Cmo disear un escenario de futuro

El diseo de un escenario de futuro es una herramienta de previsin que est en sintona con la cada vez mayor incertidumbre que se percibe en el
mundo actual. Su atraccin y sus beneficios residen en su naturaleza cualitativa. Aunque, durante las tres ltimas dcadas, se han presentado
muchos enfoques para la creacin de situaciones de futuro, es posible crear un conjunto de principios generalmente aceptados para disear dichos
escenarios.

Los escenarios ofrecen una alternativa interesante a la escasa precisin de los pronsticos de clculo exacto. Es ms interesante disear o imaginar una visin
de futuro que calcularla matemticamente, dado que el carcter cualitativo de los escenarios se complementa perfectamente con la cambiante realidad de
estos tiempos.
El diseo de un escenario es una prctica con carcter propio. Para realizar el anlisis de uno de ellos, los expertos en estrategia pueden proponer diversos
procedimientos, ya que no existe un modelo estndar. Adems, el carcter variable y, a veces, casi intuitivo de cada uno de los escenarios dificulta la tarea de
unificar el proceso de creacin y desarrollo de una visin de futuro. Se observa que, en muchos casos, las exposiciones estn adornadas con un lenguaje
retrico y afirmaciones ambiguas que oscurecen su puesta prctica, sobre todo cuando se trata de casos prcticos de negocios.
Caractersticas de los escenarios
A pesar de que en muchos casos los trminos escenario y anlisis de escenarios presentan diferencias significativas, puede darse cierta afinidad entre ellos
cuando se consideran desde un punto de vista global. La mayora de los enfoques del anlisis de escenarios incorpora alguna de las siguientes
caractersticas:
Son narraciones dinmicas. Generalmente, se disean con el fin de ofrecer una imagen viva y real de una posible situacin de futuro. Se enmarca en un
contexto concreto, que, adems, puede estar basado en estimaciones estadsticas. Estas visiones presentan un argumento perfectamente estructurado desde
el inicio hasta el final de la situacin que pretenden exponer.
Carcter mltiple. Es frecuente que se generen diversas posibilidades de una misma situacin y la ventaja que esto ofrece es el contraste y la amplitud de
visin ante una situacin futura. El enfoque estadstico y cuantitativo permite algo similar a travs de los diferentes tipos de anlisis de la sensibilidad, que
permiten calcular lo fluctuante que puede llegar a ser un resultado en funcin de los clculos de las variables; sin embargo, el anlisis cualitativo de una visin
de futuro va ms all, debido a que no slo tiene en cuenta la incertidumbre sobre el clculo exacto, sino que tambin ofrece diferentes alternativas.
Presentan una progresin del presente al futuro. Los escenarios no slo tratan de describir cmo ser el futuro, sino que adems trazan el camino que tomar
la situacin presente hasta llegar a ese estadio. Se trata de conectar una serie de acontecimientos interrelacionados que se desarrollan a partir de una
secuencia necesaria.
Cuatro pasos para disear un escenario
Aunque el escenario futuro de la empresa cuenta con unas caractersticas determinadas relacionadas con la naturaleza del negocio que se vaya a emprender,
desde un punto de vista global se puede decir que la mayor parte de ellos han de desarrollar los siguientes cuatro pasos:
1. Crear una lista de tendencias. El punto de partida se basa en identificar los aspectos fundamentales que afectarn al desarrollo de la situacin que se est
tratando. Esta informacin puede obtenerse mediante el asesoramiento de expertos en el tema o por medio de fuentes publicadas que reflejen las tendencias
clave. La mayora de los anlisis trata los factores del entorno y las acciones estratgicas que las partes implicadas podrn llevar a cabo.
2. Combinar las variables en grupos. En un segundo paso, los procedimientos de diseo de un escenario combinan los aspectos conductores identificados en
grupos estructurados con el fin de poder agrupar posteriormente las diferentes posibilidades de escenarios. Las clasificaciones pueden ser variadas. Por
ejemplo, algunos expertos simplemente buscan relaciones entre las tendencias y las variables de forma subjetiva e intentan ver cules de ellas estn
vinculadas. Otros especialistas son partidarios de un clasificacin ms sistemtica. El esquema generalizado es aqul que clasifica las variables identificadas
de acuerdo con su impacto en el futuro y el grado de incertidumbre inherente en ellas.
3. Diseo. El tercer paso es disear realmente los escenarios. ste es el punto central y crtico de todo el proceso. Aspectos como cuntas ideas se deben
plantear o a qu temas hay que dar prioridad son la base de la elaboracin del proyecto.
4. Crear estrategias para escenarios. El anlisis de un escenario de futuro se encuentra estrechamente ligado a la planificacin estratgica. Este paso consiste
en crear una estrategia para afrontar las posibles alternativas de futuro.
Nmero de escenarios
Uno de los temas ms cuestionables en el diseo de un escenario futuro es el nmero de escenarios que deben plantearse. En la mayora de los casos se
aconseja crear tres, aunque las tendencias ms recientes defienden que el margen justificable bajo pautas generalmente aceptadas se sita entre dos y cinco.
Los defensores del uso de tres alternativas sostienen que as se cubre adecuadamente la variedad de posibles hechos futuros. Este esquema implica disear
un escenario como mejor alternativa o situacin base, otro como opcin ms optimista y un ltimo que reflejara la cara ms pesimista.
En el caso de elaborar dos escenarios, se trata de plantear uno de ellos como la visin positiva y el otro como la negativa. Presentar demasiadas alternativas
puede simplemente tener como resultado que las personas encargadas de tomar decisiones se centren en algn subgrupo, con lo que se anula la ventaja que
supone tener varios futuros.
Durante aos, los expertos han debatido la idoneidad de los tres escenarios, debido a que en muchos casos los usuarios se centran en el escenario central
como el ms factible y quedan relegadas las otras dos opciones. Esto hace que el anlisis de un escenario mltiple se convierta por defecto en algo parecido a
un pronstico sencillo de clculo exacto.
En los ltimos aos se ha defendido la creacin de cuatro o cinco escenarios. En este caso, se presentaran independientes, viables todos ellos y con un nico
tema que describa su contenido; as se podr considerar cada una de las alternativas de igual forma.
Temas de un escenario
Son los principios organizativos sobre los que se estructuran las previsiones de futuro y, adems, constituyen la base que determina la razn de ser de los
dems fundamentos. En un sentido prctico, se puede decir que son la concatenacin de las dimensiones en las que difieren los planteamientos (vase el
cuadro 1).
1. El mejor escenario se sita entre el optimista y el pesimista. Este esquema presenta tres alternativas con variantes generales. Una situacin que muestre el
mejor escenario implica que es la ms viable, ya que se trata de la previsin ms detallada de lo que podr suceder a futuro. Un escenario central implica un
tercer significado, esto es, el punto medio entre las alternativas optimistas y pesimistas.
2. Escenario bueno y malo. Un tema con un escenario central, uno optimista y uno pesimista presenta situaciones diferentes. Una variacin implica que el
escenario central pasa a segundo plano, para centrarse en los escenarios mejores y peores, ubicados en lugares extremos. De este modo, es posible ofrecer
diversos puntos de partida y, a partir de ellos, desarrollar escenarios coherentes.
3. Distintos valores de un tema dominante. Un escenario puede estar determinado por un nico factor, como, por ejemplo, el tamao del mercado, el
crecimiento econmico o los gastos del gobierno, entre otros, y, en estos casos, resulta conveniente disponer de los distintos escenarios en funcin de los
valores de esa nica dimensin.
4. Temas independientes. Algunos escenarios de futuro se caracterizan por las diferentes influencias que reciben y por la posible combinacin entre ellas para
crear futuro. En tales casos, deben disearse escenarios totalmente diferentes, de forma que cada uno de ellos ponga el nfasis en un aspecto diferente del
futuro. Las opciones se podran calificar, por ejemplo, como avance tecnolgico, preocupacin ambiental o saturacin de mercado. Cada una de ellas es
conceptualmente independiente de las dems y, por tanto, todas son igualmente viables.

Distancia de los escenarios

Los escenarios mltiples, a veces, presentan visiones tan heterogneas y amplias que hacen que su utilidad se diluya entre la variedad total de posibilidades.
Un ejemplo de esto sera calcular el porcentaje de ventas totales on-line de libros en un plazo de cinco aos. Un escenario optimista puede plantear que este
tipo de ventas va a suponer el 70% del mercado en cinco aos, mientras que para el escenario pesimista el porcentaje sera del 2%. El margen que presentan
estas dos alternativas es tan amplio que no resulta significativo. Un factor clave en la creacin de escenarios de futuro es limitar la distancia entre los
resultados ms opuestos sin excluir el verdadero estado futuro, que ser, en ltima instancia, el que va a tener lugar.
Reduccin de escenarios
El problema fundamental en la creacin de un escenario es cmo reducir una amplia cantidad de sucesos, fuerzas del entorno o tendencias de futuro a un
conjunto mucho ms reducido de situaciones coherentes.
La forma ms sencilla de trabajar con un nmero operativo de escenarios es considerar slo dos o tres factores fundamentales y asegurarse de que cada uno
de ello se divide en dos. Se trata de simplificar las combinaciones posibles, pero siempre teniendo en cuenta que se conserve el carcter propio del tema que
se est tratando.
El punto de partida para reducir el nmero de alternativas posibles es decidir si deben fijarse previamente los temas de los escenarios y examinar despus las
tendencias que contribuirn a que esas situaciones sean reales o si se deben reunir en primer lugar todas las tendencias y posteriormente crear los escenarios
de futuro.
Algunos expertos son partidarios de iniciar el proyecto desde el futuro hacia atrs con el fin de descubrir las tendencias que favoreceran la verosimilitud de la
situacin. Sera ste el diseo de un escenario de futuro en su forma ms cualitativa.
Otro enfoque, quiz ms utilizado y aceptado, se basa en generar una lista de tendencias relevantes que posteriormente se agruparn de forma que los temas
surjan en el propio proceso de creacin.
En general, se puede decir que gran parte de los escenarios se crea por la combinacin de visiones de futuro y retrospectivas de los enfoques. Los temas se
agrupan y emergen al tiempo que el anlisis de las tendencias avanza.
Estrategias para escenarios
Seleccionar una estrategia es un factor clave cuando se presenta un grupo de escenarios mltiples en lugar de una previsin de clculo sencilla y probable.
Existen cuatro estrategias genricas.
1. Estrategia de compensacin
Est diseada para funcionar adecuadamente en todos los escenarios. Se puede comparar la realizacin de operaciones compensatorias de bolsa, que
permiten que los inversores se siten a ambos lados de los posibles movimientos de precios, de forma que, al mismo tiempo que, por un lado, compran un
valor, venden, por el otro, participaciones de dicho valor. Tambin se puede comparar con el criterio minimax de la teora del juego, que consiste en escoger
una estrategia que minimiza el nivel de perjuicio en cualquier resultado posible.
Este tipo de estrategia es claramente moderada en su orientacin, evita las empresas arriesgadas y se centra en preservar el capital y su posicin en el
mercado, y trata de conseguir ingresos estables y constantes.
La ventaja clave de la estrategia de compensacin proviene de su viabilidad ante cualquier resultado posible; sin embargo, su desventaja es que evita
demasiado el riesgo y, por ello, no es en absoluto empresarial. Por definicin, esta estrategia se encuentra por debajo de lo ptimo, ya que preserva el capital,
pero slo a costa de no obtener importantes ganancias basadas en el riesgo.
2. Estrategia de alcance mltiple
Se trata de crear una estrategia distinta para cada posible escenario. Generalmente la llevan a cabo grandes empresas con importantes recursos y requiere

que varias estrategias tengan simultneamente el mismo vigor hasta que el resultado final se haga ms claro. Se puede considerar como ejemplo el caso de
una tecnologa que est surgiendo y que puede evolucionar a lo largo de cualquiera de las tres posibles trayectorias, basadas en las diferentes tecnologas
subyacentes y en los distintos canales de distribucin a los clientes. En tal situacin, una gran empresa podra apostar por cada uno de los posibles resultados,
bien comprando empresas embrionarias en cada resultado o bien invirtiendo grandes esfuerzos en cada trayectoria tecnolgica. El resultado sera que,
independientemente de lo que obtenga al final, la empresa patrocinadora no quedara al margen y podra incrementar su apuesta estratgica por el resultado
que estuviese surgiendo y reducir sus esfuerzos en aquellos posibles escenarios que no fuesen exitosos.
La ventaja que ofrece la estrategia de alcance mltiple es que, prcticamente, garantiza a la empresa una avanzada posicin de mercado dentro de la
tecnologa que est surgiendo. Este tipo de estrategia es una forma de asegurar que no se pierden oportunidades, aunque tiene un coste bastante elevado.
Los recursos colectivos, a menudo importantes inversiones, se reparten entre mltiples participaciones y, por tanto, las pequeas empresas pueden no ser
capaces de emplear esta estrategia.
3. Estrategia flexible
Es aqulla que pospone el compromiso y mantiene las opciones abiertas tanto tiempo como sea posible, hasta que la trayectoria de los futuros eventos se
hace ms clara. Este enfoque se basa en que, si no se puede predecir el resultado que tendr lugar en realidad, lo mejor es reaccionar rpidamente en cuanto
el futuro descubre su verdadero desarrollo. Se parece en concepto a una planificacin de contingencia, en la que una empresa crea una estrategia para el
escenario de futuro con la mejor alternativa, situacin base o sin sorpresas, con posibles planes para los escenarios pesimistas y optimistas colindantes.
A menudo, una estrategia flexible se parece a una situacin competitiva entre una entrada tarda en contraposicin con el primer participante, en la que el
ltimo pospone el compromiso y mantiene las diferentes opciones abiertas.
La principal ventaja de una estrategia flexible es que transfiere cierto riesgo a los primeros participantes y les obliga a sostener los riesgos financieros y de
mrketing del desarrollo de un mercado incipiente, mientras que la empresa flexible espera, dedicndose a una actividad complementaria hasta que el
resultado es menos confuso. Esta estrategia presenta mayores garantas de xito en grandes empresas.
El inconveniente de una estrategia flexible es la opcin para una oportunidad perdida. Una estrategia basada en el aplazamiento se expone a la posibilidad de
que otras empresas consigan una posicin dominante y sostenible antes de que reaccione el que entra ms tarde.
4. Centrarse en un nico escenario posible
La ltima opcin estratgica a la hora de ocuparse de un grupo de escenarios integrados es elegir uno de ellos, el que se considera ms probable, y disear
una estrategia nica en vistas de ese resultado. sta es la estrategia ms empresarial que se puede adoptar, pero tambin la que ms claramente anula las
ventajas que implican los escenarios mltiples.
Autores: Steven Schnaars y Paschalina (Lilia) Ziamou
Profesores de mrketing del Baruch College, City University of New York.