UNIDAD 2 PROCESO DE AUDITORA

2.1 FACTORES A REVISAR EN UNA AUDITORA Y FUENTES DE INFORMACIN

1. Planes y objetivos: Una de las mayores deficiencias en numerosas empresas es
la que la administracin no da pleno cumplimiento a los principios de organizacin.
Antes de que auditor pueda valorar la eficiencia de una operacin, es necesario
entender bien los planes y objetivos generales de la empresa.
2. Estructura orgnica:
En el establecimiento y operacin de una empresa es vital una planeacin
constante de la estructura orgnica, para satisfacer los objetivos y futuras necesidades
de ella. Las deficiencias en la estructura orgnica son comunes en muchas empresas,
por ejemplo:
a) estructura mal proyectada para satisfacer necesidades especficas de la empresa.
b) Funciones no coordinadas y controladas
c) Falta de delegacin y autoridad y responsabilidad en forma apropiada
d) Personal no calificado en puestos clave
e) Falta de flexibilidad para situaciones cambiantes
3. Polticas:
Las polticas son esenciales para una administracin eficaz. Determinar las
intenciones de la direccin y constituir principios orientadores que contribuyan a que la
empresa pueda seguir un camino planeado para alcanzar sus objetivos, Las polticas
dadas a conocer por escrito y comunicadas debidamente te sirven para uniformar y
coordinar a toda la organizacin.
4. Sistemas y procedimientos:
Al examinar cualquier sistema o procedimiento, el auditor debe tener en cuenta
su propsito y su forma y decidir sobre sus mritos respecto a la forma en que sirve a
la empresa. Un sistema o procedimiento eficiente puede resultar costoso y entorpecer
operaciones.

5. Mtodos de control:
En todo rengln de comercio, industria, servicio, se encuentran mtodos de
control en pleno funcionamiento. Son medios por los cuales la direccin obtiene ciertos
resultados para conseguir una accin coordinada y hacer que el trabajo se realice en la
forma proyectada. Todo mtodo de control, dentro de una empresa, comprende la
comparacin del desempeo real contra el esperado, trtese de objetivo, norma, etc.
6. Formas de operacin:
Es igualmente importante un constante examen, anlisis y evaluacin de los
medios de operacin. Por lo que respecta a mano de obra hay que determinar la fuerza
de trabajo bsico.
Con objeto de satisfacer las necesidades de sus clientes, la empresa comercial
debe planear y determinar su lnea de mercancas y existencias, mantener normas de
calidad, planear las promociones de ventas, publicidad, venta directa y supervisin,
etc.
Mtodo de William P. Leonard.
1. Estudio preliminar
2. Programa de auditora
3. Investigacin
4. Anlisis, interpretacin y sntesis
5. Preparacin del informe
6. Discusin con los directamente afectados
7. Informe final a la direccin
8. Revisin sistemtica
Fuentes de informacin
Son las instancias internas y externas a las que recurre para captar la informacin que
se registra en los papeles de trabajo.
Internas

 rganos de gobierno
rganos de control interno
Socios
Niveles de la organizacin
Comisiones, comits y grupos de trabajo
Sistemas de informacin
Externas
Normativas
Organizaciones anlogas o del mismo sector o ramo
Organizaciones lderes en el campo de trabajo
Organismos nacionales e internacionales que dictan lineamientos o normas
Regulatorias
Redes de informacin
Proveedores
Clientes o usuarios
2.2. Preparacin de Proyecto de Auditora
Antes de implantar un programa general de auditora administrativa, es indispensable
contar con la aprobacin y pleno respaldo de la direccin. Sin su comprensin absoluta,
aprobacin y apoyo, lo ms probable es que tarde o temprano surjan dificultades que
pueden ser causa de desnimos y confusin. Por tanto, al organizar un programa de
auditoras conviene dar la importancia debida a la formulacin de una poltica que
seale objetivos y refleje un plan bien definido para la consecucin de los mismos. Este
plan debe incluir la seleccin del personal apropiado para la ejecucin de las tareas, la
determinacin del procedimiento para realizar el trabajo, la implantacin de un buen
programa de adiestramiento que mejore la eficacia de la mano de obra y el
establecimiento de una base de control de tiempo y costo. A todas estas condiciones se
leas pueden considerar fundamentales.
CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES

Como ya se dijo, el objetivo primordial de la auditoria administrativa es sacar a luz

deficiencias o irregularidades existentes en los elementos examinados dentro del
sector de la empresa sujeto a estudio y apuntar los posibles remedios. La finalidad es
ayudar a la direccin a conseguir una administracin totalmente eficiente de las
funciones.
Al preparar un plan para alcanzar las metas fijadas, es indispensable determinar
primero las necesidades generales, la relacin entre ellas y precisar si dichas
necesidades abarcan todos los aspectos indispensables para la finalidad perseguida. El
auditor encargado del programa tiene que decidir cuales factores son los ms
necesarios para alcanzar los objetivos, cuales son los mejores mtodos para lograrlos y
cuales los sujetos ms apropiados para hacerse cargo de la funcin, cuales son los
factores limitativos y de control. Las respuestas a estas interrogantes proporcionaran,
cuando menos, un punto de partida para la eleccin del plan a seguir.
Para estructurar un programa que de buenos resultados en una organizacin grande o
pequea, el alcance o proyeccin es bsico, ya que la amplitud de cobertura es de
suma importancia. El grupo de auditora puede encargarse de varios trabajos, siempre
que cuente con personal calificado y en nmero suficiente. Un equipo as est
capacitado para llevar a cabo evaluaciones en casi cualquier rea de la empresa. La
auditoria administrativa puede abarcar una empresa en su totalidad o un sector de
ella, hasta el nivel ms bajo de supervisin. Por lo general, la auditoria se acomoda el
rea sometida a estudio. Empero, las preguntas de mayor importancia que cabe
plantear son las siguientes: Aceptar la gerencia el programa? Estar la gerencia
dispuesta a suministrar los fondos necesarios para realizar el programa? Estos aspectos
debern discutirse anticipadamente con la direccin.
No slo debe existir un buen entendimiento con la direccin en cuanto a la naturaleza,
alcance, detalle y personal requerido de las auditorias que se van a llevar a efecto, sino
que, adems, siempre estar presente la importante cuestin de la ubicacin que
ocupa la funcin de auditora dentro de la empresa. El grupo de auditora debe figurar
en un punto de la organizacin, donde pueda operar debidamente. Adems, puede
formar parte de las actividades del departamento de servicios administrativos,
departamento de mtodos, seccin de auditora interna, departamento de control
administrativo, seccin de planeacin administrativa o cualquier otra unidad de la
empresa. La funcin de auditora puede ser desempeada por un grupo especializado
aparte o por un departamento.
Hay organizaciones, segn su tamao y naturaleza, que tienen establecido un
departamento compuesto de expertos en auditoria, cuyo jefe informa directamente a la
alta gerencia. En muchos casos, los auditores laboran fuera de las oficinas centrales,
encargndose de trabajos a nivel divisional. En otros casos, esta clase de tareas que
abarquen una divisin, es desempeada por un grupo o departamento separados, que
informan al gerente divisional. Todo depende de las circunstancias prevalecientes.
Pero una cosa es cierta: que la funcin debe ser lo ms independiente que se pueda de
la presin de los grupos particulares dentro de la empresa. Mientras mayor sea la
independencia de que disfrute, ms eficiente y provechoso ser su trabajo. Mientras
ms alta sea la ubicacin e importancia que se le d, menor oposicin encontrara.
Otra razn de porque la funcin debe estar lo ms cerca posible del ejecutivo en jefe,
es que su consejo tiene gran valor para el desempeo ejecutivo. Muchas
organizaciones han conferido la responsabilidad de dicha funcin a un miembro del
equipo de alta direccin, pero en estos ltimos aos la tendencia ha sido que sea

precisamente el ejecutivo principal quien la encabece. Este procedimiento se discutir

y planeara de comn acuerdo con la direccin y se estudiara bien que ser lo mejor de
acuerdo con las circunstancias existentes.
PERSONAL NECESARIO
Cualquiera que sea la dimensin de la empresa, es importante que todas las personas
escogidas y destinadas al grupo de auditora posea una buena comprensin de la
teora correspondiente, un perfecto conocimiento de los fundamentos de la
organizacin y administracin, los principios para mtodos eficaces de control y los
requerimientos para llevar a cabo evaluaciones cientficas. Sera conveniente que
posean una amplia preparacin acadmica a nivel universitario. Esta preparacin
incluir un adiestramiento completo en administracin de empresas contabilidad
(teora de la auditoria) y materias afines, como son: economa, finanzas, compras,
distribucin, estadstica, etc. o ingeniera industrial. Hay otras materias de estudio no
relacionadas de una manera directa a la labor de auditora, pero que contribuyen a
redondear los conocimientos; ellas son: lgica, filosofa, sicologa, sociologa, ciencias
polticas, geografa, antropologa, idiomas e historia.
Quien se piense dedicar a la auditoria administrativa, habr de estar bien preparado en
materias bsicas que le capaciten a reconocer problemas con los que se vea
confrontado y los medios que le ayuden a solucionarlo. A continuacin enumeramos
algunas de dichas materias que merecen la pena tener presentes:
Problemas administrativos
Toma de decisiones
Planeacin de la administracin
Contabilidad
Sistemas y procedimientos
Administracin financiera
Medicin del desempeo
Objetivos de la auditoria
Redaccin de informes
Planeacin y control de presupuestos
Estadstica administrativa
Relaciones humanas
Comunicacin entre empresas
Para los auditores que deseen ensanchar sus conocimientos, se encuentra disponible
un nmero creciente de cursos en las escuelas para graduados, de extensin, tcnicas
y comerciales. En seguida damos algunos ttulos representativos, escogidos en varios
catlogos:
Mtodos avanzados de auditoria
Simplificacin del trabajo

Investigacin administrativa
Sicologa administrativa
Anlisis de la organizacin
Planeacin y programacin de la produccin
Sistemas de contabilidad y costos
Desarrollo de la capacidad ejecutiva
Sistemas de mquinas de contabilidad
Investigacin de operaciones
Automatizacin en las empresas
Problemas especiales de administracin
Mtodos y prcticas de taller
Pruebas sicolgicas
En cuanto a sus caractersticas personales, la persona debe tener una inclinacin hacia
el anlisis, una gran dosis de imaginacin, la capacidad para redactar y expresarse
clara y lgicamente. Cualquier experiencia anterior, independientemente de cuan poca
sea, en el campo de la auditoria o en cualquier otro semejante (contadura pblica,
auditora interna, anlisis de operaciones, estudios de mtodos, sistemas y
procedimientos, etc.) ser sumamente beneficiosa.
Quien se vaya a encargar de evaluar las actividades de una empresa, debe salir en lo
posible de las filas de la organizacin, dentro de las cuales habr ascendido, con lo cual
constituir un buen material potencial, siempre que pueda llenar las condiciones
anteriormente expuestas.
PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO DEL PERSONAL ASESOR
Para conseguir una buena calidad en el trabajo, se requiere seguir un programa
continuo de adiestramiento, ya que el auditor administrativo debe estar siempre al
corriente de los nuevos mtodos, a efecto de mejorar las normas de auditora, as como
de diversas y nuevas tcnicas administrativas, inclusive nuevos conceptos,
herramientas y equipo.
El tipo de adiestramiento exigido al auditor experimentado, diferir un tanto del
correspondiente al auditor nuevo y sin experiencia. Al primero, le interesaran los
tpicos administrativos avanzados y las nuevas y tambin avanzadas herramientas
tecnolgicas. Los miembros menos experimentados del grupo pueden ensanchar sus
conocimientos de procedimientos de auditora y de materias administrativas generales,
sobre todo en las reas en que el adiestramiento podra ser de ms valor. Al recin
ingresado debe drsele tiempo para familiarizarse con las actividades generales de la
empresa, su estructura jerrquica y de organizacin, las diversas funciones, su
perspectiva general, etc. Habr de estar perfectamente imbuido de los objetivos de la
auditora, mtodos de ejecutar los trabajos de la misma, llevar a cabo evaluaciones y
recomendar mejoramientos. Algo de su adiestramiento ser fruto del desempeo de su
trabajo, pero una gran parte lo conseguir por medio del estudio y de las juntas y
discusiones de grupo conducidas por su jefe.

El auditor experimentado suele perfeccionar sus conocimientos y eficiencia tomando a

su cargo tareas ms complicadas y mantenindose al tanto de toda nueva tcnica que
haga su aparicin. Considerara necesario leer bastante sobre nuevas ideas y asistir y
tomar parte en conferencias y discusiones organizadas por diversas asociaciones de
profesionales en administracin. Por ejemplo, para estar al corriente en lo relativo a
equipo de procesamiento electrnico de datos, habr de leer lo ms que pueda sobre
este aspecto y asistir a seminarios, exhibiciones, conferencias, etc.

CONSIDERACIONES GENERALES
El tiempo necesario para llevar a cabo una auditoria administrativa variara segn la
extensin y naturaleza del trabajo a realizar. Por ejemplo, si se trata de una auditoria
de la totalidad de las actividades del departamento de copras de una organizacin,
podran requerirse unas cuantas semanas, mientras que una auditoria de la totalidad
de la empresa, podra llevarse varios meses o aos. Mucho depende del tamao de la
actividad. La evaluacin de un sistema de costos en una fbrica podra tambin incluir,
en forma simultnea una evaluacin del sistema de control de presupuestos
departamentales. Cuando se trata de un estudio de los resultados de las visitas de
ventas y de la actividad de ventas, tal vez sera conveniente estudiar los informes de
gastos y otros costos causados por esa funcin. En cuanto a una evaluacin del mtodo
de programacin de la produccin en una fbrica, podra convenir examinar el mtodo
observado por el departamento de ventas para recopilar y prepara el pronstico de las
ventas. El tiempo y el costo sern diferentes en cada trabajo dependiendo de la
naturaleza de sta, del nmero de auditores destinados a la realizacin de la tarea y a
si se necesita o no el concurso de especialistas de un determinado campo. La auditoria
de un departamento de planeacin y control de la produccin, por ejemplo, en virtud
de su tamao y otros factores, necesitara varios auditores, y, adems de especialistas
en planeacin y control de la produccin.
Si la tarea exige la colaboracin de expertos que no formen parte del grupo de
auditora, podra ser aconsejable buscar esa ayuda recurriendo a un consultor externo.
UTILIZACIN DE LOS RESULTADOS DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
An cuando los detalles se encontrarn en otra parte, diremos aqu que un aspecto
muy importante de la auditoria administrativa consiste en el mtodo de aprovechar los
resultados de ella. Porque pueden involucrar desviaciones de las polticas, prcticas
equivocadas, controles inadecuados, procedimientos deficientes y otros factores ms
algunos de los cuales pueden ser de importancia y requerir una accin inmediata para
corregirlos. Tal vez el personal inferior no pueda corregir el problema o tal vez s, pero
de todos modos deber discutirse con el personal directamente responsable o con el de
nivel inmediato superior, a fin de que se emprenda la accin correctiva necesaria.
Siempre ser conveniente comunicar en el informe de auditora los resultados de la
discusin tenida sobre lo descubierto, as como de lo hecho por los afectados para
proceder a la inmediata correccin del fallo.
Si se necesitara tomar otras medidas, el auditor insistir hasta que las partes
involucradas hayan llegada a una conclusin.
En cualquier estudio en que surja alguna sospecha o evidencia real de falta de
honradez, debern mantenerse los detalles dentro de la ms estricta reserva y

hacerlos del conocimiento inmediato y particular del jefe de grupo de auditores. ste, a
su vez, tratar el asunto con su superior.
Es conveniente recordar que la auditoria administrativa tiene por objeto ayudar a la
direccin a planear, mediar, controlar, evaluar y mejorar las operaciones. Tratase de un
servicio proyectado para el anlisis y evaluacin de la eficacia de los mtodos
administrativos en cualquier porcin de la empresa y sealar los defectos y puntos
dbiles en los mismos, a fin de eliminarlos.
Es una contribucin al descubrimiento de situaciones dainas para que sigan los pasos
necesarios para subsanarlas. A veces resulta difcil encontrar una solucin inmediata,
pero de todos modos en el informe deber comunicarse el problema.
Un caso ilustrativo es el siguiente:
Un estudio de las distintas divisiones de la Empresa X, descubri que la mayor
produccin tena lugar a fines de mes, buscando cumplimentar las cifras de los
programas de produccin y ventas. Los supervisores recurran a cuanto arbitrio tenan
a su alcance para enviar la mayor cantidad posible de unidades en el menor tiempo al
departamento de embarques o al almacn de productos terminados. Las piezas
defectuosas se colocaban aparte durante el mes y al llegar el trmino de ste era
recogidas, reelaboradas y llevadas a los almacenes o a la lnea de ensamble.
Los trabajadores se transferan de un departamento a otro y luego a operaciones
finales, con objeto de poder completar la mayor cantidad de unidades antes de
cumplirse el plazo estipulado por los programas. Este procedimiento era observado
mes tras mes y nadie haba hecho algo al respecto.
Durante las primeras dos semanas, todo el mundo aflojaba, cumplimento solo con lo
estricto. En la tercer semana, empezaba a animarse el ambiente. Al llegar la cuarta
semana todos trabajadores de la lnea de produccin y empleados de oficina- se
lanzaban a laborar horas extraordinarias para poder salir avantes. Resultado: que al fin
de mes se suscitaba una congestin de trabajo. Al iniciarse el mes siguiente, la
mayora de los trabajadores de produccin normal, eran regresados de operaciones
finales a la cabeza de la lnea de produccin.
Cul era la causa de esta situacin? Los jefes de departamento aducan muchas
cosas: mala planeacin, falta de coordinacin, deficiente afluencia de materia prima,
montaje defectuoso de herramientas en la maquinaria, cantidad insuficiente de
materia prima en existencia constante, poltica del departamento de compras sobre la
base de mes por mes, una deficiente poltica de tiempo lmite, el departamento de
ventas no consegua pedidos por mayores cantidades o bien aceptada ordenes de
produccin que la fabrica no estaba capacitada para hacer con eficacia, falta de
suficientes trabajadores capacitados, constantes fallas de maquinaria y equipo en
necesidad de reparaciones mayores, departamento de inspeccin demasiado estricto
( sin embargo, con tendencia a ser ms tolerante al fin de mes para cumplir con el
programa), departamento de mantenimiento negligente, depsitos de herramientas
lentos y mal organizados, ejecucin deficiente de las tareas, etc. Algunos jefes o
supervisores atribuan la culpa al diseo de ingeniera, disposicin, mtodos de taller,
normas, vigilancia del tiempo y hasta a las relaciones industriales.
Vista en su conjunto, la empresa industrial es un complicado mecanismo de
produccin. Cada uno de los elementos funcionales debe ajustar bien en los otros y
operar con facilidad. Aun cuando el auditor suele tropezar con problemas que no

pueden ser corregidos de inmediato, s puede comunicarlos y vigiar lo que se haga

para buscarles una solucin. sta es una responsabilidad que no puede rescindir. Por
otra parte, puede trabajar junto con otros empleados designados por la direccin para
resolver el problema o problemas. Estando, como debe estarlo, bien familiarizado con
los mtodos y medios de la empresa, la forma en que se desarrolla cada funcin y en
que funciona cada departamento, es probablemente el funcionario mejor capacitado
para proporcionar una solucin. Por otra parte, debe ser lo suficientemente hbil para
la presentacin de los resultados de sus auditoras, proponer remedios y hacer que se
ponga mano a la obra.
PROGRAMA FINAL DE AUDITORA ADMINISTRATIVA
Antes de dar principio a una auditoria, lo mejor es reflexionar con calma y delinear el
plan. Este aspecto consistir en hacer una lista de los renglones a examinar y los
procedimientos a seguir. Desde luego, lo ms importante es que estos renglones vayan
encaminados a los principales objetivos. No es necesario que el auditor siga al pie de la
letra el programa, porque habr casos en que se le presenten ocasiones y
oportunidades de ejercitar su imaginacin y criterio.
Para terminar, diremos que el programa se concreta a un nmero de pasos
importantes, el conocimiento de los cuales constituye el meollo de una actuacin
auditoria eficiente. Ellos son:

1.- Planes y objetivos.

Examinar y discutir con la direccin el estado actual de los planes y objetivos.
2.- Organizacin.
a) Estudiar la estructura de la organizacin en el rea que se valora.
b) Comparar la estructura presente con la que aparece en la grafica de organizacin
de la empresa (si es que la hay).
c) Asegurarse de si se concede o no una plena estimacin a los principios de una buena
organizacin, funcionamiento y departamentacin.
3.- Polticas y prcticas
Hacer un estudio para ver qu accin en el caso de requerirse- debe ser emprendida
para mejorar la eficacia de polticas y prcticas.
4.- Reglamentos
Determinar si la compaa se preocupa de cumplir con los reglamentos locales,
estatales y federales.
5.- Sistemas y procedimientos.
Estudiar los sistemas y procedimientos para ver si presentan deficiencias o
irregularidades en sus elementos sujetos a examen e idear mtodos para lograr
mejoras.
6.- Controles.
Determinar si los mtodos de control son adecuados y eficaces.

7.- Operaciones.
Evaluar las operaciones con objeto de precisar qu aspectos necesitan de un mejor
control, comunicacin, coordinacin, a efecto de lograr mejores resultados.
8.- Personal.
Estudiar las necesidades generales de personal y su aplicacin al trabajo en el rea
sujeta a evaluacin.
9.- Equipo fsico y su disposicin
Determinar si podran llevarse a cabo mejoras en la disposicin del equipo para una
mejor o ms amplia utilidad del mismo.
10.- Informe
Preparar un informe de las deficiencias encontradas y consignar en l los remedios
convenientes.
2.3. Diagnstico Empresarial
Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite conocer la
situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y
reas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.
En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin
interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y tambin las producciones
comunicacionales de una organizacin tales como historietas, metforas, smbolos,
artefactos y los comentarios que la gente de la organizacin hace en sus
conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas,
dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de
los recursos disponibles y de los grupos o niveles especficos entre los que se van a
aplicar.
El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial para
perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organizacin.
CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO EL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Para poder llevar a cabo con xito un diagnstico organizacional se deben cumplir
algunos requisitos bsicos:
1. Antes de iniciar el proceso de diagnstico es indispensable contar con la intencin de
cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (trmino usado en Desarrollo
Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se
lleve a cabo una transformacin en el sistema y con la suficiente autoridad para
promoverla). Es decir, que est dispuesto a realizar los cambios resultantes del
diagnstico.
2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la
obtencin de informacin y no entorpecer el proceso de diagnstico.
3. El consultor manejar la informacin que se obtenga del proceso en forma
absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las
personas que proporcionaron la informacin.

4.
Tambin debe proporcionar retroalimentacin acerca de los resultados del
diagnstico a las fuentes de las que se obtuvo la informacin.
5. El xito o fracaso del diagnstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor

Elementos del diagnstico organizacional

Podemos dividir al diagnstico organizacional en tres etapas principales:

Generacin de informacin, la cual abarca a su vez tres aspectos:
1. La forma en que se recolecta la informacin, las herramientas y los procesos
utilizados.
2. La metodologa utilizada para recopilar la informacin, la cual sigue dos corrientes,
los mtodos usados para obtener informacin desde el cliente (entrevistas,
cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observacin).
3. La frecuencia con que se recolecta la informacin, la cual depende de la estabilidad
del sistema.
Organizacin de la informacin, en donde es necesario considerar tres aspectos claves
El diseo de procedimientos para el proceso de la informacin.
El almacenamiento apropiado de los datos.
El ordenamiento de la informacin, de modo que sea fcil de consultar.
1. Anlisis e interpretacin de la informacin, que consiste en separar los elementos
bsicos de la informacin y examinarlos con el propsito de responder a las cuestiones
planteadas al inicio de la investigacin.
PERSPECTIVAS DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

El diagnstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y

otra cultural, cada una con sus propios objetivos, mtodos y tcnicas. Son
complementarias entre s y dan origen a dos tipos de diagnstico:
Diagnstico funcional
Diagnstico cultural

DIAGNSTICO FUNCIONAL

El diagnstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina

principalmente las estructuras formales e informales de la comunicacin, las prcticas
de la comunicacin que tienen que ver con la produccin, la satisfaccin del personal,
el mantenimiento de la organizacin, y la innovacin.

Usa un proceso de diagnstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total

del diseo y la conduccin del mismo (objetivos, mtodos y la interpretacin de los
resultados).

OBJETIVOS DEL DIAGNSTICO FUNCIONAL

Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicacin y los

diferentes canales de comunicacin.
Evaluar los sistemas y procesos de comunicacin a nivel interpersonal, grupal,
departamental, e interdepartamental.
Evaluar los sistemas y procesos de la comunicacin externa de la organizacin,
entidades pblicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnologa de la comunicacin
organizacional.
Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicacin en la satisfaccin en el
trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.

MTODOS Y TCNICAS
Dentro de la perspectiva funcionalista los mtodos ms usados son la entrevista, el
cuestionario, el anlisis de las redes de comunicacin, la entrevista grupal, el anlisis
de experiencias crticas de comunicacin, y el anlisis de la difusin de mensajes.

Las tcnicas aplicables son:

Entrevista. Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite recoger

informacin que puede ser investigada hasta en sus mnimos detalles en una
conversacin personal con los miembros de una organizacin.

Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de informacin de mayor cantidad de

gente y de una manera ms rpida y ms econmica que otros mtodos; y facilita el
anlisis estadstico.
Anlisis de transmisin de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que
descubre el proceso de difusin de un mensaje en la organizacin, desde su punto de
origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este mtodo
revela el tiempo que toma la difusin de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes
bloquean la comunicacin, las redes de comunicacin informal y la manera como se
procesa la informacin.

El anlisis de experiencias crticas de comunicacin. Sirve para conocer las

experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organizacin y la
efectividad o inefectividad de las mismas.
Anlisis de redes de comunicacin. Analiza la estructura de comunicacin de una
organizacin y su efectividad. Se evala quien se comunica con quin, que grupos
existen en la organizacin, qu miembros actan como puente entre los grupos, los
bloqueos que sufre la informacin, el contenido de la comunicacin y la cantidad de
informacin difundida.

La entrevista grupal. Esta tcnica selecciona un cierto nmero de miembros

representativos de la organizacin para ser entrevistados como grupo. La entrevista se
suele centrar en aspectos crticos de la comunicacin organizacional.

DIAGNSTICO CULTURAL

El diagnstico cultural es una sucesin de acciones cuya finalidad es descubrir los

valores y principios bsicos de una organizacin, el grado en que stos son conocidos y
compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento
organizacional.

Objetivos desde la perspectiva interpretivista

Evaluar el papel de la comunicacin en la creacin, mantenimiento y desarrollo de la

cultura de una organizacin.

Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene

para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofa y valores.
Entender la vida organizacional y el papel de la comunicacin desde la perspectiva de
los miembros de la organizacin.

CATEGORAS DE ANLISIS DEL DIAGNSTICO CULTURAL

Los valores y principios bsicos de una organizacin pueden determinarse a travs de

los campos en que se manifiestan, por lo que mientras ms manifestaciones culturales
se analicen, ms rico y acertado resultar el diagnstico.

Las manifestaciones conceptuales y simblicas estn constituidas por las siguientes

categoras y elementos:
Espirituales: Ideologa / filosofa, smbolos, mitos e historia.
Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interaccin.
Estructurales: Polticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos,
estructura del poder.
Materiales: Tecnologa, instalaciones, mobiliario y equipo.

MTODOS Y TCNICAS

El proceso del diagnstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su

aplicacin, bsicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el
cuantitativo.

Con el primero se busca la medicin precisa de ciertas variables establecidas de

antemano y su posterior comparacin, el segundo depende ms de la agudeza de la
percepcin del investigador al analizar los datos.

Tcnicas cualitativas aplicables:

Observacin. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un

miembro ms del grupo (observacin participante), o bien por observarlos desde fuera
(observacin no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier
caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptacin y evitar en lo
posible que s presencia interfiera o perturbe de algn modo las actividades cotidianas
del grupo.

Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se

conoce con el nombre de "simpata". Esta implica el establecimiento de un clima de
confianza mutua, comprensin y afinidad emocional entre el entrevistador y el
entrevistado.

Anlisis de documentos. El investigador reunir una coleccin de documentos diversos

que necesitan ser interpretados a fin de extraer la informacin que contienen sobre la
historia y caractersticas de la organizacin, y que lo llevarn a inferir algunos aspectos
importantes de la cultura de la misma.

Discusin en grupos pequeos. Sesiones de grupo con una discusin dirigida.

Dramatizacin. Proporciona datos sobre la percepcin que la gente tiene de ciertos

papeles, relaciones y situaciones de trabajo.

Tcnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado,

con instrucciones vagas y pidindole que lo organice a su manera, cosas que no puede
hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad.

Tcnicas cuantitativas aplicables:

Encuesta. La informacin recogida por medio de esta tcnica puede emplearse para un
anlisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas
que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El mtodo que puede
utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario.
2.4 Instrumentacin.
INSTRUMENTOS Y TECNICAS EMPLEADAS:
Observacin: se realiza de forma abierta para conocer la dinmica de trabajo de la
subgerencia de recursos humanos, las interacciones que ocurren entre los
trabajadores, y entre estos y la direccin. Esta tcnica se apoya en la percepcin
atenta, racional y sistemtica de los hechos asociados directamente a los objetivos del
anlisis en sus condiciones naturales.
Cuestionario: se utiliza el cuestionario para diagnstico organizacional que contiene un
formulario de preguntas dirigido a los trabajadores.
Entrevista: se recomienda utilizar como tcnica complementaria del resto de las
tcnicas. A travs de ella se ampla, verifica y aclara la informacin.
Trabajo en grupo: se usar para la implementacin del trabajo con los grupos que
participaron en el estudio.
El presente trabajo se realizo en la organizacin EMGEF Camagey, pertenecientes a la
Unin Elctrica, en el periodo de abril-mayo del 2009.El mtodo de investigacin
seleccionado fue el estudio de campo. La intervencin se realizo en un universo de 58
trabajadores, con una muestra probabilstica de 42 sujetos .El mtodo escogido para la
seleccin de la muestra es de tipo aleatoria estratificada (divididos en subgrupos)
representando el 72.4% con respecto al total de trabajadores que integran la
organizacin laboral EMGEF Camagey.

ANALISIS DE LOS INSTRUMENTOS:

Como primer paso para el Diagnstico Organizacional, se realizaron observaciones
abiertas durante el estudio (Ver anexo II) a la dinmica interna de la organizacin y el
desenvolvimiento diario de las tareas a realizar por cada uno de los trabajadores,
exceptuando la observacin de los trabajadores directos a la produccin que se
encuentran ubicados en los emplazamientos dado a situaciones que desconocemos los
investigadores. A pesar de no adentrarnos directamente hacia el rea de la produccin
se obtuvieron resultados relevantes, ya que se comenz a tener una visin real de
dicha dinmica, adems de introducirnos en el conocimiento del desenvolvimiento de
cada uno de los trabajadores en sus respectivos puestos. Se pudo apreciar adems que
existe un estricto cumplimiento de las orientaciones indicadas desde el nivel superior
( MINBAS) realizndose con exigencias y prioridad todas las tareas asociadas a dicha
organizacin , consejo de direccin los martes de cada semana , matutinos , despachos
sistemas de partes, reunin de brigadas, mtines, discusin de documentos de inters
de la organizacin. a pesar de que las condiciones de trabajo son acordes para dicha
empresa , ya que cuentan con los recursos humanos y materiales necesarios para la
optimizacin del trabajo , aun no se puede considerar que las instalaciones u oficinas ,
talleres y puestos de trabajo son los ms aceptables para desarrollar con ms calidad y
satisfaccin individual, lo que demanda la entidad , provocando insatisfacciones en el
colectivo de trabajadores. En este orden se pudo constatar adems que existen
marcados conflictos dados por las relaciones de comunicacin entre jefes-jefes y jefes
subordinados. Aunque la entidad responde a un proyecto de nuevo tipo introducido en
el pas al auge de la Revolucin Energtica y lleva solo 2 aos de puesta en prctica
incluso , como modelo de organizacin en perfeccionamiento empresarial , se aprecian
resultados y eficiencia en el trabajo siendo reconocidos por sus aportes a nivel
nacional.
ANALISIS DE LAS ENTREVISTAS.
Se realizaron 8 entrevistas (Ver Anexo III) atendiendo a los grupos explorados dentro de
la organizacin, estos se corresponden con: miembros del Consejo de Direccin (3),
jefes de brigadas vinculados al rea Directa a la Produccin (4), y trabajador indirecto
(1).
Entrevista # 1(Director de la UEB)
Percibe el funcionamiento de la organizacin estable en cuanto a las perspectivas,
niveles de eficiencia y capacidad de aprendizaje ya que el contenido de trabajo es
fuerte, muy operativo y prctico, donde los obreros reciben cursos bsicos en el
(Centro Nacional de Certificacin y Control)para ser acreditados con avales de
reconocimiento internacional. Se considera una organizacin en ascenso y con
potencial humano con elevada preparacin y alto nivel de desempeo puesto que
disponen de recursos y medios tcnicos para desarrollar con xito las tareas. Refiere
adems que cumplen satisfactoriamente con el servicio de atencin al cliente y por
cumplir con las prestaciones de servicios a entidades tecnolgicas de la provincia, y la
colaboracin con instalaciones que se encuentran en pases como Hait y Nicaragua,
contando en un futuro inmediato con medios tecnolgicos necesarios para cumplir a
cabalidad con sus objetivos y misiones. Plantea que los problemas o dificultades que se
relacionan con la organizacin es la falta de transporte para mover a los trabajadores
.Falta de completamiento de los medios tcnicos para realizar las labores. Falta de de
instalacin para la ubicacin de los talleres u oficinas. Existen insatisfacciones respecto
a las relaciones de comunicacin que aunque son manejables estn sujetas a

perfeccionarse y a resolver los problemas que aun estn a medias .Agrega adems que
llevan solo 6 meses como organizacin independiente del sistema de la Unin Elctrica.
Entrevista #2 (Jefe de Servicios Especializados)
Apunta que para que exista un funcionamiento estable atendiendo a las perspectivas
funcionales de la organizacin en s; deben existir 2 condiciones:
-Que se resuelva las piezas de repuesto.
-Que se cumpla con lo planificado en el proyecto de inversin.
Aun no son suficientes; expresa .Considera un escenario favorable para aprender, por
ser una tecnologa novedosa; y por existir un colectivo muy bueno de trabajo que
favorece el intercambio.
Los principales problemas estn dados a: que el trabajo en grupos es ocasional, no se
puede hablar de equipo .Las funciones no estn debidamente delimitadas.Mtodos y
estilos de direccin inadecuados , que no propician mejora continua .Relaciones de
comunicacin ( regulares) y tienden a mal en ocasiones.(Agrega que existen feudos en
la organizacin) , no siendo as entre los obreros ( entre estos son satisfactorias),
( entre tcnicos y directivos de la UEB es regular y ocasionalmente mal).No existe
cultura del debate .La competencia no es sana a este nivel de direccin . No se aprecia
de modo adecuado .Existen ciertos modos de abuso de los mtodos de direccin que
han influido mucho en la comunicacin.
Entrevista #3(Especialista principal de Recursos Humanos):
Percibe como buen funcionamiento , la capacidad de aprendizaje que se aprecia desde
el punto de vista del proceso de seleccin de personal de alta calificacin , no siendo
as , ni existiendo correspondencia entre esta calidad de obreros con previa
preparacin profesional reconocida en otras organizaciones y el trabajo en equipo. La
comunicacin no es buena .Los problemas considera se debe a los lugares de
procedencia de donde provienen estos trabajadores , donde quizs no se han forjado
valores de identidad y reconocimiento hacia la organizacin por ser muy diversos los
niveles de profesionalizacin adems de los objetivos con los que iniciaron su nueva
incorporacin al nuevo trabajo, y esto subyace en que no exista un sentido de
pertenencia estructurado .Se implementa un sistema de actividades que favorezcan el
estimulo. Las caractersticas de los locales en la central no son adecuados aunque se
dispone de medios de trabajo. Se aprecian resultados en la parte productiva. Las
mayores dificultades se centran en la transportacin de las meriendas, los almuerzos y
el agua, que hacen la situacin ms compleja, y que al mismo tiempo se violen los
horarios establecidos para los trabajadores.
Entrevista #4(Trabajador indirecto):
Se percibe un funcionamiento desorganizado, ya que no se cumple con las
expectativas prediseadas para esta organizacin, donde persiste la lentitud y
morosidad en la asignacin de los recursos necesarios, lo cual dilata la toma de
decisiones y entorpece la gestin. El estilo de direccin est supeditado a un sistema
de trabajo de la Unin Elctrica, lo cual establece normas y procedimientos para un
buen desempeo de la gestin de direccin, lo que origina un gran nivel de reuniones y
de tiempo improductivo. El tiempo de creada la EMGEF como organizacin empresarial,
falta fluidez y unidad de criterios desde la direccin central hacia las UEB como
viceversa, dado en muchos casos por la inexperiencia de los directivos en materia de

direccin. Seala se aprecian reservas en cuanto a las relaciones de los jefes con los
subordinados que pueden estar dados a errores en el proceso de seleccin de los
mismos. Por eso considera una confianza parcializada de los directivos hacia los
subordinados. Persiste la falta de dinamismo en los mtodos de direccin, no existe
interrelacin sistemtica entre los factores y recursos que intervienen en el proceso, a
pesar de contar con condiciones de trabajo y recursos materiales .Las relaciones de
comunicacin entre los obreros es buena y solidaria, entre los directivos se manifiesta
la falta de unidad de criterios, existen fricciones de trabajo que conllevan a introducir
cambios. Se maneja una imagen de comunicacin formal en esta organizacin. El
sistema empresarial a nivel nacional, brinda importancia a la atencin de los
trabajadores y disponiendo de recursos innumerables que resultan mayores
comparados con otras organizaciones. Existe tergiversacin del concepto de sentido de
pertenencia en la organizacin, se piensa con mucha individualidad .las condiciones de
trabajo permanecen latentes como una de las mayores insatisfacciones que no
favorecen, al contrario, son incomodas (transporte, computadoras, climatizacin y
oficinas), asimismo la falta de reconocimiento al esfuerzo adicional que se realiza para
cumplir con determinada tarea, con disposicin de ofrecer ms.
Entrevista # 5 (Jefe de Brigada de Mantenimiento #1).
El funcionamiento se ve afectado por el estilo de direccin y de comunicacin entre los
jefes superiores hacia los obreros, adoptndose medidas arbitrarias sin previa consulta.
Existen logros por parte del esfuerzo productivo de los obreros y el deseo de dar
solucin al contenido de trabajo. Las preocupaciones se relacionan con la falta de visita
de los directivos a los emplazamientos de manera que los obreros se sientan motivados
y haya una relacin ms directa entre estos y los obreros, no solo de los jefes de
brigada hacia los trabajadores directos .Respecto al estilo de direccin existen rasgos
de viejos modelos que resultan contradictorios con la idea por la que se cre la EMGEF
as como su puesta en prctica. La comunicacin no es buena entre los jefes del
consejo de administracin, no siendo as entre los obreros, que se refiere se ventilan
buenas relaciones, en un ambiente afable, de solidaridad y hermandad. A nivel
nacional se reconoce y valora el trabajo de la EMGEF Camagey, pero en los
emplazamientos se sienten como que estn dados a cumplir las demandas y
exigencias laborales .Las insatisfacciones se centran hacia la falta de comunicacin, las
medidas arbitrarias, la poca coordinacin en la toma de decisiones entre los directivos,
y la lentitud en la asignacin de los recursos as como el salario.
Entrevista #6(Jefe de Brigada de Mantenimiento # 2)
El funcionamiento de UEB pudiera ser mucho mejor segn su opinin en el sentido en
que la administracin implemente mejores estilos de trabajo y de relaciones de
comunicacin con los trabajadores. Los logros estn en la satisfaccin al cliente
"Generacin Distribuida" as como al trabajo meritorio y reconocido de los obreros de
EMGEF Camagey a nivel nacional, el uso de los medios de seguridad y proteccin y la
uniformidad de los obreros. Refiere que las mayores deficiencias estn en las relaciones
de comunicacin de los jefes hacia los subordinados y en el estilo de direccin, de
respeto mutuo, y competencia de los cuadros, o sea, se perciben dentro de la
organizacin, no dependen de recursos materiales. Las relaciones de comunicacin
entre los trabajadores es de respeto, educacin formal, solidaridad y las diferencias se
colegian entre el propio grupo de trabajo .Las insatisfacciones subyacen hacia la parte
de elevar los cursos de capacitacin, compartir ideas y realizar intercambios de
colaboracin y eventos con mayor sistematicidad.

Entrevista # 7(Jefe de Brigada Elctrica # 4)

Los problemas que se presentan en la organizacin son de coordinacin y puede estar
dado a que se inician como empresa joven de nuevo tipo .El estilo de direccin se
matiza con rasgos de cierto grado de inmadurez por ser una nueva entidad, pero no a
la capacidad de sus directivos .Refiere que las relaciones de comunicacin han
mejorado y estn sujetas a perfeccionarse. Las dificultades se solucionan en los mismo
grupos de trabajo, donde se aprecia un reconocimiento a la EMGEF de Camagey por
los resultados en el trabajo en cuanto a innovaciones y dispositivos que han creado los
obreros en la bsqueda de implementar alternativas. Seala que cuentan con recursos
disponibles para la realizacin de las tareas, cumpliendo con la atencin al cliente
como prioridad. Se siente satisfecho y muy contento de integrar esta empresa.
Entrevista# 8( Jefe de Brigada de Mantenimiento #5)
Refiere que el funcionamiento es regular, y esta dado al desconocimiento de una
adecuada implementacin de un estilo de direccin acorde al nuevo modelo de
empresa .Los principales problemas se solucionan en los grupos de trabajo y se
ventilan en el grupo .El resto de las dificultades de la organizacin pueden ser internas
y se relacionan a la falta de cohesin y engrane entre la estructura superior y los
subordinados. Las relaciones de comunicacin entre jefes y subordinados se aprecian
de cierto modo normales, entre los obreros son las mejores y positivas. Agrega no
sentirse del todo motivado aunque si satisfecho con el trabajo que realiza.
A partir de entonces nos trazamos como prximo paso la aplicacin del cuestionario de
diagnostico organizacional (Anexo IV), proporcionando informaciones tiles, ya que
permitieron corroborar toda la informacin que se obtuvo en las entrevistas y en las
observaciones realizadas. Las variables y subvariables contenidas en el cuestionario
son las siguientes:
Confianza en la direccin: El resultado obtenido (2.83) que indica una debilidad de la
organizacin generada por las insatisfacciones que manifiestan en mayor grado el
grupo de trabajadores directos a la produccin mostrndose inseguros en cuanto a la
capacidad de sus directivos para la toma de decisiones correctas acerca de su trabajo y
la solucin de los problemas .
Supervisin: Tiene un valor (3.67) indica una fortaleza que sobrepasa la media de 3,
que denota la adecuada percepcin de los trabajadores con los mtodos de supervisin
que se desarrollan en el centro.
Relaciones jefe subordinado: El valor de (2.86) expresa una debilidad que indica la
presencia de la valoracin disminuida que reflejan en mayor medida el grupo de
trabajadores indirectos y el grupo de trabajadores directos a la produccin de las
relaciones que se establecen entre los trabajadores y sus directivos as como las
insatisfacciones creadas sobre la base de una comunicacin efectiva, y del respeto y la
colaboracin mutua.
Estilo de direccin : El dato cuantitativo (3.36)evidencia una fortaleza media que
expresa una valoracin marcada por criterios de insatisfaccin de los trabajadores
acerca de la manera en que son dirigidos por sus jefes superiores y la influencia de
estos estilos adaptados a la nueva estructura empresarial que influye en los resultados
del trabajo.
Competencia de los directivos: La presencia del valor obtenido (3.48) esta subvariable
denota satisfaccin de la imagen que tienen los trabajadores de sus directivos,

atendiendo al nivel profesional la preparacin y la presencia de habilidades en la

funcin de direccin.
Lo anteriormente expuesto resume que la variable: Percepcin de la direccin, infiere
que la valoracin que tienen los trabajadores de la organizacin no es satisfactoria del
todo ya que en 2 subvariables existen fuertes debilidades que se contraponen con lo
que demuestra el anlisis de estadstica de la variable (3.24) que a consideracin de
los investigadores analizamos como una debilidad si se toma en cuenta el valor que se
comporta inferior a la mitad de la puntuacin que est ms cerca de 3 y no sobrepasa
la mitad cercana a una puntuacin de 4 ,sobre la imagen de los trabajadores, la
valoracin del carcter de las relaciones interpersonales bajo un clima de confianza
desde la posicin o funcin que cada uno ocupa para ayudar a mejorar el
funcionamiento de la entidad o el centro.
Relaciones individuo individuo: Se expresa en este indicador (4..36) la satisfaccin de
los trabajadores en las relaciones que se establecen entre ellos, valorndose sta de
armnica.
Relaciones intergrupales: El dato cuantitativo (3,35) muestra un carcter armnico de
la relacin que se establece entre los diferentes grupos de trabajo, manifestndose
ms en los grupos de trabajadores directos a la produccin.
Colaboracin Competencia: Por el dato obtenido (3.64) la valoracin del carcter de
las relaciones interpersonales que se establecen en el trabajo es satisfactoria, pues se
logra una buena diferenciacin de las relaciones basadas en la colaboracin para el
logro de los objetivos comunes y las relaciones competitivas en la que predomina el
inters por los resultados individuales.
La puntuacin total obtenida por la variable: Relaciones interpersonales (3.78)refiere
una fortaleza ya que su valor ostenta una puntuacin ms cercana a 4 por lo que hay
satisfacciones por el establecimiento de relaciones interpersonales armnicas que se
reflejan ms hacia el grupo de trabajadores directos e indirectos si lo comparamos con
los restantes miembros de la organizacin (Consejo de Administracin) el cual se
expresa mas desarmonico e inestable , aunque en cada caso el trabajo resultante
responde a los intereses de la organizacin .
Confianza en los trabajadores: En esta subvariable (3.59) expresa una fortaleza
satisfactoria la confianza que deposita la direccin en los trabajadores delegando
tareas y responsabilidades.
Sentido de pertenencia al grupo: La puntuacin (3.73) denota la satisfaccin de los
trabajadores acerca de la relacin que se establece con su grupo de trabajo y el
sentido de pertenencia al mismo.
Proyecciones: La puntuacin obtenida (3.90) muestra fortaleza en los proyectos futuros
de los trabajadores en funcin del centro demostrando sentido de pertenencia al
mismo.
Participacin: El indicador (2.78) muestra en su debilidad la influencia de algunas
insatisfacciones acerca de las posibilidades reales de participar y ejercer influencia en
el funcionamiento de su puesto de trabajo y el centro.
Informacin: La muestra del indicador (3.33) denota fortaleza; que existe una
informacin satisfactoria que es manejada por los trabajadores sobre la organizacin y
los elementos relacionados con su trabajo.

Integracin de la organizacin: El resultado indica fortaleza (3.44), ya que muestra un

sentido de pertenencia ptimo de los trabajadores con la organizacin apoyando su
gestin y sintindose comprometido con la misma.
Satisfaccin con el centro: El indicador (3.40) muestra fortaleza en el estado emocional
positivo presente en los trabajadores que resulta tanto del valor social como de la
manera en que la organizacin est orientada a satisfacer las necesidades individuales.
Por lo anteriormente planteado se puede inferir correlacionando el dato de la variable
obtenido (3.45) que Identificacin con la Organizacin presenta ms fortaleza que
debilidades, puesto que hay un sentido de identidad de los trabajadores con la
organizacin as como un sentido de pertenencia a la misma.
Eficiencia: Segn el dato obtenido (3.43) se muestra fortaleza en los indicadores de la
valoracin de los trabajadores acerca de la capacidad de la organizacin para alcanzar
los objetivos propuestos con el costo mnimo.
Perspectivas de la organizacin: El dato obtenido (3.27) muestra una fortaleza en
menor grado ya que en el escenario de la creacin de esta organizacin de nuevo tipo
debe existir una correspondencia entre la planificacin y el proyecto de inversiones que
permita favorecer la demanda de la competencia y la satisfaccin al cliente, y de ello
se desprende la identidad en sus proyecciones futura y el reconocimiento de los
mismos trabajadores de la institucin.
Comunicacin: El resultado (2.79) muestra una marcada debilidad dada a algunas
insatisfacciones en relacin a la efectividad de los canales de comunicacin formal e
informal interna del centro, donde se contempla en cada uno de los tems que es un
punto vulnerable para la organizacin , partiendo de fricciones de trabajo en la unidad
de criterios que apunta hacia el grupo de los miembros del Consejo de Direccin y esto
a su vez genera conflictos en los canales de comunicacin hacia los otros grupos de
trabajo de la organizacin que internamente constituye un aspecto que se puede decir
influye negativamente en el comportamiento de la organizacin, aunque de modo
externo se maneja una imagen de comunicacin formal.
Eficacia: Segn la puntuacin (3.33) se puede deducir su fortaleza en la valoracin
satisfactoria de los trabajadores acerca de la capacidad de la institucin para alcanzar
los objetivos planificado de manera ms gil y rpida posible, dndole solucin a estos
problemas.
Capacidad de adaptacin y autorrenovacin: El indicador estadstico (3.26) muestra
fortaleza en menor grado en relacin a la capacidad de los trabajadores para adaptarse
al cambio, dado a que en la mayora de los casos los trabajadores que conforman esta
nueva organizacin provienen de otras empresas o fueron promovidos a ocupar otras
responsabilidades cuando se crea la EMGEF, ofreciendo resistencia a la
autorrenovacin y que afecta en alguna medida el funcionamiento de la organizacin.
Capacidad de aprendizaje: El indicador (3.18) muestra una fortaleza en menor grado en
relacin con el poco tiempo de puesta en prctica de este modelo empresarial y la no
funcionabilidad de los procesos que intervienen en la interrelacin sistmica que estn
prediseadas para esta organizacin que ha tenido en su conduccin pocas acciones
que permitan implementar y desarrollar con la apropiacin de los conocimientos de sus
miembros las habilidades para la perfeccin del conocimiento en funcin de las
opciones ,desarrollando los resultados alcanzados.

Trabajo en equipo: El indicador (3.94) es una fortaleza que muestra un clima de apoyo
mutuo que existe en el centro, donde se complementan conocimientos y experiencias
diversas puestas a disposicin de los objetivos organizacionales y de los grupos de
trabajo.
En esta variable Percepcin del Funcionamiento del Centro( 3.31) es la comunicacin y
la capacidad de adaptacin y autorrenovacin las que apuntan hacia valores inferiores
que inciden en la puntuacin media de la variable como fortaleza, a pesar de ser
indicadores que inciden hacia lo interno y externo de la organizacin, no podemos decir
que afecta totalmente el funcionamiento de la institucin si analizamos que el valor
cuantitativo de la variable est por encima de la mitad del valor de 3 , lo que s es
vlido a considerar es que aunque se indica fortaleza hay que tener en cuenta las
puntuaciones de las subvariables mencionadas ya que pueden reflejar indicadores
negativos en determinados puntos del funcionamiento de la organizacin.
Motivacin por el trabajo: El resultado (4.15) muestra fortaleza y satisfacciones en el
sistema de actividad que resulta de las necesidades individuales relacionadas con el
trabajo.
Condiciones de trabajo: El puntaje (3.02) muestra debilidad ya que el valor infiere un
resultado que se acerca mas a 3 con una satisfaccin en menor grado que se relaciona
con las insatisfacciones con las condiciones objetivas en que realizan el trabajo cada
uno de los trabajadores, siendo el grupo de trabajadores indirectos los que ms se
quejan, aunque en la organizacin todos sus miembros se exponen a las demandas
cada vez mas crecientes de contar con una institucin representativa.
Seguridad de conservar el puesto: El indicador (3.59) es una fortaleza que denota
sentimiento de seguridad asociado a la permanencia y estabilidad del puesto de
trabajo.
Estmulo a la creatividad y la innovacin: El valor (3.06)indica debilidad , si se analiza
de que no en este tipo de sistema empresarial aun incipiente en su formacin como
estructura se puede decidir de manera abierta y espontnea de sus miembros en
relacin con las posibilidades de realizar de manera autnoma su trabajo, siendo
creativo, innovadores y desarrollando habilidades a travs del mismo sino que se rigen
por un sistema que est supeditado a un sistema nacional de trabajo implementado
por la Unin Elctrica y el MINBAS a los que tributa .
Reconocimiento y Castigo: El indicador (3.28) por su valor cuantitativo refleja fortaleza
y satisfaccin en la justeza y equidad de la poltica de direccin relacionada con el
conocimiento del trabajo bien hecho y las sanciones que imponen por los errores que
se cometen, pero es un resultado a valorar dentro de la organizacin ya que no aflora
una fortaleza bien estructurada.
Satisfaccin con la Poltica de Retribuciones: El valor (2.49) muestra una debilidad que
puede tener relacin con determinadas insatisfacciones y reservas por parte del grupo
de trabajadores directos a la produccin que valoran la relacin de su contenido de
trabajo, la calidad y el nivel de exigencias y no se corresponde con el salario
adecuado , siendo necesario destacar que el estado emocional es positivo en ellos ya
que no se puede inferir que el salario no cubre sus necesidades bsicas si no que
alegan se adopten nuevas valoraciones de anlisis salariales para cada nivel de trabajo
.

Satisfaccin con la Poltica de Estimulaciones: El indicador (3.1) indica que existe cierta
fortaleza, pero con una puntuacin que tiende hacia lo dbil y que puede guardar
relacin con la subvariable anterior( aspecto a valorar), aunque si existe una poltica de
estimulacin implementada a travs de pagos salariales en M.N y en CUC se debe
buscar fuente de satisfaccin en los trabajadores en cuanto a su percepcin del
comportamiento de otros resultados individuales y grupales de la organizacin.
La variable Satisfaccin con el Trabajo: presenta un indicador de (3.24) mostrando
como fortaleza determinados indicadores que deben valorarse si se analiza que no es
una puntuacin fuerte si no que tiende hacia un nivel medio que se queda ms cerca
de 3 sin llegar a 4 si establecemos una correlacin, hay fluctuacin entre las
subvariables que denotan margen de debilidades en el anlisis de los tems reflejando
las mayores inconformidades el grupo de trabajadores directos a la produccin y los
indirectos. Elementos que no llegan a satisfacer el estado emocional positivo
manifestado por los trabajadores con relacin a sus trabajos y que resulta de la
valoracin que realizan acerca del mismo.
Seleccin de Personal e Induccin a la Organizacin: El indicador obtenido (3.79) infiere
fortaleza hacia la adecuada valoracin que existe sobre la alta calificacin y
preparacin profesional de sus miembros que expresa la calidad de la seleccin de los
individuos que ingresan al centro.
Programas de Desarrollo y Planes de Carrera: La puntuacin (3.29) muestra una
satisfaccin que expresan los trabajadores, fundamentalmente el grupo de
trabajadores directos a la produccin sobre las posibilidades que poseen de superarse
y ascender a lo interno de la organizacin.
Evaluacin del Desempeo: El valor (3.69) indica una fortaleza en mayor grado,
respeto a la satisfaccin en la poltica de evaluacin y la utilidad de las mismas para
elevar el desempeo de los trabajadores.
Proteccin e Higiene del Trabajo: El indicador (3.83) nos muestra una fortaleza
satisfactoria en mayor grado dado a la presencia de condiciones optimas de seguridad
e higiene y proteccin necesarias con las que se garantiza el buen estado de salud
general de cada individuo su puesto de trabajo.
Por lo que la variable de Polticas de Recursos Humanos (3.65) nos muestra fortaleza
con un alto grado de satisfaccin de la percepcin que tienen los trabajadores acerca
de la poltica de Gestin de Recursos Humanos desarrollada por la direccin de la
organizacin.
Planeacin estratgica: El indicador (3. 59) muestra fortaleza en la coherencia entre los
objetivos organizacionales, las estrategias establecidas por la direccin de la
organizacin y las acciones que se llevan a cabo para su implementacin.
Orientacin a la Calidad Total: El puntaje (3.28) refiere una fortaleza en cuanto a la
valoracin de los trabajadores respecto a las estrategias del centro hacia el
mejoramiento continuo de la calidad de todos los servicios que se ofrecen.
Orientacin a la Satisfaccin del Cliente: El indicador ( 4.17) expresa una fortaleza en
mayor grado acerca de las estrategias de la organizacin hacia la satisfaccin de sus
clientes , considerndose como uno de los elementos ms importantes y que
distinguen los resultados que se han obtenido en la organizacin dado a la adecuada
planificacin del trabajo , de las necesidades de los clientes as como de las demandas
y opiniones de los servicios ofrecidos con alta calidad por parte de la organizacin.

Establecimiento y Dominio de los Objetivos Organizacionales: Presenta (3.92) indicando

una fortaleza en mayor grado satisfactoria en la valoracin que tienen los trabajadores,
acerca del grado de claridad de los objetivos de la empresa.
Establecimiento y Delimitacin de Roles Organizacionales: La valoracin realizada en
este indicador (3.9), nos muestra la claridad por parte de los trabajadores en relacin al
rol que desempean en la organizacin y las expectativas del resto del colectivo laboral
y los directivos acerca de dicho rol.
El anlisis estadstico de la variable (3.76) Administracin Estratgica, muestra una
fortaleza en mayor grado hacia la satisfaccin por la estrategia que la organizacin
orienta para el desarrollo organizacional, as como la estructuracin y puesta en
prctica de dichas estrategias.
Matriz FODA

F-1: Orientacin a la Satisfaccin del Cliente.

F-2: Relaciones individuo-individuo.
F-3: Establecimiento y Dominio de los Objetivos Organizacionales.
F-4: Establecimiento y Delimitacin de Roles Organizacionales.

D-1: Comunicacin.
D-2 Relaciones jefe-subordinado.
D-3: Satisfaccin con la Poltica de Retribuciones.
D-4: Confianza en la direccin.

O-1: Superacin en el Centro Nacional de Certificacin Industrial (CNCI).

O-2: Proveedores estable de recursos tecnolgicos y materiales.
O-3: Colaboracin e intercambio nacional e internacional.
O-4: Vinculo con la Universidad.

A-1: Lejana de los Emplazamientos con la Oficina Central del territorio.

A-2: Crisis Energtica.
A-3: Falta de inmueble para ubicar las instalaciones de la organizacin.

Integracin de Resultados
De manera general se tuvo en cuenta para el anlisis de los instrumentos establecer
los grupos de trabajo que integran la organizacin empresarial, dividindose en : Grupo
de Consejo de Administracin representado en un 19% con respecto al total de la
muestra , el Grupo de Trabajadores Directos a la Produccin representado en un 45 %
respecto a la muestra seleccionada y el Grupo de Trabajadores Indirectos , con un 35%
de representatividad respecto al total de la muestra, vindose la mayor fuerza
representativa hacia los grupos de Trabajadores Directos e Indirectos .
Para el anlisis de las Entrevistas realizadas as como las observaciones se pudo
correlacionar las informaciones obtenidas con los indicadores de cada una de las
variables existiendo puntos coincidentes entre estos.
El Grupo de Consejo de Administracin se reflejo que las principales fortalezas apuntan
hacia un estado favorable respecto a las perspectivas, eficiencia, la capacidad de
aprendizaje de la organizacin. Se percibe en ascenso el trabajo y funcionamiento de la
organizacin en cuanto a la preparacin de los trabajadores los cuales reciben cursos
bsicos de capacitacin en el CNCI.
(Centro Nacional de Certificacin y Control), el alto nivel de desempeo debido a que
cuentan con recursos y medios tcnicos para el desarrollo exitoso de las labores.
Adems que se cumple como indicador favorable, con la Satisfaccin al Cliente interno
y externo ya que la entidad presta servicios de alta calidad en instalaciones dentro y
fuera del territorio nacional, donde se brindan colaboraciones en naciones como Hait y
Nicaragua, lo que les permite como estructura empresarial contar en un futuro con los
medios tecnolgicos necesarios que satisfagan a cabalidad sus objetivos y misiones.
Las debilidades se acentan hacia las condiciones de trabajo, dado por la falta de
instalacin para ubicar las oficinas y talleres, la falta de completamiento de los medios
tcnicos para realizar las labores, falta de transporte para movilizar la fuerza de trabajo
hacia los emplazamientos. De igual modo se manifiestan insatisfacciones, respecto a
las relaciones de comunicacin entre jefe subordinados que aunque se expresan son
manejables, estn sujetas a perfeccionarse. .

El Grupo de Trabajadores Directos e Indirectos expresan sus fortalezas hacia las

directrices de las subvariables de relaciones individuo - invidividuo y la Satisfaccin al
Cliente, siendo los pilares que denotan mayores resultados positivos hacia lo interno de
la organizacin y lo externo. Perciben muy buenas relaciones de comunicacin entre los
trabajadores vinculados a la produccin y los indirectos, se maneja una imagen de
comunicacin formal .Se sienten motivados hacia el trabajo que realizan y se
identifican con la organizacin.
La debilidades en este grupo son expresadas en lo fundamental hacia la valoracin que
hacen los trabajadores de la percepcin que tienen de la direccin , no favorable ,
respecto a los mtodos y estilos de trabajo implementados , la falta de cohesin y
unidad de criterios entre los directivos que afecta la toma de decisiones y dilata los
procesos organizativos de la entidad , reflejndose la falta de dinamismo en los
mtodos de direccin que entorpecen la gestin empresarial. Se aprecia por parte de
ellos, la falta de confianza hacia la direccin dada por la inexperiencia del tipo de
estructura implementada en la organizacin producto al poco tiempo de surgimiento de
hace solo 2 anos, adems de los procedimientos que emplea la direccin para la
conduccin del buen funcionamiento y desarrollo organizacional.
Persisten las insatisfacciones hacia las relaciones de comunicacin entre jefesubordinado que ocasionan conflictos internos entre los grupos de trabajadores
directos e indirectos y los Miembros del Consejo de Administracin que llevan a
introducir cambios en los canales de comunicacin.
Al establecer la correlacin entre las variables que mas puntean como debilidades y
fortalezas nos percatamos de lo siguiente:
Variables que apuntan debilidades ms fuertes son: Percepcin de la Direccin (3.24) y
Satisfaccin con el Trabajo (3.24). Mostrndose cifras equivalentes e indicadores que
reflejan satisfacciones en menor grado que influyen de forma negativa hacia el
funcionamiento y desarrollo de la organizacin.
Una de las subvariables que puntea con indicadores inferiores es Confianza en la
Direccin( 2.83) donde las fuentes de insatisfaccin se corresponden con la percepcin
que tienen los trabajadores directos e indirectos sobre la falta de dinamismo en los
procesos organizativos que entorpecen y dilatan la gestin y la toma decisiones ,
mostrndose una confianza parcializada hacia los directivos .Lo que nos demuestra
correspondencia entre lo analizado en los dems instrumentos de investigacin .
Otra subvariable que indica debilidad es la Relacin jefe subordinado (2.86), se
percibe de forma negativa por parte de los trabajadores directos e indirectos
denotando una valoracin desfavorable en cuanto al carcter de las relaciones
interpersonales bajo un clima de poca confianza, por lo que la posicin o funcin que
ocupa cada trabajador nos muestra una imagen que influye en el funcionamiento de la
organizacin.
Las subvariables que nos indican debilidades en mayor grado son Participacin (2.78) y
Comunicacin (2.79) siendo expresiones de conflictos internos de la organizacin que
inciden negativamente y que conllevan a introducir cambios organizacionales que
deben estar sujetos a perfeccionarse.
La subvariable Satisfaccin con la Poltica de Retribuciones que muestra una
puntuacin de (2.49) es otra debilidad fuerte de la organizacin y se valora su

insatisfaccin hacia el grupo de trabajadores directos e indirectos de la organizacin,

pero consideramos que guarde relacin con factores subjetivos a la organizacin.
Podemos plantear que las principales fortalezas que muestran un estado positivo
favorable en la mayora de los trabajadores son las variables de Relaciones
interpersonales (3.78) y Administracin Estratgica 3.76).
Las subvariables ms significativas y que reflejan fortalezas son las Relaciones
individuo individuo (4.36), la Orientacin a la Satisfaccin al cliente ( 4.17) , as como
Motivacin por el trabajo (4.15) las que se valoran de satisfactorias y constituyen los
indicadores ms fuertes dentro del funcionamiento de la organizacin siendo la razn
de ser y los logros ms importantes que alcanza hoy la empresa y dan una imagen
favorable.
Lo anterior nos permite apreciar que tanto los resultados constatados en los
instrumentos utilizados como en el anlisis de la Matriz DAFO coinciden con los
indicadores de las variables que infieren fortalezas y debilidades en los grupos de
trabajadores directos a la produccin y de los indirectos.
En el contexto interno de la organizacin se manifiestan las mayores dificultades hacia
la valoracin que hacen los trabajadores de la necesidad de sentimientos de seguridad
y la capacidad de quienes los dirigen , la necesidad de una adecuada relacin de
comunicacin entre jefe-subordinado y de sentirse los trabajadores implicados en la
participacin o en la gestin , ya que los procesos de trabajo no se pueden redisear
hoy sin facultar a los trabajadores , esto constituye una significativa estimulacin o
compensacin , para ellos ,para su autoestima y realizacin personal.
Quedara inconsecuente el trato de la percepcin de la direccin, si no se aborda la
Satisfaccin con el trabajo, tambin expresados por los trabajadores como aspecto que
denota dificultad. A pesar de que se manifiestan opiniones aisladas sobre la valoracin
del salario en relacin al nivel y la calidad del trabajo que realizan .El ambiente laboral
y las condiciones de trabajo tambin imprimen insatisfacciones negativas de la variable
y hacia la organizacin , siendo igualmente constatado .Las condiciones de trabajo aun
no son los ms idneas , son antieconmicas . De nada sirve mejorar la disposicin de
un taller o los mtodos o recursos materiales que utilizan los obreros con
procedimientos altamente tcnicos ahorrando unos segundos en cierta operacin , si se
pierden horas enteras a causa de las malas condiciones de trabajo en todo el edificio ,
ya que requieren precisar sus ubicaciones espaciales o en plantas , donde no puedan
incidir las condiciones ambientales de trabajo tales como la suciedad, ruidos ,
vibraciones , iluminacin, toxicidad, radiaciones, ventilacin, microclima. Por ello lo
primero a considerar es la distribucin en planta de los puestos de trabajo a cuyos
principios bsicos de ptima distribucin habr que atender:
1. Principio de la integracin conjunta.
2. Principio de la mnima distancia recorrida.
3. Principio del flujo de materiales (secuencia lgica de transformacin).
4. Principio del espacio cbico.
5. Principio de la satisfaccin y la seguridad.
6. Principio de la flexibilidad.
7. Principio de la eficiencia econmica.

No bastara el tratamiento a travs de esta investigacin al amplsimo y profundo

campo del estudio de las condiciones de trabajo y mucho menos si se pretendiera ese
todo, por dems imposible .Por eso aqu hemos intentado reflejar las generalidades
ms significativas que representan la esencia bsica de los aspectos ms analizados
durante el estudio del Diagnostico Organizacional.
Conclusiones
El Diagnstico Organizacional de la EMGEF Camagey obtuvo los siguientes resultados
que nos permitieron determinar hacia dnde se concentran los principales indicadores
que nos expresan las debilidades y fortalezas que inciden en el desarrollo de la
organizacin.
La muestra seleccionada cumpli las expectativas con calidad y veracidad de
respuestas dadas en correspondencia con las variables y los instrumentos utilizados.
Valoramos que la causa esencial que entorpece el buen funcionamiento y desarrollo
organizacional lo constituyen las insatisfacciones que se originan hacia lo interno de la
organizacin, resaltndose las subvariables que afloran debilidades.
Las variables y subvariables que indicaron fortalezas, muestran un estado favorable en
su valoracin y enmarcan sus resultados hacia la satisfaccin y las posibilidades
psicosociales de enfrentar los cambios organizacionales con una percepcin positiva de
los trabajadores.
El estudio realizado puede servir a la Organizacin empresarial como soporte o
material de consulta para la implementacin de nuevas estrategias de intervencin
que permitan erradicar los factores que intervienen en el funcionamiento estable que
se ha trazado la EMGEF en sus objetivos organizacionales como futura empresa de alta
competencia .
2.5 Tcnicas de obtencin de informacin
Una vez definido el objetivo, alcance, el tiempo, el presupuesto, y determinado el
personal que llevar a cabo la auditora administrativa, hemos terminado la etapa de
planeacin, y lo que prosigue es dar paso a la etapa de obtencin de informacin, en
esta etapa el auditor levantar informacin con el objeto de examinar y evaluar como
se est aplicando el proceso administrativo, si se han alcanzado, como y en que
medida los objetivos, las polticas, los diferentes procesos que se llevan a cabo en la
empresa, entre otros detalles a estudiar.
La informacin que se levante, debe ser suficiente, confiable, vlida y sistemtica, de
tal manera que le permita al auditor, llegar a conclusiones y elaborar recomendaciones
con bases slidas.
A continuacin se explicarn las diferentes tcnicas que el auditor puede aplicar en la
obtencin de informacin.
Entrevistas y cuestionarios
Las entrevistas y los cuestionarios son tcnicas que nos permiten recopilar informacin
de campo.
Entrevistas: Benjamn Franklin la define como: consiste en reunirse con una o varias
personas y cuestionarlas orientadamente para obtener informacin.

Para ello el auditor elaborar una gua de entrevista, la cual contendr preguntas
bsicas sobre la informacin que se desea obtener de determinada rea u puesto de la
empresa, la base del diseo de cada entrevista depender del objetivo que el auditor
quiera alcanzar y la informacin que desea obtener.
Cuestionarios: Benjamn Franklin la define como: se emplean para obtener
informacin deseada en forma homognea. Estn constituidos por series de preguntas,
escritas, predefinidas, secuenciadas y separadas por captulos y temticas
Observacin directa
El auditor al levantar la informacin debe tener especial cuidado en lo que se refiere a
los hallazgos que puede recopilar a travs de la observacin. Estos datos los debemos
sistematizar, es decir, registrar, si no pueden perder su validez, el registro de la
observacin lo podemos llevar a cabo, por ejemplo, en una auditora de instalaciones
por medio de lista de checado o check list, en donde escribiremos mediante una lista,
el nombre de cada una de los elementos a auditar de las instalaciones de la empresa
para ir palomeando el estado fsico en que se encuentran las instalaciones.
Tambin el auditor puede registrar las observaciones mediante unas tarjetas cdulas,
en donde asientan las observaciones y hallazgos que va levantando.
Otras tcnicas para obtener informacin
El auditor puede obtener informacin acerca de la empresa o rea auditada mediante
la utilizacin del intranet, ese sistema de informacin mediante la utilizacin de redes
de web con que cuentan algunas empresas, donde el auditor puede acceder a
informacin sobre: la operacin de la empresa, capital mano, proveedores, clientes,
acreedores, servicio al cliente, entre otros