiene la gerencia de proyectos. Es necesario planificar Alcance,
Tiempo y Costo y despus gestionar su integracin en puntos especficos
de control.

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Indicadores, Formulas e Interpretacin


La definicin valor ganado como sistema de control requiere
fundamentalmente de la instrumentacin de tres indicadores; la validez
prctica del mtodo descansa en el conocimiento simultneo de
tres valores relativos a las actividades en el momento de inspeccin y
son:

1.- Clculo de Variaciones


a) Variacin del costo (CV):

CV > 0, Ahorro de costos


CV < 0, Exceso de costos
11

Este indicador nos muestra la diferencia del valor ganado y el costo


actual.
b) Variacin del Cronograma (SV):

SV > 0, ejecucin adelantada


SV < 0, ejecucin atrasada
Este indicador nos muestra la diferencia entre el valor ganado y el valor
planificado.
2. Clculo de ndices de Rendimiento de Productividad y
Eficiencia
a) ndice del Rendimiento del Costo (CPI):

ste ndice nos da la Productividad del Costo Actual (CPI: Cost


Performance ndex)
Mide el cociente entre el costo presupuestado del trabajo realizado y el
costo actual del trabajo realizado.
b) ndice del Rendimiento del Cronograma (SPI):

ste ndice nos da Efectividad sobre la Planificacin Realizada (SPI:


Schedule Performance ndex).
Mide el cociente entre el costo presupuestado del trabajo realizado y el
costo presupuestado del trabajo planificado.
3. Clculo de ndices de Rendimiento de Productividad y
Eficiencia
3.1.

Estimacin para concluir el trabajo (ETC)

I) Basada en una nueva estimacin (ETC):

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II) Basada en variaciones atpicas (ETC):

III) Basada en variaciones tpicas (ETC):

3.2.

Estimacin al trmino (EAC)

I) Estimacin con una nueva estimacin (EAC):

II) Estimacin usando el presupuesto restante (EAC):

III) Estimacin usando el presupuesto restante afectado por CPI:


EAC

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4. APLICACIN DEL ANLISIS DEL VALOR GANADO

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Aplicacin del anlisis de Valor Ganado en el Proyecto


CALCULO DE INDICADORES DE VALOR GANADO PARA EL PROYECTO
OBRAS ACCESORIAS CARRETE RA INTEROCENICA SUR TRAMO II
Curva S a l Primer corte para evaluacin

A continuacin se adjunta el cuadro con los datos utilizados para la


obtencin de la Curva S en el primer corte de control.

Cuadro Resumen del Clculo de los Indicadores al primer corte

Despus de realizar el corte de proyecto a fines de Julio 2013, se


analizan los indicadores de desempeo, donde el CPI = 1.03, que es > 1,
y SPI = 0.51 que es < 1, nos indican que el proyecto no se desarrolla
adecuadamente, se interpreta de la siguiente manera: aunque los costos
incurridos hasta este periodo estn por debajo de lo presupuestado, el
proyecto est retrasado y no se cumple con lo planificado. Al tener los
indicadores de desempeo muy dispersos, utilizamos el CSI = 0,53, el
cual es menor que 0.80 y nos indica que debemos revisar, mejorar y
reprogramar el proyecto para que de esta manera se pueda cumplir con
el alcance del proyecto.
Al ver las condiciones actuales del proyecto, el equipo de proyecto y el
cliente toman la decisin de realiza una reprogramacin de los
entregables del proyecto, con una nueva estimacin de costos, y a partir
de esta informacin d define la nueva lnea base y el clculo de sus
respectivos indicadores como se aprecia en el siguiente grfico:

CALCULO DE INDICADORES DEL VALOR GANADO PARA EL PROYECTO


OBRAS ACCESORIAS CARRETERA INTEROCENICA SUR TRAMO II
Curva S hasta el final del proyecto

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Para el clculo de la Curva S, se emple los siguientes costos reales


del proyecto

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7. CONCLUSIONES.
Propuesto el Modelo de Gestin utilizando la herramienta del Mtodo del
Valor Ganado, el conocimiento de los conceptos involucrados es clave
para mejorar el gerenciamiento de los mismos, por tanto, la capacitacin
a miembros del equipo de proyecto es vital para conseguir los
resultados esperados de la organizacin.
1. Se concluye que para poder aplicar el mtodo de valor ganado y
poder detectar las falencias del proyecto a detalle; se requiere los datos
de costos reales identificados por las diferentes reas como seguimiento
a obras y contabilidad.
2. Antes de la aplicacin del Modelo, se debe trabajar con los
administradores de obra en el empleo de formatos, e informes que
deben entregar, asimismo en contabilidad, recursos humanos y las reas
que manejan el flujo de informaciones para la emisin de Estados
Financieros.
3. Los proyectos de construccin en carreteras tiene mltiples variables
logsticas, de ingeniera y de ubicacin; que no permiten la fcil
aplicacin del mtodo de valor ganado, a diferencia de los proyectos de
edificaciones donde se puede controlar de mejor forma su aplicacin, sin
embargo en base a una recopilacin de informacin es posible tener
datos correctos como insumos para el anlisis.
4. Es de suma importancia definir los periodos de control ms adecuados
segn el proyecto; ejecutar un control mensual para analizar indicadores
y poder ejecutar ajustes para evitar que el proyecto sea poco rentable
como se ha comprobado.
5. Los indicadores deben ser interpretados con el suficiente criterio y
experiencia para poder identificar donde se generan los problemas, de lo
contrario el mtodo ser poco productivo.
6. Debido a que en nuestro medio la elaboracin de los proyectos
es realizado por empresas diferentes a las que realizan la ejecucin,
genera que exista diferentes criterios en la estructuracin del proyecto,

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esta diferencia acarrea mayor dificultad en la aplicacin del mtodo de


valor ganado.
7. La elaboracin de la lnea base del proyecto (presupuesto y
cronograma) debe ser realizado por un equipo con la suficiente
experiencia y criterio tcnico, para garantizar la confiabilidad de los
indicadores.

8. ANEXOS
I.INFORMACION GENERAL DEL CARGO
Ttulo del Cargo: Controller Financiero
Nivel: Gerencial
Ubicacin
Departamento de Finanzas
Dependencia General
Gerente General
Gerente Financiero
Gerente Administrativo
Procesos en los que participa
Control de la gestin econmica y financiera de la empresa.
Revisin y supervisin las cuentas contables de la compaa y vigilar que no
se realicen movimientos financieros extraos.
Deteccin a las desviaciones respecto a los objetivos marcados por la
direccin y, si aparecen, proponer medidas correctivas
Autoridad sobre:
Ninguno
Relacin funcional directa

Gerente Financiero
Gerente Administrativo
Contabilidad
Encargado de Seguimiento de Obras

Relacin funcional indirecta


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Encargados de reas

Responsabilidad
Presentacin de Estados Financieros Corporativos y por centro de Costos y
centros de produccin: Obras y proyectos
Flujos de fondos por centros de costos y centros de produccin: Obras y
proyectos
Control de productividad y rentabilidad de cada obra y proyecto

Objetivo del rea


Planificar, coordinar y controlar que todas las operaciones operativas y
financieras estn correctamente apropiados en la Contabilidad, para que los
Estados Financieros sean confiables y oportunos
Objetivos del cargo
Detectar errores, desviaciones y alteraciones sobre las finanzas que pueden
poner en peligro los propsitos generales de la empresa, su buena marcha
econmica.
II FUNCIONES DEL CARGO
Funciones Especficas
1. Disear y mantener los sistemas contables, planes de cuentas y
desgloses analticos para suministrar informacin confiable, relevante y
en el momento adecuado para la toma de decisiones.
2. Supervisin y seguimiento a las cuentas contables de mayor y analticos
consolidadas de los proyectos, as como los estados financieros de toda
la empresa.
3. Establecer un correcto Sistema Contable, no slo como un simple
instrumento fiscal ante impuestos internos sino tambin como una
herramienta de supervisin de las Actividades en Obra.
4. Desarrollo e implementacin del control interno.
5. Definicin de las normas y procedimientos del conjunto de la compaa.
6. Organizacin e implantacin de un sistema de reporting (elaboracin de
informes de gestin) y su posterior anlisis junto a la Direccin
7. Coordinacin y Revisin del flujo de informacin de las obras y
proyectos, los cuales pueden ser: oportunos y confiables, para su
posterior contabilizacin
8. Llevar a efecto las actividades de coordinacin y control presupuestario
de las Obras en ejecucin desde una perspectiva de: avance de obra,
gastos planificados Vs. Gastos ejecutados y deviaciones al presupuesto
9. Control de los objetivos financieros globales de la empresa, control
financiero de las obras y proyectos a travs de indicadores de gestin
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10.Control de productividad y rentabilidad de cada obra y proyecto.


11.Gestin y minimizacin de los costos operativos.
12.Gestin, vigilancia y comunicacin a la direccin de los riesgos y
oportunidades detectados.
13.Elaboracin y seguimiento a los resultados de cada Obra y Proyecto.
14.Ayudar a la direccin en la coordinacin de las diferentes reas
funcionales.
Facilitar la construccin y promocin del conocimiento en la Empresa,
enfocndose en el logro de las siguientes actividades:.
1. Diagnosticar las necesidades de capacitacin en su rea.
2. Desarrollar y ejecutar, planes de capacitacin interna.
3. Participar cuando as se lo requiera como punto focal en equipos de gestin
del cambio y/o rediseo interno
Resultados esperados
1. Presentacin de Estados Financieros Corporativos de la Empresa
2. Presentacin del Estado de Resultados por centros de costos y centros
de produccin de todas las obras y proyectos de la empresa
3. Informe de productividad y rentabilidad a travs de indicadores de
gestin, de cada Obra y proyecto que desarrolla la empresa.
4. Informe de las desviaciones, correcciones y recomendaciones por obras
y proyectos
III. REQUISITOS PARA LA CONTRATACIN
Formacin
Contador Pblico, Administrador de Empresas, Ingeniero Financiero con
Maestra en Administracin de Empresas o Control Financiero
Experiencia

Al menos 10 aos de experiencia laboral general en el ejercicio de la


profesin
Al menos 5 aos de experiencia laboral especfica en el Cargo.

Competencias
Corporativas.1. Orientacin a resultados (respeto y constancia)
2. Integridad (honestidad/respeto/amabilidad)
3. Autocontrol (respeto/amabilidad/honestidad):
4. Perseverancia
Competencias funcionales:
1. Capacidad de promover y gestionar del conocimiento y aprendizaje:
2. Capacidad de promover el desarrollo y Efectividad Organizacional:
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3. Capacidad de supervisin y liderazgo y poniendo en prctica efectivas


habilidades de comunicacin.
4. Habilidad para liderar planes estratgicos, gestin por resultados y
sntesis de informacin.
5. Habilidad para el manejo y anlisis de informacin
6. Excelente manejo de costos, generador de resultados por cumplimiento
de objetivos
IV. Firmas- Certificacin de la Descripcin del Cargo
Titular del Cargo: Controller Financiero

Firma

Fecha .././..

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