12 DE OCTUBRE DE 2016

CICLO: 02-2016
Tcnico en Administracin de Restaurantes

UNIVERSIDAD FRANCISCO
GAVIDIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
ADMINISTRACION DE RESTAURANTES

Licenciado:
Jhony Gabriel Navarro Mena
Integrante:
Tejada Rodrguez, Edward Jeremas TR100216

TEMA:
5 partes fundamentales de la organizacin

5 partes fundamentales de la
organizacin
A medida que la organizacin crece y va adoptando divisiones de trabajo ms
complejas, entre sus operarios aumenta la necesidad de supervisin directa. Se
necesita otro cerebro para ayudar a coordinar el trabajo en su conjunto. As, la
introduccin de un directivo presenta la primera divisin administrativa del trabajo
de la estructura. Mientras la organizacin adquiere ms complejidad se van
aadiendo ms directivos y se construye en consecuencia una jerarqua
administrativa de autoridad.
A medida que evoluciona este proceso, la organizacin empieza a inclinarse en
mayor medida por la normalizacin, como medio de coordinacin del trabajo en
sus operarios. Esta normalizacin se debe en gran parte a un grupo compuesto
por analistas que traen consigo un segundo tipo de divisin administrativa del
trabajo entre los que realizan y los que normalizan.
Acabamos con una organizacin que consiste en un ncleo de operarios, que
realizan el trabajo fundamental de produccin de servicios y productos, y un
componente administrativo de directivos y analistas que se responsabilizan
parcialmente de la coordinacin de su trabajo, lo cual nos conduce a la descripcin
conceptual de la organizacin mostrada en la siguiente figura.

En la base del logotipo encontramos el ncleo de operaciones, dentro del cual los
operarios realizan el trabajo fundamental de la organizacin: las tareas de input
proceso, output y apoyo directo relacionadas con el de la produccin de servicios
o productos. Justo encima vemos al componente administrativo, dividido en tres
artes En primer lugar encontramos a los directivos, divididos a su vez en dos
grupos: los que ocupan el estrato superior de la jerarqua constituyen, junto con su
staff personal, el pice estratgico; los que se sitan por debajo de stos,
vinculando dicho pice con el ncleo de operaciones mediante la cadena de
mando constituyen la lnea media. A su izquierda se sita la tecno-estructura,
donde los analistas desarrollan su labor de normalizacin del trabajo ajeno,
aplicando tambin sus tcnicas analticas a fin de facilitar la adaptacin de la
organizacin a su entorno. Por ltimo, aadimos un quinto grupo, el staff de
apoyo, que figura a la derecha de la lnea media, y que respalda el funcionamiento

del ncleo de operaciones por va indirecta, es decir aparte del flujo fundamental
de trabajo operativo.
La figura muestra un reducido pice estratgico conectado por una lnea media
que se ensancha hasta llegar a un amplio ncleo de operaciones. Estas tres
partes de la organizacin aparecen como una secuencia ininterrumpida para
indicar que suelen estar conectadas mediante una nica lnea de autoridad formal.
La tecnoestructura y el staff de apoyo estn situados a uno y otro lado para indicar
su separacin de dicha lnea principal de autoridad, influyendo en el ncleo de
operaciones de modo indirecto.
El ncleo de operaciones de la organizacin abarca a aquellos miembros (los
operarios) que realizan el trabajo bsico directamente relacionado con la
produccin de productos y servicios. Los operarios desempean cuatro funciones
principales:

Aseguran los inputs para la produccin

Transforman los inputs en outputs
Distribuyen los outputs
Proporcionan un apoyo directo a las funciones de input, transformacin y
output.

El ncleo de operaciones constituye el centro de toda organizacin, la parte que

produce los resultados esenciales para su supervivencia; pero a excepcin de las
organizaciones ms pequeas, todas necesitan crear componentes
administrativos, que comprenden el pice estratgico, la lnea medida y la
tecnoestructura.

El pice estratgico

En el otro extremo de la organizacin encontramos el pice estratgico, que

abarca a todas las personas encargadas de una responsabilidad general de la
organizacin.
El pice estratgico se ocupa de que la organizacin cumpla, efectivamente, con
su misin y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen
algn poder sobre la organizacin. Ello implica tres conjuntos de obligaciones: la
supervisin directa, la gestin de las condiciones en los lmites de la organizacin
y al desarrollo de la estrategia en la organizacin.

Es generalmente el pice estratgico quien tiene la perspectiva ms amplia de la

organizacin. El trabajo en este nivel suele caracterizarse por un mnimo de
repeticin y de normalizacin, por una libertad de accin considerable y por unos
ciclos de toma de decisiones relativamente largos, siendo la adaptacin mutua el
mecanismo de coordinacin predilecto entre los directivos del mismo.

La lnea media

El pice estratgico est unido al ncleo de operaciones mediante la cadena de

directivos de la lnea media, provistos de autoridad formal. Dicha cadena pasa de
los directivos superiores situados justo bajo el pice estratgico hasta los
supervisores de primera lnea, que ejercen una autoridad directa sobre los
operarios, constituyendo el mecanismo de coordinacin que denominamos
supervisin directa.
En general, el directivo de lnea media desempea todos los roles del director
general, pero en el contexto de la gestin de su propia unidad debe servir de
cabeza visible de la unidad y dirigir a sus miembros, desarrollar una red de
contactos de enlace, controlar el entorno y las actividades de su unidad, a los
niveles jerrquicos superiores y a elementos ajenos a la cadena de mando;
asignar recursos dentro de su unidad, negociar con personas de fuera, iniciar
cambios estratgicos y hacer frente a anomalas y conflictos.

La tecnoestructura

Encontramos en la tecnoestructura a los analistas que sirven a la organizacin

afectando el trabajo ajeno. Esta slo resulta efectiva cuando puede recurrir a
tcnicas analticas para hacer ms efectivo el trabajo ajeno.
La tecnoestructura se encuentra compuesta por analistas que estudian la
adaptacin, el cambio de la organizacin en funcin de la evolucin del entorno, y
de los que estudian el control, la estabilizacin y la normalizacin de las pautas de
actividad en la organizacin.
Podemos distinguir tres tipos de analistas de control correspondientes a tres tipos
de normalizacin: los analistas de estudios de trabajo, que normalizan los

procesos de trabajo; los analistas de planificacin y control, que normalizan los

outputs, y los analistas de personal, que normalizan las habilidades.
En una organizacin plenamente desarrollada, la tecnoestructura puede funcionar
en toda la escala jerrquica.

Staff de apoyo

En casi cualquier organizacin existe un gran nmero de unidades especializadas

cuya funcin consiste en proporcionar un apoyo a la organizacin fuera del flujo de
trabajo de operaciones. Entre ellas figura el staff de apoyo.
Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerrquicos, segn
quienes reciban sus servicios. En la mayora de empresas de fabricacin, las
relaciones pblicas y el asesoramiento jurdico ocupan posiciones elevadas, dado
que suelen servir directamente al pice estratgico. En los niveles intermedios
encontramos las unidades que apoyan las decisiones tomadas en dichos niveles.
En los niveles inferiores encontramos unidades con trabajo ms normalizado,
relacionado con el ncleo de operaciones.
Dadas las variaciones entre los tipos de unidades de apoyo, resultara imposible
sacar una nica conclusin definitiva respecto al mecanismo de coordinacin
idneo para su totalidad; cada unidad cuenta con el mecanismo que mejor se
ajusta a sus necesidades. No obstante, dado que gran nmero de unidades de
apoyo estn sumamente especializadas y se basan en un staff profesional, la
normalizacin de las habilidades puede constituir el principal mecanismo de
coordinacin.