La relacin entre estructura y estrategia

La teora de la relacin entre estructura y estrategia es la gran aportacin de los

especialistas en materia de organizacin de empresas al modelo de estimacin de
la orientacin al mercado de este trabajo. Esta relacin se expresa, en particular,
bajo la mxima de que la estructura debe adaptarse a la estrategia.
La importancia de esta afirmacin, es tal, que resulta ser el fundamento terico
bsico que soporta el desarrollo del modelo de estimacin que aqu se va a
presentar. Si es cierto que la estructura sigue o se adapta a la estrategia, de
alguna manera sta estar siendo el fiel reflejo organizativo de la misma. Por ello,
si se es capaz de desarrollar una medida que identifique diversas formas
organizativas y a su vez asocie a las mismas un grado de orientacin al mercado,
se habr desarrollado un modelo de estimacin en base a estructuras
organizativas.

Esta relacin, fue descubierta y desarrollada por autores especialistas en

organizacin de empresas como Alfred Chandler, y Lawrence-Lorsh, y corroborada
por la mayora que han profundizado el tema. Su aceptacin hoy est tan
generalizada que se podra decir que se trata de un principio en organizacin de
empresas.
Chandler246 descubri que la estrategia determina a la estructura (es decir, que
esta segunda ha de adaptarse a la primera) y que cambios en el entorno de la
empresa resultan en nuevas oportunidades estratgicas que, a su vez requieren
cambios en la estructura organizativa para su correcta y exitosa implantacin. Su
estudio sobre la evolucin organizativa de 70 de las grandes compaas
americanas revel tambin, que si bien la estructura tenda a seguir a la
estrategia, esto no ocurra hasta que problemas serios internos de desajuste, entre
la nueva estrategia y la vieja estructura, lo provocaban. De ah que Chandler
puntualizase su tesis con la conocida frase de companys strategy in time
determined its structure247, es decir, que la estructura de la empresa se ajusta a
su estrategia una vez se le haya concedido el debido tiempo. La experiencia de
adaptacin observada en las compaas estudiadas por este autor segua la
siguiente secuencia: 1 creacin de una nueva estrategia, 2 resurgimiento de
problemas administrativos, 3 reduccin de la productividad y de los beneficios, 4
cambio a una nueva estructura, y 5 recuperacin de la rentabilidad y mejora en la
ejecucin de la estrategia.
En una lnea parecida, Lawrence y Lorsch248 estudian las influencias del entorno
en la estructura a travs de la necesidad de implantacin de nuevas estrategias

que se adapten al nuevo escenario competitivo que, a su vez, requerirn de

cambios estructurales.
Otra serie de autores que mantienen esta relacin o que basan en la misma sus
estudios y propuestas son Galbraith, Allio, Ansoff y Mcdonnell, Thompson y
Strickland, y Rowe et al. cuyas teoras se exponen a continuacin.
Galbraith en su libro Designing Complex Organizations249 analiza como las
estructuras organizativas han evolucionado adaptndose para responder a la
dificultad de procesar, cada vez mayores, cantidades de informacin provenientes
de su entorno.
Allio250 por su parte, va ms all y concede una gran importancia a la estructura
organizativa atribuyndola el carcter de esencial en la implantacin estratgica.
Este autor apunta que el xito en la implantacin estratgica consiste en el fluido y
correcto funcionamiento de los sistemas gerenciales de la empresa entre los que
se encuentra en primer lugar el adecuado diseo de la estructura organizativa de
la empresa.
Conocidos autores de estrategia organizativa como Ansoff y McDonnell251
tambin analizan la evolucin de las distintas estructuras empresariales, pero sin
centrarse en el tema de la relacin entre estructura y estrategia. La dan por
supuesto, resaltando la importancia en la adaptacin de la estructura organizativa
a las necesidades operativas y respondiendo, tanto a los cambios externos como
internos de la empresa.
Ahora bien, si bien el principio de que la estructura ha de seguir a la estrategia
resulta simple de formular as como fcil de entender, no lo es en absoluto a la
hora de desarrollar la estructura organizativa adecuada. A este respecto, los
autores Thompson y Strickland252 apuntan que hay pocas reglas que sirvan para
un rpido y slido desarrollo de la nueva estructura organizativa. La regla genrica
es disear la estructura organizativa sobre la base de los Factores Clave de Exito
(FCE) y actividades esenciales en las que se supone est basada la estrategia. Es
decir, para ajustar la estructura a la estrategia se requiere generar a partir de las
estrategias clave y en torno a las unidades organizativas, los principales bloques
estructurales de la empresa253.
Finalmente, en esta misma lnea de adaptacin estructural a la estrategia hay
otros autores como son Rowe et al.254 que apuntan que son necesarias distintas
estrategias, y, por tanto, tambin estructuras para adaptarse a los cambios
estratgicos que tienen lugar a lo largo del ciclo de vida organizativo de la
empresa. Ms aun, estos autores resaltan que es el diseo jerrquico
organizativo (u organigrama) quien ocupa el primer lugar como soporte de la

estrategia, siguiendo aqu, la teora de los autores Galbraith y Nathanson255 y la

de Allio256 al respecto.
4.2.2. Limitaciones.
La relacin entre estructura y estrategia tiene dos limitaciones a considerar: una
tiene que ver con el carcter de demora o tiempo necesario para su adaptacin y
la otra, tiene que ver con las capacidades reales de la empresa para su
implantacin. Como lgico resultado de cualquiera de estas dos limitaciones, est
el hecho de que -en un momento dado- puede que la estructura empresarial no
refleje el grado real de orientacin al mercado real257. En lo referente a la
demora, algunos autores como Rowe et al258, son un poco crticos con el hecho
de que la estructura, expresada a travs del organigrama, refleje la estrategia de
la misma. Apuntan que a pesar de identificar ttulos, cargos, responsabilidades y
autoridad formal y ha pesar de su fuerte influencia en la determinacin y ejecucin
de las estrategias, resultan deficientes por el carcter esttico de los
organigramas. Ya que estos no reflejan los continuos cambios estratgicos
debidos a la variabilidad del entorno.
Por otro lado, en lo referente a la capacidad de implantacin, puede incluso darse
el caso contrario de la relacin entre estructura y estrategia, es decir: de que la
estructura influencie a la estrategia cuando la nueva estrategia resulte imposible
de adaptar por estar muy lejos de las capacidades de la empresa. Entonces la
estrategia resulta inviable259.
4.2.3. La necesidad de una estructura organizativa que soporte y facilite la
implantacin a la orientacin al mercado
La necesidad de que la estructura organizativa de la empresa sirva no slo de
soporte sino tambin de facilitadora de la implantacin de la orientacin al
mercado, es la natural conclusin del razonamiento presentado en puntos
anteriores pero extendindolo aqu al caso de la estructura de marketing y a la
estrategia de orientacin al mercado.
En este caso particular la necesidad se ha de traducir en la existencia de una
estructura organizativa de marketing se adecue, permita y facilite la orientacin al
mercado en la empresa. El grupo de autores que abogan por esta adaptacin son
lgicamente especialistas en marketing organizativo. Estos son los siguientes:
Spillard y Moriarty260 contribuyen a paliar esa necesidad de adaptarse al
aportando modelos de estimacin de la orientacin al mercado en forma de
auditoras de marketing. Estos se basan en estudios que, en su da, comenzaran
Payne, Wrenn, Day, Kohli y Jaworski; Naver y Slater, y Piercy261, a los que dan
enfoque organizativo estructural teniendo como base la idea de adaptacin de la

estructura a la estrategia. Igualmente, Spillard y Moriarty262, apuntan que el xito

del marketing est en gran parte determinado por la viabilidad de su estructura
organizativa para llevar a cabo la funcin de marketing. Es ms, en este sentido
proponen como tarea principal de la alta direccin el disear un tipo de estructura
organizativa que elimine las barreras a la orientacin al mercado existentes. Para,
en su lugar, implantar una estructura que fomente positivamente el xito en la
transicin hacia la implantacin del concepto de orientacin al mercado.
Necesidad de adecuacin que parece tener presente, en mayor o menor medida,
todos los anteriores autores en sus estudios.
En una lnea parecida a los anteriores, los autores Piercy y Cravens263
establecen que las estructuras de marketing deben ser vistas como determinantes
de la estrategia de marketing. Dado que la estructura condiciona las opciones
estratgicas de la empresa (i.e. una estructura organizativa sin un departamento
de marketing internacional, o de investigacin de mercados, o de atencin al
cliente, claramente limitan la competitividad en estos aspectos de la empresa).
En contra de esta lnea de pensamiento, existen tambin autores que piensan que
la configuracin de la estructura organizativa de marketing de la empresa, si bien
puede ser un signo claro, no es un indicador totalmente concluyente del nivel o
grado de orientacin al mercado de una empresa264.
Concluyente o no, la mayora de los autores remarcan la vital importancia del
diseo de una adecuada estructura organizativa de marketing que soporte la
implantacin de la filosofa de marketing y, por ende, de la orientacin al mercado
en la empresa.
5. CONSIDERACIONES FINALES
La tesis de estructura sigue a la estrategia tiene una poderosa lgica: la manera
en que las organizaciones se estructuran es un medio o instrumento para obtener
un fin que es ayudar a conseguir los objetivos de implantacin. Ya que, si la
estructura est adecuadamente diseada para ajustarse a la estrategia, es ms
fcil coordinar, relacionar y motivar.
Por tanto, toda estructura empresarial ha de ser un reflejo de la filosofa particular
que soporta, aunque habr que saber leer en la misma los signos y rasgos
estructurales que determinan, en este particular caso, los de la orientacin al
mercado. Estos signos que se reflejan en distintas tipologas con sus relaciones
jerrquicas, ttulos, cargos, emplazamientos, responsabilidades y autoridades
formales, no son fciles de discernir por lo que resulta necesario desarrollar un
modelo de medicin de la orientacin de mercado con tal propsito que es el
objetivo del siguiente captulo