MARKETING

INTRODUCCIN
Definir nuestro negocio es definir cul es la razn de ser y cul es la necesidad de
los consumidores que nuestro producto satisface. Para ello, entonces necesitamos
saber cules son las necesidades ms frecuentes que satisfacen los clientes
cuando compran un producto.
Es muy frecuente que lo empresarios no tengan claro qu es lo que venden.
Muchas veces parece irrelevante preguntarse qu vendemos. Evidentemente,
todos los vendedores conocen los productos que ofrecen a los consumidores.
Pero no necesariamente conocen que buscan los consumidores en nuestros
productos.
En la mayora de los casos, los compradores "consumen" algo (o mucho) ms que
el producto en s. Los productos contienen algunos elementos adicionales (que los
empresarios deben aprender a identificar) que los hacen ms atractivos:
categoras, cualidades, servicio, entre otros.
Podemos citar algunos ejemplos . Las industrias de bebidas alcohlicas "venden"
alegra, diversin, adems de la bebida misma. Algunos supermercados "venden"
marca, exclusividad, estatus o diseo. La industria de comsticos "vende" belleza,
esperanza, y aceptacin. Incluso hay algunos productos que "venden" seguridad,
confianza y felicidad. Y los consumidores estn dispuestos a pagar por ello.
Estas cualidades son las necesidades ocultas de los clientes. Si uno es realmente
capaz de determinar que es lo que realmente compran o desean comprar sus
clientes, estar en condiciones de ofrecerles lo que demandan, pero muchas
veces no es tan evidente determinar que compran inclusive para los mismos
consumidores.
Entonces para definir nuestro negocio debemos determinar las necesidades
ocultas que los consumidores satisfacen cuando compran nuestros productos.
Luego y slo entonces debemos preguntar que posibilidades tenemos de cumplir
con nuestros clientes.
Determinar que es lo que quieren nuestros clientes y que es lo que les ofrecemos
o vendemos no es tan fcil pero el marketing ayuda bastante para averiguarlo.
Una empresa averigua primero que es lo que quiere el cliente para despus
producirlo. En ese objetivo el marketing se apoya en otras disciplinas como la
economa (especialmente la microeconoma); las llamadas ciencias del
comportamiento como la psicologa, la sociologa y la antropologa cultural, y en la
estadstica.
Por cierto que el Marketing tambin aporta lo suyo. Entre los estmulos principales
de las ventas el marketing seala cinco de ellos como primordiales; el producto, el
precio, el envase, la produccin y la distribucin. Ms adelante se ver con detalle
estos puntos.
La frase clave es conocer el mercado. Las necesidades del mercado , es decir
de los consumidores son las que dan la pauta para poder definir mejor que es lo
que vamos a vender y a quienes as como dnde y como lo haremos.
DEFINICIN:
El marketing, tambin llamado mercadeo, es el arte ( y el conocimiento) de
aprovechar bien las oportunidades de incrementar las ventas de la empresa.

Es una actitud empresarial que ensea a identificar, descubrir, conocer y dominar

los productos y los servicios que satisfacen las necesidades de los clientes.
DESARROLLO HISTORICO DEL MARKETING:
En un estudio histrico del marketing se puede observar primero, los factores que
causaron los cambios del marketing; segundo la herencia actual de antiguas
prcticas e instituciones del marketing, y tercero, la relativa estabilidad a travs del
tiempo.
En una economa feudal, agraria o forestal, la poblacin es en gran parte
autosuficiente. Produce sus propios alimentos, hace sus propias telas y construye
sus propias casas y utensilios. Hay muy poca especializacin en el trabajo y muy
poca necesidad de cualquier tipo de comercio. En el transcurrir del tiempo, sin
embargo, comienza a nacer el concepto de divisin del trabajo y los artesanos
concentran sus esfuerzos en la produccin de aquel artculo en el que sobresalen.
Esto da como resultado que cada hombre produce de algunos artculos ms de lo
que necesita, pero careciendo de los dems productos. En cuanto aparece una
persona que produce ms de lo que desea, o desea ms de lo que produce, existe
la base para el comercio y el comercio es el corazn del marketing.
Cuando el intercambio comienza a desarrollarse en las economas agrarias, lo
hace sobre bases muy sencillas. La mayora de los negocios lo son en pequea
escala sin especializacin alguna en su direccin. Se desarrollan a partir de
organizaciones artesanas familiares y se atiende principalmente a la produccin,
prestando muy poca o ninguna atencin al marketing. De hecho la prctica normal
es producir manualmente bajo pedido.
En el paso siguiente de la evolucin histrica del marketing los pequeos
productores comienzan a fabricar sus productos en mayor cantidad anticipndose
a los pedidos futuros. Aparece una nueva divisin en el trabajo cuando un tipo de
hombre de negocio comienza a ayudar a la venta de esa mayor produccin. Este
hombre -que acta como ligazn entre productores y consumidores- es el
intermediario.
Para ser ms fcil la comunicacin, la compra y la venta, las distintas partes
interesadas tienden a agruparse geogrficamente; de esta forma se crean los
centros comerciales. Existen hoy en da algunas naciones que estn atravesando
esta etapa de desarrollo econmico. Se puede apreciar que los refinamientos y los
avances del marketing van en general de los avances de la civilizacin.
El marketing moderno en los Estados Unidos naci con la Revolucin Industrial.
Asociado o como sub-producto de la Revolucin Industrial vino el crecimiento de
los centros urbanos y el descenso de la poblacin rural. La artesana familiares se
transformaron en fbricas y la gente pas del campo a la ciudad buscando trabajo.
Crecieron las empresas de servicios para satisfacer las necesidades diarias de los
obreros industriales que dejaron de ser autosuficientes. El marketing apenas se
desarroll durante la ltima mitad del siglo XIX y las dos primeras dcadas del
siglo XX. Todo el inters se centraba en el aumento de la produccin debido a que
la demanda del mercado exceda a la oferta del producto.
De hecho, el marketing masivo fue un requisito previo para la produccin en serie.
Solamente con un sistema de marketing masivo pudieron funcionar las fabricas en
un nivel ptimo de la produccin, con la ventaja de poder disfrutar de las

economas de produccin derivado de la dimensin a medida en que se desarroll

la economa fabril y se hizo ms compleja, los canales por lo que fluy el comercio
se hicieron mayores; tuvieron que encontrarse mtodos mejores para vender la
produccin industrial. El aumento de especialistas en marketing fue el paso
obligatorio de este desarrollo evolutivo.
EVOLUCION DEL CONCEPTO DE COMERCIALIZACION:
El concepto de comercializar parte de una simple preocupacin por vender, y
obtener utilidades.
El concepto de mercadeo ha ido modificndose de una orientacin masiva, a lo
que se ha dado en llamar mercadeo uno a uno (one-to-one). El mercadeo, como
todo proceso, es dinmico y cambia, se modifica constantemente. Este proceso,
pese a lo que se crea, no ha ocurrido al mismo tiempo en todos los pases, o
regiones del mundo.
Es en los Estados Unidos de Amrica donde el proceso ha pasado por todas las
fases que indicamos a continuacin. Cada persona que lea este texto deber
identificar en qu estado de desarrollo del concepto de mercadeo y aplicacin del
mismo, se encuentran sus compaeros, superiores, empresa, barrio, ciudad,
regin, provincia o pas. Estn en 1800, 1920 o en 1950?
Orientacin a la Produccin
Desde 1800 hasta los ao 1920, las empresas en Europa y EE.UU. mostraban
una clara orientacin a la produccin. Dado que todo lo que se produjera era
consumido de inmediato, la manufactura determinaba las caractersticas de los
productos. No era necesario comercializar para vender. Todo se consuma de
inmediato, fuera lo que fuera lo que se produca. El consumidor no tena tiempo de
seleccionar ni forma, ni color, tomaba cualquier cosa. La demanda superaba la
oferta.
Orientacin a la Venta
A partir de la crisis del ao 1920, donde la capacidad de compra se redujo al
mnimo, se crearon y desarrollaron productos, que luego trataban de introducirse
en el Mercado. Muchos de esos productos no tuvieron xito, otros tuvieron xito
momentneo. Se comienza a dar gran importancia a las ventas, como generador
de ingresos. Se desarrollan tcnicas destinadas a vender. (De aqu se origina la
confusin corriente de los conceptos venta y mercadeo).
Orientacin al Mercado
Los procesos de comercializacin fueron analizados por las Universidades
Americanas, Harvard en especial, y poco a poco se ha ido desarrollando toda una
serie de teoras, para asegurar el xito de cualquier actividad comercial.
El concepto que dio origen al Mercadeo o Marketing (1950, Harvard, Teodore
Levitt), fu el de orientar los productos al Grupo de Compradores (Mercado Meta)
que los iba a consumir o usar. Junto con ello se dirige los esfuerzos de promocin
a las masas (mas marketing), por medio de los medios masivos que comienzan a
aparecer (cine, radio, televisin).

Mercadeo Uno a uno.

A partir de 1990, se refina el concepto de mercadeo orientado al cliente, y se
comienza a crear productos y servicios orientados a personas en particular, con la
utilizacin de complejos sistemas informticos capaces de identificar clientes
especficos y sus necesidades concretas. Los segmentos se van reduciendo hasta
llegar a grupos meta altamente determinados, casi personas concretas, con
nombre y apellido. Estos es dando a cada cual lo suyo. Este nuevo paso lo
impulsa y permite la creacin de nuevas, su reduccin de precio y la Globalizacin
de la economa.
IMPORTANCIA ACTUAL DEL MARKETING:
El marketing moderno lleg a la mayora de edad despus de la primera guerra
mundial, cuando las palabras "surplus" y "superproduccin" se hicieron ms y ms
frecuente en el vocabulario de nuestras economas. Los mtodos de produccin
masiva, tanto en la industria como en la agricultura, se haban desarrollado en el
siglo XIX; despus del 1920 se vio claramente el crecimiento del marketing. La
importancia del marketing en los Estados Unidos en su conjunto, se ha hecho ms
y ms patente a medida que ha continuado el aumento del nivel econmico por
encima de la mera subsistencia que era caracterstico a la poca anterior de la
primera guerra mundial. A partir del 1920, aproximadamente, excepto los aos de
la guerra y los perodos inmediato de la posguerra, han existido en este pas un
mercado dominado por los compradores, es decir, la oferta potencial de bienes y
servicios han sobrepasado con mucho la demanda real. Ha habido relativamente
muy poca dificultad en producir la mayora de estos productos; el verdadero
problema ha sido venderlo.
Generalmente no puede existir un alto nivel de actividad econmica sin un
correspondiente alto nivel de actividad de marketing. Durante la poca de recesin
o depresin, pronto se da uno cuenta que existe un aminoramiento en la actividad
del marketing que obliga a disminuir la produccin. Se hace evidente que en
nuestra economa "nada ocurre hasta que alguien vende algo" y hay urgente
necesidad de un marketing cada vez mayor y no de mayor produccin.
Como hemos visto toda actividad comercial, industrial o de servicios, sea grande o
pequea requieren "mercadear" sus productos o servicios. No hay excepcin. No
es posible que se tenga xito en una actividad comercial sin Mercadeo.
Naturalmente, no es lo mismo Procter & Gamble, General Motors, o Pepsi Cola,
que una empresa que produce y vende artculos de cuero, para consumo local, en
una pequea y alejada localidad. En lo que todos debemos coincidir es que toda
empresa debe tener presente diez verdades bsicas.
CONOCER Y ENTENDER EL MERCADO:
Este es seguramente el factor ms importante en la gestin empresarial moderna.
Gran porcentaje del xito de una empresa est explicado por el conocimiento de la
actividad y las circunstancias relativas a la actividad que realizamos o
pretendemos realizar.
Es imprescindible que los empresarios prestemos atencin a las circunstancias de
los mercados. El objeto de estos primeros captulos es precisamente entender el

comportamiento y las motivaciones tanto de los mercados como de los

consumidores.
Entre otros el conocimiento del mercado debe pasar por las siguientes preguntas:
*Cmo son las personas que utilizan nuestro producto?
*Cules son sus necesidades, gustos, preferencias y costumbres?
*Dnde Viven?, Cunto ganan?
*Quines conforman el mercado?
*Es nuestro mercado local, regional, nacional o de exportacin?
SERVICIO Y MAS SERVICIO:
Servir bien al cliente es una conducta (o poltica) que toda empresa debe entender
con fundamental para el marketing, para muchos entendidos es el primer y ms
importante de los requisitos. Los clientes demandan servicio y ms servicio,
aunque no siempre esta demanda sea explcita y por ello los empresarios deben
procurar tener permanentemente satisfechos a sus clientes.
Para ello debern:
*Investigar lo que necesitan
*Ofrecerles servicios de calidad
*Evaluar su grado de satisfaccin
*Si tienen motivos de disgusto, corregirlos inmediatamente.
PROCESOS BSICOS DE MARKETING:
El marketing comprende varios procesos bsicos:
a)Poner en contacto a vendedores y compradores.
b)Oferta de mercancas donde escoger en medida suficiente para atraer inters y
satisfacer las necesidades de los consumidores.
c)Persuadir a los compradores en potencia para que adquieran favorables
actitudes hacia determinados productos.
d)Mantenimiento de un nivel de precios aceptables.
e)Distribucin fsica de los productos, desde los centros de fabricacin a los
puntos de compra o con la utilizacin de almacenes adicionales convenientemente
localizados.
f)Conseguir un nivel adecuado de ventas.
g)Facilitar servicios adecuados, como crditos, asesoramiento tcnico, recambios,
etc.
EL MERCADO:
DEFINICIN:
Los mercados son los consumidores reales y potenciales de nuestro producto. Los
mercados son creaciones humanas y, por lo tanto, perfectibles. En consecuencia,
se pueden modificar en funcin de sus fuerzas interiores.
Los mercados tienen reglas e incluso es posible para una empresa adelantarse a
algunos eventos y ser protagonista de ellos. Los empresarios no podemos estar al
margen de lo que sucede en el mercado.

CALIDAD DE LOS PRODUCTOS VS CONOCIMIENTOS DE MERCADO:

A travs de numerosas conversaciones informales con muchos empresarios pude
concluir que conocer y contar con mercado para sus productos es lo ms
importante. Eso lo tienen muy claro los empresarios que de alguna forma estn
destacando.
Con todos ellos empezaron en la comercializacin, lo que les permiti identificar
oportunidades y conocer el mercado en el cual pretendan incursionar. Solo
despus de conocer los mecanismos y las circunstancias del mercado se
decidieron por la produccin. En cualquier caso, es recomendable, antes de
decidirse por la produccin, informarse bien sobre la actividad que se pretende
desarrollar.
Para los pequeos empresarios empezar en la comercializacin antes que en la
produccin en tal vez la forma ms prctica de entender y conocer el mercado.
Las limitaciones se sistematizar y conseguir informacin sobre los mercados meta
hace, una vez ms que lo ms efectivo para conocer el mercado sea participar en
l.
Para la mayora de los empresarios, el conocimiento del mercado es ms
importantes que otros factores, incluida la calidad de producto. Quienes
consideran que por ejemplo la calidad y el diseo de los productos es lo ms
importante, definitivamente tienen resuelto el problema del mercado.
Sus confeccionistas cuenta con una tienda en una zona de alta incidencia
comercial, su mayor preocupacin no ser buscar mercado para sus productos
pues ste ir hacia l.
Recin entonces puede comenzar a interesarse para la calidad y el diseo, entre
otros factores. En cualquier caso, la calidad del producto debe concentrarse en
aquellas cualidades que ms valora el mercado.
ACTUALMENTE LOS MERCADOS COMO SON:
Los consumidores en los diferentes mercados estn cada vez mejor informados y
por ello son ms exigentes. En consecuencia, solicitan productos cada vez ms
especficos, inclusive caprichosos. Es necesario entonces estar cada vez ms
atentos a estas exigencia para poder atenderlas.
La tendencia mundial va hacia la produccin en menores escalas. Es decir, los
volmenes de la produccin son cada vez ms pequeas (limitadas). La
produccin de las empresas debe destinarse a segmentos de mercado muy
diferente entre s. Las empresas en consecuencias deben procurar ser muy
flexibles en la produccin.
La flexibilidad en la produccin se refiere a que los procesos productivos deben
ser tn fciles de modificar y poco costosas con el objeto de poder producir
diferentes tipos de productos. Cuanto ms verstil sea el proceso productivo la
empresa tendr mayores posibilidades de adaptarse a las circunstancias y
exigencias de la produccin.
EJEMPLO: Puntitos azules, verdes, amarillos........?
Durante ms de setenta aos los detergentes no han tenido mayor variacin.
Caracterizados por su color blanco, sempiterno smbolo de limpieza, de pronto
comenzaron a sufrir todo tipo de modificaciones: Con puntitos azules, verdes o

amarillos con extra poder biodegradables (ecolgicos); son, etc. Aunque en el

campo de los detergentes seguramente no hay mucho por descubrir , quienes
estaban en el sector comprendieron que tenan que estimular las ventas de algn
modo, lo contrario era aceptar que dicho sector ya estaba totalmente copado y que
las empresas lderes estaban definidas. Con este objetivo se busc apoyo en la
innata atraccin del ser humano por lo novedoso, en su naturaleza curiosa. De
este modo han aparecido toda clase de detergentes que aunque presentan
dismiles frmulas (graficadas en ingredientes extraos y en puntitos de diversos
colores), entre ellas no hay sino pequeas variaciones de la tpica frmula de los
detergentes. De cualquier modo, la continua aparicin de novedades en los
detergentes indica que la "receta" todava funciona...
Algo parecido sucede en el caso de los champs. Aprovechando que cada
persona tiene sus propias particularidades o caractersticas, se han considerado
que cada uno de nosotros tiene un tipo de cabello especial. Aunque hay algo de
cierto en ello, ello no explica racionalmente las muchsimas clases de champs
que se observan en el mercado: para cabello graso, seco, delgado, grueso, rubio,
negro, castao, con acondicionador, sin l etc.
La estrategia de estos sectores industrial ha sido la de individualizar a sus
consumidores o sea la de "segmentarlos". Crearles la sensacin de que existen
productos especficamente creados para sus necesidades ( las cuales en cierto
modo tambin han sido creadas) y que son los adecuados para ellos. En el fondo
se est aprovechando la tendencia del ser humano muy notoria en las ltimas
dcadas, de adquirir una personalidad muy particular de dejar anonimato y dejar
de ser parte de la "masa". Tal caracterstica ha dado la pauta de la evolucin de
los mercados durante los ltimos aos . Sin embargo la sensacin de ser nico de
merecer productos especiales o "exclusivos" est creando un consumidor ms
exigente e informado que necesita cada vez ms productos creados a su medida.
Y por cierto, las empresas deben tener muy presente dicha caracterstica.
SEGMENTACIN DEL MERCADO:
"Segmentar" un mercado significa dividirlo en partes o segmentos. Cada segmento
debe estar conformado por grupos homogneos consumidores, es decir, que
tengan los mismos gustos y preferencias. Es posible entonces, dividir el mercado
de consumidores en funcin de algunas caractersticas que los hagan particulares
para as poder concentrar la estrategia de ventas en un solo tipo de cliente.
El mercado es demasiado amplio y no se puede abordar por completo, al menos
no en un primer momento. Por lo tanto se debe escoger uno o varios segmentos
de mercado para dedicarse a ellos y entenderlos lo mejor posible. Para ello es
necesario:
*Determinar las diferencias entre grupos.
*Elegir los grupos ms atractivos.
*Venderles
Para determinar las diferencias entre segmentos de mercado es necesario
identificar las caractersticas de nuestro mercado y las variables que influyen en l,
como la edad, el nivel de ingresos, la clase social, ocupacin o profesin as como
la ciudad, el clima, la cultura, las costumbres, entre otros.

Una vez que se realice en forma detallada el estudio de cada segmento de

mercado, debemos elegir entre cualquiera de las siguientes estrategias.
POSIBLES ESTRATEGIAS DE MERCADO:
Entre las posibles estrategias de mercado estn las siguientes:
*Aumentar la participacin en el mercado. Implica "robar" el mercado a otros. Ello
es posible cuando nuestro producto tienen potencial y el mercado est en
crecimiento o cuando tenemos capacidad instalada ociosa. Entre las medidas que
se pueden adoptar tenemos la reduccin en el precio, una mayor promocin y
publicidad y mejoras en el producto.
*Cosechar en el mercado. Es "sacarles el jugo" a un producto en declive. Se aplica
cuando el futuro del producto es incierto. Para ello debemos eliminar gastos de
promocin y publicidad, servicios y otros costos. Es preferible mantener el apoyo
de consumidores y empleados.
*Salir del mercado. Puede darse un caso en el que tomemos la decisin de salir
del negocio debido a la mala posicin de nuestra empresa en el mercado, ya sea
porque el producto no puede satisfacer a los consumidores o porque el propio
merado no presenta verdadera rentabilidad. Lo segundo puede deberse a
caractersticas muy conocidas por nosotros. Como la de presentar un volumen
excesivamente reducido o poca capacidad adquisitiva (es decir, un mercado
pequeo y empobrecido).
EMBALAJE Y MARKETING:
El impacto del envase como refuerzo de la publicidad por televisin y revista se
puede demostrar mediante programas de investigacin realizados en el punto de
venta. Una agencia de publicidad londinense sugiere que el embalaje es bastante
ms importante que la publicidad. Una gran parte de compradores adquieren los
productos en las estanteras por impulso, sin atender a un anuncio publicitario.
Segn esta agencia, se tendra que gastar de 40,000 libras esterlinas en un
anuncio de los que se pasan en una interrupcin de las noticias de mxima
audiencia para asegurarse que da mejor resultado que el embalaje.
El diseo del embalaje y la publicidad tambin se pueden emplear para desplazar
un producto a travs de distintos segmentos de mercado, si se plantea la
necesidad. Los puntos clave son dnde se puede hacer, como hay que hacerlo y
con qu productos. La comprensin del mercado buscado es, pues de crucial
importancia para el diseo del embalaje.
DETERMINACIN DE TENDENCIAS DEL MERCADO:
Consiste en averiguar cules sern los cambios de un mercado en las prximas
semanas (a veces), meses o aos. Especficamente se busca conocer hacia
dnde va la preferencia de los consumidores en moda, comportamiento, diseo,
colores, insumos y clases de materiales, enter otras variables. La idea consiste en
"adelantarse" al futuro y estar preparado para enfrentar con xito las nuevas
condiciones que prevalecern en el mercado.
En el desenvolvimiento del mercado tiene particular importancia el desempeo de
la economa. Se debe tener en cuenta que la situacin de coyuntura econmica no
es mvil. Las variaciones econmicas se conocen entre los economistas como

ciclo econmico y no son pocos quienes han querido encontrar una regularidad del
ciclo e incluso medirlo a tiempo. A una poca de prosperidad y bonanza le puede
seguir otra crisis y pnico. El ingreso nacional, el empleo y la produccin
descienden, los precios y las utilidades disminuyen y los trabajadores son
despedidos de las empresas. Transcurrido cierto tiempo comienza cierta
recuperacin lenta o rpida, que puedes llevar a la economa otra vez, a una
situacin de prosperidad. De nuevo hay demanda, aumenta el ingreso del pas se
requieren ms trabajadores y en general el nivel de vida asciende. La nueva
prosperidad tal vez sea ms prolongada que la precedente o quiz ms fugaz, el
hecho es que luego de algn tiempo de nuevo la situacin econmica desmejora y
el fantasma de otra crisis se avizora con nitidez. Eso es en resumen el ciclo
econmico. Y obviamente el ciclo econmico tiene especial influencia en el
comportamiento del mercado.
Los empresarios deben, de alguna forma, tratar de prever el futuro, Sus decisiones
de inversin y produccin no pueden desligarse de la percepcin que tengan del
futuro. Hacerlo puede traerles sorpresas muy desagradables.
Por supuesto que no es fcil prever lo que va a suceder. La prediccin econmica
an carece de precisin. Los mejores expertos muchas veces se equivocan y
como! Sin embargo es imprescindible hacer el esfuerzo de vislumbrar cmo ser o
puede ser el maana. En ese sentido los empresarios deben aprender a leer, en
primer lugar las informaciones y estadsticas, econmicas, en segundo lugar
deben informarse de cuanto suceda en el giro o sector en el que trabajan; y en
tercer lugar, tienen que preocuparse por conocer lo que sucede en los mercados y
economas de otras regiones y pases. La clave como puede observarse es estar
informado de todo lo que el tiempo pede permitir. Para ello es de vital importancia
desarrollar hbitos de lectura y de inters por lo que suceda en el mercado, en la
economa, y en general, en el pas y en el mundo. Tambin ayuda bastante
conocer realidades diferentes a la nuestra. Los viajes as no sean de negocios
suelen ser muy tiles para el desarrollo empresarial. No solo permiten conocer
lugares y qu factores se apoyan sus empresarios para aumentar las ventas,
muchas veces son la mejor manera de prever el futuro y de anticiparse a lo que va
suceder en el mercado. Las experiencias de los pases ms avanzados suelen
repetirse en los mercados de los pases que van a la zoga en el desarrollo
econmico.
EJEMPLO: Una pequea historia
Un ejemplo de la importancia de prever cmo puede evolucionar el mercado no los
ofrece el siguiente relato, ocurrido algunos aos atrs. En 1975 un empresario
dedicado a la exhibicin de pelculas haba alcanzado bastante xito en su
actividad: era propietario de cinco salas de cine. Adelantado por los ingresos que
haba recaudado con una cinta taquillera, esperaba adquirir equipos ms
sofisticados para mejorar la calidad del servicio que ofreca. Como ese objetivo, y
tambin como premio de largos meses de intenso trabajo, viaj hacia New York
para observar "in situ" los equipos que poda comprar. Sin embargo, ya instalado
en un cmodo hotel, descubri en su habitacin un aparato acoplado a un
televisor llamado videograbadora o "betamax". Gracias a este aparato pudo
apreciar "Historia de Amor", precisamente la cinta que recientemente haban

exhibido sus salas de cine. Sorprendido por este adelanto tegnolgico, indag
acerca de las perspectivas de la videograbadora y pronto comprendi, muy
preocupado por cierto, que el desarrollo de este aparato afectara a su negocio.
Record que la televisin ya haba mermado en algo sus ingresos y aunque no se
cumplieron las agoreras predicciones de que acabara con las salas de cine, a la
par que aumentaba la venta de televisores disminua la asistencia de
espectadores a las salas de cine; se era, despus de todo, la principal causa de
que sus planes de expansin se estaban retrasando...Tambin record que un
familiar muy querido pasaba penurias por haberse aferrado a la sombrerera que
durante muchos aos fue un floreciente negocio. Muy preocupado se di cuenta
que tena que evaluar si le convena adquirir equipos para mejorar sus salas de
cine o si era preferible salir del negocio a tiempo...
La estada de este empresario en New York no result muy agradable, en aquel
viaje decidi que lo ms prudente era invertir en un sector diferente al de las salas
de cine, es ms fue entonces que se convenci que deba empezar a abandonar
ese negocio.
Aos despus se agradecera a s mismo por haber tomado la decisin correcto,
mientras que los propietarios de las salas de cine se desesperaban por la, cada
da, menor asistencia de espectadores, l estaba muy contento de haberse
convertido en propietario de tiendas que vendan, entre otros artefactos,
televisores y videograbadoras: sus ventas aumentaban desde hace ya varios aos
y las perspectivas eran mejores.
NO EXISTE MERCADO? A CREARLO SE HA DICHO!:
El yogurt es un producto que en los ltimos aos ha tenido un interesante
crecimiento al punto que se est constituyendo en habitual en la dieta de muchas
familias.
Pero su aceptacin cost bastante los primeros intentos por introducir el consumo
masivo del yogurt se remonta a mediados de los aos sesenta. En aquel
entonces, la estrategia de venta se apoy en enfatizar que su consumo era
excelente para obtener una buena salud y que consumirlo diariamente ayudaba a
prolongar los aos de vida tal como ocurra en Europa del Este especialmente en
Bulgaria. Desafortunadamente esta estrategia no di los resultados esperados y
luego de pocos aos se abandon todo intento de consumo masivo. Aunque haba
aceptado un mercado, este era demasiado pequeo para que su desarrollo llegara
ha interesar a la industria de productos lcteos.
Una segunda oportunidad se di cuando lleg la moda de adquirir cuerpos
esbeltos (recordemos que entonces aparecieron "jogging", el "footing" y los hoy
populares ejercicios aerbicos). El yogurt , se dijo, contribua a proporcionar un
cuerpo silueteado y a mitigar el hambre. Una empresa del sector crey llegada la
"hora del yogurt" y lanz una interesante campaa publicitaria. Aunque se obtuvo
mejores resultados que en los 60, pues su consumo tuvo un notable aumento, el
volumen de ventas no dejaba de ser pequeo sin embargo, luego de algn tiempo
de prudente espera, tres o cuatro empresas del sector relanzaron la campaa por
introducir el consumo masivo del yogurt. Y lo notable es que dieron en el clavo. A
pesar del reciente fracaso de una empresa en este sector se consider que los
resultados podan ser mejores si varias empresas promocionaran este producto

creando una suerte de competencia entre ellas. El desafo era enorme, se

pretendan "crear" un mercado de intensas campaas publicitarias. Esta vez el
yogurt, lenta pero firmemente, empez a formar parte del consumo habitual de las
familias peruanas, de grandes y chicos, de deportistas, y de quienes no lo son
tanto. Cmo lo hicieron?
Lo que se hizo fue reflexionar sobre el futuro del yogurt. Si este producto, se
pens es consumido en grandes cantidades en otros pases, es lgico que con la
globalizacin en marcha, dichas preferencias de consumo tambin lleguen a
imponerse aqu.
Y efectivamente as ocurri (y est ocurriendo, podra aadirse). Este es un
ejemplo de cuan importante es poder adelantarse a la poca y estar preparado
para sacar el mayor beneficio de los inevitables cambios que sufren los mercados
con el transcurrir del tiempo. A pesar de que no exista un mercado para el yogurt
que justifique la presencia en l de varias empresas proyectarse en el tiempo y
producir que de todos modos se creara una demanda (ya existente pero aun
oculta), incentivo a las empresas a apostar por traer ese futuro al presente . En
cierta medida , se puede decir que "crearon" un mercado, mediante una hbil
estrategia publicitaria, que, por cierto, hoy m8ueve importantes sumas de dinero.
LA CLIENTELA:
La clientela no es sino el segmento de mercado (consumidores) que compra
nuestros productos o contrata nuestros servicios. Tendremos xito mientras mas
personas de nuestro segmento nos compren, paguen y prefieran nuestros
productos o servicios. Recuerde que consumidores son todos aquellos que tienen
la posibilidad de comprar un producto o servicio. Pero los clientes son quienes
efectivamente lo hacen.
TIPOS DE CLIENTES:
Es necesario determinar exactamente quienes son nuestros clientes. Estos
pueden ser de varios tipos y cada uno es necesario disear una estrategia de
ventas diferente.
Existen bsicamente dos tipos de clientes: las personas y las instituciones
(incluyen empresas agropecuarias, comerciantes y gobierno central)
Para cada tipo de cliente la estrategia de ventas ser completamente diferente. En
el caso de las personas por ejemplo, la publicidad puede ser masiva en cambio,
para las instituciones puede ser una publicidad personalizada y reflexiva. Es decir,
el tratamiento para cada tipo de cliente debe ser diferente.
Si pudiera precisar con detalle quienes y porque razones estaran interesados en
su producto, podra disear exactamente una estrategia de venta. Pero son
escasos los productos que tienen un solo tipo de cliente. Es recomendable hacer
una lista de todas aquellas "clases" de personas e instituciones que puedan estar
interesada en comprar su producto. Luego priorice y empiece a atenderlos.
EJEMPLO: Quien decide sus ventas
Una estrategia de ventas debe tener en cuenta los factores que influyen en la
realizacin de las mismas. Aunque es comn creer que es el comprador "o
consumidor final" quien toma la decisin de comprar un producto, no siempre es

as. Muchas veces son otras personas (o agentes) quienes deciden que producto
comprar finalmente el consumidor. Uno de ellos es el llamado agente "influyente"
por ejemplo en el caso de las medicinas que sus pacientes han de consumir.
Igualmente, en las fondas o lugares de comida rpida o al paso se consumen las
bebidas que sus administradores han elegido para acompaar tales comidas
beber una coca cola en un local de la conocida cadena de pollos fritos "Kentucky
Fries Chiken", por ejemplo es posible. Tambin se puede decir que muchos dulces
y golosinas no son elegidos por sus consumidores directos, los nios, si no por los
agentes influyentes, en este caso, generalmente, sus padres. Y que se puede
decir de los libros y tiles que usan los nios para su estudio: son sus profesores
quienes eligen por ello los tiles escolares. No tener en cuenta este detalle puede
derrumbar negocios de cuanta importante y aparentemente planificados con
bastante detalle.
Hace algunos aos, un estudio aconsej a un grupo inversionista, con intereses en
la industria cervecera, que a pesar de existir varias marcas de cervezas. As, se
decidi invertir en una nueva cerveza. Para asegurar su xito en el menor tiempo
posible, se investigaron las preferencias de los consumidores habituales de
cerveza y se lleg a una importante conclusin: Los peruanos queran una cerveza
ms "fuerte" es decir con mayor contenido de alcohol. Entre otras razones, se
haban "descubierto" que para los consumidores la cerveza era sinnimo de
"alegra" y que estaran muy satisfechos si en vez de beber las seis u ocho
cervezas habituales para obtener "alegra", slo necesitaran beber la mitad o
menos. Elegido el nombre, Cerveza "fortaleza", se encarg a una importante
compaa publicitaria la campaa de introduccin de la nueva cerveza. Los
primeros resultados fueron halagadores pues la nueva cerveza obtuvo un
significativo porcentaje del mercado cervecero y pareca que este seguira
incrementndose. Pero ocurri lo inesperado. Contra todo pronstico, los
volmenes de venta disminuyeron y las prdidas congelaron el inicial optimismo
de los inversionistas. Cuando ya era tarde se decubri que la cerveza ere
demandada por los consumidores (las bajas ventas no eran un problema de
aceptacin del producto) ms no as por los dueos de bares, bodegas y
depsitos de cerveza Qu sucedi!. Los consumidores de cerveza cuando
solicitaban la cerveza fortaleza no la encontraban y por supuesto eran
incentivados a consumir otra marca. Y es que los dueos de los bares y bodegas,
especialmente, se haban dado cuenta que si vendan la cerveza fortaleza, su
venta era menor pues su mayor contenido de alcohol induca el consumo de un
menor nmero de unidades de cerveza para "alegrarse" como el margen de
utilidad era el mismo como en otras marcas de cerveza, espontneamente se di
el curioso fenmeno de que a pesar de ser solicitada por los bebedores, los bares
y bodegas nunca tenan la marca fortaleza pues estaba "agotada", por lo que
recomendaban otras marcas obviamente con menor contenido de alcohol, pues
as mantenan la calidad de unidades de cervezas vendidas. De este modo,
descuidan un "pequesimo" detalle no identificar los detalles influyentes en el
consumo de un producto, tir por la borda una inversin de millones de dlares.
MOTIVOS Y HABITOS DE COMPRA:

Los motivos de compra determinan que sean de dos clases: Las compras
reflexivas y las compras repulsivas o emocionales. Para vender a nuestros clientes
y saber como se comportan debemos tratar de entender cuales son las
motivaciones que los llevan a tomar tal o cual decisin.
En un caso, los consumidores compran los productos "por gusto", por antojo. Esto
en los dos sentidos del tmino: Tanto en la relacin de preferencia como el de la
compra "intil", que en algunas ocasiones se realiza. Este puede ser el caso de
una compra emotiva o impulsiva.
En cambio, las decisiones (compras) de inversin se realiza, por lo general, en
forma reflexiva: evaluando de forma precisa las ventajas y desventajas, los pro y
los contras. En resumen los costos y los beneficios de la decisin. Compraremos
el producto que nos ofrezcan mayor beneficio. Una vez determinada las
motivaciones de compra, se podr disear una estrategia de ventas, promocin y
publicidad ms efectiva.
Los hbitos, las costumbres, y las preferencias de los consumidores son muy
importantes para disear una estrategia de venta, se refieren a las actitudes "fijas"
que tienen las personas.
Las costumbres y las preferencias cambian y son influidas por campaas de
publicidad, cultura, educacin, economa, naturaleza, y clima entre otros.
CONDUCTA DEL CONSUMIDOR:
Para atender a nuestros consumidores y potenciales clientes debemos entender
cual es su comportamiento regular en el momento de decidir la compra de un bin.
As, primero siente la necesidad y luego buscar informacin sobre el producto.
Una vez informados, realizan la compra. Luego usan el producto y, finalmente,
evalan la compra. En este proceso podemos detectar tres etapas importante. La
primera es en el momento eque los consumidores buscan informacin sobre el
producto. Es all donde la promocin, la propaganda, y la publicidad deben actuar
y tienen una importancia decisiva.
La segunda etapa importante se refiere al momento de la compra. Lo ms
importante es que el producto est disponible en los puntos de ventas. No tiene
sentido, por ejemplo, hacer publicidad y crear la necesidad por el producto para
que cuando alguien decida comprarlo no lo encuentre a su alcance. La
disponibilidad se refiere a la adecuada distribucin y exhibicin del producto.
La etapa ms importante seguramente es aquella cuando el consumidor, despus
de usar (o consumir) el producto, evala la compra. El consumidor deber quedar
satisfecho de los contrario perderemos un cliente. Cuando una empresa pierde un
cliente difcilmente habr otro que lo remplace (al menos en el corto plazo). Por
esta razn las empresas deben cuidar y conseguir la lealtad del cliente. No tiene
sentido alguno realizar semejante esfuerzo y gastar tanto dinero en captar nuevos
clientes para luego perderlos.
PARTICIPACIN Y DECISIN DE COMPRAS:
En la decisin de compras de un producto participa las siguientes personas o
agentes: los agentes influyentes (persuaden e informan sobre el producto), los
agentes decisores (deciden la compra), los compradores y usuarios. En ciertas
ocasiones es una sola persona la que realiza todas las anteriores funciones en el

proceso de decisiones de la compra, pero ello no siempre ocurre en consecuencia,

es pertinente determinar cules son las motivaciones y circunstancias que hacen
que la decisin de compra sea favorable a nuestro producto, la informacin
proporcionada por los agentes influyentes, para el caso de ciertos productos es
determinante para decidir la preferencia de un producto. Es el caso de los mdicos
respecto de las medicinas y los medicamentos, los profesores acerca de los libros
los mozos de un restaurante en cuanto a las bebidas gaseosas y los licores.
En todos estos casos, la estrategia de venta, promocin y publicidad deben estar
centradas en los agentes influyentes. En consecuencia, los agentes influyentes
deben recibir toda la atencin, como en el caso de los visitadores mdicos
respecto de las medicinas y medicamentos. Los agentes decisores deciden la
compra. As los padres deciden la educacin de los hijos. Otros comparten tal
decisin con los hijos pero en cualquiera de los casos, la estrategia de ventas,
promocin y publicidad debe estar dirigidas hacia los dos: los padres y los hijos.
Los compradores, para el caso anterior, son los padres, y los usuarios los hijos. En
la mayora de casos, los padres costean la educacin de los hijos ( usuarios del
servicio de educacin).
EJEMPLO: Publicidad si, si conoce su mercado
La publicidad, muy importante para las ventas, tiene que estar diseada en funcin
de una identificacin previa de los agentes influyentes y decisores, as de cmo
los compradores y usuarios. Aunque la publicidad informa y destaca la
caracterstica de los productos, su diseo tiene que tomar en cuenta que el
mensaje debe estar bien dirigido, es decir debe influir en el agente que va a decidir
la compra. El mercado de ropa infantil es muy ilustrativo para distinguir los tipos de
agentes que interviene en la venta y, en funcin de ellos, disear una adecuada
publicidad.
En la ropa para nios, muchas veces quien decide la compra no es el nio, sino
sus padres por lo general ese es el caso de la ropa escolar entonces la publicidad
destaca la economa, durabilidad, etc, de la ropa. Si se trata de otro tipo de ropa,
por ejemplo los jeans o pantalones de lona o mezclilla, probablemente quien
decida sea el usuario, es decir el nio, aunque de todos modos sern los padres
quienes tomen la decisin final, y efecten la compra. Identificar los tipos de
agentes es importante enfocar adecuadamente la publicidad de cualquier producto
y no desperdiciar recursos.
Muchas veces existe confusin acerca de la identificacin adecuada de los
agentes, ellos pueden variar segn los estratos sociales y segn las costumbres o
idiosincrasia de las personas o regiones.
Existen cuatro agentes: el influyente, el decesor, el comprador, y el usuario, auque
todos tienen importancia en las ventas, el arte de las ventas consiste en identificar
quien es el agente decisor pues es el quien decide la compra de producto. En el
caso de la ropa para nios, la publicidad puede ser considerada el agente
influyente (en realidad, la publicidad siempre es un factor influyente).
Supongamos que este agente influya en el usuario que en este caso es un nio
(que desafortunadamente an no tiene poder adquisitivo para realizar la compra),
que tiene, aunque no siempre es as influencia para decidir la compra en este
caso, el nio es el agente decisor. Sin embargo, es evidente que el agente

comprador es uno de los padres y el agente usuario es el propio nio. Pero, si por
diferentes motivos el nio no tienen capacidad de influencia, probablemente el que
decide la compra sea uno de los padres en este caso, el agente influyente sigue
siendo la publicidad, el agente usuario sigue siendo el nio, pero los roles de
agente decisor y comprador se juntan en uno de los padres( o en ambos).
Lo que interesa destacar es que la publicidad (agente influyente tienen que ser lo
suficientemente inteligente para destacar del producto lo que interesa tanto al
agente usuario como (especialmente) al agente decisor y este objetivo, es muy
importante saber que tipo de persona constituye el mercado del producto: si tienen
ingresos alto, medio o bajos, si el medio social se caracteriza por determinada
idiosincrasia, etc. Aunque es muy complejo analizar las caractersticas de estos
agentes, y sobre todo de hacerlas extensivas a segmentos del mercado, del
cuidado que se ponga en el estudio y anlisis de estos factores dependern
bastante si la publicidad cumplir realmente con su rol de agente influyente.
LA COMPETENCIA:
Se conoce como competencia al conjunto de empresas que ofrecen productos
iguales (o similares) a los de nuestra empresa o producen bienes "sustituyes"(que
sustituyen en el consumo a nuestros productos).
Es usual que cuando hablamos de competencia nos venga a la mente empresas
que son nuestra directa competencia: aquellas que producen o comercializan los
mismos productos . Pero la competencia no se limita al caso de las empresas que
compiten con la nuestra directamente(con los mismos productos). Tambin se
considera competencia a las empresas que ofrecen productos que pueden
sustituir a los nuestros.
Los jabones y los detergentes para ropa por ejemplo son considerados bienes
sustitutos . la mayora de los bienes tiene sustitutos que deben ser considerados
y , en consecuencia, hay que analizarlo como tales. Si desea obtener xito los
empresarios deben conocer su competencia directa e indirecta, as como sus
estrategias de ventas y los mercados que atiende.
Tambin deben ser consideradas como competencia todas aquellas medidas y
acciones que impiden que nuestro producto llegue al mercado. Hay que tener
presente que no siempre nuestros competidores recurren a mtodos ticamente
aceptables, muchas veces aprovechan ciertos vacos legales para emplear
mtodos ticamente muy cuestionables. En previsin de cualquier sorpresa,
siempre debemos estar atentos a las acciones que tomen nuestros competidores,
especialmente en aquellas que puedan influir en la distribucin la publicidad y la
venta de nuestro producto.
EJEMPLO: Los bienes sustitutos y la competencia

En el mercado existe toda clase de bienes y productos. La gran mayora de ellos

no compiten entre si aunque en ltima instancia si lo hace. Si consideramos un
producto cualquiera, como una bebida gaseosa (negra), por ejemplo, es fcil
identificar que su competencia directa est constituida por otras bebidas gaseosas
del mismo tipo. Surgen as las diferentes marcas (coca cola, pepsicola, royalcrown
cola y otras) entre las que la competencia es evidente. Pero tampoco es difcil
darse cuenta que las bebidas gaseosas de otro tipo y sabor ("amarillas",
"naranjas", "rojas",etc), tambin forman parte de la competencia de la gaseosa
negra.
Se puede concluir entonces que todas las bebidas gaseosas compiten entre s, sin
importar mucho si tienen determinado color o sabor.
Un anlisis mas detenido, empero, nos indica que las gaseosas tambin compiten
con los refrescos de sobre que se han hecho muy populares en los ltimos aos
(probablemente a causa de su mayor rendimiento ). Entonces una conclusin
preliminar nos indica que nuestra gaseosa compite directamente con 3 o4 marcas
de gaseosa del mismo tipo, as como con mas de una docena de marcas de
gaseosas de otros colores y sabores. Indirectamente se puede aadir, tambin
compite con cerca de marcas y tipos de refrescos de sobre, y de jugos naturales
procesados con conservadores y adecuadamente envasados de frutas Pero all
terminan sus competidores?
Si seguimos reflexionando sobre el asunto de autoridad encontraremos que la
finalidad bsica de una gaseosa es calmar la sed y por supuesto existen muchas
formas de calmar la sed. Tenemos otro tipo de bebida como las cervezas y las
bebidas alcohlicas en general ( aunque sea discutible si realmente aplacan la
sed), adems de productos como los helados y las diferentes frutas con las que se
pueden preparar caseramente jugos o refrescos. Pos ltimo, el agua misma es un
competidor serio de este producto. Todos estos productos, que como se ven son
rivales entre s son los llamados bienes sustitutos. Los bienes sustitutos son
aquellos productos que pueden "sustituir" an producto en su consumo o uso.
Para la comercializacin de cualquier producto se debe tener en cuenta tanto a los
productos que constituyen la competencia directa como aquellos que son parte de
la competencia indirecta y que se definen como bienes o productos sustituto
( como se dice en Mxico: "son iguales, no ms diferentes", es decir aunque
distintos, su objeto es similar o es el mismo). Sin embargo, decamos que en
ltima instancia todos los productos compiten entre s. As, un auto puede competir
con una bebida gaseosa o con un par de zapatos. La manera en que lo hacen es a
travs de la prioridad que alcanza en las decisiones de consumo de las personas.
Si para una persona resulta muy importante adquirir un auto es probable que
restrinja su consumo de gaseosas, de zapatos, o de artculos que esta persona
considera no prioritarios ( por lo menos durante un tiempo). Y es que en ltima
instancia todos los bienes compiten entre s guiados por un objetivo elemental: el
"bolsillo" de sus potenciales clientes o consumidores.

Toda empresa debe tener cuidado en sus estrategias de ventas y nunca debe de
perder de vista que tienen competidores en los bienes sustitutos. Algunos aos
atrs un detergente ingres en un mercado regional con una estrategia muy
agresiva. Ofreci coimas a distribuidores de productos similares para que no
cumplan con distribuir de manera adecuada los productos que eran competidores
directos ( otras marcas de detergente). La estrategia di resultados hasta que los
competidores reaccionaron ofreciendo mayores coimas para que hagan lo mismo
con el nuevo detergente, es decir, que cuidan su distribucin como es obvio, las
coimas redujeron los mrgenes de utilidad normales por lo que aumentaron de
precio los detergentes, beneficiando con ello el consumo de otros bienes
sustitutos, como los jabones para el lavado de ropa. De este modo empezaron a
afectarse todas las marcas de detergentes resultaron beneficiados los bienes
sustitutos. Despus de algn tiempo se tuvo que suspender esta estrategia de
coima pues cada vez se necesitaban mayores coimas y las utilidades disminuan
obligando a nuevos incrementos en el precio de los detergentes. La estrategia no
di resultado pues no tuvo en cuenta que exista la gran posibilidad de beneficiar a
los competidores indirectos, es decir, no se pens en los bienes sustitutos.
COMPETENCIA O GUERRA DE EMPRESAS:
Se debe tener en cuenta que para muchos empresarios (y tericos del marketing)
el mundo de los negocios ha sido y es desde siempre, un campo de batalla. Y
realmente no les falta razn. Los campos de batalla y los mercados tienen muchos
elementos comunes. El xito militar y e xito en el mundo de los negocios se
alcanzan a travs de una buena estrategia, de un adecuado liderazgo que permite
sacar provecho de los recursos humano disponible, de una organizacin eficiente
y de sistemas de comunicacin e informacin adecuadas y, sobre todo oportunos.
EJEMPLO: Olvidarse de la competencia suele costar caro
Por eso digo: conoce a tu enemigo y concete a t mismo; en cien batallas, nunca
estars en peligro. Cuando ignoras al enemigo pero te conoces a t mismo, tus
posibilidades de perder o ganar son las mismas si ignoras tanto a tu enemigo
como a t mismo es seguro que en cada batalla estars en peligro.
La cita fue escrita hace ms de dos mil aos por el filsofo y terico militar chino
Sun tzu y sus recomendaciones no han dejado de tener vigencia, tanto en el arte
de la guerra como en la vida misma, y, por supuesto, en el mundo de los negocios,
donde las mejores estrategias comerciales pueden fracasar es que no han
tomado encuentra las reacciones de los competidores.
Una importante cerveceria, ubicada esta ultima en el sur del pas . Precavidos, los
ejecutivos de la cerveza capitalina, a la que denominaremos cerveza "capital"
encargaron a una prestigiosa firma consultora un estudio del mercado un estudio
del mercado al que querian ingresar de la evaluacin del mercado sureo haban
concluido que el conocido s sentimiento regionalista sureo y la tradicin de la
excelencia local ( que denominaremos ) "surea") se constituan en los mas

importantes obstculos que haban que superar. Luego de interminables reuniones

e infatigables discusiones, los marketeros de la cerveza capital idearon una
estrategia basada en premiar el consumo de aquellos que prefieren su marca.
Segn sus anlisis el esfuerzo inicial de la publicidad de la cerveza capital deba
concentrarse en una campaa que ofreciera a quienes consumieran dichas
cervezas una vasta gama de obsequios , los mismos que se entregaran quienes
mostraran determinadas cantidades de tapas ( las conocidas "chapitas") de la
capital para estos ejecutivos ni el regionalismo ni la calidad de la cerveza local
serian suficiente para resistir la tentacin de obtener interesantes obsequios,
desde toallas, manteles , paraguas, etc, hasta lle4gar a relojes y radios de regular
valor. Lgicamente, a mayores cantidades de chapitas, los obsequios serian de
mayor valor.
Un par de semanas antes de la puesta en de la campaa de la capital, algunos
ejecutivos de la cerveza surea llegaron a enterarse de ellas . Ya desde algunos
meses saban que la capital iba a ingresar a competir en el mercado "natural" de la
surea , mercado en que la surea no haba tenido competidores serios durante
varias dcadas y al que prcticamente haban monopolizado. Con la precaucin
del caso, los ejecutivos de surea ya haban evaluado algunos proyectos y
estrategias de marketing "su"mercado pero al conocer las intenciones de la
cervecera rival diligentemente decidieron aplicar una contra campaa en efecto,
das antes de iniciarse la campaa promocional de la capital, los ejecutivos de la
surea encargaron a numerosas personas allegadas ala empresa, la recoleccin
de chapitas de la cerveza capitalina en la propia ciudad de origen de esta
cerveza , vale deciden la propia capital. Como en esta ltima ciudad la cerveza de
mayor consumo era la capital, no tuvieron problemas en recolectar miles de
chapitas, acumulando cerca de cien mil de ellas. Grande fue la sorpresa de la
cervecera capitalina cuando a los dos o tres das de iniciada su campaa en la
ciudad surea, muchas personas se acercaron a sus distribuidores con las
chapitas suficientes para retirar en un solo da todos los obsequios ofrecidos,
dando fin a la campaa a penas esta haba empezado.
LO QUE DEBEMOS SABER SOBRE LA COMPETENCIA:
La competencia hace empresas competitivas. Una empresa competitiva es una
empresa eficiente y eficaz. La competencia obliga a las empresas ser cada vez
mejores.
Solo en un ambiente competitivo es posible disear polticas y programas de
mejoramiento de los procesos productivos y de gestin empresarial,. As en un
principio, la competencia oblig a las empresas a mejorar sus proceso
productivos. Hoy en da se piensa en el factor trabajo( las personas) como el
elemento m``as importante para mejorar la competitividad (la productividad) de las
empresas.
Sin embargo, si bien un ambiente competitivo es importante para conseguir la
mayor eficiencia posible de las empresas este tambin supone que las empresas

deben saber desenvolverse en l. Un aspecto muy importante para una empresa

que se desenvuelve en un ambiente competitivo tienen que ver con los
competidores. Necesarios e imprescindibles para la existencia de un mercado
saludable, son tambin una amenaza en el buen sentido de la palabra, que toda
empresa debe tener presente. La empresa tiene que informarse acerca de sus
competidores para no ser sorprendidas por ellos.
Entonces surge la pregunta: qu es lo que debemos saber de la competencia?
La respuesta es simple: todo evidentemente conocer todo sobre nuestros
competidores es prcticamente imposible. Se requerira una detallada
investigacin que talvs nunca puede estar determinada del todo (y que
seguramente sera muy costosa). Sin embargo, una de las maneras ms sencillas
de conocer a nuestros competidores es hacindonos preguntas sobre ellas.
Mientras ms preguntas podamos hacer sobre ellos mejor, y mientras tengamos
ms respuestas a dichas preguntas mucho mejor. Lgicamente la lista de
preguntas puede ser interminable. A manera de ejemplo, y con la atencin de
alentar a nuestros lectores la formulacin de muchos ms, presentamos las
siguientes preguntas:
*Quines y cuntos competidores tenemos?
*Quin es el lder y porque?
*Qu participacin tienen nuestros competidores en el mercado?
*Cules son sus niveles de ventas, produccin, empleo, capital?
*Cmo han evolucionado y en que tiempo?
*Quines son sus proveedores?
*Quines son sus principales clientes?
*Existe una integracin entre los competidores y sus proveedores?
*Cules son sus canales de distribucin?
*Cules son sus rea de influencia?
*Hay segmentacin en el mercado?
*Se utiliza mucho la publicidad y de que tipo?
*Trabajan mucho con financiamiento? de qu tipo?
*Qu estrategia de ventas tienen?

*Qu poltica de ventas usan ms? Al contado o al crdito?

*Trabajan con el sector informal?
*Cules son los principales productos de sus competidores?
*Qu organizacin tienen?
*Cul es su nivel de calificacin de sus directivos?
*Los consumidores estn satisfecho con nuestros competidores?
EL SIGNIFICADO DE LA COMPETENCIA:
Como primera medida se debe distinguir entre nocin comn de la competencia y
un modelo de competencia perfecta. La nocin comn acerca del proceso
competitivo est basada en el concepto de rivalidad entre quienes hacen
transacciones econmicas.
LA RIVALIDAD:
En un mundo de escasos recursos, necesariamente habr rivalidad entre los
vendedores y rivalidad entre los compradores. El comportamiento de rivalidad
entre los vendedores pueden adoptar muchas formas: publicidad, mejoras en la
calidad del producto, promocin de venta, desarrollo de nuevos productos etc. La
rivalidad entre compradores tambin adopta muchas formas: busca mejores
negocios ideando formas de aprovecharse de descuentos de cantidades,
ofreciendo un precio ms alto para obtener un producto que es de oferta fija etc.
LA COMPETENCIA PERFECTA:
Bsicamente, un mercado que se caracteriza por la competencia perfecta es aquel
en el cual ningn comprador o vendedor individual influye sobre el precio con sus
compras o ventas.
LA COMPETENCIA PERFECTA Y RIVALIDAD:
A la definicin de competencia perfecta se le habra podido agregar la cualidad
adicional de una carencia total de rivalidad. Ya que una vez que suponemos que
existe informacin perfecta, realmente no hay rivalidad en el mercado y, por lo
tanto, ningn proceso de mercado que analizar. En verdad, en un mercado
perfectamente competitivo estarn ausentes todas las seales de rivalidad y no
habr incentivo para hacer publicidad, ni habr necesidad de investigacin del
mercado e indudablemente no habr diferenciacin porque el producto es
homogneo..En resumen, ninguna actividad por parte de los individuos se puede
clasificar como rivalidad en un mercado perfectamente competitivo.

LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Y EL MARKETING:

El marketing o mercadeo es el arte y conocimiento de aprovechar bien las
oportunidades de incrementar las ventas de una empresa, mientras que la
estrategia competitiva mantiene la posicin de la empresa (producto) en el
mercado no es suficiente aunque s muy importante conocer las necesidades de
un mercado. No tienen sentido que los directivos de una empresa en particular
descubran las necesidades de los mercados que pretenden atender, si otras
empresas lo saben. Es necesario disear una estrategia competitiva y lograr una
ventaja sobre las dems empresas que permitan mantener nuestro producto y
nuestra empresa en el mercado, e inclusive desplazar a la competencia.
La formulacin y el diseo de una estrategia competitiva deben incluir el anlisis
del entorno de la empresa para tratar de identificar las oportunidades
desfavorables a la empresa (comerciales y otras) y poder aprovecharlas.
El entorno empresarial no solo nos ofrece oportunidades sino tambin presenta
riesgos y amenazas que operan en contra de los objetivos de la empresa. Por lo
tanto, en necesario estar muy atento a la circunstancias externas a las empresas.
Sin embargo, el mayor potencial de una empresa est en su interior: en el
desarrollo de los factores de produccin y las personas, las empresas, como las
personas tienen fortalezas (sus capacidades internas) y debilidades (su limitacin
y otras caractersticas negativas).
Identificar tanto las unas como las otras es muy importante para, en un caso,
potenciarlas, y en el otro, minimizarlas.
EL DISEO DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA:
Lo primero que ha de dejarse en claro es que una empresa enfrenta una serie de
amenazas que afectan sus decisiones. Anticipar y conocer tales amenazas es
parte del diseo de una estrategia competitiva, y en ella tiene especial importancia
el estudio de mercado y el anlisis industrial las amenazas que enfrentan pueden
resumirse en lo siguiente.
1.- Empresas competitivas que producen el mismo producto.
2.- Empresas rivales que producen bienes sustitutos.
3.- Empresas que producen bienes complementarios
4.- Empresas que producen los insumos requeridos para la fabricacin del
producto.
5.- Los compradores del producto

6.- Las normas legales que regulan el sector.

Mantenerse "al da" en lo concerniente en la competitividad exige constante
preocupacin por parte de la gerencia. La reglas que la empresa ha de seguir es
simple: no creer en ningn momento que el mercado "est ganado". En el instante
menos pensado una empresa rival puede apoderarse de su mercado.
Hostricamente se ha observado que las empresas que han creido que contaban
con un mercado cautivo frecuentemente han cado en el error de sentirse tan
seguras como para perder posteriormente lo conquistado.
Una forma de llevar a cabo la estrategia competitiva es mediante el seguimiento
de la situacin del mercado da a da. Conviene efectuar peridicamente un
anlisis segn la pauta descrita arriba y cumplir con el checklist anotado, adems
de realizarse estudios peridicos de seguimiento de nuestro desempeo
empresarial.
LOS 10 PRIMEROS PASOS PARA HACER UNA EMPRESA:
1.- DEFINIR EL PRODUCTO
2.- ELEGIR A SU CLIENTE
3.- ESTABLECER LA UBICACIN
4.- LA FORMALIZACION
5.- EQUIPOS Y MOBILIARIO
6.- UBICAR A LOS PROVEEDORES
7.- CONTRATAR PERSONAL
8.- CAPACITACION DEL PERSONAL
9.- LANZAMIENTO Y PROMOCIN
10.- AJUSTES
MARKETING DE ORGANIZACIN:
El objetivo prioritario del marketing en esta fase es la de crear una organizacin
comercial eficiente. Se trata de buscar y organizar la salida para los productos y
tiene la responsabilidad de organizar la comercializacin de los productos.

El marketing de organizacin a favorecido el desarrollo de la ptica de venta que

explica una cierta agresividad comercial, con la hiptesis implcita de que el
mercado es capaz de absorberlo todo, si se somete a la presin suficiente.
Puntos importantes para la orientacin de la gestin del marketing de organizacin
son: la forma de distribucin, la extensin geogrfica y el desarrollo de la poltica
de marketing.
MARKETING ACTIVO:
El marketing activo se caracteriza por el desarrollo del papel del marketing
estratgico de la empresa. Tres factores son los que originan esta evolucin: El
proceso tecnolgico. Trata de las invenciones e innovaciones en tecnologa que
inciden en el desarrollo de la produccin.
La aceleracin de la difusin del progreso tecnolgico. Se observa un crecimiento
del ritmo de innovacin y un acortamiento del tiempo requerido para pasar del
desarrollo a la explotacin comercial, como tambin de una generalizacin global.
MARKETING OPERACIONAL:
La funcin del marketing operacional es la de crear las cifras de ventas, o sea,
vender y utilizar parte de esos efectos de medio de venta ms eficaces,
minimizando los costos de venta, por ello es decisivo en el rendimiento de la
empresa.
Los productos tienen y debe tener precios aceptables por el mercado y estar
disponibles y adaptados en los circuitos habituales de compra de los clientes
objetivos, de este modo el marketing operacional es el aspecto mas espectacular y
el ms visible de la gestin de marketing debido a que la publicidad y la promocin
ocupan un lugar destacado.
Para ser rentable el marketing operacional debe apoyarse en una reflexin
estratgica basadas en las necesidades del mercado y en su evolucin.
MARKETING ESTRATGICO:.
El marketing estratgico se ocupa del anlisis de las necesidades del individuo y
de las organizaciones, y de seguir la evolucin de los mercados de referencia e
identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales o potenciales
sobre la base de un anlisis de la diversidad de las necesidades a encontrar. En
resumen la funcin del mk estratgico es la de orientar a la empresa hacia las
oportunidades econmicas y que ofrecen un potencial de crecimiento y
rentabilidad.

La gestin del marketing estratgico se sita en el medio y largo plazo; su objetivo

es precisar la misin de la empresa, definir su objetivo, elaborar una estrategia de
desarrollo, velar por mantener una estructura equilibrada de la cartera de
productos.
EL PROGRAMA DEL MARKETING:
En la elaboracin de plan de marketing estratgico debe hacerse en estrecha
relacin con el marketing operativo. Los medios de accin del marketing operativo
son principalmente las variables, precio, publicidad, potencial de venta y
dinamizacin de la red de distribucin, de esta manera el marketing estratgico
desemboca en la eleccin de producto-mercado en lo que la empresa detenta una
ventaja competitiva y sobre una previsin de la demanda global.
"P" DE LA MEZCLA DE MERCADOTECNIA:
Cualquier variable bajo el control de la firma que pueda influenciar el nivel de
reaccin del cliente, es una variable de la mezcla de mercadotecnia.
Existen firmas que tienen docenas de elementos controlables que podran afectar
la reaccin del cliente. Alber W. Frey propuso que todas las variables podan
dividirse en dos grupos: 1) La oferta (producto, empaque, marca, precio y servicio)
y 2) Los mtodos e instrumentos (canales de distribucin, venta personal,
anuncios, promocin de ventas y publicidad). En cambio E. Jerome Mc. Carthy
populariz una lista de variables que son los cuatro factores denominados las 4P

Producto

Plaza

Promocin

Precio

Calidad

Canales

Publicidad

Precio de lista

Aspectos

Coberturas

Venta personal

Descuentos

Opciones

Localizacin

Estilo

Inventario

Promocin
ventas

Marca

Transporte

Empaque
Tamaos
Servicios
Garantas

de Concesin
Perodo de pago
Condiciones
crdito

de

Utilidades

EL PROCESO DE MARKETING: ETAPAS

Estudio, seleccin y segmentacin del mercado.
Estudio y Seleccin:
Definicin precisa y sistemtica de nuestros clientes.
Segmentacin:
Dividirlas en grupos homogneos por variables:
"Mercados de Consumo":
1.- Demogrficos (edad, sexo, estado civil)
2.- Psicolgicos (personalidad, clase social)
3.- Geogrficos (clima, poblacin urbana o rural)
"Mercados Industriales":
1.- Tipo y tamao de la organizacin compradora del producto
2.- Posicin en el mercado
3.- Ubicacin geogrfica
Un segmento es de inters para una empresa cuando es:

1.- Medible.- Cuantifica tamao y cantidad de compra que puede realizar

2.- Accesible.- Posibilidad de llegar a un segmento
3.- Rentable.- Justifica costos

Mercados Objetivos.- Conjunto bien definido de clientes, cuyas necesidades

planeamos satisfacer. Es el fruto del estudio, seleccin y segmentacin del
mercado.
LA ESTRAEGIA DEL MARKETING EN EL SECTOR SERVICIO:
A)POSICIONAMIENTO ACTUAL (IDENTIFICACIN)
Consiste en determinar el lugar en el que actualmente se encuentre el servicio de
acuerdo a las preferencias o gustos de los consumidores, en comparacin con los
servicios de la competencia.
Para realizar este anlisis es importante determinar variables relacionadas con el
servicio mismo, variables atribuibles a la empresa y, finalmente, variables
atribuibles al medio ambiente, ellas reciben el nombre de atributos, debindose
tambin determinar aquellos que son relevantes para el segmento meta.
Posteriormente se seleccionan los competidores ms directos y con esta
informacin como base, se debe efectuar un estudio a la muestra de inters, de
manera de obtener una clara visin de cmo es percibido y como est posicionado
el servicio en la menta de los clientes y en relacin a la competencia.
B) POSICIONAMIENTO IDEAL:
Esta etapa puede enfocarse desde dos puntos de vista: Posicionamiento Ideal del
consumidor: consistente en determinar qu es lo que el consumidor desea
respecto de la clase de servicio que se ofrece.
Posicionamiento Ideal de la empresa: consiste en determinar qu es lo que la
empresa quiere determinar reflejar como un servicio ideal. Es aqu donde se
conocen las ventajas comparativas respecto a sus competidores a partir del
posicionamiento actual (si corresponde).
C) POSICIONAMIENTO DESEADO:
Consiste en determinar la forma de posicionar el producto o cmo llegar a la
situacin ideal para el consumidor y la empresa, lo cual representar la gua
general para la elaboracin o diseo del Marketing Mix (3 Fase del desarrollo de
una estrategia de Marketing).
Es importante dejar claramente establecido, en esta etapa, el o los conceptos de
posicionamiento que servirn de base a la estrategia de marketing en diseo, de
manera que esta ltima no constituya una fase aislada o poco coherente con las
necesidades o deseos de los clientes, ni tampoco quede a la libre imaginacin de
los participantes en el diseo de la mezcla.
MARKETING MIX:

La mezcla de marketing ms conocida en la literatura actual hace referencia a la

combinacin de cuatro variables o elementos bsicos a considerar para la toma de
decisiones en cuanto a la planeacin de la estrategia de marketing en una
empresa. Estos elementos son : producto, precio, plaza y promocin (las cuatro P
que provienen de Producto, Precio, Plaza y Promocin.)
Esta mezcla es la ms utilizada en el mercadeo de bienes; sin embargo, hay tres
razones por las cuales se requiere una adaptacin para los servicios .
a. La mezcla original del marketing se prepar para industrias manufactureras. Los
elementos de la mezcla no se presentan especficamente para organizaciones de
servicios ni se acomodan necesariamente a estas organizaciones, donde la
caracterstica de intangibilidad del servicio del servicio, la tecnologa utilizada y el
tipo de cliente principal pueden ser fundamentales.
b. Se ha demostrado empricamente que la mezcla del marketing puede no tener
campo suficiente para las necesidades del sector servicios debido a las
caractersticas propias de los mismos (intangibilidad, carcter perecedero, etc.)
c. Existe creciente evidencia de que las dimensiones de la mezcla del marketing
no pueden ser lo suficientemente amplias para el marketing de servicios, ya que
no considera una serie de elementos esenciales para la generacin y entrega del
servicio.
En base a las tres razones antes expuestas, surge la idea de una mezcla revisada
o modificada que est especialmente adaptada para el marketing de los servicios.
Esta mezcla revisada contiene tres elementos adicionales, formando una
combinacin final de siete elementos, los que son: producto, precio, plaza,
promocin, personal, evidencia fsica y procesos (Personal, fsico, evidencia y
Proceseso).
Las decisiones no se pueden tomar sobre un componente de la mezcla sin tener
en cuenta las conclusiones de las fases anteriores de la estrategia de marketing,
as como su impacto sobre los dems componentes. Inevitablemente hay mucha
superposicin e interaccin entre los diferentes componentes de una mezcla de
marketing.
Cada elemento de la mezcla ser, a continuacin, revisado con mayor
profundidad.
PRODUCTO, PRECIO, PLAZA Y PROMOCIN.
PRODUCTO:
El servicio como producto y la comprensin de las dimensiones de las cuales est
compuesto es fundamental para el xito de cualquier organzacin de marketing de

servicios. Como ocurre con los bienes, los clientes exigen beneficios y
satisfacciones de los productos de servicios. Los servicios se compran y se usan
por los beneficios que ofrecen, por las necesidades que satisfacen y no por s
solos.
El servicio visto como producto requiere tener en cuenta la gama de servicios
ofrecidos, la calidad de los mismos y el nivel al que se entrega. Tambin se
necesitar prestar atencin a aspectos como el empleo de marcas, garantas y
servicios post-venta. La combinacin de los productos de servicio de esos
elementos puede variar considerablemente de acuerdo al tipo de servicios
prestado.
Las organizaciones de servicios necesitan establecer vinculaciones entre el
producto de servicio segn lo reciben los clientes y lo que ofrece la organizacin.
Al hacerlo as es til plantear una distincin entre :
1) El concepto de beneficio del consumidor: este concepto es un conjunto de
atributos funcionales, eficaces y siclogos. A partir de la idea del beneficio para el
consumidor es posible definir el concepto del servicio.
La clarificacin, elaboracin y traduccin del concepto de beneficio del consumidor
plantea varios problemas para quienes venden servicios. Primero, los servicios
ofrecidos se deben basar en las necesidades y beneficios buscados por
consumidores y usuarios. Pero los consumidores y usuarios pueden tener claridad
o no respecto a lo que requieren, expresan o no expresan claramente en el
anunciado de sus requerimientos. Pueden surgir dificultades debido a que no
saben lo que esperan, a la inexperiencia de lo que se requiere o la inhabilidad
para determinar su necesidad. En segundo lugar, los beneficios buscados pueden
cambiar con el tiempo debido a experiencias buenas o malas en el uso del
servicio, a travs de nuevas expectativas o cambios en los hbitos de consumo
del servicio. En tercer lugar, existen problemas prcticos de evaluacin para los
oferentes de los servicios al deducir medidas basadas en el consumidor sobre la
importancia de los beneficios buscados en los servicios, las preferencias entre
ellos y los cambios en su importancia.
El punto de vista del consumidor debe ser el foco central para dar forma a
cualquier servicio que se va a ofrecer, ya que este consumidor, en cierto sentido,
ayuda a fabricar su propio "producto" a partir de una serie de posibilidades
ofrecidas.
2) El concepto de servicio: este concepto es la definicin de los que ofrece la
organizacin de servicios con base en los beneficios buscados por los clientes; es
decir, en qu negocio se est y qu necesidades y deseos se tratan de satisfacer.
La definicin del concepto de servicio debe ir seguida de la traduccin de dicho
concepto en una oferta de servicio y en el diseo de un sistema de entrega del
servicio; es decir, el concepto de servicio es el ncleo central de la oferta del

mismo y generalmente
posicionamiento.

se

encuentra

explicitado

en

el

concepto

de

3) La oferta del servicio: este punto se refiere a dar una forma ms especfica y
detallada a la nocin bsica del concepto del servicio. La forma de la oferta del
servicio se origina en decisiones gerenciales relacionadas con qu servicios se
suministrarn, cundo se suministrarn, cmo se ofrecern, dnde y quin los
entregar. Estas decisiones estn entrelazadas, no se pueden separar de las
decisiones sobre el sistema de entrega del servicio y se derivan del concepto de
servicio.
4) El sistema de entrega del servicio: el nivel final de anlisis necesario para
definir el producto de servicio es un factor del sistema de entrega del servicio.
Como se dio anteriormente, el proceso de origen y entrega del servicio es un
componente integral de este producto. A diferencia de un bien tangible en el cual
la manufactura y el mercadeo son procesos separados, en el marketing de
servicios estos dos elementos son inseparables. Varios elementos son importantes
en casi todos los sistemas de entrega del servicio, como la gente y los objetos
fsicos (o evidencia fsica), los que sern analizados ms adelante.
Con base en todo lo anterior es evidente que un producto de servicio constituye un
fenmeno complejo. Consta de una serie de elementos cada uno de los cuales
debe tener en cuenta el gerente de servicios al manejar su organizacin. El
manejo de una organizacin de servicios requiere una clara comprensin de estos
elementos y de las relaciones e interacciones entre ellos. La gerencia exitosa de
una organizacin de servicios solamente se puede lograr mediante la integracin
sensata de los factores que comprenden el servicio desde el punto de vista del
proveedor con las expectativas y percepciones del consumidor. Esta es una tarea
difcil, acrecentada por el hecho de que pocas organizaciones de servicios tienen
solamente un servicio. La mayor parte de ellas ofrece una lnea de servicios.
PRECIO:
Las decisiones sobre precio son de una importancia capital en la estrategia de
marketing tanto para las de consumo como para servicios. En un estudio
exploratorio que hicimos en 1989 a unas 40 empresas medianas, manufactureras
de las de consumo, se detect que el precio, en opinin de los ejecutivos, era la
variable de marketing ms importante y la de mayor frecuencia en la toma de
decisiones. Como ocurre con los dems elementos de la mezcla de marketing, el
precio de un servicio debe tener relacin con el logro de las metas
organizacionales y de marketing.
Los principios de fijacin de precios y prcticas de los servicios tienden a basarse
en principios y prcticas utilizadas en los precios de los bienes. Como ocurre con
los bienes, es difcil hacer generalizaciones sobre los precios. Hay tanta diversidad
en el sector servicios como en el sector bienes.

Las caractersticas de los servicios que se mencionaron anteriormente pueden

influir en la fijacin de precios en los mercados de servicios. La influencia de estas
caractersticas vara de acuerdo con el tipo de servicio y la situacin del mercado
que se est considerando. Sin embargo, constituyen un factor adicional cuando se
examinan las principales fuerzas tradicionales que influyen en los precios: costos,
competencia y demanda.
a) Carcter perecedero del servicio; el hecho de que los servicios no se pueden
almacenar y de que las fluctuaciones de la demanda no se pueden atender tan
fcilmente mediante el uso de inventarios, tiene consecuencia en los precios. Se
pueden utilizar ofertas especiales de precios y reducciones de precios para agotar
capacidad disponible y los precios marginales pueden ser una cosa ms comn.
El uso constante de estas formas de precios puede conducir a que los
compradores deliberadamente se demoren en comprar ciertos servicios con la
expectativas de que se van a producir rebajas. Por su parte, los vendedores
pueden tratar de compensar este efecto ofreciendo reducciones ventajosas sobre
pedidos hechos con anticipacin.
b) Los clientes pueden demorar o posponer la realizacin o uso de muchos
servicios. Pueden, incluso, realizar los servicios personalmente. Estas
caractersticas conducen a una competencia ms fuerte entre los vendedores de
servicio e, incluso, pueden estimular un mayor grado de estabilidad de precios en
ciertos mercados, a corto plazo.
c) La intangibilidad tiene numerosas consecuencias para los precios. Los usuarios
de primera vez pueden tener gran dificultad para entender lo que obtienen por su
dinero, lo cual influye directamente sobre el riesgo percibido frente al servicio,
mientras ms alto sea el contenido material, ms tendern los precios fijados a
basarse en costos y mayor ser la tendencia hacia precios ms estndares.
Mientras ms pequeo sea el contenido material, ms orientado ser hacia el
cliente y los precios menos estndares.
Finalmente, es posible determinar los precios mediante negociacin entre
comprador y vendedor, ya que se puede ajustar el servicio a los requerimientos
especficos del cliente.
d) Cuando los precios son homogneos pueden ser altamente competitivos.
Mientras ms exclusivo sea un servicio, mayor ser la discrecionalidad del
vendedor en la fijacin del precio. En tales circunstancias, es posible utilizar los
precios como un indicador de calidad; sin embargo, esta idea es un tanto
subjetiva.
e) La inseparabilidad del servicio de la persona que lo ofrece puede fijar lmites
geogrficos o de tiempo a los mercados que es posible atender. Igualmente, los
compradores de servicios pueden buscar el servicio dentro de ciertas zonas
geogrficas o de tiempo. El grado de competencia que opera dentro de estos
lmites influye en los precios cobrados.

Los servicios se pueden clasificar para efecto de precios segn estn sujetos a
regulacin oficial, sujetos a regulacin formal o sujetos a regulacin del mercado .
Servicios sujetos a Reglamentacin Oficial
En esta clasificacin el elemento precio de la mezcla de marketing no lo puede
controlar el vendedor y hay que confiar en otros elementos distintos al precio para
lograr buenos resultados en las polticas implementadas. Los servicios de
comunicaciones, servicios educativos, servicios de salud y servicios de transporte
son ejemplos en los cuales el precio se regula principalmente en forma oficial.
Servicios sujetos a Autorregulacin Formal
En esta clasificacin los servicios estn sujetos a regulaciones por presiones
institucionales de diferentes clases. la autorregulacin formal depende de un
rgano de regulacin apropiado que tenga poder para fijar precios y escala de
precios. Ese poder solamente existe mientras los miembros valoren los beneficios
de la asociacin. Algunos ejemplos de este tipo de fijaciones de precio lo
constituan las tarifas areas sujetas a convenio de la IATA, los honorarios
profesionales por servicios se pueden determinar institucionalmente, etc.
SERVICIOS SUJETOS A REGULACIN DEL MERCADO:
En esta clasificacin los precios cobrados por el servicio dependen de lo que el
mercado quiera tolerar, lo que se enmarca dentro de una serie de factores que
incluyen condiciones econmicas, susceptibilidad de los consumidores ante los
precios, competencia en el mercado, nivel de demanda, urgencia por necesidad
de comprador y muchos otros factores. En general se puede decir que el precio es
en gran parte determinado por las "fuerzas del mercado".
Las estrategias de marketing implican que los diferentes elementos de la mezcla
de marketing se formulen y ejecuten con los objetivos de esas estrategias muy
claras en la mente. Las decisiones sobre precios no son ninguna excepcin a este
principio. Al fijar los objetivos de precios para servicios deben tenerse en cuenta
varios factores. Los ms importantes son:
Posicin planeada del mercado para el servicio: la posicin del mercado
significa el sitio que se pretende ocupe el servicio y no ocupa ante los ojos del
cliente y en comparacin con los competidores. Se refiere al posicionamiento
percibido del servicio en relacin con los otros. Claramente el precio es un
elemento importante de la mezcla que influye en esta posicin. Los productos
tangibles pueden ocupar una posicin particular debido a sus caractersticas
fsicas; los servicios, por el contrario, se posicionan sobre la base de sus atributos
intangibles. En general, el precio influira en la posicin del mercado.

Etapa del ciclo de vida del servicio: el precio del servicio tambin tiene relacin
con su ciclo de vida. De este modo, al introducir un servicio nuevo una
organizacin podra optar por fijar precios bajos para penetrar mercados y lograr
rpida participacin en l. Alternativamente, podra optar por cobrar precios altos
para ganar utilidades en el menor tiempo posible.
Elasticidad de la demanda: la discrecionalidad que tiene una organizacin para
determinar sus objetivos de precios se ve afectada por la elasticidad de la
demanda en el mercado. La elasticidad de la demanda en el mercado se refiere a
la sensibilidad de esta ante los cambios de precios. Claramente es vital que una
organizacin de servicios determine qu tan elstica o inelstica es la demanda
para sus servicios en respuesta a los cambios de precios. La elasticidad puede
exigir limitaciones a ciertas opciones de precios.
Situacin competitiva: la fuerza de la competencia en el mercado influye en la
fijacin de los precios. Es as como en situaciones en que existe poca
diferenciacin entre servicios y la competencia es intensa, la discrecionalidad de
los precios se limita; es decir, se establecer cierto grado de uniformidad de
precios. En otras situaciones la tradicin y la costumbre puede influir en los
precios cobrados.
El rol estratgico del precio: las polticas de precios tienen un papel estratgico
con el fin de lograr los objetivos organizacionales. As pues, la decisin sobre
precios para un servicio particular debe ajustarse a objetivos estratgicos.
Cualquier estrategia de precios debe ajustarse a la forma en que se manejen los
dems elementos de la mezcla de marketing para alcanzar metas estratgicas.
De acuerdo a todos los factores que se deben considerar para la fijacin de
precios, y que fueron mencionados anteriormente, se pueden establecer dos
mtodos para la fijacin de los precios de los servicios : precios basados en costos
y precios orientados hacia el mercado.
A) PRECIOS BASADOS EN COSTOS:
1.- Orientados a utilidades: Apuntando a un objetivo de utilidad mnima. Los
precios fijados por asociaciones industriales y profesionales pertenecen a esta
categora. Si la entrada est severamente restringida, los precios se relacionarn
ms con la capacidad y voluntad del cliente para pagar y menos con los costos.
2.- Precios controlados por el gobierno: Apuntan a la proteccin del consumidor
fijando precios sobre una base costo ms un margen modesto.
B) PRECIOS ORIENTADOS AL MERCADO:
1.-Competitivos: Aceptando la tasa actual o manteniendo o aumentando la
participacin en el mercado mediante una agresiva poltica de precios.

2.- Orientados al cliente: Precios establecidos en relacin con las actitudes y

comportamiento de los clientes. La calidad y los costos se pueden variar para
permanecer en armona con los precios.
Cabe destacar que en los precios basados en los costos el problema ms
importante est dado en que los negocios de servicios es difcil establecer qu en
una "unidad" de servicio y menos an calcular su costo.
Una vez determinado el precio se pueden emplear tcnicas tcticas de precios. En
este sentido la tctica particular a utilizar depender de la clase de servicio
implcito, el mercado objetivo y las condiciones generales que en ese momento
predominan en el mercado. Algunas de estas tcticas de precios frecuentemente
utilizadas en mercados de servicios son :
PRECIOS DIFERENCIALES O FLEXIBLE:
Este precio consiste en la prctica de cobrar precios diferentes de acuerdo con la
voluntad de pagar de los clientes.
La capacidad de utilizar tcticas de precios diferenciales depende de que un
mercado sea susceptible de segmentacin sobre la base de un precio, baja
posibilidad de reventa o reasignacin de un servicio a otro y mnimo resentimiento
del cliente hacia la prctica.
Estos precios parecen constituir una de las prcticas ms comunes en el sector
servicios, denominndose como "precio convenido".
Algunos problemas que se pueden presentar cuando se usan los precios
diferenciales son que los clientes pueden demorar sus compras esperando a que
se utilicen los diferenciales o pueden llegar a esperar descuentos como una
caracterstica regular de una oferta de servicio. Debido a estos problemas algunas
organizaciones de servicios prefieren emplear prctica de precios uniformes,
cobrando el mismo precio a todos los clientes independientemente de el tiempo,
lugar o capacidad de pago.
PRECIOS DISCRETOS:
Implica establecer el precio de modo que quede dentro del nivel de competencia
de la unidad que toma decisiones y que simpatice con un servicio particular u
organizacin. Por ejemplo, los funcionarios de compra pueden ordenar proyectos
por un valor de hasta diez mil dlares sin requerir aprobacin.
PRECIOS DE DESCUENTOS:

Los precios de descuento se presentan en casi todos los mercados y tienen por
finalidad constituir una recompensa por servicios realizados que permitan que
haya produccin y consumo del servicio, o como instrumento promocional.
La mayora de las organizaciones de servicios puede ofrecer reducciones
especiales o pago de esta naturaleza. Lo que no se entiende muy bien es que
estos pagos erosionan los mrgenes disponibles para el productor del servicio. Sin
embargo, tienen importancia estratgica.
PRECIOS DE DISTRACCIN:
Esto se presenta cuando se puede publicar un precio bsico bajo para un servicio
o partes de un servicio, con el fin de fomentar una imagen de estructura de precios
bajos.
PRECIOS GARANTIZADOS:
Estos se presentan cuando el pago se hace solamente si se garantizan ciertos
resultados.
PRECIOS PARA MANTENER UN PRECIO ALTO:
Esta prctica se utiliza cuando los consumidores asocian el precio de un servicio
con su calidad. En estas circunstancias algunas organizaciones de servicios
deliberadamente persiguen una posicin de alto precio y alta calidad.
PRECIOS DE ARTICULOS DE PROMOCION:
Implica cobrar un precio reducido para el primer pedido o contrato con la
esperanza de obtener otros negocios de un cliente a mejores precios. La principal
desventaja consiste en que un precio inicialmente bajo puede convertirse en un
precio tope. Los clientes se pueden resistir ante otros aumentos de precio una vez
que se ha establecido ese tope.
PRECIOS DE COMPRENSIN:
Es una prctica similar a los precios de distraccin en la cual se cita un precio
bsico bajo pero los "extras" tienen cargos relativamente superiores.
ALINEACIN DE PRECIOS:
Esto ocurre cuando los precios no sufren variacin pero la calidad, cantidad y nivel
del servicio reflejan cambios de costos. Un problema con este mtodo es que la
diferenciacin de calidad, cantidad y nivel de servicio tiene que ser relativamente
fcil de detectar para los clientes.

Para concluir es necesario reconocer que ninguna estructura o marco es

adecuado para todas las decisiones. Cada decisin sobre precios debe tener en
cuenta las circunstancias existentes, costo, demanda, competencia, el servicio y
sus caractersticas y la situacin en el mercado. La fijacin de precios para
servicios, como ocurre para bienes, sigue siendo en gran parte una combinacin
de buena gerencia, experiencia, ensayo y error, intuicin y buena suerte.
PROMOCION:
La promocin en los servicios puede ser realizada a travs de cuatro formas
tradicionales , de tal manera de poder influir en las ventas de los servicios como
productos. Estas formas son:
a) Publicidad: definida como cualquier forma pagada de presentacin no personal
y promocin de servicios a travs de un individuo u organizacin determinados.
b) Venta personal: definida como la presentacin personal de los servicios en una
conversacin con uno o ms futuros compradores con el propsito de hacer
ventas.
c) Relaciones Pblicas (Publicity): definida como la estimulacin no personal de
demanda para un servicio obteniendo noticias comercialmente importantes acerca
de ste, en cualquier medio u obteniendo su presentacin favorable en algn
medio que no est pagado por el patrocinador del servicio.
d) Promocin de ventas: actividades de marketing distintas a la publicidad, venta
personal y relaciones pblicas que estimulan las compras de los clientes y el uso y
mejora de efectividad del distribuidor.
Estos tipos de promocin pueden constituir una de las herramientas ms efectivos
de influencia y comunicacin con los clientes. Sin embargo, existen evidencias en
las investigaciones de que en algunas clases de mercados de servicios estas
formas pueden no ser las ms efectivas dado que pueden no utilizarse en forma
correcta.
Los propsitos generales de la promocin en el marketing de servicios son para
crear conciencia e inters en el servicio y en la organizacin de servicio, para
diferenciar la oferta de servicio de la competencia, para comunicar y representar
los beneficios de los servicios disponibles, y/o persuadir a los clientes para que
compren o usen el servicio.
En general el propsito de cualquier esfuerzo promocional es vender el servicio a
travs de informacin, persuasin y recuerdo.
Los principios de la promocin son los mismos para bienes y servicios. Sin
embargo, algunas diferencias se deben principalmente a aspectos como : (I) las

caractersticas de las industrias de servicios (II) las caractersticas de los servicios.

En cada una de estas categoras existen factores responsables de dichas
diferencias. Estos son:

(I) Diferencias debidas a las caractersticas de las industrias de servicios:

Falta de orientacin de marketing: Algunas industrias de servicios estn orientadas
hacia el producto. No estn al tanto de las posibilidades que ofrecera en sus
industrias la prctica del marketing. Se ven como productores de servicios y no
como organizaciones que atienden las necesidades de los clientes. Los gerentes
no estn capacitados, no tienen las habilidades y no conocen el papel que la
promocin podra jugar dentro del marketing.
Restricciones profesionales y ticas: Puede haber limitaciones profesionales y
ticas que pesan sobre el uso de ciertos mtodos de marketing y de promocin.
La tradicin y la costumbre pueden impedir el uso de ciertas formas de promocin.
Pueden considerarse como inapropiadas en la industria.
Pequea escala de muchas operaciones de servicios: Numerosas operaciones de
servicio pueden ser a pequea escala. No se pueden considerar como lo
suficientemente grandes para garantizar gastos en marketing ni en promocin
particularmente.
Naturaleza de la competencia y condiciones de mercado: Muchas organizaciones
de servicios pueden no necesitar promover sus servicios extensamente debido a
su incapacidad para salir adelante con sus actuales cargas de trabajo. No se
visualiza que inclusive en estas situaciones el esfuerzo promocional puede tener a
largo plazo un papel que desempear para mantener una posicin segura en el
mercado.
Visin limitada de los mtodos disponibles de promocin: Las organizaciones de
servicios pueden tener una visin limitada de la gran cantidad de mtodos
promocionales que existen. Pueden tener en cuenta solamente la publicidad
masiva y la venta personal e ignorar la multitud de otros mtodos que pueden ser
adecuados, igual de efectivos y probablemente hasta menos costosos.
Naturaleza del servicio: La naturaleza del servicio puede por s sola limitar el
empleo de ciertos instrumentos promocionales a gran escala. La clase de servicio,
las tradiciones en la industria particular de servicios, las limitaciones de los
mtodos de promocin para cierta clase de servicio, pueden restringir el empleo
de promociones.

(II) Diferencias debidas a las caractersticas de los servicios:

Actitudes de los consumidores: Las actitudes de los consumidores es una
influencia clave sobre las decisiones de compra. Con los servicios la intangibilidad
es una cualidad importante en su marketing. Los consumidores probablemente
confan ms en impresiones subjetivas sobre el servicio y sobre el realizador o
vendedor del servicio cuando estn comprando. Esta dependencia de las
impresiones subjetivas puede ser de menor importancia en la compra de bienes
tangibles.
Necesidades y motivos de compra: Las necesidades y los motivos de compra
de bienes y servicios en gran parte son iguales. Las mismas clases de
necesidades se satisfacen por medio de compra de tangibles o intangibles. Sin
embargo, una necesidad que es importante, para ambas situaciones, es el deseo
de atencin personal. La satisfaccin de esta necesidad de atencin personal es
una forma en que los vendedores de servicios pueden diferenciar sus servicios de
los competidores.
Procesos de compra: Las diferencias entre bienes y servicios son ms notables
en el proceso de compra. Algunas compras de servicios se consideran como ms
arriesgadas en parte porque puede ser ms difcil para los compradores evaluar
calidad y valor. De igual manera, los consumidores tienen ms probabilidades de
recibir influencia de otros. Esta funcin ms predominante de la influencia personal
en el proceso de compra tiene consecuencias para el marketing de servicios.
Especialmente para desarrollar una relacin profesional entre los proveedores de
servicios y sus consumidores y la necesidad de programas promocionales para
crear comunicacin verbal.
Las diferencias entre bienes y servicios pueden tener algunas consecuencias para
el programa promocional de la organizacin, por lo que se hace necesario cumplir
con algunos principios en cada elemento de la promocin para, de este modo,
lograr un impacto ms efectivo. Estos principios son :
PUBLICIDAD:
a. Utilizar mensajes claros sin ambigedades.
b. Destacar los beneficios de los servicios.
c. Slo prometer lo que se puede dar.
d. Publicidad para los empleados.
e. Obtener y mantener la colaboracin de los clientes en el proceso de produccin
del servicio.

f. Crear comunicacin verbal.

g. Dar pistas tangibles (smbolos, temas, formatos, etc.)
h. Dar continuidad a la publicidad.
i. Eliminar la ansiedad despus de la compra.
La publicidad de los servicios debe cumplir con cinco funciones par lograr su
eficiencia:
*Crear el mundo de la compaa en la mente del consumidor.
*Construir una personalidad adecuada para la compaa.
* Identificar la compaa con el cliente.
*Influir en el personal de la compaa sobre la forma de tratar a los clientes.
*Ayudar a abrir puertas a los representantes de ventas.
VENTA PESONAL:
a. Hacer relaciones personales con los clientes.
b. Adoptar una orientacin profesional.
c. Uso de venta indirecta.
d. Crear y mantener una imagen favorable.
e. Vender servicios no servicio.
f. Hacer la compra fcil.
Existe un modelo de siete pautas para la venta personal de servicios. Este se
dedujo de datos empricos sobre las diferencias entre venta de bienes y servicios.
Las siete pautas de este modelo son :
*Instrumentar el encuentro de la compra del servicio
*Facilitar la evaluacin de la calidad.
*Hacer tangible el servicio
*Destacar la imagen organizacional

*Utilizar referencias externas a la organizacin

* Reconocer la importancia de todo el personal de contacto con el pblico.
*Reconocer la participacin del cliente durante el proceso de diseo del servicio
para generar especificaciones del cliente haciendo preguntas, indicando ejemplos

PROMOCION DE VENTAS:
El aumento de la actividad de promocin de ventas en muchos mercados de
servicios, en los ltimos diez o quince aos, ha sido uno de los cambios
principales que ha tenido lugar en marketing. Formas particulares de actividad han
recibido mayor atencin que otras; pero ante todo es un campo del marketing que
espera ms atencin detallada.
Finalmente la promocin de ventas es un elemento de la combinacin de
promocin en una organizacin de servicios. Los programas promocionales ms
efectivos son aquellos que se ajustan a toda la estrategia promocional y se
consideran a su vez como un elemento en la estrategia general de marketing.
PLAZA:
Todas las organizaciones, ya sea que produzcan tangibles o intangibles, tienen
inters en las decisiones sobre la plaza (tambin llamada canal, sitio, entrega,
distribucin, ubicacin o cobertura). Es decir, cmo ponen a disposicin de los
usuarios las ofertas y las hacen accesibles a ellos. La plaza es un elemento de la
mezcla del marketing que ha recibido poca atencin en o referente a los servicios
debido a que siempre se la ha tratado como algo relativo a movimiento de
elementos fsicos.
La generalizacin usual que se hace sobre distribucin del servicio es que la venta
directa es el mtodo ms frecuente y que los canales son cortos. La venta directa
ciertamente es frecuente en algunos mercados de servicios, pero muchos canales
de servicios contienen uno o ms intermediarios. Sera incorrecto decir que la
venta directa es el nico mtodo de distribucin en los mercados de servicios. Los
intermediarios son comunes. Algunos de estos intermediarios asumen sus propios
riesgos; otros realizan funciones que cambian la propiedad y otros realizan
funciones que permiten el movimiento fsico. En realidad, no existe ninguna
uniformidad en las funciones realizadas por los intermediarios. Pero esta falta de
uniformidad no debe obviar la verdad fundamental de que las organizaciones que
operan en el mercado de servicios tienen dos opciones principales de canales.
Estas opciones son las mismas para productores de elementos fsicos. Estas son:

a) Venta directa: La venta directa puede ser el mtodo escogido de distribucin

para un servicio por eleccin o debido a la inseparabilidad del servicio y del
proveedor. Cuando se selecciona la venta directa por eleccin, el vendedor lo
hace as posiblemente para sacar ventajas de marketing como mantener un mejor
control del servicio, obtener diferenciacin perceptible del servicio o para mantener
informacin directa de los clientes sobre sus necesidades.
Naturalmente la venta directa la puede realizar el cliente yendo donde el
proveedor del servicio o el proveedor yendo donde el cliente. Muchos servicios
personales y comerciales se caracterizan por el canal directo entre la organizacin
y el cliente. Los canales directo sobre sus necesidades.
b) Venta a travs de intermediarios: El canal ms frecuentemente utilizado en
organizaciones se servicios es el que opera a travs de intermediarios. Las
estructuras de canales de servicios varan considerablemente y algunas son muy
complejas.
En los mercados de servicios existen muchas formas de intermediarios. Estos
son :
*Agentes: frecuentes en mercados como turismo, viajes, hoteles, transportes,
seguros, crditos, y servicio de empleo e industrias.
*Concesionarios: intermediarios para realizar u ofrecer un servicio y con
autorizacin para venderlo.
*Intermediarios institucionales: estn en mercados donde los servicios tienen que
ser o son tradicionalmente suministrados por intermediarios como la bolsa de
valores o publicidad.
*Mayoristas: Intermediarios en mercados mayoristas como bancos comerciales, o
servicos de lavandera para la industria.
* Minorista: Ejemplos de stos son los estudios fotogrficos y establecimientos que
ofrecen servicios de lavado en seco.
Las posibles formas de intermediacin son numerosas y en algunas transacciones
de servicios pueden participar varias organizaciones.
Relacionado con la eleccin de mtodos de distribucin para los servicios est el
problema de la ubicacin. Sea cual fuere la forma utilizada de distribucin, la
localizacin de los intermediarios ser un factor importante. Ubicacin en este
contexto se refiere a la localizacin de la gente y/o de las instalaciones para
realizar las operaciones de servicios.

Todas las organizaciones de servicios deben tomar decisiones sobre la ubicacin

tal como lo hacen las empresas de distribucin de tangibles.
La ubicacin puede variar en importancia de acuerdo con la naturaleza del servicio
vendido. Los servicios se pueden clasificar por la ubicacin en tres formas :
a) La ubicacin puede no tener importancia: La ubicacin puede carecer de
importancia para los servicios que se realizan donde est el cliente. Por lo tanto, la
ubicacin de cualquier servicio es de menos importancia que para servicios
realizados en un sitio especfico. Sin embargo, lo que es definitivo acerca de esos
servicios es su "accesibilidad" o "disponibilidad" para el cliente cuando se requiere
el servicio. En este sentido la ubicacin se refiere no slo a la proximidad fsica,
aunque esto pueda ser importante en algunas organizaciones que sean filiales
para estar ms cerca de los clientes. Un elemento importante en el diseo de
estos servicios es entonces el sistema de comunicaciones que debe permitir
respuesta rpida a las llamadas del cliente. Para establecer y cumplir normas en
estas organizaciones de servicios se requieren decisiones sobre el nivel de
servicios que se ofrezca.
b) Los servicios pueden concentrarse: Muchos servicios se concentran. Aqu
actan dos factores como fuerzas de centralizacin: condiciones de suministro y
tradicin. Las razones que estimulan esta concentracin incluyen el status
asociado con ciertos sitios; baja intensidad de la demanda; voluntad del cliente
para moverse; el desarrollo histrico de servicios complementarios y la poca
importancia de la orientacin de la demanda.
c) Los servicios se pueden dispersar: Los servicios que estn dispersos se
localizan en funcin del potencial del mercado. La naturaleza de la demanda y las
caracterstica del servicio requieren dispersin en el mercado.
La importancia definitiva de la ubicacin en muchas operaciones de servicios da
como resultado mtodos ms sistemticos que antes. La intuicin sigue
desempeando su papel como parte en la toma de decisiones pero cada vez se
complementa ms con anlisis ms cuidadosos y metdicos en el campo de los
servicios. Los vendedores de servicios cada vez tienen ms conciencia de la
importancia que tiene la eleccin de la ubicacin y de los canales en la mezcla de
marketing.
PERSONAL, EFICIENCIA FSICA Y PROCESOS:
PERSONAL:
El personal del servicio est compuesto por aquellas personas que prestan los
servicios de una organizacin a los clientes.

El personal de servicios es importante en todas las organizaciones, pero es

especialmente importante en aquellas circunstancias en que, no existiendo las
evidencias de los productos tangibles, el cliente se forma la impresin de la
empresa con base en el comportamiento y actitudes de su personal.
El personal de servicios incluye operarios, empleados de bancos, jefes de cocina
en restaurantes, recepcionistas en los hoteles, guardias de seguridad, telefonistas,
personal de reparaciones, servicio y camareros entre otros. Esta gente puede
desempear un papel de "produccin" u "operativo", pero tambin puede tener
una funcin de contacto con el cliente en las organizaciones de servicios, su
comportamiento puede ser tan importante como para influir en la calidad percibida
de un servicio como el comportamiento de un personal de ventas. Por eso es
definitivo que este personal del servicio realice su trabajo efectiva y eficientemente
por constituir, ellos, un importante elemento de marketing de la empresa;
igualmente, que las medidas de efectividad y eficiencia de una organizacin
incluyan un elemento fuerte de orientacin al cliente entre su personal. La
importancia de este personal en las empresas de servicios, por lo tanto, es
relevante en el diseo de las estrategias de marketing. Sin embargo, muchas
veces, lo que menos se entiende es que la gerencia de marketing debe participar
en los aspectos operativos de la realizacin del trabajo, debido a la importancia de
las variables de tipos de personas del servicio para la calidad de los servicios
ofrecidos. La forma como se presta un servicio puede influir en la naturaleza de las
relaciones que existen entre el personal de una organizacin de servicios y sus
clientes, lo que finalmente influir en la imagen de una empresa. Estas relaciones
no se deben dejar al azar y son una responsabilidad del marketing as como
tambin una responsabilidad operativa.
"La venta de un servicio y la prestacin del servicio rara vez pueden separarse" .
Solamente con servicios automticos y mecanizados la gente participa poco en las
transacciones de servicios.
En consecuencia los seres humanos pueden desempear un papel exclusivo en el
marketing y la produccin de servicios. Esto tiene consecuencias importantes para
la funcin de marketing, pues es evidente que las personas constituyen un
elemento importante de cualquier estrategia de marketing de servicios y son un
elemento en cualquier mezcla del marketing.
Lo que distingue a las empresas de servicios de las compaas de bienes
industriales es que el consumidor puede llegar a ponerse en contacto con
personas cuya funcin primordial es realizar un servicio y no mercadear un
servicio.
El personal de servicio incluye a aquellos miembros de la organizacin que estn
en contacto con el cliente (personal de contacto) y a aquellos miembros que no
estn en contacto con los clientes. Parte de este personal ser visible para el
cliente durante la compra y consumo de un servicio. Otros no lo son.

En lo concerniente al personal de contacto, puede decirse que es el recurso clave

de la organizacin . Las empresas varan considerablemente respecto a la
cantidad de contacto que tiene lugar entre el personal de servicio y los clientes. En
algunas hay gran cantidad de contacto entre los empleados de servicio y los
clientes y en otras es poco ese contacto.
El contacto del cliente es la presencia fsica de este en el sistema de servicio y la
creacin del servicio es el proceso del trabajo implcito en la prestacin del
servicio.
Este contacto puede ser alto o bajo, y depender del porcentaje del tiempo total
que el cliente est en el sistema en comparacin con el tiempo relativo que se
gasta para atenderlo. Los diferentes tipos de sistemas de servicios tienen
consecuencias para la gerencia de marketing en diversas formas. De este modo
influyen en el proceso de la presentacin del servicio. En este contexto, debido a
que la realizacin humana puede influir tanto en la realizacin del servicio, en las
empresas de alto contacto la calidad del servicio puede ser inseparablemente del
personal del servicio.
Otra idea til sobre la importancia del personal de servicio para el tipo y calidad del
servicio que obtiene un cliente es la distincin entre los tipos de calidad de
servicios. El tipo de servicio que un cliente recibe puede constar de dos
elementos:
CALIDAD TCNICA:
Se refiere a "lo que" el cliente recibe en sus interacciones con las empresas de
servicios.
Puede ser susceptible de medida como cualquier producto y forma un elemento
importante en cualquier evaluacin que haga el cliente sobre el servicio.
CALIDAD FUNCIONAL:
La calidad funcional se refiere a "como" se trasladan los elementos tcnicos del
servicio. Dos componentes importantes de la forma como se suministran los
elementos tcnicos de un servicio son el proceso y la gente que participa en la
operacin del sistema. La calidad funcional puede ser menos susceptible de
medida objetiva. No obstante, forma un elemento importante en cualquier
evaluacin que haga el cliente sobre un servicio .
La calidad funcional consta de varios elementos: actitudes de los empleados; las
relaciones entre ellos; la importancia de los empleados que tienen contacto con los
clientes; la apariencia del personal de servicios; la accesibilidad general de los
servicios para los clientes; la propensin general del personal hacia el servicio.

Hay varias formas para que una empresa de servicios pueda mantener y mejorar
la calidad del personal y su rendimiento. Algunas de las formas son: seleccin
cuidadosa y capacitacin del personal; marketing interno; utilizar mtodos para
obtener comportamiento uniforme; asegurar apariencia uniforme; reducir la
importancia del contacto personal y el control cuidadoso mediante vigilancia del
personal de servicio entre otros. En la prctica, con frecuencia hay superposicin
entre acciones y usos en cada categora y es posible considerar otras
posibilidades. Cada una de estas medidas sern revisadas a continuacin.
Seleccin y capacitacin del personal de servicio: Es evidentemente importante
que el personal de contacto con los clientes debe seleccionarse y capacitarse
cuidadosamente. Los principios de la buen gerencia de personal y capacitacin se
aplican tanto a este grupo de empleados como a cualquier otro grupo de la
organizacin. La consecuencia clara de la importancia del contacto personal para
muchos servicios es que los programas de reclutamiento, seleccin, capacitacin
y desarrollo tienen que ajustarse a las necesidades de los servicios que se estn
prestando. El personal de servicios debe comprender claramente el trabajo.
Igualmente se deben definir las cualidades que se requieren para la gente que
hace los trabajos de contacto con los clientes. Una idea reciente nos dice que los
empleados del sector servicios deben dividirse de acuerdo con las demandas de
comunicacin que a ellos les imponen los clientes . La naturaleza y tipo de
comunicacin puede ser un determinante de importancia para las cualidades
buscadas en el empleado. Finalmente, es necesario prestar atencin a la forma
como se controlar y organizar el trabajo. Los empleados de servicio en su papel
de vincular la organizacin con los clientes, con frecuencia tienen que ser ms
flexibles y adaptarse ms que los otros empleados. Puede ser difcil de poner en
prctica sistemas metdicos, rgidos y cerrados y tal vez resulten apropiadas
clases ms flexibles de estructuras organizacionales y mtodos operativos. Es
posible que se requieren clases especiales de personal de servicio para
sobreponerse a ambigedades e incertidumbres implcitas en muchas clases de
modos de cubrir fronteras y funciones de contacto con los clientes.
MARKETING INTERNO:
Cumplir niveles de calidad y rendimiento del servicio en conformidad con las
normas de las empresas de servicios significa que eso tiene que ver con
"marketing interno" as como tambin con marketing externo.
No hay nada nuevo acerca del marketing interno. Va implcito en la idea original
del concepto de marketing con su foco central en el papel clave del cliente y el
objetivo central para una empresa basada en el mercado, la satisfaccin de las
necesidades del cliente. Lo que hace el concepto de marketing interno es volver a
la importancia del marketing para la gente que presta el servicio a clientes
externos. Una definicin de marketing interno sera: "Aplicar la filosofa y prcticas
del marketing a la gente que presta el servicio a los clientes externos de modo que
(i) se puede emplear y retener la mejor gente posible (ii) sta haga su trabajo en la
mejor forma posible .

Esta interpretacin quiere decir que los empleados se consideran como clientes
internos y los trabajos son productos internos que deben tener por objeto
satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Si la empresa ofrece a los
empleados trabajos mejores y ms satisfactorios, aumenta su capacidad de ser
una empresa de marketing de servicios ms efectiva. "La empresa exitosa de
servicios tiene que vender primero el trabajo a los empleados antes de vender a
sus servicios clientes .
Independientemente de la orientacin que se tome, el valor del marketing interno
no se puede negar. Ya se practica en una serie de empresas de servicios, y ha
sido una prctica bien establecida aunque no universal dentro de las industrias de
servicios. "El marketing de consumidores con frecuencia se detiene en la
produccin de materiales y programas para que utilicen los vendedores, algunas
industrias de servicios han manejado intuitivamente hace mucho tiempo
evidencias humanas para fines ms amplias"
El marketing interno es de importancia crucial puesto que el personal puede
negarse a vender un servicio que no encuentre aceptable.
Uno de los problemas que afronta el personal se servicio en funciones operativas
al tratar con los clientes, es que frecuentemente tiene que elegir entre el inters de
la empresa de servicios y los intereses del cliente. Frecuentemente al personal
operativo se le pide que tenga un conjunto doble de roles en conflicto puesto que
"ellos son la mano de obra directa de produccin o los artfices o ambas cosas, y
ellos tambin son el personal de venta" . La interfase empleado/cliente es
entonces un rea compleja porque un empleado en contacto con un cliente puede
estar "dividido entre los objetivos de la empresa y los del cliente".
Hasta cierto punto una empresa de servicios puede reducir este conflicto de roles
para sus empleados por medio de prcticas y procedimientos de marketing. Una
orientacin entusiasta hacia el servicio de parte de una empresa, tiene efectos
positivos tanto sobre los clientes como sobre los empleados de esta.
Utilizar prcticas para obtener comportamiento uniforme: Otro de los problemas
para la empresa de servicios consiste en lograr uniformidad de conducta entre el
personal.
El comportamiento del consumidor afectar el comportamiento de los
representantes humanos de la empresa y la calidad del servicio prestado puede
variar puesto que ella depende en gran parte del individuo que lo ofrece. Lograr
uniformidad de nuestro esfuerzo humano es una meta importante de muchas
empresas de servicios. Es fundamental que las empresas establezcan
procedimientos fijos para algunos de los servicios con el fin de asegurar que se
realicen de una forma consistente. Pero hay peligro de que estas prcticas puedan
llegar a ser demasiado mecanizadas. Las organizaciones tienen que llegar a
establecer un equilibrio entre la demasiada rigidez de sus sistemas y la demasiada

flexibilidad. Los procedimientos tienen que ser lo suficientemente flexibles para

tolerar la ambigedad de la variedad de clientes.
Los recursos humanos de una empresa de servicios se pueden utilizar como un
medio importante de competencia en el mercado de servicios. De esta manera la
capacitacin permanente, especialmente en comunicaciones y ventas, es en
general una tarea mucho ms grande y hace participar a muchas personas en las
industrias de servicios. Ciertamente la seleccin, capacitacin y supervisin de los
representantes humanos del servicio es una parte fundamental de la funcin
marketing de servicios.
Asegurar apariencia uniforme: Si pensamos en la caracterstica de la
intangibilidad de numerosos servicios, la apariencia del establecimiento y de su
personal con frecuencia son los nicos aspectos tangibles de una empresa de
servicios. En consecuencia, "se puede esperar que el consumidor escoja un
proveedor de servicio cuyo sitio del negocio y personal de ventas sugieran
claramente la calidad del servicio deseado para la satisfaccin de sus
necesidades". Una forma en que las organizaciones intentan crear una imagen y
sugerir calidad del servicio es a travs de la apariencia del personal de servicio.
La apariencia del personal de servicio se puede controlar a travs de la gerencia
del servicio. Una manera de hacer esto es mediante el uso de "uniformes" y estilos
de vestuario. El grado de formalidad puede ir desde el empleo de una chaqueta
hasta un uniforme completo con accesorios.
Otra estandarizacin de la apariencia se puede cumplir reclutando personal de
servicio con caractersticas especficas, ya sea de estatura o edad. De igual
manera, la empresa de servicios puede ofrecer facilidades para estimular el
cuidado personal como salones de peluquera y salones de belleza. An cuando
una empresa de servicios no requiera tener un uniforme formal con fines
protectores o promocionales, es posible estimular deliberadamente un estilo de
ropa "aceptable". Igualmente se pueden desestimular estilos de ropa
"inaceptables". Estos uniformes ayudan a crear niveles de "uniformidad" y por eso
son un insumo importante para la imagen general de la organizacin de servicios
donde se requiera uniformidad. Cuando esta no se requiera, las empresas pueden
estimular estilos variados de ropa para cultivar una imagen no convencional de
variedad.
Reducir la importancia de contactos personales: Parece razonable la
proposicin de que al personal que participa en el marketing y en operaciones, se
les debe dar consideracin prioritaria al pensar en el marketing de servicios. Sin
embargo, se pueden introducir formas alternas de produccin en la operacin de
servicios, como es el caso de la mecanizacin. Esta mecanizacin puede aplicarse
a otras situaciones de servicios para eliminar la falta de adecuacin de las
condiciones que requieren mucha gente.

Al pensar en el servicio como algo hecho por mquinas o sistemas, se puede

ampliar el concepto de marketing para servicios. Sin embargo, esto cambia la
forma en que los consumidores interactan con productos de servicios. Aunque
muchas innovaciones tecnolgicas pueden ofrecer beneficios a los clientes, los
gerentes de servicio no pueden dar como un hecho la aceptacin de los
consumidores. La sensibilidad ante las necesidades del cliente sigue siendo
esencial. Es vital para obtener la confianza y cooperacin de los clientes realizar
pruebas y demostraciones par que estos aprendan cmo utilizar las innovaciones
de los servicios.
Tradicionalmente las operaciones del servicio requieren mucha gente. Pero las
operaciones que requieren gente pueden no ser necesarias para el suministro de
un servicio eficiente. El principio ms importante tiene que ser llenar las necesidad
de los clientes. Los clientes pueden tener ciertas ideas acerca de la realizacin del
servicio y pueden identificar cierto personal del servicio como clave para este. Sin
embargo, puede haber algunos servicios en los cuales el personal del servicio sea
una parte menor de la oferta. En estos casos, una aproximacin ms innovadora
hacia la produccin y el marketing, utilizando equipos y no gente para controlar la
calidad de la produccin y distribucin, podra dar como resultado un nivel ms
alto de servicio. Pero hay ciertos servicios donde el contacto directo sigue siendo
de gran importancia. Las innovaciones tienen que limitarse siempre a travs del
nivel de aceptacin del consumidor.
Control cuidadoso mediante supervisin del personal de servicio: Una empresa de
servicios tiene que luchar constantemente por crear y mantener una imagen clara
y atractiva. En virtud de que tanto empleados como clientes influyen y reflejan la
imagen de una empresa de servicios, es responsabilidad de la gerencia del
servicio asegurar que la imagen percibida sea compatible con la imagen que se
necesita. Al no haber caractersticas del servicio propiamente dichas, que haga la
suficiente distincin entre un servicio y otro, la clave para la formacin de la
imagen sern las actitudes y comportamiento del personal de servicio.
La supervisin del personal de servicio es una manera de garantizar que se fijen y
se cumplan los niveles. Es una revisin sin prejuicios, crtica y sistemtica de los
hbitos del personal de servicio. Bsicamente la auditoria del servicio aspira a
hacer un inventario del servicio total de la organizacin con la meta de apoyar las
prcticas efectivas de marketing y corregir el comportamiento defectuoso .
Las empresas de servicios pueden utilizar una serie de mtodos para supervisar el
rendimiento. Las prcticas varan de acuerdo con la clase de organizacin y el
nmero de personas involucradas. Algunas de las prcticas son:
*Sistemas relacionados con ventas (incremento de ventas, participacin en el
mercado, rentabilidad, compra repetida).
*Sistemas de quejas

*Sistema de sugerencia
*Visita de auditoria
*Encuesta sobre satisfaccin de los clientes
EVIDENCIA FSICA:
Uno de los factores que est adquiriendo ms importancia es el papel que
desempea la evidencia fsica. La evidencia fsica puede ayudar a crear el
"ambiente" y la "atmsfera" en que se compra o realiza un servicio y puede ayudar
a darle forma a las percepciones que del servicio tengan los clientes. Los clientes
se forman impresiones sobre una empresa de servicios en parte a travs de
evidencias fsicas como edificios, accesorios, disposicin, color y bienes asociados
con el servicio como maletas, etiquetas, folletos, rtulos, etc.
Debido a prejuicios en el marketing de productos, los vendedores de servicios con
frecuencia dejan de reconocer las formas exclusivas de evidencia fsica que
normalmente pueden controlar y no ven que ellas deben formar parte de las
responsabilidades del marketing.
En el marketing de servicios se debe realizar una distincin entre dos clases de
evidencia fsica: la evidencia perifrica y la evidencia esencial.
La evidencia perifrica se posee realmente como parte de la compra de un
servicio. Sin embargo, tiene poco o ningn valor independiente del servicio mismo.
Simplemente confirma el servicio, no es un sustituto de l. La evidencia perifrica
"aumenta" el valor de la evidencia esencial slo cuando el cliente le d valor a
estos smbolos del servicio. Estas representaciones del servicio tienen que
disearse y prepararse con las necesidades del cliente en mente. Con frecuencia
son utilizados un conjunto importante de elementos complementarios para el
servicio fundamental que buscan los clientes. Son ejemplos de evidencia perifrica
las chequeras de los bancos, un ticket para el cine, etc.
La evidencia esencial, a diferencia de la evidencia perifrica, no la puede poseer el
cliente. No obstante, la evidencia esencial pueden ser tan importante en su
influencia sobre la compra del servicio que se puede considerar como un elemento
por derecho propio. El aspecto general de una empresa, la sensacin que da, etc.
son ejemplos de evidencia esencial.
A la larga, la evidencia perifrica y la evidencia fsica, en combinacin con otros
elementos que conforman la imagen, influyen en la opinin que tenga el cliente
sobre el servicio. Cuando un consumidor intenta juzgar un servicio, especialmente
antes de utilizarlo o comprarlo, ese servicio se conoce por las pistas tangibles, la
evidencia tangible que lo rodea.

La evidencia fsica y la evidencia esencial junto con el personal, los programas de

promocin, de publicidad y relaciones pblicas, son algunas de las principales
formas como una empresa de servicios puede formalmente crear y mantener su
imagen. Las imgenes son difciles de definir, medir y controlar por el hecho de
que la imagen es una estructura subjetiva y personal. Sin embargo la gente se
forma imgenes de los productos de servicio y de las empresas de servicios con
base en una serie de evidencias. Por lo tanto, el manejo de esas evidencias es
conveniente para asegurar que la imagen transmitida est conforme con la imagen
deseada.
Las empresas de servicios con servicios competitivos pueden utilizar evidencia
fsica para diferenciar sus productos en el mercado y dar a sus servicios una
ventaja competitiva. Los elementos tangibles e intangibles se pueden utilizar para
aumentar la oferta esencial del producto. En realidad, las empresas que
mercadean productos predominantemente tangibles, con frecuencia utilizan
elementos abstractos e intangibles como parte de su estrategia de
comunicaciones.
Las empresas de marketing de servicios tambin tratan de emplear elementos
tangibles para aumentar el significado de sus productos intangibles.
Entonces, el manejo de la evidencia fsica debe ser una estrategia importante para
un organizacin de marketing de servicios debido a la intangibilidad de un servicio.
Es decir, que o se pueden tocar, ni definir, ni captar mentalmente. Estas
caractersticas acarrean problemas y retos para los vendedores de servicios,
quienes deben buscar formas de hacer ms palpable y ms fcil de captar
mentalmente el servicio.
Los vendedores de servicios pueden vencer estas dificultades a travs de:
a.- Hacer ms tangible el servicio:
Es decir, desarrollar una representacin palpable del servicio de tal forma que este
se pueda separar del vendedor, que se puedan utilizar intermediarios en la
distribucin de modo de expandir el rea geogrfica en la cual puede operar el
vendedor del servicio; y/o lograr una diferenciacin del producto.
b.- Hacer el servicio ms fcil de captar mentalmente:
Lograr la captacin mental del servicio puede lograrse a travs de dos formas:
(I) Asociar el servicio con un objeto tangible que el cliente pueda percibir ms
fcilmente: Aqu la naturaleza intangible del servicio se traduce a objetos tangibles
que representen al servicio. Estos pueden tener ms importancia y sentido para
los clientes. Con este enfoque obviamente es vital utilizar objetos que el cliente

considere importantes y que se busquen como parte del servicio. Usar objeto que
el cliente no valores puede resultar contraproducente.
(II)Concentrarse en la relacin comprador - consumidor: Este mtodo se concentra
en la relacin entre el comprador y el consumidor. Se estimula al cliente a
identificarse con una persona o grupo de personas en la empresa de servicios y
no con los servicios intangibles propiamente tales.
La hiptesis que fundamenta estos mtodos es que el cliente puede obtener algn
beneficio de elementos tangibles presentados en los servicios intangibles
ofrecidos. Sin embargo, antes que una empresa de servicios pueda traducir
intangibles a algo ms tangible debe conocer precisamente a su pblico objetivo y
el efecto que se est buscando mediante el uso de esos dispositivos. Adems,
debe haber definido los puntos nicos de venta que se pueden incorporara al
servicio y que satisfagan las necesidades del mercado objetivo.
Existe una variedad de elementos que las empresas pueden utilizar para hacer
ms tangible un servicio, desde el ambiente fsico hasta accesorios, equipos,
decoracin general, color, iluminacin, etc. Todo esto es parte del "ambiente"
formado y moldeado por la empresa de servicios.
El diseo y creacin de un "ambiente" debe ser una accin deliberada para la
mayor parte de las empresas de servicios. El "ambiente" se refiere al "contexto,
fsico y no fsico, en que se realiza un servicio y en que interactan la empresa y el
cliente. Por lo tanto incluye cualquier cosa que influya en la realizacin y
comunicacin del servicio" .
Al disear una instalacin de servicios se debe tener en cuenta el "sentido" del
ambiente total y su impacto sobre los trabajadores y clientes. El impacto del
ambiente de servicio sobre la satisfaccin de los clientes con esos servicios
implica que ellos deben trabajar conjuntamente en el futuro para el diseo del
ambiente.
Crear un ambiente fsico ideal y la atmsfera dentro de l, evidentemente es una
tarea difcil, debido a que los conocimientos actuales sobre el impacto del
ambiente y los elementos particulares dentro de l no son perfectos y adems los
individuos son diferentes y por tanto tratan de responder a su medio ambiente en
formas diferentes tambin. Sin embargo, existen grupos de personas que pueden
reaccionar ante un medio ambiente en forma similar.
La imagen que pueda formar una empresa de servicios se ve influida por una
diversidad de factores. Todos los elementos de la mezcla de marketing, los
servicios propiamente tales, las campaas publicitarias y promocionales, el precio
y las actividades de relaciones pblicas, contribuyen a las percepciones de los
clientes, as como tambin la evidencia fsica.

De este modo, existen una serie de atributos importantes que determinaran la

eleccin de una empresa en particular respecto de la formacin de la imagen
proyectada. Estos factores son:
a.- Atributos Fsicos: Algunos aspectos de la arquitectura y diseo de una
empresa de servicios tienen influencia en la formacin de la imagen, y su
presencia o ausencia tambin afectar en la percepcin de otros atributos.
El aspecto fsico exterior de una empresa de servicios puede influir en la imagen.
La estructura fsica de un edificio, incluyendo su tamao, su forma, el tipo de
materiales usados en la construccin, y su atractivo comparativo en relacin con
edificios vecinos son factores que conforman las percepciones de los clientes.
Factores afines como la facilidad de estacionamiento y acceso, fachada, diseo de
puertas y ventanas, etc. son tambin de importancia. El aspecto externo puede
transmitir entonces impresiones de solidez, permanencia, conservatismo o
progreso entre otras.
Internamente la disposicin de la empresa, el arreglo de los equipos, escritorios,
accesorios, iluminacin, aire acondicionado y sistemas de calefaccin, la calidad
de la evidencia visual como cuadro y fotografas, etc. son factores que se
combinan para crear impresiones e imagen.
La evidencia fsica contribuye a la personalidad de una organizacin, una
personalidad que puede ser una caracterstica clave de diferenciacin en
mercados de servicios altamente competitivos y no diferenciados.
b.- Atmsfera: La atmsfera de una empresa de servicios tambin influye en la
imagen de esta. El trmino "factores atmosfricos" se ha utilizado para definir el
diseo consciente de espacio que influyen en los compradores. Naturalmente la
atmsfera tambin tiene una influencia importante sobre los empleados y otras
personas que se ponen en contacto con la organizacin. "Las condiciones de
trabajo" en este sentido influyen en la forma como el personal de servicio puede
tratar a los clientes.
Muchas empresas de servicios cada vez reconocen ms la importancia de la
atmsfera debido a que esta puede afectar en la percepcin de los clientes; puede
conocerse la empresa por la atmsfera, puede considerarse como clida o
efusiva, puede lograrse acogimiento, etc. Todo por la atmsfera lograda.
Algunas influencias sobre los factores atmosfricos son: la vista, el aroma, el
sonido, y el tacto.
Vista: La "comercializacin visual", es decir los factores visuales que afectan la
percepcin que tiene el cliente de la organizacin, tiene que ver con la creacin de
la imagen y con la venta. Trata de asegurar que siempre que est un cliente en la
organizacin se logren estas dos metas. Los comercializadores visuales tratan de
asegurar que cuando un cliente est en alguna dependencia de la empresa, se

contine construyendo venta e imagen. La iluminacin, distribucin y color son

evidentemente parte de la comercializacin visual. Igualmente lo es la apariencia y
vestido de los empleados. Las pistas visuales son una influencia poderosa sobre
la preferencia de los clientes para una empresa de servicios.
Aroma: El olor puede afectar la imagen. En variadas organizaciones el aroma y la
fragancia pueden utilizarse para vender sus productos, para atraer los clientes
hacia el punto de venta para acrecentar la posibilidad de venta, o incluso para
desarrollar una atmsfera especial.
Sonido: El sonido con frecuencia es el teln de fondo para la creacin de la
atmsfera. Una atmsfera tranquila se puede crear eliminando ruidos extraos y
con el tono mitigado del personal de ventas. Lo contrario para una atmsfera ms
dinmica. Adems, el ritmo del trfico de la tienda se ve influenciado por el tipo de
msica tocada, llegando incluso a afectar el total de ventas.
Tacto: La sensacin de materiales como la textura de una silla cubierta, la
profundidad y sensacin de los tapetes, el tacto de los papeles, la madera de una
mesa, la frialdad de los pisos de piedra, todo esto trae sensaciones y contribuye a
la atmsfera. En algunas organizaciones el tacto se estimula por medio de
exhibiciones de muestras. Los materiales usados y la habilidad de las exhibiciones
son factores importantes para estas empresas.
La atmsfera: puede ser una herramienta competitiva especialmente adecuada
cuando existe un gran nmero de competidores, o cuando las diferencias de los
productos y/o precios son pequeas, o si dichos productos estn dirigidos a
grupos de clase social distinta o estilo de vida diferente.
PROCESO:
Generalmente se dice que la gerencia de marketing y la gerencia de operaciones
necesitan trabajar conjuntamente si es necesario para satisfacer al cliente. As
pues, se considera que el marketing tiene una funcin que desempear en las
fases necesarias de pronstico y planeacin de la gerencia de operaciones a
travs de la investigacin de marketing; la especificacin del producto y el diseo
del producto son tambin reas significativas en las cuales tambin puede
contribuir la gerencia de marketing; de igual manera, toda el rea de logstica del
mercadeo conjuga las funciones de la gerencia de marketing y la gerencia de
operaciones, debido a que ambas estn interesadas por el transporte, entrega,
niveles de inventario y servicio al cliente.
En las empresas de servicios la cooperacin entre marketing y operaciones es
vital. En este tipo de empresas el marketing es muy importante para dejrselo a
los gerentes y las operaciones son muy importantes para dejrselas al gerente de
operaciones. Esto se debe a que un componente importante de cualquier producto
de servicio, desde el punto de vista de el cliente, es cmo funciona el proceso de
prestacin de un servicio.

Los clientes de las empresas de servicios obtienen beneficios y satisfacciones de

los propios servicios y de la forma como se prestan esos servicios. La forma en
que operan dichos servicios es algo relevante. Los sistemas de servicios que
operan eficiente y efectivamente, pueden dar a la gerencia de marketing un
considerable apalancamiento y ventaja promocional. Es claro que la operacin
uniforme de un servicio ofrece ventajas competitivas, especialmente cuando la
diferenciacin entre productos puede ser mnima. Es decir, existirn ventajas si se
funciona a tiempo, si no se exige demasiado a los clientes, o, entregan lo
prometido. Asegurar que los sistemas de servicios funcionen eficiente y
efectivamente, tradicionalmente es una tarea del gerente de operaciones. En
sistemas de servicios las consecuencias para el rendimiento operativo del
marketing son tan importantes que las dos funciones tiene que cooperar. En
servicios, el marketing tiene que participar en los aspectos operativos del
rendimiento tanto como los gerentes de operaciones; es decir, con el "como" y con
el "proceso de la prestacin de un servicio.
El personal puede mitigar la descomposicin del sistema, hasta cierto punto,
prestando atencin placentera y considerada a los problemas de los clientes. Unas
instalaciones fsicas agradables pueden suavizar el contratiempo de esperar ms
tiempo del previsto. Pero no pueden compensar totalmente las ineficiencias y las
fallas del sistema.
Qu tan bien funcione el sistema general, sus procedimientos y polticas, la
participacin del cliente en el proceso, el grado de estandarizacin del sistema;
todas estas son preocupaciones tanto de marketing como de operaciones.
La gerencia de operaciones no tiene que ver solamente con manufactura, las
empresas de servicios estn descubriendo cada vez ms que las ideas y prcticas
de la gerencia de operaciones ya son un insumo esencial para su control de
costos, mejora del sistema y niveles de servicio al cliente.
Operaciones se define como "un medio por el cual los insumos de recursos se
combinan, reforman, transforman y se separan para crear resultados tiles (bienes
y servicios). La gerencia de operaciones se refiere a la planeacin, organizacin y
control de este proceso de conversin de recursos. El concepto til es importante;
para efectos del proceso es agregar utilidad o valor por encima de todos los costos
en los cuales se incurre para obtener insumos del sistema y emprender el proceso
de transformacin.
Los sistemas operativos de servicios pueden ser clasificados, esta clasificacin
puede ser de varias maneras las que estn relacionadas con el tipo de proceso y
con el grado de contacto.
Segn el tipo de proceso, los tres procesos aplicables a las empresas de servicios
son:

1. - Operaciones en lnea: En una operacin en lnea hay una secuencia

organizada de operaciones o actividades. El servicio se produce siguiendo esta
secuencia. El alto grado de interrelacin entre los diferentes elementos de una
operacin de lnea significa que el rendimiento general est limitado por el
rendimiento en el eslabn ms dbil del sistema y pueden surgir demoras en la
entrega del servicio completo. Igualmente tiende a ser un tipo de proceso
relativamente inflexible, aunque las tareas del proceso se puedan especializar y
rutinizar dando un resultado ms rpido. Este proceso es ms conveniente en
empresas de servicios con altos volmenes de demanda continua de clases de
servicios relativamente estndares.
2. - Operaciones combinadas: Una operacin combinada produce una variedad
de servicios que utilizan diferentes combinaciones y secuencias de actividades.
Los servicios se pueden ajustar para satisfacer diversas necesidades de los
clientes y ofrecer un servicio solicitado. Si bien la flexibilidad es una ventaja clave
de este tipo de sistema, puede resultar ms difcil de programar, ms difcil de
sustituir capital por mano de obra en el sistema y puede ser ms difcil de calcular
la capacidad del sistema.
3. - Operaciones intermitentes: Las operaciones intermitentes se refieren a los
proyectos de servicios que son una vez o infrecuentemente repetidos. La escala
de esos proyectos hace que su administracin resulte una tarea compleja. Esos
proyectos ofrecen un campo apropiado para la fcil transferencia de muchas
tcnicas de control y programacin. La escala e infrecuencia de dichos proyectos
los diferencia de las operaciones de lnea y combinadas.
Algunas de las dificultades de la gerencia de operaciones en los servicios consiste
en: establecer los objetivos, utilizacin de la capacidad, la participacin de la gente
en el proceso, el conflicto interfuncional, control de calidad y en la aplicacin del
concepto de sistema. Una explicacin de cada uno de estos puntos es:
a.- Establecer objetivos en los sistemas de servicios: En algunos sistemas de
servicios no se pueden utilizar medidas convencionales como utilidades y retorno
sobre la inversin, se ocupan mtodos alternos. Por lo tanto, en los servicios sin
nimo de lucro y el sector de servicios sociales, puede ser difcil y complejo
establecer objetivos, a nivel general y a nivel de unidad operativa. Normalmente
los objetivos para este tipo de servicios tendrn que incorporar medidas del nivel y
calidad del servicio que en algunas partes se suministran, y stas plantean
dificultades.
b.- Utilizacin de la capacidad: La intangibilidad de los servicios significa que
hay limitaciones para la creacin de inventarios, aunque naturalmente la gente y
sus habilidades se pueden inventariar por acumulacin de trabajo, y las
instalaciones se pueden inventariar para ofrecer capacidad extra en caso
necesario. Generalmente en los servicios lo que no se usa o est inactivo se
pierde y no se puede emplear para llenar ninguna sobrecarga que pueda haber en
el futuro. Una decisin fundamental en la administracin de un servicio es qu

nivel de capacidad se suministrar. Demasiada hace la operacin antieconmica;

muy poca puede causar dificultades en la prestacin del servicio y malestar en el
cliente debido a la ineficiencia y prdida de negocios. La mayor parte de las
organizaciones de servicios no puede tener algo as como una "existencia de
servicios".
c.- Participacin de la gente en el proceso del servicio: Como se dijo
anteriormente, los clientes con frecuencia juzgan la calidad de un servicio y
quedan satisfechos con l a travs de la calidad de la relacin de que disfrutan
con los empleados del servicio. Evidentemente los modales de los empleados, la
calidad de su capacitacin y su conocimiento de los servicios disponibles son
influencias importantes sobre dichas satisfacciones. Pero a la larga los empleados
operan sistemas. Los empleados pueden hacer todo lo que les sea posible para
ayudar a los clientes, pero no pueden compensar totalmente sistemas malos,
ineficientes e injustos.
En la gerencia de operaciones hay transaccin entre la gente y los sistemas.
Quitar discrecin a los empleados de un servicio que opera en un sistema puede
tener buen sentido econmico y dar como resultado un servicio ms
estandarizado. Tambin puede significar servicio ms econmico, tal vez de una
calidad ms uniforme. Sin embargo, eso slo se puede lograr a costa de la
satisfaccin del empleado. Las tareas que estn rutinizadas y sistematizadas
pueden ser menos exigentes intelectualmente y enriquecedoras para los
empleados y pueden reducir su motivacin. Esto a su vez puede producir una
influencia perjudicial sobre la calidad de los servicios que ello ofrecen finalmente.
En los sistemas de alto contacto los clientes tambin participan en el proceso de
prestacin del servicio. El diseo del sistema del servicio debe tomar en cuenta
sus reacciones y su motivacin: "... los consumidores participan en el proceso de
produccin, por lo tanto, ellos tambin son un insumo para esta..."
d.- Conflicto organizacional en los sistemas de servicios: Ciertas clases de
servicios requieren el manejo de numerosas unidades pequeas, que pueden
estar dispersas geogrficamente. Las operaciones centrales pueden limitarse a
operaciones estratgicas sobre cosas tales como escoger nuevos sitios para los
servicios, planear futura capacidad, establecer polticas de personal y
capacitacin, controlar finanzas y compras. Pero en el sitio o nivel de sucursal los
gerentes tienen que operar el sistema. Ellos tiene una funcin clave con
responsabilidades en el marketing, operaciones y personal, lo cual convierte a la
operacin en el sitio del servicio en una funcin "gerencial general" de ms
significado.
Existe una buena cantidad de influencia e interdependencia entre funciones que
pueden conducir a problemas de conflictos cuando los gerentes tratan de
equilibrar las necesidades de operaciones y marketing o de operaciones y
personal. Se han identificado cuatro fuentes generales de conflicto interfuncional

entre marketing y operaciones cuando una empresa de servicios est

introduciendo alguna innovacin.
e.- Control de calidad. Otra dificultad es el control de calidad. Muchos principios
de control de calidad aplicables a manufactura, se pueden aplicar tambin a los
servicios..
Es posible establecer normas de control de calidad para procesos de entrega de
servicios aunque su desarrollo y ejecucin puedan ser ms difciles que en la
manufactura.
En parte muchos de los principios para mejorar la productividad en operaciones de
servicio se aplican para mejorar la calidad. El empleo de mecanizacin, estudios
de tiempo y movimiento, estandarizacin, especializacin de la mano de obra,
empleo de principios de lnea de ensamble, mejor capacitacin, ms programacin
del trabajo y atencin a la organizacin del trabajo son todos los principios que se
pueden utilizar con ambos fines. La tecnologa en particular tiene sus usos, pero
tambin sus limitaciones, puesto que generalmente es menos flexible que la
gente.
f.- El concepto de sistemas de servicios: El concepto de sistemas se usa
ampliamente en la gerencia de operaciones para moldear la naturaleza
fundamental del proceso de conversin en manufactura (es decir, existe una
secuencia lgica con insumos de materias primas que pasan a travs de un
proceso de conversin en el cual se aplican tecnologas, se agrega valor y se
producen los bienes terminados). Sin embargo, la aplicacin de este modelo es
ms difcil en algunos sistemas de servicios debido a que las distinciones entre
insumos, conversiones y resultados son menos claras. Esto debido a la naturaleza
transaccional en que muchos servicios pasan por alto ciertos pasos o los repiten.
De igual manera pueden presentarse "conversiones no intentadas", es decir, que
el cliente realice l mismo el servicio. Parte del problema consiste en que puede
no ser tan fcil cerrar el ncleo tcnico en un sistema de servicio como en un
sistema de manufactura, porque las tareas que deben emprender y el flujo de
trabajo pueden ser ms inciertos. Aunque algunos sistemas de servicios pueden
tratar de desarrollar menos sistemas abiertos mediante la cuidadosa seleccin de
clientes, socializacin y rutinizacin del proceso de produccin, existe el peligro de
que la satisfaccin del cliente pueda decaer a medida que el proceso del servicio
pase hacia un sistema de operacin ms cerrado.
Existen algunos servicios estndares donde este problema no puede ocurrir. Pero
evidentemente con algunos servicios personales y solicitados existen peligros de
adoptar rpidamente las herramientas y tcnicas de la gerencia de operaciones
sin tener en cuenta su impacto sobre el cliente.
EVOLUCION DEL MARKETING
TELEMARKETING (TELEMERCADEO)

A medidas que las sociedades evolucionan, asimismo evoluciona el marketing, el

telemarketing es una forma de mercadear un producto (tangible o intangible) va
telefnica.
En Estados Unidos, 145,000 organizaciones empresariales disponen de un
servicio de telemarketing integrado dentro de la empresa. Este servicio se utiliza
para la venta directa, para concertar la visita de los vendedores, para proporcionar
informacin al consumidor, etc.
Las aplicaciones del Telemarketing son mltiples y slo estn limitadas por nuestra
capacidad creativa. En la actualidad, en los Estados Unidos una cosa es cierta, si
usted no dispone de un sistema de Telemarketing se encuentra tan desistido como
si careciese de vendedores para realizar visitas personales a sus clientes.
En Europa, el Telemarketing conoci su primera etapa en los anos 78-85: la
caracterstica principal de esta etapa de creacin radic en la necesidad de darle
credibilidad al sistema entre los directivos de empresa.
Los empresarios no crean en la eficacia del telfono como herramienta integral de
sus estrategias de marketing, las primeras empresas que utilizaron el
telemarketing en Europa fueron IBM, KODAK, RANK, XEROX, AMEX, 33M..
A partir del xito alcanzado en las primeras pruebas, el telemarketing se desarroll
en Europa, comenzando por Gran Bretaa, despus Francia, Alemania, los pases
del Benelux y, en estos momentos, su aplicacin se populariza en Italia y Espaa.
PUNTOS DEBILES DEL TELEMARKETING:
1.- NO VISUAL:
En una campaa de emisin de llamadas podemos vender productos que nuestro
pblico objetivo conozca. Para obtener resultados es necesario que la marca o el
producto estn bien introducidos al mercado.
En caso contrario, es necesario plantear una campaa previa que d publicidad al
producto.
2.- ALCANCE LIMITADO:
En telemarketing de emisin de llamadas es necesario definir de forma precisa el
pblico al que queremos dirigirnos. Si se trata de un colectivo muy amplio o poco
definido hay que plantear una campana de recepcin de llamadas, generando
llamadas a partir de la publicidad en medios o en mailings, buzoneo, etc.
3.- BAJO NIVEL DE COMPROMISO:

Una conversacin telefnica puede olvidarse fcilmente una vez que se ha

colgado el auricular. Aquello de que las palabras se las lleva el viento es una gran
verdad. Por ello es necesario confirmar por escrito, aunque sea mediante una
simple carta, la conversacin mantenida por telfono.
4.- PUNTOS FUERTES DEL TELEMARKETING:
INTERACTIVO:
El telemarketing es el nico medio en el mbito del mercadeo en el que se
establece un dilogo entre el emisor y el receptor del mismo, cualquier persona
puede hablar por telfono, pero comunicar por telfono requiere una gran dosis de
creatividad.
Una conversacin telefnica tiene que ser un dilogo, y no un monologo radiado,
nos dirigimos a personas con nombre y apellidos que quieren que se les escuche
y se les reconozca, de ah la importancia de un buen argumento telefnico.
FLEXIBLE:
A diferencia de otros medios en el mbito del Marketing directo, en una campaa
de telemarketing podemos modificar la comunicacin en funcin de la respuesta
que obtengamos.
MEDIBLE:
En cada fase de la campaa, y comparando los resultados obtenidos con los
objetivos previamente fijados, se puede controlar el desarrollo, analizar los
beneficios, sealar errores y modificar la planificacin para las siguientes fases.
AGIL:
Una accin de Telemarketing puede ponerse en marcha en cuestin de hora, y el
ritmo de la campaa se va marcando en funcin de la respuesta obtenida y de las
necesidades del cliente.
PLANEANDO UNA CAMPAA DE VENTA POR TELFONO
Veamos ahora como podemos realizar una campaa por telfono. Una Campaa
de ventas por telfono que no considera anticipadamente todos los elementos que
ella conlleva, est predestinada al ms absoluto fracaso. Ha sido corriente or a
ms de algn "gur-expositor" de mercadeo diciendo: "la venta por telfono no
funciona". Ello en principio es verdadero, y se debe agregar, "cuando no existe
una planificacin adecuada o se ha carecido de ella totalmente".

Veamos algunos de los pasos que se debe tener en cuenta, antes de iniciar una
campaa de ventas por telfono, en forma esquemtica. Iremos analizando ms
adelante cada uno de ellos en detalle.
PLANEACION:
Fijar Metas y Objetivos
Determinacin Mercado Objeto.
Cronograma de Actividades.
Apoyo de Correo Directo, Folletos, etc.
Determinar el personal necesario.
Inicio y trmino en fechas fijas.
Tiempo - Objetivos - Resultados.
Guin: Estudio producto, desarrollo y prueba guin.
Estudio objeciones y excusas.
Materiales de capacitacin.
Ayudas visuales.
Fases de capacitacin: terica y prctica.
Base Datos clientes. Actualizacin datos.
Diseo formularios reporte, pedidos, entrega y cobro.
ENSAYO PILOTO:
Contratacin y capacitacin personal para la prueba.
Prueba del programa en muestra del mercado.
Anlisis de resultados.
Correcciones al sistema.
Revisar presentacin y objeciones con los vendedores.
Hacer ajustes a la presentacin.
Ajuste a la campaa de ventas.
FASE DE EJECUCION:
Iniciar la campaa de ventas.
Supervisin, controles y correccin.
Anlisis de Resultados.
La fase de planeacin de una Campaa de Ventas es fundamental para asegurar
resultados positivos. Todos los elementos que pueden influir en los resultados
deben ser cuidadosamente anticipados, analizados, y preparados.
No nos cansaremos de repetir, que muchos gerentes creen que solo contratar a
los vendedores y entregarles una lista de precios es suficiente para conseguir
unos objetivos sacados de la manga. Esto es como enviar a luchar guerreros
armados con lanzas, contra soldados que usan fusiles automticos con miras lser
y balas de porcelana.

Conocimiento del producto, tcnicas de venta, entendimiento de metas, nivel de

logro, motivacin constante, y supervisin y asistencia oportuna, son factores que
se debe tomar en cuenta. Ayudas visuales, constante estudio de respuestas a las
objeciones presentadas por los clientes, atencin de casos difciles, margen de
negociacin en los precios, son otros elementos que deben ser consideradas de
antemano
INTERNET Y MARKETING
"Internet es una verdadera paradoja comercial, inmensas oportunidades
combinadas con una fuerte competencia," ha dicho John Audette, Presidente de
Multimedia Marketing Group, Inc. una empresa dedicada al mercadeo por medio
del Internet.
Definitivamente los sitios Webs en Internet son un negocio paradjico. Por un lado
hay inmensas oportunidades y el otro una intensa competencia. Muchos fracasan,
otros malamente sobreviven--y muy pocos consiguen xitos espectaculares.
Nosotros llevamos trabajando 2 aos en promocionar sitios Web y dando servicios
de relaciones pblicas y durante este tiempo hemos trabajado con un gran nmero
de clientes de muy distinto tamao, desde los ms pequeos a los ms grandes.
Algunos han tenido xito, algunos han fracasado, y otros continan en la brecha.
Nuestra experiencia nos dice que la promocin exitosa de un Sitio Web es una
cuestin de esfuerzo continuado lo que implica duro trabajo buen conocimiento y
mucha experiencia as como herramientas efectivas y muchos contactos en la
comunidad online.
PUBLICIDAD CON INTERNET:
Cuando pensamos en la palabra publicidad, recordamos distintos anuncios e
incluso la palabra "zapping". Y es que nos encontramos anuncios en los
peridicos, en las revistas, en los carteles publicitarios de la calle, en el cine, en la
radio, en Internet y en la televisin.
En la mayora de medios, los anuncios que no nos interesan son eludibles, en
tanto que podemos desviar la vista o no escuchar lo que omos, o simplemente
cambiar de canal o de emisora, realizando el ya tan famoso "zapping". Por eso las
agencias de publicidad intentan que sus anuncios sean cada vez ms
espectaculares, ms vistosos, y as ganando en calidad hagan aumentar el
nmero de pblico que se fije en ellos, lo que repercutir de una forma evidente en
la efectividad de los mismos.
Internet empez, en trminos de publicidad, por debajo de los anteriormente
mencionados medios de comunicacin, ya que la calidad de sus anuncios no era
buena, tampoco se poda hacer mucho en un pequeo banner, y adems no

lograban la atencin del usuario, que es al fin y al cabo lo que interesaba a la

empresa que se anunciaba. Pero esta situacin ha cambiado radicalmente,
rebasando de forma espectacular las posibilidades de Internet en comparacin
con las de los otros medios. La capacidad publicitaria de la Red, con la que las
empresas pueden presentar y especificar sus productos y que no todas utilizan,
posibilita ofrecer a los clientes en potencia de una informacin clave para su
compra. En la red, adems de los tpicos banners, que vendran a ser como
carteles de propaganda, existen las webs propias de cada una de las empresas, y
la publicidad push que funciona mediante subscripciones.
El primer negocio que empez a funcionar a travs de Internet fue el de la
publicidad. Bsicamente, consista en agregar en las partes ms visitadas de la
WWW, normalmente en la portada o pgina principal, un anuncio en forma de
banner. A partir de este mdulo publicitario y mediante un link, se permita al
usuario de la web desplazarse hasta la WWW del anunciante, pudiendo
profundizar en sus artculos. Esta forma de publicidad sigue vigente, aunque
actualmente se han aadido nuevos caminos por dnde llegar al cliente de una
forma ms directa, e incluso pudiendo vender el producto desde la misma Red.
Una va ms directa es colocar los anuncios en los espacios de la Red para
usuarios especficos, por ejemplo poner propaganda de una tienda de discos en
una web musical. Otro sistema, que actualmente se est poniendo muy de moda
es el que se realiza mediante el push, que en todo momento tiene la ventaja de
segmentar al pblico segn sus preferencias, las cuales se denotan en el
momento de realizar la subscripcin.
Por tanto, podramos dividir la publicidad en Internet en tres grandes grupos.
Aunque estn en todo momento interelacionados, se realiza esta subdivisin
segn su capacidad de alcance a los usuarios :
ANUNCIOS PULL :
Son los tpicos banners que nos encontramos en la mayora de webs. Se
caracterizan por la sobriedad, aunque sus creadores intentan incrementar su
grado de vistosidad, ya que deben de llamar la atencin del usuario, y adems
explicar mediante un eslogan su propsito.
WEB:
Otra forma de publicidad, es la de remitir a los usuarios de Internet a que
naveguen por una pgina perteneciente a una firma comercial. Lo que se intenta
es ofrecer una serie de entretenimientos, suficientemente atractivos como para
que los internautas entren en la web, y mostrar informacin sobre sus productos.
De esta forma, se pretende atraer a los usuarios con aplicaciones superfluas,
llmense salvapantallas o concursos, y conseguir presentar productos a posibles
clientes.
ANUNCIOS PUSH:

Este tipo de propaganda llega al usuario mediante una subscripcin, que este ha
realizado de forma gratuita, con alguno de los programas que lo permiten. Entre
ellos el software ms conocido es el de PointCast Network. Un usuario se
subscribe indicando sus puntos de inters, de los disponibles dentro del servicio.
Al recibir la informacin deseada se insertan un conjunto de anuncios, segn han
acordado el anunciante y la empresa distribuidora tipo push. PointCast fue la
introductora de los anuncios animados, y stos se han extendido por Internet
formando parte tambin de los de tipo pull.
Los intereses de las empresas anunciantes se centran en el nmero de personas
y en el tipo de personas que ven el anuncio. Por eso el objetivo de las empresas
es poder segmentar el pblico, tema ms fcil de tratar en la Red que en otros
medios muy populares (en el sentido de generales), como en el caso de la
televisin. Y es que en Internet, a excepcin de los buscadores y otros servicios
generales, las WWW son bastante especficas, lo que ayuda a las compaas a
decidir el lugar donde colocar el anuncio, pues los usuarios se distribuyen en la
Red por sus preferencias. En cambio es muy complicado valorar la audiencia de
los anuncios en Internet, por la gran cantidad de tipos de contrato publicitario que
se llevan a cabo. Por este motivo, hay empresas que slo realizan contratos por
los que se paga por nmero de clicks que se consigan al banner.
LOS CORREOS ELECTRNICOS (E-MAIL)
Internet est predestinado a ser el medio de comunicacin ms popular en todo el
mundo, y como tal tambin adquirir en el sector publicitario un peso especfico
importantsimo, lo cual incidir notablemente en la mejora de la Red y de sus
webs. Toda esta evolucin positiva de Internet, ser posible gracias a las fuertes
inversiones que recibir desde empresas con intereses propagandsticos. Y es que
las empresas se decantan siempre por el medio por el que pueden llegar mejor al
cliente, consiguiendo sus propsitos de buena imagen y calidad, aspectos clave
para conseguir la venta. No obstante hay que tener en cuenta que en la
actualidad, la inversin publicitaria en la Red es irrisoria comparada con la
realizada en el global de medios de comunicacin, y entre la realizada en Internet
se estima que un 50% aproximadamente corresponde a empresas relacionadas
con la informtica. Entonces, podemos reflexionar ante el largo camino de
progreso que queda por recorrer. Sin embargo, viendo las expectativas de
evolucin, hasta dnde puede llegar Internet con la inestimable ayuda de la
industria publicitaria?.
A nadie le gusta que su E-MAIL (CORREO ELECTRONICO) se inunde con ofertas
publicitarias, pero una nueva forma de anuncios por correo electrnico est dando
resultados y aquellos a quienes se dirige incluso la reciben con agrado.
El mercadeo por correo electrnico llam la atencin por primera vez hace unos
aos, cuando los consumidores se quejaban de los anuncios no solicitados que
inundaban sus buzones.

Desde entonces, muchos agentes publicitarios se alejaron de las campaas.

Ahora el mercadeo opcional por correo electrnico, que enva mensajes a clientes
que voluntariamente aceptan recibirlos, est atrayendo a los agentes de vuelta al
medio.
De acuerdo con un estudio de marzo de la firma de investigacin Forrester
Research, la mayora de las compaas que usan el correo electrnico opcional en
su estrategia de mercado lo hace a travs de herramientas propias con muy poca
personalizacin.
La tasa media de respuesta es de 18 por ciento, significativamente mayor que el
promedio de visitas de 0,65 de ciento de las vallas publicitarias.
Comparado con la tasa media de las vallas, de 35 dlares por mil, el correo
electrnico cuesta centavos por mensaje.
Para John Feidner, gerente general de Tower Records (www.towerrecords.com),
es una ganga.
La tienda de venta de discos enva mensajes generales y personalizados al menos
una vez al mes a los clientes registrados.
Feidner declar que sus mensajes de promocin e informacin han dado como
resultado una tasa de conversin superior de ms del 10 por ciento.
Aunque las compaas usan el correo electrnico en varios momentos del
mercadeo, desde la etapa inicial de adquisicin hasta la etapa de retencin del
cliente, el analista de Forrester, Paul Sonderegger, dijo que los mensajes de
correo electrnico orientados a mantener a los clientes ya existentes son ms
efectivos.
"En la retencin, uno sabe algo" sobre su cliente, seal Sonderegger. ". Ah es
donde el correo electrnico es ms poderoso: en comunicarse con la gente de
acuerdo con sus intereses y ponerse cada vez ms a tono con esos intereses",
agreg.
Aunque muchos estudios siguen afirmando que el comercio electrnico no termina
de despegar en Europa, lo cierto es que las grandes tiendas abren cada da
nuevas sucursales, pero en Internet. Tras Amazon.com y CDnow, le toca ahora a
Virgin.
La pregunta que queda en el aire es saber si estas cadenas, con cultura
anglosajona, sern capaces de sobrevivir en el negocio europeo a travs de la
red.

"Nuestros precios son mejores que los que oferta Amazon.com y tenemos un
conocimiento en otras reas que nos hacen ser ms fuertes", afirma Richard
Branson, propietario de Virgin.
Sin embargo, la propia compaa es consciente que la parte ms ardua y difcil va
a ser convencer a la gente que nunca ha tenido la experiencia de estar en una
tienda online para que realice este tipo de compra.
El propietario de esta compaa asegura que cuenta con el crdito de los amantes
de la msica, as como con el respeto de la industria musical, habiendo contado
con grandes estrellas como Lenny Kravitz o las Spice Girls, entre otras.
La estrategia de cara a tener xito parece bastante clara desde el da de la
inauguracin de la tienda en Internet.
La idea es apelar a los fans a travs de originales imgenes y fotografas de sus
dolos o bandas favoritas. En la pgina principal se pueden ver los principales
"titulares" de diversos artistas, que incluyen un enlace directo para realizar la
compra del CD en cuestin.
Adems, el mximo responsable de la compaa asegura que se aconsejar a los
usuarios sobre qu ttulos no deberan comprar o son indispensables para su
discoteca particular, en funcin de los diferentes gneros musicales.
Asimismo, cuenta con 12 canales en su Radio Free Virgin, que ofrecer msica de
diferentes gneros pinchada por disckjokeys populares en Gran Bretaa.
Esta tienda virtual tambin cuenta con una zona VIP, que ofrecer descuentos y
promociones especiales a los miembros registrados.
LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO:
El efecto de los cambios tecnolgicos de los ltimos aos se ha reflejado en el uso
de Internet, la revolucin de forma de hacer negocios y la sinergia con los nuevos
paradigmas empresariales que se orientan a la construccin de organizaciones
virtuales, la productividad de los trabajadores del conocimiento, las alianzas
estratgicas y la globalizacin de los mercados. Las empresas tambin
comprenden que tienen que ser organizaciones mas abiertas, en las que no solo
se maneja la cadena de valor interna, sino que tambin deben integrar en forma
asociada partes de las cadenas de sus proveedores y clientes.
La informacin es el dato procesado y el conocimiento tiene como uno de sus
insumos la informacin que, asociada con la experiencia y cultura compuesta por
actitudes y creencias en un contexto, configuran el conocimiento. Gerencia del
conocimiento es el proceso de administrar conocimiento de todo tipo para
satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar, explotar y desarrollar

nuevo conocimiento y oportunidades. Esta actividad debe formar parte de la

organizacin.
Por su parte, la gestin de conocimiento es un arte que integra formalmente la
informacin, personas, tecnologas, mtodos y, lo ms fundamental en este
concepto, la accin. Acciones que deben tomarse a fin de generar valor para los
clientes. De esta manera, aprender una metodologa de trabajo para disear y
producir un producto o servicio representa solo informacin y entendimiento. Ser
conocimiento cuando se haya desarrollado un trabajo aplicando la metodologa y
se obtenga como resultado un producto o servicio en operacin exitosa, que se
convierte en experiencia.
La gerencia del conocimiento involucra una inversin para la creacin de
documentos, uso de computadoras y sistemas para mantenerlos. Se necesita
desarrollar todo el esquema de administracin y distribucin del conocimiento y se
requiere la combinacin de personas y tecnologa. El ser humano es el que
convierte la informacin en conocimiento. La empresa debe tomar conciencia de la
importancia de administrar el conocimiento y debe asignarse su responsabilidad a
algn tipo de personas. De este manera se tiene que asegurar el uso del
conocimiento en la toma de decisiones, facilitar la generacin de nuevo
conocimiento, innovarlo constantemente cuando cambian las practicas de negocio,
las estrategias y sobre todo cuando se realiza una nueva adquisicin de
conocimiento no solo de fuentes internas sino tambin externas.
El uso de la tecnologa, actitud para el cambio e innovacin, puede ser diferente
entre empresas. La transmisin de una experiencia puede ser tambin diferente
de una empresa a otra; eso es cultura empresarial. La sociedad de informacin
que se pregona, incluso al nivel de las propuestas polticas en otros piases, esta
dando paso a una propuesta mayor que es salvaguardar lo que la empresa tiene:
el conocimiento. Se deca antes que la principal arma era poder, despus que el
dinero era el poder, ahora decimos, que el conocimiento es poder. Quien conozca
mas, quien tenga mayor capital intelectual, tendr poder.
Una sociedad del conocimiento es una sociedad con capacidad para generar,
apropiar y utilizare conocimiento. Es el producto combinado de tres fuerzas: el
saber, la computadora y las telecomunicaciones. Es una sociedad globalizada
donde ya no existen distancias. El conocimiento reinventa constantemente nuestra
existencia y ser una sociedad desigual si los gobiernos no definen acciones al
respecto, ya que no todos tienen acceso al saber. La revolucin del saber es el
motor de las nuevas sociedades, el tiempo s esta acelerando y cada vez mas
sentimos que nuestro espacio es ms pequeo.
La sociedad del conocimiento es una sociedad del conocimiento es una sociedad
donde cada vez debemos saber mas, lo cual implica introducir una cultura que
involucra la capacidad de interconexin. Se genera una diferencia entre los que
tienen acceso a la tecnologa y al saber, y aquellos que no lo tienen. A lo mejor la
famosa concepcin de la aldea global todava es un sueo.

Todo depende de nosotros!

CONCLUSIN
Hemos llegado a la parte final del trabajo y podemos decir que el Marketing o
Mercadeo es muy importante para cualquier empresa.
Para uno crear una empresa uno tienen que estudiar las necesidades de las
personas para poder crear un producto, para cada tipo de persona hay una
necesidad por ejemplo para los nios la necesidad son los paales, los biberones,
para los jvenes, lo jeans, los polos,zapatillas, para los ancianos, lentes vlvulas,
etc.
El Marketing ha entrado al mundo de la globalizacin internacional, lo que ha
provocado que las innovaciones tecnolgicas, hayan tenido una aplicacin y
desarrollo para hacer negocios.
El Marketing ha roto barreras, ya no solo es marketearse por radio,
televisin,peridicos, revistas; ahora lo ltimo es el internet, y es donde ms gente
uno encuentra.
Y si una persona tienen ya su producto para que se diferencia de los dems tiene
que agregarle un valor agregado para que se diferencie de los dems.
La importancia del Marketing es que luego de su aplicacin podr traer aparejado
una mejora en los rendimientos econmicos de las empresas y emprendimientos
para la comercializacin o posicionamiento de productos- servicios.
Es muy importante para crear una empresa debemos tener en cuenta las 4 P que
son el Planeamiento, El producto, La Promocin, La Plaza, y El Precio.
Esperamos que el trabajo halla sido del agrado del que lo lea, ya que es una til
enseanza realizada con investigacin profunda.

Marketing en el siglo veintiuno

El marketing se ocupa de identificar y satisfacer las necesidades humanas y
sociales. Una de las definiciones ms breves del marketing es "satisfacer
necesidades de manera rentable".
TAREAS DE MARKETING
Se pueden distinguir tres etapas por las que podra pasar la prctica de marketing:
1. Marketing emprendedor: Casi todas las empresas son iniciadas por
individuos que sobreviven gracias a su astucia; son personas que visualizan
una oportunidad y tocan a todas las puertas, hasta que les hacen casos.
2. Marketing formulado: Cuando una empresa pequea alcanza el xito
cambia inevitablemente hacia un marketing ms elaborado.
3. Marketing intrpido: Muchas empresas grandes se anquilosan en el
marketing formulado. Estas empresas carecen de creatividad.
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DEL MARKETING
DEFINICIN DE MARKETING
En una definicin social, el papel del marketing es "proporcionar un nivel de vida
ms alto". Marketing es un proceso social a travs del cual individuos y grupos
obtienen lo que necesitan y lo que desean mediante la creacin, oferta y libre
intercambio de productos y servicios valiosos con otros.
En una definicin gerencial, Peter Drucker dice: Suponemos que siempre habr
cierta necesidad de vender, pero el objeto del marketing es volver superflua la
actividad de vender. El propsito del marketing es conocer y entender al cliente tan
bien que el producto o servicio se ajuste perfectamente a l y se venda solo. En
teora, el resultado del marketing debe ser un cliente que est listo para comprar.
Lo nico que se necesita es poner a disposicin el producto o servicio.
La administracin de marketing es el proceso de planear y ejecutar la
concepcin, precio, promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios para

crear intercambios que satisfagan los objetivos de los individuos y de las

organizaciones.
CONCEPTOS CENTRALES DE MARKETING
Mercados meta y segmentacin
Lo primero que hace un mercadlogo es segmentar el mercado: identificar y
preparar perfiles de grupos bien definidos de compradores que podran preferir o
requerir distintos productos y combinaciones de marketing. Los segmentos de un
mercado se pueden identificar examinando las diferencias demogrficas,
psicogrficas y de comportamiento de los compradores. La empresa decide qu
segmentos presentan la mejor oportunidad: aquellos cuyas necesidades la
empresa puede satisfacer mejor.
Para cada mercado meta seleccionado, la empresa desarrolla una oferta de
mercado. La oferta se posiciona en la mente de los compradores meta como algo
que proporciona ciertos beneficios centrales. Los economistas describen el
mercado como un conjunto de compradores y vendedores que realizan
transacciones sobre un producto especfico o clase de productos. Desde el punto
de vista de los mercadlogos, quienes venden constituyen la industria y quienes
compran constituyen el mercado.
Necesidades, deseos y exigencias
El mercadlogo debe tratar de entender las necesidades, deseos y exigencias del
mercado. Estas necesidades se convierten en deseos cuando se dirigen a objetos
especficos que podran satisfacer la necesidad. Los deseos son moldeados por la
sociedad en que se vive. Las exigencias son deseos de productos especficos
respaldados por la capacidad de pagar.
Los mercadlogos no crean necesidades, las necesidades existen antes que los
mercadlogos. Los mercadlogos, junto con otras influencias de la sociedad,
influyen en los deseos.
Producto u oferta
La gente satisface sus necesidades y deseos con productos. Un producto es
cualquier ofrecimiento que puede satisfacer una necesidad o un deseo.
Una marca es un ofrecimiento de una fuente conocida. Un nombre de marca
evoca muchas asociaciones en la mente de las personas. Estas asociaciones
constituyen la imagen de marca. Todas las empresas se esfuerzan por fortalecer
sus marcas, crear una imagen de marca fuerte y favorable.
Valor y satisfaccin
El producto u oferta tendr xito si entrega valor y satisfaccin al comprador meta.
El comprador escoge entre diferentes ofertas con base en el valor, segn l,
proporciona la oferta. Definimos el valor como el cociente entre lo que el cliente
obtiene y lo que da. El cliente obtiene beneficios e incurre en costos. Los
beneficios incluyen beneficios funcionales y beneficios emocionales. Los costos
comprenden costos monetarios, costos de tiempo, costos de energa y costos
psquicos.

Beneficios Beneficios funcionales + beneficios

emocionales
=

Valorrr
Costos

Costos monetarios + costos de tiempo +

costos de energa + costos psquicos

Relaciones y redes
El marketing de transacciones forma parte de una idea ms amplia llamada
marketing de relacin. El marketing relacin tiene como propsito forjar relaciones
a largo plazo, mutuamente satisfactorias, entre las partes clave -clientes,
proveedores, distribuidores- a fin de ganar y retener su preferencia y compras a
largo plazo. El marketing de relacin establece fuertes vnculos econmicos,
tcnicos y sociales entre las partes y reduce los costos y el tiempo de las
transacciones. El resultado final del marketing de relacin es la creacin de un
activo nico de la empresa llamado red de marketing. Una red de marketing
consiste en la empresa y las partes interesadas que la apoyan y con los que ha
establecido relaciones de negocios mutuamente benficas.
Canales de marketing
Para llegar a un mercado meta, los mercadlogos utilizan tres tipos de canales de
marketing. El mercadlogo usa canales de comunicacin para entregar mensajes
a los compradores meta y recibir mensajes de ellos. El mercadlogo usa canales
de distribucin para exhibir o entregar el producto fsico o el servicio al comprador
o usuario. Se usan canales de venta para realizar transacciones con los
compradores potenciales, incluyen distribuidores, detallistas bancos y empresas
de seguros que facilitan las transacciones.
Competencia
La competencia incluye todos los ofrecimientos reales y potenciales y los
sustitutos que un comprador pudiese considerar. Se distinguen cuatro niveles de
competencia, con base en cun sustituibles sean sus productos.
1. Competencia de marca: Una empresa ve como competidores a otras
empresas que ofrecen un producto y servicios similares a los mismos
clientes y a precios similares.
2. Competencia de industrias: Una empresa ve como competidores a todas
las empresas que generan el mismo producto o clases de productos.
3. Competencia de forma: Una empresa ve como competidores a todas las
empresas que proporcionan el mismo servicio.
4. Competencia genrica: Una empresa ve como competidores a todas las
empresas que compiten por el mismo dinero de los consumidores.

Entorno de marketing
La competencia representa slo una fuerza del entorno en que los mercadlogos
operan. El entorno del marketing consiste en el entorno de tarea y en el entorno
amplio. El entorno de tarea incluye los actores inmediatos que participan en la
produccin, distribucin y promocin de la oferta, actores principales son la
empresa, los proveedores, los distribuidores, los concesionarios y los clientes
meta.
El entorno amplio consta de seis componentes: entorno demogrfico, entorno
econmico, entorno natural, entorno tecnolgico, entorno poltico-legal y entorno
sociocultural. Estos entornos contienen fuerzas que pueden repercutir de manera
importante en los actores del entorno de tarea. Se debe prestar atencin a las
tendencias y sucesos en estos entornos y realizar ajustes oportunos a sus
estrategias de marketing.
Mezcla de marketing
Los mercadlogos usan numerosas herramientas para obtener las respuestas
deseadas de sus mercados meta. Dichas herramientas constituyen una mezcla de
marketing.
Mezcla de marketing es el conjunto de herramientas de marketing que la empresa
usa para alcanzar sus objetivos de marketing en el mercado meta.
McCarthy clasific cuatro grupos amplios, llamndolas las cuatro "p" de marketing:
producto, precio, plaza y promocin.
Producto Plaza
Variedad de producto Canales
Calidad Cobertura
Diseo Surtidos
Caractersticas Ubicaciones
Nombre de marca Inventario
Empaque Transporte
Tamaos Precio Promocin
Servicios Precio de lista Promocin de ventas
Garantas Descuentos Publicidad
Devoluciones Complementos Fuerza de ventas
Perodo de pago Relaciones pblicas
Condiciones de crdito Marketing directo
Es necesario tomar decisiones de mezcla de marketing para influir en los canales
comerciales as como en los consumidores finales. Por lo general, la empresa
puede modificar a corto plazo su precio, tamao de fuerza de ventas y gastos en
publicidad, pero slo a largo plazo puede desarrollar productos nuevos y modificar
sus canales de distribucin.
Las cuatro" p" representan la perspectiva que tiene la parte vendedora de las
herramientas de marketing con que cuenta para influir en los compradores. Cada
herramienta de marketing est diseada para proporcionar un beneficio al cliente.
Robert Lauterborn sugiri que las cuatro "p" de la parte vendedora corresponden a
las cuatro "C" del cliente.

Cuatro "P"

Cuatro "C"

Producto

Solucin para el cliente (customer

solution)

Precio

Costo para el cliente

Plaza

Conveniencia

Promocin

Comunicacin

Las empresas ganadoras sern aquellas que puedan satisfacer las necesidades
del cliente de forma econmica y cmoda y con una comunicacin eficaz.
ORIENTACIN DE LAS EMPRESAS HACIA EL MERCADO
Las actividades de marketing se deben llevar a cabo dentro de una filosofa bien
razonada de marketing eficiente, eficaz y socialmente responsable. Hay cinco
conceptos rivales segn los cuales las organizaciones realizan sus actividades de
marketing: el concepto de produccin, el concepto de producto, el concepto de
venta, el concepto de marketing y el concepto de marketing social.
EL CONCEPTO DE PRODUCCIN
El concepto de produccin sostiene que los consumidores prefieren productos que
estn ampliamente disponibles y tienen bajo costo. Esta orientacin tiene sentido
en pases que estn en vas de desarrollo, donde los consumidores estn ms
interesados en obtener el producto que en sus caractersticas.
EL CONCEPTO DE PRODUCTO
El concepto de producto sostiene que los consumidores preferirn los productos
que ofrecen la mejor calidad, desempeo o caractersticas innovadoras. Las
empresas con orientacin al producto con frecuencia utilizan poca o ninguna
informacin por parte de los clientes en cuanto al diseo de sus productos.

EL CONCEPTO DE VENTA
El concepto de venta sostiene que los consumidores y los negocios, si se les deja
solos, normalmente no adquirirn una cantidad suficiente de los productos de la
organizacin. Por ello, la organizacin debe emprender una labor agresiva de
ventas y promocin. Supone que los consumidores por lo regular muestran inercia
o resistencia a comprar y se les debe estimular para que compren. La mayor parte
de las empresas practican el concepto de venta cuando tienen una saturacin de

la produccin. Su objetivo es vender lo que producen en lugar de producir lo que el

mercado quiere.
EL CONCEPTO DE MARKETING
El concepto de marketing es una filosofa de los negocios que pone en duda las
tres orientaciones anteriores. El concepto de marketing sostiene que la clave para
que una organizacin alcance sus metas consiste en ser ms eficaz que sus
competidoras en cuanto a crear, entregar y comunicar valor a sus mercados meta.
El concepto de marketing se apoya en cuatro pilares: mercado meta, necesidades
del cliente, marketing integrado y rentabilidad. El concepto de venta adopta una
perspectiva de dentro hacia fuera: comienza en la fbrica, se concentra en los
productos existentes, y exige labor de ventas y promocin intensas para lograr
ventas rentables. El concepto de marketing adopta una perspectiva de afuera
hacia adentro: comienza con un mercado bien definido, se concentra en las
necesidades de los clientes, coordina todas las actividades que afectarn a los
clientes y produce utilidades satisfaciendo a los clientes.
Mercado meta
Las empresas obtienen resultados ptimos cuando escogen con cuidado su(s)
mercado(s) meta y preparan programas de marketing a la medida.
Necesidades de los clientes
Una empresa puede definir su mercado meta pero no entender correctamente las
necesidades de los clientes. Entender las necesidades y los deseos de los clientes
no siempre es sencillo. Algunos clientes tienen necesidades de las cuales no son
plenamente conscientes. Se pueden distinguir cinco tipos de necesidades:
1.
2.
3.
4.
5.

Necesidades expresadas
Necesidades reales
Necesidades no expresadas
Necesidades de contentamiento o complacencia
Necesidades secretas

Responder solamente a las necesidades expresadas podra dejar al cliente

insatisfecho. Es importante satisfacer a los clientes meta, porque las ventas de
una empresa en cada perodo provienen de dos grupos de: clientes nuevos y
clientes que vuelven a comprar. Segn una estimacin, atraer a un cliente nuevo
puede costar cinco veces ms que complacer a un cliente existente. Y podra
costar diecisis veces ms llevar al cliente nuevo al mismo nivel de rentabilidad
que tena el cliente perdido. La retencin de clientes es ms importante que la
captacin de clientes.
Marketing integrado
Cuando todos los departamentos de una empresa colaboran para servir a los
intereses del cliente, el resultado es el marketing integrado. El marketing integrado
se efecta en dos niveles. Primero, las distintas funciones de marketing deben
colaborar; todas las funciones del marketing se deben coordinar desde el punto de

vista del cliente. En segundo lugar, los dems departamentos tambin deben
dedicarse al marketing, deben pensar en el cliente.
Rentabilidad
El propsito del concepto del marketing es ayudar a las organizaciones a alcanzar
sus objetivos. En las empresas privadas el principal objetivo es obtener utilidades;
en el caso de organizaciones sin fines de lucro y pblicas es sobrevivir y atraer
suficientes fondos para realizar una labor til. Las empresas privadas no deben
fijarse como metas las utilidades en s, sino obtener utilidades como consecuencia
de haber creado un valor superior para los clientes. Una empresa gana dinero
satisfaciendo las necesidades del cliente mejor que sus competidores.
EL CONCEPTO DE MARKETING SOCIAL
El concepto de marketing pasa por alto los posibles conflictos entre los deseos de
los consumidores, los intereses de los consumidores y el bienestar a largo plazo
de la sociedad. Por ello es necesario ampliar el concepto de marketing, a un
marketing social.
El concepto de marketing social sostiene que la tarea de la organizacin consiste
en determinar las necesidades, deseos e intereses de los mercados meta y
proporcionar los satisfactores deseados de forma ms eficaz y eficiente que los
competidores, de modo tal que se preserve o mejore el bienestar del consumidor y
de la sociedad.
El concepto de marketing social pide a los mercadlogos incorporar
consideraciones sociales y tica en su prctica.
CMO ESTN CAMBIANDO LOS NEGOCIOS Y EL MARKETING
El mercado est cambiando radicalmente como resultado de importantes fuerzas
de la sociedad como los adelantes tecnolgicos, la globalizacin y la
desregulacin. Estas fuerzas han creado nuevas conductas y retos:
Los clientes esperan calidad y servicio cada vez ms altos y cierta
personalizacin; pero perciben menos diferencias reales entre los productos y
exhiben una menor lealtad hacia las marcas; pueden obtener amplia informacin
acerca de los productos en Internet y otras fuentes, lo que le permiten comprar
con mayor inteligencia y estn exhibiendo mayor sensibilidad a los precios en su
bsqueda de valor.
Los fabricantes de marca estn enfrentando una competencia intensa por parte de
marcas tanto nacionales como extranjeras, lo que est elevando los costos de
promocin y reduciendo los mrgenes de utilidad.
Gua de Lectura
1)qu es la mercadotcnia? qu tareas implica? Que conceptos
importantes forman parte de su definicin? Explique cada uno de ellos
Mercadotecnia
Implica satisfacer las necesidades de los clientes; el propsito es lograr que las
ventas resulten superfluas. El objetivo es conocer y entender al cliente, pero
tambin que el producto o servicio encaje y se venda solo.

Es un proceso social y administrativo mediante el cual las personas y los grupos

obtienen aquello que necesitan y quieren, creando productos y /o valores e
intercambindolos con terceros.
Mercadotecnia, significa trabajar con los mercados a efectos de propiciar,
intercambiar, y su propsito es satisfacer necesidades y anhelos humanos, el
proceso por el cual unas personas o grupos, obtienen lo que necesitan o anhela,
creando e intercambiando productos y valores con otras personas.
Necesidades, carencias y demandas: Una necesidad humana es aquella condicin
en que se percibe una carencia. Cuando la cultura y la personalidad individual dan
forma a las necesidades humanas, estas se convierten en deseos. Los deseos se
describen en trminos de los objetos que satisfacen las necesidades. Los deseos
de las personas casi no tienen lmite, pero sus recursos si lo tienen. Por
consiguiente, la gente escoge los productos que le ofrecen la mayor cantidad de
satisfacciones posibles, a cambio de lo que pagan. Cuando el poder adquisitivo
respalda los deseos, estos pasan a ser demanda.
Productos: Las personas satisfacen sus necesidades y anhelos por medio de los
productos. Un producto es todo aquello que se ofrece en un mercado con el objeto
de satisfacer una necesidad o anhelo, el trmino producto abarca bienes
materiales, servicios y una serie de vehculos que pueden satisfacer las
necesidades y anhelos de los consumidores.
Valor y Satisfaccin: Los consumidores deciden comprar basndose en la
percepcin que tienen del valor de un producto; el concepto rector es el valor que
tiene para el cliente.
Intercambio, Transacciones y relaciones: La mercadotecnia ocurre cuandolas
personas deciden satisfacer sus necesidades y sus anhelos, por medio del
intercambio. El intercambio, es el acto mediante el cual se obtiene un objeto
deseado. Para que haya intercambio, varias condiciones deben ser satisfechas:
Debe haber cuanto menos, dos partes y que una de ellas debe contar con algo
que tenga valor para la otra; asimismo una parte debe estar dispuesta a negociar
con la otra y las dos deben sentirse en condiciones de aceptar o rechazar lo que
se le ofrezca. Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar.
La Transaccin: Es la unidad de medida de la mercadotecnia, una transaccin es
un canje de valores entre las dos partes. La Transaccin, entraa, cuando menos
dos elementos de valor que son
Las condiciones, que se convergen
El momento, en el cual se convergen
El lugar, elegido para convergerlo.
La Mercadotecnia, est compuesta por actos que llevan a obtener la respuesta
deseada del pblico meta, ante un producto, servicio, idea o cualquier otro objeto.
Los buenos comerciantes hacen un esfuerzo por crear relaciones duraderas con
los clientes. Si se establecen buenas relaciones, vendrn transacciones rentables.
Los Mercados: Un mercado consta de personas que compran o que podran
comprar un producto.
2) Cmo se define el proceso de administracin de la mercadotcnia?
La administracin de la mercadotecnia:

Pretende afectar el grado, los tiempos y la ndole de la demanda, de tal manera

que sirva para que la organizacin alcance sus objetivos. La administracin de la
mercadotecnia, es la administracin de la demanda.
Es el anlisis, la planificacin y el control de programas, diseados para crear,
ampliar y sostener o intercambiar beneficios con los compradores que estn en la
mira con el propsito de alcanzar el objetivo de la organizacin.
3) qu estados puede asumir la demanda y que tareas de marketing son
necesarias en cada caso?
Estados de la demanda y tareas de MKT (Mercadotecnia), necesarios para cada
caso:
Demanda Negativa: A una parte importante del mercado le desagrada el producto
y puede pagar para evitarlo.
Hay que analizar porque desagrada ese producto y si un nuevo diseo, precios
ms bajos, o una promocin ms efectiva podra cambiar la actitud de los
compradores.
Ausencia de demanda; Los consumidores meta, podran no tener inters por el
producto.
Hay que encontrar la manera de relacionar ventajas del producto y las
necesidades y los intereses del mercado.
Demanda Latente: Los consumidores podran tener una carencia que no satisface
ningn producto.
Hay que medir el tamao del mercado potencial y desarrollar bienes y servicios
eficaces, que satisfagan la demanda.
Disminucin de la Demanda: Hay que encontrar las causas de la disminucin del
mercado y estimular la demanda, encontrando mercados nuevos, cambiando las
caractersticas del producto o creando comunicacin ms eficaz.
Demanda Irregular: La demanda vara de acuerdo a temporadas, das e incluso de
acuerdo a las horas.
Hay que encontrar la manera de cambiar el patrn de los tiempos de la demanda,
recurriendo a precios flexibles, promociones y otros incentivos.
Demanda Plena: La organizacin tiene la demanda que quiere y puede mantener.
Hay que conservar el nivel presente de la demanda ante las preferencias
cambiantes de los consumidores y el aumento de la competencia.
Demanda Saturada: La demanda es superior a los que la compaa desea o
puede manejar.
Hay que disminuir la demanda temporal o definitiva, por medio del aumento de los
precios y la disminucin de promociones y servicios.
4)qu filosofas han existido a lo largo de la historia para encarar las
acciones de marketing?
Filosofias
Produccin: Los consumidores optaron por productos disponibles que sean
asegurables, por ende hay que enfrascarse en la eficacia de la produccin y de la
distribucin.

Producto: Los consumidores prefieren los productos que ofrecen calidad,

rendimiento e innovacin y por consiguiente, la organizacin debe realizar un
esfuerzo constante para mejorar sus productos.
Venta: Los consumidores, no compran bastante cantidad de un producto, salvo
que se realicen ventas y promociones a gran escala.
Mercadotecnia: Se deben definir las necesidades y anhelos de los mercados meta,
a los cuales se le deben proporcionar las satisfacciones requeridas con mayor
eficiencia y eficacia que la competencia.
Mercadotecnia Social: Determinar las necesidades, anhelos y los intereses de los
mercados que sean sus metas y ofrecerles las satisfacciones deseadas con mayor
eficacia y eficiencia que la competencia, de manera que conserve o mejore el
bienestar de los consumidores y la sociedad.
5)qu metas puede adoptar un sistema de mercadotecnia , que ventajas y
desventajas presenta cada una?
Metas
Maximizar el Consumo: Estimular el consumo al mximo, lo que elevar la
produccin, el empleo y la riqueza al mximo, pero hay personas que dudan que
el aumento de bienes materiales signifique mas felicidad.
Maximizar la Satisfaccin de los Consumidores: Hay que aumentar la satisfaccin
de los consumidores al mximo y no solo aumentar el consumo, pero nadie sabe
como medir la satisfaccin que produce un producto; algunas satisfacciones
producen males tales como la contaminacin, en otros casos remarcan las
diferencias sociales.
Maximizar las Opciones: Hay que aumentar la variedad de productos y opciones
de los consumidores, pero esto entraa un costo, que son los aumentos de
precios que producen el desaliento del consumo. La variedad significa mayor
esfuerzo de bsqueda en los compradores y el acceso de opciones lleva a la
confusin y frustracin.
Maximizar la Calidad de Vida: Hay que mejorar la calidad de vida, pero resulta
difcil medir la calidad y los distintos significados, segn las personas.
6)Cmo se esta dando la adopcin del marketing en las organizaciones?
El mercado est cambiando radicalmente como resultado de importantes fuerzas
de la sociedad como los adelantes tecnolgicos, la globalizacin y la
desregulacin. Estas fuerzas han creado nuevas conductas y retos:
Los clientes esperan calidad y servicio cada vez ms altos y cierta
personalizacin; pero perciben menos diferencias reales entre los productos y
exhiben una menor lealtad hacia las marcas; pueden obtener amplia informacin
acerca de los productos en Internet y otras fuentes, lo que le permiten comprar
con mayor inteligencia y estn exhibiendo mayor sensibilidad a los precios en su
bsqueda de valor.
Los fabricantes de marca estn enfrentando una competencia intensa por parte de
marcas tanto nacionales como extranjeras, lo que est elevando los costos de
promocin y reduciendo los mrgenes de utilidad.
Los detallistas basados en tiendas estn padeciendo una sobresaturacin de
detallistas, las empresas detallistas pequeas estan sucumbiendo ante el

creciente poder de los detallistas gigantes y las tiendas de especialidad, tiendas

de catlogo, empresas de correo directo, anuncios en los diarios, revistas y
televisin para ventas directas a los clientes, inernet.
Respuestas y ajustes
Marketing de relacin: De concentrarse en las transacciones a forjar relaciones
duraderas y redituables con los clientes. Las empresas se concentran en sus
productos, clientes y canales mas rentables
Valor de por vida del cliente: De obtener antes una utilidad en cada venta a
obtener ahora utilidades gestionando el valor de por vida de los clientes. Ofrecen
un producto que se necesita constantemente a un precio mas bajo
Participacin del cliente: De tratar de aumentar la participacin del mercado a
tratar de aumentar la participacin del cliente. Ofrecen mas variedad de producto y
capacitan al personal en ventas cruzadas y ventas ascendentes.
Marketing dirigido: De vender a todo el mundo se trata de ser la mejor empresa
que sirve a mercados meta bien definidos.
Individualizacin: De vender la misma oferta a todos los miembros del mercado
meta del mismo modo a a individualizar y personalizar los mensajes y ofertas. Los
clientes podrn disear sus propias caractersticas de producto en la pgina web
de la empresa.
Base de datos del cliente: De juntar datos sobre ventas a construir un rico almacn
de datos con la informacin acerca de las compras, preferencias, caractersticas
demogrficas rentabilidad de los clientes individuales. Para detectar distintos
racimos o agrupaciones de necesidades.
Comunicaciones de marketing integradas: De una sola herramienta de
comunicaciones como la publicidad a reunir varias herramientas para presentar a
los clientes una imagen de marca coherente en cada contacto.
Canales como socios: De pensar en los intermediarios como clientes a tratarlos
como socios en la entrega de valor a los clientes finales
Todo empleado es un mercadlogo: Todos los empleados se deben centrar en los
clientes
Toma de decisiones basadas en modelos: Pasar de la intuicin a basar las de
cisiones en modelos y en hechos que nos digan como funciona realmente el
mercado

27/03 Macroambiente y microambiente

Gua de Lectura

1) Definir que es el ambiente en una compaa, quines lo integran? que

nos permite detectar?

El ambiente de la Mercadotecnia de una empresa esta compuesto por los actores

y las fuerzas ajenas a la Mercadotecnia, que afectan a la capacidad de la gerencia
mercadotecnia para mantener y realizar buenas transacciones con los clientes
meta. El entorno mercadotcnico presenta oportunidades, pero tambin
amenazas. Las empresas deben recurrir a sus sistemas de inteligencias e
investigaciones mercadotcnicas para vigilar el entorno cambiante y deben
adaptar sus estrategias mercadotcnicas a las tendencias y a los cambios del
ambiente.
El ambiente de la Mercadotecnia, esta compuesto por un Microambiente y un
macroambiente.
2 y 3) qu diferencias existen entre el micro y el macroambiente? qu
elementos integran el microambiente de la empresa?
El Microambiente implica aquellas fuerzas prximas a la empresa, que afectan su
capacidad de servir a sus clientes y ellas son:
- La empresa;

Los Proveedores;
Las empresas canales de distribucin;
Los mercados de clientes;
La Competencia;
Las Publicidades
El Macroambiente, esta compuesto por fuerzas sociales ms amplias, que afectan
al Microambiente entero, y que son:
-Fuerzas demogrficas;
-Fuerzas Econmicas;
-Fuerzas Naturales;
-Fuerzas Tecnolgicas;
-Fuerzas Polticas;
-Fuerzas Culturales;

4) qu funcin cumplen los proveedores? Que diversas estrategias

pueden llevarse adelante con ellos? qu conviene mas?
Los proveedores son las Compaas o Personas Fsicas que proporcionan los
recursos que necesitan las compaas para producir bienes y servicios.
5) qu tipos de intermediarios existen? por qu existen? qu ventajas
ofrecen?
Los Intermediarios, son aquellas personas que ayudan a la compaa a promover,
vender y distribuir sus bienes hasta que llegan al comprador final. Estas, sirven
como canales de distribucin y ayudan a la compaa a encontrar clientes o a
venderles productos.

Empresas encargadas de la distribucin fsica: Ayudan a las compaas a

almacenar y mover sus bienes del punto de origen a su destino. La empresa debe
determinar la mejor manera de almacenar y enviar sus bienes, ponderando
factores tales como
- Costos
-Entregas;
-Velocidad;
-Seguridad;
Agencias que ofrecen servicios de Mercadotecnia: Son empresas que realizan
investigaciones de mercado, agencias de publicidad, empresas dedicadas a medir,
y empresas de asesora de mercadotecnia, que ayudan a la empresa a enfocar
sus productos hacia los mercados idneos y a promoverlos en ellos.
La empresa tiene que estudiar con regularidad la actuacin de estas compaas y
pensar en la consecuencia de sustituir a las que no estn actuando bien.
Intermediarias Financieras:
Incluyen a - Bancos, Sociedades de Crdito, Compaas de Seguros, y otros
negocios que ayuden a financiar las transacciones o a asegurar los riesgos que
entraa,
Comprar y vender bienes.
La empresa debe establecer relaciones slidas con instituciones financieras
importantes.
6) Que tipos de clientes puede tener una empresa?y que estrategias
diferenciales deben llevarse adelante con cada uno de ellos
Existen 5 tipos de mercados de clientes:
Consumidores, que son las personas y hogares que compran bienes y servicios
para consumo personal;
Las empresas, que son aquellas que compran bienes y servicios, para seguir
procesndolos en su proceso de produccin;
Revendedores, aquellos que compran productos y servicios, para revenderlos y
obtener una utilidad;
Gubernamentales, los que compran bienes y servicios para producir servicios
pblicos, o para transferirlos a terceros que necesitan;
Internacionales, integrados por compradores de otros pases (incluyen
consumidores, productores, revendedores y gobiernos);
Pblicos: Es un grupo con inters, ya sea presente o futuro en la capacidad de la
organizacin, para alcanzar sus objetivos o que influyen en dicha capacidad. estos
pueden dividirse as, a saber

Pblicos de Medios: Transmiten noticias, reportajes, y opiniones editoriales;

Pblicos Gubernamentales: Hay que asesorarse en cuestiones de
seguridad del producto, contenido de la publicidad, etc.;
Pblicos de accin ciudadana: La mercadotecnia puede ser cuestionada
por organizaciones de consumidores, grupos ambientalstas, etc.;
Pblicos locales: Los Hobetones de un barrio u organizaciones
comunitarias;

Pblico General: La imagen que el pblico tenga de la empresa, afectar lo

que compre;
Pblicos Internos: Son sus trabajadores, administradores, voluntarios y
miembros del consejo;
7) qu distintos tipos de competidores deben enfrentar las compaias?
Los especialistas en mercadotecnia no se deben limitar simplemente a adaptarse
a las necesidades de los consumidores meta. Adems, tienen que lograr una
ventaja estratgica, haciendo que sus ofertas ocupen una posicin slida en la
mente de los consumidores, en comparacin con la que ocupan las ofertas de la
competencia.
Cada compaa, debe tomar en cuenta su tamao y su posicin en la industria, en
comparacin con las de la competencia.
Existen estrategias ganadoras para empresas grandes, pero tambin las hay
perdedoras. Las empresas pequeas, por otra parte, pueden preparar estrategias
que les proporcionen tasas de rendimiento superiores a las de las grandes
empresas.
8) Cmo podemos clasificar a los distintos tipos de pblicos?
El pblico es un grupo con inters, presente o futuro, en la capacidad de la
organizacin para alcanzar sus objetivos o que influye en dicha capacidad. Los
distintos tipos de grupos son, a saber :
*Pblico Financieros: Influyen en la capacidad de la empresa para conseguir
fondos. Los principales pblicos financieros seran los bancos, las casas de bolsas
y los accionistas.
*Pblicos de los medios: Son los que transmiten noticias, reportajes y opiniones
editoriales. Estos incluyen a peridicos, revistas y estaciones de radio y televisin;
Pblicos gubernamentales: La gerencia debe tomar en cuenta los actos de
gobierno. Los especialistas en mercadotecnia, con frecuencia, deben pedir la
asesora de los abogados de la empresa para cuestiones como la seguridad de los
productos, el contenido de la publicidad y otros temas.
Pblicos de accin ciudadana: Las decisiones de mercadotecnia de una empresa,
pueden ser cuestionadas por organizaciones de consumidores, grupos
ambientalstas, grupos minoritarios y otros ms. Su departamento de relaciones
pblicas puede ayudarle a estar en contacto con grupos de consumidores y de
ciudadanos.
Pblicos locales: Toda empresa tiene pblicos locales, como los habitantes de un
barrio o las organizaciones comunitarias. Por regla general, las empresas grandes
designan a un ejecutivo de relaciones para que atienda a la comunidad, asista a
reuniones, responda a preguntas y contribuya con causas altruistas.
Pblico general: La empresa se debe interesar por la actitud que adopta el pblico
general, ante sus productos y actividades. La imagen que el pblico, tenga de la
empresa, afectar lo que ste compre.
Pblicos internos: Los pblicos internos de una empresa incluyen a sus
trabajadores, administradores, voluntarios, y miembros del consejo. Las empresas
grandes usan boletines y otros medios para informar y motivar a sus pblicos

internos. Cuando los empleados estn contentos en sus compaas, transmiten su

actitud positiva a los pblicos externos.
9) cules son las pricipales fuerzas que actuan en el macroambiente?
Explique que tendencias aparecen y ejemplifique que implicaciones puede
tener para las estrategias de marketing de la nos permite detectar?
La empresa y todos los dems actores se mueven dentro de un macroambiente de
fuerzas, que dan forma a las oportunidades de la empresa, y le presentan
amenazas.
*El entorno demogrfico
La demografa, estudia las poblaciones humanas, en trminos de su tamao,
densidad, ubicacin, edad, sexo, raza, ocupacin, y dems estadsticas. El
entorno demogrfico resulta muy interesante para los mercadlogos, porque se
refiere a la gente y sta, es la que compone los mercados.
*Cambios en la composicin de la edad de la poblacin;
*Cambios en la familia;
*Desplazamiento geogrfico de la poblacin;
*Una poblacin con ms estudios y ms oficinistas;
*Aumento de la diversidad tnica y racial;
*El mbito econmico
Los mercados deben tener poder adquisitivo, al igual que las personas. El mbito
econmico, comprende de factores que afectan el poder adquisitivo de los
consumidores, y sus patrones de gasto. Los especialistas en mercadotecnia,
deben conocer las siguientes tendencias econmicas bsicas.
*Cambios en el ingreso;
*Cambios en los patrones de gasto del consumidor
Los cambios de las principales variables econmicas, como el ingreso, el costo de
la vida, las tasas de inters, los patrones del ahorro y el crdito, tienen grandes
repercusiones en el mercado. Las empresas observan estas variables usando
pronsticos econmicos. Las atonas econmicas, no tienen por qu devastar a
los negocios, ni las bonanzas, tienen por qu agarrarlos desprevenidos. Estos, con
las advertencias adecuadas, pueden aprovechar los cambios del entorno
econmico.
*El ambiente natural
Este, incluye los recursos naturales que usan los mercadlogos, como ser los
insumos, o aquellos que se ven afectados por las actividades de la mercadotcnia.
En muchas ciudades de todo el mundo, la contaminacin del aire y el agua, ha
llegado a niveles alarmantes. Cada vez es mayor la preocupacin por el desgaste
de la capa de ozono de la tierra y por el consecuente efecto invernadero, una
advertencia de peligro para la tierra.
*Escasez de materias primas:
Al parecer, el aire y el agua son recursos infinitos, pero algunos grupos consideran
que existen peligros a largo plazo. Advierten, que los gases que se usan en las
latas de aerosol son un peligro en potencia para la capa de ozono. La escasez de
agua empieza a ser un problema importante en algunas partes de Estados Unidos
y del mundo. Los recursos renovables, como bosques y alimentos, tambin deben
ser usados racionalmente. Se exige, que las empresas madereras reforesten los

bosques, para proteger el suelo y para garantizar que existir suficiente madera
para satisfacer la demanda del futuro. La oferta de alimentos puede convertirse en
un problema serio, porque cada vez es mayor la cantidad de terreno agrcolas que
se explotan como zonas urbanas.
Los recursos no renovables, como el petrleo, el carbn, y diversos minerales, son
un verdadero problema. Las empresas que fabrican productos que requieren estos
recursos, cada vez ms escasos, enfrentan importantes aumentos de costos, aun
cuando haya materiales disponibles. Quiz, no puedan pasarle estos costos al
combustible con facilidad. Sin embargo, las empresas dedicadas a la investigacin
y desarrollo o a la exploracin, pueden contribuir encontrando nuevas fuentes y
materiales.
*Aumento del costo de los energticos
Un recurso no renovable, el petrleo, es origen del problema ms grave para el
crecimiento econmico futuro. Las principales economas industriales del mundo
dependen muchsimo del petrleo, y mientras no se encuentren sustitutos
energticos econmicos, el petrleo seguir dominando el panorama poltico y
econmico del mundo.
El carbn vuelve a adquirir popularidad y muchas empresas estn buscando
formas prcticas para encauzar la energa solar, nuclear, elica y otras. De hecho,
cientos de empresas, ya ofrecen productos que usan la energa solar para calentar
casas y para otros usos.
*Aumento de la contaminacin
La industria casi siempre afecta la calidad del entorno natural. Piense en los
desechos nucleares y qumicos, la peligrosa cantidad de mercurio en el ocano; la
cantidad de contaminantes qumicos en el suelo y los alimentos; y la basura de
botella, plsticos y otros empaques no biodegradables.
*Intervencin del gobierno en la administracin de los recursos naturales.
En el futuro, los negocios tendrn estrictos controles impuestos por el gobierno, y
por grupos de presin. En lugar de oponerse a la reglamentacin, los
mercadlogos, deberan contribuir a encontrar soluciones para los problemas de
materiales y energticos que enfrenta el mundo.
*El entorno tecnolgico
Podra ser la fuerza ms importante de nuestro destino en la actualidad.
.Toda la tecnologa nueva sustituye a la anterior. Las tecnologas nuevas,
producen mercados y oportunidades nuevas. El especialista en mercadotecnia,
debe estar atento a las siguientes tendencias de la tecnologa.
*Velocidad de los cambios tecnolgicos.
Muchos de los productos comunes y corrientes de hoy no existan hace 100 aos.
Las empresas que no siguen el ritmo de los cambios tecnolgicos descubren, de
repente, que sus productos resultan anticuados y dejan pasar productos nuevos y
oportunidades de mercado.
*Elevados presupuestos para investigacin y desarrollo
Las empresas estn incluyendo personal de mercadotecnia en los equipos de
investigacin y desarrollo con el objeto de que sus actividades se perfilen ms
hacia la comercializacin.
*Importancia a cambios menores

Debido al elevado costo de desarrollar e introducir tecnologas nuevas, muchas

empresas estn aplicando mejoras menores a los productos, en lugar de jurrsela
con una innovacin mayor.
La mayor parte de las empresas, se contentan con invertir dinero para copiar los
productos de la competencia, hacer cambios menores en las caractersticas y
estilo u ofrecer extensiones de las marcas presentes. Por consiguiente, gran parte
de las investigaciones son defensivas y no ofensivas.
*Mayor reglamentacin
Conforme los productos se complican, el pblico necesita saber si son seguros.
Los especialistas en mercadotecnia , deben estar atentos a estos reglamentos,
cuando busquen o desarrollen productos nuevos.
Los mercadlogos, deben entender el entorno tecnolgico cambiante y cmo las
tecnologas nuevas pueden satisfacer las necesidades humanas. Tienen que
trabajar cerca del personal de investigacin y desarrollo para alentar una
investigacin ms inclinada hacia el mercado. Adems, deben estar atentos a los
aspectos negativos que podra entraar una innovacin y que perjudicaran a los
usuarios o desataran la oposicin.
*El mbito poltico
Las decisiones de mercadotecnia, estn sujetas a las circunstancias del ambiente
poltico. El mbito poltico, est compuesto por leyes, oficinas de gobierno y
grupos de presin que ejercen influencia y ponen lmites a las diversas
organizaciones o personas de una sociedad cualquiera.
*Leyes que regulan las actividades comerciales
Los gobierno formulan polticas pblicas para dirigir el comercio; leyes y
reglamentos que limitan las actividades comerciales para bien de la sociedad en
general. Casi cualquier actividad mercadotcnica est sujeta a una amplia gama
de leyes y reglamentos.
*Diferentes organismos para la aplicacin de las leyes
Estos organismos gubernamentales, tienen cierto albedro para aplicar las leyes,
pueden tener mucha importancia para la actuacin de mercadotecnia de una
empresa.
*Crecimiento de los grupos de inters pblico.
Existen cientos de grupos de inters de consumidores, privados y
gubernamentales. Los especialistas en mercadotecnia, tambin deben tomar en
cuenta a los grupos que se ocupan de proteger el ambiente y de ampliar los
derechos de diversos grupos, los de las mujeres, los negros, las personas de la
tercera edad y otros ms.
*La importancia de la tica y los actos responsables
Los negocios se rigen por cdigos sociales y reglas de la tica profesional.
*El entorno cultural
Est compuesto por instituciones y otros grupos que afectan los valores, las
percepciones, las preferencias y los comportamientos bsicos de la sociedad. Las
personas, crecen en una sociedad dada, la cual conforma sus creencias y valores
fundamentales. Absorben una visin del mundo que define sus relaciones con los
dems y consigo mismas. Las siguientes caractersticas culturales, pueden afectar
la toma de decisiones mercadotcnicas.
*La constancia de valores culturales

Las personas de una sociedad cualquiera, tienen muchas creencias y valores.

Estas creencias y valores tienen cierta constancia.
Las creencias y los valores se transmiten de una generacin a otra y las escuelas,
iglesias, empresas y gobiernos, se encargan de reforzarlos.
*Cambios de los valores culturales secundarios
Si bien los valores centrales son bastante constantes, en ocasiones hay cambios
culturales. Los mercadologos pretenden adelantarse a estos cambios culturales
con el objeto de detectar nuevas oportunidades o amenazas.
Los valores culturales centrales de una sociedad encuentran su expresin en la
opinin que las personas tienen de s mismas y de los dems; as como en la que
tienen de las organizaciones, la sociedad, la naturaleza y el universo.
30/03 Valor y satisfaccin del consumidor
Capitulo 2 Kotler
COMO CREAR SATISFACCIN EN LOS CLIENTES,
PROPORCIONARLES VALOR O RETENERLOS
Todo negocio puede tener un mejor desempeo que sus competidores si puede
cambiar de una filosofa de producto y venta a una filosofa de marketing.
DEFINICIN DE VALOR PARA EL CLIENTE Y SATISFACCIN
Los clientes son maximizadores del valor, ellos se forman una expectativa de valor
y actan en conformidad.
VALOR PARA EL CLIENTE
Los clientes compran a la empresa que ofrece el valor ms alto entregado al
cliente.

el valor entregado al cliente es la diferencia entre el valor total para el

consumido y el costo total para el consumido. El valor total para el consumidor es
el conjunto de beneficios que los clientes esperan de un producto o un servicio
dado. El costo total para el cliente es el conjunto de costos en que los clientes
esperan incurrir al evaluar, obtener, usar y disponer del producto o servicio.
Adam Smith observ que adems del costo monetario el costo total para el cliente
incluye los costos de tiempo, de energa y los costos psquicos del comprador.
SATISFACCIN DEL CLIENTE
Se clasifican en este concepto las sensaciones de placer o decepciones que tiene
una persona al comprar el desempeo (o resultado) percibido de un producto, con
sus expectativas.
La satisfaccin es funcin del desempeo percibido y de las expectativas. Si el
desempeo coincide con las expectativas, el cliente queda satisfecho. Si el
desempeo supera las expectativas, el cliente queda muy satisfecho o encantado.
Algunas empresas de mayor xito en la actualidad estn empleando las
expectativas y proporcionando un desempeo acorde con ellas.
STC: satisfaccin total del cliente.

La clave para generar una alta lealtad entre los clientes es proporcionarles un
valor elevado. La propuesta de valor en una empresa es mucho ms que su
posicionamiento respecto a un solo atributo; es una afirmacin acerca de la
experiencia resultante que los clientes tendrn con la oferta y su relacin con el
proveedor.
Demasiadas empresas crean una brecha de valor al no hacer coincidir el valor de
marca con el valor para el cliente. Quienes hacen marketing de marca tratan de
distinguir su marca. Esta empresas, tiene menos xito en cuanto a entregar valor
al cliente.
Cuatro mtodos que las empresas utilizan para mantenerse al tanto de la
satisfaccin de los clientes:
Sistemas de quejas y sugerencias
Una organizacin centrada en los clientes facilita que sus clientes presenten
sugerencias y quejas. Muchos restaurantes y hoteles proporcionan formatos para
que los huspedes informen lo que les gust y lo que no les gust, Algunas
empresas centradas en los clientes -P&G, General Electric,Whiripool- establecen
lneas directas sin cargo por larga distancia (nmeros 800). Las empresas tambin
estn aadiendo pginas Web y correo electrnico para facilitar la comunicacin
bidireccional. Estos flujos de informacin proporcionan a las empresas muchas
ideas de calidad y les permiten actuar rpidamente para resolver problemas.
Encuestas de satisfaccin de clientes
Los estudios muestran que aunque los clientes estn insatisfechos con una de
cada cuatro compras, menos del 5% de los clientes insatisfechos se quejan. La
mayora de los clientes compra menos o cambia de proveedor. Por tanto, los
niveles de quejas no son una buena medida de la satisfaccin de los clientes. Las
empresas con sensibilidad de respuesta miden la satisfaccin de los clientes
directamente realizando encuestas peridicas: envan cuestionarios o llaman por
telfono a una muestra aleatoria de clientes recientes, y tambin piden las
opiniones de los compradores en cuanto al desempeo de sus competidores. Al
recabar datos de satisfaccin de clientes, tambin resulta til hacer preguntas
adicionales para medir la intencin de volver a comprar, sta normalmente ser
alta si la satisfaccin del cliente es alta. Tambin es til medir la posibilidad o
disposicin de recomendar a la empresa y a la marca a otros. Un puntaje de boca
en boca positivo elevado indica que la empresa est produciendo mucha
satisfaccin entre sus clientes.
Compras fantasmas
Las empresas pueden contratar personas para que se hagan pasar por
compradores en potencia e informen de los puntos fuertes y dbiles de su
experiencia al comprar los productos de la empresa y de los competidores. Estos
compradores misteriosos (mystery shoppers) incluso pueden probar si el personal
de ventas maneja bien o mal diversas situaciones. Por ejemplo, un comprador
misterioso podra quejarse acerca de la comida de un restaurante para ver cmo
el establecimiento maneja la queja. Las empresas no slo deben contratar a
compradores misteriosos, sino que los gerentes mismos deben salir de sus
oficinas de vez en cuando, participar en situaciones de venta con su empresa y
con sus competidores en las que sean incgnitos, y experimentar por s mismos el
tratamiento que reciben como "clientes' Una variante de esto es que los gerentes

llamen por telfono a su propia empresa para hacer preguntas o quejarse, y vean
cmo se manejan sus llamadas.
Anlisis de clientes perdidos
Las empresas deben ponerse en contacto con los clientes que han dejado de
comprar o que han cambiado a otro proveedor para enterarse de cul fue la
causa. Cuando IBM pierde un cliente, realiza un esfuerzo exhaustivo para
averiguar en qu fall. No slo es importante realizar entrevistas de salida cuando
los clientes dejan de comprar, sino que tambin es necesario vigilar la tasa de
prdida de clientes. Si dicha tasa va en aumento, es una indicacin clara de que la
empresa no est logrando satisfacer a los clientes.
En el caso de las empresas centradas en los clientes, la satisfaccin de los
clientes es tanto una meta como una herramienta de marketing. Las empresas que
obtienen altos niveles de satisfaccin al cliente se aseguran que su mercado lo
sepa.
Aunque la empresa centrada en el cliente rata de crear una satisfaccin elevada
que entre sus clientes su meta principal no es maximizar esa satisfaccin. Gastar
ms en incrementar la satisfaccin de los clientes podra desviar fondos que
podran invertirse en incrementar la satisfaccin de otros "socios". En ltima
instancia, la empresa debe operar segn la filosofa de que est tratando de
entregar un alto nivel de satisfaccin a sus clientes sujeto a la entrega de niveles
aceptables de satisfaccin a las dems partes interesadas dentro de las
restricciones de los recursos de que dispone.
Otro peligro es que si los clientes saben que la empresa tiene un inters
extraordinario en complacer a sus clientes, algunos podran expresar
insatisfaccin (a pesar de no estarlos) con el fin de recibir ms concesiones.
Algunas empresas sortean todos estos escollos para llegar a sus metas en cuanto
a calor y satisfaccin para sus clientes. Llamamos a esas empresas negocios de
alto desempeo.
LA NATURALEZA DE LAS EMPRESAS DE ALTO DESEMPEO
PARTES INTERESADAS
Partes interesadas y sus necesidades. Accionistas clientes, empleados,
proveedores, distribuidores -.
Existe una relacin dinmica que vincula a las partes interesadas.
PROCESOS
Una empresa slo puede alcanzar sus metas en cuanto a satisfaccin controlando
y vinculando los procesos de trabajo.
RECURSOS
Para llevar a cabo sus procesos, una empresa necesita recursos, mano de obra,
materiales, maquinaria, informacin, energa, etc. Los recursos se pueden
comprar, arrendar o rentar. xito en el uso de fuentes externas.
La clave es poseer y nutrir los recursos y competencias centrales que son la
esencia del negocio. Una competencia central tiene 3 caractersticas: 1) es una

fuente de ventaja competitiva en cuanto a que contribuye de forma significativa a

los beneficios que el cliente percibe, 2) tiene potencial para aplicarse mas
ampliamente a una gran variedad de mercados y 3) es difcil que los competidores
la imiten.
ORGANIZACIONES Y CULTURA DE LA ORGANIZACIN
La organizacin de una empresa consiste en sus estructuras, polticas y cultura
corporativa. Mientras que las estructuras y las polticas se pueden modificar, la
cultura de la empresa es muy difcil de cambiar. No obstante, modificar una cultura
corporativa a menudo es la clave para implementar con xito una nueva
estrategia. La cultura corporativa: la forma en que la gente se viste, cmo hablan
entre s, cmo saludan a los clientes.
En un estudio, llamado Built to Last, se identificaron a dos empresas en cada una
de las 18 industrias, una ala que llamaron "empresa visionaria" y una a la que
llamaron "empresa de comparacin". Las empresas visionarias eran metas
ambiciosas como lderes de su industria y gozaban de amplia admiracin;
establecan metas ambiciosas, las comunicaban a sus empleados y se dedicaban
en cuerpo y alma a un propsito elevado ms all de hacer dinero. Tres cosas en
comn entre los 18 lderes de mercado, primera, las empresas visionarias tenan
un conjunto distintivo de valores a los que se cean estrictamente. Segundo,
expresan su propsito en trminos ilustrados. Segn Collins y Porras, el propsito
central de una empresa no se debe confundir con sus metas o estrategias de
negocio especficas y no debe ser simplemente una descripcin de la lnea de
productos de la empresa. Vea el Memorndum de marketing. "Por qu existe
usted y que representa?".
El tercer aspecto, es que las empresas visionarias en desarrollado una visin de
su futuro y encaminan sus acciones a implementarlas.
COMO PROPORCIONAR VALOR Y SATISFACCIN AL CLIENTE
CADENA DE VALOR
Porter propuso la cadena de valor como herramienta para identifica formas de
creas ms valor para los clientes. La cadena de valor identifica nueve actividades
con importancia estratgica que crean valor y costo en un negocio dado. Esas
nueve actividades creadoras de valor consisten en cinco actividades primarias y
cuatro actividades de apoyo.
Las actividades primarias representan la sucesin de introducir materiales al
negocio (logstica de entrada), convertirlas en productos terminados (operaciones),
embarcar productos terminados (logstica de salida), venderlos (marketing y
ventas) y darles servicio (servicio). Las actividades d apoyo compras, desarrollo
de tecnologa, manejo de recursos humanos e infraestructura de la empresa- se
manejan en ciertos departamentos especializados, pero no nicamente ah.
En la medida en que la organizacin puede desempear ciertas actividades mejor
que sus competidores, podr lograr una ventaja competitiva.
El xito de la empresa depende no solo de que tan bien cada departamento
efecta su trabajo, sino tambin de qu tan bien se coordinan las actividades de
los diferentes departamentos.

RED DE ENTREGA DE VALOR

Para tener xito, la empresa tambin necesita buscar ventajas competitivas mas
all de sus propias operaciones, en las cadenas de valor de sus competidores,
distribuidores y clientes. Muchas empresas actuales han formado sociedades con
proveedores y distribuidores especficos para crear una cadena de entrega de
valor (tambin llamada cadena de abasto) superior.
La cadena de abasto utiliza la informacin de ventas mas actuales para fabricar lo
que se esta vendiendo, en lugar de fabricar con base en un pronostico que podra
diferir d la demanda real. En este sistema de respuesta rpida, la demanda
impulsa la produccin , no la oferta. Depende de la calidad de la red de marketing,
ya no son las empresas las que compiten; ahora lo hacen las redes de marketing.
COMO ATRAER Y RETENER CLIENTES
Los clientes actuales son difciles de complacer: son mas inteligentes, mas
consientes del precio, mas exigentes, menos dispuestos a perdonar, y son
abordados por mas competidores con ofertas que son iguales o mejores. El reto,
no es producir clientes satisfechos; varios competidores pueden hacerlo. El reto es
producir clientes leales.
COMO ATRAER CLIENTES
La adquisicin de clientes requiere gran habilidad para generar prospectos,
calificar prospectos y convertir cuentas. Para generar prospectos, la empresa crea
anuncios y los coloca en medios que lleguen a los nuevos prospectos; enva
correo directo y hace llamadas telefnicas a posibles prospectos; sus vendedores
participan en exposiciones del ramo donde podran encontrar nuevos prospectos;
etctera.
CALCULO DEL COSTO DE LOS CLIENTES PERDIDOS
Las empresas actuales deben poner mas atencin en su tasa de desercin de
clientes. La reduccin de la tasa de desercin requiere de cuatro pasos:
1. La empresa debe definir y medir su tasa de retencin.
2. La empresa debe distinguir las causas de la perdida de clientes e identificar
las que se puedan controlar mejor.
3. La empresa necesita estimar qu tantas utilidades pierde cuando pierde
clientes.
4. La empresa necesita determinar cuanto le costara reducir la tasa de
desercin.
No hay nada mejor que simplemente escuchar a los clientes.
LA NECESIDAD DE RETENER A LOS CLIENTES
Lamentablemente, casi toda la teora y la practica de marketing se centra en el
arte de atraer a nuevos clientes, mas que en el de retener a los clientes actuales.

Tradicionalmente, se ha hecho hincapi en conseguir ventas, no en forjar

relaciones; en prevendr y vender mas que en cuidar al cliente despus.
La clave para retener clientes es la satisfaccin. Un clientes muy satisfecho:

Se mantiene leal mas tiempo.

Compra cuando la empresa introduce nuevos productos o moderniza los
productos existentes.
Habla favorablemente acerca de la empresa y sus productos.
Presta menos atencin a las marcas y publicidad de la competencia y es
menor sensible al precio.
Ofrece ideas de producto o servicio a la empresa.
Cuesta menos atenderlo que a un cliente nuevo porque las transacciones
se vuelven rutinarias.
La moraleja: trate de exceder las expectativas de los clientes, no solo de
igualarlas.
No basta con escuchar, la empresa debe actuar con rapidez y eficacia.
Hay dos formas de fortalecer la retencin de clientes. Una es erigir grandes
barreras para el cambio. Los clientes sern menos propensos a cambiar de
proveedor si ello implica mayores costos de capital o de bsqueda, o la perdida de
descuentos de cliente leal. Una mejor estrategia es entregar una satisfaccin alta
a los clientes. La tarea de crear una lealtad firme entre los clientes se denomina
marketing relacional. El marketing relacional abarca todos los pasos que dan las
empresas para conocer y servir mejor a sus clientes valiosos.
MARKETING DE RELACION: LA CLAVE
El punto de partida del proceso de desarrollo de clientes son los sospechosos,
todos los que podra pensarse que compraran el producto o servicio. La empresa
examina con detenimiento a los sospechosos para determinar quienes son los
prospectos mas factibles: la gente que tiene un inters potencial intenso en el
producto y capacidad para pagarlo. Los prospectos descalificados son aquellos
que la empresa rechaza porque no tienen un buen crdito o porque no serian
rentables. La empresa espera convertir muchos de sus prospectos calificados en
clientes primerizos, y luego convertir estos clientes primerizos satisfechos en
clientes que repiten. Tanto los clientes primerizos como los que repiten podran
seguir comprando tambin a competidores. Entonces, la empresa acta para
convertir clientes que repiten en clientes permanentes; personas a las que la
empresa trata de una manera muy especial y a quienes conoce muy bien. El
siguiente reto es convertir clientes permanentes en miembros iniciando un
programa de membresa que ofrece toda una serie de beneficios a los clientes que
se inscriben. Si todo sale bien, los miembros se convierten en partidarios: clientes
que recomiendan con entusiasmo a la empresa y sus productos y servicios. El reto
definitivo es convertir a lis partidarios en socios, cuando el cliente y la empresa
colaboran activamente.
Es inevitable que algunos clientes se vuelvan inactivos o se vayan.

Qu tanto debe invertir una empresa en forja relaciones si no quiere que los
costos excedan las ganancias? Es preciso distinguir cinco niveles de inversin en
el fortalecimiento de relaciones con los clientes:
1.

2.
3.

4.
5.

Marketing bsico: el vendedor simplemente vende el producto.

Marketing reactivo: el vendedor vende el producto y anima al cliente para
que llame si tiene dudas, comentarios o quejas.
Marketing responsable: el vendedor llama por telfono al cliente poco
despus de la venta para verificar si el producto esta cumpliendo con lo que
se esperaba de el. Asimismo, pregunta al cliente si tiene alguna sugerencia
para mejorar el producto o servicio, y si algo especifico le ha decepcionado.
Marketing proactivo: el vendedor de la empresa se pone en contacto con
el cliente de vez en cuando para sugerirle mejores usos del producto o
enterarle de productos nuevos que podran serle tiles.
Marketing de sociedad: la empresa trabaja continuamente con el cliente
para descubrir formas de mejorar su desempeo.

Qu herramientas de marketing especificas puede usar una empresa para crear

lazos mas fuertes con los clientes y satisfacerlos mas?
Se han distinguido tres enfoque que acrecientan el valor:
1. Adicin de beneficios financieros
Dos beneficios financieros que las empresas pueden ofrecer son programas
de marketing por frecuencia y programas de marketing de club. Los
programas de marketing por frecuencia (PMF) estn diseados para
proporcionar recompensas a los clientes que compran con frecuencia o en
cantidades sustanciales. El marketing por frecuencia en un reconocimiento
del hecho de que el 20% de los clientes de una empresa podran
representar el 80% de sus ventas.
Por lo regular, la primera empresa que introduce un PMF es la que obstinen
los mayores beneficios, sobre todo si los competidores no responden con
rapidez. Una vez que los competidores responden, los PMF se pueden
convertir en una carga financiera para todas las empresas que los ofrecen.
Los programas de membresa en clubes sirven para forjar lazos mas
estrechos entre clientes y la empresa. La membresa en el club puede estar
abierta a cualquiera que compres un producto o servicio, o puede estar
limitada a un grupo de afinidad.

2. Adicin de beneficios sociales

En este caso el personal de la empresa trata de fortalecer sus lazos

sociales con los clientes individualizando y personalizando sus relaciones
con ellos.
3. Adicin de lazos estructurales
La empresa podra proporcionar a los clientes equipo especial o enlaces
computarizados que les ayuden a manejar sus pedidos, nomina,
inventarios, etc.
RENTABILIDAD DE CLIENTES:
La Prueba Definitiva
La conocida regla 20-80 dice que el 20% superior de la clientela podra generar
hasta el 80% de las utilidades de la empresa. Seden sugiri enmendar la regla a
20-80-30, de modo que refleje la idea de que el 20% superior de la clientela
genera el 80% de las utilidades de la empresa, la mitad de las cuales se pierde
atendiendo al 30% inferior de clientes no rentables.
No son siempre los clientes ms grandes de la empresa los que rinden las
mayores utilidades. Los clientes ms grandes exigen un servicio considerable y
reciben los descuentos ms sustanciales. Los clientes pequeos pagan el precio
de lista y reciben un servicio mnimo, pero los costos de efectuar transacciones
con clientes pequeos reducen su rentabilidad. Los clientes de tamao mediano
reciben buen servicio y pagan casi el precio de lista, por lo que a menudo son los
mas rentables.
El cliente rentable es una persona, hogar o empresa que, con el paso del tiempo,
produce un flujo de costos que tiene la empresa por atraer, vender y dar servicio a
ese cliente.
IMPLEMENTACION DE LA ADMINISTRACIN DE CALIDAD TOTAL
La administracin de calidad total (TQM) es una estrategia de toda la
organizacin para mejorar continuamente la calidad de todos los procesos,
productos y servicios de la organizacin.
Existe una conexin estrecha entre la calidad de productos y servicios, la
satisfaccin de los clientes y la rentabilidad de las empresas. Los niveles de
calidad altos producen niveles de satisfaccin de clientes altos al tiempo que
apoyan precios mas altos y (con frecuencia) costos mas bajos. Por tanto, los
programas de mejoramiento de calidad (PMC) normalmente aumentan la
rentabilidad.
Calidad es la totalidad de las funciones y caractersticas de un producto o servicio
que ataen a su capacidad para satisfacer necesidades expresas o implcitas.
Lo anterior en obviamente una definicin centrada en el cliente. Podemos decir
que el que vende entreg calidad si su producto o servicio iguala o supera las
expectativas del cliente. Una empresa que satisface la mayor parte de las
necesidades de sus cliente la mayor parte del tiempo es una empresa de calidad.

03/04 Sistemas de informacin comercial, investigacin de mercados

Capitulo 4 Kotler
OBTENCION DE INFORMACION Y MEDICION DE LA DEMANDA DEL
MERCADO

El entorno de marketing esta cambiando a ritmo acelerado.

De marketing local o nacional al marketing global.
De necesidades del comprador a deseos de comprador.
De competencia por precio a competencia que no es por precio.
La explosin en las necesidades de informacin ha dado pie a nuevas tecnologas
de informacin: computadoras, copiadoras, reproductoras de videodisco, unidades
CD-ROM, la Internet. Algunas empresas han desarrollado sistemas de rpida y
detallada acerca de los deseos, preferencia y conductas del comprador. Por
ejemplo, la Coca-Cola Company, sabe que los estadounidenses colocan 2,3
cubitos de hielo en un vaso, ven 69 de sus comerciales al ao y prefieren que las
latas salgan de las mquinas expendedoras a una temperatura de 2C.
No obstante, muchas empresas carecen de informacin sofisticada. Un gran
numero de ella no cuentan con un departamento de investigacin de mercados.
En la sociedad actual basada en la informacin, las empresas que cuenten con
informacin superior tendrn una ventaja competitiva; podrn escoger mejor sus
mercados, crear mejores ofertas, y ejecutar mejores planes de marketing.
LOS COMPONENTES DE UN SISTEMA MODERNO DE INFORMACION DE
MARKETING.
Un sistema de informacin de marketing (SIM) consiste en personas, equipo y
procedimientos para reunir, ordenar, analizar, evaluar y distribuir informacin
necesaria, oportuna y exacta a quienes forman decisiones de marketing.
El papel del SIM es evaluar las necesidades de informacin del gerente,
desarrollar la informacin requerida y distribuir oportunamente esa informacin. La
informacin se desarrolla a travs de los registros internos de la empresa, las
actividades de inteligencia de marketing, la investigacin de mercados y el anlisis
de apoyo a decisiones de marketing.
SISTEMA DE REGISTROS INTERNOS
Los gerentes de marketing se apoyan en informes internos de pedidos, ventas,
precios, costos, niveles de inventario, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, etc.
EL CICLO DE PEDIDO-FACTURACIN
Es el corazn del sistema de registros internos. El departamento de ventas
prepara las facturas y transmite copias a diversos departamentos. Los artculos
agotados generan ordenes de produccin. Los artculos enviados van
acompaados de documentos de embarque y facturacin que ese entregan a
diversos departamentos con rapidez y exactitud.
Los clientes y representantes de ventas envan sus pedidos por fax o correo
electrnico. El departamento de facturacin enva facturas lo antes posible. Un

numero creciente de empresas esta utilizando el intercambio electrnico de datos.

(EDI, por sus siglas en ingles) o las intrarredes para mejorar la rapidez, exactitud y
eficiencia del ciclo de pedido-facturacin.
SISTEMAS DE INFORMACIN DE VENTAS
Los gerentes de marketing necesitan informes de ventas de ultimo minuto.
Armados con computadoras laptop, los representantes de ventas pueden acceder
a la informacin acerca de sus prospectos y clientes y proporcionar
retroalimentacin e informes de ventas de manera inmediata. Los gerentes de
ventas pueden vigilar todo lo que ocurre.
El software de automatizacin de la fuerza de venta (SFA, sales force automation)
ha progresado mucho. Lo que hacan principalmente las primeras versiones era
ayudar a los gerentes a mantenerse al tanto de las ventas y los resultados de
marketing. Las ediciones ms recientes ponen mucha mas informacin al alcance
de los mercadlogos, a menudo utilizando tecnologa de Web, para que puedan
proporcionar a los posibles clientes mas informacin y mantener notas ms
detalladas.
El sistema de informacin de marketing de la empresa debe representar un cruce
entre lo que los gerentes creen que necesitan, lo que realmente necesitan y lo que
es econmicamente factible. Un comit de SIM interno puede entrevistar a
gerentes de marketing de todas las reas para descubrir sus necesidades de
informacin.
SISTEMA DE INTELIGENCIA DE MARKETING
Un sistema de inteligencia de marketing es un conjunto de procedimiento y
fuentes que los gerentes utilizan para obtener informacin cotidiana acerca de los
sucesos en el entorno de marketing.
Los gerentes de marketing recaban inteligencia de marketing leyendo libros,
diarios y publicaciones del ramo: hablando con clientes, proveedores y
distribuidores y reunindose con otros gerentes de la empresa.
En primer lugar, la empresa puede capacitar y motivar a la fuerza de ventas para
que detecte e informe de nuevos acontecimientos. Los representantes de ventas
son los "ojos y odos" de la empresa. Sin embargo, estas personas estn muy
ocupadas y a menudos no comunican informacin importante. Los representantes
de ventas deben saber que tipos de informacin deben enviar y a que gerentes.
En segundo lugar, la empresa puede motivar a los distribuidores, detallistas y otros
intermediarios, para que le comuniquen informacin estratgica importante.
Muchas empresas contratan especialistas para que renan inteligencia de
marketing. Los detallistas a menudo envan compradores misteriosos (mystery
shoppers) a sus tiendas para evaluar la forma en que sus empleados tratan a los
clientes.
En tercer lugar, las empresas pueden obtener informacin acerca de sus
competidores adquiriendo sus productos: leyendo los informes publicados por sus
competidores.
En cuarto lugar, la empresa puede crear un panel asesor de clientes integrado
por clientes representativos o por los clientes ms grandes de la empresa o por
sus clientes ms francos o ms sofisticados.

En quinto lugar, la empresa puede comprar informacin a proveedores externos.

Estas empresas de investigacin renen y almacenan datos de paneles de
consumidores a n costo mucho ms bajo que si la empresa lo hiciera por su
cuenta.
En sexto lugar, algunas empresas han establecido un centro de informacin de
marketing para recabar y circular informacin estratgica de marketing. El centro
rene y archiva la informacin importante y ayuda a los gerentes a evaluar la
informacin nueva.
SISTEMA DE INVESTIGACION DE MERCADOS
Investigacin de mercado es el proceso sistemtico de diseo, obtencin, anlisis
y presentacin de datos y descubrimientos pertinentes a una situacin de
marketing especifica que enfrenta la empresa.
PROVEEDORES DE LA INVESTIGACIN DE MERCADOS
Casi todas las empresas grandes tienen su propio departamento de investigacin
de mercados
Las empresas pequeas pueden contratar los servicios.

Pedir a estudiantes o profesores que diseen y lleven a cabo

proyectos: un proyecto de maestra en administracin de la Universidad de
Boston ayudo a American Express a desarrollar una fructfera campaa publicitaria
dirigida a profesionales jvenes.
Usar Internet: Una empresa puede recabar abundante informacin con un
costo muy bajo encaminando los sitios Web de sus competidores, monitoreando
los "cuartos de platica" (chat romms) y accediendo a datos publicados.
Observar a los rivales: muchas empresas pequeas visitan con
regularidad a sus competidores.
Las empresas normalmente presupuestan las investigacin de mercados con l o
2% de las ventas. Las empresas de investigacin de mercados pertenecen a tres
categoras:

Empresas de investigacin de informacin.

Empresas de investigacin de mercados a la medida.
Empresas de investigacin de mercados especializadas.
EL PROCESO DE INVESTIGACIN DE MERCADOS
La investigacin de mercados eficaz abarca cinco pasos:
Paso 1: definir el problema y los objetivos de la investigacin
La gerencia no debe definir un problema de forma demasiado amplia o demasiado
estrecha. Un gerente de marketing que dice al investigador de mercados "Averigua
todo lo que puedas acerca de las necesidades de quienes viajan por avin"
obtendr una gran cantidad de informacin innecesaria. De forma similar, un

gerente de marketing que dice "Averigua si suficientes pasajeros a bordo de un

B747 que vuela entre la Costa Este y la Costa Oeste estaran dispuestos a pagar
$25,00 dlares por hacer una llamada telefnica para que American Airlines pueda
salir a mano si proporciona este servicio" esta viendo el problema desde una
perspectiva demasiado estrecha. El investigador, de mercado podra decir: "Por
que una llamada tiene que costar $25? Por qu American tiene que salir a mano
si proporciona este servicio?"
Al analizar el problema, los gerentes de American descubrieron otro problema. Si
el nuevo servicio tuviera xito, cunto tardaran otras lneas areas en copiarlo?.
La competencia de marketing entre las aerolneas abunda en ejemplos de nuevos
servicios que fueron rpidamente copiados por los competidores, as que ninguna
lnea area obtuvo una ventaja competitiva. Qu tan importante es ser los
primeros y durante cuanto tiempo se puede mantener la delantera?.
El gerente de marketing y el investigador de mercado convinieron en definir el
problema como sigue: "Ofrecer un servicio telefnico durante el vuelo creara
suficiente preferencia y utilidades incremntales para American Airlines como para
justificar su costo, considerando otras posibles inversiones que American podra
efectuar?.
No todos los proyectos de investigacin pueden ser tan especficos. Algunas
investigaciones son exploratorias: su meta es obtener informacin para aclarar la
verdadera naturaleza del problema y sugerir posibles soluciones o ideas nuevas.
Algunas investigaciones son descriptivas: se busca precisar ciertas magnitudes,
como cuntas personas efectuaran una llamada telefnica durante un vuelo si les
costara $ 25,00 dlares. Algunas investigaciones son causales: su propsito es
probar una relacin de causas ay efectos. Por ejemplo, los pasajeros haran mas
llamadas si el telfono estuviera situado junto a sus asiento en lugar de estar en el
pasillo, cerca del sanitario?.
Paso 2: Desarrollar el plan de investigacin
El gerente de marketing necesita conocer el costo del plan de investigacin antes
de aprobarlo. Supongamos que la empresa estima que lanzar el servicio de
telfono durante el vuelo producira utilidades a largo plazo de $50.000. el gerente
cree que si se realiza la investigacin se obtendr un mejor plan de fijacin de
precios y promocin, y las utilidades a largo plazo sern de $90.000. en este caso,
el gerente deber estar dispuesto a gastar hasta $40.000 en la investigacin. Si la
investigacin v a costar mas de $40.000, no vale la pena realizarla. El diseo de
un plan de investigacin requiere decisiones en cuanto a fuentes de informacin,
mtodos de investigacin, instrumentos de investigacin, plan de muestreo y
mtodos de contacto.
Fuentes de informacin
La informacin secundaria es aquella que se recabo para otro fin y ya existe en
algn lugar. La informacin primaria es aquella que se rene con un propsito
especifico o para un proyecto de investigacin especifico.
La informacin secundaria es un punto de partida para la investigacin y ofrece las
ventajas de bajo costo y gran disponibilidad.
La Internet, es ya el acervo mas grande informacin que jams ha tenido el
mundo.

Si los datos necesarios no existen o carecen de actualidad, son inexactos,

incompletos o poco confiables, el investigador tiene que recabar informacin
primaria. El procedimiento normal consiste en entrevistar a algunas personas
individualmente o en grupos, para tener una idea de que piensan acerca del tema
en cuestin, y luego desarrollar un instrumento de investigacin formal, depurarlo
y aplicarlo en el campo.
Si los datos recabados en el campo se almacena y usan correctamente, pueden
constituir la columna vertebral de campaa de marketing posteriores.

Una base de datos de clientes o de prospectos es un conjunto organizado

de datos exhaustivos acerca de clientes individuales, prospectos o sospechosos,
que esta actualizado, es accesible y sirve para realizar actividades de marketing
como generacin de prospectos, calificacin de prospectos, venta de un producto
o servicio, o mantenimiento de relaciones con los clientes.
Mtodos de investigacin
La informacin primaria se puede recabar de cinco formas: observacin, grupos de
enfoque, encuestas, datos de comportamiento y experimentos.

Investigacin por observacin: se pueden tener datos nuevos

observando a los actores y situaciones pertinentes.
Investigacin por sesiones de grupo (llamadas tambin grupo de
enfoque): la sesin de grupo es una reunin de entre 6 y 10 personas que son
invitadas a pasar unas cuantas horas con un moderador capacitado, con el fin de
hablar de un productos, servicio, organizacin y otra entidad de marketing. El
moderador necesita ser objetivo, tener amplios conocimientos del tema, y ser hbil
para manejar dinmicas de grupos. Los participantes normalmente reciben un
pequeo pago por asistir.
Investigacin por encuestas: las encuestas son idneas para
investigaciones descriptivas. Las empresas realizan encuestas para enterarse de
los conocimientos, creencias, preferencias y satisfaccin de las personas, y para
medir estas magnitudes en la poblacin en general.
Datos de comportamientos: los clientes dejan rastros de su
comportamiento de compra en las lectores lser de las tiendas, los registros de
sus compras por catalogo, y las bases de datos de clientes.
Investigacin experimental: las investigaciones con mayor validez
cientfica son las experimentales. El propsito de una investigacin experimental
es capturar relaciones de causa y efecto eliminando otras posibles explicaciones
de los resultados observados. Este requiere seleccionar variables externas, y
verificar si las diferencias observadas en las respuestas son estadsticamente
significativas.

NOMBRE

DESCRIPCION

EJEMPLO

Dicotoma

Pregunta con dos

posibles respuestas

Al planear este viaje,

telefoneo personalmente
a American?
SI NO

INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN: CUESTIONARIOS Y DISPOSITIVOS

MECNICOS.
Cuestionario
Un cuestionario consiste en una serie de preguntas que se presentan a los
encuestados para que las contesten. Debido a su flexibilidad, el cuestionario es
por mucho el instrumento mas comn empleado para recabar datos primarios. Es
necesario desarrollar, probar y depurar con cuidado los cuestionarios antes de
administrarlos a gran escala.
Al preparar un cuestionario, el investigador de marketing profesional escoge con
cuidado las preguntas y su forma, redaccin y orden. La forma de la pregunta
puede influir en la respuesta. Los investigadores de marketing distinguen entre
preguntas cerradas y abiertas. Las preguntas cerradas especifican previamente
todas las posibles respuestas. Las preguntas abiertas permiten a los encuestados
contestar con sus propias palabras; las cerradas proporcionan respuestas que son
mas fciles de interpretar y tabular, mientras que las abiertas a menudo revelan
mas porque no limitan las repuestas de los encuestados. Las preguntas abiertas
son tiles sobre todo en investigaciones exploratorias, en las que el investigador
trata de entender como piensa la gente, mas que medir cunta gente piensa de tal
o cual forma.
NOMBRE
Sin estructura alguna

DESCRIPCION

EJEMPLO

Preguntas que los

encuestados pueden
contestar de un
sinnmero de maneras

qu opinin tiene de
American Airlines?

Por ultimo, el diseador del cuestionario debe tener cuidado al redactar y ordenar
las preguntas. El cuestionario debe tener una redaccin sencilla, directa, sin
predisposicin, y se debe probar previamente con una muestra de encuestados
antes de usarse. La primera pregunta debe tratar de crear inters. Las preguntas
difcil eso personales se deben hacer cerca del final para que los encuestados no
adopten una actitud defensiva desde un principio. Por ltimo, las preguntas deben
fluir en un orden lgico.
Instrumentos mecnicos

Los dispositivos mecnicos son utilizados en la investigacin de mercados. Los

galvanmetros miden el inters o las emociones despertados por la exposicin
aun anuncio o imagen especifica. El taquistoscopio proyecta un anuncio a un
sujeto con un intervalo de exposicin que puede variar entre menos de una
centsima de segundo hasta varios segundos. Despus de cada exposicin, el
encuestado describe todo lo que recuerda. Las cmaras oculares estudian los
movimientos de los ojos de los sujetos para ver en que punto se posan primero,
cuanto tiempo se fijan en un elemento dado, etc. Un audimetro se conecta a los
televisores de los hogares participantes para registrar cuando esta encendido el
aparto y que canal esta sintonizando.
Plan de muestreo
Este plan requiere tres decisiones:
Unidad de muestreo: a quien se encuestara?. El investigador debe
definir la poblacin meta de la que se elaborara el muestreo.
2. Tamao de la muestra: a cuanta gente se debe encuestar?. Las
muestras grandes producen resultados mas confiables que las pequeas.
Sin embargo, no es necesario elaborar el muestreo de toda la poblacin
meta, o siquiera de una porcin sustancial, para obtener resultados
confiables. Muestras de menos del 1% de una poblacin a menudo pueden
ser muy confiables, si el procedimiento de muestreo es correcto.
3. Procedimiento de muestreo: cmo se debe escoger a los encuestados?.
Para obtener una muestra representativa, se debe tomar una muestra
probabilstica de la poblacin. El muestreo probabilstico permite calcular
los limites de confianza del error de muestreo.
1.

Mtodos de contacto
Una vez determinado el plan de muestreo, el investigador de marketing debe
decidir como ponerse en contacto con el sujeto por corre, por telfono, en
persona, o mediante entrevistas en lnea.
El cuestionario por correo es la mejor manera de llegar a personas que no daran
entrevistas personales o cuyas respuestas podran estar predispuestas o ser
distorsionadas por los entrevistadores. Las entrevistas telefnicas son el mejor
mtodo para reunir informacin rpidamente, adems, el entrevistador puede
aclarar las preguntas si los encuestados no las entienden.
Las entrevistas personales son el mtodo mas verstil. El entrevistador puede
hacer mas preguntas y registrar mas observaciones acerca del encuestado, como
indumentaria y lenguaje corporal. Las entrevistas personales son el mtodo mas
costoso y requieren mas planes o distorsin por parte del entrevistador. Las
entrevistas personales asumen dos formas. En las entrevistas concertadas, se
hace una cita con el encuestado, a quien por lo regular se ofrece un pequeo pago
o incentivo. Las entrevistas de intercepcin, por otra parte, implican detener.
A Muestra probabilstica
Muestra aleatoria simple
Muestra aleatoria estratificada
Muestra por zona

B Muestra no probabilstica
Muestra de conveniencia
Muestra de juicio
Muestra de cuota
Cada vez se usan mas las entrevistas en lnea. Una empresa puede incluir un
cuestionario en su pagina Web y ofrecer un incentivo para contestarlo. O bien, se
puede colocar un titulo en algn sitio Web muy visitado que invite a la gente a
contestar algunas preguntas y posiblemente ganar un premio. Las personas del
mercado meta que no usan Internet o que no quieren contestar un cuestionario
pueden predisponer los resultados.
Muchas empresas estn utilizando encuestas telefnicas automatizadas para
solicitar informacin.
Paso 3: recabar la informacin
La fase de recoleccin de datos de la investigacin de mercado suele ser la mas
costosa y la mas propensa a errores. En el caso de las encuestas, surgen cuatro
problemas principales algunos encuestados no se encuentran en casa y se les
debe buscar en otra ocasin o sustituir. Otros encuestados se niegan a cooperar.
Otros mas proporcionan repuestas predispuestas o simplemente miente. Por
ultimo, algunos entrevistadores estn predispuestos o son deshonestos.
Los mtodos de recoleccin de datos estn mejorando rpidamente gracias a las
computadoras y telecomunicaciones. Algunas empresas de investigacin
entrevistan desde un punto central. Entrevistadores profesionales se sientan en
casetas y escogen nmeros telefnicos al azar. Cuando una persona contesta, el
entrevistador lee una serie de preguntas de un monitor e introduce las respuestas
de los encuestados en la computadora. Este procedimiento elimina la edicin y
codificacin, reduce los errores, ahorra tiempo y produce todos los datos
estadsticos requeridos. Otras empresas de investigacin han instalado terminales
interactivas en los centros comerciales. La persona dispuesta a ser entrevistadas
se sienta frente a una terminal, leen las preguntas del monitor, y teclean sus
respuestas. La mayora de los encuestados disfruta de este tipo de entrevistas
"con robot".
Varios adelantos tcnicos recientes han permitido al os mercadlogos investigar el
impacto que tienen los anuncios publicitarios y la promocin de ventas sobre las
ventas.
Paso 4: analizar la informacin
El investigador tabula los datos y calcula distribuciones de frecuencia. Se calculan
promedios y medidas de dispersin para las principales variables. Adems, el
investigador aplica tcnicas estadsticas avanzadas y modelos de decisin con la
esperanza de descubrir resultados adicionales.
Paso 5: presentacin de los resultados
El investigador presenta los resultados a las partes interesadas. Se deben
presentar los principales resultados que sean pertinentes para las principales
decisiones de marketing que la gerencia enfrenta.

1.

2.
3.
4.
5.
6.
7.

Mtodo cientfico
Creatividad en la investigacin
Mtodos mltiples
Interdependencia de los modelos y los datos
Valor y costo de la informacin
Escepticismo saludable
Marketing tico

COMO SUPERAR LAS BARRERAS PARA EL USO D ELA INVESTIGACION DE

MERCADOS
A pesar del rpido crecimiento de la investigacin de mercado, muchas empresas
siguen sin usarlo lo suficiente o de manera correcta, por varias razones que
exponemos:
1. Una concepcin estrecha de la investigacin de mercado: muchos
gerentes ven la investigacin demarcado como una operacin para obtener
datos. Ellos esperan que el investigador disee un cuestionario, escoja una
muestra, realice entrevistas e informe de decisin que la gerencia enfrenta.
2. Calidad dispareja de los investigadores de marketing: algunos gerentes
ven la investigacin de mercado como pocotas que trabajo de oficina simple
y lo compensan como tal.
3. Hallazgos tardos y ocasionalmente errneos de la investigacin de
mercado: los gerentes quieren resultados rpidos que sean exactos y
concluyentes. La buena investigacin de mercado requiere tiempo y dinero.
4. Diferencias de personalidad y presentacin: las diferencias entre los
estilos de los gerentes de lnea y los investigadores de marketing a menudo
impiden estableces relaciones productivas.

LA NATURALEZA DE LAS EMPRESAS DE ALTO DESEMPEO

PARTES INTERESADAS
Partes interesadas y sus necesidades. Accionistas clientes, empleados,
proveedores, distribuidores -.
Existe una relacin dinmica que vincula a las partes interesadas.
PROCESOS
Una empresa slo puede alcanzar sus metas en cuanto a satisfaccin controlando
y vinculando los procesos de trabajo.
RECURSOS

Para llevar a cabo sus procesos, una empresa necesita recursos, mano de obra,
materiales, maquinaria, informacin, energa, etc. Los recursos se pueden
comprar, arrendar o rentar. xito en el uso de fuentes externas.
La clave es poseer y nutrir los recursos y competencias centrales que son la
esencia del negocio. Una competencia central tiene 3 caractersticas: 1) es una
fuente de ventaja competitiva en cuanto a que contribuye de forma significativa a
los beneficios que el cliente percibe, 2) tiene potencial para aplicarse mas
ampliamente a una gran variedad de mercados y 3) es difcil que los competidores
la imiten.
ORGANIZACIONES Y CULTURA DE LA ORGANIZACIN
La organizacin de una empresa consiste en sus estructuras, polticas y cultura
corporativa. Mientras que las estructuras y las polticas se pueden modificar, la
cultura de la empresa es muy difcil de cambiar. No obstante, modificar una cultura
corporativa a menudo es la clave para implementar con xito una nueva
estrategia. La cultura corporativa: la forma en que la gente se viste, cmo hablan
entre s, cmo saludan a los clientes.
En un estudio, llamado Built to Last, se identificaron a dos empresas en cada una
de las 18 industrias, una ala que llamaron "empresa visionaria" y una a la que
llamaron "empresa de comparacin". Las empresas visionarias eran metas
ambiciosas como lderes de su industria y gozaban de amplia admiracin;
establecan metas ambiciosas, las comunicaban a sus empleados y se dedicaban
en cuerpo y alma a un propsito elevado ms all de hacer dinero. Tres cosas en
comn entre los 18 lderes de mercado, primera, las empresas visionarias tenan
un conjunto distintivo de valores a los que se cean estrictamente. Segundo,
expresan su propsito en trminos ilustrados. Segn Collins y Porras, el propsito
central de una empresa no se debe confundir con sus metas o estrategias de
negocio especficas y no debe ser simplemente una descripcin de la lnea de
productos de la empresa. Vea el Memorndum de marketing. "Por qu existe
usted y que representa?".
El tercer aspecto, es que las empresas visionarias en desarrollado una visin de
su futuro y encaminan sus acciones a implementarlas.
COMO PROPORCIONAR VALOR Y SATISFACCIN AL CLIENTE
CADENA DE VALOR
Porter propuso la cadena de valor como herramienta para identifica formas de
creas ms valor para los clientes. La cadena de valor identifica nueve actividades
con importancia estratgica que crean valor y costo en un negocio dado. Esas
nueve actividades creadoras de valor consisten en cinco actividades primarias y
cuatro actividades de apoyo.

Las actividades primarias representan la sucesin de introducir materiales al

negocio (logstica de entrada), convertirlas en productos terminados (operaciones),
embarcar productos terminados (logstica de salida), venderlos (marketing y
ventas) y darles servicio (servicio). Las actividades d apoyo compras, desarrollo
de tecnologa, manejo de recursos humanos e infraestructura de la empresa- se
manejan en ciertos departamentos especializados, pero no nicamente ah.
En la medida en que la organizacin puede desempear ciertas actividades mejor
que sus competidores, podr lograr una ventaja competitiva.
El xito de la empresa depende no solo de que tan bien cada departamento
efecta su trabajo, sino tambin de qu tan bien se coordinan las actividades de
los diferentes departamentos.
RED DE ENTREGA DE VALOR
Para tener xito, la empresa tambin necesita buscar ventajas competitivas mas
all de sus propias operaciones, en las cadenas de valor de sus competidores,
distribuidores y clientes. Muchas empresas actuales han formado sociedades con
proveedores y distribuidores especficos para crear una cadena de entrega de
valor (tambin llamada cadena de abasto) superior.
La cadena de abasto utiliza la informacin de ventas mas actuales para fabricar lo
que se esta vendiendo, en lugar de fabricar con base en un pronostico que podra
diferir d la demanda real. En este sistema de respuesta rpida, la demanda
impulsa la produccin , no la oferta. Depende de la calidad de la red de marketing,
ya no son las empresas las que compiten; ahora lo hacen las redes de marketing.
COMO ATRAER Y RETENER CLIENTES
Los clientes actuales son difciles de complacer: son mas inteligentes, mas
consientes del precio, mas exigentes, menos dispuestos a perdonar, y son
abordados por mas competidores con ofertas que son iguales o mejores. El reto,
no es producir clientes satisfechos; varios competidores pueden hacerlo. El reto es
producir clientes leales.
COMO ATRAER CLIENTES
La adquisicin de clientes requiere gran habilidad para generar prospectos,
calificar prospectos y convertir cuentas. Para generar prospectos, la empresa crea
anuncios y los coloca en medios que lleguen a los nuevos prospectos; enva
correo directo y hace llamadas telefnicas a posibles prospectos; sus vendedores
participan en exposiciones del ramo donde podran encontrar nuevos prospectos;
etctera.
CALCULO DEL COSTO DE LOS CLIENTES PERDIDOS

Las empresas actuales deben poner mas atencin en su tasa de desercin de

clientes. La reduccin de la tasa de desercin requiere de cuatro pasos:
1. La empresa debe definir y medir su tasa de retencin.
2. La empresa debe distinguir las causas de la perdida de clientes e identificar
las que se puedan controlar mejor.
3. La empresa necesita estimar qu tantas utilidades pierde cuando pierde
clientes.
4. La empresa necesita determinar cuanto le costara reducir la tasa de
desercin.
No hay nada mejor que simplemente escuchar a los clientes.
LA NECESIDAD DE RETENER A LOS CLIENTES
Lamentablemente, casi toda la teora y la practica de marketing se centra en el
arte de atraer a nuevos clientes, mas que en el de retener a los clientes actuales.
Tradicionalmente, se ha hecho hincapi en conseguir ventas, no en forjar
relaciones; en prevendr y vender mas que en cuidar al cliente despus.
La clave para retener clientes es la satisfaccin. Un clientes muy satisfecho:

Se mantiene leal mas tiempo.

Compra cuando la empresa introduce nuevos productos o moderniza los
productos existentes.
Habla favorablemente acerca de la empresa y sus productos.
Presta menos atencin a las marcas y publicidad de la competencia y es
menor sensible al precio.
Ofrece ideas de producto o servicio a la empresa.
Cuesta menos atenderlo que a un cliente nuevo porque las transacciones
se vuelven rutinarias.
La moraleja: trate de exceder las expectativas de los clientes, no solo de
igualarlas.
No basta con escuchar, la empresa debe actuar con rapidez y eficacia.
Hay dos formas de fortalecer la retencin de clientes. Una es erigir grandes
barreras para el cambio. Los clientes sern menos propensos a cambiar de
proveedor si ello implica mayores costos de capital o de bsqueda, o la perdida de
descuentos de cliente leal. Una mejor estrategia es entregar una satisfaccin alta
a los clientes. La tarea de crear una lealtad firme entre los clientes se denomina
marketing relacional. El marketing relacional abarca todos los pasos que dan las
empresas para conocer y servir mejor a sus clientes valiosos.
MARKETING DE RELACION: LA CLAVE
El punto de partida del proceso de desarrollo de clientes son los sospechosos,
todos los que podra pensarse que compraran el producto o servicio. La empresa
examina con detenimiento a los sospechosos para determinar quienes son los
prospectos mas factibles: la gente que tiene un inters potencial intenso en el

producto y capacidad para pagarlo. Los prospectos descalificados son aquellos

que la empresa rechaza porque no tienen un buen crdito o porque no serian
rentables. La empresa espera convertir muchos de sus prospectos calificados en
clientes primerizos, y luego convertir estos clientes primerizos satisfechos en
clientes que repiten. Tanto los clientes primerizos como los que repiten podran
seguir comprando tambin a competidores. Entonces, la empresa acta para
convertir clientes que repiten en clientes permanentes; personas a las que la
empresa trata de una manera muy especial y a quienes conoce muy bien. El
siguiente reto es convertir clientes permanentes en miembros iniciando un
programa de membresa que ofrece toda una serie de beneficios a los clientes que
se inscriben. Si todo sale bien, los miembros se convierten en partidarios: clientes
que recomiendan con entusiasmo a la empresa y sus productos y servicios. El reto
definitivo es convertir a lis partidarios en socios, cuando el cliente y la empresa
colaboran activamente.
Es inevitable que algunos clientes se vuelvan inactivos o se vayan.
Qu tanto debe invertir una empresa en forja relaciones si no quiere que los
costos excedan las ganancias? Es preciso distinguir cinco niveles de inversin en
el fortalecimiento de relaciones con los clientes:
1.

2.
3.

4.
5.

Marketing bsico: el vendedor simplemente vende el producto.

Marketing reactivo: el vendedor vende el producto y anima al cliente para
que llame si tiene dudas, comentarios o quejas.
Marketing responsable: el vendedor llama por telfono al cliente poco
despus de la venta para verificar si el producto esta cumpliendo con lo que
se esperaba de el. Asimismo, pregunta al cliente si tiene alguna sugerencia
para mejorar el producto o servicio, y si algo especifico le ha decepcionado.
Marketing proactivo: el vendedor de la empresa se pone en contacto con
el cliente de vez en cuando para sugerirle mejores usos del producto o
enterarle de productos nuevos que podran serle tiles.
Marketing de sociedad: la empresa trabaja continuamente con el cliente
para descubrir formas de mejorar su desempeo.

Qu herramientas de marketing especificas puede usar una empresa para crear

lazos mas fuertes con los clientes y satisfacerlos mas?
Se han distinguido tres enfoque que acrecientan el valor:
1. Adicin de beneficios financieros
Dos beneficios financieros que las empresas pueden ofrecer son programas
de marketing por frecuencia y programas de marketing de club. Los
programas de marketing por frecuencia (PMF) estn diseados para
proporcionar recompensas a los clientes que compran con frecuencia o en
cantidades sustanciales. El marketing por frecuencia en un reconocimiento
del hecho de que el 20% de los clientes de una empresa podran
representar el 80% de sus ventas.

Por lo regular, la primera empresa que introduce un PMF es la que obstinen

los mayores beneficios, sobre todo si los competidores no responden con
rapidez. Una vez que los competidores responden, los PMF se pueden
convertir en una carga financiera para todas las empresas que los ofrecen.
Los programas de membresa en clubes sirven para forjar lazos mas
estrechos entre clientes y la empresa. La membresa en el club puede estar
abierta a cualquiera que compres un producto o servicio, o puede estar
limitada a un grupo de afinidad.
2. Adicin de beneficios sociales
En este caso el personal de la empresa trata de fortalecer sus lazos
sociales con los clientes individualizando y personalizando sus relaciones
con ellos.
3. Adicin de lazos estructurales
La empresa podra proporcionar a los clientes equipo especial o enlaces
computarizados que les ayuden a manejar sus pedidos, nomina,
inventarios, etc.
RENTABILIDAD DE CLIENTES:
La Prueba Definitiva
La conocida regla 20-80 dice que el 20% superior de la clientela podra generar
hasta el 80% de las utilidades de la empresa. Seden sugiri enmendar la regla a
20-80-30, de modo que refleje la idea de que el 20% superior de la clientela
genera el 80% de las utilidades de la empresa, la mitad de las cuales se pierde
atendiendo al 30% inferior de clientes no rentables.
No son siempre los clientes ms grandes de la empresa los que rinden las
mayores utilidades. Los clientes ms grandes exigen un servicio considerable y
reciben los descuentos ms sustanciales. Los clientes pequeos pagan el precio
de lista y reciben un servicio mnimo, pero los costos de efectuar transacciones
con clientes pequeos reducen su rentabilidad. Los clientes de tamao mediano
reciben buen servicio y pagan casi el precio de lista, por lo que a menudo son los
mas rentables.
El cliente rentable es una persona, hogar o empresa que, con el paso del tiempo,
produce un flujo de costos que tiene la empresa por atraer, vender y dar servicio a
ese cliente.
IMPLEMENTACION DE LA ADMINISTRACIN DE CALIDAD TOTAL
La administracin de calidad total (TQM) es una estrategia de toda la
organizacin para mejorar continuamente la calidad de todos los procesos,
productos y servicios de la organizacin.

Existe una conexin estrecha entre la calidad de productos y servicios, la

satisfaccin de los clientes y la rentabilidad de las empresas. Los niveles de
calidad altos producen niveles de satisfaccin de clientes altos al tiempo que
apoyan precios mas altos y (con frecuencia) costos mas bajos. Por tanto, los
programas de mejoramiento de calidad (PMC) normalmente aumentan la
rentabilidad.
Calidad es la totalidad de las funciones y caractersticas de un producto o servicio
que ataen a su capacidad para satisfacer necesidades expresas o implcitas.
Lo anterior en obviamente una definicin centrada en el cliente. Podemos decir
que el que vende entreg calidad si su producto o servicio iguala o supera las
expectativas del cliente. Una empresa que satisface la mayor parte de las
necesidades de sus cliente la mayor parte del tiempo es una empresa de calidad.
03/04 Sistemas de informacin comercial, investigacin de mercados
Capitulo 4 Kotler
OBTENCION DE INFORMACION Y MEDICION DE LA DEMANDA DEL
MERCADO

El entorno de marketing esta cambiando a ritmo acelerado.

De marketing local o nacional al marketing global.
De necesidades del comprador a deseos de comprador.
De competencia por precio a competencia que no es por precio.
La explosin en las necesidades de informacin ha dado pie a nuevas tecnologas
de informacin: computadoras, copiadoras, reproductoras de videodisco, unidades
CD-ROM, la Internet. Algunas empresas han desarrollado sistemas de rpida y
detallada acerca de los deseos, preferencia y conductas del comprador. Por
ejemplo, la Coca-Cola Company, sabe que los estadounidenses colocan 2,3
cubitos de hielo en un vaso, ven 69 de sus comerciales al ao y prefieren que las
latas salgan de las mquinas expendedoras a una temperatura de 2C.
No obstante, muchas empresas carecen de informacin sofisticada. Un gran
numero de ella no cuentan con un departamento de investigacin de mercados.
En la sociedad actual basada en la informacin, las empresas que cuenten con
informacin superior tendrn una ventaja competitiva; podrn escoger mejor sus
mercados, crear mejores ofertas, y ejecutar mejores planes de marketing.
LOS COMPONENTES DE UN SISTEMA MODERNO DE INFORMACION DE
MARKETING.
Un sistema de informacin de marketing (SIM) consiste en personas, equipo y
procedimientos para reunir, ordenar, analizar, evaluar y distribuir informacin
necesaria, oportuna y exacta a quienes forman decisiones de marketing.
El papel del SIM es evaluar las necesidades de informacin del gerente,
desarrollar la informacin requerida y distribuir oportunamente esa informacin. La
informacin se desarrolla a travs de los registros internos de la empresa, las
actividades de inteligencia de marketing, la investigacin de mercados y el anlisis
de apoyo a decisiones de marketing.

SISTEMA DE REGISTROS INTERNOS

Los gerentes de marketing se apoyan en informes internos de pedidos, ventas,
precios, costos, niveles de inventario, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, etc.
EL CICLO DE PEDIDO-FACTURACIN
Es el corazn del sistema de registros internos. El departamento de ventas
prepara las facturas y transmite copias a diversos departamentos. Los artculos
agotados generan ordenes de produccin. Los artculos enviados van
acompaados de documentos de embarque y facturacin que ese entregan a
diversos departamentos con rapidez y exactitud.
Los clientes y representantes de ventas envan sus pedidos por fax o correo
electrnico. El departamento de facturacin enva facturas lo antes posible. Un
numero creciente de empresas esta utilizando el intercambio electrnico de datos.
(EDI, por sus siglas en ingles) o las intrarredes para mejorar la rapidez, exactitud y
eficiencia del ciclo de pedido-facturacin.
SISTEMAS DE INFORMACIN DE VENTAS
Los gerentes de marketing necesitan informes de ventas de ultimo minuto.
Armados con computadoras laptop, los representantes de ventas pueden acceder
a la informacin acerca de sus prospectos y clientes y proporcionar
retroalimentacin e informes de ventas de manera inmediata. Los gerentes de
ventas pueden vigilar todo lo que ocurre.
El software de automatizacin de la fuerza de venta (SFA, sales force automation)
ha progresado mucho. Lo que hacan principalmente las primeras versiones era
ayudar a los gerentes a mantenerse al tanto de las ventas y los resultados de
marketing. Las ediciones ms recientes ponen mucha mas informacin al alcance
de los mercadlogos, a menudo utilizando tecnologa de Web, para que puedan
proporcionar a los posibles clientes mas informacin y mantener notas ms
detalladas.
El sistema de informacin de marketing de la empresa debe representar un cruce
entre lo que los gerentes creen que necesitan, lo que realmente necesitan y lo que
es econmicamente factible. Un comit de SIM interno puede entrevistar a
gerentes de marketing de todas las reas para descubrir sus necesidades de
informacin.
SISTEMA DE INTELIGENCIA DE MARKETING
Un sistema de inteligencia de marketing es un conjunto de procedimiento y
fuentes que los gerentes utilizan para obtener informacin cotidiana acerca de los
sucesos en el entorno de marketing.
Los gerentes de marketing recaban inteligencia de marketing leyendo libros,
diarios y publicaciones del ramo: hablando con clientes, proveedores y
distribuidores y reunindose con otros gerentes de la empresa.
En primer lugar, la empresa puede capacitar y motivar a la fuerza de ventas para
que detecte e informe de nuevos acontecimientos. Los representantes de ventas
son los "ojos y odos" de la empresa. Sin embargo, estas personas estn muy

ocupadas y a menudos no comunican informacin importante. Los representantes

de ventas deben saber que tipos de informacin deben enviar y a que gerentes.
En segundo lugar, la empresa puede motivar a los distribuidores, detallistas y otros
intermediarios, para que le comuniquen informacin estratgica importante.
Muchas empresas contratan especialistas para que renan inteligencia de
marketing. Los detallistas a menudo envan compradores misteriosos (mystery
shoppers) a sus tiendas para evaluar la forma en que sus empleados tratan a los
clientes.
En tercer lugar, las empresas pueden obtener informacin acerca de sus
competidores adquiriendo sus productos: leyendo los informes publicados por sus
competidores.
En cuarto lugar, la empresa puede crear un panel asesor de clientes integrado
por clientes representativos o por los clientes ms grandes de la empresa o por
sus clientes ms francos o ms sofisticados.
En quinto lugar, la empresa puede comprar informacin a proveedores externos.
Estas empresas de investigacin renen y almacenan datos de paneles de
consumidores a n costo mucho ms bajo que si la empresa lo hiciera por su
cuenta.
En sexto lugar, algunas empresas han establecido un centro de informacin de
marketing para recabar y circular informacin estratgica de marketing. El centro
rene y archiva la informacin importante y ayuda a los gerentes a evaluar la
informacin nueva.
SISTEMA DE INVESTIGACION DE MERCADOS
Investigacin de mercado es el proceso sistemtico de diseo, obtencin, anlisis
y presentacin de datos y descubrimientos pertinentes a una situacin de
marketing especifica que enfrenta la empresa.
PROVEEDORES DE LA INVESTIGACIN DE MERCADOS
Casi todas las empresas grandes tienen su propio departamento de investigacin
de mercados
Las empresas pequeas pueden contratar los servicios.

Pedir a estudiantes o profesores que diseen y lleven a cabo

proyectos: un proyecto de maestra en administracin de la Universidad de
Boston ayudo a American Express a desarrollar una fructfera campaa publicitaria
dirigida a profesionales jvenes.
Usar Internet: Una empresa puede recabar abundante informacin con un
costo muy bajo encaminando los sitios Web de sus competidores, monitoreando
los "cuartos de platica" (chat romms) y accediendo a datos publicados.
Observar a los rivales: muchas empresas pequeas visitan con
regularidad a sus competidores.
Las empresas normalmente presupuestan las investigacin de mercados con l o
2% de las ventas. Las empresas de investigacin de mercados pertenecen a tres
categoras:

Empresas de investigacin de informacin.

Empresas de investigacin de mercados a la medida.
Empresas de investigacin de mercados especializadas.

EL PROCESO DE INVESTIGACIN DE MERCADOS

La investigacin de mercados eficaz abarca cinco pasos:
Paso 1: definir el problema y los objetivos de la investigacin
La gerencia no debe definir un problema de forma demasiado amplia o demasiado
estrecha. Un gerente de marketing que dice al investigador de mercados "Averigua
todo lo que puedas acerca de las necesidades de quienes viajan por avin"
obtendr una gran cantidad de informacin innecesaria. De forma similar, un
gerente de marketing que dice "Averigua si suficientes pasajeros a bordo de un
B747 que vuela entre la Costa Este y la Costa Oeste estaran dispuestos a pagar
$25,00 dlares por hacer una llamada telefnica para que American Airlines pueda
salir a mano si proporciona este servicio" esta viendo el problema desde una
perspectiva demasiado estrecha. El investigador, de mercado podra decir: "Por
que una llamada tiene que costar $25? Por qu American tiene que salir a mano
si proporciona este servicio?"
Al analizar el problema, los gerentes de American descubrieron otro problema. Si
el nuevo servicio tuviera xito, cunto tardaran otras lneas areas en copiarlo?.
La competencia de marketing entre las aerolneas abunda en ejemplos de nuevos
servicios que fueron rpidamente copiados por los competidores, as que ninguna
lnea area obtuvo una ventaja competitiva. Qu tan importante es ser los
primeros y durante cuanto tiempo se puede mantener la delantera?.
El gerente de marketing y el investigador de mercado convinieron en definir el
problema como sigue: "Ofrecer un servicio telefnico durante el vuelo creara
suficiente preferencia y utilidades incremntales para American Airlines como para
justificar su costo, considerando otras posibles inversiones que American podra
efectuar?.
No todos los proyectos de investigacin pueden ser tan especficos. Algunas
investigaciones son exploratorias: su meta es obtener informacin para aclarar la
verdadera naturaleza del problema y sugerir posibles soluciones o ideas nuevas.
Algunas investigaciones son descriptivas: se busca precisar ciertas magnitudes,
como cuntas personas efectuaran una llamada telefnica durante un vuelo si les
costara $ 25,00 dlares. Algunas investigaciones son causales: su propsito es
probar una relacin de causas ay efectos. Por ejemplo, los pasajeros haran mas
llamadas si el telfono estuviera situado junto a sus asiento en lugar de estar en el
pasillo, cerca del sanitario?.

Paso 2: Desarrollar el plan de investigacin

El gerente de marketing necesita conocer el costo del plan de investigacin antes
de aprobarlo. Supongamos que la empresa estima que lanzar el servicio de
telfono durante el vuelo producira utilidades a largo plazo de $50.000. el gerente
cree que si se realiza la investigacin se obtendr un mejor plan de fijacin de
precios y promocin, y las utilidades a largo plazo sern de $90.000. en este caso,
el gerente deber estar dispuesto a gastar hasta $40.000 en la investigacin. Si la
investigacin v a costar mas de $40.000, no vale la pena realizarla. El diseo de
un plan de investigacin requiere decisiones en cuanto a fuentes de informacin,
mtodos de investigacin, instrumentos de investigacin, plan de muestreo y
mtodos de contacto.
Fuentes de informacin
La informacin secundaria es aquella que se recabo para otro fin y ya existe en
algn lugar. La informacin primaria es aquella que se rene con un propsito
especifico o para un proyecto de investigacin especifico.
La informacin secundaria es un punto de partida para la investigacin y ofrece las
ventajas de bajo costo y gran disponibilidad.
La Internet, es ya el acervo mas grande informacin que jams ha tenido el
mundo.
Si los datos necesarios no existen o carecen de actualidad, son inexactos,
incompletos o poco confiables, el investigador tiene que recabar informacin
primaria. El procedimiento normal consiste en entrevistar a algunas personas
individualmente o en grupos, para tener una idea de que piensan acerca del tema
en cuestin, y luego desarrollar un instrumento de investigacin formal, depurarlo
y aplicarlo en el campo.
Si los datos recabados en el campo se almacena y usan correctamente, pueden
constituir la columna vertebral de campaa de marketing posteriores.

Una base de datos de clientes o de prospectos es un conjunto organizado

de datos exhaustivos acerca de clientes individuales, prospectos o sospechosos,
que esta actualizado, es accesible y sirve para realizar actividades de marketing
como generacin de prospectos, calificacin de prospectos, venta de un producto
o servicio, o mantenimiento de relaciones con los clientes.
Mtodos de investigacin
La informacin primaria se puede recabar de cinco formas: observacin, grupos de
enfoque, encuestas, datos de comportamiento y experimentos.

Investigacin por observacin: se pueden tener datos nuevos

observando a los actores y situaciones pertinentes.
Investigacin por sesiones de grupo (llamadas tambin grupo de
enfoque): la sesin de grupo es una reunin de entre 6 y 10 personas que son
invitadas a pasar unas cuantas horas con un moderador capacitado, con el fin de
hablar de un productos, servicio, organizacin y otra entidad de marketing. El
moderador necesita ser objetivo, tener amplios conocimientos del tema, y ser hbil

para manejar dinmicas de grupos. Los participantes normalmente reciben un

pequeo pago por asistir.
Investigacin por encuestas: las encuestas son idneas para
investigaciones descriptivas. Las empresas realizan encuestas para enterarse de
los conocimientos, creencias, preferencias y satisfaccin de las personas, y para
medir estas magnitudes en la poblacin en general.
Datos de comportamientos: los clientes dejan rastros de su
comportamiento de compra en las lectores lser de las tiendas, los registros de
sus compras por catalogo, y las bases de datos de clientes.
Investigacin experimental: las investigaciones con mayor validez
cientfica son las experimentales. El propsito de una investigacin experimental
es capturar relaciones de causa y efecto eliminando otras posibles explicaciones
de los resultados observados. Este requiere seleccionar variables externas, y
verificar si las diferencias observadas en las respuestas son estadsticamente
significativas.

NOMBRE
Dicotoma

DESCRIPCION

EJEMPLO

Pregunta con dos

posibles respuestas

Al planear este viaje,

telefoneo personalmente
a American?
SI NO

INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN: CUESTIONARIOS Y DISPOSITIVOS

MECNICOS.
Cuestionario
Un cuestionario consiste en una serie de preguntas que se presentan a los
encuestados para que las contesten. Debido a su flexibilidad, el cuestionario es
por mucho el instrumento mas comn empleado para recabar datos primarios. Es
necesario desarrollar, probar y depurar con cuidado los cuestionarios antes de
administrarlos a gran escala.
Al preparar un cuestionario, el investigador de marketing profesional escoge con
cuidado las preguntas y su forma, redaccin y orden. La forma de la pregunta
puede influir en la respuesta. Los investigadores de marketing distinguen entre
preguntas cerradas y abiertas. Las preguntas cerradas especifican previamente
todas las posibles respuestas. Las preguntas abiertas permiten a los encuestados
contestar con sus propias palabras; las cerradas proporcionan respuestas que son
mas fciles de interpretar y tabular, mientras que las abiertas a menudo revelan
mas porque no limitan las repuestas de los encuestados. Las preguntas abiertas
son tiles sobre todo en investigaciones exploratorias, en las que el investigador
trata de entender como piensa la gente, mas que medir cunta gente piensa de tal
o cual forma.

NOMBRE
Sin estructura alguna

DESCRIPCION

EJEMPLO

Preguntas que los

encuestados pueden
contestar de un
sinnmero de maneras

qu opinin tiene de
American Airlines?

Por ultimo, el diseador del cuestionario debe tener cuidado al redactar y ordenar
las preguntas. El cuestionario debe tener una redaccin sencilla, directa, sin
predisposicin, y se debe probar previamente con una muestra de encuestados
antes de usarse. La primera pregunta debe tratar de crear inters. Las preguntas
difcil eso personales se deben hacer cerca del final para que los encuestados no
adopten una actitud defensiva desde un principio. Por ltimo, las preguntas deben
fluir en un orden lgico.
Instrumentos mecnicos
Los dispositivos mecnicos son utilizados en la investigacin de mercados. Los
galvanmetros miden el inters o las emociones despertados por la exposicin
aun anuncio o imagen especifica. El taquistoscopio proyecta un anuncio a un
sujeto con un intervalo de exposicin que puede variar entre menos de una
centsima de segundo hasta varios segundos. Despus de cada exposicin, el
encuestado describe todo lo que recuerda. Las cmaras oculares estudian los
movimientos de los ojos de los sujetos para ver en que punto se posan primero,
cuanto tiempo se fijan en un elemento dado, etc. Un audimetro se conecta a los
televisores de los hogares participantes para registrar cuando esta encendido el
aparto y que canal esta sintonizando.
Plan de muestreo
Este plan requiere tres decisiones:
Unidad de muestreo: a quien se encuestara?. El investigador debe
definir la poblacin meta de la que se elaborara el muestreo.
2. Tamao de la muestra: a cuanta gente se debe encuestar?. Las
muestras grandes producen resultados mas confiables que las pequeas.
Sin embargo, no es necesario elaborar el muestreo de toda la poblacin
meta, o siquiera de una porcin sustancial, para obtener resultados
confiables. Muestras de menos del 1% de una poblacin a menudo pueden
ser muy confiables, si el procedimiento de muestreo es correcto.
3. Procedimiento de muestreo: cmo se debe escoger a los encuestados?.
Para obtener una muestra representativa, se debe tomar una muestra
probabilstica de la poblacin. El muestreo probabilstico permite calcular
los limites de confianza del error de muestreo.
1.

Mtodos de contacto

Una vez determinado el plan de muestreo, el investigador de marketing debe

decidir como ponerse en contacto con el sujeto por corre, por telfono, en
persona, o mediante entrevistas en lnea.
El cuestionario por correo es la mejor manera de llegar a personas que no daran
entrevistas personales o cuyas respuestas podran estar predispuestas o ser
distorsionadas por los entrevistadores. Las entrevistas telefnicas son el mejor
mtodo para reunir informacin rpidamente, adems, el entrevistador puede
aclarar las preguntas si los encuestados no las entienden.
Las entrevistas personales son el mtodo mas verstil. El entrevistador puede
hacer mas preguntas y registrar mas observaciones acerca del encuestado, como
indumentaria y lenguaje corporal. Las entrevistas personales son el mtodo mas
costoso y requieren mas planes o distorsin por parte del entrevistador. Las
entrevistas personales asumen dos formas. En las entrevistas concertadas, se
hace una cita con el encuestado, a quien por lo regular se ofrece un pequeo pago
o incentivo. Las entrevistas de intercepcin, por otra parte, implican detener.
A Muestra probabilstica
Muestra aleatoria simple
Muestra aleatoria estratificada
Muestra por zona
B Muestra no probabilstica
Muestra de conveniencia
Muestra de juicio
Muestra de cuota
Cada vez se usan mas las entrevistas en lnea. Una empresa puede incluir un
cuestionario en su pagina Web y ofrecer un incentivo para contestarlo. O bien, se
puede colocar un titulo en algn sitio Web muy visitado que invite a la gente a
contestar algunas preguntas y posiblemente ganar un premio. Las personas del
mercado meta que no usan Internet o que no quieren contestar un cuestionario
pueden predisponer los resultados.
Muchas empresas estn utilizando encuestas telefnicas automatizadas para
solicitar informacin.
Paso 3: recabar la informacin
La fase de recoleccin de datos de la investigacin de mercado suele ser la mas
costosa y la mas propensa a errores. En el caso de las encuestas, surgen cuatro
problemas principales algunos encuestados no se encuentran en casa y se les
debe buscar en otra ocasin o sustituir. Otros encuestados se niegan a cooperar.
Otros mas proporcionan repuestas predispuestas o simplemente miente. Por
ultimo, algunos entrevistadores estn predispuestos o son deshonestos.
Los mtodos de recoleccin de datos estn mejorando rpidamente gracias a las
computadoras y telecomunicaciones. Algunas empresas de investigacin
entrevistan desde un punto central. Entrevistadores profesionales se sientan en
casetas y escogen nmeros telefnicos al azar. Cuando una persona contesta, el
entrevistador lee una serie de preguntas de un monitor e introduce las respuestas
de los encuestados en la computadora. Este procedimiento elimina la edicin y
codificacin, reduce los errores, ahorra tiempo y produce todos los datos
estadsticos requeridos. Otras empresas de investigacin han instalado terminales

interactivas en los centros comerciales. La persona dispuesta a ser entrevistadas

se sienta frente a una terminal, leen las preguntas del monitor, y teclean sus
respuestas. La mayora de los encuestados disfruta de este tipo de entrevistas
"con robot".
Varios adelantos tcnicos recientes han permitido al os mercadlogos investigar el
impacto que tienen los anuncios publicitarios y la promocin de ventas sobre las
ventas.
Paso 4: analizar la informacin
El investigador tabula los datos y calcula distribuciones de frecuencia. Se calculan
promedios y medidas de dispersin para las principales variables. Adems, el
investigador aplica tcnicas estadsticas avanzadas y modelos de decisin con la
esperanza de descubrir resultados adicionales.
Paso 5: presentacin de los resultados
El investigador presenta los resultados a las partes interesadas. Se deben
presentar los principales resultados que sean pertinentes para las principales
decisiones de marketing que la gerencia enfrenta.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Mtodo cientfico
Creatividad en la investigacin
Mtodos mltiples
Interdependencia de los modelos y los datos
Valor y costo de la informacin
Escepticismo saludable
Marketing tico

COMO SUPERAR LAS BARRERAS PARA EL USO D ELA INVESTIGACION DE

MERCADOS
A pesar del rpido crecimiento de la investigacin de mercado, muchas empresas
siguen sin usarlo lo suficiente o de manera correcta, por varias razones que
exponemos:
Una concepcin estrecha de la investigacin de mercado: muchos
gerentes ven la investigacin demarcado como una operacin para obtener
datos. Ellos esperan que el investigador disee un cuestionario, escoja una
muestra, realice entrevistas e informe de decisin que la gerencia enfrenta.
2. Calidad dispareja de los investigadores de marketing: algunos gerentes
ven la investigacin de mercado como pocotas que trabajo de oficina simple
y lo compensan como tal.
3. Hallazgos tardos y ocasionalmente errneos de la investigacin de
mercado: los gerentes quieren resultados rpidos que sean exactos y
concluyentes. La buena investigacin de mercado requiere tiempo y dinero.
1.

4. Diferencias de personalidad y presentacin: las diferencias entre los

estilos de los gerentes de lnea y los investigadores de marketing a menudo
impiden estableces relaciones productivas.
SISTEMA DE APOYO A LAS DECISIONES DE MARKETING
El sistema de apoyo a las decisiones de marketing (SADAM) es un conjunto
coordinado de datos, sistemas, herramientas y tcnicas, apoyado por software y
hardware, por el cual una organizacin rene e interpreta informacin pertinente
del negocio y del entorno y la convierte enana base para disear y ejecutar
acciones de marketing.
He aqu ejemplos de modelos de decisiones que los gerentes de marketing han
utilizado:
BRANDAID: un modelo de mezcla de marketing flexible que se concentra en
bienes de consumo empacados cuyos elementos son un fabricante, competidores,
detallistas, consumidores y el entorno en general. El modelo contiene submodelos
para publicidad, fijacin de precios y competencia. El modelo se calibra con una
mezcla creativa de juicio anlisis histrico, rastreo, experimentacin de campo y
control adaptativo.
CALLPLAN: un modelo que ayuda a los vendedores a determinar el numero de
visitas que deben hacer en cada periodo a cada prospecto y cliente actual. El
modelo toma en cuenta el tiempo de recorrido as como el tiempo de venta.
DETAILER: modelo que ayuda a los vendedores a determinar que clientes deben
visitar y que productos deben representar en cada visita. Este modelo se
desarrollo principalmente para representantes farmacuticos que visitan a
mdicos, suponiendo que no pueden representar a mas de tres productos en una
visita.
GEOLINE: modelo para disear territorios de ventas y servicio que satisface tres
principios: los territorios distribuyen equitativamente las cargas de trabajo de
ventas, cada territorio consiste en reas adyacentes; y los territorios son
compactos. Se ha informado de varias aplicaciones con xito.
MEIDAC: modelo que ayuda a un anunciante a comprar medios durante un ao.
El modelo de planeacin de medios incluye delineacin de segmentos de
mercado, estimacin de potencial de ventas, disminucin de rendimientos
marginales, olvido, aspectos de sincronizacin y pautas de medios de los
competidores.
Algunos modelos actuales dicen duplicar la forma en que mercadlogos expertos
normalmente toman sus decisiones. Entre los modelos de sistemas expertos
recientes estn:
PROMOTER: evala promociones, ventas determinando ventas de lnea y
midiendo el incremento respecto a la lnea base asociado con la promocin.

ADCAD: recomienda el tipo de anuncio (humorstico, vida cotidiana, etc.) que

debe usarse dadas las metas de marketing, caractersticas del producto, mercado
meta y situacin competitiva.
Herramientas estadsticas
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Regresin mltiple
Anlisis de discriminantes
Anlisis de factores
Anlisis de acumulacin
Anlisis conjunto
Escalas multidimensionales

Modelos
1.
2.
3.
4.

Modelo de proceso
Modelo de filas
Modelos de pre-prueba de nuevos productos
Modelos de respuesta de ventas

Rutinas de optimizacin
1.
2.
3.
4.
5.

Calculo diferencial
Programacin matemtica
Teora de decisiones estadsticas
Teora de juegos
Heurstica

COVERSTORY: examina una masa de datos de ventas que proporcionan por

suscripcin y redacta un memorando en ingles, que informa de los puntos
sobresalientes.
PANORAMA DE LA PREPARACION DE PRONOSTICOS Y LA MEDICION DE
LA DEMANDA
LAS MEDIDAS DE LA DEMANDA DE MERCADO
Las empresas pueden preparas hasta 90 tipos distintos de estimaciones de
demanda. La demanda se puede medir para seis niveles de producto distintos,
cinco niveles de espacio distintos y tres niveles de tiempo distintos.
Cada medida de la demanda tiene un propsito especifico. Una empresa podra
pronosticar la demanda a corto plazo de un producto especifico con el propsito
de ordenar materias primas, planear la produccin y pedir dinero prestado. La
empresa tambin podr pronosticar la demanda regional de su principal lnea de
productos para decidir si establecer o no una red de distribucin regional.
QU MERCADO DEBEMOS MEDIR?

Los mercadlogos hablan de mercados potenciales, mercados disponibles,

mercados servidos y mercados penetrados. Comencemos por definir lo que es un
mercado.

Un mercado es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales

de una oferta de mercado.
El tamao de un mercado depende del numero de compradores que podra haber
para una oferta de mercado dada. El mercado potencial es el conjunto de
consumidores que manifiestan un nivel de inters suficiente por una oferta de
mercado.
Los consumidores potenciales deben tener suficientes ingresos y deben tener
acceso a la oferta de productos. El mercado disponible es el conjunto de
consumidores que tiene inters, ingresos y acceso a una oferta dada.
Una empresa puede dirigirse a todo el mercado disponible o concentrarse en
ciertos segmentos. El mercado meta (tambin llamado mercado servido) es la
parte del mercado disponible calificado al que la empresa decide dirigirse.
El mercado penetrado es el conjunto de consumidores que esta comprando el
producto de la empresa.
Estas definiciones de mercado son una herramienta til par ala planeacin de
mercados. Si la empresa no esta satisfecha con sus ventas actuales, puede tomar
diversas medidas, puede tratar de atraer un porcentaje mayor de compradores de
su mercado meta; puede reducir las calificaciones de los compradores
potenciales.
TERMINOLOGIA PARA LA MEDICION DE LA DEMANDA
Los principales conceptos de medicin de la demanda son la demanda de
mercado y la demanda de la empresa. Dentro de cada una distinguimos una
funcin de demanda, un pronostico de ventas y un potencial.
Demanda de mercado

La demanda de mercado de un producto es el volumen total que comprara

un grupo de clientes definido, en un rea geogrfica definida, en un periodo de
tiempo definido, dentro de un entorno de marketing definido, y baja un programa
de marketing definido.
Pronstico de mercado
La demanda de mercado que corresponde a este nivel se denomina pronostico de
mercado.
Potencial de mercado
El potencial de mercado es el limite al que se acerca la demanda de mercado a
medida que los gastos en marketing de la industria se acercan al infinito para una
entorno de marketing dado.
La frase "para un entorno de marketing dado" es crucial. Consideremos al
potencial de mercado de los automviles, en un periodo de recensin y en un

periodo de prosperidad. El potencial de mercado es mas alto durante la

prosperidad. La dependencia del potencial de mercado respecto al entorno se
ilustra en la figura 4.4 (b). Los analistas de mercados distinguen entre la posicin
de la funcin de demanda del mercado y un movimiento a lo largo de esa funcin.
No hay nada que las empresas puedan hacer acerca de la posicin de la funcin
de demanda del mercado, que depende del entorno de marketing. Sin embargo
las empresas influyen en su ubicacin especifica a lo largo de la funcin cuando
deciden gastaran en marketing.
Demanda de la empresa

La demanda de la empresa es la participacin estimada de la empresa en

la demanda de mercado, en diferentes niveles de esfuerzo de marketing de la
empresa, en un periodo de tiempo dado.
Pronstico de ventas de la empresa

El pronostico de ventas de la empresa es el nivel esperado de ventas de la

empresa basado en un plan de marketing seleccionado y un supuesto entorno de
marketing.
El pronostico de ventas de la empresa se representa grficamente con las ventas
de la empresa (en el eje vertical y el esfuerzo de marketing de la empresa en el
eje horizontal). La relacin secuencial entre el pronostico de la empresa y el plan
de marketing de la empresa puede ser confusa. El pronostico de ventas de la
empresa no establece una base para decidir cuanto gastar en marketing. Al
contrario, el pronostico de ventas es resultado de un plan de gastos en marketing
determinado.
Otros dos conceptos en relacin con el pronostico de ventas de la empresa:

Una cuota de ventas es la meta de ventas que se establece para una lnea
de productos, divisin de la empresa o representante de ventas. Se trata
primordialmente de un mecanismo gerencial para definir y estimular el esfuerzo de
ventas
Un presupuesto de ventas es una estimacin conservadora del volumen de
ventas esperado y sirve principalmente para tomar decisiones actuales de
compras, produccin y flujo de efectivo.
Potencial de ventas de la empresa
Es el limite de ventas la que se acerca la demanda de la empresa cuando su
esfuerzo de marketing aumenta en relacin con el de sus competidores. El limite
absoluto de la demanda de la empresa es, por supuesto, el potencial del mercado.
Los dos serian iguales, si la empresa acapara el 100% del mercado. En la mayor
parte de los caos, el potencial de ventas de la empresa es menor que el potencial

del mercado, incluso cuando los gastos en marketing de la empresa aumentan

considerablemente en comparacin con los de los competidores.
ESTIMACION DE LA DEMANDA ACTUAL
Ahora podemos examinar mtodos prcticos para estimar la demanda actual del
mercado. Los ejecutivos de marketing quieren estimar el potencial total del
mercado, el potencial del arrea de mercado, las ventas totales de la industria y las
participaciones en el mercado.
Potencial total del mercado
Es la cantidad mxima de ventas que podran tener todas las empresas de una
industria durante un periodo dado, bajo un nivel dado de esfuerzo de marketing de
la industria y en ciertas condiciones del entorno. Una forma comn de estimar el
potencial total del mercado es la siguiente: estimar el numero potencial de
compradores y multiplicarlo por la cantidad que compra en promedio cada
comprador y por el precio.
Una variacin de este mtodo es el mtodo de variacin en cadena, que implica
multiplicar un numero base por varios porcentajes de ajuste.
Potencial del rea de mercado
Las empresas necesitan estimar el potencial de mercado de diferentes ciudades,
estados y naciones. Hay dos mtodos importantes para estimar el potencial del
rea de mercado, el mtodo de acumulacin progresiva del mercado, utilizado
primordialmente por mercadlogos de negocios, y el mtodo ndice de factor
mltiple, utilizado primordialmente por los mercadlogos de consumidores

Mtodo de acumulacin progresiva del mercado: requiere identificar

todos los compradores potenciales en cada mercado y estimar sus compras
potenciales. Este mtodo produce resultados exactos si se cuenta con una lista de
todos los compradores potenciales y una buna estimacin de lo que cada uno
comprara. Lamentablemente no siempre es facial conseguir esta informacin.

Mtodo del ndice de factor mltiple: al igual que quienes venden a

negocios, las empresas que venden a consumidores tambin tienen que estimar
potenciales de rea de mercado. Sin embargo, los clientes de estas empresas son
demasiado numerosos para preparar listas de ellos. Por tanto, el mtodo que se
usa mas comnmente en los mercados de consumo es un mtodo indicador
directo.
Ventas de industrias y participacin de mercados
Adems de estimar el potencial total y el potencial de rea, una empresa necesita
conocer las ventas reales que esta teniendo la industria en su mercado. Esto
implica identificar sus competidores y estimar sus ventas.

La asociacin comercial de la industria a menudo rene y publica cifras de ventas

totales de la industria, aunque por lo regular no da las ventas de empresas
individuales. Con esta informacin, cada empresa puede evaluar su desempeo y
compararlo con el de toda la industria. Supongamos que las ventas de una
empresa estn aumentando en un 5% anual, y que las de la industria estn
aumentando un 10% anual. Esta empresa en realidad esta perdiendo su posicin
relativa dentro de la industria.
ESTIMACIN DE LA DEMANDA FUTURA
Muy pocos productos o servicios se prestan fcilmente a la preparacin de
pronsticos. Los que si lo permiten por lo comn son productos cuyo nivel o
tendencia absoluta es relativamente constante y en los que la competencia esta
ausente (servicios pblicos) o es estable (oligopolios). En la mayor parte de los
mercados, la demanda total y la demanda de la empresa no son estables. La
preparacin de buenos pronsticos se convierte entones sen un factor clave para
el xito de la empresa. Cuanto mas inestable sea la demanda mas crucial ser la
exactitud de los pronsticos, y mas complejo ser el procedimiento para
elaborarlos.
Las empresas suelen utilizar un procedimiento de tres etapas para preparar un
pronostico de ventas. Primero, se prepara un pronostico macroeconmico,
seguido de un pronostico para la industria, seguido de un pronostico de ventas de
la empresa. El pronostico macroeconmico requiere proyectar la inflacin, el
desempleo, las tasas de inters, los gastos de los consumidores, la inversin de
negocios, el gasto del gobierno, las exportaciones netas y otras variables. El
resultado final es un pronostico del producto interno bruto, que luego se utiliza,
junto con otros indicadores del entorno, para pronosticar las ventas de la industria.
La empresa deriva su pronostico de ventas suponiendo que obtendr cierta
participacin de mercado.
Cmo desarrollan sus pronsticos las empresas?. El pronostico podra
elaborarse internamente o se podra comprar a una fuente externa, como:

empresas de investigacin de mercados

empresas especializadas en pronsticos
empresas de investigacin futurista.
Sondeo de intenciones de compra
Pronosticar es el arte de anticipar lo que es probable que hagan los compradores
dado un conjunto de condiciones. En virtud de la importancia del comportamiento
de los compradores, es preciso encuestarlos.
En lo tocante a los productos de consumo duraderos importantes (por ejemplo,
electrodomsticos grandes), varias organizaciones de investigacin realizan
sondeos peridicos de intenciones de compra de los consumidores. Estas
organizaciones hacen preguntas como la siguiente:
PIENSA COMPRAR UN AUTOMOVIL EN LOS PROXIMOS SEIS MESES?
0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00

imposible ligera posibilidad es posible buena posibilidad alta posibilidad seguro

que si
Esto se denomina ESCALA DE PROBABILIDAD DE COMPRA.
Algunas encuestas que miden la probabilidad de compra buscan obtener
retroalimentacin acerca de productos nuevos especficos antes de que salgan al
mercado.
Sntesis de opiniones de la fuerza de ventas
En los casos en que no resulta practico entrevistar a los compradores, la empresa
podra solicitar a sus representantes de ventas que estimen sus ventas futuras.
Cada representante de ventas calcula cuanto de cada uno de los productos de la
empresa comprara cada cliente actual y potencial.
Pocas empresas utilizan las estimaciones de su fuerza de ventas sin realizar
algunos ajustes. Los representantes de ventas podran mostrarse pesimistas y
optimistas o podran ir de un extremo a otro, a causa de un tropiezo o xito
recientes. Es comn que los representante no tengan conocimiento de sucesos
econmicos ms amplios y no sepan como los planes de marketing de su
empresa van a influir en las ventas futuras dentro de su territorio.
La empresa podra proporcionar ciertas ayudas o incentivos a la fuerza de ventas.
Hacer que la fuerza de ventas participe en la elaboracin del pronostico tiene
varios beneficios. Los representantes de ventas podran entender mejor que
cualquier otro grupo las tendencias que estn apareciendo. Despus de participar
en el proceso de elaboracin de pronsticos, los representantes de ventas podran
tener mayor confianza en sus cuotas de ventas y ms incentivos para cumplir con
ellas. Adems, un procedimiento de elaboracin de pronsticos realizado por "las
bases" produce estimaciones muy detalladas desglosadas por producto, territorio,
cliente y representante de ventas.
Opinin de expertos
Las empresas tambin pueden obtener pronsticos de expertos, que incluyen
concesionarios, distribuidores, proveedores, consultores de marketing,
asociaciones del ramo.
Estos especialistas pueden preparar mejores pronsticos econmicos que la
empresa, porque cuentan con mas datos y ms experiencia en la elaboracin de
stos.
De vez en cuando, algunas empresas invitan a un grupo de expertos para que
preparen un pronostico. Los expertos intercambian opiniones y producen una
estimacin de grupo (mtodo de discusin en grupo). O bien, los expertos
presentan sus estimaciones individuales. Como alternativa, los expertos
proporcionan estimaciones y supuestos individuales que la empresa estudia y
luego modifica. Despus se efectan mas rondas de estimacin y refinacin
(mtodo Delphi).
Anlisis de ventas anteriores
Los pronsticos de ventas pueden elaborarse con base en las ventas anteriores.
Un anlisis de series de tiempo consiste en desglosar series de tiempo anteriores
en cuatro componentes y proyectar esos componentes hacia el futuro. La

suavizacin exponencial consiste en proyectar las ventas del siguiente periodo

combinando un promedio de las ventas en el pasado y las ventas mas recientes,
dando mas peso a estas ultimas. El anlisis estadstico de la demanda consiste en
medir el nivel de impacto de cada conjunto de factores causales (como ingreso,
gastos en marketing, precio) sobre el nivel de ventas. Por ultimo, el anlisis
economtrico consiste en construir un conjunto de ecuaciones que describen un
sistema y ajustar luego los parmetros estadsticamente.
Mtodo de prueba de mercado
En los casos en que los compradores no planean sus compras con detenimiento o
no cuenta con expertos confiables, es conveniente efectuar una prueba directa de
mercado. Este tipo de pruebas es recomendable sobre todo para pronosticar las
ventas de un producto nuevo o las de un producto establecido en un canal de
distribucin o territorio nuevo.
06/04 Segmentacin de mercado objetivo. Posicionamiento
Capitulo 10 Kotler
IDENTIFICACIN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y SELECCIN DE
MERCADOS META
La empresa tiene que identificar los segmentos de mercado a los que puede servir
de forma ms eficaz.
La seleccin de mercados meta requiere de tres pasos principales:
1- Identificar y definir los perfiles de distintos grupos de compradores que podran
requerir productos o mezclas de marketing distintos (segmentacin de mercados)
2- Seleccionar uno o ms segmentos de mercado en los cuales ingresar
(seleccin de mercados meta)
3- Establecer y comunicar los beneficios distintivos clave de los productos en el
mercado (posicionamiento en el mercado)
NIVELES Y PATRONES DE LA SEGMENTACIN DE MERCADO
NIVELES DE SEGMENTACIN DE MERCADOS
La segmentacin de mercados es un esfuerzo por mejorar la precisin del
marketing de una empresa. El punto de partida de cualquier anlisis de
segmentacin es el marketing masivo. En el marketing masivo, la parte vendedora
realiza la produccin masiva, distribucin masiva y promocin masiva de un
producto para todos los compradores.
El marketing masivo crea el mercado potencial ms grande, que da pie a los
costos ms bajos, precios ms bajos o mrgenes ms amplios. Pero, hoy en da la
creciente fragmentacin del mercado, dificulta el marketing masivo.
Marketing de segmento
Un segmento de mercado consiste en un grupo grande que se puede identificar
dentro de un mercado y que tiene deseos, poder de compra, ubicacin geogrfica,
actitudes de compra o hbitos de compra similares.

La segmentacin es un enfoque a medio camino entre el marketing masivo y el

marketing individual. Se supone que los compradores de cada segmento son muy
similares en cuanto a deseos y necesidades, aunque en realidad no hay dos
compradores iguales. Una oferta de mercado flexible consta de dos partes: una
solucin desnuda que consiste en elementos de producto y servicio que todos los
miembros del segmento valoran, y opciones que algunos miembros del segmento
valoran. Cada solucin implica un cargo adicional.
El marketing de segmentos ofrece varios beneficios, que no ofrece el marketing
masivo. La empresa puede crear una oferta de producto o servicio ms afinada y
ponerle el precio apropiado para el pblico objetivo. La seleccin de canales de
distribucin y canales de comunicacin se facilita mucho. Es posible que la
empresa enfrente menos competidores en un segmento especfico.
Marketing de nichos
Un nicho es un grupo con una definicin ms estrecha, por lo cual un mercado
pequeo cuyas necesidades no estn siendo bien atendidas. Los mercadlogos
normalmente identifican los nichos dividiendo un segmento en subsegmentos, o
definiendo un grupo que busca una combinacin distintiva de beneficios.
Mientras que los segmentos son relativamente grandes y por lo general atraen a
varios competidores, los nichos son pequeos y normalmente slo atraen a uno o
dos.
Supuestamente quienes hacen marketing a nichos entienden tambin las
necesidades de sus clientes que stos de buena gana pagan ms. Un nicho
atractivo se caracteriza porque los clientes del nicho tienen un conjunto bien
definido de necesidades; pagan un precio superior a la empresa que mejor
satisface sus necesidades; es poco probable que el nicho atraiga a otros
competidores; el ocupante de nicho logra ciertas economas gracias a la
especializacin; y el nicho tiene potencial de tamao, utilidades y crecimiento.
Marketing local
El marketing dirigido est dando lugar a la adaptacin de programas de marketing
a las necesidades y deseos de grupos de clientes locales (reas comerciales,
barrios, tiendas individuales).
Quienes estn a favor de hacer local el marketing de una empresa ven la
publicidad nacional como un desperdicio de dinero porque no se enfoca hacia las
necesidades locales. Quienes se oponen al marketing local argumenta que eleva
los costos de fabricacin y marketing al reducir las economas de escala. Los
problemas de logstica se amplifican cuando las empresas tratan de cumplir con
requisitos locales variables. La imagen general de una marca podra diluirse si el
producto y el mensaje difieren en los diferentes lugares.
Marketing individual
El nivel ltimo de segmentacin es la segmentacin de uno o marketing
personalizado. Una buena parte del marketing de negocio a negocio actual es
personalizado, en cuanto el fabricante adapta la oferta, logstica, comunicaciones
y condiciones financieras a cada cuenta importante. Las nuevas tecnologas
permiten a las empresas volver al marketing personalizado, o personalizacin

masiva. La personalizacin masiva es la capacidad de preparar de manera masiva

productos y comunicaciones diseados individualmente para satisfacer los
requisitos de cada cliente.
Los clientes quieren expresar su individualidad con los productos que compran.
Las oportunidades que ofrecen estas tecnologas prometen el marketing, de un
medio de difusin a un medio de dilogo, donde el cliente participa activamente en
el diseo del producto y la oferta.
PATRONES DE SEGMENTACIN DE MERCADOS
Hay muchas formas de segmentar los mercados. Una es identificar segmentos de
preferencia.

Preferencias homogneas: todos los consumidores tienen

aproximadamente la misma preferencia. El mercado no exhibe segmentos
naturales.
Preferencias difusas: las preferencias de los consumidores podran estar
dispersas por todo el espacio, lo que indica que los consumidores varan mucho
en cuanto a sus preferencias. Es probable que la primera marca en ingresar al
mercado se posiciones en el centro a fin de ser atractiva para el mayor nmero
posible de personas.
Preferencias agrupadas: el mercado podra revelar grupos de preferencia
bien definidos, llamados segmentos de mercado naturales. La primera empresa en
ingresar en este mercado tiene tres opciones: podra posicionarse en el centro,
con la esperanza de atraer a todos los grupos; podra posicionarse en el segmento
de mercado ms grande (marketing concentrado); podra desarrollar varias
marcas, cada una posicionarse en un segmento distinto.
PROCEDIMIENTO DE SEGMENTACIN DE MERCADOS
Primer paso: etapa de estudio
El investigador realiza entrevistas de exploracin y organiza sesiones de grupos
para entender mejor las motivaciones, actitudes y conductas de los consumidores.
El investigador prepara el cuestionario y recaba todos los datos acerca de los
atributos y la importancia que se les da; conciencia de marca y calificaciones de
marcas; patrones de uso del producto; actitudes hacia la categora de productos; y
datos demogrficos, geogrficos, psicogrficos y mediagrficos de los
encuestados.
Segundo paso: etapa de anlisis
El investigador aplica anlisis de factores a los datos para eliminar variables con
alta correlacin, y luego aplica anlisis de agrupacin para crear cierto nmero de
segmentos con diferencias mximas entre ellos.
Tercer paso: etapa de preparacin de perfiles
Se prepara un perfil de cada grupo en trminos de sus actitudes distintivas,
conductas, demografa, psicografa y patrones de medios. Se da un nombre a
cada segmento con base a una caracterstica dominante. La segmentacin de un

mercado debe repetirse peridicamente porque los segmentos de los mercados

cambian. Una forma de descubrir nuevos segmentos es investigar la jerarqua de
atributos que los consumidores consideran al escoger una marca. Este proceso se
denomina participacin de mercados. La jerarqua de atributos puede revelar
segmentos de clientes. Los compradores que primero escogen el precio son de
precio dominante; los que primero escogen el tipo de producto son de tipo
dominante; los que primero escogen la marca son de marca dominante.
SEGMENTACIN DE MERCADOS DE CONSUMO Y DE NEGOCIOS
BASES PARA SEGMENTAR MERCADOS DE CONSUMO
Se utilizan dos grupos amplios de variables para segmentar los mercados de
consumo. Se pueden examinar las caractersticas de los consumidores:
geogrficas, demogrficas y psicogrficas, y luego ver si esos segmentos de
clientes exhiben diferentes necesidades o responden de diferente manera a los
productos. O tratar de formar segmentos estudiando las respuestas de los
consumidores a los beneficios buscados, ocasiones de uso o marcas. Una vez
formados los segmentos, el investigador determina si hay caractersticas
diferentes asociadas a cada segmento de respuesta de consumidor.

Principales Variables De Segmentacin Para Mercados De Consumo

Geogrficas

Demogrficas

Psicogrficas

Conductual

Regin

Edad

Estilo de vida

Ocasiones

Tamao de ciudad o
zona metropolitana

Tamao de la
familia

Personalidad

Beneficios

Densidad

Ciclo de vida
familiar

Status de usuario

Clima

Sexo

Frecuencia de uso

Ingreso

Status de lealtad

Ocupacin

Etapa de
preparacin

Educacin

Actitud hacia el
producto

Religin
Raza
Generacin
Nacionalidad
Clase social
Segmentacin geogrfica
La segmentacin geogrfica implica dividir el mercado en diversas unidades
geogrficas como naciones, estados, regiones, etctera.
Segmentacin demogrfica
En la segmentacin demogrfica, el mercado se divide en grupos con base en
variables como edad, tamao de la familia, etapa del ciclo de vida familiar, gnero,
ingresos, ocupacin, educacin, religin, raza, generacin, nacionalidad, clase
social. Las variables demogrficas son las bases ms socorridas para distinguir
grupos de clientes. Los deseos, preferencias y tasas de consumo de los
consumidores a menudo estn relacionados con variables demogrficas.
Edad y etapa del ciclo de vida. Los deseos y capacidades de los consumidores
cambian con la edad. Muchas veces debe considerarse no lo cronolgico sino lo
psicolgico (en cuanto a la edad).
Sexo. La segmentacin por sexo se aplica en las reas de ropa, peinados,
cosmticos y revistas.
Ingresos. La segmentacin por ingresos es una prctica antigua en categora de
productos y servicios.
Generacin. La segmentacin por generaciones se ve influenciada por la poca
en la que se vuelve adulta.
Clase social. La clase social tiene una marcada influencia sobre los gustos en
cuestin de automviles, ropa, mobiliario para el hogar, actividades recreativas,
etctera.

Segmentacin psicogrfica
En la segmentacin psicogrfica los compradores se dividen en diferentes grupos
con base en su estilo de vida o personalidad y valores. Los miembros del mismo
grupo demogrfico pueden exhibir perfiles psicogrficos muy distintos.
Estilo de vida. La gente exhibe muchos ms estilos de vida que los que sugieren
las siete clases sociales.
Personalidad. Los mercadlogos dotan a sus productos de una personalidad de
marca que corresponde a la personalidad de los consumidores.
Valores. Se puede segmentar segn valores centrales los sistemas de creencias
que subyacen las actitudes y conductas de los consumidores. Los valores
centrales son muchos ms profundos que la conducta o actitud, y determinan a
largo plazo, en un nivel bsico, las decisiones y deseos de la gente.
Segmentacin conductual
En la segmentacin conductual los compradores se dividen en grupos con base en
su conocimiento de un producto, su actitud hacia l, la forma en que lo usan o la
forma en que responde a l.
Ocasiones. Los compradores se pueden distinguir segn las ocasiones en las que
sienten una necesidad, compran un producto, o lo usan. La segmentacin por
ocasin puede ayudar a las empresas a expandir el consumo de su producto.
Beneficios. Los compradores se pueden clasificar segn los beneficios que
buscan.
Status del usuario. Los mercados se pueden segmentar dividindolos en no
usuarios, ex-usuarios, usuarios potenciales, usuarios primerizos y usuarios
consuetudinarios de un producto. Los lderes en cuanto a participacin de
mercado se concentran en atraer usuarios potenciales, mientras que las empresas
ms pequeas tratan de atraer a los usuarios actuales del producto lder.
Tasa de consumo. Los mercados se pueden segmentar en usuarios ocasionales,
medianos e intensivos del producto. Los usuarios intensivos a menudo son un
porcentaje pequeo del mercado pero representan un elevado porcentaje del
consumo total.
Situacin de lealtad. Los consumidores tienen distintos grados de lealtad hacia
marcas especficas, tiendas y otras entidades. Los compradores se pueden dividir
en cuatro grupos segn su lealtad hacia las marcas: Leales de hueso colorado:
consumidores que compran una marca siempre. Leales moderados: consumidores
que son leales a dos o tres marcas. Leales alternativos: consumidores que
cambian de una marca dada a otra. Inconstantes: consumidores que no son leales
a ninguna marca.

Etapa de disposicin del comprador. Un mercado consiste en personas que

estn en diferentes etapas de disposicin para comprar un producto. Algunas no
saben de la existencia de un producto, algunas saben que existe, algunas estn
informadas, algunas estn interesadas, algunas desean el producto, y algunas
piensan comprar.
Actitud. Se pueden encontrar cinco grupos de actitud en un mercado: entusiasta,
positivo, indiferente, negativo y hostil.
Segmentacin multiatributos (geogrupos)
La segmentacin multiatributos se llama geogrupos. stos producen descripciones
ms detalladas de consumidores y vecindarios que la demografa tradicional.
BASES PARA SEGMENTAR MERCADOS DE NEGOCIOS
Los mercados de negocios se pueden segmentar de acuerdo con algunas de las
variables que se usan en la segmentacin de mercados de consumo, como
geografa, beneficios buscados y tasa de consumo. Las variables demogrficas
son las ms importantes, seguidas de las variables operativas, llegando hasta las
caractersticas personales del comprador.

Principales Variables De Segmentacin de los Mercados De Negocio

Demogrficas Variables
Operativas

Enfoques de
Compra

Factores
Caractersticas
situacionales personales

Industria

Tecnologa

Organizacin
de la funcin
de compra

Urgencia

Tamao de la

Situacin de

Estructura del Aplicacin

Similitud
compradorvendedor
Actitudes hacia

empresa

usuario/no
usuario

poder

especfica

Ubicacin

Capacidad
de los
clientes

Naturaleza de Tamao del

las relaciones pedido
existentes

el riesgo

Lealtad

Polticas de
compra
generales
Criterios de
compra
Dentro de una industria meta y tamao de cliente dados, la empresa puede
segmentar utilizando criterios de compra. Quienes hacen marketing de negocios,
generalmente identifican segmentos siguiendo un proceso secuencial.
Los compradores de negocios buscan diferentes conjuntos de beneficios,
dependiendo de su etapa en el proceso de decisin de compra:
1. Prospectos primerizos: los clientes que todava no han comprado quieren
comprar a un proveedor que entienda su negocio, que explique bien las
cosas y en quien pueden confiar.
2. Novatos: los clientes que estn iniciando su relacin de compra buscan
manuales fciles de entender, lneas telefnicas directas, un alto nivel de
capacitacin y representantes de ventas bien preparados.
3. Sofisticados: los clientes establecidos quieren rapidez de mantenimiento y
reparacin, personalizacin de productos y apoyo tcnico de alto nivel.
Se pueden mencionar cuatro segmentos de negocios:
1. Compradores programados: compradores que no consideran que el
producto sea muy importante para su operacin. Ellos lo adquieren como
un artculo rutinario.
2. Compradores de relacin: compradores que consideran que el producto
tiene una importancia moderada y conocen bien las ofertas competitivas.
3. Compradores de transaccin: compradores que ven al producto como algo
muy importante para sus operaciones. Son sensibles al precio y al servicio.
4. Compradores de gangas: compradores que consideran al producto muy
importante y exigen el descuento ms sustancial y el mejor servicio.
SEGMENTACION EFICAZ
No todas las segmentaciones son tiles, para ser tiles los segmentos de
mercados deben ser:

Medibles: se puede medir el tamao, poder de compra y caractersticas de los

segmentos
Sustanciales: los segmentos son lo bastante grandes y rentables como para
servirlos. Un segmento debe ser el grupo homogneo ms grande posible al que
valga la pena dirigirse con un programa de marketing a la medida.
Accesibles: es posible llegar a los segmentos y servicios de forma eficaz.
Diferenciales: los segmentos se pueden distinguir conceptualmente y responder
de diferente manera a los distintos elementos y programas de la mezcla de
marketing.
Susceptibles de accin: formular programas eficaces para atraer y servir a los
segmentos.
SELECCIN DE MERCADOS META
Una vez que la empresa ha identificado sus oportunidades de segmentos de
mercado, tiene que decidir en cuntas y cules pondr la mira.
EVALUACIN DE LOS SEGMENTOS DE MERCADO
Al evaluar diferentes segmentos de mercado, se debe examinar dos factores: el
atractivo total del segmento y los objetivos y recursos de la empresa. La empresa
debe preguntarse si un segmento potencial tiene las caractersticas que lo hacen
generalmente atractivo, como tamao, crecimiento, rentabilidad, economas de
escala y bajo riesgo. La empresa debe considerar si es prudente invertir en el
segmento en vista de los objetivos y recursos de la empresa.
SELECCIN DE LOS SEGMENTOS DE MERCADO
Despus de evaluar diferentes segmentos, la empresa puede considerar cinco
patrones de seleccin de mercados meta.
M1 M 2 M 3 M1 M 2 M 3 M 1 M 2 M 3 M 1 M 2 M 3 M 1 M 2 M 3
Concentracin Especializacin Especializacin Especializacin Cobertura
en u n solo Selectiva de producto de mercado total
segmento del mercado
Concentracin en un solo segmento
Mediante un marketing concentrado, la empresa adquiere un conocimiento amplio
de las necesidades del segmento y logra una presencia fuerte en el mercado. La
empresa disfruta de economas operativas porque especializa su produccin,
distribucin y promocin. Si la empresa se apodera del liderazgo en el segmento,
podr obtener un buen rendimiento sobre su inversin. Aunque el marketing
concentrado conlleva riesgos superiores a los normales. Un segmento en
particular podra echarse a perder; o bien un competidor podra invadir el
segmento. Por estas razones, muchas empresas prefieren operar en ms de un
segmento.
Especializacin selectiva
La empresa selecciona varios segmentos, todos apropiados y objetivamente
atractivos. Es posible que haya poca o ninguna sinergia entre los segmentos, pero

cada uno promete generar utilidades. Esta estrategia de cobertura multisegmentos

tiene la ventaja de diversificar el riesgo de la empresa.
Especializacin de producto
La empresa se especializa en cierto producto que vende a varios segmentos.
Mediante una estrategia de especializacin en producto, la empresa se crea una
reputacin firme en el rea de producto especfica. El riesgo es que el producto
sea suplantado por una tecnologa totalmente nueva.
Especializacin de mercado
La empresa se concentra en atender muchas necesidades de un grupo de clientes
en particular. La empresa adquiere una reputacin slida de servir a este grupo de
clientes y se convierte en un canal para otros productos que el grupo de clientes
podra usar. El riesgo es que se recorten presupuestos del grupo de clientes.
Cobertura total del mercado
Una empresa intenta servir a todos los grupos de clientes con todos los productos
que podra necesitar. Slo empresas muy grandes pueden adoptar una estrategia
de cobertura total del mercado. A grandes rasgos, las empresas grandes pueden
cubrir todo un mercado de dos formas: mediante marketing no diferenciado o
mediante marketing diferenciado.
En el marketing no diferenciado, la empresa hace caso omiso de las diferencias
entre los segmentos del mercado y se dirige a todo el mercado con una sola
oferta- La empresa se concentra en una necesidad bsica de los compradores,
ms que en las diferencias entre los compradores; disea un producto y un
programa de marketing que sea atractivo para el mayor nmero posible de
compradores; se apoya en la distribucin masiva y la publicidad masiva; y procura
que el producto tenga una imagen superior en la mente de las personas. El
programa de publicidad no diferenciado reduce los costos de anunciarse. La
empresa puede aprovechar sus menores costos para ofrecer precios ms bajos y
as ganar el segmento del mercado que es sensible a los precios.
En el marketing diferenciado la empresa opera en varios segmentos de mercado y
disea diferentes programas para cada segmento. El marketing diferenciado por lo
regular crea ms ventas totales que el no diferenciado, pero tambin eleva los
costos de operacin.
CONSIDERACIONES ADICIONALES
Se deben tomar en cuenta cuatro consideraciones al evaluar y seleccionar
segmentos: la seleccin tica de mercado meta, las interrelaciones de segmentos
y supersegmentos, los planes de invasin segmento por segmento, y la
cooperacin entre segmentos.
Seleccin tica de mercados meta
La seleccin de mercados meta a veces genera controversias pblicas. El pblico
se preocupa cuando los mercadlogos se aprovechan injustamente de grupos
vulnerables o que estn en desventaja, o cuando se promueven productos que
pueden ser dainos. Al seleccionar mercados lo importante no es a quin se
selecciona sino ms bien cmo y para qu. El marketing socialmente responsable

exige seleccionar objetivos que no slo sirvan a los intereses de la empresa, sino
tambin a los del mercado meta.
Interrelaciones de segmentos y supersegmentos
Si una empresa selecciona ms de un segmento que servir, debe prestar atencin
a las interrelaciones de los segmentos en los aspectos de costos, desempeo y
tecnologa. Las empresas deben tratar de operar un supersegmentos, ms que en
segmentos aislados. Un supersegmento es un conjunto de segmentos que tienen
alguna similitud de la cual se puede sacar provecho.
Planes de invasin segmento por segmento
Lo ms prudente para una empresa es ingresar en un segmento a la vez sin
revelar sus planes de expansin totales. Los competidores no deben enterarse de
qu segmento o segmentos atacar la empresa a continuacin.
Capitulo 11 Kotler
POSICIONAMIENTO DE LA OFERTA DE MERCADO DURANTE EL CICLO DE
VIDA DEL PRODUCTO
HERRAMIENTAS DE DIFERENCIACIN
La diferenciacin es el acto de disear un conjunto de diferencias importantes
que distingan la oferta de la empresa de las de sus competidores.
Milind Lele observo que las empresas difieren en su potencial de "maniobrabilidad"
a lo largo de 5 dimensiones: mercado meta, producto, plaza(canales), promocin y
precio.
Aqu examinaremos la forma en que una empresa puede diferenciar su oferta de
mercado a lo largo de 5 dimensiones: productos, servicios, personal, canal e
imagen.
DIFERENCIACIN DE PRODUCTOS
Los productos fsicos varan en cuanto a su potencial de diferenciacin. En un
extremo encontramos productos que casi no permiten variacin: pollo, aspirina,
acero.
En el otro extremo estn los productos con gran potencial de diferenciacin, como
automviles, edificios comerciales y muebles. Aqu el que vende enfrenta
abundantes parmetros de diseo, que incluyen forma, caractersticas, calidad de
desempeo, calidad de conformidad, durabilidad, confiabilidad, reparabilidad,
estilo y diseo.
Forma
Consideramos las muchas formas posibles que adoptan los productos: tamao,
forma o estructura fsica.
Caractersticas
Casi todos los productos pueden ofrecerse con caractersticas variables, las
cuales complementan la funcin bsica del producto. Ser el primero en introducir
caractersticas nuevas apreciadas es una de las formas mas eficaces de competir.
Calidad de desempeo

Casi todos los productos se establecen en uno de 4 niveles de desempeo: bajo ,

promedio, alto o superior. La calidad de desempeo se refiere al nivel en el que
opera las caractersticas primarias del producto.
El vinculo de la calidad y la rentabilidad no implica que la empresa debe disear el
nivel de desempeo mas alto posible. El incremento continuo del desempeo tiene
rendimientos decrecientes. El fabricante debe disear un nivel de desempeo
apropiado para el mercado meta y para los niveles de desempeo de los
competidores.
La empresa tambin debe controlar la calidad del desempeo con el tiempo. Para
ello, hay tres estrategias. La 1 en la que el fabricante mejora continuamente el
producto, a menudo es la que produce el rendimiento y participacin de mercado
mas alto. La 2 estrategia consiste en mantener la calidad del producto en un nivel
dado. La 3 consiste en reducir la calidad en los costos; otras reducen la calidad
deliberadamente a fin incrementar las utilidades actuales, este proceder con
frecuencia perjudica la rentabilidad a largo plazo.
Calidad de conformidad
Los compradores esperan que los productos tengan alta calidad de conformidad o
de cumplimiento, que es el grado en que todas las unidades producidas son
idnticas y se ajustan a las especificaciones prometidas.
Durabilidad
La durabilidad , una medida de la vida del producto en condiciones naturales o de
tensin, es un atributo apreciado en el caso de ciertos productos.
Confiabilidad
Es una medida de la probabilidad de que un producto no fallara o tendr un
desperfecto durante cierto tiempo.
Reparabilidad
Es una medida de la facilidad con que se puede corregir un producto cuando tiene
un desperfecto.
Estilo
El estilo describe el aspecto y la sensacin que tiene el producto desde el punto
de vista del comprador. Los compradores normalmente estn dispuestos a pagar
mas por productos que tienen un estilo atractivo.
Debemos incluir los empaques como arma de estilo. El empaque es el primer
encuentro del comprador con el producto y puede estimularlo o desanimarlo.
Diseo: la fuerza integradora
A medida que se intensifica la competencia, el diseo ofrece una forma potente de
diferenciar y posicionar los productos y servicios de una empresa.
Robert Hayes dijo: "hace quince aos las empresas competan por precios; hoy
compiten por calidad; maana competirn por diseo." En mercado cada vez mas
vertiginosos, el precio y la tecnologa no bastan. El diseo es el factor que con

frecuencia le confiere a una empresa su ventaja competitiva. El diseo es la

totalidad de las caractersticas que afectan el funcionamiento de un producto en
trminos de lo que el cliente requiere.
DIFERENCIACIN DE SERVICIOS
Facilidad para ordenar
La facilidad para ordenar se refieren a que tan fcil es para el cliente hacer un
pedido a la empresa.
Instalacin
Instalacin se refiere al trabajo que se efecta para que un producto pueda operar
en el lugar al que se le ha destinado. Quienes compran equipo pesado esperan un
buen servicio de instalacin.
La facilidad de instalacin se convierte en un verdadero atractivo para la venta,
sobre todo cuando el mercado meta contiene gente que no tiene mucha
experiencia con la tecnologa y que tiene muy poca tolerancia ante mensajes en la
pantalla como "Error de disco 23".
Capacitacin de Clientes
Capacitacin de clientes se refiere a adiestrar a los empleados del cliente en el
uso correcto y eficiente del equipo del proveedor.
Consultara de clientes
La consultara de clientes consiste en datos, sistemas de informacin y servicios
de asesora que el que vende ofrece a los compradores.
Mantenimiento y reparacin
Mantenimiento y reparacin describe el programa de servicio que ayuda a los
clientes a mantener los productos que adquirieron en buen estado de
funcionamiento.
Servicios diversos
Las empresas pueden encontrar otras formas de diferenciar los servicios que
prestan a los clientes. Por ejemplo, pueden ofrecer mejor garanta o contrato de
mantenimiento.
DIFERENCIACIN DEL PERSONAL
Las empresas pueden obtener una importante ventaja competitiva si tienen
empleados mejor capacitados.
El personal bien capacitado exhibe seis caractersticas:
1.
2.
3.
4.

Competencia: poseen las habilidades y conocimientos requeridos;

Cortesa: son amables, respetuosos y considerados;
Credibilidad: son de fiar;
Confiabilidad: prestan el servicio de forma consisten y correcta;

5. Capacidad de respuesta: responden con rapidez a las solicitudes y

problemas de los clientes;
6. Comunicacin: hacen un esfuerzo por entender al cliente y comunicarse
con claridad.
DIFERENCIACIN DE CANALES
Las empresas pueden obtener ventajas competitivas cuidando la cobertura, los
conocimientos y el desempeo de sus canales de distribucin.
DIFERENCIACIN DE IMAGEN
Los compradores responden de diferentes maneras a la imagen de una empresa y
de una marca.
Es preciso distinguir entre identidad e imagen. La identidad comprende las formas
en que una empresa busca identificarse o posicionarse a s misma o a su
producto. Imagen es la forma en que el pblico percibe a la empresa o a sus
productos. La imagen es afectada por muchos factores que estn fuera del control
de la empresa.
Una imagen eficaz hace tres cosas. Primera, establece el carcter y la propuesta
de valor del producto. Segunda, comunica tal carcter de forma distintiva de modo
que no se confunda con sus competidores. Tercera, proporciona una potencia
emocional que va ms all de una imagen mental. Para que la imagen funcione,
se le debe comunicar a travs de todos los vehculos de comunicacin y contactos
de marca.
Smbolos
Las imgenes se pueden amplificar con smbolos vigorosos. La empresa puede
escoger un smbolo como la manzana (Apple Computer)
Medios
La imagen escogida se puede incorporar en anuncios y medios que comuniquen
un relato, un estado de nimo, una afirmacin: algo distintivo.
Ambiente
El espacio fsico que la empresa ocupa es otro importante generador de imagen.
Eventos
Una empresa puede crear una identidad a travs de los eventos que patrocina.
COMO DESARROLLAR Y COMUNICAR UNA ESTRATEGIA DE
POSICIONAMIENTO
Todos los productos se pueden diferenciar en cierto grado, pero no todas las
diferencias de marcas son importantes o vales la pena. Conviene establecer una
diferencia en la medida en que satisface los criterios siguientes:

Es importante: La diferencia proporciona un beneficio muy apreciado a un

nmero suficiente de compradores.
Es distintiva: La diferencia se proporciona en forma distintiva.

Es superior: La diferencia es superior a otras formas de obtener el

beneficio.
Es exclusiva: Para los competidores no es fcil copiar la diferencia.
Es costeable: El comprador puede pagar la diferencia.
Es rentable: Para la empresa es rentable introducir la diferencia.
Toda empresa necesita desarrollar un posicionamiento distintivo para su oferta de
mercado.
Posicionar es el arte de disear la oferta y la imagen de la empresa de modo que
ocupen un lugar distintivo en la mente del mercado meta.
El resultado final del posicionamiento es la creacin con xito de una propuesta de
valor enfocada hacia el mercado, una razn de peso para que el mercado meta
compre el producto.
POSICIONAMIENTO SEGN RIES Y TROUT
El posicionamiento inicia con un producto. Una mercanca, un servicio, una
empresa, una institucin, o incluso una persona...Sin embargo, posicionamiento
no es lo que hace a un producto. Posicionamiento es lo que se hace a la mente
del prospecto. Es decir, el producto se posiciona en la mente del prospecto.
Ries y Trout afirman que los productos muy conocidos generalmente ocupan una
posicin distintiva en la mente de los consumidores.
Los competidores tienen tres alternativas estratgicas. La primera, consiste en
fortalecer su propia posicin actual en la mente del consumidor. La segunda
estrategia consiste en apoderarse de una posicin desocupada. La tercera
estrategia consiste en desposicionar a la competencia.
Ries y Trout argumentan que, en una sociedad con excesiva publicidad, la mente
a menudo conoce las marcas en forma de escaleras de productos. La empresa
que mejor se recuerda es la que ocupa el primer lugar.
Una cuarta estrategia es la del club exclusivo. Por ejemplo, una empresa puede
promover la idea de que es una de las Tres Grandes. La implicacin es que los
miembros del club son "los mejores".
CUNTAS DIFERENCIAS DEBEN PROMOVERSE?:
Cada empresa debe decidir cuntas diferencias promover ante sus clientes meta.
Muchos mercadlogos piensan que slo debe promoverse un beneficio central.
Roser Reeves dijo que una empresa debe desarrollar una propuesta de venta
nica (PVU) para cada marca y no alejarse de ella.
Ries y Trout recomiendan un mensaje de posicionamiento congruente. Cada
marca debe seleccionar un atributo y decir que es la "nmero uno" en lo tocante a
ese atributo. Si una empresa insiste en un posicionamiento y lo cumple, lo ms
probable es que se lo conozca y recuerde por ese punto fuerte.
No todo el mundo coincide en que el posicionamiento segn un solo beneficio
siempre es lo mejor. Podra ser necesario un posicionamiento de doble beneficio si
dos o ms empresas afirman ser la mejor segn un atributo dado.
Volvo posiciona sus automviles como "los ms seguros" y "los ms duraderos".

Incluso hay casos de posicionamiento por triple beneficio que han tenido xito.
Smith Kline Beecham promueve un dentfrico Aquafresh diciendo que ofrece tres
beneficios: proteccin anticaries, aliento ms fresco y dientes ms blancos. El reto
es convencer a los consumidores de que la marca cumple las tres promesas.
Beecham "contrasegment"; es decir, atrajo a tres segmentos en lugar de uno.
En general, una empresa debe evitar cuatro errores de posicionamiento graves:
1. Subposicionamiento: Algunas empresas descubren que los compradores
slo tienen una idea vaga de la marca. La marca se ve como un competidor
ms en un mercado saturado.
2. Sobreposicionamiento: Los compradores podran tener una imagen
demasiado estrecha de la marca. Por ejemplo, un consumidor podra
pensar que los anillos de diamante de Tiffany cuestan $5.000 dlares o
ms, cuando en realidad Tiffany ya ofrece anillos de diamante costeables
que cuestan $1.000 o ms.
3. Posicionamiento confuso: Como resultado de que la empresa afirma
demasiadas cosas acerca de la marca o cambia con demasiada frecuencia
el posicionamiento de la misma.
4. Posicionamiento dudoso: Podra ser difcil creer las afirmaciones acerca de
la marca en vista de las caractersticas, precio o fabricante del producto.
Ahora la empresa puede reconocer las diferentes estrategias de
posicionamiento disponibles.
o
o
o
o
o
o
o

Posicionamiento por atributo: Se posiciona segn un atributo un

atributo, como tamao o nmero de aos de existencia.
Posicionamiento por beneficio: Se posiciona como lideren lo tocante
a cierto beneficio.
Posicionamiento por uso o aplicacin: Posiciona el producto como el
mejor para cierto uso o aplicacin.
Posicionamiento por usuario: Posicionar el producto como el mejor
para cierto grupo de usuarios.
Posicionamiento por competidor: Se afirma que el producto es mejor
en algn sentido que un competidor cuyo nombre se dice.
Posicionamiento por categora de productos: El producto se
posiciona como lder dentro de cierta categora de productos.
Posicionamiento por calidad o precio: El producto se posiciona como
el que ofrece el mejor valor.
COMUNICACIN DEL POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA:
Una vez que la empresa ha desarrollado una estrategia de posicionamiento clara,
debe comunicar eficazmente dicho posicionamiento.
ESTRATEGIAS DE MARKETING EN EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

La estrategia de diferenciacin y posicionamiento de una empresa debe cambiar el

producto, el mercado y los competidores con el paso del tiempo. Aqu
describiremos el concepto de ciclo de vida del producto y los cambios que se
efectan normalmente a medida que el producto pasa por cada etapa del ciclo.
EL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO:
Decir que un producto tiene un ciclo de vida es afirmar cuatro cosas:
1. Los productos tienen una vida limitada.
2. Las ventas de los productos pasan por etapas bien definidas, cada
una de las cuales presenta diferentes retos, oportunidades y
problemas para el que los vende.
3. Las utilidades suben y bajan en las diferentes etapas del ciclo de
vida del producto.
4. Los productos requieren diferentes estrategias de marketing,
financieras, de fabricacin, de compras, y de recursos humanos en
cada etapa de su ciclo de vida.
Casi todas las curvas de ciclo de vida de un producto tienen forma
de campana. Esta curva por regular se divide en cuatro etapas:
introduccin, crecimiento, madurez y decrecimiento.
5. Introduccin: Perodo de crecimiento lento de las ventas a medida
que el producto se introduce en el mercado. No hay utilidades en
esta etapa debido a los elevados gastos en que se incurre con la
introduccin del producto.
6. Crecimiento: Perodo de rpida aceptacin por parte del mercado y
considerable mejora en las utilidades.
7. Madurez: Perodo en que se frena el crecimiento de las ventas
porque el producto ha logrado la aceptacin de la mayora de los
compradores potenciales. Las utilidades se estabilizan o bajan
debido al aumento en la competencia.
8. Decrecimiento: El perodo en que las ventas muestran una curva
descendente y las utilidades sufren erosin.
El concepto de ciclo de vida del producto (CVP) puede servir para analizar una
categora de productos (licores), una forma de producto (licor blanco), un producto
(vodka) o una marca (Smirnoff).

Las categoras de productos tienen los ciclos de vida ms largos. Muchas

categoras de producto permanecen en la etapa madura indefinidamente y slo
crecen al mismo ritmo que crece la poblacin.
Las formas de producto siguen el CVP ms fielmente. Las mquinas de
escribir manuales pasaron por todas las etapas y sus sucesoras (mquinas de
escribir elctricas y electrnicas) tambin.

Los productos siguen el CVP estndar o bien una de sus formas variantes.
Las marcas de productos pueden tener un CVP corto o largo. Aunque
muchas marcas nuevas mueren prematuramente, otras tienen un CVP muy largo y
sirven para lanzar y dar nombre a productos nuevos.
Otras formas del ciclo de vida de los productos
No todos los productos tienen un CVP con forma de campana. Los investigadores
han identificado entre seis y 17 patrones de CVP distintos.
Un ejemplo de patrn de crecimiento-cada-madurez son los aparatos pequeos
para la cocina. El patrn de ciclo-reciclo puede ser las ventas de frmacos nuevos.
Otro patrn comn es el CVP escalonado. Aqu las ventas atraviesan una serie de
ciclos de vida que se basan en el descubrimiento de caractersticas, usos o
usuarios de un producto nuevo.
Ciclos de vida de estilo, moda y caprichos
Podemos distinguir tres categoras especiales de ciclos de vida de productos:
estilos, modas y caprichos. El estilo es una forma bsica y distintiva de expresin
que aparece en un campo del quehacer humano. Aparecen estilos en casas
(colonial, rancho, Cape Cod); ropa (formal, casual, funky); y arte (realista,
surrealista, abstracto). Un estilo puede durar generaciones, y estar en boga a
veces y a veces no. La moda es un estilo aceptado actualmente o que goza de
popularidad en un campo dado. Las modas pasan por cuatro etapas: distincin,
imitacin, moda masiva y decadencia. Es difcil predecirla duracin del ciclo de
una moda.
Los caprichos son modas que aparecen rpidamente entre el pblico, se adoptan
con gran celo, alcanzan un mximo en poco tiempo, y tienen una decadencia
igualmente rpida. Su ciclo de aceptacin es corto, y tienden a atraer un nmero
limitado de seguidores entre quienes estn buscando emocin o quieren
distinguirse de otros.
Los caprichos no sobreviven porque normalmente no satisfacen una necesidad
intensa.
ESTRATEGIAS DE MARKETING. ETAPAS DE INTRODUCCIN:
Las utilidades son negativas o bajas en la etapa de introduccin porque las ventas
son bajas y los costos de distribucin y promocin son elevados. Se necesita
mucho dinero para atraer distribuidores. Los gastos en promocin alcanzan su
nivel ms alto en relacin con las ventas debido a la necesidad de (1) informar a
los consumidores potenciales, (2) inducir el ensayo del producto y (3) asegurar la
distribucin en los establecimientos detallistas.
Al lanzar un producto nuevo, la gerencia de marketing puede establecer un nivel
ms alto o bajo para cada una de las variables de marketing (precio, promocin,
distribucin, calidad de producto). Si consideramos slo precio y promocin, la
gerencia puede adoptar una de cuatro estrategias:
1. Descremado rpido: El producto nuevo se lanza con un precio alto y
un alto nivel de promocin. Tal estrategia tienen sentido cuando una

buena parte del marcado potencial no tiene conocimiento del

producto.
2. Descremado lento: El producto nuevo se lanza con un precio alto y
poca promocin. Tal estrategia tiene sentido cuando el mercado
potencial no es muy grande; casi todo el mercado tiene conocimiento
del producto; los compradores estn dispuestos a pagar un precio
alto; y la competencia no es inminente.
3. Penetracin rpida: El producto se lanza con un precio bajo y se
gasta mucho en promocin. Tal estrategia tiene sentido cuando el
mercado es grande y no tiene conocimiento del producto, la mayora
de los compradores es sensible al precio, la competencia potencial
es intensa, y los costos de fabricacin unitarios bajan al aumentar la
escala de produccin de la empresa y la experiencia de fabricacin.
4. Penetracin lenta: El producto se lanza con un precio bajo y poca
promocin. Tal estrategia tiene sentido cuando el mercado es grande
y sabe bien que existe el producto, es sensible al precio, y podra
haber cierta competencia.
La ventaja del pionero
Las empresas que planean introducir un producto nuevo deben decidir cundo
ingresarn en el mercado. Ser la primera puede producir grandes recompensas,
pero es riesgoso y costoso. Llegar despus tiene sentido si la empresa puede
aportar tecnologa, calidad y fuerza de marca superiores.
Reducir el tiempo de innovacin es indispensable en una poca en que los ciclos
de vida de los productos se estn acortando.
Un estudio revel que los productos que salan seis meses tarde al mercado pero
dentro de su presupuesto obtenan en promedio 33% menos de utilidades en sus
primeros cinco aos; los productos que salan a tiempo pero excedindose un
50% en su presupuesto slo tenan una merma en sus utilidades del 4%.
Qu origen tiene la ventaja del pionero? Las investigaciones han revelado que
los consumidores a menudo prefieren las marcas pioneras. Los usuarios
tempranos tambin prefieren la marca pionera si la prueban y les satisface.
Adems, la marca del pionero establece los atributos que debe poseer la clase de
productos. Por lo regular, la marca del pionero pone la mira en la parte media del
mercado y por ello captura ms usuarios. Tambin existen ventajas para el
productor: economas de escala, liderazgo tecnolgico, posesin de activos
escasos y otras barreras de entrada.
Schnaars, encontr varias debilidades entre los pioneros fracasados, como
nuevos productos que eran demasiado burdos, que no estaban posicionados
correctamente, o que aparecieron antes de que hubiera suficiente demanda;
costos de desarrollo de productos que agotaron los recursos del innovador; falta
de recursos para competir contra empresas ms grandes que ingresaron en el
mercado; e incompetencia gerencial o autocomplacencia. Los imitadores que
tuvieron xito ofrecieron precios ms bajos, mejoraron el producto de manera ms
continua, o utilizaron fuerza bruta de mercado para rebasar al pionero.
Golder y Teller distinguen entre un inventor (el primero en desarrollar patentes
para crear una categora de producto nuevo), pionero de producto (el primero en

desarrollar un modelo funcional) y un pionero de mercado (el primero en vender en

la categora de producto nuevo).
El ciclo competitivo
Frey describe cinco etapas del ciclo competitivo que el pionero tiene que anticipar.

En un principio, el pionero es el nico proveedor, con el 100% de la

capacidad de produccin y ventas. Se inicia la penetracin competitiva cuando un
nuevo competidor construye capacidad competitiva y comienza a vender
comercialmente. La participacin del lder en la capacidad de produccin y en las
ventas baja. A medida que ms competidores ingresan en el mercado y cobran
precios ms bajos, el valor relativo percibido de la oferta del lder decae, obligando
al lder a reducir su sobreprecio.
En la etapa de crecimiento rpido hay una tendencia a construir demasiada
capacidad. Cuando se presenta una baja cclica en las ventas, la sobrecapacidad
de la industria hace que los mrgenes bajen a un nuevo nivel. Ya no ingresan
competidores nuevos, y los competidores existentes tratan de afianzar su posicin.
Esto da pie a una estabilidad de la participacin.
Despus de la estabilidad viene la competencia de producto bsico. Los
consumidores comienzan a considerar el producto como algo bsico y uniforme, la
tasa de rendimiento que obtienen los proveedores es una tasa promedio. En este
punto se inicia el retiro. El pionero podra decidir incrementar su participacin a
medida que otras empresas se retiran.
ESTRATEGIAS DE MARKETING. ETAPA DE CRECIMIENTO
La etapa de crecimiento se caracteriza por un incremento rpido de las ventas.
Nuevos competidores ingresan en el mercado, atrados por las oportunidades.
Ellos introducen nuevas caractersticas del producto y expanden la distribucin.
Los precios se mantienen en su nivel actual o bajan un poco, dependiendo de la
rapidez con que aumenta la demanda. Las empresas mantienen sus gastos en
promocin en el mismo nivel o en un nivel un poco ms alto a fin de enfrentar a la
competencia y seguir educando al mercado. Las ventas aumentan con mucha
mayor rapidez que los gastos en promocin, dando pie a una baja en el cociente
promocin/ventas que a las empresas les viene muy bien.
Las utilidades aumentan en esta etapa a medida que los costos de promocin se
reparten entre un mayor volumen y los costos de fabricacin unitarios bajan ms
rpidamente que el precio gracias al efecto de aprendizaje del productor.
Durante esta etapa, la empresa utiliza varias estrategias para mantener un
crecimiento rpido del mercado el mayor tiempo posible:
Mejora la calidad del producto, aade nuevas caractersticas y mejora el

estilo.

Aade nuevos modelos y productos flanqueadores.

Ingresa en nuevos segmentos de mercado.

Ampla su cobertura de distribucin e ingresa en nuevos canales de

distribucin.
Cambia su publicidad, de dar a conocer el producto a crear preferencia por
el producto.
Baja los precios para atraer el siguiente nivel de compradores sensibles al
precio.
Las empresas que est en la etapa de crecimiento debe decidir entre lograr una
alta participacin de mercado u obtener utilidades altas a corto plazo.
ESTRATEGIAS DE MARKETING. ETAPA DE MADUREZ
En algn momento, la tasa de crecimiento de las ventas bajar, y el producto
ingresar en una etapa de relativa madurez. Esta etapa por lo regular dura ms
que las anteriores, y presenta grandes retos a la gerencia de marketing. Casi
todos los productos estn en la etapa de madurez de su ciclo de vida, y casi todos
los gerentes de marketing enfrentan el problema de vender el producto maduro.
La etapa de madurez se divide en tres fases: crecimiento, estabilidad y
decadencia de la madurez. En la primera fase la tasa de crecimiento de las ventas
comienza a bajar. En la segunda fase las ventas dejan de crecer debido a la
saturacin del mercado. En la tercera fase, madurez en decadencia, el nivel
absoluto de las ventas comienza a bajar, y los clientes comienzan a cambiar a
otros productos y sustitutos.
El problema que enfrenta una empresa en un mercado maduro es si debe o no
luchar por convertirse en una de las "tres grandes" y obtener utilidades por alto
volumen y bajo costo, o bien adoptar una estrategia de ocupacin de nichos y
obtener utilidades con un volumen bajo de alto margen.
Modificacin de mercados
La empresa puede tratar de expandir el nmero de usuarios de tres maneras:
1. Convertir a no usuarios; constante bsqueda de nuevos usuarios.
2. Ingresar en nuevos segmentos del mercado.
3. Quitar clientes a sus competidores.
Modificacin de productos
Los gerentes tambin tratan de estimular las ventas modificando las
caractersticas del producto mediante mejoras en la calidad, mejoras en las
funciones o mejoras del estilo.
El mejoramiento de la calidad trata de elevar el desempeo funcional del producto:
su durabilidad, confiabilidad, velocidad, sabor, etc.
El mejoramiento de funciones busca aadir nuevas funciones o caractersticas que
expanden la versatilidad, seguridad o comodidad del producto.
Esta estrategia tiene varias ventajas. Las nuevas funciones fomentan la imagen de
innovadora de la empresa y le granjean la lealtad de los segmentos del mercado

que valoran esas funciones; adems, son una oportunidad para obtener publicidad
gratuita y generan entusiasmo en la fuerza de ventas y entre los distribuidores.
Una estrategia de mejoramiento del estilo busca aumentar el atractivo esttico del
producto. La introduccin peridica de nuevos modelos de automviles es una
competencia de estilo ms que de calidad o funciones.
Modificacin de la mezcla de marketing
Los gerentes de producto tambin podran tratar de estimular las ventas
modificando elementos de la mezcla de marketing.

Precios.
Distribucin
Publicidad.
Promocin de ventas.
Ventas personales.
Servicios.
Un problema importante al modificar la mezcla de marketing, sobre todo la
reduccin de precios y los servicios adicionales, es que es fcil imitar la accin. Es
posible que la empresa no gane tanto como esperaba, y todas las empresas
podran sufrir una erosin de sus utilidades al intensificar sus ataques de
marketing contra las otras.
ESTRATEGIAS DE MARKETING. ETAPA DE DECRECIMIENTO
Las ventas de la mayor parte de las formas y marcas de productos bajan tarde o
temprano. La decadencia podra ser lenta, como en el caso de la avena; o rpida,
como en el caso del automvil Edsel. Las ventas podran caer hasta cero, o
podran petrificarse en un nivel bajo.
Las ventas bajan por varias razones, que incluyen adelantos tecnolgicos,
cambios de los gustos de los consumidores, y un aumento de la competencia
nacional y extranjera.
Todas ellas dan pie a un exceso de capacidad, recortes de precios y erosin de
utilidades.
Cuando las ventas y las utilidades caen, algunas empresas se retiran del mercado.
Lamentablemente, pocas empresas han desarrollado una poltica bien meditada
para manejar sus productos en decadencia. Es comn que los sentimientos
desempeen un papel.
En un estilo de estrategias de empresas dentro de industrias en decrecimiento,
Harrigan identific cinco estrategias que puede seguir una empresa para enfrentar
la situacin:

Incrementar la inversin de la empresa (para dominar el mercado o

fortalecer su posicin competitiva.
Mantener el nivel de inversin de la empresa hasta que se resuelvan las
incertidumbres que rodean a la industria.

Reducir selectivamente el nivel de inversin de la empresa, desechando

grupos de clientes no rentables, al tiempo que se fortalece la inversin en los
nichos lucrativos.
Cosechar ("ordear") la inversin de la empresa para recuperar efectivo
rpidamente.
Desinvertir el negocio con rapidez disponiendo de sus activos de la forma
ms ventajosa posible.
EL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO. CRTICA
La mayor utilidad del concepto de CVP es para interpretar la dinmica de los
productos y mercados. Como herramienta de planeacin, el concepto de CVP
ayuda a los gerentes a caracterizar los principales retos de marketing en cada
etapa de la vida de un producto y desarrollar estrategias alternativas de marketing.
Como herramienta de control, el concepto de CVP ayuda a la empresa a medir el
desempeo de un producto en comparacin con productos similares lanzados en
el pasado. El concepto de CVP es menos til como herramienta para pronosticar
porque los historiales de ventas exhiben patrones diversos, y la duracin de las
etapas es variable.
Los CVP carecen de lo que tienen los organismos vivos, a saber, una sucesin fija
de etapas y una duracin fija para cada etapa. Los crticos aseguran que el patrn
CVP es el resultado de estrategias de marketing y no un curso inevitable que las
ventas deben seguir: el CVP es una variable dependiente determinada por
acciones de marketing; no es una variable independiente a la cual las empresas
deban adaptar sus programas de marketing.
ETAPAS EN LA EVOLUCIN DEL MERCADO
Al igual que los productos, los mercados evolucionan, pasando por cuatro etapas:
surgimiento, crecimiento, madurez y decadencia.
Surgimiento
Antes de que se haga realidad un mercado, existe como mercado latente. Este
tipo de mercado, en el que las preferencias de los compradores tienen una
dispersin uniforme, se denomina mercado de preferencias difusas.
El problema del empresario es disear un producto ptimo para este mercado. l
tiene tres opciones:
1. El nuevo producto se puede disear de modo que coincida con las
preferencias de una de las esquinas del mercado (una estrategia de
nicho nico).
2. Se pueden lanzar simultneamente dos o ms productos para
capturar dos o ms partes del mercado (una estrategia de mltiples
nichos).
3. El nuevo producto se puede disear para la parte media del mercado
(una estrategia de mercado masivo).
Al lanzar el producto, se inicia la etapa de surgimiento.
Crecimiento

Si las ventas del nuevo producto son buenas, otras

empresas ingresarn en el marcado, iniciando una
etapa crecimiento de mercado.
La segunda empresa tiene tres opciones:
o
o
o

Puede posicionar su marca en una de las esquinas (estrategia de

nicho nico).
Puede posicionar su marca junto al primer competidor (estrategia de
mercado masivo).
Puede lanzar dos o ms productos en diferentes esquinas
desocupadas (estrategia de mltiples nichos).

Madurez
Tarde o temprano, los competidores cubren y sirven todos los segmentos
importantes del mercado y ste ingresa en la etapa de madurez.
A medida que se frena el crecimiento del mercado, ste se divide en segmentos
ms finos y ocurre una alta fragmentacin del mercado.
La fragmentacin del mercado a menudo va seguida de una consolidacin del
mercado causada por la aparicin de un nuevo atributo que es muy atractivo.
Los mercados maduros oscilan entre la fragmentacin y la consolidacin. La
fragmentacin es resultado de la competencia, y la consolidacin es resultado de
la innovacin.
Decadencia
Tarde o temprano, la demanda por los productos actuales comienza a disminuir, y
el mercado entra en la etapa de decadencia. O bien el nivel de necesidad total de
la sociedad baja, o una tecnologa nueva sustituye a la vieja.
DINMICA DE LA COMPETENCIA POR ATRIBUTOS:
La competencia produce una ronda continua de nuevos atributos de productos. Si
un atributo nuevo tiene xito, varios competidores pronto lo ofrecen.
Las expectativas de los clientes son progresivas. Este hecho subraya la
importancia estratgica de mantener la delantera al introducir nuevos atributos.
Cada atributo nuevo, si tiene xito, crea una ventaja competitiva para la empresa,
y da pie temporalmente. A una participacin del mercado y utilidades ms altas.
Existen cuatro enfoques:

El primer enfoque utiliza un proceso de sondeo de clientes. La empresa

pregunta a los consumidores qu beneficios querra que se aadieran al producto.
La empresa tambin examina el costo de desarrollar cada nuevo atributo y las
probables respuestas competitivas.
El segundo enfoque emplea un proceso intuitivo. Los empresarios tienen
presentimientos y desarrollan productos sin mucha investigacin de marketing.
Un tercer enfoque dice que los atributos nuevos surgen a travs de un
proceso dialctico.

Un cuarto enfoque sostiene que los atributos nuevos surgen por un proceso
de jerarqua de necesidades.

UNIDAD N 9 Mercadotecnia
SEGMENTACION DE MERCADOS, MERCADOS META Y EL
POSICIONAMIENTO PARA LA VENTAJA COMPETITIVA.
LOS MERCADOS
Las organizaciones que le venden a mercados de consumidores y de empresas,
saben que no pueden agradar a todos los compradores de esos mercados o,
cuando menos, a todos los compradores de la misma manera. Saben que hay
demasiados compradores, que estn demasiado diseminados y que sus
necesidades y hbitos de compra son demasiado variados. Adems, la capacidad
de las empresas para atender los mercados, tambin es muy variada. As, cada
empresa debe tratar de identificar las partes del mercado que podr atender mejor,
en lugar de tratar de competir en un mercado entero, en ocasiones contra
competidores superiores.
La lgica de los vendedores ha pasado por tres etapas, a saber:

La Mercadotecnia Masiva: Aqu el vendedor fabrica un producto, lo

distribuye, y lo promueve en masa para todos los compradores. P.Ej.: Coca Cola.
La Mercadotecnia de Producto Diferenciado: En este caso, el vendedor
fabrica dos o ms productos, con diferentes caractersticas, estilos, calidad,
tamao, etc. P.Ej.: Coca Cola, produjo varios refrescos embotellados en diferentes
envases y tamaos, a efectos de ofrecer ms variedad a los compradores.
La Mercadotecnia hacia mercados meta: En este caso, el vendedor
identifica segmentos del mercado, elige uno o varios, y prepara mezclas de
productos y de mercadotecnia adecuados para cada uno de ellos.P.Ej.: Coca Cola
comenz a producir refrescos para el segmento del refresco con azcar, el
segmento diettico, y el segmento sin cafena.
Las empresas contemporneas estn abandonando la mercadotecnia masiva y la
mercadotecnia de producto diferenciado, para dirigirse a la mercadotecnia de
seleccin de mercados meta, la cual ayuda a los vendedores a identificar mejor las
oportunidades de mercado para su producto.
Tres son los pasos principales de la mercadotecnia de seleccin de mercado
meta
1) Segmentacin de Mercado: Divide al mercado en grupos definidos de
compradores, con diferentes necesidades, caractersticas o comportamiento,
quepodran requerir productos o de Mercadotecnia diferentes. La empresa

identifica diferentes maneras de segmetar el mercado y prepara perfiles de los

segmentos del mercado que resultan de ello
2) Mercadotecnia de Seleccin de Mercado Meta: La evaluacin del atractivo de
cada segmento del mercado para elegir uno o varios segmentos del mercado al
que se ingresar.
3) Posicionamiento en el Mercado: es la formulacin de un posicionamiento
competitivo del producto, y la creacin de una mezcla mercadotecnica detallada.
SEGMENTACION DEL MERCADO
Los mercados estn compuestos por compradores, los cuales son diferentes en
uno o varios sentidos. Los compradores pueden tener diferentes deseos, recursos,
ubicacin, actitud para comprar y hbitos de compra. Cualesquiera de estas
variables, sirven para segmentar un mercado.
Como segmentar un mercado
El vendedor identifica clases generales de compradores, los cuales difieren en sus
requerimientos del producto o las respuestas de compra. P:Ej.: General Motors,
que ha visto que los grupos de ingresos altos o bajos tienen diferentes
necesidades y deseos cuando compran un auto., como tambin saben que las
necesidades y los anhelos de los consumidores jvenes, no son iguales a los de
los consumidores viejos.
Bases para segmentar los mercados de consumo
No existe una manera nica de segmentar un mercado. El mercadlogo debe
probar diferentes variables para segmentarlo, solas y combinadas, y as encontrar
la mejor forma de examinar la estructura del mercado.
La Segmentacin Geogrfica
Requiere dividir al mercado en diferentes unidades geogrficas, como pases,
estados, regiones, condados, ciudades o barrios. La empresa puede optar por
operar en una o varias zonas geogrficas o por operar en todas las zonas, aunque
prestando atencin a las diferencias de necesidades y preferencias en las zonas
geogrficas.
La Segmentacin Demogrfica
Consiste en dividir el mercado en grupos, a partir de variables como la edad, el
tamao de la familia, el ciclo de vida de la familia, los ingresos, la ocupacin, el
grado de estudios, la religin, la raza y la nacionalidad. Los factores demogrficos,
son la base ms popular para segmentar los grupos de clientes.
*Edad y etapa del ciclo de vida: Las necesidades y los anhelos de los
consumidores cambian con la edad. Algunas empresas recurren a la
Segmentacinpor edad y por ciclo de vida, ofreciendo diferentes productos o
usando diferentes enfoques de mercadotecnia, para diferentes grupos de edad y
ciclo de vida.
Los mercadologos, deben tener cuidad de no caer en estereotipos, cuando
recurren a la segmentacin por edad y ciclo de vida.

*el sexo, y la segmentacin por sexo: Se ha usado, desde hace mucho tiempo,
para ropa, peinados, cosmticos y revistas.
*El ingreso. La segmentacin por ingreso: Ha sido otra prctica muy antigua usada
por los mercadlogos, para productos y servicios como automviles, barcos, ropa,
cosmticos, y viajes.
Segmentacin Demogrfica Multivariable: La mayor parte de las empresas
segmentan un mercado combinando dos variables demogrficas o ms.
Segmentacin psicogrfica
Divide a los compradores en diferentes grupos, con base en las caractersticas de
su clase social, estilo de vida y personalidad.
*Clase Social: Tiene grandes repercusiones en las preferencias, en cuanto a
autos, ropa, muebles, actividades recreativas, hbitos de lectura y compras al
menudeo.
*Estilo de vida: El inters de las personas por diversos bienes est sujeto a la
influencia de sus estilos de vida y de los bienes que adquieren para expresar esos
estilos de vida.
*Personalidad: Los mercadologos, tambin hanutilizado las variables de
personalidad para segmentar mercados, atribuyendo a sus productos
personalidades que corresponden a personalidades de los consumidores.
Las estrategias exitosas de segmentacin de mecados con base en la
personaldad, se han utilizado para productos como cosmticos, cigarrillos,
seguros y licores.
La Segmentacin Conductual
Divide a los compradores en grupos, con base en sus conocimientos sobre un
producto, su actitud ante el mismo, el uso que le dan o la forma en que responden
a un producto.
*Ocasiones: Se pueden formar grupos de compradores de acuerdo con las
ocasiones en que piensan comprar, cuando efectan la compra o cuando el
artculo es adquirido.
*Los beneficios pretendidos: Una forma poderosa de segmentacin consiste en
formar grupos de compradores de acuerdo con los diferentes beneficios que
pretenden obtener del producto.
*La condicin del usuario: Los mercados se pueden segmentar en grupos de no
usuarios, usuarios en potencia, usuarios por primera vez y usuarios
consuetudinarios de un producto.
*La tasa del uso: Los mercados tambin se pueden segmentar por grupos de
usuarios que usan un producto poco, regular, y mucho.
*Lealtad ala marca: Un mercado tambin se puede segmenatar con base en la
lealtad de los consumidores. los consumidores pueden ser fieles a las marcas
P.Ej.: TIDE, o las tiendas WAL-MART, o las empresas FORD.
Algunos consumidores son del todo fieles, compran una marca siempre. Otros son
un tanto leales, son fieles a dos o tres marcas de un producto dado o prefieren una
marca aunque, en ocasiones, compran otras. Otros compradores, no son leales a

ninguna marca. Quieren algo diferente cada vez que compran o siempre compran
la marca que est de oferta.
*La etapa de disposicin del comprador: Un mercado est compuesto por
personas que se encuentran en diferentes etapas de disposicin para comprar un
producto.
Algunas personas, no tienen conocimiento del producto, otras s lo tienen, algunas
estn informadas, otras estn interesadas, algunas quieren el producto y otras
tienen la intencin de comprarlo.
*La actitud ante el producto: Las personas de un mercado pueden asumir una
actitud entusiasta, positiva, indiferente, negativa u hostil, ante un producto.
Requerimientos Para Una Segmentacin Eficaz
Existen muchas maneras de segmentar un mercado, pero no todas las
segmentaciones son eficaces, por ello los segmentos del mercado para que
resulten tiles deben tener las siguientes caractersticas:
*Mensurabilidad: El tamao, el poder adquisitivo y los perfiles de los segmentos se
pueden medir. Ciertas variables de la segmentacin son difciles de medir. P.Ej.:
En Estados Unidos existen 24 millones de zurdos, cifra casi igual a toda la
poblacin de Canad. Sin embargo, hay pocos productos dirigidos al segmento de
los zurdos.
*Accesibilidad: Los segmentos del mercado se pueden alcanzar y atender de
manera eficaz.
*Sustanciabilidad: Los segmentos del mercado son lo bastante grandes o
rentables como para atenderlos.
*Accionamiento: Se pueden disear programas efectivos para atraer y atender los
segmentos.
Seleccin del Mercado Meta
La segmentacin mercadotcnica revela las oportunidades que tiene la empresa
en un segmento del mercado. Posteriormente, la empresa tendr que evaluar los
diferentes segmentos y decidir hacia cuntos y cules enfocar la mira.
Evaluacin de los Segmentos del Mercado
Una empresa tiene que analizar tres factores para evaluar los diferentes
segmentos del mercado, a saber:
El tamao y el crecimiento del segmento: La empresa primero debe reunir y
analizar sobre las ventas actuales en dlares, los tasas proyectadas para el
crecimiento de las ventas y los mrgenes de utilidad esperados para los diversos
segmentos.
Se interesar por los segmentos que cuenten con las caractersticas adecuadas
de tamao y crecimiento.
*El atractivo estructural del segmento: Un segmento puede tener el tamao y el
crecimiento deseables, y sin embargo, no se atractivo desde el punto de vista de
la rentabilidad. La empresa debe analizar varios factores estructurales importantes
que afectan el atractivo del segmento a largo plazo. P.Ej.: La empresa debe
determinar quines son sus competidores presentes y en potencia.

Por otro lado un segmento es menos atractivo, si ya contiene muchos

competidores fuertes y agresivos. Asimismo, los mercadologos deben tener en
cuenta la amenaza de los productos sustitutos.
El poder relativo de los compradores, tambin afecta el atractivo del segmento.
El atractivo del segmento depende del poder relativo de los proveedores. Un
segmento es menos atractivo, si los proveedores de materias primas, equipo,
mano de obra y servicios del segmento son lo bastante fuertes como para elevar
los precios o disminuir la calidad o la cantidad de los bienes y servicios requeridos.

Los Objetivos y los recursos de la empresa:

Aun cuando un segmento tenga el tamao y el crecimiento adecuados y aunque
su estructura resulte atractiva, la empresa debe tomar en cuenta sus propios
objetivos y recursos para ese segmento del mercado.
Seleccin de segmentos del mercado
La empresa, tres evaluar los diferentes segmentos, tendr que decidir cules y
cuntos segmentos cubrir. Esta es la tarea de Seleccionar los mercados meta.
Un Mercado Meta, est compuesto por la serie de compradores que comparten las
necesidades o las caractersticas que la empresa ha optado por atender.
La empresa puede adoptar una estrategia, de entre tres, para cubrir el mercado, y
estas son La Mercadotecnia Indiferencia, La Mercadotecnia Diferenciada, y la
Mercadotecnia Concentrada.
Mercadotecnia Indiferencia: La empresa que utilice esta estrategia, puede optar
por ignorar las diferencias del segmento del mercado, y atacar el mercado entero
con una oferta.
Mercadotecnia Diferenciada: La empresa al usar esta estrategia, opta por dirigirse
a varios segmentos del mercado y disea diferentes ofertas para cada uno de
ellos.
La mercadotecnia diferenciada suele producir un total mayor de ventas que la
mercadotecnia indiferenciada.
Mercadotecnia Concentrada
Resulta muy atractiva cuando los recursos de la empresa son pocos. En lugar de ir
tras una parte pequea de un mercado grande. La empresa persigue una parte
grande de uno o varios submercados.
Gracias a la Mercadotecnia Concentrada, la empresa alcanza una posicin slida
en el mercado, en los segmentos que sirve, porque conoce mejor las necesidades
de los segmentos y por la reputacin, de especialista, que adquiere.
La empresa si elige bien un segmento, puede obtener una tasa de rendimiento
muy alta sobre su inversin.
Como elegir una estrategia de cobertura del mercado
Cuando se elige la estrategia para cubrir el mercado se deben tomar en cuenta
muchos factores. La mejor estrategia depender de los recursos de la empresa.

Cuando los recursos de la empresa no son muchos, la mercadotecnia concentrada

resulta la ms lgica. La mejor estrategia tambin depende del grado de viabilidad
del producto. La mercadotecnia indiferenciada es ms indicada para productos
uniformes, como las toronjas o el acero. Los productos cuyo diseo es muy
variable, como las cmaras y los automviles, son ms indicados para la
comercializacin con diferencias o concentrada.
La etapa del ciclo de vida del producto, tambin se debe tomar en cuenta. Cuando
una empresa introduce un producto nuevo, es conveniente lanzar slo una
versin, y la mercadotecnia indiferenciada o la concentrada resultan las ms
lgicas. Sin embargo, en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto, la
mercadotecnia diferenciada empieza a resultar ms lgica. Otro factor es la
viabilidad del mercado. Si la mayor parte de los compradores tienen los mismos
gustos, compran las mismas cantidades y reaccionan de igual manera a las
actividades de mercadotecnia, conviene usar una mercadotecnia indiferenciada.
Por ltimo, las estrategias de mercadotecnia de la competencia, son importantes.
Cuando la competencia est segmentada, la mercadotecnia inidiferenciada puede
ser suicida. Por el contrario, cuando la competencia, usa una mercadotecnia
indiferenciada, la empresa puede sacar provecho de la mercadotecnia
indiferenciada o concentrada.
POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO PARA UNA VENTAJA COMPETITIVA
Cuando una empresa ha decidido a que segmento del mercado entrar, debe
decidir qu posiciones quiere ocupar en esos segmentos.
Que es Posicionamiento en el mercado?
Es la manera en que los consumidores definen un producto, a partir de sus
atributos importantes; es decir, el lugar que ocupa el producto en la mente de los
clientes en relacin con los productos de la competencia.
Estrategia de Posicionamiento:
Los mercadlogos pueden seguir varias estrategias de posicionamiento. Pueden
posesionar su producto con base en atributos especficos del producto.
Los productos se pueden posesionar, de acuerdo con las ocasiones de uso. P.Ej.:
En verano Gatorade, se puede posicionar como una bebida que sustituye los
lquidos del cuerpo del deportista, pero en el invierno, se puede posicionar como la
bebida ideal cuando el mdico recomienda beber muchos lquidos.
Otro enfoque sera posicionar el producto de acuerdo con ciertas clases de
usuarios.
El producto tambin se puede posicionar comparndolo directamente con uno de
la competencia. Se puede posicionar separndolo de los de la competencia P.Ej.:
7-Up, se convirti en el tercer refresco cuando se coloc como refresco sin cola,
como una alternativa fresca para la sed, ante Coca y Pepsi.
El producto se puede posicionar de acuerdo con diferentes clases de producto.
Como elegir y aplicar una estrategia de posicionamiento.
Cada una tendr que encontrar la manera de diferenciarse, P.Ej.: puede prometer
estupenda calidad a precio ms bajo, o estupenda calidad con ms servicios
tcnicos. Cada empresa, tendr que diferenciar lo que ofrece, armando un

paquete singular de ventajas competitivas, que atraigan a un grupo sustancial

dentro del segmento.
Cmo identificar las posibles ventajas competitivas?
Los consumidores suelen elegir los productos y los servicios que les proporcionan
mayor valor. Por lo tanto, la clave par conseguir y retener a los clientes est en
entender sus necesidades y procesos de compra mejor de lo que los entiende a la
competencia y en ofrecerles ms valor. En la medida que una empresa se pueda
posicionar como una que proporciona ms valor en los mercados meta, sea
ofreciendo precios inferiores a los de la competencia o proporcionando una mayor
cantidad de beneficios que justifique la diferencia del precio ms alto, conseguir
una ventaja competitiva.
La diferenciacin del producto:
Una empresa puede diferenciar su producto segn el material. Exsten otras
empresas que ofrecen productos que se pueden diferenciar bastante, como los
automviles, los edificios comerciales, y los muebles. En este ultimo caso, la
empresa tiene innumerables parmetros para su diseo. Puede ofrecer una gran
variedad de caractersticas, estndar u optativas, que no proporcione la
competencia.
Las empresas tambin pueden diferenciar sus productos con base en su
rendimiento.
El estilo y el diseo, tambin pueden ser factores de diferenciacin importantes.
Adems, las empresas pueden diferenciar sus productos a partir de atributos,
como la consistencia, la resistencia, la duracin o la posibilidad de repararlos.
La diferenciacin de los Servicios
Adems de diferenciar su producto material, la empresa puede diferenciar los
servicios que acompaan al producto.
Algunas empresas consiguen su ventaja competitiva en razn de una entrega
rpida, esmerada y confiable.
La instalacin tambin puede diferenciar a una empresa de otra. Las empresas se
pueden distinguir en razn de sus servicios de reparacin.
Algunas empresas, diferencian su oferta proporcionando al cliente servicios de
capacitacin.
Las empresas pueden encontrar muchas maneras de aumentar su valor por medio
de servicios diferenciados.
La diferenciacin del personal
Las empresas pueden conseguir una clara ventaja competitiva, contratando y
capacitando a su personal para que sea mejor que el de la competencia.
La diferenciacin del personal requiere que la empresa seleccione con gran
cuidado al personal que tendr contacto con la gente y que lo capacite
debidamente.
La diferenciacin de la imagen

Cuando las ofertas que compiten parezcan iguales, los compradores pueden
percibir una diferencia en razn de la imagen de la empresa o la marca. As, las
empresas se esfuerzan por crear imgenes que las distingan de la competencia.
Los smbolos, pueden conllevar al reconocimiento de la empresa o la marca y la
diferenciacin de la imagen. Las empresas disean letreros y logos que permiten
reconocerlas enseguida.
Una empresa, tambin puede crear su imagen por medio del tipo de eventos que
patrocina.
Como seleccionar las ventajas competitivas adecuadas
Cuantas diferencias promover
Muchos mercadologos piensan que las empresas se deben limitar a promover
intensamente un nico beneficio para el mercado meta y dentro de esas
promociones las principales son:
Mejor Calidad; Mejor servicio; Menor precio; Ms Valor; y la tecnologa ms
avanzada.
Otros mercadologos, piensan que las empresas se deben posicionar ellas mismas
a partir de varios factores que las diferencien y no slo de uno.
Cuando las empresas aumentan la cantidad de atributos de sus marcas, corren el
riesgo de despertar la incredulidad y de perder una posicin clara.
En general, la empresa debe evitar tres errores importantes que afectan su
posicin.
1) La Subposicin, es decir, no poder encontrar la verdadera posicin de la
empresa en absoluto.
2) La Sobreposicin, es decir, presentar a los compradores una imagen
demasiado estrecha de la empresa.
3) Posicin Confusa, es decir, producir una imagen confusa de la empresa, para
los
4) Consumidores.
Que diferencias promover
No todas las diferencias de la marca tienen sentido o valen la pena. No todas las
diferencias sirven para diferenciar. Por ello vale la pena establecer una diferencia
en la medida que sta satisfaga los siguientes criterios:
*Importante: Cuando la diferencia ofrece un beneficio muy valioso para los
compradores que se tienen en una mira.
*Distintiva: Cuando la competencia no ofrece la diferencia o la empresa la puede
ofrecer de manera distintiva.
*Superior: Cuando la diferencia se puede comunicar a otras formas, mediante las
cuales los clientes obtienen el mismo beneficio.
*Comunicable: Cuando la diferencia se puede comunicar a los compradores y les
resulta visible.
*Preferente: Cuando la competencia no puede copiar fcilmente la diferencia.
*Asequible: Cuando los compradores tienen capacidad para pagar la diferencia.
*Rentable: Cuando la empresa puede introducir la diferencia en forma rentable.
20/04 Estrategia corporativa
Estrategias de crecimiento. Planeamiento comercial

Cmo Ganar Mercados:

Planeacin Estratgica Orientada Al Mercado
Las empresas de xito saben como adaptarse a un mercado en continuo cambio:
practican la planeacin estratgica orientada al mercado.
Esta planeacin es el proceso gerencial que desarrolla y mantiene una
congruencia viable entre los objetivos, habilidades y recursos de la organizacin y
sus cambiantes oportunidades de marketing. El objetivo de la planeacin
estratgica es moldear los negocios y productos de la empresa de modo que
produzcan mayores utilidades y crecimiento.
Los conceptos y herramientas surgieron en los aos 60 como consecuencia de la
crisis energtica estadounidense, una inflacin de 2 dgitos, el estancamiento
econmico, victorias competitivas de los japoneses, desregulacin de industrias,
etc.
Hoy da la meta principal de la planeacin estratgica es ayudar a una empresa a
seleccionar y organizar sus negocios para mantener a la empresa saludable,
requiriendo de tres reas claves:

Manejo de los negocios como una cartera de inversiones.

Evaluacin de los puntos fuertes de cada negocio tomando en cuenta la
tasa de crecimiento del mercado y la posicin de la empresa.
La estrategia, clave de las tres reas, donde el marketing desempea un
papel crucial.
La planeacin estratgica se efecta en cuatro niveles:
PLANEACIN ESTRATGICA CORPORATIVA
Se encarga de disear un plan estratgico que gue a toda la empresa y toma
decisiones respecto a la cantidad de recursos asignada a cada divisin, qu
negocios convienen iniciar o eliminar.
PLANEACIN ESTRATGICA DIVISIONAL
Establece cada divisin un plan divisional que cubre la asignacin de fondos a
cada unidad.
PLANEACIN ESTRATGICA DE UNIDADES DE NEGOCIOS
Estas crean un plan estratgico de unidad de negocios que conduzca hacia un
futuro prspero de esa unidad.
PLANEACIN ESTRATGICA DE PRODUCTO
Dentro de la unidad de negocios (lnea productos, marca) se desarrolla un plan de
marketing para lograr los objetivos de mercado. Este plan opera en dos niveles: el
plan estratgico de marketing, que establece objetivos y estrategias con base en
el anlisis de la situacin actual y las oportunidades de mercado y un plan tctico
de marketing que determina los canales de publicidad, promocin de ventas,
precios y servicios. En la actualidad el departamento de marketing cuenta con
equipos que preparan planes que sern implementados en los niveles pertinentes

de la organizacin. Los resultados se monitorean y se toman medidas correctivas

en caso necesario.
PLANEACIN ESTRATGICA CORPORATIVA Y DIVISIONAL
Algunas corporaciones dan mucha libertad a sus unidades de negocios para fijar
sus propias metas y estrategias en cuanto a ventas y utilidades; otras establecen
metas para sus unidades de negocios dejando un margen de desarrollo de sus
propias estrategias.
Todas las oficinas centrales corporativas realizan cuatro actividades de
planeacin:
1).- Definen la misin corporativa.
2).- Establecen unidades estrategias de negocios (UEN).
3).- Asignan recursos a cada UEN
4).- Planean nuevos negocios, reducen el tamao de negocios viejos.
DEFINICIN DE MISIN CORPORATIVA
Toda organizacin existe para lograr algo (fabricar automviles, prestar dinero,
etc.), su misin o propsito especfico queda aclarado cuando se inicia el negocio.
Cuando la gerencia detecta que la organizacin se est apartando de su misin,
debe renovar su bsqueda de un propsito. Peter Drucker propone varias
preguntas fundamentales al respecto: En que consiste nuestro negocio? Quin
es el cliente? Qu valora el cliente? Cul ser nuestro negocio? Cul debera
ser nuestro negocio?.
Las organizaciones redactan declaraciones de misin para compartirlas con los
gerentes, empleados y en muchos casos sus clientes. La misin bien pensada
proporciona sentido de propsito, rumbo, oportunidad y es la gua a empleados
dispersos geogrficamente para que trabajen con independencia pero en conjunto.
Por ejemplo el propsito de Motorola es atender con honorabilidad las
necesidades de la comunidad proporcionando a sus clientes productos y servicios
de calidad superior a un precio justo.
Las buenas declaraciones de misin cuentan con tres caractersticas
principales:
Concentran un nmero limitado de metas.
Hacen hincapi en las principales polticas y valores que la empresa requiere.
Definen los principales mbitos competitivos en los cuales la empresa va a operar:
Alcance industrial: Gama de industrias en la que la empresa operar; algunas
en una sola industria, otras en un conjunto de industrias afines (bienes
industriales, bienes de consumo o servicio) y otras empresas que operan en
cualquier industria.
Alcance de productos y aplicaciones: gama de productos y aplicaciones que
una empresa proporcionar.
Alcance de competencias: gamas de competencias tecnolgicas y otras de
carcter central que una empresa dominar y aprovechar.

Alcance de segmento de mercado: tipo de mercado o de clientes a los que

servir la empresa (Ej. : Porche proporciona slo automviles caros).
Alcance vertical: Nmero de niveles de canal desde materias primas hasta
producto final y distribucin. En un extremo estn las empresas con alcance
vertical amplio (Ford fue propietaria de plantaciones de caucho, ranchos de
ovejas, plantas de vidrio y fundidoras de acero) y en el extremo opuesto las
corporaciones con poca integracin vertical o ninguna. Estas corporaciones
"huecas" o "empresas de marketing puro" consisten en una persona con
telfono, fax, computadora y escritorio que subcontrata todos los servicios
incluidos diseo, fabricacin, marketing y distribucin fsica.
Alcance geogrfico: gama de regiones, pases o grupos de pases en los que
una empresa operar. En un extremo encontramos las empresas que operan
en una ciudad o estado especfico y en el otro las multinacionales como
Unilever y Caterpillar que operan en casi todos los pases del mundo
Las declaraciones de misin no deben modificarse cada pocos aos por
cuestiones del giro de la economa; sin embargo una empresa debe redefinirla si
sta ha perdido credibilidad y rentabilidad. Ej. IBM se ha redefinido pasando de ser
un fabricante de hardware y software para convertirse en un ""constructor de
redes".
ESTABLECIMIENTO DE UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS
Es comn definir los negocios en trminos de productos "estamos en el negocio
de automviles" o en el "negocio de las reglas de clculo". Levitt nos define que
un negocio se debe ver como un proceso de satisfaccin de clientes, no
como un proceso productor de bienes. Los productos son transitorios, pero
las necesidades bsicas y los grupos de clientes perduran para siempre.
Tomando este concepto sabemos que Estndar oil "vende gasolina" (Definicin de
UEN por producto) y "proporciona energa" (definicin de UEN por necesidad de
mercado), Que Columbia Pictures "hacen pelculas" y por ende "venden
entretenimientos" o la Enciclopedia Britnica "Venden enciclopedias" y por ende
"distribuyen informacin".
Un negocio se puede definir en trminos de tres dimensiones: grupos de clientes,
necesidades de clientes y tecnologa. Por ejemplo una empresa pequea que
define su negocio como de "diseo de sistemas de iluminacin incandescentes
para estudios de TV". Su grupo de clientes abarca los estudios de TV; la
necesidad del cliente es la iluminacin y la tecnologa es la lmpara
incandescente. Las grandes empresas normalmente requieren su propia
estrategia; general electric clasific sus negocios en 49 unidades estratgicas de
negocios.
Una UEN tiene tres caractersticas:
a. Es un solo negocio o un conjunto de negocios afines.
b. Tiene su propio conjunto de competidores.
c. Controla la mayor parte de los factores que influyen en las utilidades.
ASIGNACIN DE RECURSOS A CADA UEN

El propsito de identificar las unidades estratgicas de negocios (UEN) de la

empresa es crear estrategias individuales y asignar el financiamiento adecuado a
las mismas. Requiere de herramientas analticas para su clasificacin, segn el
potencial de utilidades. Entre los modelos de estudios se encuentran:
El enfoque del Boston Consulting Group
Esta empresa lder en consultora gerencial invent y populariz la matriz de
crecimiento/participacin compuesta de: 8 crculos que representan los tamaos y
posiciones actuales de 8 unidades de una empresa hipottica. El volumen de
ventas es proporcional al rea de cada crculo; los negocios ms grandes son el 5
y 6. La tasa de crecimiento del mercado es el eje vertical e indica la casa de
crecimiento anual del mercado operante (variando entre el 0% al 20% en el
ejemplo). Un 10% se considera una tasa alta de crecimiento.
El eje horizontal mide la participacin relativa en el mercado de la UEN en relacin
con la de su competidor ms grande del segmento. 0.1 implica que el volumen de
la empresa es del 10% y 10 que la UEN es lder.
La matriz de crecimiento/participacin se divide en cuatro celdas, cada una indica
un tipo de negocio:
o

Interrogaciones: son los negocios que operan en mercados de alto

crecimiento y tienen una participacin baja. Son los negocios que se inician,
necesitan mucho efectivo porque la empresa tiene que gastar dinero en planta,
equipo y personal.
Estrellas: Un negocio que es interrogacin tiene xito cuando pasa a
ser estrella, esto significa que la empresa produce un flujo de efectivo positivo,
debe gastar fondos sustanciales para seguir con la competencia y el mercado.
Vacas de dinero: cuando la tasa de crecimiento anual de un mercado
baja del 10% la estrella se convierte en vaca de dinero y produce mucho efectivo
para la empresa. El negocio es lder de su mercado y disfruta de amplias
utilidades.
Perros: reflejan los negocios que tienen participacin baja en
mercado y son de lento crecimiento. Genera bajas utilidades o prdidas.
Luego de graficar una empresa en que lugar de la matriz se encuentra, debe
determinar si su cartera es saludable o no. Una cartera desequilibrada tendra
demasiados perros o interrogantes o muy pocas estrellas y vacas de dinero.
El paso siguiente es determinar que objetivos, estrategias y presupuesto se
asignarn a cada UEN. Se pueden seguir 4 estrategias:
1. Construir: incrementando la participacin de mercado, incluso
sacrificar las ganancias a corto plazo para lograrlo.

2. Aguantar: el objetivo es conservar la participacin de mercado. Esta

estrategia es apropiada para las vacas de dinero fuertes.

3. Cosechar: incrementando el flujo de efectivo a corto plazo sin

importar el efecto a largo plazo. Implica una decisin de retirar un
negocio con programas de racionalizacin. La cosecha por lo general
implica eliminar gastos de investigacin, desarrollo, publicidad, no
reemplazar vendedores, etc. Se espera una baja potencial de ventas,
con lo que se obtiene un incremento de flujo efectivo positivo.

4. Desinvertir: el objetivo es vender o liquidar el negocio porque los

recursos se pueden aprovechar mejor en otra cosa. Esta estrategia
es apropiada para perros e interrogaciones.
Con el paso del tiempo las UEN cambian de posicin en la matriz de
crecimiento/participacin. Las UEN de xito tienen un ciclo de vida: inician como
interrogaciones, se convierten en estrellas, luego en vacas de dinero y por ltimo
en perros. Por esta razn cada negocio se debe estudiar desde la perspectiva de
dnde estuvo en aos pasados y a dnde ir probablemente en aos futuros.
El modelo de General Electric
Este modelo nos muestra los 7 negocios de una empresa. En esta ocasin el
tamao de cada crculo representa el tamao del mercado pertinente, no el
volumen de ventas de la empresa.
Cada negocio se clasifica en trmino de dos dimensiones: atractivo del mercado y
fuerza del mercado. Las empresas tienen xito en la medida en que ingresan en
mercados atractivos y poseen negocios con la fuerza necesaria para tener xito en
esos mercados.
Para medir estas dos dimensiones, se deben identificar factores subyacentes a
cada dimensin (medirlos y combinarlos) para encontrar un ndice. Por ejemplo,
una gerencia de bombas hidrulicas califica cada factor (tamao del mercado, tasa
de crecimiento, margen de utilidades, requisitos tecnolgicos, impacto ambiental,
etc.) en una escala de 1 (muy poco atractivo) a 5 (muy atractivo). Evaluar estos
factores requiere datos y evaluaciones del personal de marketing y de otros
departamentos. Las calificaciones se multiplican reflejando la importancia relativa
de los factores que luego se suman a cada dimensin.
En el caso de GE, la matriz se divide en 9 celdas las cuales se agrupan en tres
zonas. Las tres celdas de la esquina superior izquierda indican UEN fuertes en las
que la empresa debe invertir o crecer. Las celdas diagonales indican UEN con
atractivo mediano total.
Con este modelo la empresa debe adoptar la selectividad y dirigir las UEN
pensando en obtener ganancias. La gerencia tambin debe pronosticar la posicin
esperada de cada UEN en los prximos tres a cinco aos si se contina con la

estrategia actual. Implica analizar el punto en que se espera que sigan los
competidores, o las nuevas tecnologas, acontecimientos econmicos, etc.
El objetivo de la empresa no siempre es hacer crecer las ventas de cada UEN;
podra ser el mantener la demanda actual gastando menos en marketing o sacar
efectivo del negocio y permitir que la demanda caiga. As es que la tarea de la
gerencia de marketing es controlar la demanda o las ganancias para que est en
el nivel objetivo negociado con la gerencia corporativa. El rea de marketing
participa en la evaluacin del potencial de ventas y utilidades de cada UEN, pero
una vez fijados los objetivos y el presupuesto de la UEN, la tarea de marketing es
poner en prctica el plan de forma eficiente y rentable.
Adems de los modelos BCH y GE se han desarrollado otros modelos de cartera
como el de Arthur D. Little y el de poltica direccional de Shell. Estos han
tenido varios beneficios: han ayudado a los gerentes a pensar formas estratgicas,
a entender los aspectos econmicos de sus negocios, mejorar la calidad de sus
planes, mejorar la comunicacin entre los negocios y la gerencia corporativa,
eliminar negocios dbiles, fortalecer la inversin en negocios prometedores, etc.
No obstante, los modelos de cartera se deben usar con cautela ya que son
sensibles a las calificaciones y pesos y se pueden manipular para producir una
ubicacin deseada en la matriz. Dado tambin que stos utilizan un proceso de
promediacin, dos o ms negocios podran quedar en la misma celda y diferir en
sus calificaciones y pesos. Por ltimo, los modelos no muestran las sinergias entre
dos o ms negocios, lo que implica que tomar decisiones en cuanto a negocios
individuales podra ser riesgoso.
PLANEACIN DE NEGOCIOS NUEVOS, REDUCCIN DE TAMAO DE
NEGOCIOS VIEJOS
Los planes que la empresa tiene para sus negocios le permite proyectar las ventas
y utilidades totales. Si existe una brecha de planeacin estratgica entre las
ventas futuras deseadas y las ventas proyectadas, la gerencia corporativa tendr
que desarrollar o adquirir negocios nuevos para salvar esa brecha.
Cmo se puede salvar esta brecha de planeacin estratgica? La empresa tiene
tres opciones.
Oportunidades de crecimiento intensivo
Esta primera opcin consiste en identificar oportunidades para lograr un
crecimiento adicional con los negocios actuales de la empresa. Ansoff ha
propuesto el llamado rejilla de expansin producto-mercado. La empresa
considera primero si podra incrementar su participacin de mercado con sus
productos actuales (estrategia de penetracin de mercado), luego considera si
podra encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales
(estrategia de desarrollo de mercado) y ms adelante, considera si puede o no
desarrollar nuevos productos que podran interesar al mercado (estrategia de
desarrollo de producto); despus estudiar las oportunidades de desarrollar
nuevos productos para nuevos mercados (estrategia de diversificacin).
Oportunidades de crecimiento integrante

Esta opcin se vale de la identificacin de oportunidades para crear o adquirir

negocios relaciones con los negocios actuales de la empresa. En muchos casos
las ventas y utilidades de un negocio se pueden incrementar mediante una
integracin hacia atrs, hacia delante u horizontal dentro de la industria.
Oportunidades de crecimiento por diversificacin
Esta tercera opcin identifica oportunidades de aadir negocios atractivos no
relacionados con los negocios actuales de la empresa. Una buena oportunidad es
aquella en la que la industria es muy atractiva y la empresa posee la combinacin
de aptitudes de negocios necesaria para tener xito. Hay tres posibles tipos de
diversificacin:
o

Estrategia de diversificacin concntrica: La empresa podra buscar

productos nuevos que tienen sinergias tecnolgicas o de marketing con las lneas
de productos existentes, aunque los nuevos productos en s sean atractivos para
un grupo de clientes distintos.
Estrategia de diversificacin horizontal: La empresa podra buscar
productos nuevos que tengan el potencial de resultar atractivos para sus clientes
actuales aunque no estn relacionados tecnolgicamente con su lnea de
productos actual.
Estrategia de diversificacin de conglomerado: La empresa podra
buscar nuevos negocios que no tengan relacin alguna con su tecnologa,
productos de mercados actuales o quiz, considerar negocios nuevos como la
produccin de software de aplicacin u organizadores personales.Reduccin de
tamao de negocios viejos
Las empresas no slo deben desarrollar negocios nuevos, sino tambin podar,
cosechar o desinvertir cuidadosamente en negocios viejos y cansados a fin de
liberar recursos necesarios y reducir los costos.
PLANEACIN ESTRATGICA DE NEGOCIOS
El proceso de planeacin estratgica comprende los siguientes pasos:
MISIN DE NEGOCIOS
Cada unidad de negocios necesita definir su misin.
La evaluacin general de los puntos fuertes, dbiles, oportunidades y riesgos para
el anlisis de la misin se llama anlisis FORD (Fuerzas, oportunidades, riesgos y
debilidades).
ANLISIS FORD
Anlisis del entorno externo (oportunidades y amenazas)
En general una unidad de negocios tiene que vigilar las fuerzas clave del
macroentorno (tecnolgicas, demogrfico-econmicas, poltico-legales y socioculturales) y el microentorno (clientes, competidores, distribuidores, proveedores)
que afectan su capacidad de obtener utilidades. Debe establecer un sistema de

informacin estratgica de marketing para seguir la pista a las tendencias, los

sucesos importantes, oportunidades y riesgos correspondiente.
Una oportunidad de marketing es un rea de necesidad de los compradores en la
que la empresa puede tener un desempeo rentable.
Las oportunidades se pueden clasificar segn su atractivo y su probabilidad de
xito: Generar el valor ms alto para los clientes y poder mantenerlo durante ms
tiempo.
Un riesgo o amenaza del entorno es un reto que presenta una tendencia o suceso
desfavorable y que, de no tomarse medidas de marketing defensivo, causar un
deterioro en las ventas o las utilidades. Estos se deben clasificar segn su
gravedad y su probabilidad de ocurrencia.
Una vez que la gerencia ha identificado los principales riesgos y oportunidades
que una unidad de negocios especfica enfrenta, puede caracterizar el atractivo
general de ese negocio, presentndose cuatro resultados:
Un negocio ideal

Tiene muchas oportunidades importantes y pocos

riesgos importantes.

Un negocio
especulativo

Tiene muchas oportunidades y amenazas importantes.

Un negocio maduro

Tiene pocas oportunidades y pocos riesgos importantes.

Un negocio en
problemas

Tiene pocas oportunidades y muchos riesgos.

Anlisis del entorno interno (anlisis de fuerzas y debilidades)

Una cosa es percibir oportunidades y otra muy distinta es contar con las aptitudes
para aprovechar con xito esas oportunidades. Cada negocio necesita evaluar sus
fuerzas y debilidades internas peridicamente, esto puede hacerse empleando un
formato de "Memorando de Marketing" que consiste en una lista de verificacin
para el anlisis de fuerzas y debilidades donde la gerencia o un consultor
externo- resea aptitudes de marketing, financieras, de fabricacin, de
organizacin y califica cada factor como fuerzas importante, fuerza secundaria,
factor neutral, debilidad secundaria o debilidad importante. Es obvio que el
negocio no tiene que corregir todas sus debilidades. La pregunta importante es si
el negocio se debe limitar o no a las oportunidades.
A veces un negocio tiene un desempeo dbil no porque sus departamentos
carezcan de fortaleza sino porque no trabajan juntos en equipo. Por lo tanto, es
crucial evaluar las relaciones de trabajo interdepartamentales como parte de la
auditoria del entorno interno.
Por ejemplo Honeywell cada ao pide a cada departamento que califique sus
propias fuerzas y debilidades con los que interacta. El concepto consiste en que
cada departamento es proveedor de algunos departamentos y "clientes" de otros.

George Stalk, importante consultor de BCG, sugiere que las empresas ganadoras
son las que han logrado desarrollar capacidades superiores dentro de la empresa.
Toda la empresa debe mantener procesos bsicos, como desarrollo de nuevos
productos, generacin de ventas y surtido de pedidos; cada proceso crea valor y
requiere trabajo en equipo interdepartamental.
FORMULACIN DE METAS
Una vez que la empresa ha efectuado un anlisis FORD, puede proceder a
establecer metas especficas, esta etapa se conoce como formulacin de metas
con objetivos que son especficos en cuanto a magnitud y tiempo.
Muy pocos negocios tienen un solo objetivo. Casi todas las unidades de negocios
se fijan una combinacin de objetivos que incluyen rentabilidad, crecimiento de las
ventas, incremento de la participacin de mercado, limitacin de riesgos,
innovacin y reputacin.
Los diversos objetivos de la unidad deben cumplir con cuatro criterios:
a. Ordenar jerrquicamente: Del ms importante al menos importante.
b. Plantear cuantitativamente siempre que sea posible- el objetivo de
"elevar el rendimiento sobre la inversin ROD en un paso de dos
aos".
c. Ser realistas: Deben surgir de un anlisis de las oportunidades y
fortalezas de la unidad de negocios, no de ilusiones.
d. Ser congruentes: No es posible maximizar las ventas y las utilidades
de manera simultnea.
FORMULACIN ESTRATGICA
Las metas "indican lo que una unidad de negocios quiere lograr", mientras que
una estrategia "es un plan de juegos para alcanzar las metas". Todo negocio debe
adoptar una estrategia para alcanzar sus metas, que consisten en una estrategia
de marketing, una estrategia de tecnologa y una estrategia de fuentes que sean
compatibles. Michael Porter los ha condensado en tres tipos genricos:
LIDERAZGO GENERAL
DE COSTOS
Aqu el negocio se
esfuerza por reducir al
mnimo sus costos de
produccin y
distribucin a fin de
poder fijar precios ms
bajos que los de sus
competidores y
conseguir una
participacin importante

DIFERENCIACIN

Aqu el negocio se
concentra en lograr
un desempeo
superior en un rea
de beneficio
importante para el
cliente y que una
buena parte del
mercado valora. As

ENFOQUE

Aqu el negocio se
concentra en uno o
ms segmentos
reducidos del
mercado. La
empresa llega a
conocer
profundamente
esos segmentos y
busca liderazgo de

de mercado. Las
empresas que siguen
esta estrategia deben
sobresalir en ingeniera,
compras, fabricacin y
distribucin fsica; y
necesitan menos
aptitudes en marketing.
Texas Instruments es un
practicante lder de esta
estrategia.

la empresa que busca

el liderazgo en
calidad debe usar los
mejores
componentes,
ensamblarlos de
forma experta,
inspeccionarlos con
cuidado y comunicar
eficazmente su
calidad. Intel por
ejemplo se ha
establecido como
lder en tecnologa de
procesadores.

costo o
diferenciacin
dentro del
segmento meta.
Los zapatos
Airwalk se hicieron
famosos
concentrndose en
el estrecho
segmento de los
deportes extremos.

Segn porter, las empresas que adoptan la misma estrategia dirigida al mismo
mercado-meta constituyen un grupo estratgico y obtendrn ms utilidades. Las
empresas que no siguen una estrategia clara son a las que peor les va.
Porter distingue tambin eficacia operativa entre estrategia. Muchas empresas
creen que pueden establecer una ventaja competitiva duradera si realizan mejor
que sus competidores actividades similares. Sin embargo, hoy da los
competidores pueden copiar rpidamente a la empresa con eficacia operativa.
Define Porter estrategia como "la creacin de una posicin nica y valiosa que
implica un conjunto diferente de actividades"
Alianzas estratgicas
Las empresas tambin necesitan socios estratgicos para ser eficaces. La Star
Alliance, por ejemplo, rene a Lufthansa, Unided Airlines, Air Canada, SAS, Thai
Airways, Varig, Air New Zealand y Ansett Australia en una enorme sociedad global
que permite a los viajeros efectuar conexiones a unos 700 destinos.
La nueva tecnologa est requiriendo estndares globales y est dando pie a
alianzas globales. Se celebran alianzas para:
o
o
o
o
o
o
o

Llenar huecos en el mercado y la tecnologa actual,

Convertir en utilidades una capacidad de manufactura en exceso,
Reducir el riesgo y los costos de ingresar en mercados nuevos,
Acelerar las introducciones de productos,
Lograr economas de escala, superar barreras legales y comerciales,
Extender el alcance de las operaciones existentes,
Recortar los costos de salida al desinvertir operaciones.
Muchas alianzas estratgicas asumen la forma de alianzas de marketing. Estas se
dividen en cuatro categoras principales:

1. Alianzas de producto o servicio: donde una empresa otorga a otra

una licencia para elaborar su producto, o dos empresas venden de
forma conjunta sus productos complementarios o un nuevo producto.
2. Alianzas promocionales: En esta caso, una empresa conviene en
promover el producto o servicio de otra empresa. Por ejemplo,
MacDonalds form equipo con Disney para ofrecer figurillas de
Mulan a la gente que compraba hamburguesas. Un banco podra
convenir en exhibir pinturas de una galera de arte local en sus
paredes.
3. Alianzas logsticas: Una empresa ofrece servicios logsticos al
producto de otra empresa. Por ejemplo, Abbott Laboratories
almacena y entrega todos los productos mdicos y quirrgicos de 3M
a hospitales de todo Estados Unidos.
4. Colaboraciones para fijar precios: Una o ms empresas se unen en
una colaboracin especial para fijar precios. Es comn que las
empresas de hoteles y alquiler de automviles ofrezcan descuentos
mutuos en sus precios.
Las alianzas bien manejadas permiten a las empresas tener mayor
impacto de ventas a un costo ms bajo. A fin de mantener saludables
sus alianzas, las corporaciones han comenzado a desarrollar
estructuras de organizacin. Disney y Hewlett-Packard por ejemplo
tienen ejecutivos de alianzas.
FORMULACIN DE PROGRAMAS
Una vez que la unidad de negocios ha desarrollado sus estrategias
principales, deber prepara programas de apoyo detallados. Por
ejemplo, si el negocio ha decidido alcanzar el liderazgo tecnolgico,
deber planear programas de fortalecimiento del Dpto. de
investigacin y desarrollo, desarrollar productos de vanguardia,
capacitar a la fuerza de ventas tcnica, crear anuncios que
comuniquen su liderazgo tecnolgico, etc.
Una vez formulados los programas de marketing, el personal de
marketing debe estimar sus costos.
IMPLEMENTACIN
Una estrategia clara y programas de apoyo bien pensados. Segn
McKinsey & Company, la estrategia es slo uno de siete elementos
que slo uno de siete elementos que exhiben las empresas mejor
manejadas. Los primeros tres elementos estrategia, estructura y
sistemas- se consideran el "Hardware" del xito. Los otro cuatro
estilo, habilidades, personal y valores compartidos- constituyen el
"software".

El estilo implica que los empleados de la empresa comparten una

misma forma de pensar y de comportarse. Por ejemplo los
empleados de McDonalds sonren al cliente, los empleados de IBM
son muy profesionales en su trato con el cliente.
El segundo, habilidades, implica que los empleados cuentan con las
aptitudes necesarias para poner en prctica la estrategia de la
empresa. El tercero, personal, implica que la empresa ha contratado
personas capaces, las ha capacitado bien y les ha asignado las
tareas correctas. El cuarto, valores compartidos, implica que los
empleados se guan por los mismos valores. Cuando estn
presentes estos elementos "suaves", las empresas suelen tener ms
xito al implementar sus estrategias.

RETROALIMENTACIN Y CONTROL
Al implementar su estrategia, la empresa necesita mantenerse al
tanto de los resultados ante el mercado cambiante y cuando eso
suceda, la empresa necesitar reexaminar y modificar su
implementacin, programas, estrategias o incluso objetivos.
Peter Drucker seala que es ms importante "hacer lo correcto"
(eficacia) que "hacer bien las cosas " (eficiencia). Las empresas de
mayor xito sobresalen en ambos aspectos.
Si una organizacin no responde a los cambios en el entorno, se le
dificulta cada vez ms recuperar la posicin que perdi. Esto le
aconteci a la otrora Motorola que no respondi a la nueva
tecnologa digital y sigui sacando telfonos anlogos o a Lotus
Developmnet Corporation con su software Lotus 1-2-3 que lleg a
ser el programa ms utilizado y ahora ha cado su nivel de
competencia con Microsoft y su programa Excel.
Las organizaciones, sobre todos las grandes, estn sujetas a la
inercia, pero pueden modificarse si tienen lderes fuertes, la clave
para tener una organizacin saludable es que la organizacin est
dispuesta a examinar el entorno cambiante y adoptar nuevas metas
y comportamientos.
EL PROCESO DE MARKETING

La planeacin en los niveles corporativo, divisional y de negocios es

una parte integral del proceso de marketing. Siendo la tarea de
cualquier negocio el entregar valor al mercado obteniendo una
utilidad se concentran en ese proceso: la perspectiva tradicional que
es cuando la empresa hace algo y luego lo vende (Thomas Edison
invent el fongrafo y luego contrat gente para producirlo y
venderlo) y en la segunda mitad del proceso de entrega de valor
entra el marketing donde la empresa sabe qu hacer y que el
mercado comprar suficientes unidades para generar utilidades.
LA SECUENCIA DE ENTREGA DE VALOR
En la secuencia de entrega de valor coloca al marketing al principio
del proceso de planeacin. Las empresas se ven a s mismas como
una parte de una sucesin de creacin y entrega de valor.
El proceso de marketing se inicia antes de que haya un producto y
contina mientras se est desarrollando y luego de que sale a la
venta (A).
La secuencia de creacin y entrega de valor consta de tres partes
(B):
A. Escoger el valor, representa la "tarea" que marketing debe hacer
antes de que exista cualquier producto. El personal de marketing
debe segmentar el mercado, seleccionar el segmento meta
apropiado y desarrollar el posicionamiento por valor de la oferta. La
frmula "segmentacin, seleccin, posicionamiento (STP, en Ingls)"
es la esencia del marketing estratgico.
B. La segunda fase consiste en proporcionar ese valor detallando las
especificaciones tangibles del producto y sus servicios,
estableciendo un precio objetivo y elaborando & produciendo el
producto, esto forma parte del marketing tctico.
C. La tercera fase es comunicar el valor. Aqu el marketing utiliza la
fuerza de ventas, la promocin de ventas, la publicidad y otras
herramientas para informar al mercado acerca del producto. Los
japoneses han desarrollad an ms esta perspectiva:
- Cero tiempo en la retroalimentacin de clientes: Se debe obtener
continuamente retroalimentacin de los clientes despus de la compra para
averiguar cmo se puede mejorar el producto y su marketing.
o

Cero tiempo en el mejoramiento del producto: la empresa debe

evaluar todas las ideas de mejoramiento de los clientes y los empleados e
introducir las mejoras ms valiosas y factibles lo antes posible.

Cero tiempo en la compra: La empresa debe recibir los componentes

e insumos que requiere continuamente mediante convenios "justo tiempo" con sus
proveedores. Al reducir sus inventarios, la empresa puede reducir sus costos.
Cero tiempo en la preparacin: La empresa debe poder fabricar
cualquiera de sus productos tan pronto como llegue un pedido, sin enfrentar
tardanzas o costos de preparacin.
Cero defectos: Los productos deben ser de alta calidad y no tener
defectos.
PASOS DEL PROCESO DE PLANEACIN
Consisten en analizar oportunidades de marketing, investigar y seleccionar
mercados meta, disear estrategias de marketing, planear programas de
marketing y organizar, implementar y controlar la labor de marketing.
Este proceso lo cumplen los gerentes de marketing en los niveles corporativo,
divisional, de negocios o de producto y se basa en:
- Anlisis de oportunidades de mercado: Se trata de identificar las
oportunidades potenciales a largo plazo de una empresa dada su
experiencia de mercado y sus aptitudes centrales. Aqu es necesario
manejar un sistema de investigacin e informacin de marketing
confiable, siendo una herramienta indispensable en la evaluacin de
conductas y deseos de los compradores y estimacin el tamao del
mercado. La gente de marketing puede investigar fuentes
secundarias, organizar grupos de enfoque (focus groups), encuestas
por telfono, correo y en persona. Al analizar los datos obtenidos se
tendr una mejor idea de cada oportunidad de mercado. La
informacin del microentorno aportar datos que afectan la
capacidad de la empresa para producir y vender: proveedores,
intermediarios de marketing, clientes, competidores. La informacin
del macroentorno: fuerzas demogrficas, econmicas, legales,
tcnicas, socio-culturales, etc. acercaran el potencial del mercado en
el pronstico de la demanda futura de consumo.
Analizadas las oportunidades de mercado para una empresa, esta
estar lista para seleccionar mercados meta. La prctica de
marketing moderna requiere dividir el mercado en segmentos
principales, luego evaluar cada segmento y dirigirse finalmente a los
segmentos del mercado que la empresa mejor pueda servir.
- Desarrollo de estrategias de marketing: La empresa decide
como posicionar su producto, podr iniciar el desarrollo, prueba y
lanzamiento de nuevos productos. Se requieren diferentes
herramientas de decisin y controles en las distintas etapas del
proceso de desarrollo. Despus del lanzamiento ser necesario
modificar la estrategia del producto en las diferentes etapas de su
ciclo de vida: introduccin, crecimiento, madurez y decadencia.
Adems la estrategia escogida depender si la empresa es lder del
mercado, retadores, seguidora u ocupa un nicho.

Planeacin de programas de marketing: La estrategia de

marketing debe transformarse en programa de marketing. Los gerentes de
marketing deben tomar decisiones bsicas en cuanto a gastos, mezcla y
asignacin de marketing y decidir cmo se repartir entre los distintos productos,
canales, medios de promocin y reas de ventas. Las empresas por lo regular
establecen su presupuesto de marketing como un porcentaje dado de la meta de
ventas y decide cmo divide el presupuesto de marketing total.
Las herramientas bsicas de la mezcla de marketing son:
1. El producto: el ofrecimiento tangible de la empresa al mercado que
comprende calidad, diseo, funciones, marca y presentacin,

2. Precio: la empresa decide sus precios al mayoreo y al detalle, descuentos,

complementos y condiciones de crdito. Su precio debe ser congruente con
el valor percibido de la oferta; de lo contrario los compradores preferirn los
productos de la competencia.

3. Plaza o canal de distribucin: incluye las diversas actividades que la

empresa realiza para poner el producto al alcance de los clientes. La
empresa debe entender los distintos tipos de detallistas, mayoristas y
empresas de distribucin fsica, y cmo toman sus decisiones.

4. Promocin: incluye todas las actividades que la empresa realiza para

comunicar y promover sus productos al mercado meta. Se debe capacitar,
contratar y motivar a los vendedores, establecer programas de
comunicacin y promocin (publicidad, promocin de ventas, relaciones
pblicas y marketing directo y en lnea).
Gestin de la labor de marketing: El paso final del proceso de marketing es
organizar los recursos de marketing y luego implementar y controlar el plan de
marketing. La empresa debe construir una organizacin de marketing capaz de
implementar el plan de marketing; empresas pequeas una persona podra efectuar la
tarea mientras que en grandes empresas intervendran varios especialistas en la
materia: vendedores, gerentes de ventas, investigadores de mercados, personal de
publicidad, gerentes de producto y de marca, gerentes de segmento de mercado y
personal de servicio a clientes. Los departamentos de marketing son dirigidos por lo
regular- por un vicepresidente que realiza tres tareas: coordinar la labor de todo el

personal de marketing, trabaja en estrecha colaboracin con los otros vicepresidentes

y por ltimo selecciona, capacita, dirige, motiva y evala al personal de marketing.
Se realizan tres tipos de control de marketing:
1. Control del plan anual: asegura que la empresa est
alcanzando sus metas actuales en cuanto a ventas, utilidades
y otros. La gerencia debe plantear metas bien definidas para
cada mes o trimestre, luego determina las causas de cualquier
desviacin importante en el desempeo y por ltimo escoge
acciones correctivas.

2. Control de rentabilidad: consiste en medir la rentabilidad

real de los productos, grupos de clientes, canales comerciales
y tamaos de pedido. Los estudios de eficiencia de marketing
determinan cmo se podran efectuar con mayor eficiencia las
diversas actividades de marketing.

3. Control estratgico: consiste en evaluar si la estrategia de

marketing de la empresa es o no apropiada para las
condiciones del mercado. Debido a los rpidos cambios del
entorno de marketing, toda empresa necesita reevaluar su
eficacia de marketing mediante el contralor de auditorias de
marketing.
PLANEACIN DE PRODUCTOS: NATURALEZA Y CONTENIDO DE UN PLAN
DE MARKETING
Cada nivel de producto (lnea de productos, marca) debe desarrollar un plan de
marketing.
En que consiste
el plan de
marketing?

Contiene:

I. Resumen
ejecutivo y tabla de
contenido

Presenta las principales metas y recomendaciones

del plan. Despus de esta breve reseo debe
incluirse una tabla de contenido.

II. Situacin actual

de marketing

Presenta antecedentes pertinentes en cuanto a

ventas, costos, utilidades, el mercado, la
competencia, la distribucin y el macroentorno. Los
datos se toman de un libro de caractersticas de
productos que lleva el gerente de producto.

III. Anlisis de
oportunidades y
problemas

Identifica las principales oportunidades y riesgos,

fuerzas y debilidades y problemas que enfrenta la
lnea de productos.

IV. Objetivos

Define las metas financieras y de marketing del plan

en trminos de volumen de ventas, participacin de
mercado y utilidades.

V. Estrategia de
marketing

El gerente de producto presenta el enfoque de

marketing amplio o "plan de juego" que usar para
lograr los objetivos del plan.
El gerente de productos habla con el personal de
compras y fabricacin para confirmar que podrn
comprar suficiente materia prima y producir
suficientes unidades para cumplir el volumen de
ventas. Necesita hablar con el gerente de ventas y
con el funcionario de finanzas a fin de obtener
suficientes fondos para publicidad y promocin.

VI. Programas de
accin

Presenta los programas de marketing especficos

diseados para alcanzar los objetivos del negocio:
qu se har? Cundo se har? Quin lo har?
Cunto costar? Son las preguntas para cada
elemento de la estrategia de marketing.

VII. Estado de
resultados
proyectado

Pronostica los resultados financieros esperados del

plan. Del lado de los ingresos, este presupuesto
muestra el volumen de ventas pronosticado en
trminos de unidades y de precio promedio; del lado
de gastos aparece el costo de produccin,
distribucin fsica y marketing.

VIII. Controles

Indica cmo se vigilar el plan. Por lo general se

detallan las metas y el presupuesto para cada mes
o trimestre, la gerencia revisa los resultados en

cada perodo. Ante huelgas o guerra de precios se

incluye un plan de contingencia que bosqueja los
pasos que la gerencia seguir en respuesta a esos
sucesos adversos.
En sntesis el plan de marketing debe contemplar el siguiente anlisis:

Situacin del mercado: Se presentan datos del mercado meta, el tamao y

el crecimiento del mercado (en unidades o dlares) para varios aos anteriores y
los segmentos de mercado y geogrficos. Se presentan tambin datos acerca de
las necesidades, percepciones y tendencias de comportamiento de compra de los
clientes.
Situacin del producto: Se muestran las ventas, precios, mrgenes de
contribucin y utilidades netas para varios aos anteriores en forma de tabla.
Situacin competitiva: Aqu se identifican y describen los principales
competidores en trminos de tamao, metas, participacin de mercado, calidad de
producto, estrategias de marketing y otras caractersticas que se necesitan para
entender sus intenciones y comportamiento.
Situacin de distribucin: Esta seccin representa datos acerca del tamao
e importancia de cada canal de distribucin.
Situacin del macroentorno: En esta seccin se describen las tendencias
generales demogrficas, econmicas, tecnolgicas, poltico-legales,
socioculturales, que afectan el futuro de la lnea de productos.
Anlisis de riesgos y oportunidades: Aqu el gerente de producto identifica
los principales riesgos y oportunidades que el negocio enfrente.
Anlisis de fuerzas y debilidades: El gerente de producto necesita identificar
las fuerzas y debilidades del producto.
Anlisis de problemas: En esta seccin del plan de marketing el gerente de
producto usa el anlisis de fuerzas y debilidades para definir los problemas
principales que el plan debe abordar.
Objetivos financieros: Cada unidad de negocios debe obtener una tasa
anual de rendimiento, producir utilidades netas y flujo de efectivo.
Objetivos de marketing: Los objetivos financieros se deben convertir en
objetivos de marketing. Por ejemplo, si una empresa quiere tener utilidades de $
1.8 millones y su margen de utilidad es del 10% de las ventas, se deber fijar una
meta de $ 18 millones en ingresos de ventas. Los objetivos de marketing en este
caso podran ser: Tener ventas por $ 18 millones en el 2002, lo que representa un
incremento del 9% respecto del ao anterior, Expandir el nmero de distribuidores
en un 10%, etc.
Estrategia de marketing: El plan de juego incluir mercado meta,
posicionamiento, lnea de productos, precio, canales de distribucin, fuerza de
ventas, servicio, publicidad, promocin de ventas, investigacin y desarrollo,
investigacin de mercados.

Programas de accin: Incluirn las pautas de estrategia de marketing

desarrolladas en el proyecto (por ejemplo: Mes X promociones ante consumidores
del producto, Mes X insercin en los diarios anunciando que los consumidores
asistan a demostraciones participando de sorteos, etc.).
Los planes de negocios adquieren orientacin cada vez mas clara hacia los
clientes y los competidores. Cada vez ms ejecutivos de marketing se ven como
gerentes profesionales en primer trmino y como especialistas en segundo. La
planeacin se est convirtiendo en un proceso continuo para responder a los
rpidos cambios del mercado. El plan de marketing recibe los nombres de "plan de
negocios", "plan de batalla" o "plan de marketing" y por lo regular cubre un ao. La
longitud de los planes vara entre 5 y ms de 50 pginas; algunas empresas
toman muy en serio sus planes, mientras que otras slo los ven como una gua de
accin a grandes rasgos.
24/04 Decisiones del consumidor
ANALISIS DE LOS MERCADOS DE CONSUMO Y DE LA CONDUCTA DEL
COMPRADOR
El campo de conducta del consumidor estudia la forma de en como los individuos
o grupos seleccionan, compran, usan y disponen de bienes, servicios, etc. para
satisfacer sus necesidades.
El punto de partida para entender la conducta de los compradores es el modelo de
estimulo respuesta, los estmulos de marketing y del entorno entran en la
conciencia del comprador. La tarea del mercadlogo es entender que sucede en la
conciencia del comprador entre la llegada de los estmulos del exterior y las
decisiones del comprador.

PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CONDUCTA DEL

CONSUMIDOR
FACTORES CULTURALES
Cultura
Es el determinante fundamental de los deseos y conductas de una persona. Al
crecer, la persona adquiere un conjunto de valores, preferencias y conductas a
travs de sus familias y otras instituciones.
Subcultura
Cada cultura consta de subculturas mas pequeas que proporcionan a sus
individuos una identificacin y socializacin mas especifica. Estas incluyen
nacionalidades, religiones, raza, etc.
Clase social

Es una divisin relativamente homognea y duradera, se ordena jerrquicamente

y sus miembros comparten valores, intereses y conductas similares. Los
indicadores no son nicamente los ingresos, sino tambin la ocupacin,
educacin, rea de residencia, y cada una muestra una clara preferencia respecto
de productos y marcas.
FACTORES SOCIALES
Grupos de referencia
Aquellos grupos que tienen una influencia directa o indirecta sobre las actitudes o
conductas de una persona, los que influyen directamente son grupos de
pertenencia. Algunos son primarios, como la familia, amigos o vecinos, donde el
individuo interacta de forma masa o menos continua e informal. tambin existen
grupos secundarios, como grupos religiosos, profesionales o sindicales, que
suelen ser mas formales y requieren una interaccin menos continuas.
Estos grupos influyen en las personas en tres formas: exponen al individuo a
conductas o estilos de vida nuevos; influyen en las actitudes y el autoconcepto; y
crean presiones de conformidad que podran afectar las decisiones reales en
cuanto a productos y marcas.
Familia
Es la organizacin de compras de consumo mas importante de la sociedad.
Podemos distinguir dos familias en la vida del comprador, la familia de orientacin,
consistente en los padres y hermanos, y la familia de procreacin, es decir el
propio cnyuge y sus hijos.
Funcin y status: la funcin son las tareas que se espera que la persona
desempee, y cada funcin da un status. La gente escoge productos que
comunican al exterior su funcin y status.
FACTORES PERSONALES
Edad y etapa del ciclo de vida
La gente compra diferentes bienes y servicios a lo largo de su vida, y los gustos
estarn relacionados con su edad .
ocupacin y circunstancias econmicas
La ocupacin determinara la compra de ciertos productos. La eleccin de un
producto tambin depende de ciertas circunstancias econmicas: la parte del
ingreso que destina al gasto, deudas, capacidad de crdito, etc.
Estilo de vida
Es el patrn de vida de la persona en el mundo, expresado en sus actividades,
intereses y opiniones. Muestra a la persona interactuando con su entorno.
Personalidad y concepto de uno mismo
Personalidad son las caractersticas psicolgicas distintivas que dan pie a
respuestas al entorno relativamente consistentes y duraderas. Puede ser una
variable til al analizar la conducta de los consumidores, siempre que los tipos de
personalidad se puedan clasificar con exactitud y exista una correlacin entre
ciertas personalidades y sus consumos.
FACTORES PSICOLOGICOS
Motivacin

Una persona tiene muchas necesidades en un momento dado, algunas son

biogenas: hambre, sed; otras son psicgenas: ser reconocidos, pertenecer, etc.
Una necesidad se convierte en un motivo cuando se eleva a un nivel de intensidad
suficiente. Un motivo es una necesidad que es bastante urgente como para que
una persona actu.
Percepcin
Es el proceso por el cual una persona selecciona, organiza e interpreta la
informacin que recibe para crear una imagen inteligible del mundo. No solo
depende de los estmulos fsicos, sino tambin de la relacin entre los estmulos y
el ambiente que los rodea, y las condiciones internas del individuo. La gente esta
expuesta a diario a gran cantidad de estmulos, por lo que no es posible prestarle
atencin a todos, la mayor parte de ellos se eliminan con la atencin selectiva, por
lo que el reto consiste en averiguar cuales son los estmulos que la gente nota: es
mas probable que la gente note estmulos relacionados con una necesidad actual,
o que note los estmulos que espera o que note estmulos cuyas desviaciones
sean grandes respecto al tamao normal del estimulo.
Incluso los estmulos que notamos no siempre comunican lo que quieren
comunicar, la distorsin selectiva es la tendencia de interpretar la informacin de
modo que se ajuste a nuestras ideas preconcebidas. tambin la gente tiende a
retener informacin que apoya sus actitudes o creencias, la retencin selectiva
explica porque el mercadlogo se vale de la actuacin y la repeticin al enviar
mensajes a su mercado objetivo.
Aprendizaje
Implica cambios en la conducta de un individuo que se deben a la experiencia. La
mayor parte de las conductas humanas se aprenden y se produce mediante la
interaccin de impulsos, estmulos, indicios y refuerzo.
Creencias y actitudes
Una creencia es una idea descriptiva que una persona tiene respecto de algo,
pueden estar basadas en conocimientos, opiniones o fe. Estas creencias
constituyen las imgenes de marca y producto, y la gente acta segn sus
imgenes. Actitud comprende las evaluaciones de una persona favorables o
desfavorables, los sentimientos emocionales y las tendencias de accin
perdurables hacia un objeto o idea. Las actitudes hacen que la gente se comporte
de forma mas o menos consistente hacia objetivos similares. Puesto a que las
actitudes economizan pensamiento y energas, son muy difciles de cambiar, por lo
que a una empresa le conviene mas tratar de que su producto encaje en las
actitudes existentes que modificarlas.
EL PROCESO DE DECISION DE COMPRA
PAPELES DE COMPRA
Podemos identificar cinco papeles que la gente podra desempear en una
decisin de compra:
De iniciador: el primero que sugiere la idea de comprar el producto o servicio.
De influencia: la persona cuya opinin o consejo influye en la decisin.
De decisin: la persona que decide respecto a cualquier componente de una
decisin de compra: si comprar o no, que, como y donde comprar.

De comprador: la persona que efecta la compra propiamente dicha.

De usuario: persona que consume o utiliza el producto o servicio.
COMPORTAMIENTO DE COMPRA
Conducta de compra compleja
Implica un proceso de tres pasos. Primero el comprador desarrolla creencias
acerca del producto, segundo desarrolla actitudes hacia el producto y tercero toma
una decisin mediata. Se incurre en una conducta de compra compleja cuando se
involucran mucho en una compra y son consientes de las diferencias entre
marcas. Generalmente son productos caros, se compran con muy poca
frecuencia, es riesgoso o es una forma importante de expresin de una persona.
El mercadlogo debe desarrollar estrategias que ayuden al comprador a conocer
los atributos del producto y su importancia y destacar la excelencia de la marca.
Conducta de compra que reduce la disonancia
A veces el consumidor se involucra mucho en la compra, pero no percibe grandes
diferencias entre las marcas. En este caso, la persona indagara en varios
establecimientos para ver que ofrecen, pero comprara con relativa rapidez, tal vez
respondiendo a un buen precio o a la comodidad de la compra. Despus de la
compra, el consumidor podra experimentar disonancia si nota ciertas
caractersticas o escucha cosas favorables de otras marcas, y estar alerta a la
informacin que apoye a su decisin. En este caso, el consumidor actu, luego
adquiri nuevas creencias, y al final se quedo con un conjunto de actitudes. Las
comunicaciones de marketing deben proporcionar creencias y evaluaciones que
ayuden al consumidor a sentirse bien respecto a la marca que eligi.
Conducta de compra habitual
Muchos productos se compran en condiciones de baja participacin y sin que haya
diferencias importantes entre marcas. Generalmente se compra la misma marca
por habito y no porque exista una lealtad hacia la marca.
En estos casos, la conducta del consumidor no atraviesa las etapas de creencia,
actitud y conducta; son receptores pasivos de la informacin proporcionada, y la
repeticin de esta crea familiaridad en la marca en lugar de conviccin en la
marca. El proceso de compra se inicia con creencias de marca que se forma por
aprendizaje pasivo, y van seguidos de una conducta de compra, que podra ir
seguida de una evaluacin.
Se utilizan cuatro tcnicas para convertir un producto de baja participacin en uno
de mas alta participacin. Primero tratan de ligar al producto con alguna cuestin
importante, segundo vincular al producto con alguna situacin personal en la que
se participe, tercera, disear los anuncios de manera de provoquen emociones
fuertes relacionadas con valores personales, y la cuarta consiste en agregar una
caracterstica importante al producto. En el mejor de los casos tales estrategias
elevan la participacin del consumidor de un nivel bajo a uno moderado.
Conducta de compra que busca variedad
Son situaciones de compra que se caracterizan por baja participacin pero
importantes diferencias entre las marcas, ej: las galletitas. El lder de mercado
tratara de fomentar la conducta de compra habitual dominando el espacio del
anaquel, y con publicidad frecuente, las empresas retadoras fomentaran la

bsqueda de variedad ofreciendo precio mas bajos, promociones y publicidad que

ofrece razones para probar algo nuevo.
ETAPAS DEL PROCESO DE DECISION DE COMPRA
RECONOCIMIENTO DE PROBLEMAS
El proceso de compra se inicia cuando el comprador reconoce una necesidad, que
puede ser accionada por estmulos internos (hambre, sed) o externos al ver algo.
Los mercadlogos necesitan identificar las circunstancias que activan una
necesidad; lo que permitir desarrollar una estrategia de marketing que active el
inters de los consumidores.
BUSQUEDA DE INFORMACIN
Un consumidor estimulado buscara mas informacin, podemos distinguir dos
niveles de estimulo, la atencin realzada, en donde la persona simplemente se
vuelve mas receptiva a la informacin acerca de un producto, y el siguiente nivel,
en donde la persona podra iniciar una "bsqueda de informacin activa": busca
material de lectura, consulta a otros, visita tiendas. Algo de inters crucial para el
mercadlogo son las principales fuentes de informacin a las que el consumidor
recurre: fuentes personales (familia, amigos), fuentes comerciales (publicidad,
vendedores), fuentes publicas ( medios masivos, organizaciones de
consumidores), y fuentes de experiencia (manejar, examinar, usar el producto).
Generalmente se recibe la mayor cantidad de informacin a travs de las fuentes
comerciales, sin embargo la mas eficaz proviene de las fuentes personales. La
fuente comercial normalmente informa, y la personal legitimiza o evala.
Del "conjunto total de marcas", el consumidor solo conocer un subconjunto de
ellas, el "conjunto de conciencia", algunas satisfacen los criterios de compra
iniciales, "conjunto de consideracin", y a medida que rene mas informacin, solo
unas pocas marcas quedan, "conjunto de eleccin", y sobre estas se tomar la
decisin final.

EVALUACION DE ALTERNATIVAS
No existe un solo proceso de evaluacin que todos los consumidores utilicen o
que un consumidor use en distintas situaciones de compra. Hay varios procesos
de evaluacin de decisiones, y los modelos mas modernos ven en ellos una
orientacin cognoscitiva, es decir que consideran que el consumidor se forma
juicios principalmente sobre una base consciente y racional.
El consumidor esta tratando de satisfacer una necesidad, esta buscando ciertos
beneficios, y ve a cada producto como un conjunto de atributos con distintas
capacidades para proporcionar los beneficios que se buscan para satisfacer una
necesidad. Los consumidores varan respecto a que atributos consideran mas
pertinentes y la importancia que le dan a cada uno, el mercado de un mismo
producto, puede segmentarse segn atributos que llaman la atencin a diferentes
grupos de consumidores. El consumidor desarrolla un conjunto de creencias de

marca acerca de la posicin que tiene cada marca respecto a cada atributo, y este
conjunto de creencias constituye la imagen de marca.
DECISION DE COMPRA
Dos factores pueden interponerse entre la intencin y la decisin de compra: las
actitudes de otros el grado en que la actitud de otra persona reduce la alternativa
que uno prefiere depende de dos cosas: la intensidad de la actitud negativa de la
otra persona hacia la alternativa preferida, y la motivacin que tiene el consumidor
para acceder a los deseos de otra persona. El otro elemento lo constituyen los
factores situacionales inesperados que podran surgir y modificar la intencin de
compra. En la decisin de modificar, posponer o evitar una compra, influye
marcadamente el riesgo percibido, el cual variara segn el dinero en juego, el
grado de incertidumbre de los atributos y la confianza en si mismo que se tiene el
consumidor.
Al ejecutar una decisin de compra, el consumidor puede tomar hasta cinco
subdecisiones: una decisin de marca, una de proveedor, una de cantidad, una de
tiempo y una de mtodo de pago.
CONDUCTA POSTERIOR A LA COMPRA
Despus de comprar el producto, el consumidor experimentara cierto nivel de
satisfaccin o insatisfaccin. La tarea del mercadlogo no termina con la compra,
debe vigilar la satisfaccin y las acciones posteriores y los usos. Si el consumidor
queda satisfecho
ANLISIS DE LOS MERCADOS DE NEGOCIOS Y DE LA CONDUCTA DE
COMPRA DE LAS EMPRESAS COMPRADORAS
Las organizaciones de negocios no solo venden, tambin compran inmensas
cantidades de materias primas, componentes manufacturados, planta y equipos,
insumos y servicios comerciales; por ende definimos a las compras
organizacionales como el proceso de toma de decisiones por el cual las
organizaciones formales establecen la necesidad de adquirir productos y servicios
e identifican, evaluan y escogen entre diferentes marcas y proveedores.
27/04 Canales de distribucin
Colocacin de productos:
Canales de distribucin - Distribucin Fsica.
Naturaleza de los canales de distribucin
La mayora de los productores recurren a intermediarios para que lleven sus
productos al mercado, ayudndole a stos a encontrar clientes o bien cerrar
ventas con ellos. Tratan de forjar lo que se llama un canal de distribucin, es decir
una serie de organizaciones interdependientes involucradas en el proceso de
lograr que el consumidor o el usuario industrial pueda usar o consumir el producto
o servicio que las empresas generan.

Por qu existen intermediarios?

Si los productores estn dispuestos a dejar en manos del intermediario la parte del
trabajo de ventas, que implica ceder parte del control sobre cmo se venden los
productos y a quin se venden, ser porque presentan algunas ventajas y
beneficios. Generalmente se recurre a intermediarios porque estos son mas
eficientes tratndose de llevar los bienes a los mercados que se tienen en la mira.
Los intermediarios en razn de sus contactos, experiencia, especializacin y grado
de maniobras suelen ofrecer a la empresa mas de lo que sta puede lograr por
cuenta propia. Los intermediarios disminuyen la cantidad de trabajo que deben
realizar tanto productores como consumidores, disminuyendo la cantidad de
contactos, haciendo mas eficiente el sistema y produciendo ahorros.
Desde el punto de vista econmico, el papel del intermediario consiste en
transformar las variedades de producto fabricadas por los productores en las
variedades que desean los consumidores. Los productores fabrican grandes
cantidades de productos de variedades limitadas, pero los consumidores quieren
pequeas cantidades de productos de muchas variedades.
En los canales de distribucin, los intermediarios compran grandes cantidades de
muchos productores y las descomponen en variedades mas amplias y en
cantidades mas pequeas que quieren los consumidores. Por tanto, los
intermediarios desempean un importante papel para ajustar la oferta y la
demanda. Es decir los intermediarios ayudan a superar dos discrepancias entre la
oferta y la demanda. La primera es la discrepancia de cantidad y la segunda es la
discrepancia de surtido. As, las discrepancias entre las capacidades del productor
y las necesidades, preferencias y requerimientos del mercado sustentan es uso
que hace el productor de los intermediarios para llegar a sus mercados meta y
servirlos con eficiencia.
Por otra parte los canales ayudan a producir utilidad de lugar, de tiempo y
posesin. Los intermediarios crean utilidad de lugar al almacenar los bienes donde
los clientes o consumidores finales estn ubicados. Crean utilidad de tiempo al
mostrar y entregar los productos cuando los clientes quieren. Crean utilidad de
posesin al vender y transferir ttulos de propiedad a los compradores.
Un productor tendra que financiar, establecer y operar un sistema de agencias
distribuidoras en el mbito nacional o internacional si quisiera crear su propia
utilidad de lugar, tiempo y posesin. An si hiciese esto, tendra que resolver el
problema de surtido y variedad que demandan los consumidores.
Es por eso que termina conviniendo ms trabajar a travs de un sistema de
intermediarios independientes.
Funciones de los canales de distribucin
Un canal lleva los bienes de los productores a los consumidores, superando las
principales brechas de tiempo, lugar y posesin de los bienes y servicios
individuales de quienes los usarn.
Los miembros de un canal de comercializacin realizan funciones bsicas como
son:
Informacin: recaban y distribuyen informacin e
investigaciones de mercado sobre los actores y las

fuerzas del entorno necesarias para planear y ayudar al

intermediario.
Promocin: desarrollan y difunden comunicaciones persuasivas sobre una oferta
Contacto: encuentran a los posibles compradores y se comunican con ellos
Adaptacin: conforman y ajustan la oferta a las
necesidades de los compradores, incluyendo aquellas
actividades como la produccin, gradacin, el
ensamblado y el empacado
Negociacin: llegan a arreglos en cuanto al precio y
otros trminos de la oferta, de tal manera que permita
la transferencia del dominio y posesin
Distribucin fsica: transportan y almacenan bienes
Financiamiento: obtienen y usan los fondos para
cubrir los costos de operacin del canal
Aceptacin de riesgos: asumen
los riesgos que entraa realizar las
operaciones del canal
Las primeras cinco funciones sirven para realizar transacciones, las ltimas tres
para cumplir las transacciones terminadas. La cuestin radica en definir quin ser
el encargado de realizar todas estas funciones o alguna de ellas. Todas las
funciones usan recursos escasos, muchas veces se pueden realizar mejor en
razn de la especializacin y se pueden intercambiar entre los miembros del
canal. En la medida que el fabricante realice estas funciones, sus costos subirn y
sus precios tendrn que ser mas altos. Por otra parte, cuando parte de estas
funciones se pasan a manos de los intermediarios, los costos del productor y los
precios quiz sean mas bajos, pero los intermediarios deben cubrir sus costos de
trabajo con lo cual cobrarn un poco mas.
Cuando se divide el trabajo del canal, las diversas funciones se deben asignar a
los miembros de canal que las puedan realizar de manera mas eficaz y eficiente,
con el objeto de proporcionar a los consumidores meta, variedades de bienes que
resulten satisfactorias.
Niveles de canal
Los canales se pueden describir en razn de la cantidad de niveles que incluyen.
Cada uno de los intermediarios que ejecute algn trabajo para reunir el producto y
acercar su propiedad al comprador final constituye un nivel de canal. Como cada
productor y el consumidor final realizan algn trabajo, ambos forman parte tambin
de todos los canales. La cantidad de niveles de intermediarios sirve para indicar la
longitud del canal.
Canal de nivel cero (o de comercializacin directa): no tiene niveles de
intermediarios. Est compuesto por un fabricante que vende, de manera directa, a
los consumidores. Las tres formas principales que adopta son: las ventas puerta a

puerta, pedidos por correo y puntos de venta de propiedad del fabricante (Ej.
Avon, Tupperware)
Canal de un nivel: contiene un intermediario que en los mercados de consumo
ste es tpicamente un minorista (Ej. Wal Mart, Carrefour y otros supermercados
venden artculos que compran directamente de los fabricantes).
Canal de dos niveles: contiene dos intermediarios, que en los mercados de
consumo habitualmente se generan complementando al anterior con la aparicin
de los mayoristas (Ej. los pequeos minoristas y fabricantes suelen utilizar este
tipo de canal). Tambin para llegar al interior del pas.
Canal de tres niveles: ya es mas difcil de encontrar porque involucra tres
intermediarios, incorporando una figura intermedia entre minoristas y mayoristas
como los corredores o medio mayoristas.
Pueden existir canales de nivel superior pero son an menos frecuentes de hallar.
Por otra parte desde el punto de vista del fabricante cuanto mayor sea la cantidad
de niveles menor ser el control que se pueda ejercer sobre el canal y mayor es
su complejidad.
Todas la instituciones estn conectadas por diferentes tipos de flujos, los que
incluyen los flujos fsicos de productos, el flujo de propiedad, el flujo de pagos, el
flujo de informacin y el flujo de promociones. Estos flujos pueden hacer que los
canales con un solo nivel puedan resultar tambin muy complejos.
DECISIONES DEL DISEO DEL CANAL
Los fabricantes, cuando disean los canales de comercializacin, luchan entre lo
ideal y lo prctico. Para disear un sistema de canales, se requiere analizar los
servicios que necesitan los clientes, establecer los objetivos y las limitaciones del
canal, identificar los principales canales alternativos y evaluarlos.
Anlisis de los niveles de prestacin de servicios deseados por los clientes
El diseo del canal de distribucin, empieza por entender los niveles de prestacin
de servicios que desean los clientes meta. Los canales producen cinco
prestaciones de servicio:

Tamao de lote: el nmero de unidades que el canal permite a un cliente

tpico adquirir en una ocasin.

Tiempo de espera: el tiempo que los clientes de ese canal esperan en

promedio para recibir la mercanca.

Conveniencia de espacio: el grado en que el canal de marketing facilita a

los clientes la compra del producto (ej. Al haber muchos concesionarios Chevrolet,
estos ayudan al cliente a ahorrar costos de transporte y bsqueda cuando desean
comprar o reparar un automvil).
Variedad de productos: la amplitud de surtido que ofrece el canal de
marketing (el mayor nmero de opciones aumenta la posibilidad de que los
clientes encuentren lo que necesitan).
Respaldo de servicio: los servicios aadidos (crdito, entrega, instalacin,
reparaciones) que el canal proporciona.
Establecimiento de objetivos y restricciones
Los objetivos del canal, se deben definir en trminos de niveles de prestacin de
servicios que desean los consumidores que estn en la mira. La empresa debe
decidir qu segmentos abarcar y cules sern los mejores canales para cada
caso. Los objetivos del canal de la empresa, tambin estn sujetos a la influencia
del carcter de sus productos, sus polticas empresariales, sus intermediarios y
competidores, as como su entorno. Las caractersticas del producto, influyen
muchsimo en el diseo del canal (por ej. los productos perecederos, requieren
una comercializacin ms directa, que evite las demoras y el exceso de manejo. El
diseo del canal debe tomar en cuenta las fortalezas y debilidades de los
diferentes tipos de intermediarios. A su vez el diseo del canal se debe adaptar al
entorno, tanto como la regulacin y restricciones legales que tambin lo afectan.
Alternativas mas importantes
Una vez que la empresa ha definido su mercado meta y el posicionamiento que
quiere tener, tiene que identificar sus principales alternativas de canal, en trminos
de tipos de intermediarios, nmero de intermediarios, y responsabilidades de cada
uno de los miembros del canal.
Tipos de Intermediarios
Una empresa debe identificar los tipos de intermediarios existentes para realizar el
trabajo de su canal. La gerencia quiz tendra que analizar los siguientes canales
alternativos:

Fuerza de ventas de la empresa: aplicar la fuerza de ventas directas de la

empresa, asignar representantes a territorios y pedirles que se pongan en
contacto con todos los prospectos de la zona o desarrollar cuerpos independientes
de vendedores de la empresa para las diferentes industrias.

Agencia del fabricante: contratar agencias de fabricantes - empresas

independientes, cuyos cuerpos de vendedores manejen productos relacionados,
de muchas empresas - en diferentes regiones o industrias, para vender el nuevo
equipo de prueba.

Distribuidores industriales: encontrar distribuidores en diferentes

regiones o industrias, que estn interesados en comprar y manejar la lnea nueva.
Darles distribucin exclusiva, buenos mrgenes, capacitacin en el producto y
apoyo promocional.
Nmero de Intermediarios
Las empresas tambin deben determinar el nmero de intermediarios que usarn
en cada nivel de canal. Existen tres posibles estrategias:

Distribucin Intensiva: los productores de bienes bsicos y materias

primas comunes normalmente optan por la distribucin intensiva, estrategia
mediante la cual abastecen de sus productos al mayor nmero posible de
negocios (por ej. el dentfrico, los caramelos, etc.).
Distribucin Exclusiva: algunos productores limitan, a propsito, el
nmero de intermediarios que manejan sus productos. Mediante este tipo de
distribucin, el productor, otorga a una cantidad limitada de distribuidores
Distribucin Selectiva: es la forma intermedia entre la distribucin
intensiva y la distribucin exclusiva; es decir, se recurre a ms de un intermediario,
pero no a todos los que estn dispuestos a manejar los productos de una
empresa. Cuando usa la distribucin selectiva, la empresa no tiene que repartir
sus esfuerzos entre muchos establecimientos, muchos de ellos marginales. Puede
desarrollar una buena relacin de trabajo con los intermediarios que elige y
esperar un esfuerzo para vender por arriba de la media.
Trminos y obligaciones de los miembros del canal
El productor debe determinar los derechos y obligaciones de los miembros del
canal participantes. Cada miembro del canal debe recibir la oportunidad de ser
rentable. Deben estar de acuerdo en las polticas de precios, las condiciones de
venta, los derechos de territorios y los servicios especiales que cumplir cada una
de las partes. El productor debe establecer un precio de lista y una serie justa de
descuentos para los intermediarios. Debe definir el territorio de cada intermediario
y debe fijarse bien dnde coloca a los nuevos revendedores. Los servicios y las
obligaciones de las partes se deben definir con cuidado, especialmente en el caso
de los canales de franquicias y de distribucin exclusiva.
Por ej. MCDONALDS, proporciona a los franquiciatarios apoyo para promociones,
un sistema para llevar registros, capacitacin y ayuda administrativa general. Pero
los franquiciatarios deben, cumplir con las normas de la empresa, en cuanto a las
instalaciones materiales, cooperar con los nuevos programas de promocin,
proporcionar la informacin solicitada y comprar los productos alimenticios
especificados.
Evaluacin de las principales alternativas
La empresa debe evaluar cada posible canal segn los siguientes criterios:

Criterios econmicos: el siguiente paso consiste en estimar, los costos

que entraa vender diferentes volmenes por medio de cada canal.
Criterios de Control: se debe ampliar la evaluacin y tomar en cuenta los
problemas de control de los dos canales. La agencia de ventas presenta ms
problemas de control, porque es un negocio independiente, interesado en
aumentar sus utilidades al mximo.
Criterios de adaptacin: cada canal entraa un compromiso a largo plazo,
as como cierta prdida de flexibilidad.
Su administracin requiere que se escojan intermediarios calificados y que se los
motive, siendo evaluados de manera regular.
DECISIONES DE ADMINISTRACION DE CANALES
Una vez que la empresa ha escogido una alternativa de canal, es preciso
seleccionar, capacitar, motivar y evaluar intermediarios individuales. Las
disposiciones del canal se deben modificar con el tiempo.
Seleccin de los miembros de un canal
No todos los productores tienen la misma capacidad para atraer a intermediarios
calificados. La empresa al elegir a los intermediarios, tendr que decidir, cules
son las caractersticas que distinguen a los mejores intermediarios. Podra evaluar
la cantidad de aos que el intermediario lleva en el negocio, las otras lneas que
maneja, el crecimiento y las utilidades obtenidas, su tendencia a cooperar y su
fama.
Capacitacin a los miembros del canal
Las empresas necesitan planear e implementar programas de capacitacin
minuciosos para sus distribuidores y concesionarios, porque los usuarios finales
vern a los intermediarios como si fueran la empresa.
Motivacin de los miembros del canal
Una vez elegidos los intermediarios deben ser motivados constantemente para
que hagan las cosas lo mejor posible. Las empresas avanzadas tratan de
establecer sociedades a largo plazo con sus distribuidores. Esto implica crear un
sistema de comercializacin vertical, bien planeado y administrado de manera
profesional, un sistema que satisfaga las necesidades del fabricante y de los
distribuidores.
Evaluacin de los miembros del canal
El productor debe evaluar la actuacin de los intermediarios, en forma regular,
usando parmetros como cuotas de ventas, nivel promedio de inventarios, tiempo
de entrega al cliente, trato de bienes perdidos o daados, cooperacin para los
programas de promocin y capacitacin de la empresa y servicios al cliente.
La empresa puede "volver a calificar" a sus intermediarios de manera peridica y
con ello eliminar a los ms dbiles.
Por ej. cuando IBM, introdujo las computadoras personales PS/2, volvi a evaluar
a sus distribuidores y slo autoriz que los mejores manejaran los modelos
nuevos. Cada uno de los distribuidores de IBM, tuvo que presentar un plan de

actividades, enviar a empleados de ventas y servicios a cursos de capacitacin en

IBM, y cumplir con las nuevas cuotas de ventas. Slo alrededor de las dos
terceras partes de los 2200 distribuidores clasificaron para manejar los modelos
PS/2.
DINAMICA DEL CANAL
Los canales de comercializacin estn cambiando drsticamente en forma
permanente. Tres de las tendencias actuales mas importantes son el crecimiento
de los sistemas de comercializacin verticales, los horizontales y los de canales
mltiples. Estas tendencias afectan la cooperacin, los conflictos y la competencia
de los canales.
El crecimiento de los sistemas verticales de comercializacin
Uno de los avances ms grandes registrados en fecha reciente por los canales
han sido, los sistemas de comercializacin vertical, que han surgido para
enfrentarse a los canales convencionales de comercializacin. Un canal
convencional de distribucin, consta de uno o varios productores independientes,
mayoristas y detallistas. Cada uno es un negocio independiente que pretende
aumentar sus propias utilidades al mximo, incluso a expensas de las utilidades
del sistema en general. Ningn miembro del canal tiene mucho control sobre los
otros miembros y no existe una manera formal de determinar los roles, ni de
resolver los conflictos del canal.
Ocurre todo lo contrario cuando nos encontramos ante un sistema de
comercializacin vertical (SCV), este consta de productores, mayoristas y
detallistas que actan como si fueran un sistema unido. Un miembro del canal es
dueo de los otros, tiene contratos con ellos, o ejerce tanto poder que todos
cooperan. Los SCV pueden estar dominados por el productor, el mayorista, o el
detallista. Los sistemas de comercializacin vertical adquieren vida, con el
propsito de controlar el comportamiento del canal y manejar los conflictos de los
canales.
SCV Corporativo
El manejo de los conflictos y la coordinacin, se logra por medio de la propiedad
comn, en diferentes niveles del canal. Combina etapas sucesivas de produccin
y distribucin bajo un solo propietario.
Por ej.: SHERWIN - WILLIAMS, produce pintura, pero tambin es duea y maneja
2000 puntos de venta al detalle que venden sus pinturas y otros productos.
SCV Contractual
se logra por medio de contratos firmados entre los miembros del canal. Esta
compuesto por empresas independientes, de diferentes niveles de produccin y
distribucin, que se unen por medio de contratos para obtener ms economas o
impacto de ventas que los que podran tener cada una de ellas por cuenta propia.
Hay tres tipos de SCV contractuales, y son:

Cadenas voluntarias patrocinadas por mayoristas: son sistemas en que

los mayoristas organizan cadenas voluntarias de detallistas independientes, para
ayudarles a competir con organizaciones de cadenas grandes.
Cooperativas de detallistas: son sistemas en que los mayoristas
organizan cadenas voluntarias de detallistas independientes para ayudarles con
organizaciones de cadenas grandes.
Organizaciones de franquicias: un miembro del canal, el otorgante de la
franquicia, liga varias etapas del proceso de distribucin de la produccin.
SCV Administrado
El liderazgo es asumido por uno o varios miembros dominantes del canal.
Coordina etapas sucesivas de produccin y distribucin, no por medio del dominio
comn o vnculos contractuales, sino por medio del tamao y la fuerza de una de
las partes.
Sistemas de comercializacin horizontal
Es el sistema en el que dos o ms empresas no relacionadas entre s conjuntan
recursos o programas para aprovechar una oportunidad de marketing emergente.
Muchas cadenas de supermercados tienen convenios con bancos locales para
ofrecer "banca en la tienda".
Sistemas de comercializacin multicanal
Se presenta cuando una sola empresa utiliza dos o ms canales de
comercializacin para llegar a uno o varios segmentos de clientes (caso Sony
segmento alto, Aiwa segmento mas bajo).
Conflicto, cooperacin y competencia
Un canal de distribucin est compuesto por diferentes empresas que se han
reunido para provecho comn. Cada uno de los miembros del canal depende de
los dems.
Cada miembro de un canal, se desempea en un papel y se especializa en
realizar una o varias funciones. Los miembros individuales del canal, rara vez
adoptan una posicin tan general. Normalmente, estn ms interesados en sus
propias metas, a corto plazo, y en sus tratos con las empresas ms prximas a
ellos en el canal. En ocasiones, cooperar para lograr las metas globales del canal,
significa abandonar las metas individuales de la empresa. Estos desacuerdos
generan conflictos en los canales:

Conflicto de canal horizontal: implica un conflicto entre los miembros que

estn en el mismo nivel de canal (distribuidor de una ciudad con distribuidor de
otra ciudad).
Conflicto de canal vertical: implica un conflicto entre diferentes niveles del
mismo canal (cuando una automotriz impone una poltica de precios, servicio y
publicidad).

Conflicto multicanal: se da cuando el fabricante establece dos o mas

canales que venden al mismo mercado.
Diseo de canales internacionales de distribucin
Los mercadlogos mundiales, por regla general deben adaptar las estrategias de
sus canales a las estructuras existentes dentro de cada pas.
Decisiones sobre la distribucin fsica
La eficacia de la distribucin fsica tendr muchas consecuencias en la
satisfaccin de los clientes y en los costos de la empresa. Un mal sistema de
distribucin, puede dar al traste con un esfuerzo mercadotcnico que, de lo
contrario, sera estupendo.
Naturaleza de la distribucin fsica
La distribucin fsica, tambin llamada logstica del mercado, entraa hacer
planes, aplicarlos y controlar el flujo fsico de las materias primas y de los bienes
acabados, de su punto de origen a su punto de uso, con objeto de satisfacer los
requisitos de los clientes y obtener una utilidad. El propsito de la distribucin
fsica es manejar las cadenas de suministro, los flujos del valor aadido, desde los
proveedores hasta los usuarios finales. Por lo tanto, la labor logstica consiste en
coordinar las actividades de proveedores, agentes de compras, comercializadores,
miembros del canal y clientes.
La distribucin material es ms que un costo, es un gran instrumento, para crear
demanda. Por una parte, las empresas pueden atraer mayor cantidad de clientes,
si ofrecen mejor servicio o precios ms bajos en razn de una buena distribucin
fsica. Por otra parte, las empresas pueden perder clientes si no entregan los
bienes con oportunidad.
Objetivo de la distribucin fsica
No existe ningn sistema de distribucin fsica que pueda aumentar al mximo los
servicios para los clientes y reducir al mnimo los costos de distribucin. El servicio
mximo a clientes entraa grandes inventarios, transporte estupendo y muchos
almacenes, todo lo cual eleva los costos de la distribucin. Por otra parte, el costo
mnimo para la distribucin entraa transporte barato, inventarios escasos y pocos
almacenes.
El punto de partida para el diseo del sistema est en analizar qu quieren los
clientes y que quieren los clientes y qu ofrece la competencia. Dada una serie de
objetivos, la empresa est lista para disear su sistema de distribucin fsica, que
reduce al mnimo los costos para alcanzar dichos objetivos.
Procesamiento de los pedidos
Tanto la empresa, como sus clientes, se benefician cuando los pasos del proceso
de los pedidos se llevan a efecto con rapidez y precisin. El departamento de
pedidos procesa los pedidos a la brevedad y el almacn enva los bienes
puntualmente. Las facturas, se emiten tan pronto como sea posible.
Almacenamiento

La empresa tiene que decidir cul es la cantidad ideal de puntos de

almacenamiento. Las empresas pueden usar depsitos de almacenamiento o
centros de distribucin. Los depsitos sirven para almacenar bienes por lapsos
breves o largos. Los centros de distribucin, estn diseados para el movimiento
de bienes y no slo para su almacenamiento. Se trata de almacenes grandes y
muy automatizados, diseados para recibir bienes de diversas plantas y
proveedores, tomar pedidos, llevarlos con eficacia y entregar los bienes a los
clientes a la brevedad posible.
Inventarios
Las decisiones, en cuanto a inventarios entraan saber cundo colocar un pedido
y cuando pedir. La empresa, para decidir cundo pedir, tiene que ponderar los
riesgos de quedarse sin existencias, comparndolos con los costos por llevar
demasiados.
La empresa para decidir cunto pedir, tiene que comprar los costos del
procesamiento del pedido, con los costos por llevar inventarios.
Transporte
La eleccin del medio de transporte, afecta los precios de los productos, la
oportunidad de las entregas y la condicin de los bienes cuando se reciben y
todos ellos afectarn la satisfaccin de los clientes.
Clasificacin de los canales minoristas (a partir de ac - tesis de Cristian)
Los canales minoristas incluyen todas las actividades que entraan el vender
bienes y servicios directamente a los consumidores finales para su uso profesional
y no comercial.
Los minoristas pueden clasificarse segn varios criterios como puede ser:

Por la cantidad de servicio que brindan: autoservicio, servicio limitado o

complejo.
Por la lnea de productos que venden: comercios especializados, tiendas
departamentales, supermercados, hipermercados
Por los precios relativos: tiendas de descuento, casas de segunda
Por el control de los comercios: grandes cadenas, cooperativas,
franquicias, conglomerados
Por el tipo de conglomeracin de los comercios: zonas comerciales de
una ciudad, centros comerciales
Si bien la mayor parte de los bienes y servicios se venden por medio de tiendas,
las ventas al detalle fuera de los comercios han crecido a ritmo mucho mas veloz
que el de los comercios. El minoreo no comercializado en comercios consiste en la
comercializacin directa, ya sea por correo o catlogos, ventas por telfono,
comercializacin por televisin, compras electrnicas, ventas directas de
vendedores puerta a puerta y los vendedores automticos.
Al igual que cualquier empresa fabricante, los canales deben tomar decisiones en
cuanto a sus mercados meta, la variedad de productos y servicios, los precios, las

promociones y las ubicaciones. Se debe elegir con sumo cuidado sus target de
mercado y posicionarse en ellos con solidez.
Los nuevos canales de comercializacin
Dada la dinmica de los canales de distribucin, algunas figuras aparecen para
luego desaparecer al cabo de unos aos, segn varan las modas y los hbitos del
consumidor. A continuacin se hace una clasificacin de las formas de distribucin
de productos y servicios aparecidos en los ltimos aos:
Shopping centers
Aparecieron a principios de los 50 en USA y en nuestro pas hace una dcada.
Bsicamente se ofrece en un solo edificio todos los bienes o servicios que el
consumidor puede desear, satisfaciendo en poco tiempo todas sus necesidades
en un ambiente de confort, seguridad y esparcimiento. Los locales son explotados
en forma independiente por locatarios (porque no se venden). Generalmente
incluyen una "tienda ancla" como un hipermercado, mega stores, cines y grandes
tiendas de especializacin entre otras. En nuestro pas existen cerca de 36.
Centros comerciales
Son establecimientos con ubicacin estratgica en lugares cntricos y de fcil
acceso. En una 15.000 m2 cubiertos renen unos 200 locales, de los cuales el
80% corresponde al rubro indumentaria.
Mall mixtos
Shopping tradicional combinado con importantes tiendas ancla. En forma integral
cubren reas de compras mensuales de alimentos, recreacin y compras
especiales, jugando a la vez un papel de paseo ubicndose en zonas perifricas.
Mega malls
Manteniendo el concepto integral, combina minoristas tradicionales con
especialistas agregando servicios. Con dimensiones cercanas a los 100.000 m 2
incorporan a su mix el concepto esparcimiento, abarcando desde parque de
diversiones hasta propuestas para la prctica deportiva.

Themed specialty center

Son shopping especializados: centros de decoracin del hogar, herramientas,
deportes. Se ubican generalmente en cercanas de otro centro comercial para
complementarlo y no para competir. En nuestro pas lo encontramos en Buenos
Aires Design Recoleta y en los centros Easy de la cadena Jumbo.
Entertainment center
Teniendo en cuenta que slo el 57% de los que ingresan a los shopping compra,
se desarrollaron bajo la premisa de gastar poco y divertirse mucho. La idea es
novedosa y en Haedo tenemos un buen ejemplo (Showcase Cinema Center). El

Solar de la Abada tiene mas del 50% de superficie dedicada al entretenimiento al

igual que la estacin Delta del Tren de la Costa.
Factory outlets
Centros especializados que conectan en forma directa consumidores y
fabricantes. Venta directa de fbrica, remanentes de temporada, segunda
seleccin. Se centran en precios y ofertas, manteniendo cierta imagen, con un mix
compuesto por primeras marcas. Estn conformadas en un 80% por el rubro textil.
Showcase stores
Shopping exclusivos de una marca. Su fuerte es el promocionar lneas exclusivas
y productos que no se encuentran en locales comunes. Marcas que cuentan con
esta propuesta: Hearing, Nike, Sony.
Department stores
Son comercios minoristas con gran variedad de productos y marcas, donde las
compras estn dispuestas por departamento y los productos no son de primera
necesidad. El mix contiene muebles, artculos para el hogar, electrodomsticos,
indumentaria para la familia, blanquera, etc. (Harrods, Gath y Chavez, C y A,
Falabella).
Vertical centers
Originarios de Japn, por el alto costo de la tierra, son centros de hasta 16 pisos
que centralizan todo tipo de servicios y se manejan con el concepto de tiendas
ancla, asegurando as el recorrido del pblico por todo el mall.
Clubes de compra
Sistema mltiple y novedoso que comenz (1995) con Wal Mart con los Sams
Club y seguido por Makro con su marca Kargo. Se caracterizan por la limitacin
del ingreso a consumidores al obligarlos a asociarse con una pequea cuota
anual. Proporcionan una poltica de precios inferiores al resto de los canales,
beneficiando a pequeos comerciantes, basada en el ahorro de costos fijos,
negociacin con las empresas productoras, carencia de lujos, pocas marcas.
Venden la mercadera en envases grandes o multipack.
Fast Food
En los 70 comienza en nuestro pas un nuevo concepto en la forma de comer, muy
aceptada por los jvenes (con el ingreso de Pumper Nic). En los 80 y 90 se
sumaron Mac Donalds, Burger King y Wendys incorporando a la franja etaria de
gente adulta. Las comidas preparadas llegan al mbito de los supermercados, en
principio en los locales de ex Hogar Obrero y luego en los patios de comida que
Jumbo inaugura en el Shopping Unicenter en el 88. Tiempo despus coto
desarrolla el concepto de fast food con comidas al gusto y a las costumbres
argentinas, sistema que ha comprobado ser un negocio rentable y una nueva
manera de mantener a los clientes mas tiempo cerca de los salones de venta. Por
su parte Carrefour result la cadena que en forma local present una nueva
alternativa a sus clientes al contar con un espacio para Mac Donalds dentro de
sus hipermercados.

Cadenas de farmacias
A partir de la desregulacin que habilita la venta de frmacos fuera del lugar
tradicional, como por ejemplo los hipermercados, las drogueras comenzaron a
desarrollar este nuevo canal incorporando a la farmacia productos no tradicionales
e implementando un sistema de reposicin inmediata de faltantes mediante un
mdem que conecta a la farmacia asociada a la droguera, brindando
asesoramiento en temas de layout, exhibicin, armado de vidrieras y diferenciando
a los comercios que integran la cadena. En la actualidad hay cuatro empresas:
Topky con 120 farmacias franquiciadas y 400 independientes, Vantage, Esencia y
Protica.
Bancarizacin
Dentro del desafo del sistema bancario argentino se encuentran los cambios en
los canales de distribucin como los cajeros automticos y el pc banking. Se trata
de nuevas maneras de encarar el negocio con mtodos de canales directos en
desmedro de las sucursales.
Internet
Permite estar informado sobre los ltimos avances de cualquier tema, como
tambin para realizar operaciones comerciales. Actualmente mas del 60% del
trfico sobre la red es comercial, siendo utilizado por las empresas para publicitar
sus productos y vender en mercados distantes. Puede en un futuro desplazar a los
canales tradicionales de comercializacin ya que su crecimiento es exponencial.
Permite desarrollar acciones de marketing, comunicacin, publicidad, customer
service, marketing directo, comercio electrnico, inteligencia comercial, logrando
una mayor proximidad con el cliente, generando interacciones, detectando clientes
potenciales , explotando nuevos canales de venta y agilizando prestaciones de
servicio.
Convenience store
Se desarrolla en una superficie media, precisamente por eso es de conveniencia
de tiempo y de servicio. La ubicacin urbana debe hacerse en lugares de alta
densidad demogrfica y en el caso rural en sitios de intenso trfico relacionados
con estaciones de servicio. El poder adquisitivo de quienes concurren es medio
alto, los horarios amplios; de 16 a 24 horas por da. Un local completo puede tener
de 2000 a 3000 productos para resolver una frecuencia de compra diaria e
incorpora entre sus propuestas el fast food, que si bien ocupa el 50% del local,
redita mas que la otra mitad del negocio. En la rgentina parecen mas
preocupados por las tarjetas, bombones y otros regalos, en lugar de seguir con la
orientacin norteamericana de abastecimiento de productos de primera necesidad.
Marketing estratgico de los canales de distribucin
Podemos realizar una distincin entre el marketing del distribuidor o de los canales
de comercializacin con relacin al marketing de los fabricantes o productores. El
fabricante se interesa por promover su marca, por crear la necesidad, por
conquistar su parte del mercado, por comunicar y por desarrollar su imagen en
quien se ha convenido en llamar "consumidor" y su cortejo: la necesidad de
motivacin, de actitud, de tipologa, de segmentacin. En cambio aunque el
distribuidor es plenamente consciente de que en cierta forma tambin su cliente es

un consumidor, la prctica cotidiana le ha enseado que para comprender a este

cliente es necesario prestar atencin a otros conceptos explicativos y operativos.
Adems de su parte de consumidor, el cliente se define por dos conceptos: el
cliente shopper y el cliente buyer. Existen entonces dos marketing estratgicos en
materia de distribucin:

La estrategia del marketing de entrada (que atrae a los clientes)

La estrategia del marketing de salida (que los incita a comprar)
El shopper es el aspecto del cliente que se interesa en saber "dnde hay que
comprar y no qu comprar". A nivel de la parte shopper del cliente es donde se
ubican todos los procesos de eleccin de puntos de venta y se hacen entrar en
juego las nociones de precio, servicio, facilidad de acceso, distancia e imagen del
comercio o emblema.
El buyer, se aplica al cliente una vez que entr al negocio, donde debe decidir la
seleccin de los productos, las promociones, las novedades y ofertas que se le
proponen. Satisfecho o no por la recepcin que le brinde el personal o el ambiente
de compra, es la parte del cliente que desencadenar el proceso de satisfaccin y
su lealtad al punto de venta y su emblema.
El marketing de entrada se preocupa entonces por el shopper y desarrollar
operaciones de comercializacin dirigidas tanto a hacer entrar nuevos clientes al
lugar como hacer volver a los ya existentes. Intervendrn aqu distintos factores
como la ubicacin del lugar, la imagen de precio y de servicio del local, su fuerza
de promocin y su autenticidad.
El marketing de salida se preocupa por desarrollar acciones y programas que
puentes a que el buyer encuentre los productos que fue a buscar y luego circule y
se pasee por el punto de venta con el objetivo de aprovechar las promociones, las
ventas especiales y que se le presenten otros productos nuevos que no haba
previsto comprar. Se intentar entonces mejorar al mximo la circulacin en el
punto de venta y desarrollar programas de comercializacin que tengan la virtud
de fomentar las compras por impulso, cuyas rentabilidades son superiores.

08/05 Precios
Precios
Un precio es la expresin de un valor. El valor de un producto depende de su
grado de utilidad y de su calidad, de la imagen, de su disponibilidad en el mercado
y del nivel de servicios que acompaa a dicho producto.
El precio es para la empresa el valor que tienen el producto; entre tanto el precio
para el cliente es la suma de dinero que tiene que pagar por recibir los beneficios
del producto. Es decir es el valor de intercambio del producto. No siempre el
precio es igual al valor asignado.

El precio es el elemento de la mezcla de marketing que produce ingresos; Los

otros producen costos.
El precio tambin es uno de los elementos ms flexibles, puede modificarse de
acuerdo a oportunidades del mercado y puede variar segn los diferentes
artculos, segmentos del mercado y ocasiones de compra.
La clave para determinar el precio de un producto se basa en entender el valor
que los consumidores perciben en l. Dicho valor, es el resultado de las
percepciones de los consumidores acerca de la satisfaccin total que el producto
proporciona, partiendo del total del conjunto de beneficios.

POLTICA DE PRECIOS: FACTORES

Internos:
Costo de los productos (variables, fijos o por absorcin)

Se llaman "precios internos" a los calculados en base a los costos y sin referencia
explcita a los datos del mercado. El anlisis de los costos internos es el punto de
partida para la elaboracin de una estrategia de precios, pero no pueden servir
como base nica en la determinacin del precio, porque no tiene en cuenta la
demanda y la competencia. Sin embargo, permite determinar el precio lmite, por
debajo del cual la empresa no puede descender, que volumen de actividades
necesario manejar para optimizar la produccin, etc.
Objetivos Empresarios
Lo primero que hace la empresa es decidir dnde quiere posicionar su oferta en el
mercado. Cuanto ms claros sean los objetivos de la empresa, ms fcil ser fijar
el precio. Una empresa puede buscar cualquiera de cinco objetivos principales al
fijar sus precios: 1- supervivencia, 2- utilidades anuales mximas, 3- participacin
mxima de mercado, 4 -captura mxima del segmento superior del mercado, 5liderazgo en calidad de productos.

Estrategia comercial seleccionada

Aumento en la calidad, altos precios. ???
Penetracin de mercado: "penetrar" significa fijar los precios a un nivel
relativamente bajo para maximizar el volumen de unidades vendidas, es decir una
amplia demanda potencial. La estrategia de penetracin de mercado para nuevos
productos, implica riesgos muy elevados, pero tambin puede brindar grandes
recompensas. Es necesario actuar con rapidez para evitar que los competidores
potenciales penetren en dicho mercado y de no darles ninguna oportunidad de
reaccionar. La empresa debe tener suficiente capacidad productiva para satisfacer
la demanda esperada, el producto debe estar completamente libre de defecto,
para evitar encontrarse con fuertes problemas de reparacin y servicio, o de

incluso tener que retirar el producto del mercado. Los consumidores deben ser
capaces de adoptar el producto en un corto tiempo, de no ser as la competencia
podra tener tiempo para desarrollar sus propios programas de marketing. Y por
ltimo el producto tendr xito si en verdad el precio fijado est al alcance de la
mayora de los compradores seleccionados como mercado meta.
Descreme de mercado: "descremar" significa lanzar un producto a un alto precio
para maximizar el beneficio unitario a corto plazo. Una estrategia de descreme del
mercado tiene la ventaja que durante las primeras fases del lanzamiento del
producto los esfuerzos se centren en aquellos clientes para los cuales el producto
tiene mayor valor, y por lo tanto son los que estn dispuestos a pagar precios ms
altos. Ayuda a crear una imagen de prestigio para el producto en su etapa de
introduccin. Ms adelante, los precios van bajando para abrir nuevos segmentos
del mercado. Sin embargo, una estrategia de descremar llevada a cabo por una
empresa innovadora, puede ser una invitacin abierta a que las empresas de su
competencia entren en el mercado e intenten vender el nuevo producto a niveles
de precios inferiores. Eje. MANGO
De supervivencia : Es una poltica orientada a mantener un flujo de caja y reducir
existencias durante una disminucin de ventas. Bajan los precios para aumentar la
caja, problemas de financiamiento o altas existencias en stocks por cada en las
ventas
Externo:
o
o

Competencia
Tipo de Mercado
Competencia perfecta: se caracteriza por un gran nmero de vendedores frente
a un gran nmero de compradores, no siendo ninguno de ellos lo suficientemente
fuerte como para influir en el nivel de precios.
Monopolio: el mercado est dominado por un nico productor frente a un gran
nmero de compradores. La empresa tienen un poder de mercado en un principio
elevado, que en realidad se ve amenazado rapidamente por nuevos competidores
que se ven atrados por el potencial crecimiento y el beneficio. La duracin del
monopolio depender de la fuerza de innovacin y de la existencia de las barreras
de entrada.
Transparente: el precio esta dado por el mercado.

Oligopolio: es una situacin donde la dependencia entre empresas rivales es muy

fuerte, debido al nmero reducido de competidores o a la presencia de algunas
empresas dominantes
Es el estado quin fija los precios de los productos, eje. Autos, tabaco (impuestos)
En estos casos, el responsable de Marketing no dispone de ninguna libertad para
manejar los precios.
Relacin entre la Oferta y Demanda ??

o
o

o
o

Elasticidad: medida de sensibilidad relativa que estima el % de

variacin de la cantidad demandada ante un cambio porcentual en el precio. La
elasticidad de la demanda tiene mucha importancia en relacin con la fijacin de
precios. Los mercadlogos deben saber qu tanto responde la demanda a un
cambio de precios, es decir, que tan elstica es. Si la demanda no cambia con un
cambio pequeo de precio, decimos que la demanda es inelstica. Si la demanda
cambia considerablemente, es elstica. Para la mayor parte de los productos, la
cantidad demandada aumenta a medida que bajan los precios. Segn aumentan
los precios disminuye la demanda. Esta es una relacin inversa entre el precio y la
cantidad demandada. La demanda tiende a ser menos elstica cuando hay pocos
productos sustitutos o competidores, o ninguno; cuando los compradores no se
percatan fcilmente de que el precio subi; cuando los compradores son lentos
para modificar sus hbitos de compra; cuando los compradores creen que los
precios ms altos se justifican por diferencias en la calidad, inflacin normal, etc.
Si la demanda es elstica, los que venden considerarn bajar el precio. Un precio
ms bajo produce mas ingresos totales. Esto es razonable en tanto los costos de
producir y el vender ms unidades no se incrementen de forma desproporcionada.
Contexto ??
ESTRATEGIAS DE FIJACIN DE PRECIOS
1. DIFERENCIACIN POR COSTOS: La rentabilidad a largo plazo de
una empresa depende en gran medida de una poltica de precios
adecuada. Si el precio es demasiado bajo, en comparacin con el
costo, el volumen de ventas puede ser grande, pero los beneficios
inapreciables o nulos. Uno de los factores de xito y perdurabilidad
de una empresa radica en la eficacia de la fijacin de los precios. Un
producto constituye una base econmica viable para edificar y
sostener una empresa en tanto y en cuanto dicho producto o servicio
encuentre mercados y sea fuente de rentabilidad a un determinado
nivel de precios. Estratgicamente, la funcin de precio es la de
promover un acuerdo de retorno sobre la inversin.
2. COMPETENCIA: El precio del producto viene, muchas veces,
impuesto por la situacin de la competencia, pues muchas empresas
fabrican productos prcticamente iguales. En estos casos, se forma
un precio en el mercado que no permite modificaciones. La fijacin
de un precio superior conducira a los consumidores hacia los
productos de la competidores. Las empresas del mismo sector es
frecuente que realicen acuerdos de precios entre ellos para evitar
entrar en una guerra de precios, porque es perjudicial para ambas
empresas en el largo plazo, no es una estrategia con resultados muy
claros. Cuando una empresa se encuentra en situacin de Lder, el
resto de las empresas del sector de actividad se ven obligadas a fijar
sus precios casi simultneamente a los del lder. Por lo tanto el grado

de diferenciacin de un producto respecto de la competencia,

determina en gran manera las limitaciones a que est sujeta una
empresa para fijar sus precios. Esta diferenciacin puede lograrse de
distintas maneras: por diseo del producto, por su apariencia, por su
imagen de marca, por la reputacin de la empresa o por su
disponibilidad en el mercado, siempre que la misma sea apreciada
por los consumidores.

3. CONSUMIDOR: Es importante no olvidarnos de un factor esencial, lo

que el cliente est dispuesto a pagar por el producto "factor de
percepcin".
Podemos diferenciar: precio Psicolgico (equilibrio entre calidadprecio), precio mximo que est dispuesto a pagar y el precio
mnimo al que no comprara el producto porque pensara que no es
de buena calidad.
El conocimiento de los precios por los consumidores.
- Hay muy pocos productos cuyo precio es conocido con exactitud
por los consumidores.
- No hay diferencia en el conocimiento del precio en funcin del sexo,
edad o nivel de venta.
El precio es un elemento de informacin con mucho peso en el
proceso de decisin de compra.
- Si el consumidor carece de otras informaciones relativas al
producto, el precio ser el factor predominante.
- Cuando la informacin referente a otras caractersticas del producto
aumenta, la importancia del precio disminuye.
La relacin precio-calidad: se han hecho diferentes experiencias
realizadas con dos lotes iguales de naranjas ponindoles diferentes
precios. Las ms caras se venden mejor. A un mayor precio, se
asocia la idea de mejor calidad.
La imagen de marca juega un papel esencial.
La empresa debe mostrarse sensible a las variaciones de los hbitos
de compra y a la aceptacin por parte de los clientes por sus precios.
Debe esforzarse por no fijar precios exagerados, ya que de esta
manera puede limitar el nmero de unidades vendidas. Pero al
mismo tiempo se debe tener en cuenta los costos y el margen de
utilidad.
4. PROPUESTA SELLADA (Kotler) Licitaciones.
ESTRATEGIA DE FIJACIN DE PRECIOS POR MEZCLA DE PRODUCTOS
(UEN)

FIJACIN DE PRECIOS POR LNEA DE PRODUCTOS

Las empresas normalmente desarrollan lneas de productos e introducen niveles
de precios. Diferencias de calidad que justifiquen las diferencias de precios de un
mismo producto. Eje Fiat 147 de mayor calidad y precio y Fiat Vivace modelo
econmico.

FIJACIN DE PRECIOS POR PRODUCTOS OPCIONALES

Muchas empresas ofrecen productos, caractersticas y servicios opcionales junto
con el producto principal.
Eje. Diario Clarn, opcional enciclopedias. Otro ejemplo son los autos que se
pueden optar por mltiples accesorios como levanta vidrios elctricos, llantas, aire
acondicionado, mayor garanta, etc.

FIJACIN DE PRECIOS POR PRODUCTOS CAUTIVOS

Algunos productos requieren el uso de productos auxiliares o cautivos. Ejemplo las
impresoras se comercializan a bajo precio y aaden sobreprecios a los cartuchos.
Otro ejemplo Maquina de afeitar Mach 3 y los repuestos a altos precios.

FIJACIN DE PRECIOS EN DOS PARTES

Las empresas de servicios a menudo practican la fijacin de precios en dos
partes, que consiste en una cuota fija ms una cuota variable por consumo.
Ejemplo: las empresas de telefona.

FIJACIN DE PRECIOS DE SUBPRODUCTOS

La produccin de ciertos bienes a menudo genera subproductos.

FIJACIN DE PRECIOS POR CONJUNTO DE PRODUCTO

Quienes venden a menudo agrupan sus productos y caractersticas y les ponen
precio fijo. Eje McDonalds ofrece un Combo a un precio menor de lo que costara
comprar los productos individualmente.
ESTRATEGIA DE AJUSTE DE PRECIO

FIJACIN GEOGRFICA (efectivo, comercio a cambio, trueque)

Implica que la empresa decida la fijacin de sus precios en cuanto a poner sus
productos en los diferentes lugares y pases. Poltica de precios geogrficos: el

precio debe estar determinado por la decisin de incluir o no los gastos de flete,
otra cuestin es cmo recibir el pago.

DESCUENTOS Y BONIFICACIONES
Pronto Pago: Descuento en efectivo, es una reduccin de precios para los que
pagan sus facturas oportunamente.
Cantidad: por grandes volmenes. Eje $10 x U en menos de 100 unidades y $ 9 x
U en ms de 100 unidades.
Temporada: Un descuento por temporada es una relacin de precio que se hace
a los compradores que adquieren Eje rebajas en hoteles en temporada baja de
turismo.
Descuentos funcionales o comerciales: disminuciones en el precio a miembros
del canal comercial por realizar distintas funciones de venta, almacenaje o
contabilidad.
Complementos: pagos extras, programas especiales para revendedores.
Complementos a cambio: Descuentos de precio a quienes entregan algo a
cambio. Eje autos plan canje.
Complementos promocinales: son pagos o reducciones de precios que
recompensan a los comerciantes que participan en los programas de publicidad y
apoyo de ventas.

FIJACIN DISCRIMINATIVA
Por segmento de Clientes: se cobran diferentes precios por el mismo producto o
servicio a deferentes grupos de clientes. Por ejemplo es comn que los museos
cobren una cuota de admisin ms baja a estudiantes o jubilados. Damas gratis
en algunos lugares bailables.
Por la forma de producto: Diferentes versiones del producto llevan diferente
precio pero no en proporcin a sus respectivos costos.
Por la imagen: Algunas empresas ponen al mismo producto precios en dos
niveles distintos con base en diferencias de imagen.
Por el Lugar: El mismo producto tiene diferente precio en diferentes lugares
aunque el costo de ofrecerlo en ambos lugares sea el mismo Eje. Platea-Popular,
fila 1 a 10 en teatros, asientos en aviones en primera categora o segunda.

Por el tiempo: Los precios varan por temporada, da u hora. Ejemplo los
mircoles el cine es ms barato, el telfono tiene diferentes tarifas en hora pico o
sa-do-feriados.
FIJACIN PSICOLGICA

Los precios psicolgicos tienen la finalidad de estimular las compras que se basan
mas bien en reacciones emotivas que en reacciones racionales. La teora de
fijacin de precios impares supone que se vendern ms unidades de un
producto si su precio se fija en 99.90 que en 100. Un segundo enfoque se basa en
la atraccin misma de los nmeros. Se piensa que ciertos nmeros tienen ms
atractivos fsicos para la gente. En esta forma el nmero ocho tan simtrico ser
ms atrayente que un 7 o un 4 que son nmeros con puntas y bordes muy
marcados. Fijacin de precios segn la costumbre, es el caso en el cual los
precios de algunos productos se fijan de acuerdo a la tradicin.
FIJACIN PROMOCIONAL para estimular las compras tempranas, a corto

plazo.
Fijacin de precios carnada con prdidas: Supermercados para estimular el
trfico.
Fijacin de precio por evento especial:
Devoluciones en efectivo
Financiamiento con intereses bajos
Plazos ms largos para pagar
Garantas y contrato de servicio.

Auditoria de producto y toma de decisiones de marketing

1. Introduccin
Javier Anbal Quiones Avila ingres en los primeros puestos al Instituto San
Ignacio de Loyola en la carrera de Marketing Empresarial en el ao 1993 donde
obtuvo el grado de Profesional Tcnico en la especialidad. Asimismo estudi
administracin de empresas en la Universidad San Martn de Porres hasta el ao
2001 y logr el ttulo de Especialista en Finanzas Corporativas luego de culminar
en Primer Puesto el Programa de Gestin en Finanzas en la Universidad San
Ignacio de Loyola. Asimismo desde el tercer ciclo de la carrera de marketing
ingres como practicante a la empresa de Investigacin de mercados Metrum S.A
Opinin y Posicionamiento, saliendo de la misma de Jefe de campo.
Posteriormente en el ao 1996 fue asistente de Marketing Industrial para la
empresa Imex representaciones S.A desempendose eficientemente en su labor,
asimismo asistente de eventos y Promociones en una prestigiosa embotelladora,
En 1997 fue Analista de Producto en la empresa Top de Investigacin de
Mercados CCR Information Resources Inc. en la cual fue responsable a nivel
nacional de estudios de Gaseosas, Cervezas, Cigarrillos, Chocolates, Margarinas,
entre otros. Es aqu donde conoce todo lo necesario de estudios sistemticos y es
testigo del valor de la informacin y la toma de decisiones empresariales.
Finalmente es contratado por el Centro de Estudios Aeronuticos Professional Air
donde desempe el cargo de Jefe de Marketing afrontando el reto lograr
resultados con muy pocos recursos. Despus de ello fue nombrado Gerente de
Administracin y Marketing.
Actualmente est desarrollando un Sistema de Anlisis de Informacin orientada a
decisiones de marketing, necesario para la gestin diaria de los que dirigen el rea
comercial y estratgica de una empresa de servicios o consumo. El sistema tiene
como base el Anlisis de los cuadros que presenta la auditora de producto,
complementada con Merchandising, Inventarios y Publicidad logrando formar un
Sistema Integrado para obtener oportunidades de mercado y reaccionar a tiempo
real.

Informes y sugerencias pueden realizarlas al Email: asesormkt@yahoo.com

Si usted se desenvuelve en el campo del marketing o de investigacin de
mercados, probablemente la mayora de los libros que podr encontrar no le
ayudarn ms que en la metodologa, el por qu utilizar investigacin, y en lo
tcnico de esta herramienta; pero eso no es lo que yo como estudiante y
profesional en las distintas empresas en las cuales trabaj haya necesitado como
Jefe de Campo, Analista de producto o Jefe de Marketing. Es por ello, que este
libro que empez como una idea cuando ingres a CCR Information Resources,
ya que me encontraba en la empresa Top a nivel Nacional en Investigacin de
Mercados y manejando una gran cantidad de informacin diaria fue que se me
ocurri transmitir lo que aprend de esta gran experiencia, no slo desde el punto
de vista tcnico el cual lo complement de manera autodidacta sino tambin
desde el anlisis de cientos de casos que pasaron por mi escritorio y que
realmente conformaba la motivacin principal de trabajar en esta prestigiosa
empresa.
Este libro lleva como ttulo Auditora de producto y toma de decisiones de
Marketing porque en l explico de manera muy sencilla la investigacin de
mercados a nivel general pero centro el inters en la Auditora de producto, Price
Tracking y Chequeo de Distribucin en menor escala. Durante varios aos he sido
testigo del impacto de las diferentes estrategias de marketing adoptadas por las
distintas empresas a nivel nacional, siendo responsable de una gran gama de
categoras de productos y en la confiabilidad que trae consigo cada estudio
entregado a las empresas de negocios, clientes de CCR.
Este libro est dirigido a alumnos que estn cursando la carrera de marketing
empresarial, publicidad, ingeniera industrial, administracin, economa o cualquier
carrera relacionada a los negocios, y que tengan conocimientos bsicos de
Investigacin de mercados, asimismo estoy seguro que profesionales con amplia
experiencia en marketing encontrarn en esta obra una gua valiosa para su
gestin diaria.
El presente texto es una gua prctica en trminos muy sencillos, en donde
informo y comento el objetivo, la metodologa, anlisis de la informacin y la
relacin e interpretacin de los resultados respecto al xito de distintas marcas en
los casos que propongo y analizo como marketero.
2. Investigacin de mercados
Concepto
La investigacin de mercados es una herramienta utilizada por las empresas de
negocios, vital para su desempeo exitoso en el mercado en el cual compiten. Es
una tcnica que permite recolectar informacin especfica relacionada a un
problema u oportunidad, el cual la empresa desea corregir o aprovechar segn
sea el caso y tendr como premisa la validez y confiabilidad de la informacin para
tomar decisiones acertadas.
Alcance
El alcance o mbito de la investigacin de mercados es bastante amplio, puede
darse desde observaciones, entrevistas personales, experimentos, por medio de

los cuales se podr obtener informacin de distinto tipo como por ejemplo: deseos,
gustos, preferencias, actitudes, opiniones, percepciones, recordacin y creatividad
en distintos temas relacionados a la vida de los seres humanos y su desarrollo en
el mundo. Algunos autores definen el alcance en trminos: Cognitivo
(conocimiento recordacin) Afectivo (Sentimientos) y Comportamental (actitudes
- preferencias, etc) del sujeto de estudio.
Este no es un texto de estadstica, pero se pretende definir de manera muy bsica
y sencilla los elementos estadsticos que intervienen en estos estudios como
Error muestral: Error que existe desde el momento que tomamos una muestra, es
decir, una parte de una poblacin o universo para recoger informacin que pueda
proyectarse al mismo. El error muestral es cero en el caso de un censo (se
investiga a toda la poblacin o universo).
Error no muestral: Dado por otras variables diferentes al hecho que exista una
muestra. Por ejemplo: error de levantamiento de datos, error de marco muestral,
error en la seleccin muestral, error en la formulacin de las preguntas,
falsificacin de respuestas, entre otros.
El margen de error promedio en un estudio de investigacin es de +/- 5%, el cual
influir directamente en el tamao de la muestra. El mximo aceptado es de 10%.
Confiabilidad: Se refiere a que si los resultados son representativos de la
poblacin en estudio y la magnitud de este acercamiento. Por ejemplo: el
porcentaje ms comn es de 95% de Confianza, lo cual indica que si investigamos
100 muestras un 95% nos brindaran resultados similares a los obtenidos, con una
desviacin estndar determinada.
Validez: Est referido a si medimos lo que queremos. Este es un aspecto muy
crtico en un estudio de investigacin.
Tipos de investigacion
Existen varios tipos de investigacin de mercados los cuales son los siguientes:

a. Investigacion exploratoria: esta investigacin es adecuada en etapas

iniciales en el proceso de toma de decisiones, se puede obtener un anlisis
previo de la situacin a un bajo costo y en corto tiempo. Se recomienda
utilizarla en situaciones de reconocimiento y definicin del problema o
precisin del mismo, definir prioridades de acuerdo a la importancia de los
problemas u oportunidades, orientacin de la gerencia respecto al
problema, definicin de cursos alternativos de accin.
La investigacin exploratoria es por lo general el inicio de una serie de estudios
diseados con el objetivo de proveer informacin para la toma de decisiones. El
objetivo de esta investigacin es formular hiptesis respecto a los problemas u
oportunidades que originaron la situacin de decisin.
B) Investigacin concluyente: brinda informacin que ayuda al gerente a evaluar
y seleccionar un curso de accin. El diseo de la investigacin se caracteriza por
sus procedimientos formales, objetivos y necesidades de informacin definidos.

Esto quiere decir que se utiliza un cuestionario junto con un diseo muestral
detallado y formal. Puede ser descriptiva y causal.
C) Investigacion descriptiva: la mayora de estudios de este tipo dependen en
gran parte de la formulacin de preguntas a los encuestados y de la disponibilidad
de datos de las fuentes secundarias. Se recomienda cuando los objetivos de
investigacin incluyen:
1. Descripcin de las caractersticas de los acontecimientos del mercado y
determinacin de la frecuencia que ocurren.
2. Determinar la relacin entre las variables de mercados.
3. Formular inferencias (pronsticos) respecto a la ocurrencia de los
acontecimientos de mercados.
Los estudios descriptivos determinan las percepciones del comprador respecto a
las caractersticas de los productos. El objetivo bsico se centra en definir
claramente el problema, objetivos de investigacin y necesidades de informacin
detallada.
Las fuentes de datos en este estudio pueden provenir de:
a. Formular preguntas a encuestados
b. Fuentes secundarias
c. Simulacin
d) Investigacion Causal: Un proceso de toma de decisiones requiere supuestos
sobre la relacin causa - efecto que se presenta en el mercadeo y la investigacin
causal se disea para conseguir evidencia de estas relaciones.
Es recomendable cuando los objetivos incluyen:
1. Razones por las cuales suceden los hechos.
2. Comprender la relacin entre causa y efecto y el funcionamiento de ello.
Las fuentes de datos para esta investigacin son:
a. Preguntas mediante encuestas.
b. Realizar experimentos.
Etapas En Una Investigacion De Mercados
Si consideramos a la investigacin de mercados como herramienta para el
proceso de toma de decisiones, seguramente podremos definir las etapas que
existen en todo estudio de investigacin, las cuales son:
a. Determinacion Del Objetivo De Investigacion: El investigador de mercados
debe determinar con anticipacin los objetivos de la investigacin propuesta
y elaborar un listado de necesidades especficas de informacin. Los
objetivos son la respuesta a la pregunta Por qu se realiza este
proyecto ?
qu informacin se requiere para lograr los objetivos qu necesito saber para
solucionar el problema y/o aprovechar la oportunidad que presenta el mercado?
b) Fuentes De Datos Y Necesidades De Informacion: Un diseo de investigacin

es el plan bsico que dirige la recoleccin de datos y analiza las etapas del
proyecto de investigacin.
El marco de referencia especifica el tipo de informacin. Las fuentes de
investigacin pueden ser internas , referida a estudios anteriores y antecedentes
de la empresa y externas que pueden ser informes comerciales de investigacin,
revistas, etc. En esta etapa utilizamos informes, estudios de mercado, planes
efectuados anteriormente por el lado de las fuentes internas y externas pueden ser
Market Report (INEI), estadsticas de Apoyo, Cuanto y revistas como Mercadeo
Latino, Punto de Venta, Marketing Estratgico, Bussines, entre otros. Por el lado
de los peridicos, se utiliza con mayor frecuencia informacin de El Comercio,
Gestin y Sntesis.
c) Procedimiento De Recoleccion De Datos: Al desarrollar el procedimiento de
recoleccin, el investigador debe establecer el vnculo entre las necesidades de
informacin y las preguntas que har. El xito del estudio depende de la habilidad
y creatividad del investigador para establecer este vnculo.
Ahora determinamos si los datos que necesitamos los podemos encontrar en las
fuentes de datos secundarios sean internas o externas respecto a la organizacin.
Por lo general los datos secundarios no satisfacen completamente las
necesidades de informacin del estudio, es entonces donde formulamos un diseo
de investigacin de fuentes primarias (de boca de personas).
Los datos que pueden obtenerse de los encuestados son:
1. Comportamiento pasado, esto es conocer el historial del encuestado
respecto a la compra y uso de algn producto para predecir el
comportamiento futuro.
La informacin a recolectar puede ser la siguiente:
a. Qu se compr o utiliz
b. Cunto se compr o utiliz
c. Cmo se compr o utiliz
d. Dnde se compr o utiliz
e. Cundo se compr o utiliz
f. Quin lo compr o utiliz
2. Actitudes, son importantes por la supuesta relacin entre actitud y
comportamiento. Los datos de actitudes se emplean para identificar
segmentos, desarrollar una estrategia de posicionamiento y evaluar
programas publicitarios.
3.
En todos los libros sobre investigacin de mercados consideran que la
actitud tiene tres componentes:
a) Cognoscitivo, conocimiento o persuasiones de la persona hacia el objeto.
b) Afectivo, sentimientos de la persona hacia un objeto.
c) Comportamiento, disposicin de la persona para responder al objeto con
su compra y post compra.
En cuanto a los mtodos de recoleccin de datos (comunicacin) los ms
utilizados son dos:

1. Comunicacin estructurada directa, dada por el cuestionario, lo cual implica

que las mismas preguntas se formulen para todos los encuestados con las
mismas palabras exactamente y en la misma secuencia. Esto se disea
para controlar el sesgo en las respuestas, asegurando que los encuestados
responden a la misma pregunta. Es fcil de administrarlo, procesarse,
analizarse e interpretar los datos. En cuanto a la dificultad puede ser que el
entrevistado no quiera darnos informacin, sea por miedo, falta de inters,
motivacin o disponibilidad de tiempo.
2. Comunicacin no estructurada directa, se da por un formato de respuestas
abiertas, y los
encuestados tienen la oportunidad de expresar libremente sus
persuasiones y sentimientos sobre los temas presentados por el
entrevistador. Las tcnicas ms utilizadas son: el focus group y la entrevista
en profundidad.
D) Diseo De Muestra: Se debe tener una definicin precisa de la poblacin de la
cual se va a extraer la muestra. EL segundo punto crtico est relacionado al
mtodo de seleccin (Probabilstico o No Probabilstico) y el tercero es el tamao
de la muestra, el mismo que depende directamente del error y nivel de certeza de
los resultados que estamos dispuestos a aceptar.
El plan de muestreo debe contener:
1) Definir la Poblacin en los siguientes trminos:
Elementos: A quin se le solicita informacin Ej: nios, amas de casa, etc
Unidades: Lugar donde se encuentra el elemento Ej: Hogares, negocios, etc
Alcance: Cobertura del estudio Ej: Lima, Costa, Nivel Nacional, Distritos, etc
Tiempo: Cundo se va a realizar el estudio Ej: 1 mayo al 25 Junio del 2000
2) Determinar el marco muestral: Es una lista de todas las unidades de muestreo
disponibles para su seleccin en una etapa de proceso de muestreo. En la etapa
final se extrae la muestra real de la lista. Una vez definida la poblacin, se procede
a buscar un marco muestral adecuado. Su definicin por lo general define la
poblacin, puesto que no existe una perfecta relacin entre poblacin y marco.
Cada etapa en el proceso de muestreo requiere de su propio marco muestral.
3) Determinar el tamao de muestra
Para determinar el tamao de la muestra lo primero que debemos preguntarnos
es:
1. Qu tan grande es el Universo (Finito o Infinito)?
2. Qu error estoy dispuesto a aceptar como investigador?
3. Qu grado de confianza es el que necesito?
4. Tambin si existen estratos, Desviacin y Probabilidad de certeza o
mxima dispersin? Cules son los datos que utilizar?
De acuerdo a esta informacin definir que frmula se ajusta mejor a su estudio
de investigacin:
Para Universo Infinito:

Zpq
n = ------E
Donde:
n =tamao de muestra
E = Error muestral (mnimo aceptado en el estudio)
P = Probabilidad de xito para encontrar respuestas
Q = Probabilidad de fracaso para encontrar respuestas
N = Universo
Z = Grado de confiabilidad (95% por lo general)
Para Universo Finito:
pq
n = --------E pq
---- + ----Z N
Para Universos divididos en estratos (Estudios Sistemtico)
nNASA
nA = ------------------------------(NASA+NBSA+NCSC+...)
Donde:
nA: tamao ptimo de la muestra del estrato A
n : tamao total de la muestra
NA: nmero de elementos del estrato A
SA: desviacin estndar de los elementos del estrato A
Para ello el tamao total de la muestra se ha determinado segn solicitud del
cliente, o han sido calculadas segn frmulas mostradas anteriormente.
Procedimientos De Seleccin Muestral
Procedimientos Probabilsticos: Cada elemento de la poblacin es escogida
mediante mtodos aleatorios y pueden ser los siguientes:
Muestreo por Conveniencia, se seleccionan de acuerdo a la conveniencia del
investigador. Ej: voluntarios en encuestas. La base de su seleccin es su fcil
disponibilidad. Pueden darse en la etapa exploratoria de investigacin.
Muestreo de Juicio, se seleccionan en base a lo que algn experto piensa. Ej: los
mejores distritos para comercializar un producto pueden ser el juicio que defina el
alcance del estudio.
Muestreo por cuotas, es una muestra con caractersticas de control similares a la
poblacin. Ej: edad, sexo, raza, ocupacin, educacin, lugar de residencia, entre
otros.
Procedimientos no probabilsticos: Se basa en el criterio del investigador y no se
pueden medir exactamente los errores estimados.

Muestreo Aleatorio simple, cada elemento de la poblacin tiene la misma

posibilidad de ser elegido. Se utiliza con frecuencia como herramienta de
seleccin la Tabla de nmeros Aleatorios.
Muestreo Estratificado, se divide en subgrupos o estratos diferentes entre s y se
utilizan todas las categoras posibles de una variable para definir los estratos.
Luego se selecciona una muestra aleatoria simple en cada uno de los estratos.
Puede ser proporcional si todos los elementos de la muestra estn distribuidos en
estratos, en proporcin al nmero de elementos de la poblacin en los estratos.
Ser desproporcionado cuando se la diferencia o desviacin de los rangos en
cada estrato es bastante grande y as se elige una proporcin mayor al de la
poblacin en ese estrato por existir mayor desviacin en los estratos ms grandes,
suceder lo contrario en estratos ms numerosos y ms pequeos y con menor
desviacin se extraer una proporcin menor que el de la poblacin.
Muestreo por Conglomerados: Pueden ser Sistemticos y por Areas. Para ello
debe dividirse la poblacin en grupos mutuamente excluyentes y colectivamente
exhaustivos.
Muestreo Sistemtico, se selecciona el ksimo elemento en el marco, despus de
comenzar el proceso aleatorio en alguna parte entre los primeros k elementos.
Frmula : k = N /
Donde N es Universo y n muestra. Nos indica cada cuntos elementos vamos a
seleccionar la muestra.
Muestreo por Areas, implica sacar muestras de reas geogrficas y entrevistar a
personas de determinadas zonas. Puede ser de una etapa o polietpico, es decir
varias etapas. Cada etapa necesita su propio marco muestral.
E) Elaboracion Y Prueba Del Cuestionario: Sugiere Que En Esta Etapa El
Cuestionario Se elabora de acuerdo a las necesidades de informacin y objetivos
de investigacin definidos en las etapas anteriores. Es importante mencionar que
tiene que existir lgica entre los objetivos del estudio y las preguntas formuladas.
Ejemplo: si uno de mis objetivos es determinar la frecuencia de consumo de una
marca, preguntar relacionado a la cantidad de compra y la frecuencia de ella, es
decir cada cuantos das se abastece o compra determinada marca, bajo ningn
punto de vista podra obviar esta pregunta. Asimismo debemos leer varias veces el
cuestionario para comprobar que est recogiendo la informacin que queremos,
as se corregirn trminos complicados, ambigedades, dos preguntas en una,
sugerir de respuestas, opciones de respuesta, estimaciones, supuestos, formato
de preguntas, secuencia en la preguntas e incluso con una prueba hasta las
caractersticas fsicas del cuestionario.
f) Trabajo De Campo: Involucra un gran porcentaje del presupuesto de
investigacin y gran parte del error total de los resultados. El trabajo de campo se
inicia cuando el cuestionario ha sido aprobado, y requiere pasar por una prueba
piloto la cual puede necesitar unas 50 o 100 encuestas segn el tamao de la

muestra definida o la complejidad del cuestionario. Una vez probado y definido el

cuestionario entre el investigador y el cliente, se procede a seleccionar al personal
de campo, vale decir encuestadores, supervisores, codificadores, digitadores,
editores. El encuestador realizar la entrevista tal como en los ensayos y
capacitacin previa, enfatizando en lo importante y absolviendo toda duda que
pudiera generar alguna pregunta. El trabajo estar supervisado en un 30% por los
"Supervisores de Campo", la cual en su total no exceder en el 30% del total de la
muestra. Por ejemplo: si tenemos una muestra de 1000 hogares se supervisarn
300 como mximo. La supervisin puede ser de dos tipos a saber:
Supervisin Coincidental, implica que el supervisor de campo se encuentra al lado
del encuestador verificando que ste realice bien su trabajo, referido
principalmente al mtodo de ruteo (escalera, 4 esquinas, random route, barrido), la
seleccin de las unidades de muestreo, la seleccin de los elementos de
muestreo, la forma de preguntar, la profundizacin en las preguntas, el llenado
completo de las encuestas, que la escritura sea legible, el tiempo que demore por
encuesta, trato personal entre otros.
Supervisin a Posteriori, referida a que se realiza despus del trabajo de campo,
sea uno, dos o ms das posteriores; la cual puede darse por edicin o
aleatoriamente. Por edicin es dada luego de editar, es decir verificar respuestas,
legibilidad, lgica de respuestas entre otras se procede a supervisar las encuestas
que cuenten con imprecisiones de las antes mencionadas. Por otro lado,
Aleatoriamente involucra escoger al azar un nmero de encuestas determinadas y
supervisar en funcin a ello.
g) Procesamiento De Informacion: Aqu hemos concludo con el trabajo de campo,
la edicin, supervisin y codificacin de las encuestas. En esta etapa en el Per se
utilizan desde bases de datos hasta simuladores de escenarios como el Conjoint
Analysis System. Pero el software ms comn es el SPSS, el cual procesa y cruza
toda la informacin segn los requerimientos del investigador.
H) Analisis De Datos Y Presentacion De Resultados: En toda empresa de
investigacin este trabajo lo realiza el Analista de mercado, el que evaluar cuadro
por cuadro, diferencias significativas, los Cluster anlisis (Anlisis por segmentos o
grupos definidos de mercado), mapas perceptuales, entre otras tcnicas
estadsticas de anlisis multivariado.
Finalmente, cuando los resultados han sido analizados, se elabora una
presentacin en Power Point, el cual incluye datos numricos, grficos de barras,
lneas, Pie, etc. La presentacin de los resultados, hallazgos, conclusiones y
recomendaciones del estudio realizado, pueden hacerse en la empresa
investigadora o en las instalaciones del cliente, pero siempre las har el ejecutivo
de cuentas o el Director de proyectos, con el objetivo de brindar posibles caminos
hacia la solucin del problema inicial o aprovechar al mximo la oportunidad
percibida del mercado.
Tipos De Estudios En Investigacion De Mercados
En esta fascinante carrera existe toda una gama de estudios los cuales permiten
evaluar especficamente un aspecto en particular de un producto, del consumidor,

del mercado o de los negocios. Simplemente por cuestiones didcticas

clasificaremos los estudios en Cuantitativos y Cualitativos, teniendo en cuenta por
supuesto la naturaleza de informacin que recoge cada uno de ellos.
Estudios Cualitativos: Son estudios cuya naturaleza de informacin est ligada a
los por qu, opiniones, percepciones, gustos, y todo tipo de informacin
espontnea que pueda surgir de una discusin de grupo, siendo sta la tcnica de
investigacin ms usada. Un Focus Group, lo conforman un grupo de 6 a 12
personas similares en algunos aspectos como edad, sexo, estado civil, nivel
socioeconmico, estilo de vida, etc, el nmero vara en funcin a lo que se est
investigando, el sujeto de estudio, el producto, las edades, N.S.E, entre otros
factores. Este grupo es dirigido por un "moderador", el cual a travs de una "gua
de temas" motivar a que todos los participantes opinen abierta y
espontneamente, y as hasta terminar con todos los temas designados para el
estudio. La duracin de estas sesiones es en promedio de 2 horas, las cuales son
grabadas para luego ser evaluadas por el analista y rescatar lo ms importante.
Cabe destacar que estas discusiones se realizan en un saln tranquilo que por lo
general cuentan con un espejo de doble faz, es decir, que fuera del saln el cliente
y el investigador pueden observar sin intervenir en la dinmica para anotar detalles
o ajustes en la moderacin, profundidad en algn tema, etc. De una de stas
dinmicas se obtienen datos importantes que son cuantificados estadsticamente.
Los estudios cualitativos son:
a. CONCEP TEST
b. PRE-TEST PUBLICITARIO
c. POST-TEST PUBLICITARIO
d. TEST DE MARCAS Y LOGOTIPOS
e. TEST DE IMAGEN Y POSICIONAMIENTO
f. TEST DE ENVASES
Estudios Cuantitativos: Son estudios de investigacin de mercados los cuales son
estadsticamente confiables (los resultados de la muestra se pueden proyectar al
universo con un margen de error especfico y un grado de confianza definido
previamente.
a. ESTUDIO BASE
b. CONCEP PRODUCT TEST
c. PANTRY CHECK
d. PRUEBA DE PRODUCTO
e. BLIDN TEST
f. CLIENTE ANONIMO
g. AFTER RECALL
h. BRAND TRACKING
i. CHEQUEO DE DISTRIBUCION
j. AUDITORIA DE PRODUCTO
k. PRICE TRACKING
l. ESTUDIO DE LOCACION
m. LECTORIA DE DIARIOS

3. Estudios sistemticos - auditoria de producto

Introduccin
Respecto a los estudios sistemticos podemos mencionar a la auditora de
Producto como una herramienta muy importante para satisfacer las necesidades
de informacin que tienen los fabricantes de productos de consumo. La auditora
de producto nace de la evaluacin constante y sistemtica (repetitiva) de los
negocios minoristas como Bodegas, Puestos de mercado, farmacias, Licoreras,
Bar-Restaurantes, Kioskos, etc; aunque la tcnica es aplicable tambin en
Autoservicios como Wong, Metro, Santa Isabel, etc. El concepto de estudio
sistemtico puede entenderse como un estudio repetitivo sobre la misma muestra
en estudio y con una frecuencia mensual o bimestral por lo general.
La auditora de producto consiste en determinar que sucede con los productos
cuando consumidor asiste a un determinado negocio y realiza la compra. Este
estudio fue creado por Arthur C. Nielsen (Estados Unidos) en el ao 1933, como
una respuesta al inters que mostraban los fabricantes por conocer que suceda
con sus productos en el punto de venta.
Las empresas que realizan este tipo de estudio de investigacin en el Per son los
siguientes :
CCR Information Resources Inc. (Top de Investigacin)
IMASEN
IM
CAMPERU
IPSA
APOYO
A.C. Nielsen (Ingres y sali del mercado por precios y tamao de mercado)
Este estudio es una herramienta muy importante por las siguientes razones:
a. La cantidad de variables de marketing que ofrece, lo cual facilita a la
persona de negocios tomar decisiones sobre varios soportes cuantificables.
b. Una muestra representativa, y el uso de la estadstica como plataforma de
la confiabilidad des estudio y la informacin que proporciona.
c. Informacin Sistemtica o continua, por lo general bimestralmente, lo que
permite conocer la evolucin de un mercado y sus marcas.
Este estudio tiene como base un aspecto muy importante y es que toda empresa
conoce cmo vende, cunto vende, la rotacin de su producto, sus precios, su
presencia de marca, la valorizacin de sus ventas pero no conoce esa misma
informacin de su competencia variedad por variedad, y del mercado en su
conjunto lo cual puede en muchos casos llevar a decisiones o percepciones de la
gerencia que no son reales. Por otro lado muchas veces dependiendo de la
estrategia de distribucin que utilice el fabricante pierde el control respecto a los
das que su producto demora mientras que pasa al mayorista, distribuidor,
detallista y finalmente al consumidor final. Esto nos proporciona la Auditora de
Producto que es el estudio en el cual se describe ampliamente en la segunda
parte de este libro. Asimismo mencionaremos otros estudios sistemticos como
Chequeo de Distribucin, Price Tracking, One Shots, entre otros.

Cada empresa pretende que su marca sea la preferida en la gndola, anaquel,

andamio y no la marca de sus competidores, y es por ello que el rea de
marketing, comercializacin y ventas desarrollan planes los cuales tienen que ser
controlados en el mismo punto de venta. Este es el alcance de la Auditora de
producto.
Definicion
La Auditora de Producto es un estudio sistemtico o repetitivo que ofrece al
investigador y cliente la tendencia o evolucin de las variedades y marcas en el
tiempo, sea por canal de venta, regin, territorio de venta, tipo de producto,
tamao de envase - presentacin, color, sabor, precios, y relacionando tres
variables bsicas: Ventas, Inventarios y Distribucin (VID) de cada una de las
marcas que intervienen en un mercado determinado. Esto permite analizar y
evaluar el impacto de las estrategias de marketing adoptadas por las empresas en
el mercado que participan y quien es el ganador de la guerra del marketing.
Alcance
Dentro de los estudios sistemticos el ms completo es la Auditora de producto, y
brinda informacin cuantitativa dividida o clasificada en:
Fabricante
Marca
Tipo
Presentacin o Envase
Variedad (Color, Sabor, etc)
Cada cuadro que proporciona este estudio est dividido de esa forma para poder
ubicar rpidamente una variedad determinada y su respectivo fabricante, esto es
importante ya que permite visualizar el impacto o relevancia de cada variedad
respecto a la empresa a la cual pertenece en las variables antes mencionada
como Ventas, Inventarios y Distribucin.
Ejemplo:
Corporacin J.R Lindey 37.0% (suma de sus 3 marcas)
Inca Kola 30.0% (suma de todas sus variedades)
2Litros 15.0%
Litro y Plstico no retornable 5.0%
Litro y Plstico retornable 5.0%
Litro 5.0%
Inca Kola Diet 3.00% (suma de todas sus variedades
Litro y Plstico no retornable 1.00%
Medio Litro Plstico no retornable 0.50%
Mediana Vidrio retornable 0.50%
Mediana Plstico no retornable 0.50
Chica 0.50%
Bimbo Break 4.00%
Los cuadros se analizarn posteriormente y ensear como se calcula cada uno
de ellos. Es importante mencionar que el alcance de la auditora de producto se
relaciona a su cobertura la cual puede ser: canales de venta (Bodegas, Puestos
de mercado, Panaderas, Licoreras, Farmacias, Kioskos, Bares, Restaurantes,
Casinos, Hostales-Hoteles, Minimarkets, Pet Shop, Ferreteras, Autoservicios,

Petrols (Grifos) y tiendas especializadas. En cuanto a la cobertura geogrfica

puede ser: Distrito, Territorio o Zonas de venta, Ciudad, Regin (Costa, Centro,
Selva, Sur, Sur Sierra y Total nacional).
Conceptos Basicos De Estudios Sistematicos
Universo de negocios: Cantidad de negocios que existen de un determinado canal
de venta.
Censo: Es un levantamiento de informacin a nivel de todas los elementos de
muestreo, es decir se extrae informacin de todos los que conforman la poblacin
del estudio sin excepcin. Aqu no existe una muestra, por lo tanto est libre de
error muestral.
Universo de Producto: Nmero de negocios que comercializan una determinada
categora de producto.
Muestra: Es un conjunto reducido de individuos o elementos de una poblacin,
escogidos para obtener informacin de los mismos y generalizarlos al resto de la
poblacin.
Estratificacin de negocios: Clasificacin de negocios en Pequeo, Mediano y
Grande, en funcin al volumen de ventas.
Dalenius: Tcnica estadstica que permite ordenar, clasificar y agrupar un grupo de
datos dispersos para establecer rangos, desviaciones, factores de proyeccin y
as determinar tamaos de muestra, proyecciones estadsticas, etc.
Vende / No Vende: Tcnica que se aplica en el censo de negocios donde se
pregunta al negocio minorista si Vende o No Vende la categora de producto?
Esto nos brinda informacin de Universo de Producto, Factor de Penetracin y
Factor de proyeccin.
Penetracin de producto: Porcentaje de negocios que comercializan una
determinada categora de producto. Permite establecer el universo de producto
sobre el cual se realizarn las proyecciones de volmenes de venta de la Auditora
de Producto.
Factor de proyeccin: Resultante de la divisin entre Universo de negocios y
Universo de producto. Ejemplo: N/n
Atpico: Dato o hecho que es anormal o difcil de que suceda. En estudios
sistemticos puede presentarse por mala codificacin, mala lectura del volcado, o
mal levantamiento de campo (mala estimacin o error de pregunta) Ej: el auditor
pregunta cuntas cajas de gaseosa Guaran compr usted en la semana anterior,
1 responde el comerciante. El auditor multiplica * 4 esa respuesta y anota que
compr 4 cajas de esa marca en un mes, lo cual es incorrecto. Guaran no la
compran todas las semanas, tal ves la frecuencia de abastecimiento es 15 das lo
cual cambiara la compra del minorista a 2 cajas por mes.
Tendencia: Comportamiento de un producto en un periodo de tiempo.
Volcado: Hoja en la cual se levanta la informacin proveniente de los negocios. Es
similar a un tabla de respuestas de un examen de admisin. (Ver Anexo N1)
Medi-pro: Base de datos que contiene la informacin de los volcados para cada
categora de producto.
Var_Dir: Directorio de variedades, una base de datos que contiene todas las
variedades codificadas y clasificadas por categora de producto, marca, tipo, a
nivel nacional.
Neg_Dir: Directorio de negocios. Son todos los negocios con los cuales trabaja la

empresa investigadora los cuales estn codificados.

Var_Ciu: Directorio de ciudades que audita una empresa investigadora.
Quiebres: Orden que se le da a la informacin para procesar y obtener cuadros
especficos. Este orden est definido por los atributos del producto. Por ejemplo:
tamao, sabor, color, etc.
Categora de Producto: Conjunto de productos, que tienen en comn el uso,
componentes u ocasin de uso.
Variedad: Diferente alternativa de presentacin de una marca dentro de una
categora de producto.
Atributo: Define las caractersticas propias de cada variedad de producto. Ej:
Fabricante, Marca, Tipo, Sabor, Tamao, etc.
Apertura de Variedad: Significa que ingresamos al sistema (Var_Dir) una variedad
nueva que no exista en el mercado y es producto de un lanzamiento o una
omisin en el levantamiento de informacin en periodos anteriores.
Medicin: Periodo en el cual se levanta la informacin requerida en los volcados.
Puede ser mensual o Bimensual Par o Impar. Estas ltimas referidas a si el ltimo
mes correspondiente al estudio fue par o impar respecto a su orden numrico
segn el calendario. Ej: Enero es Impar (mes 1) Agosto Par ( mes 8), entonces
medicin Agosto (A) Mensual, Julio-Agosto(JA) Bimensual par, y Agosto-Setiembre
(AS) Bimensual Impar porque setiembre es el mes nmero 9, Impar.
Vademecum: Compendio en el cual se encuentran codificadas todas las
variedades de todas las categoras de productos a nivel nacional. Sirve al
momento de aperturar una variedad, codificar o corregir la misma.
Grupo: Conjunto de categoras de Producto auditados en determinados canales de
venta, en un tiempo establecido.
Mdulo de proceso: Software que realiza el proceso de transformacin de la
informacin de un formato TXT a DBF.
Auditora de Producto: Estudio sistemtico o repetitivo que se realiza a una misma
muestra de negocios minoristas con una frecuencia especfica como mensual o
bimestral, en la cual se levanta informacin relacionada a Ventas, Inventarios,
Distribucin de una categora de producto determinada, de las cuales se origina
otra informacin.
Canal de venta: Conjunto de negocios dedicados a la comercializacin de
productos que son clasificados de acuerdo a su giro en: Bodega, Puesto de
mercado, Licorera, Farmacia, Bar, Restaurante, Kiosko, etc.
Porcentaje de Canal de Venta: Porcentaje del mercado total comercializado a
travs de un determinado canal.
Participacin de Ventas: Es la proporcin de las ventas del mercado total que
corresponde a una marca o variedad determinada. Indica la porcin de la "Torta"
que corresponde a una marca o variedad.
Distribucin Numrica: Porcentaje que representa el nmero de negocios que han
mantenido una variedad determinada durante el periodo de estudio.
Distribucin Ponderada o Volumen Exposure: Participacin (%) de dichos
establecimientos en el valor de ventas totales de la categora de producto. Lo cual
puede calcularse dividiendo el volumen de ventas de los negocios donde estuvo
distribuida una marca determinada, entre el total de ventas respectivo. Permite
evaluar la calidad de los negocios a los cuales est llegando la marca. Por lo

general tiene un valor igual o superior al de la distribucin numrica.

Sin Stock o Quiebre del Stock: Negocios que durante el perodo auditado han
efectuado movimiento de ventas o compras, pero que en la 3era. Visita a campo
para realizarse el recuento fsico final de inventarios, el negocio se encuentra sin
stock de la marca. Siempre es menor o igual a la distribucin numrica.
Distribucin Efectiva o Real: La cantidad de negocios distribuidos con presencia
de stock. Es la distribucin numrica menos el sin stock. La menor es cero, es
decir distribucin numrica igual al sin stock.
Distribucin de Compras: Porcentaje de nmero de negocios que compraron una
variedad o marca determinada durante el periodo del estudio.
Distribucin Ponderada del Fuera de Stock: Participacin de los establecimientos
que no tienen la variedad o marca de las ventas totales de la categora de
producto.
Mercado Parcial: Participacin de marcas teniendo como referencia los negocios
en los cuales se encuentra distribuido una en particular.
Compras: Se refiere a las compras que se efectuaron por los detallistas
expresadas en % respecto a un volumen de unidades en una categora de
producto que se realiz en el perodo auditado.
Chequeo de Distribucin: Estudio que proporciona cuadros referidos a presencia
con stock (Distribucin efectiva) de toda la categora de producto y presentado por
zonas de distribucin de la empresa cliente o territorio definido por ellos. Permite
evaluar la eficiencia de abastecimiento de una empresa.
Das Stock: Es la frecuencia en la cual se termina el stock o inventario de una
marca o categora de producto. Puede ser elevado si el producto est
descontinuado, o mala toma de campo (omisin de variedades) o no se toma en
cuenta trastienda (almacn de bodegas, licoreras u otros negocios)
Perfil de producto/Marca: Es un cuadro que proporciona informacin muy
especfica y agrupada de acuerdo a un requerimiento especial
Mercado Valorizado: Son ventas representadas en participacin porcentual pero
tienen como base un valor monetario del mercado. Ejemplo: EL mercado de
gaseosas representa aproximadamente 60 millones de soles al mes en Lima, y
slo en negocios minoristas que comercializan este producto (bodegas, puestos
de mercado, panaderas, licoreras, kioskos, bares y restaurantes).
Tipos De Estudios Sistematicos
Un estudio sistemtico es aquel que se realiza con una misma frecuencia de
tiempo, es decir repetitivo; en donde se analizan las mismas variables y de una
muestra igual o similar. Los tipos de estudios sistemticos que se realizan en el
Per no son muchos, entre los ms comunes y requeridos por las empresas de
negocios son los siguientes:
La Auditora de Producto, estudio que como hemos definido anteriormente
tiene una frecuencia promedio de 2 meses, se realiza por lo general para
productos de consumo. Si la frecuencia es bimestral puede ser: Bimestral Par o
Impar. Una auditora es bimestral par si el mes en que termina la medicin del
estudio es nmero par segn el calendario. En Auditora de producto se toman las
primeras letras del mes para identificarlos como tal. Ejemplo: EF00 (Enero Febrero del ao 2000) significa que comprende el periodo en cuestin, y siendo
febrero el segundo mes (mes 2), se dice que es medicin Par. Otras mediciones

sern MA, MJ, JA, SO, ND (Noviembre Diciembre este ltimo tambin par,
porque Diciembre es mes 12. Si es Bimestral Impar la primera medicin es DE, le
sigue FM. AM, JJ, AS, ON (Diciembre Enero, Octubre Noviembre ltima
medicin). Puede tener asimismo una frecuencia mensual. E, F, M, A, M, J, J, A, S,
O, N, D. Tanto en las mediciones Bimestrales se levanta la siguiente informacin:

Primer Mes: Inventario Inicial y 1ra compra del producto.

Segundo Mes: Inventario Final, Compras del 2do mes y Precio.
En mediciones mensuales se recoge informacin de Compras, Inventario y
Precios del mes y producto auditado. Para levantar una buena informacin no se
debera recoger ms de 5 categoras de producto por negocio. Sin embargo,
algunas empresas con el objetivo de reducir costos a veces levantan 6, 8 y hasta
10 categoras de producto por negocio ocasionando la molestia del comerciante,
cansancio, renuencia a dar informacin el mes siguiente, todo ello ocasionando
negocios muertos, mala toma de informacin e inexacta, informacin incompleta,
entre otras deficiencias.
El valor de este estudio puede variar de acuerdo a los cuadros entregados, la
cobertura o alcance del estudio, la dificultad en la labor de campo, la novedad del
estudio, y el nmero de clientes que pretendan informacin similar. Todo ello
respecto a informacin relativa a Ventas, Inventarios y Distribucin de la categora
de producto auditada. Durante mis aos de permanencia en CCR S.A, tuve
experiencias con las siguientes categoras de producto: Gaseosas, Cervezas,
Cigarrillos, Chocolates, Margarinas, Fideos, Bocaditos, Jabn de Lavar,
Detergentes, Betunes, Shampoo, Lavavajillas, Galletas, Caramelos Duros y
Blandos, Gomas de marcar, Yogurt, Toallas higinicas, Paales, Conservas de
pescado, Caf soluble y tostado, Jabn de tocador Cremas dentales,
Desodorantes, entre otros. En la empresa Metrum S.A mi experiencia radic en
Price Tracking (levantamiento de precios) orientado a electrodomsticos,
promociones y cliente annimo. Asimismo estudios Cuantitativos para Telefnica
del per, Bellsouth, de Construccin, entre otras.
One Shot: Es una auditora de producto pero con menos cuadros de
informacin, y en la mayora de los casos su frecuencia no es bimestral o mensual
como una auditora, sino trimestral, cuatrimestral, semestral o anual o
simplemente en las fechas que el cliente lo requiera. La informacin que se
proporcione si puede ser respecto a un mes o dos. Este estudio es una fotografa
de un mercado especfico en fechas clave, se utiliza para mercados poco
dinmicos o cuando el cliente no cuenta con un presupuesto muy alto para
estudios sistemticos, caso de Kola Real (Industrias Aaos) desde el ao 1997 al
2000. En cuanto a este estudio tuve experiencia en las siguientes categoras de
productos: Focos, Rollos fotogrficos, Leches Achocolatadas as como en
categoras de productos de consumo en provincias.
Chequeo de Distribucin: Este estudio es uno de los ms indicados para el
gerente de ventas zonal, regional, nacional o Distribuidores de los diferentes
territorios de ventas que puede existir en una compaa. Nos entrega informacin
de Distribucin Efectiva (Distribucin Numrica menos el Sin Stock). Este
porcentaje se multiplica a su respectivo factor de penetracin para obtener as la
participacin respectiva de presencia efectiva de la marca. En este estudio mi

experiencia se limita a Chequeo de 5 zonas para la empresa Cervesur, Chequeo

de Margarinas Lima y provincias, Chequeo de Chocolates, Chequeo por zonas de
Fideos Lima.
Panel de Ambulantes: Un panel de ambulantes es una "misma muestra" de
ambulantes de los cuales se recoge informacin respecto a las variables: Ventas
Estimadas, Distribucin efectiva (con stock) y Precios de todas las variedades de
una categora de producto en cuestin.
Cruceristas (Tricicleros y Mochileros): En los ltimos aos nuestro pas ha
sido testigo de la creatividad de sus marketeros, un ejemplo claro ha sido luego de
crearse un "canal formal y llamativo. Los Cruceristas son negociantes que la
empresa fabricante otorga en concesin una cantidad determinada de productos
(gaseosas, aguas de mesa y ltimamente jugos y nctares) as como el transporte
y vehculo de venta (Triciclo o Mochila). Se utiliza el trmino crucerista, porque
precisamente se encuentran en el cruce de avenidas, por lo general de gran
afluencia de vehculos y trnsito congestionado. La empresa Inca Kola empez
con esta idea, muy pronto fue copiado por Embotelladora Latinoamericana S.A y
luego por una prestigiosa empresa de Nctares que comercializa la marca
Tampico.
Price Tracking: Es un seguimiento que se realiza de diversas categoras de
producto (4 o ms) que comercializa la empresa que contrata el estudio. Se le
entrega mensual o bimestralmente los precios de todas las variedades que
compiten en el mercado de las categoras definidas.
Levantamiento de Precios: Este estudio lo realic por ms de 1 ao de
manera continuada para la empresa CARSA, lder del mercado de
electrodomsticos hace aproximadamente 6 o 7 aos. En este estudio se levantan
todos los precios de todos los productos que se comercializan en un mercado
especfico, y como si fuera poco tambin las promociones que se encuentren en el
perodo de medicin, es decir mensual y en fechas que corresponden a las ventas
pico, se levantan dos veces al mes e incluso semanal. Estos resultados se
presentan por empresa y en las cuales se resaltan precios o promociones
especiales y se hace una observcin. Tambin eran complementados con estudios
de cliente annimo (simulacin de compra para evaluar el servicio global) y se
levantaba informacin de el nmero de clientes en caja, nmeros de clientes en el
local, atencin por parte del vendedor, detalles de exhibicin y venta que
contribuyan a las ventas del establecimiento, todo ello en un momento
determinado, por ejemplo: 6:15, 6:30, 7:15, 7:30 Pm. consideradas en pocas
festivas como horas pico. Toda esta informacin era clasificada y entregada a la
Gerencia de Marketing de la empresa CARSA, la cual tomaba decisiones de
promociones, reduccin o incremento de precios de sus productos, exhibicin,
servicio al cliente, entre otros. Es importante mencionar que del resultado de este
estudio se lanz al mercado la promocin navidea de "Compras y GRATIS un
PAVO ".
Auditora de Merchandising: Este es un estudio similar a la auditora, con la
diferencia que se levanta informacin de autoservicios o supermercados las
ventas son entregados directamente por la administracin del establecimiento.
Tambin se obtiene informacin de distribucin y exhibicin de gndolas, sta

informacin ltima si es obtenida mediante el encuestador o auditor como tambin

se le conoce. En este tipo de estudio se puede utilizar un software especializado
conocido como "APOLO" que estuvo en prueba por parte de las principales
cadenas de autoservicios pero el precio del mismo no le pareci adecuado. Este
sistema es una herramienta de gestin de ltima generacin que proporciona
informacin respecto a ventas por variedad, por gndola, por metro lineal, rotacin
del mismo, proporciona una ayuda grfica de donde se necesita reponer inventario
para mejorar la exhibicin, identifica los productos hueso y permite mejorar la
rentabilidad en trminos de espacio lineal, permite una ubicacin adecuada de
productos complementarios y adems un anlisis de rentabilidad por variedad
diario, por horas, acumulado, etc.
Etapas De La Auditoria De Producto
Los estudios sistemticos si bien es cierto no son iguales podemos mencionar que
siguen las siguientes etapas. Tomaremos como referencia la auditora de producto
por ser el ms completo. Como es de conocimiento del lector, cada estudio de
investigacin nace de una oportunidad percibida o resolver un problema de
decisin.
Las empresas de negocios necesitan informacin para tomar decisiones que
sustenten sus inversiones, mejoren su rentabilidad, mejoren sus productos en
trminos de empaque, variedad, precios, presencia de marca y exhibicin, mejora
de atributos diferenciales, modificaciones que traen consigo incrementar el valor
agregado de una marca o producto para as los beneficios de la empresa sean
mayores y crear riqueza. Es as como ante productos masivos en su mayora y de
mercados dinmicos una auditora de producto puede proporcionar una valiosa
informacin que proporcione volmenes de ventas, canales de distribucin, nichos
de mercado, nuevas oportunidades sea en presentaciones, variedades, sabores,
colores, tamaos, rendimientos, precios, distribucin fsica, rotura de stock o
reposicin de inventarios (ventas logstica - produccin), etc. Asimismo,
inversionistas que desean ingresar a determinados mercados por medio de la
auditora podrn obtener la informacin necesaria. En conclusin, es de vital
importancia para las reas de Marketing, Distribucin, Ventas, Logstica,
Produccin, Finanzas (la auditora tiene un costo pero genera ingresos
potenciales) Gerencia General e inversionistas deberan conocer las etapas de
este estudio, con el objetivo de conocer cmo se elabora y poder detectar algn
error o imperfeccin al momento de contratar un estudio de este tipo.
Etapas de la auditoria de producto
Censo de negocios
Sub censo
Diseo de muestra
Recoleccin de datos
Procesamiento de datos
Anlisis informe
Tarjeta de hoja de ruta
Nombre:

Fecha:

Negocio :

Encuestador:

B
O
L
I

AV. BRASIL 1430 JESUS MARIA

V
A

NEGOCIO DE INICIO

R
GENERAL GRAZON
CDRA. 15

SUPERVISOR

JEFE DE CAMPO

Hoja De Ruta De Encuestador

Encuestador: fecha:
Supervisor:
NEG_COD
A2305
B3045

DIRECCIN

RESULTADO

F1248
G4545
J148
P106
T2030
R4113
O7964
Observaciones:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________
NEG_COD: Cdigo del negocio Alfanumrico.
DIRECCION: La direccin exacta y distrito de los negocios a visitar.
RESULTADO: Resultado de visita. Ej:"Cerrado", "Muerto Temporal", "Muerto",
"Reemplazo".
FUENTE: CCR Information Resources Inc.
A cada auditor se le programa una ruta corta o larga la cual es supervisada de
manera coincidental en un 30% o a posteriori segn edicin. La ruta corta
comprende mximo 10 negocios, con lo cual puede acabar el trabajo mximo a las
2:00 p.m. y presentarse en la empresa investigadora para codificar, aperturar
nuevas variedades (todo este trabajo con ayuda del Vademecum) y recoger la hoja
de ruta para el siguiente da. Una larga puede comprender hasta 20 negocios y
ms de 10 categoras de productos por cada uno de ellos, lo que implica una
dedicacin completa por parte del entrevistador, vale decir de 8:00 a.m. a 5:00
p.m. Algunas veces el trmino del trabajo se prolonga y el auditor se presenta al
da siguiente en la oficina para emitir su reporte y realizar las tareas
correspondientes a su funcin. Cuando el encuestador o auditor es nuevo puede
realizar aperturas que no corresponden, mala codificacin, errores en factores de
conversin, entre otras fallas; por lo que utilizar adecuadamente el Vademecum o
entender proporciones o relaciones matemticas es muy importante. El personal
de campo de algunas investigadoras es de un bajo grado de instruccin, y a ello le
sumamos tambin una deficiente capacitacin.
Hoy en da se utiliza sistemas de diferentes tipos que permiten definir, controlar y
sugerir cambios ya sea en la dispersin de la muestra, tamao de negocios segn
muestras ideales, calidad de los mismos, reemplazo de negocios por ser muertos

temporales o permanentes, etc.

Con el objetivo de brindar informacin al respecto explicaremos brevemente
algunas tcnicas y programas que se utilizan en el trabajo de campo:
Proceso de campo
Mes a 1 salida: inventarios iniciales
Mes b 2 salida: 1ra compra
Mes c 3 salida: 2da compra inv. Finales
Inv.inicial + 1ra compra + 2da compra - inv.final = ventas
Asimismo es importante destacar que el jefe de campo tiene una programacin de
las fechas de campo segn el nmero de muestra (nmero de grupo al que
pertenece, el cual indica las fechas de levantamiento de campo) al cual pertenece
la categora de producto por auditar. Las muestras que se utiliza pueden ser 4 o 1
segn la empresa investigadora, pero el concepto es que debemos levantar
informacin por grupos para que el trabajo del encuestador est mejor distribuido
en el mes, tambin porque de no ser as se necesitara una cantidad mayor de
encuestadores para levantar informacin en caso que fuese una fecha nica para
diferentes categoras de productos y negocios.
E) Procesamiento De Datos: Una vez que la informacin es recogida de los
negocios a travs de los volcados, ahora se requiere transformar esa data en
cuadros estadsticos e informes que se puedan leer e interpretar. Para esto
primero la informacin es editada, es decir se corrige codificacin, sombreado,
aperturas de nuevas variedades (se ingresan al sistema creando un nuevo cdigo)
para que acepten la informacin correspondiente. Se supervisan algunos volcados
cuya informacin no sea clara y luego se procede a la lectura de volcados. El
sistema de auditora tiene una opcin que permite la transferencia de datos del
volcado hacia la computadora (sistema) por medio de la lectora ptica, esta lee la
informacin sombreada en el volcado y la transfiere al CPU de una computadora.
Una vez leda la informacin de todas las categoras de productos
correspondientes a una muestra (las cuales son segn fechas de campo), otra
opcin permite "realizar el cierre de muestra", que significa ordenar la informacin
almacenada segn sus atributos que permiten clasificar la informacin por
categora de producto, fabricante, marca y tipo. Con ello la informacin se
encuentra lista para ser procesada. El mdulo proceso permite transformar data
TXT a DBF, realizndolo segn el nmero de registros desde en un minuto
(lavavajillas) hasta 6 horas (shampoo Lima, Gaseosas Lima). Es importante
aclarar que el nmero de registros est en funcin directa de: el factor de
penetracin, nmero de marcas, nmero de variedades, tamao de muestra
contratado por el cliente, siendo stos los factores ms determinantes.
A continuacin se presentan algunos grficos que pueden ilustrar un sistema de
Auditora con sus respectivos mdulos incluyendo el de proceso.
Los cuadros que contiene una Auditora de Producto son:
Hoja de Conceptos
Ficha Tcnica
Grficos
1. Mercado Total (Volmenes de Ventas, Inventarios y Compras, Litros,
unidades, Kilos, Cajas, o miles de cada uno de ellos).
2. Ventas Acumuladas por Fabricante, Marca y Tipo.

3. Ventas Totales por Fabricante , Marca y Tipo.

4. Inventarios Totales por Fabricante, Marca y Tipo.
5. Distribucin y Sin Stock Total por Fabricante, Marca y Tipo.
6. Ventas por Fabricante, Marca y Tipo - Bodegas
7. Inventarios por Fabricante, Marca y Tipo - Bodegas
8. Distribucin por Fabricante, Marca y Tipo - Bodegas
9. Ventas por Fabricante, Marca y Tipo - Puesto de mercado
10. Inventarios por Fabricante, Marca y Tipo - Puesto de mercado
11. Distribucin por Fabricante, Marca y Tipo - Puesto de mercado
12. Ventas por Fabricante, Marca y Tipo - Licoreras
13. Inventarios por Fabricante, Marca y Tipo - Licoreras
14. Distribucin por Fabricante, Marca y Tipo - Licoreras
15. Ventas por Fabricante, Marca y Tipo - Bar- Restaurant
16. Inventarios por Fabricante, Marca y Tipo - Bar - Restaurant
17. Distribucin por Fabricante, Marca y Tipo - Bar - Restaurant
18. Ventas por Fabricante, Marca y Tipo - Farmacias
19. Inventarios por Fabricante, Marca y Tipo - Farmacias
20. Distribucin por Fabricante, Marca y Tipo - Farmacias
21. Ventas por Fabricante, Marca y Tipo Minimarkets, Petrols - Grifos
22. Inventarios por Fabricante, Marca y Tipo - Minimarkets, Petrols - Grifos
23. Distribucin por Fabricante, Marca y Tipo - Minimarkets, Petrols - Grifos
24. Ventas por Fabricante, Marca y Tipo - Hoteles, Casinos
25. Inventarios por Fabricante, Marca y Tipo - Hoteles, Casinos
26. Distribucin por Fabricante, Marca y Tipo - Hoteles, Casinos
27. Distribucin y Volumen Exposure o Distribucin Ponderada - Marca1
28. Mercado Parcial de - Marca1 - Total
29. Distribucin y Volumen Exposure o Distribucin Ponderada - Marca2
30. Mercado Parcial de - Marca2 - Total
31. Distribucin y Volumen Exposure o Distribucin Ponderada - Marca1 Canal
32. Mercado Parcial de - Marca2 (Segn Canal de venta)
33. Compras por Fabricante , Marca y Tipo - Total
34. Compras por Fabricante, Marca y Tipo - Por Canal de venta 1, 2, 3, etc.
35. Das Stock por Fabricante, Marca y Tipo - Total
36. Das Stock por Fabricante, Marca y Tipo - Por Canal de venta 1, 2, 3, etc.
37. Distribucin de Compras - Total
38. Distribucin de Compras - Por Canal de venta 1, 2, 3, etc.
39. Distribucin Ponderada del Sin Stock Por Fabricante, Marca y Tipo - Total
40. Distribucin Ponderada del Sin Stock Por Fabricante, Marca y Tipo Canales
Anexos
A1. Cuadro de Resumen Ventas, Inventarios, Distribucin por Fabricante y Marca
A2. Perfil Por Tipo de producto - Total
A3. Perfil por Tipo de producto - Por Canal de Venta 1, 2, 3, etc
A4. Perfil por Sabor - Total
A5. Perfil por Sabor - Por Canal de Venta 1, 2, 3, etc

A6. Perfil por Tamao de Envase - Total

A7. Perfil por Tamao de Envase - Por Canal de Venta 1, 2, 3, etc
A8. Perfil por Tipo de Envase - Total
A9. Perfil por Tipo de Envase - Por Canal de Venta 1, 2, 3, etc
A10.Perfil por Contenido de Envase - Total
A11.Perfil por Contenido de Envase - Por Canal de Venta 1, 2, 3, etc
A12.Precios por Marca y Tipo - Total
A13.Precios por Marca y Tipo - Por Canal de Venta 1, 2, 3, etc
A14.Mercado valorizado - Total
A15.Mercado valorizado - Por Canal de Venta 1, 2, 3, etc
A16.Valorizacin del Sin Stock - Total
A17.Valorizacin del Sin Stock - Por Canal de Venta 1, 2, 3, etc
A18.Ventas Promedio por Negocio - Total
A19.Ventas Promedio por Negocio - Por Canal de Venta 1, 2, 3, etc
Nota: existen cuadros que pueden ser la unin de cualquiera de los antes
mencionados, y la unin se realiza por medio de un promedio ponderado. En el
siguiente punto explicaremos que informacin contiene cada cuadro y cmo se
calcula.
Fuente: ccr information resources inc
Calculo de los cuadros de una auditoria de producto: el clculo de cada uno de los
cuadros, puede ser la tarea m compleja o tediosa de este estudio, y aunque ms
va dirigido a un rea tcnica o estadstica, tratar de explicarlo a manera que sea
de fcil comprensin para un estudiante, ejecutivo de marketing, gerente o
inversionista.
Mercado total: Es un cuadro que presenta los volmenes de Ventas, Inventarios y
Compras de la categora de producto auditada. El formato lo proponemos a
continuacin, pero es importante saber que las compras es igual a la Venta Actual
+ Inventario Actual Inventario anterior, si realizamos este clculo tendremos
como resultado la informacin que se presenta en el cuadro siguiente la
informacin no guarde exacta relacin con la realidad:
Mercado Total De Margarinas Mantequillas (Miles De Kilos)
MEDICION

ENERO00

FEBRERO00

MARZO00

VENTAS

1255.00

1180.00

1168.50

COMPRAS

1200.00

1150.00

1170.50

INVENTARIOS

650.00

620.00

622.00

Para llegar a estos volmenes se tuvieron que sumar todos los volmenes de
Ventas, Inventarios y Compras de todas las variedades que existen en la categora
de producto (estos volmenes ya se encuentran debidamente proyectados al
universo de negocios).
Este es un resumen y un alcance de lo importante que es una Auditora de

Producto para las personas que toman decisiones de marketing para productos de
consumo masivo. Desde luego hay mucho ms que explicar...pero eso ser tema
de otro artculo.