Material de apoio para a fase

de pr-incubao de empresas

Felipe Grando Brando

Plano de Negcio

Felipe Grando Brando

CRA-RS: 24181

PLANO DE NEGCIO
Material de apoio para a fase de pr-incubao de
empresas

Porto Alegre
Uergs
2013

Esta obra est licenciada com uma Licena Creative Commons - Atribuio-Uso No-Comercial 4.0 Internacional.
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No additional restrictions Voc no pode aplicar termos jurdicos ou medidas de carter tecnolgico que restrinjam legalmente outros de
fazerem algo que a licena permita.

Capa
Imagem utilizada: O Homem de Vitrvio. Autor: Leonardo da Vinci. Uso educacional e no-comercial. Disponvel em
<http://www.dominiopublico.gov.br/download/imagem/wm000002.jpg> Acesso em: 18 outubro 2013.

Contedo do livro disponvel em: http://www.uergs.edu.br

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

B 817p

Brando, Felipe Grando.

Plano de negcios: material de apoio para a fase de pr-incubao de
empresas. / Felipe Grando Brando; Reviso de Naiara Machado da Silva;
Prefcio de Marc Franois Richter. - Porto Alegre: Uergs, 2013.
40p. :il.
ISBN 978-85-60231-17-1

1.Administrao de Empresas. 2.Ncleo de Inovao Tecnolgica.

3. Incubadoras. 4. Empreendedorismo. I. Brando, Felipe Grando. II. Silva,
Naiara Machado da. III. Richter, Marc Franois.

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central da UERGS

Reviso
Naiara Machado da Silva

O presente trabalho foi realizado com apoio do CNPq, Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico
Brasil

Agradecimentos
Agradeo ao meu Pai, Wanderlei Araujo Brando, que dedicou com amor boa parte da
sua vida para me oferecer condies de crescimento, estudo, aprendizado. Seu exemplo, amor
e carter esto vivos comigo. Muito obrigado Pai. Agradeo a minha companheira, Naiara
Machado da Silva, que a pessoa que sempre est ao meu lado me apoiando e me ajudando.
Muito obrigado Naiara. Agradeo ao nosso filho, Jorge Machado Brando, por despertar e
estimular de forma encantadora o que ns temos de melhor. Muito obrigado Jorge. Agradeo
a Deus por me dar o privilgio de ser Pai desse Baita Homem. Muito obrigado.

Agradeo Ana Flvia Mendicelli, Marli Elizabeth Ritter dos Santos, Marilene Henning
Vainstein, Vivian Mutti Corra Ferreira da Silva e a todos os incubados da IE-CBiot, pessoas
que criaram as condies para que esse trabalho fosse realizado. Muito obrigado.

Agradeo ao professor Marc Franois Richter por acolher e incentivar essa publicao no
mbito da Universidade Estadual do Rio Grande do Sul. Agradeo bibliotecria Simone
Semensatto pela ajuda nos assuntos relacionados a sua rea de formao. Muito obrigado.

Prefcio

O presente livro oferece, de maneira organizada e resumida, material de apoio para

transformar, de modo eficiente, ideias oriundas do meio acadmico em produtos, processos ou
servios para a sociedade. Essa iniciativa se aproxima em muito do trabalho que vem sendo
realizado por Ncleos de Inovao Tecnolgica (NITs) em algumas universidades.
Nesse sentido, o Ncleo de Inovao Tecnolgica da Universidade Estadual do Rio
Grande do Sul (NITUergs), o qual est em fase de criao, tem como funo zelar pela
manuteno de polticas institucionais de estmulo proteo das criaes intelectuais, pelo
seu licenciamento e por outras formas de transferncia de tecnologia.
Convm ressaltar que o NITUergs faz parte de uma instituio com 12 anos de existncia
e que est, atualmente, trabalhando para implementar seus primeiros programas de psgraduao. Tais programas constituem base fundamental para o desenvolvimento de linhas de
pesquisa, que podem gerar ideias ou mesmo empreendimentos promissores.
No momento inicial, o NITUergs tem se concentrado principalmente na conscientizao,
tanto da comunidade acadmica, quanto da sociedade em geral, quanto importncia de
assuntos

como

inovao,

propriedade

intelectual,

transferncia

de

tecnologia

empreendedorismo.
Como responsvel pela Implantao do NITUergs, sado esta iniciativa de compartilhar
esses conhecimentos, visto que o plano de negcio constitui-se no passo inicial para
transformar boas ideias em produtos e servios que gerem resultados positivos para a
sociedade.
O desenvolvimento do plano de negcio na fase de pr-incubao propicia aos
empreendedores (professores-pesquisadores e alunos) uma oportunidade de aprendizagem, o
que pode favorecer a acolhida e a permanncia em determinada incubadora.

Enfim, este material vem ao encontro dos objetivos do NITUergs, em sua misso de
mostrar a importncia da inovao e do empreendedorismo no mbito de nossa Universidade.
Alm disso, um exemplo bem sucedido de esforos de diferentes atores trabalhando juntos
para aproximar a universidade da sociedade.

Marc Franois Richter

Responsvel pela Implantao do NITUergs
Pr-Reitor de Pesquisa e Ps-Graduao da Uergs (Gesto 2011-2014)

Apresentao

Inicialmente, este material foi elaborado com o objetivo de criar um conjunto de

formulrios, roteiros, entre outros documentos, que preparassem a equipe de uma incubadora
de base tecnolgica1 a prestar orientao na elaborao do plano de negcio durante a fase
de pr-incubao2 dos candidatos incubao.
Dessa forma, este material foi enriquecido pelas observaes geradas a partir das
assessorias prestadas aos empreendimentos participantes da incubadora, o que lhe inflinge um
carter prtico. A partir dessa experincia3, que subsidiou uma srie de empreendimentos no
seu planejamento, optamos por resgatar e publicizar o presente material, de modo a continuar
contribuindo para que mais empreendedores se valham dos conhecimentos aqui partilhados
atravs de uma licena de uso flexvel4.
Enfim, este material consiste em uma singela contribuio, que pretende aproximar o
tema plano de negcio das pessoas que esto iniciando o seu empreendimento. Atravs de
um plano de negcio bem estruturado fica mais fcil vender a oportunidade de negcio, o seu
potencial de lucro e de crescimento. Convm ressaltar que no se busca esgotar o tema, mas
sim partilhar informaes, bem como destacar aquilo que consideramos fundamental na
empreitada de constituir um novo empreendimento, uma nova ideia. Bom proveito!

1
2

Incubadora Empresarial do Centro de Biotecnologia (IE-CBiot) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS).
O perodo de pr-incubao na IE-CBiot pode durar de 3 a 6 meses, sendo caracterizado por essa incubadora da seguinte forma:
O Plano de Negcios aprovado no processo seletivo ingressa na IE-CBiot na modalidade de Pr-incubao. O perodo de Pr-incubao
destina-se a aprimorar o Plano de Negcios, com apoio da Incubadora e para constituir a empresa. Ao final de um perodo de seis meses
de pr-incubao o Plano de Negcios avaliado quanto a sua viabilidade tcnica, econmica e de mercado e passa para Incubao de
Empresa ou desincubado (INCUBADORA, 2013).

Participao como Bolsista de Desenvolvimento Tecnolgico Industrial do projeto "Implantao do programa de pr-incubao e servios da IE-CBiot UFRGS". EDITAL CT-FVA /PNI/CNPQ 02/2003 - CHAMADA 2 APOIO A GESTAO DE INCUBADORAS DE EMPRESAS. Chamada Pblica. Conselho
Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPQ). Fundo VERDE E AMARELO. Perodo 01/01/2004 - 30/06/2005. Coordenadora: Dra.
Marilene Henning Vainstein.
4
Licena Creative Commons Atribuio-Uso No-Comercial 4.0 Internacional (CC BY-NC 4.0).

SUMRIO

1 CONSIDERAES INICIAIS

09

2 MODELO DE PLANO DE NEGCIO SUGERIDO

11

2.1 Capa

12

2.2 Sumrio

12

2.3 Definio do Negcio

12

2.4 rea / Setor de Atuao

13

2.5 Produto e ou Servio

13

2.6 Propriedade Intelectual

13

2.7 Identificao da Empresa

14

2.8 Empreendedores e Equipe

15

2.9 Estgios do Empreendimento

16

2.10 Legislao Relacionada

17

2.11 Anlise de Tendncias

18

2.12 Anlise do Mercado

18

2.13 Anlise dos Fatores Chave de Sucesso

19

2.14 Anlise Interna

20

2.15 Alianas e Parcerias Estratgicas

20

2.16 Direcionamento Estratgico

21

2.17 Questes Financeiras

21

2.18 Questes de Marketing

22

2.19 Resumo Executivo

23

2.20 Anexos

23

3 TPICOS ESPECIAIS

24

3.1 Propriedade Intelectual

24

3.2 Empreendedores e Equipe

25

3.3 Anlise de Tendncias (Poder Pblico)

26

3.4 Anlise do Mercado

28

3.4.1 Ciclos de Vida do Setor

28

3.4.2 Clientes Grandes: Busca de Informao

28

3.4.3 Clientes: Papis de Compra

29

3.4.4 Barreiras de Entrada

32

3.5 Questes Financeiras (Investidores)

32

REFERNCIAS

36

1 CONSIDERAES INICIAIS
A seguir conceituamos, resumidamente, o plano de negcio e destacamos alguns
tpicos que devem ser observados na sua elaborao.

O que o Plano de Negcio? Qual a sua importncia?

Nada mais do que uma forma de planejar e organizar a implementao de uma ideia.
Alm disso, ele fundamental para que se possa, de antemo, verificar a viabilidade do novo
empreendimento e identificar os diversos pontos importantes a serem considerados.

Planejamento o processo consciente e sistemtico de tomar decises sobre objetivos

e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organizao
buscaro no futuro (BATEMAN, 1998).

06 (seis) Pontos importantes a serem considerados na elaborao de um

plano de negcio:
1- Sigilo / Proteo das informaes / Pessoas que tero acesso ao plano / Nvel de
informao liberado;

2- Foco / Destinao / Objetivo do plano Definir, de antemo, a finalidade do plano que est
para ser iniciado (por exemplo: organizar e verificar a viabilidade da ideia de negcio, atrair
investidores, ingressar em uma incubadora, reformular algum produto, servio e ou processo,
entre outros);

3- Objetividade / Clareza Expor as informaes de forma simples e detalhar somente o

necessrio. Alm disso, importante evitar falsas informaes, como por exemplo: o
mercado muito amplo. Amplo?! O quanto? Quais so os indicadores relacionados? Qual a
estimativa do nmero de clientes potenciais? Buscar quantificar e, tambm, indicar a origem

dos dados e das informaes. Dessa forma, pretende-se trabalhar conscientemente, com a
realidade, evitando enganar-se ou iludir-se com falsas previses;

4- Perodo de Atualizao e Revises do Plano de Negcio Sugere-se a cada 6 meses

ou quando surgirem novas necessidades/informaes ou novas oportunidades. As
reformulaes sero constantes e, muito importante que o empreendedor tenha conscincia
de que o plano de negcio uma ferramenta viva e que estar sempre sendo modificada;

5- Empenho / Compromisso de extrema necessidade que os empreendedores

comprem a ideia de desenvolver o plano e de aprender novos conceitos ligados
administrao de negcios, evitando somente focar demasiamente os esforos no
desenvolvimento e na pesquisa do produto/servio em si (tendncia dos empreendedores
oriundos de reas tcnicas e acadmicas). Na verdade, importante que o empreendedor se
conscientize de que esses novos conhecimentos adquiridos (organizao e planejamento)
sero teis no s para a implementao de um novo negcio, mas tambm para a sua
manuteno, bem como em todas as demais reas da sua vida;

6- Posio da Incubadora: de assessorar esses empreendimentos. Ou seja, deve buscar

apresentar novas alternativas (oportunidades) para os seus incubados, bem como deixar claro
que a deciso final sempre do empreendedor (o responsvel pelo negcio).

10

2 MODELO DE PLANO DE NEGCIO SUGERIDO

Abaixo segue um modelo da estrutura de um plano de negcio direcionado para

empresas de base tecnolgica. No entanto, convm lembrar que no existe um nico formato
ou um nico modelo. Cabe ao empreendedor modificar, adaptar, criar o seu modelo de plano
de negcio, que ir atender melhor s suas necessidades e s do seu negcio. Assim, buscouse apresentar aqui uma estrutura mnima e verstil, onde constem os principais aspectos a
serem considerados na fase de pr-incubao.

Estrutura bsica sugerida:

Capa

Anlise de Tendncias

Sumrio

Anlise do Mercado

Definio do Negcio

Anlise dos Fatores Chave de Sucesso

rea / Setor de Atuao

Anlise Interna

Produto e ou Servio

Alianas e Parcerias Estratgicas

Propriedade Intelectual

Direcionamento Estratgico

Identificao da Empresa

Questes Financeiras

Empreendedores e Equipe

Questes de Marketing

Estgios do Empreendimento

Resumo Executivo

Legislao Relacionada

Anexos

Observao:

No existe um tamanho ideal para o plano de negcio. Esse fator depende do tipo de negcio que est
sendo desenvolvido, bem como do detalhamento das informaes utilizadas. Podendo variar de 15
folhas at 100 folhas ou mais.

11

2.1 Capa
Pode conter as seguintes informaes:

Nome da Empresa ou do Projeto

Nomes dos Empreendedores
Nmero da Verso do Plano de Negcio
Nmero do Documento (Cpia nmero XX)
Data e Local da Realizao do Plano de Negcio

2.2 Sumrio
Listar de forma organizada todos os tpicos abordados no plano de negcio, com os
seus respectivos nmeros de pgina.

2.3 Definio do Negcio

Prope-se a contextualizar e a descrever o negcio de forma ampla.

Histrico (Como surgiu a ideia do negcio?)

Descrio Geral do Negcio (Qual a oportunidade de negcio que a empresa pretende explorar?)
Misso
a razo de ser da empresa, o propsito dela existir. Exemplo de misso (empresa PreVieW, que uma
empresa de consultoria em tecnologia da informao): Ser um parceiro estratgico em tecnologia da informao
(FURLAN, 1997).

Viso
o que a empresa quer se tornar a longo prazo. Ela d um direcionamento a longo prazo. Exemplo da
Delta Airlines: empresa area de escolha mundial (BATEMAN, 1998).

12

2.4 rea / Setor de Atuao

Descrever e apontar as principais caractersticas (e particularidades) que identificam o
setor ou a rea em que a empresa pretende atuar.

2.5 Produto e ou Servio

Neste item, apresenta-se de forma clara o que a empresa pretende oferecer (produto
e ou servio).

Descrio das Principais Caractersticas Tcnicas (Resumo / evitar detalhamento exaustivo)

Descrio das Principais Caractersticas Produtivas (Forma de produo resumo)
Utilizao / Finalidade / Aplicao
Diferencial Tecnolgico
Benefcios / Facilidades (O que mais o cliente ganha optando por esse produto/servio? Ex.: economia.)
Servios Agregados (O que mais faz parte do produto/servio?)
Ps-venda (Como ser estruturado esse acompanhamento junto ao cliente?)
Estgio de Desenvolvimento (Somente na ideia, pesquisa em andamento, finalizado)

2.6 Propriedade Intelectual

Contemplar os seguintes pontos:

Registro de Marca (Existe o registro do smbolo(s) que representa a empresa ou os seus produtos?)
Registro de Domnio (Endereo da internet)
Patente (Existe? J foi realizada uma pesquisa nas bases de Patentes Nacionais e Internacionais?)
Utilizao de alguma patente j existente?
Poltica de Pesquisa e Desenvolvimento (Como ser estruturada a criao de melhorias ou novos
produtos/inovaes? Existem planos de melhorias, modificaes, inovaes para o seu produto ou servio
atual?)

Poltica de Informaes / Segurana (Como a empresa pretende proteger as suas informaes?)

13

Segundo a Secretaria de Desenvolvimento Tecnolgico da Universidade Federal do Rio

Grande do Sul (2013):
No Brasil, os mecanismos que disciplinam a proteo da propriedade intelectual so o
Instituto Nacional de Propriedade Industrial INPI5, pela Lei de Propriedade Industrial
(Lei n 9.279/96) e de Proteo de Propriedade Intelectual de Programa de Computador
(Lei n 9.609/98). Biblioteca Nacional6 compete a proteo por Direito Autoral (Lei n
9.610/98) e ao Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento-MAPA7, compete a
Proteo de Cultivares (Lei n 9.456/97).

2.7 Identificao da empresa

Trata-se da identidade jurdica da empresa:

Nome da Empresa (Caso j tenha)

Ano da Fundao (Caso j tenha)
Razo Social e Nome Fantasia (Caso j tenha)
Objeto (Caso j tenha)
Constituio Jurdica (Caso j tenha)
Scios e suas Respectivas Quotas (Caso j tenha)
Regime de Impostos (Caso j tenha)
Infraestrutura Necessria (Prpria e solicitada)
Equipamentos Necessrios (Prprios e solicitados / necessidade de utilizao / n de horas por dia)

Observao:

Pode ser interessante criar uma tabela para listar a infraestrutura e os equipamentos. Listar
detalhadamente todos os equipamentos necessrios (modelos, especificaes), sinalizando os que
esto disposio (prprios ou no) e os que devero ser providenciados. Alm disso, estimar o
nmero de horas dirias de cada equipamento que sero necessrias para a realizao do projeto.

Acesse: http://www.inpi.gov.br/portal/
Acesse: http://www.bn.br/portal/
7
Acesse: http://www.agricultura.gov.br/
6

14

2.8 Empreendedores e Equipe

Aqui sugere-se que sejam relacionados, por exemplo, a equipe disponvel e ou
necessria, os conhecimentos requeridos no negcio.

Nomes dos Empreendedores

Telefone Fixo p/ Contato
Celular p/ Contato
E-mail
Pgina da Internet (Caso exista)
Estrutura Organizacional
Equipe Necessria (Empreendedores, tcnicos, bolsistas / Descrever as qualificaes)
Servios Terceirizados (Caso necessrio / Especificar o que ser preciso e quem ir realizar)
Experincia (reas do conhecimento e tecnologias que os empreendedores dominam)

Observaes:

Neste tpico muito importante que os empreendedores deixem claro quais so as suas habilidades,
experincia acumulada, aptides, que comprovem/evidenciem o quanto eles possuem de potencial
para realizar e gerir com sucesso o novo empreendimento;

Alm disso, muito importante que sejam identificadas e declaradas quais so as necessidades de se
buscar novos parceiros, scios, consultores, que possam sanar a exigncia de outras habilidades no
presentes nos empreendedores (habilidades comerciais, cientficas, entre outras);

Prever as implicaes e se precaver caso ocorra a sada de alguma pessoa chave no negcio. O que
pode ser feito para minimizar, evitar determinada perda?

15

2.9 Estgios do Empreendimento

Deve contemplar, pelo menos:

Relato e Anlise da Situao Atual (Breve descrio do estado em que se encontra o empreendimento)
Projeo das Fases do Empreendimento (Cronograma das aes)
EXEMPLO
1 fase: Montagem do plano de negcio, participao do edital da incubadora
Perodo: ms X at ms Y do ano XX

2 fase: Incubao e desenvolvimento do negcio, do produto e ou do servio

Perodo: ms X at ms Y do ano XX

3 fase: Avaliao da eficincia do produto e ou do servio (testagem, prottipos), produo em escala laboratorial
Perodo: ms X at ms Y do ano XX

4 fase: Reavaliao do negcio, correo de rumo/redirecionamento (caso necessrio)

Perodo: ms X at ms Y do ano XX

5 fase Comercializao e produo em escala industrial

Perodo: ms X at ms Y do ano XX

6 fase Sada da Incubadora

Perodo: ms X at ms Y do ano XX

Observaes:

Prever a passagem da produo da escala laboratorial para a escala industrial (perodo, implicaes);
Neste tpico de extrema importncia que os empreededores projetem e verifiquem a viabilidade da
empresa atuar fora da incubadora. Quais seriam as possveis implicaes?
Projetar possvel expanso da empresa (estimar: necessidades de capital, de novos equipamentos, de
modificao da infraestrutura, de novas contrataes, de novas pesquisas).

16

2.10 Legislao Relacionada

Considerar neste tpico a legislao municipal, estadual, federal e internacional
relacionada s atividades do empreendimento, atentando para:

rgos Reguladores, Fiscalizadores

Controles e Normas para Comercializao, Produo, Transporte, Armazenamento
Possveis Sanes ( No caso de descumprimento da legislao. Por exemplo: aplicao de multa,
fechamento da empresa)

Busca de Informaes (Como a empresa pretende ficar atualizada em relao a essa legislao?)
Atitudes Preventivas (O que a empresa ir fazer para evitar algum problema que possa surgir nessa rea?)
De acordo com Schuler (2001), importante observar os seguintes aspectos no que
tange os poderes pblicos:
Quais so os poderes pblicos que podem ter uma influncia direta sobre seu negcio?
Vrios negcios podem ser muito limitados por certas disposies legais, ou j em
vigncia, ou ainda para serem aprovadas. conveniente no sermos pegos de surpresa
por acontecimentos assim, estando bem a par de toda a legislao que rege a atuao
em nosso ramo de negcio, e tambm das iniciativas de mudana nessa legislao,
previstas para um futuro razoavelmente prximo. Olhando de outro ngulo, podemos
conseguir vantagens sobre nossos concorrentes, se descobrirmos pequenos detalhes
da legislao que nos facilitam a vida, e que a concorrncia no percebeu. Outras
instituies e entidades que podem influenciar o andamento de nossos negcios so as
entidades de classe e os sindicatos. Elas podem no s trazer grandes vantagens para
ns, como tambm complicar-nos bastante a vida, se no forem bem conhecidos e
administrados.

Observao:
Informe-se sobre a Lei do Bem (Lei n. 11.196, de 21 de novembro de 2005), que permite o usufruto
de incentivos fiscais pelas pessoas jurdicas que realizem pesquisa tecnolgica e desenvolvimento
de inovao tecnolgica.Essa lei institui o Regime Especial de Tributao para a Plataforma de
Exportao de Servios de Tecnologia da Informao - REPES, o Regime Especial de Aquisio
de Bens de Capital para Empresas Exportadoras - RECAP e o Programa de Incluso Digital; dispe
sobre incentivos fiscais para a inovao tecnolgica;
Conhea tambm a Lei n.10.973, de 02 de dezembro de 2004, que dispe sobre incentivos
inovao e pesquisa cientfica e tecnolgica no ambiente produtivo e d outras providncias.

17

2.11 Anlise de Tendncias

Considerar a rea, o setor e o mercado de atuao. Analisar as tendncias e suas
possveis implicaes/impactos para a empresa. Investigar as tendncias:

Polticas
Econmicas
Tecnolgicas
Sociais

Observao:

No item Tecnolgicas identificar as tendncias em termos de obsolescncia/volatilidade da tecnologia,

velocidade das inovaes, grau de diferenciao a cada nova soluo (considerar as pequenas
melhorias, bem como possves mudanas radicais).

2.12 Anlise do Mercado

Procure, no s neste tpico, mas tambm em todos os outros, principalmente no das
Questes Financeiras, evitar expresses do tipo: o mercado muito amplo, existem muitos
clientes, muito rentvel. necessrio trabalhar com dados concretos. Por exemplo: ao invs
de muitos clientes, pode-se usar: a empresa pretende atender inicialmente parte das clnicas
situadas em Porto Alegre (30 ao todo), podendo aumentar em 20% (passando para 36 clnicas)
no segundo ano de operaes.

Atende para os seguintes pontos:

Panorama Geral do Mercado Internacional

Panorama Geral do Mercado no Pas/Regio em que se pretende atuar
Clientes (Caractersticas, discernimento em relao aos diferentes papis de compra)
Fornecedores (Analisar: nvel de qualidade, condies de fornecimento, prazos de entrega e de pagamento)
Concorrentes (Buscar todas as informaes possveis)
Novos Entrantes (Projetar, prever de onde podem surgir novos concorrentes e ou parceiros)

18

Produtos ou Servios Substitutos (Atendem mesma finalidade, exemplo: matar a sede gua ou suco)
Barreiras de Entrada (Declaradas e camufladas. O que existe?)
Mercado Total, Potencial e Pretendido (Informaes objetivas e mensurveis)
Abrangncia do Mercado Desejado (Regional, municipal, estadual, nacional, internacional)
Resumo das Oportunidades e das Ameaas

Observaes:

Diferenciar as vendas para pessoas fsicas das vendas para pessoas jurdicas (vendas industriais);
No item do Mercado Total, Potencial e Pretendido pode-se relacionar os dados da anlise de mercado
com as estimativas de vendas, potencial de produo, ou com quaisquer outras informaes. Por
Exemplo: Estimamos com base na informao ABC, que existem YYY empresas que podem tornarse clientes/consumidores de nossos produtos/servios. Isso equivale a uma necessidade de produzir
uma quantidade de XXX (Kg, ml...) de produtos em um perodo de XXX (dias, ano...);
Estimar: a Taxa de compra por cliente em um determinado perodo, e, tambm, o nvel de qualidade
exigido versus o necessrio ou o possvel;
Verificar se existe sazonalidade no consumo do produto ou servio ofertado. Caso afirmativo: descrever
suas possveis causas e as implicaes para a empresa;
Investigar exaustivamente os concorrentes buscando todas as informaes possveis (preos
praticados, principais clientes, tecnologia aplicada, entre outros), pode-se utilizar este material de plano
de negcio como forma de saber o que deve ser buscado (seria como fazer uma espcie de plano de
negcio dos concorrentes atravs das informaes pesquisadas);
Procure registrar e citar as fontes/origens das informaes utilizadas.

2.13 Anlise dos Fatores Chave de Sucesso

Quais so os Fatores Chave de Sucesso do negcio?

Principais fatores que a empresa deve observar, ter ou dispor, que so essenciais
para o seu sucesso. Conforme Furlan (1997): As poucas coisas que devem ocorrer de modo
correto (mesmo em detrimento de outras) para que sejam alcanados os objetivos. Ainda
segundo esse autor, fatores chave de sucesso so: Fatores que, caso no se consolidem,
certamente, impossibilitaro a consecuo de objetivos (FURLAN, 1997).

EXEMPLOS
Empresa de Treinamento: Bons professores, identificao de tpicos importantes, divulgao efetiva dos
eventos para o mercado.

19

Empresa de Vesturio: Qualidade do material utilizado e do produto final, aplicao das tendncias da moda,
ativo marca bem gerenciado, rede de distribuio, propaganda eficaz.

2.14 Anlise Interna

Constitui-se em uma avaliao do potencial e das fragilidades da empresa.

Pontos Fortes (Vantagens a serem aproveitadas ou desenvolvidas)

Pontos Fracos (Vulnerabilidades a serem transformadas ou contornadas)

2.15 Alianas e Parcerias Estratgicas

Sugere-se proceder uma anlise das possveis alianas e parcerias.

Alianas e Parcerias Estratgicas Existentes

Alianas e Parcerias Estratgicas em Desenvolvimento (ou a serem desenvolvidas)
Contatos de Apoio (Listagem de profissionais: advogados, consultores, contadores, polticos, entre outros)

Observao:

Verifica-se que existe uma forte tendncia de que as empresas realizem alianas e parcerias para
o desenvolvimento dos seus produtos e servios. Assim, cabe aos empreendedores gerirem esses
contatos/parcerias de forma consciente e organizada.

20

2.16 Direcionamento Estratgico

Com base em uma viso de futuro, os empreendedores devem se perguntar:

Onde a Empresa Pretende Chegar? (Descrever a posio e a situao almejada. Estipular prazos)
Estruturar o Caminho a ser Seguido (Como a empresa ir se desenvolver e se manter no mercado?)
Principais Desafios (Quais so? O que ser feito a respeito?)
Problemas Potenciais (Quais so? O que ser feito a respeito?)

Observaes:

Este tpico, como todo o plano de negcio, deve ser constantemente revisado/avaliado (com os devidos
indicadores), verificando a necessidade ou no de alterar rotas e aes;
No esquecer de prever ou ao menos se perguntar: O que pode dar errado? O que se pode fazer para
prevenir-se dos futuros problemas?
Alm disso, convm lembrar que o Direcionamento Estratgico estar presente em todas as partes
do plano de negcio (explcita ou implicitamente). Entretanto, cabe aqui deixar claro quais so as
principais caractersticas e particularidades que iro compor o diferencial da empresa e de suas aes,
bem como, os demais itens que podem influir na vida da empresa;
Enfim, essa parte do plano de negcio fruto de muita reflexo a respeito da realidade constatada
versus o futuro desejado para a empresa e, tambm, resultado do cruzamento e interpretao de
todas as informaes contidas no plano de negcio.

2.17 Questes Financeiras

Para contemplar este item de modo aprofundado seria necessrio um trabalho
extenso. Desse modo, optou-se em relacionar somente os principais pontos a serem
considerados e definidos na rea financeira. Sugere-se atentar para:

Levantamento de Todos os Custos (Fixos e variveis, custos de operao e de implementao)

Projeo da Receita
Projeo das Vendas
Projeo do Capital Necessrio (Recursos Necessrios)
Projeo do Fluxo de Caixa (Entradas e sadas)
Planos de Contigncias (O que ser feito se algo no sair conforme o esperado? Rever as alternativas)

21

Escolha dos Investidores (Buscar, definir critrios de entrada/sada e a forma de participao no negcio)
Sinalizadores (Como saber se os objetivos esto sendo alcanados? Criar e acompanhar os indicadores)
EXEMPLOS
Retorno do Investimento (Valor presente lquido - VPL, Taxa interna de retorno - TIR)
Lucratividade
Ponto de Equilibrio
Rentabilidade
Nmero de vendas, contatos realizados, encomendas

Observaes:

Os levantamentos e as projees devem ser estimados em um intervalo (trabalhar com uma margem
de segurana);
O ideal trabalhar com mais de uma projeo, como, por exemplo, pode-se projetar 03 cenrios: normal
(valores esperados), pessimista (valores no favorveis), ideal (valores muito favorveis);
Pessimista: custos, gastos, sadas consideradas acima do normal (esperado) e vendas, receitas, lucros,
entradas consideradas abaixo do normal (esperado);
Nunca superdimencionar as vendas e, tambm, nunca subdimensionar os custos e as despesas;
Manter o controle financeiro sempre atualizado. Atualizaes dirias.

2.18 Questes de Marketing

Assim como no item anterior, aqui somente relacionamos os aspectos fundamentais a
serem considerados e trabalhados posteriormente. Sugere-se refletir sobre:

Poltica de Preos (Como sero definidos os preos? Como sero definidos os descontos? Quais os prazos
de pagamento?)

Poltica de Comunicao (Identidade visual, material informativo, posicionamento no mercado o produto

ou servio o mais barato, o de melhor qualidade, entre outros -, propaganda/divulgao)

Poltica de Distribuio (Como o produto ou servio ir chegar at o cliente? Quem ir vender?)

22

Observaes:

Verificar as implicaes em relao localizao da empresa. compatvel com o tipo de servio ou

produto ofertado e com o mercado consumidor? Podem existir dificuldades em relao aos
fornecedores ou distribuio? Devido s caractersticas dos produtos e dos insumos ser necessrio
um transporte especial (refrigerado, menor espao de tempo, necessidades especiais de logstica)?
Dedicar ateno especial definio do preo, particularmente quando os produtos ou os servios
ofertados so inovadores. J que nesse caso no existem muitos parmetros relacionados a produtos
ou a servios semelhantes para nortear essa definio.

2.19 Resumo Executivo

Consiste em um resumo dos principais pontos do plano de negcio. prefervel que
seja feito no final (quando estiver tudo pronto). Uma folha o suficiente, mas at 03 folhas
pode ser aceito. Serve para fornecer um idia, de forma rpida e objetiva, sobre o assunto do
qual se trata o plano de negcio. Pode ser colocado logo no incio do plano.

2.20 Anexos
Espao para colocar todo o material extra, que d suporte ao plano de negcio.
EXEMPLOS
Currculo dos empreendedores
Pesquisas realizadas
Legislao relacionada
Ilustraes
Artigos cientficos
Publicaes da Imprensa
Endereos de pginas da internet

23

3 TPICOS ESPECIAIS

Esta seo engloba assuntos referentes aos itens do plano de negcio que sero
aprofundados e ou exemplificados para uma melhor compreenso, conduzindo a uma reflexo
crtica a respeito dos respectivos temas.

3.1 Propriedade Intelectual

de suma importncia conhecer este assunto, principalmente, quando estamos
tratando de empresas de base tecnolgica, onde esto sendo desenvolvidas e pesquisadas
novas tecnologias. A partir do conhecimento e da assessoria adequada a respeito deste tema,
pode-se proteger uma inovao, buscar informaes a respeito de novos produtos, tecnologias
(informaes de mercado) nas bases de patentes, dentre tantas outras coisas. Assim, cabe
aos empreendedores no negligenciarem este tema e o tomarem como parte fundamental
para o desenvolvimento dos seus projetos.

Conforme a Secretaria de Desenvolvimento Tecnolgico da Universidade Federal do

Rio Grande do Sul (2003):
A preocupao com a proteo da propriedade intelectual no ambiente universitrio
est inserida no contexto de uma maior valorizao internacional dos ativos intangveis,
que passaram a se constituir num dos instrumentos que regulam negociaes no
comrcio e na indstria, estimulando a pesquisa e o desenvolvimento, e possibilitando
sociedade o repasse dos benefcios decorrentes das inovaes tecnolgicas
desenvolvidas.

Abaixo seguem algumas questes que podem ser aprofundadas no plano de negcio:

1. As tecnologias / inovaes desenvolvidas pela empresa esto protegidas por

patentes? Caso positivo responda: O depsito de patente foi realizado somente no Brasil?
2. Existem outras patentes que fazem parte da inovao que a empresa

est

desenvolvendo?
3. uma opo da empresa no patentear (manter segredo industrial)? Como isso ser
realizado/gerido?

24

4. Existem publicaes prprias ou de outros autores relacionadas inovao?

5. A inovao est vinculada a alguma outra instituio (centro de pesquisa, empresa,
universidade ou incubadora)? Caso positivo responda: Quais as regras relacionadas
propriedade intelectual das inovaes desenvolvidas no interior destas instituies?
6. Os empreendedores esto aptos a negociarem esse tipo de ativo ou sabem a quem
recorrer para auxili-los?

3.2 Empreendedores e Equipe (Estrutura Organizacional)

A estrutura organizacional da empresa mostra como ela est organizada, a
distribuio do trabalho e das responsabilidades de cada participante, bem como a hierarquia
e a diviso das faixas salariais.
EXEMPLO
Diretor Administrativo
e Comercial

Diretor Tcnico e
Operacional

Supervisor de Vendas e de
Relacionamento com Clientes

Supervisor da Produo e
da Qualidade

Representante
Comercial A

Representante
Comercial B

Tcnico de
Laboratrio A

Tcnico de
Laboratrio B

Auxiliar de
Laboratrio A

Auxiliar de
Laboratrio B

Encarregado da Limpeza
Figura 1 - Exemplo de estrutura organizacional

25

3.3 Anlise de Tendncias (Poder Pblico)

Procure observar, a partir dos exemplos citados abaixo, os seguintes assuntos:

1. Setores, Secretarias, rgos, etc, do setor pblico que esto envolvidos nas

aes realizadas. Faa essa anlise voltada para o seu negcio e liste todos os
agentes pblicos envolvidos no setor em que a empresa pretende atuar e suas
atribuies;
2. Qual a legislao que envolve o seu negcio? Qual a legislao de reas

adjacentes/relacionadas ao seu negcio?

3. Como acompanhar e usufruir das aes realizadas pelo setor pblico? Quais as

possveis implicaes para a empresa?

4. Quais os assuntos que esto sendo discutidos pelo poder pblico que podem

afetar a sua empresa (criar restries para o consumo ou para a produo, abrir
espao para produtos substitutos, favorecer algum concorrente, eliminar a
necessidade do consumo do produto)?

A seguir, exemplificamos o tema atravs de algumas reportagens para fomentar a

reflexo a respeito da interferncia do poder pblico nos negcios:
Venda de herbicida pode cair
A aprovao da Lei de Biosegurana, que autoriza a pesquisa, o plantio e a comercializao de
organismos geneticamente modificados no pas, pode afetar as vendas no setor de agroqumicos. O
mercado de herbicidas ps-emergentes em soja apresentar alguma retrao em funo da soja transgnica,
mas ainda no temos condies de quantificar percentualmente essa reduo', declarou o presidente executivo
da Associao Nacional de Defesa Vegetal (Andef), Cristiano Walter Simon. Em nota, a Associao manifestou
apoio a liberao de transgnicos que tragam benefcios sade e reconhecimento Comisso Tcnica
Nacional de Biosegurana (CTNBio) como frum de avaliao e aprovao da biotecnologia. 'A Andef considera
absolutamente essencial que a segurana das plantas transgnicas com relao sade humana, animal e ao
meio-ambiente seja debatida em bases cientificamente vlidas', informou o comunicado.
As indstrias de fertilizantes, por sua vez, no devem sofrer qualquer tipo de impacto com a legalizao
das cultivares transgnicas. 'O plantio tanto de um quanto do outro tipo de variedade no poderia dispensar o uso
do adubo', explicou o presidente do Sindicato das Indstrias de Adubos e Fertilizantes do RS (Siargs), Torvaldo
Marzolla Filho. Correio do Povo, Porto Alegre, 04 de abr. de 2005.

26

MP do Biodiesel em anlise no Senado

A medida provisria (MP) 227, que regulamenta o Programa Nacional de Biodiesel, comea a ser
analisada amanh pelo Senado. A garantia do ministro do Desenvolvimento Agrrio, Miguel Rossetto, que
esteve com o presidente da Casa, Renan Calheiros. Para Rossetto, o projeto prioritrio para o governo. 'Tem
enorme possibilidade de gerao de trabalho agrcola e de renda, sobretudo, para agricultores do Nordeste e do
Norte', frisou. A MP 227 foi aprovada pela Cmara dos Deputados no incio de maro. Correio do Povo, Porto Alegre,
04 de abr. de 2005.

Governo apoia adoo de software livre para celular

So Paulo - O Ministrio da Cincia e Tecnologia destinou R$ 540 mil para um grupo de
universidades e empresas que pesquisam aplicaes de software livre (programa que pode ser
modificado e copiado sem pagamento de licena) em aparelhos celulares. Conforme os responsveis pelo
projeto, intitulado Quickframe, a iniciativa deve incentivar o mercado de comunicao de dados via telefonia
mvel, alm de agilizar o atendimento aos usurios. Correio do Povo, Porto Alegre, 06 de abr. de 2005.
Peixes crus devem ser evitados
O setor de Vigilncia de Alimentos da Secretaria Municipal da Sade (SMS) orienta para que seja
evitado o consumo de sushi, sashimi, ceziche e outros tipos de pescados crus ou mal cozidos. A
recomendao segue orientaes do Ministrio da Sade e deve-se aos casos de parasitose intestinal
provocados pelo parasita Diphyllobotrium latium, registrados na semana passada em So Paulo e no Rio de
Janeiro. No RS, at ontem, a Secretaria Estadual da Sade (SES) no havia recebido notificaes de casos.
Conforme a chefe da Equipe de Vigilncia de Alimentos da SMS, Cludia Ache, apesar de ser
identificado como o peixe mais suscetvel ao parasita, o salmo no o nico. Cludia lembra que, para eliminar
o parasita recomendado o congelamento do pescado a 20C negativos por sete dias, no mnimo, ou a 35 C
negativos por 15 horas. Apesar do alerta, o consumo de pescados no RS no apresentou sinais de reduo.
Segundo o proprietrio da Japesca, Gabriel Cunha, a empresa continua comercializando at 7 toneladas de
peixes ao dia. O gerente operacional da Culinria Japonesa dos restaurantes Riverside's, Lnio Cardoso, disse
que a rede prepara um informativo para afixar nas casas que tm peixe cru ou distribuir aos clientes. Correio do
Povo, Porto Alegre, 12 de abr. de 2005.

Caldo-de-cana ser regulado

A Secretaria Estadual de Sade publicar, at o final dessa semana, a norma tcnica para
procedimentos higinicos-sanitrios na manipulao de bebidas base de vegetais. A expectativa de
que a Anvisa coloque em consulta pblica no pas, por 30 dias, a proposta de resoluo sobre a manipulao
desses alimentos. O comrcio do produto est interditado no Litoral Norte do RS, que engloba a BR 101 e Estrada
do Mar. Os 95 estabelecimentos sero liberados aps a publicao da Norma Tcnica no Estado. Em nota no
site www.anvisa.gov.br, a Anvisa diz que j foram identificados 45 casos suspeitos de Doena de Chagas Aguda,

27

relacionados ingesto do caldo de cana em SC, tendo ocorrido cinco bitos. Segundo a Anvisa, a ocorrncia
desse surto um evento raro, mas que vem exigindo esforos para assegurar a deteco e tratamento de todas
as pessoas que tenham sido infectadas. Correio do Povo, Porto Alegre, 12 de abr. de 2005.
Porto Alegre no concede alvars para optometristas
A Secretaria da Sade de Porto Alegre decidiu ontem que no sero mais concedidos alvars para
profissionais de optometria, cuja prerrogativa foi suspensa pela Justia Federal. A deciso foi anunciada
ontem pela equipe de Vigilncia em Sade. De acordo com a deciso do Tribunal Regional Federal da 1 Regio,
clnicas de optometria e ticas no podem mais receitar culos e lentes de contato, atribuio exclusiva de
mdicos oftalmologistas. Correio do Povo, Porto Alegre, 06 de abr. de 2005.

3.4 Anlise do Mercado

3.4.1 Ciclos de Vida do Setor

importante que os empreendedores saibam identificar em que estgio encontra-se o

setor em que se pretende trabalhar e acompanhar o seu desenvolvimento: Expanso,
Estagnao, Retrao. Os negcios de base tecnolgica, provavelmente a grande maioria,

estaro atuando em setores em Expanso, que possuem as seguintes caractersticas: alta

demanda, consumidores abertos para novas solues de melhor qualidade, menores custos,
maiores benefcios, normas, leis e prticas correntes em desenvolvimento e no muito claras
(produtos e servios novos esto sendo criados). Pode-se atuar em um Nicho de Mercado
em Expanso, que esteja inserido dentro de um setor em Estagnao (alto grau de

concorrncia e muitas barreiras para a entrada de novos concorrentes). Logo, estar atento ao
setor e s suas caractersticas e transformaes pode gerar benefcios ao negcio que est
sendo criado.

3.4.2 Clientes Grandes (Pessoas Jurdicas): Busca de Informao

Em determinados mercados mais fcil mensurar, analisar, identificar ou obter dados

a respeito dos clientes e das suas caractersticas, pois, provavelmente, a maioria dos clientes
sero pessoas jurdicas (empresas) de mdio e grande porte. Isso facilita a busca de

28

informaes, j que existem registros (junta comercial, associaes, entre outras) para facilitar
a anlise destes. Por exemplo: observe que vender picol bem diferente de vender um
antissptico para hospitais. Para quem o picol ser vendido? Crianas, jovens, adultos...
Quem so eles? Idade, sexo, costumes... Claro que atravs de pesquisas de mercado podese conhecer melhor estes consumidores. Entretanto, dificilmente teremos uma listagem de
todos os indivduos, com nome, endereo, caractersticas, etc, que consomem picol. Por outro
lado, podemos ter um acompanhamento muito prximo do nmero de hospitais, onde esto
localizados, quais as suas caractarsticas, suas especialidades, equipamentos disponveis,
quem so os seus fornecedores, pois o nmero de hospitais muito menor do que o nmero
de consumidores de picol e, tambm, existem muitos registros (autorizaes, Ministrio da
Sade, por exemplo) que nos informam a respeito destes clientes grandes.
Dessa forma, assim como existe maior probabilidade das informaes serem
encontradas, tambm pode existir uma fiscalizao/controle maior em relao aos produtos
comercializados ou servios prestados, logo, cabe ao empreendedor trabalhar e aproveitar
estas caractersticas, mantendo uma viso muito clara de quem so os seus clientes.

3.4.3 Clientes: Papis de Compra

necessrio compreender quem participa da deciso de compra, qual a sua

influncia, quais so as suas caractersticas, quais so os seus desejos e que influncias
atuam sobre estes envolvidos, bem como seria interessante que a empresa fosse cuidadosa
ao tomar decises sobre o seu mercado alvo, pois os papis de compra no so fixos, sofrendo
alteraes ao longo do tempo. Dessa forma, faz-se necessrio nas organizaes um constante
acompanhamento das mudanas desses papis em relao aos seus produtos e servios
ofertados.
Tanto no mercado de bens de consumo quanto no industrial, usurios de produtos ou
servios nem sempre so as nicas pessoas afetadas por uma deciso de compra. Assim,
para qualquer transao, o cliente pode no ser uma nica pessoa (SHETH; MITTAL;

NEWMAN, 2001, p. 54).

Para Kotler (1998, p. 177.), as pessoas podem assumir cinco papis em um processo
de deciso de compra:

29

INICIADOR

A primeira pessoa que sugere a ideia de comprar o produto ou servio.

INFLUENCIADOR

Pessoa cujos pontos de vista ou sugestes influenciam na deciso.

DECISOR

Pessoa que decide sobre qualquer componente de uma deciso de compra: se deve comprar,
o qu, como e onde comprar.
COMPRADOR

Pessoa que faz a compra.

USURIO

Pessoa que consome ou usa o produto ou servio.

Assim, pode-se tomar como exemplo a compra de uma pea para o reparo de um
automvel, considerando uma pessoa para cada papel. O comprador pode estar, muitas
vezes, mais interessado na convenincia de encontrar o produto sem maiores dificuldades e
que o acesso a essa mercadoria no seja restringido, para que ele possa encontrar e adquirila; por outro lado, o usurio pode estar mais preocupado com a qualidade e a durabilidade
dessa pea. E, por fim, o pagante, que pode vetar a compra da pea se o preo ou a forma de
pagamento e suas condies no o satisfizerem, j que a disponibilidade dos recursos
financeiros do pagante restringe, em muito, a compra de um servio ou de um produto.
Conforme Sheth, Mittal e Newman (2001), as caractersticas que envolvem o
produto ou o servio teriam que atender no s s exigncias do usurio, mas tambm
serem condizentes s expectativas e s necessidades dos compradores e pagantes
(todos os outros papis envolvidos na compra). Na identificao e satisfao das

necessidades e desejos dos clientes, importante reconhecer o valor de cada um dos papis
do cliente. Ignorar um deles significa perder o cliente (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001, p.
65). Nesse sentido, por exemplo, seria importante que as organizaes facilitassem a tarefa
do comprador, colocando da melhor forma e sua disposio os seus produtos e servios,
tornando conveniente a aquisio destes, como tambm fornecessem condies que fossem
ao encontro das necessidades e condies dos pagantes. Assim, todos os papis seriam
atendidos, ao invs da ateno concentrar-se somente no usurio, que, sem dvida,

30

um papel muito importante, mas no o nico que interfere no processo decisrio de

compra.

Dessa forma, pode-se perceber que os papis trabalham com objetivos e valores
diferentes e que as pessoas pensam o processo de compra a partir do ponto de vista do papel
ou dos papis que esto desempenhando em determinado momento. Assim, cabe ressaltar a
importncia de se acompanhar as mudanas que podem ocorrer nesses papis e o quanto
importante que a empresa conhea como estes se comportam em relao aos seus produtos
ou servios, para que, dessa forma, possa obter uma troca que agrade a ambos os lados
(empresa ofertante e cliente). Enfim, o produto no vendido apenas para uma pessoa, mas
para vrias ao mesmo tempo.
Alm disso, muito importante ressaltar que existem diferenas entre clientes
Pessoas Fsicas e clientes Pessoas Jurdicas. A compra ou a contratao de um servio

por uma empresa (cliente pessoa jurdica) apresenta algumas caractersticas particulares,
citadas abaixo.

Conforme Siqueira (1995) vendas industriais so vendas mais complexas devido s

seguintes particulariedades: muitas pessoas envolvidas (por exemplo, comit de compra);
negociaes mais demoradas; solicitao de um maior nvel de informaes, detalhamentos,
especificaes; exigncia de um acompanhamento constante antes, durante e depois da
venda; frequncia de realizao da compra menor (geralmente contratos de fornecimento de
longo prazo); tamanho do pedido, geralmente, maior do que no mercado de bens de consumo;
nmero de clientes limitado; maior facilidade de monitorar os clientes, eles tendem a se
concentrar geograficamente; canais de distribuio curtos; definio do preo mais complexa
e a compra racional (no por impulso).

Sem dvida, fica claro que os futuros empreendedores devem investigar e conhecer a
fundo quem representa cada um dos papis no processo de deciso de compra. Assim, deve
haver a conscincia de que a venda de um produto ou de um servio feita para muitas
pessoas ao mesmo tempo (Iniciador, Influenciador, Decisor, Comprador, Usurio) e que cada
uma dessas pessoas (podem ser setores especficos de uma empresa) possuem
necessidades e demandas diferentes.

31

3.4.4 Barreiras de Entrada

Abaixo seguem alguns exemplos de barreiras que podem existir ou serem criadas,
segundo o autor Degen (1989):

Capital: Necessrio para iniciar as operaes, para a compra de equipamentos, necessidades

de capital de giro e despesas em geral;

Conhecimentos: Tcnicos especficos para desenvolver um produto ou prestar determinado

servio;
Marketing: Posicionamento da marca, clientela estabelecida, canais de distribuio, imagem

no mercado;
Matrias-Primas: Obteno, manuseio;
Legais: Licenas, contratos, patentes e marcas;
Localizao: Facilidades de distribuio, proximidade com os clientes.

3.5 Questes Financeiras (Investidores)

No caso da busca de investidores externos, de suma importncia que o empreendedor
saiba com muita clareza e entendimento qual a regra do jogo. E, caso seja necessrio,
busque a ajuda de um profissional especializado para esclarecer todas as dvidas e
implicaes a respeito dessa parceria. A proposta de associao no precisa estar no plano
de negcio e ajustvel e especfica a cada negociao realizada com cada investidor em
particular. Analise o contrato atentamente (direitos e obrigaes de ambos os lados), pois, por
exemplo, pode existir uma clusula em que, caso o fluxo de caixa projetado no seja cumprido,
o empreendedor (pessoa fsica) seja responsabilizado e penalizado.
Deve-se vender o negcio para os investidores de forma que ambos os lados obtenham
ganho. Atravs de um plano de negcio bem estruturado fica mais fcil vender a
oportunidade de negcio, o seu potencial de lucro e de crescimento. Alm disso, os

investidores consideram muito importante a credibilidade dos empreendedores e as

habilidades que estes possuem para realizar o negcio proposto (deixe isso muito claro desde
o incio). interessante perceber que esse parceiro, alm de participar com parte do capital
necessrio para a viabilizao da empresa, pode contribuir com a sua experincia, os seus

32

contatos e a sua influncia no mercado. Assim, deve-se observar no s o quanto ele poder
disponibilizar para a empresa em termos financeiros (dinheiro), mas tambm o que mais ele
pode oferecer. Para finalizar, no se esquea de que, no momento em que o investidor estiver
participando da empresa, ele ser mais um scio e poder (dependendo do tipo de contrato
firmado) atuar e influenciar nas decises da empresa.

Questes Pertinentes:

1. O que foi acordado entre o empreendedor e os investidores externos?

2. Quais as implicaes para a empresa (pessoa jurdica) e para os empreendedores

(pessoa fsica) no caso do cumprimento do acordo e, principalmente, no caso do no

cumprimento?
3. Como esses recursos sero utilizados?

Alm disso, muito importante estar atento a todas as oportunidade de captao de

recursos oriundas tanto do setor privado como do setor pblico. Uma das atribuies da
incubadora a de monitorar essas oportunidades e encaminhar as empresas para a sua
conquista.

Abaixo seguem duas reportagens que evidenciam esse fato:

Programa da FINEP vai investir R$ 300 milhes em empresas nascentes

"O capital-semente, ou start-up, precisa ser uma ao de Governo e, por isso, decidimos montar esse
programa. Investidores em potencial, como os fundos de penso, somente aplicam recursos em
empreendimentos mais consolidados, que no representam tantos riscos", afirma o superintendente da rea de
Apoio a Pequenas Empresas Inovadoras da FINEP, Eduardo Moreira da Costa. Para selecionar os gestores dos
novos fundos, a FINEP vai lanar um edital na 2 quinzena de julho. "Se recebermos propostas consolidadas,
poderemos ter fundos em funcionamento j em agosto", revela Eduardo.
Um novo programa da FINEP vai investir R$ 300 milhes em empresas nascentes de base
tecnolgica. O Inovar Semente, que foi anunciado durante o 12 Frum Brasil Capital de Risco, pretende
apoiar cerca de 340 empreendimentos em seis anos.
Sero criados 25 fundos de capital semente em todo o Brasil, cada um com montante inicial de R$ 12
milhes. A idia que sejam organizados por cidades, privilegiando aquelas com vocao tecnolgica no interior

33

do Pas. O Rio de Janeiro e So Paulo tero seus fundos, mas tambm Santa Rita de Sapuca (MG), Petrpolis
(RJ), So Jos dos Campos (SP), Campinas (SP), Campina Grande (PB), Londrina (PR), Caxias do Sul (RS),
So Carlos (SP), entre outras. Cada fundo vai apoiar entre 12 e 15 empresas, com investimentos que variam
entre R$ 500 mil e R$ 1 milho.
Trata-se de capital fornecido empresa em um estgio pr-operacional, muitas vezes ainda dentro
de incubadoras e universidades. Os recursos so dirigidos a aes como a construo de um prottipo,
a contratao dos executivos, entre outras. Atualmente, os fundos apoiados pela FINEP atendem
majoritariamente a empresas em expanso. H um vazio no apoio a projetos ainda em fase inicial. Nesse
estgio, o risco do empreendimento no dar certo maior, mas, devido ao grande potencial de
crescimento, os lucros podem ser muito grandes.
Na composio do Inovar Semente, a FINEP entra com 40% dos recursos. Outros 40% sero aplicados
por um banco de desenvolvimento local e 20% viro de um investidor privado. "Queremos trazer os investidores
pessoa fsica para o negcio, conhecidos no mercado como "anjos". Alm de investir recursos financeiros, esse
profissional oferece experincia e competncia ao fundo. Ele vai ajudar na formao de equipes, na seleo dos
negcios e trazer uma rede de relacionamentos construda em anos de atuao no setor", explica Eduardo.
Para atrair esse investidor, o programa garante que, caso os investimentos no alcancem o sucesso
desejado,

dinheiro

aportado

pelo

anjo

ser

pago

pela

FINEP.

Disponvel

em

<http://www.finep.gov.br//imprensa/noticia.asp?cod_noticia=654 > Acesso em: 06 de jul. 2005.

Fapergs seleciona prioridades

A Fundao de Amparo Pesquisa do Estado do Rio Grande do Sul (Fapergs), vinculada Secretaria
da Cincia e Tecnologia, analisou os principais projetos que sero financiados pelo Programa de Apoio ao
Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico Regional do Estado (Procoredes), em seminrio realizado sexta-feira.
'As principais reas que recebero investimentos so as agrrias, sade e biologia, cincias humanas,
engenharia e histria', relatou o presidente da Fapergs, Joo Antnio Pegas Henriques. Dentro dessas reas,
80 projetos j receberam R$ 1,6 milho do oramento da Fapergs, sendo contemplados em 2004.
Segundo ele, h mais R$ 2,4 milhes para projetos que se enquadrem no programa. 'Na conta dos
projetos j aprovados, com estudos em andamento, devem estar sendo depositados R$ 1,4 milho nos prximos
dias', disse. Os projetos so feitos em 18 instituies de pesquisa e permitem executar estudos, pesquisas e
temas relacionados nas reunies dos Coredes, atravs do Processo de Participao Popular. O edital para 2005
j foi publicado e reserva financiamento de R$ 6,7 milhes. O vice-governador Antnio Hohlfeldt enfatizou que,
'antigamente, se ouvia a queixa que a Fapergs s atuava em Porto Alegre. Com o edital, a atuao passou a ser
regional'. Correio do Povo, Porto Alegre, 10 de jul. de 2005.

Em suma, h uma srie de outros temas relevantes que poderiam ser aprofundados.
Atualmente h considervel quantidade de informaes disponveis tanto na literatura

34

especfica quanto nos meios digitais que podem subsidiar a criao de um plano de negcio.
Espera-se que o presente trabalho tenha despertado o interesse em aprimorar os
conhecimentos relacionados a inovao e empreendedorismo em todos os que se prope a
desenvolver uma nova ideia.

35

REFERNCIAS
Abaixo segue a lista dos materiais que auxiliaram na realizao deste trabalho, que
podem ser consultados pelos futuros empresrios.

ASSEF, Roberto. Manual de Gerncia de Preos Do valor percebido pelo consumidor

aos lucros da empresa. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

ASSOCIAO NACIONAL DE ENTIDADES PROMOTORAS DE EMPREENDIMENTOS

INOVADORES - ANPROTEC, SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS - SEBRAE. Planejamento e Implantao de Incubadoras de Empresas.
Braslia, DF: SEBRAE, 2002.

BATEMAN, Thomas S. ; SNELL, Scott A. Administrao Construindo Vantagem

Competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.

BRANDO, Felipe Grando. Atributos relevantes para os proprietrios de automveis na

escolha do fornecedor de autopeas usadas: Caso GGcar. Trabalho de Concluso de

Curso (Graduao em Administrao) Escola de Administrao, Universidade Federal do

Rio Grande do Sul, RS, Brasil, 2004.

BRASIL. Lei n 9.279, de 14 de maio de 1996. Regula direitos e obrigaes relativos

propriedade industrial. Disponvel em <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l9279.htm >
Acesso em: 10 dezembro 2013.

BRASIL. Lei n 9.456, de 25 de abril de 1997. Institui a Lei de Proteo de Cultivares e d

outras providncias. Disponvel em <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9456.htm >
Acesso em: 10 dezembro 2013.

BRASIL. Lei n 9.609, de 19 de fevereiro de 1998. Dispe sobre a proteo da propriedade

intelectual de programa de computador, sua comercializao no Pas, e d outras

36

providncias. Disponvel em <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l9609.htm > Acesso em:

10 dezembro 2013.

BRASIL. Lei n 9.610, de 19 de fevereiro de 1998. Altera, atualiza e consolida a legislao

sobre

direitos

autorais

outras

providncias.

Disponvel

em

<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l9610.htm > Acesso em: 10 dezembro 2013.

BRASIL. Lei n 10.973, de 2 de dezembro de 2004. Dispe sobre incentivos inovao e

pesquisa cientfica e tecnolgica no ambiente produtivo e d outras providncias. Disponvel
em <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2004/lei/l10.973.htm > Acesso em:
04 dezembro 2013.

BRASIL. Lei n 11.196, de 21 de novembro de 2005. Institui o Regime Especial de Tributao

para a Plataforma de Exportao de Servios de Tecnologia da Informao - REPES, o
Regime Especial de Aquisio de Bens de Capital para Empresas Exportadoras - RECAP e o
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