1.1. Conceptos e importancia de la Calidad.

En las ltimas dcadas la sociedad humana ha sufrido numerosos cambios, involucrando reas
econmicas, tecnolgicas, polticas, culturales, etc., que han transformado radicalmente la
sociedad humana.
As podemos registrar algunos de los ms significativos de aquellos cambios, tales como:
De una demanda superior a la oferta de productos, se pas a la vice-versa: hay una oferta
superior a la demanda, por lo
que la competitividad pas a ser factor fundamental.
De una competencia escasa (por oferta reducida y por limitaciones oriundas del
proteccionismo comercial) se pas a la
globalizacin de la economa.
De pocas opciones (a veces slo una) para un determinado producto o servicio, se pas a un
gran nmero de opciones.
De informacin restringida, controlada por unos pocos, se pas por lo menos
potencialmente a un nivel de
informacin casi ilimitado.
El precio de los productos era formado sumando los costos a los lucros, por lo tanto no
haba el menos inters en reduc
estos; inclusive cuando mayor fuese el costo, mejor, pues el
lucro (estimado como un porcentaje del anterior) sera ms
alto. Hoy la situacin
cambi radicalmente, el precio es fijado por el mercado, por lo tanto la ecuacin: Precio =
Costo +
Lucro, pas para Costo = Precio Lucro. De este modo la reduccin de los
costos pasa a ser herramienta fundamental para
el xito de cualquier organizacin. La
respuesta global a estos cambios que, por otra parte, son generados a alta velocidad y
que
implican sobre todo en clientes ms exigentes, es proporcionada por la Gestin de la
Calidad Total, siendo que
algunos de sus conceptos esenciales precisan ser analizados
cuidadosamente antes de pasar para asuntos ms detallados.

1.2. Costos de Calidad.

Se entiende por Costos de Calidad al dinero destinado para obtener la Calidad requerida. La
calidad requerida no se consigue por casualidad ni accidentalmente, sino que todo debe ser
planeado
en
actividades,
medido
y
garantizado.
Esas actividades planificadas cuestan dinero y abarcan la mayora de las reas tales como
marketing,
proyectos,
diseo,
compras,
produccin
y
asistencia
tcnica.
El objetivo fundamental de un sistema de Costos de Calidad, es garantizar que la
fabricacin de un producto dado, cumpla satisfactoriamente con los requisitos preestablecidos
del cliente y la sociedad, con el mnimo costo, contribuyendo as a maximizar los beneficios
de
una
empresa.
El sistema de Costos de Calidad proporciona los criterios para obtener informacin que pueda
ser utilizada por la Direccin de la Empresa para analizar el impacto econmico que tiene la
Calidad o la ausencia de sta en los resultados de la organizacin y verificar el progreso
obtenido como consecuencia de las acciones dirigidas a la mejora continua.

Beneficios de los costos de calidad Los principales son:

Reduccin de costos de fabricacin.
Mejora de la gestin administrativa.
Disminucin de scraps.
Mejora en el planeamiento y la programacin de actividades.
Mejora de la productividad.
Aumento de la utilidad o beneficio.
Satisfaccin de hacer bien el trabajo desde el principio.

1.3. Cadena Cliente-Proveedor

Proceso
Un proceso es un conjunto de actividades que aaden valor al producto o servicio y que, en
cada etapa, comienzan siendo entradas ( inputs ) y, tras una transformacin, se convierten en
salidas ( outputs ) que deben satisfacer los requerimientos o necesidades del cliente o usuario,
ya sea interno o externo.
Por actividad entendemos el conjunto de tareas necesarias para la obtencin de un resultado.
As, el Sistema o macroproceso de la empresa, es un conjunto de procesos o elementos
interrelacionados, que tiene por finalidad la consecucin de un objetivo comn.
Grficamente, el Sistema de calidad en la empresa es:
Elementos de un proceso Un proceso consta de los siguientes elementos:

Unas entradas ( inputs ) que cumplen los requisitos de aceptacin: materiales ( materias
primas ) o inmateriales.

Unos medios " recursos ", y determinados requisitos "Requerimientos del cliente"

Una serie de actividades que transforman o agregan valor a las entradas o inputs.

Unas salidas ( outputs ), que genera el proceso, y que son entradas del siguiente proceso,
o bien el producto entregado o servicio.

Un sistema de evaluacin: medimos el funcionamiento del proceso y la satisfaccin del

cliente mediante "indicadores".

Lmites: Necesidad del cliente (comienzo) y necesidad satisfecha.

La cadena cliente proveedor Distinguimos dos tipos de "cadena":
La cadena cliente/ proveedor externa: es la formada por el conjunto ProveedorOrganizacin- Cliente. la organizacin es cliente o proveedor segn reciba o suministre
producto.
La cadena cliente/ proveedor interna: es la formada por las diferentes actividades de la
organizacin. Cada actividad genera un resultado que es el comienzo de la siguiente, y as
sucesivamente...
Analizando esta "cadena", descubrimos diferentes actividades que se clasifican por su "valor" y
"coste asociado respecto al producto final":
Actividades bsicas, crticas o de valor aadido real: son las que generan como
resultado el valor que el cliente espera.

Dentro de estas actividades estn: logstica interna, operaciones de produccin, logstica

externa (distribucin), el marketing (ventas) y el servicio post venta.
Actividades de apoyo, soporte o de valor aadido empresa: dan soporte a actividades
primarias, y garantizan el funcionamiento de la empresa; pero no dan valor al cliente.
Aqu podemos encontrar: aprovisionamiento, investigacin y desarrollo, administracin de
recursos humanos y la infraestructura de la empresa.
Interrelaciones dentro de la cadena: son las relaciones internas entre las actividades
entre s o entre el cliente y el proveedor.
Hay dos criterios bsicos para conseguir unas buenas interrelaciones:
o Optimizacin de actividades: hacer bien las tareas iniciales, consigue mejores resultados en
las posteriores.
o Coordinacin de las actividades entre los diferentes componentes de la cadena, el cliente y
el proveedor.

1.4. Recoleccin de datos

Es un formato especial constituido para colectar datos fcilmente, en la que todos los artculos
o factores necesarios son previamente establecidos y en la que los registros de pruebas,
resultados de inspeccin o resultados de operaciones son fcilmente descritos con marcas
utilizadas para verificar. Sirven para anotar los resultados a medida que se obtienen y al mismo
tiempo observar cual es la tendencia central y la dispersin de los mismos. Es decir, no es
necesario esperar a recoger todos los datos para disponer de informacin estadstica.
Adems de la necesidad de establecer relaciones entre causas y efectos dentro de un proceso de
produccin, con propsito de control de calidad y de productividad, las Hojas de Recopilacin
de
Datos
se
usan
para:

a.
b.
c.
d.

Examinar

la

distribucin

Verificar
Examinar
Verificar

o
o

de

examinar
analizar

las

la
causas

un

proceso

de

artculos

defectuosos.

localizacin
de

produccin.

de
los

defectos.
defectos.

e. Verificar y Analizar operaciones (a esta ltima puede llamrsele Lista de

Verificacin).

1.5.1. Diagrama afinidad

Esta herramienta se emplea en la fase de planificacin general de la mejora de la calidad.
Normalmente se emplea cuando se tiene una gran cantidad de informacin proveniente de
distintas fuentes, y quiere realizarse un anlisis de los datos que lleve a la extraccin de
conclusiones. Permite extraer de un amplio conjunto de informacin, las ideas clave. Esta
herramienta
sirve
para
el
estudio
creativo
de
un
tema.
El

1.
2.
3.
4.
5.
6.

7.

8.
9.

procedimiento

seguir

es

el

siguiente:

Formar un equipo de trabajo.

Reunir las ideas o datos (los datos pueden proceder de estudios o encuestas a clientes,
reclamaciones, o directamente a travs de una lluvia de ideas de un grupo de trabajo).
Se transcriben todas las ideas en tarjetas.
Se leen en alto todas las tarjetas y en caso necesario se dan explicaciones sobre el
contenido de las mismas.
A continuacin se recomienda, por ejemplo a travs del empleo de un pizarrn, colocar
las tarjetas de tal forma que todos los miembros del grupo puedan verlas, pero sin darles de
momento ningn orden determinado, es decir, colocacin aleatoria.
Agrupacin de las tarjetas: Agrupamos las tarjetas que tienen puntos comunes, se
recomienda no establecer ms de 10 grupos pero esta norma tiene que ser contemplada como
una mera recomendacin. Es muy importante que en este proceso participen activamente
todos los miembros del equipo.
A continuacin hay que buscar un nombre para cada uno de los grupos. El nombre
debe representar el hilo comn de las tarjetas agrupadas bajo el mismo. (si hay un grupo con
un elevado nmero de tarjetas puede estudiarse la opcin de crear un cierto nmero de
subgrupos dentro del mismo).
Una vez terminadas las agrupaciones, puede dejarse un cierto tiempo para la discusin
de los resultados o para implementar cambios.
A continuacin y en funcin de los contenidos de los que se trate, pueden seguirse
distintos planteamientos. Por ejemplo si lo que se estn discutiendo son los problemas a
solucionar en un departamento, puede continuarse dando prioridades a los grupos de
problemas qu se han establecido mediante esta herramienta y a continuacin pasar a decidir
qu medidas van a establecerse para eliminar los problemas a los que se les ha asignado una
mxima prioridad. Otro ejemplo sera si hemos realizado el diagrama de afinidad para analizar
los grupos de clientes a los que nos dirigimos, pasaramos a establecer una estrategia para cada
uno de los grupos. O en otros casos quiz el paso ms apropiado a continuacin sea establecer o
estudiar las relaciones entre los distintos grupos. Como vemos las posibilidades de anlisis que
nos ofrece esta herramienta son muy amplias.

1.5.2. Diagrama de relaciones

Esta herramienta se emplea, al igual que el diagrama de afinidad, en la fase de planificacin de
la mejora de la calidad. Con ella se pretende la exploracin e identificacin de las relaciones
causales existentes entre distintos elementos. Est especialmente indicada para aquellos casos
en que se pretendan identificar relaciones complejas de causa-efecto o medios-objetivos.

En muchas ocasiones se emplea justo a continuacin del diagrama de afinidad para analizar las
relaciones causales entre las ideas claves generadas mediante dicho diagrama. Esta
herramienta permite dar una estructura a las ideas. Es adecuado tanto para el caso de
problemas operativos como organizativos. Su empleo es apropiado para resolucin de
problemas complejos con un gran nmero de interrelaciones o un gran nmero de causas.

1.5.3. Diagrama de rbol

Un diagrama de rbol es un mtodo grfico para identificar todas las partes
necesarias para alcanzar algn objetivo final. En mejora de la calidad, los
diagramas de rbol se utilizan generalmente para identificar todas las tareas
necesarias
para
implantar
una
solucin.
Se emplea para descomponer una meta u objetivo en una serie de actividades que
deban o puedan hacerse. A travs de la representacin grfica de actividades se
facilita
el
entendimiento
de
las
acciones
que
intervendrn.
Permite a los miembros del equipo de trabajo expandir su pensamiento al crear
soluciones sin perder de vista el objetivo principal o los objetivos secundarios.
Ubica al equipo para que se dirija a situaciones reales versus tericas. Asimismo,
se dimensiona el nivel real de complejidad de algn proyecto y se puede prever el
encontrarse con soluciones inviables antes del arranque.

1.5.4. Diagrama matricial

Los diagramas matriciales son herramientas que se emplean para revelar las correlaciones
entre ideas, tareas y responsabilidades y que aparecen en diversas formas matriciales, es
posible emplear estas herramientas para organizar y comparar dos o ms conjuntos de
artculos para mostrar cules de ellos estn relacionados, asimismo pueden mostrar la
fortaleza
estadstica
y
la
direccin
de
influencia
de
cada
relacin.
El Diagrama Matricial es una representacin grfica de las relaciones existentes entre
diferentes tipos de factores y la intensidad de las mismas, en trminos cualitativos.
Es de aplicacin a todos aquellos estudios o situaciones en los que es necesario analizar
situaciones o comparar alternativas considerando diversos factores y la intensidad de la
relacin

1.5.5. Diagrama de flujo

El Diagrama de Flujo es una herramienta de programacin de actividades

completamente verstil, por ejemplo, se usa para proyectos informticos,
programacin de obras, programacin de actividades logsticas, etc. En realidad,
puede usarse para todas las situaciones que ameriten una programacin efectiva
de
actividades.
El Diagrama de flujo, en relacin con los procesos de calidad, tiene toda la
pertinencia y la relevancia posible, precisamente por su carcter organizativo y
ordenador
de
esfuerzos.
En los modelos de calidad, frecuentemente se recurre a la tcnica de
Caracterizacin de Procesos para entregar una visin clara, unificada y formal de
los procesos previamente identificados; una de las herramientas para la
Caracterizacin de los Procesos es el uso de la Diagramacin Estructurada de sus
actividades, como es: El Diagrama de Flujo.

1.5.6. Tormenta de ideas

Una tormenta de ideas tambin llamada lluvia de ideas o 'Brainstorming'. Es la
forma de dirigir las empresas ha cambiado en las ltimas dcadas, en donde se ha
pasado de un estructura tipo tradicional con una escasa comunicacin entre los
mandos intermedios y el personal operativo a una visin de calidad en dnde se
ha enfatizado el trabajo en equipo y la utilizacin de herramientas que promuevan
una mayor participacin y empoderamiento en las actividades de la empresa.

1.5.7. Porque- porque

Este diagrama tiene por objetivo encontrar las causas de un problema,
ordenndolas. Se trata de encontrar la causa de una causa anterior, preguntando
varias
veces
por
qu
ocurre
esto.
El diagrama por qu-por qu puede ser utilizado como complemento de un
brainstorming
El

procedimiento

seguir

consiste,

bsicamente,

en:

Preparar la sesin con una convocatoria a las personas que pueden ayudar a
obtener
informacin
sobre
el
problema.

Explicar

al

grupo

en

qu

consiste

la

herramienta.

Escribir el problema seleccionado en el cuadrante que origina el grfico de

rbol.

Preguntar por

Registrar

las

qu se
respuestas

produjo
en

este
el

problema.

segundo

nivel.

Considerar a estas respuestas como nuevos problemas y repetir para cada

una la misma pregunta,
hasta agotar las ideas.

1.5.8. Cmo-cmo
Este diagrama constituye un complemento del por qu-por qu, dado que se
combina con ste para encontrar solucin a las causas previamente ubicadas,
ms all de las estrategias de implementacin obvias, al promover modos de
pensamiento
divergente.
Para

concretar

El

ayudar

un

diagrama

cmo-cmo:

coordinador prepara la sesin convocando a las personas que pueden

a
obtener
informacin
sobre
el
problema.

Explica

al

grupo

el

procedimiento.

El

grupo toma una causa y explora posibles formas de eliminarla,

preguntando
en
cada
etapa
Cmo?
Frente

para

a cada Cmo?, puede ser recomendable una tormenta de ideas

encontrar
las
soluciones
ms
creativas.

En

general, el anlisis no se extiende ms all de los cinco Cmo?

Cada

etapa es encarada, aqu, como un proceso divergente, por lo que

necesita ser complementada por
un proceso de tamizado convergente que
permita
disminuir
las
alternativas.
El

grupo analiza todas las soluciones del diagrama, para determinar la ms

conveniente.
Terminada

la sesin, el coordinador agradece a los participantes, y encara

la organizacin de nuevas
reuniones que permitan evaluar tcnica y
econmicamente
las
soluciones
seleccionadas.

1.5.9. W una H

5W 1H (quin, qu, dnde, cundo, por qu, cmo) es un mtodo de hacer preguntas acerca
de un proceso o un problema asumido para mejorar. Cuatro de los de W (quin, qu, dnde,
cundo) y la H se emplea para comprender los detalles, analizar las inferencias y el juicio para
llegar a los hechos fundamentales y las declaraciones de gua para llegar a la abstraccin. La
ltima W (por qu) se pregunta con frecuencia cinco veces lo que uno puede profundizar para
llegar a la esencia de un problema.
Tcnica en la cual se responde a las siguientes preguntas: que, quin, porque, cuando,
donde, como, para la solucin de problemas.
5W1H significa las seis palabras con que comienzan las preguntas que deben responderse
para describir correctamente un hecho:
What - Qu
Why - Por qu
When - Cundo
Who - Quin (persona)
Where - Dnde
How - Cmo (mtodo)