Definicin de anlisis de puesto

El anlisis de puesto es definido como el

procedimiento mediante el cual se determinan los
deberes y las responsabilidades de las posiciones y los
tipos de personas (en trminos de capacidad y
experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas
Igualmente, se puede definir como el procedimiento de
recoleccin, evaluacin y organizacin de informacin
sobre un puesto de trabajo determinado

Situaciones donde se necesita o recomienda el

anlisis de puesto:

Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la necesidad de realizar
un anlisis de puesto como los siguientes:

Cuando se funda la organizacin

Cuando se crea nuevos puestos

Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas

tecnologas o procedimientos

Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una empresa

Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario que la administracin considere

evaluar la implementacin de un proceso de anlisis de puesto.

Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les requiere cumplir;
con frecuencia se producen conflictosvy malentendidos.

.La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen,lo que provoca

duplicacin de esfuerzos y conflictos ocasionales.

La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales
no tienen las condiciones necesarias.

La mano de obra no est adecuadamente capacitada.

La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la administracin.

La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Si se realizar un adecuado anlisis de puesto se obtendr descripciones de puestos bien

preparadoos y realizados lo que ayuda a la administracin a satisfacer sus necesidades en
aspectos crticos de poltica de personal, corno remuneraciones, contratacin y seleccin,diseo
organizacional, evaluacin del desempeo y la planificacin de la mano de obra.

Datos que se renen en el anlisis de puesto

La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de
anlisis de puesto como los siguientes:

Actividades del trabajo

Actividades y procesos del trabajo.

Registros de las actividades

Procedimientos utilizados.

Responsabilidad personal.

Actividades orientadas al trabajador

Comportamiento humano, como acciones fsicas y la comunicaci6n en el trabajo.

Movimientos elementales para el anlisis de mtodos.

Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo

Tangibles e intangibles relacionados con el puesto

Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.

Habilidades requeridas

Desempeo del trabajo

Anlisis de error.

Normas de trabajo.

Medicin del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.

Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)

Condiciones fsicas de trabajo.

Requerimientos personales para el puesto

Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin

Beneficios para los gerentes de departamentos

Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad
Permite realizar una mejor seleccin del personal
Facilita efectuar una evaluacin objetiva de sus subalternos.

Beneficios para los empleados

Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.
Puede ser utilizado como una gua para su autodesarrollo

Elegir el administrador del programa de anlisis de puesto

El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos, dirige la reunin de
datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del calendario de ejecucin. Puede ser el
gerente de recursos humanos o algn otro.
Sus funciones ms importantes consisten en eliminar superposiciones en las descripciones,
asegurar que stas estn redactadas en un estilo uniforme, dirigir los mtodos de revisin,
correccin y aprobacin, y cerciorarse de que los proyectos de descripciones lleguen a ser textos
definitivos.
Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado con la
compaa, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe ser respetado por todos, desde
los administradores superiores a los supervisores de lnea.El administrador del programa y los
supervisores de lnea deben tener una meta comn y confianza mutua.
Algunas compaas se valen de un consultor externo para presentar un nuevo programa de
descripcin de puestos.Selos emplea en medida diferente, que a veces va hasta la total

responsabilidad por la preparacin del manual definitivo de descripciones de puestos de la

empresa.
Algunas compaas contratan al consultor para que acte como asesor del administrador. Puede
fijar rumbos, compartir sus experiencias, sugerir mtodos o proporcionar aquellos servicios crticos
de que carece la compaa. Aumenta la pericia del administrador del programa durante su
evolucin.

Proceso de obtencin de informacin para el anlisis de puestos

Esa compuesta por seis pasos que son:

1. Asegurar, para su xito, que el apoyo de la administracin superior sea visible.

2. Identificar los puestos que es necesario analizar.
3. Escoger el mtodo que se utilizar para la obtencin de los datos
4. Reunir y organizar la informacin obtenida
5. Revisar la informacin con los participantes
6. Desarrollar una descripcin y especificacin de puesto
Proceso de obtencin de informacin para el anlisis de puestos

1. Apoyo visible de la administracin superior

Para asegurar el xito de un programa de
descripcin de puestos, es necesario que resulte
visible el apoyo de la administracin superior. Los
altos ejecutivos deben comunicar sus deseos
acerca del programa, as como lo que esperan de
los gerentessubalternos y supervisores.
Cuanto ms amplia sea la participacin
deadministradores y supervisores en la preparacin
del programa, ms importante ser esta
comunicacin. El presidentede la compaa u otro
alto ejecutivo a cargo debe hacer un anuncio oficial,
una declaracin normativa, dirigida a los que
habrn de verse afectados.

El anuncio oficial debe contener elementos como:

La razn fundamental para realizar este anlisis.

La persona
ejecucin.

Las unidades de organizacin que abarca el programa.

El calendario para la puesta en vigor.

Qu se esperar de los empleados y administradores durante el

desarrollo del programa

grupo

que

se

encargar

de

su preparacin

A continuacin se observa un ejemplo de un memorando enviado con relacin al

incio de un programa de anlisis de puesto.

Memorando
Para: Todos los gerentes y supervisores
De: Rodrigo Cseres Gerente General
Asunto: Programa de anlisis de puesto
Fecha: 20 de junio de 2006
En nuestro empeo por instituir un sistema justo y equitativo de remuneraciones para todos nuestros
empleados, hemos determinado la necesidad de iniciar un proceso de anlisis de puesto que permita
establecer un plan orgnico de sueldos y salarios durante el transcurso de este ao.
Como primerpaso hemos designado a un comit de tres personas para que prepare e inicie
un programa de descripcin de puestos en toda nuestra organizacin.Los miembros deeste comit son
los seores Juan Gmez, Jos Rodrguez y ngel Surez.
Lalicenciada Adela Jimnez, gerente de recursos humanos, iintegar el comit como miembro
coordinador Hemos encomendado al comit la tarea de iniciar los esfuerzos necesarios, a travs
del Departamento de Personal, para supervisar el programa y revisar todos los proyectos de
descripcin para asegurar su coherencia antes de su aprobacin por la gerencia general.
Esperamos que esta labor quede terminada hacia fin de ao.El Departamento de Personal
con Uds. individualmente o en pequeos grupos para familiarizarlos con los detalles del programa y los
calendarios generales.Su participacin en este programa es un componente necesario para su
cumplimiento.
El comit les pedir su asistencia en la confeccin de las primeras descripciones de puestos bajo su

competencia. Por lo tanto, su plena cooperacin ser importante para lograr el xito de este proceso
de anlisis de puesto.

2. Identificar los puestos que es necesario analizar.

Para ello, se debe utilizar un organigrama o, de existir, tambin sera til el anlisis de
puesto anterior

El organigrama es una grfica que muestra el esqueleto de la estructura organizacional y

donde se presenta el ttulo de la posicin y a travs de lneas conectoras quien reporta a
quien, y quien est a cargo de qu departamento.

3. Escoger el mtodo que se utilizar

Se puede utilizar cualquiera de los mtodos que se describen a continuacin :

La entrevista

La observacin de puesto

Cuestionario de puesto

Bitcora del empleado

Combinacin

La entrevista en el proceso de obtencin de informacin en el nalisis de puesto

Con el mtodo de la entrevista, el analista discute todos

los detalles del trabajo con una o ms personas
queocupen el puesto en la actualidad.
El analista emplea una lista de control (queser descrita
ulteriormente) para conducir la discusin.Toma apuntes
de las respuestas y luego les da cabida en las distintas

secciones de la descripcin de puesto.

El analista no necesita entrevistar a todas las personas
que ocupen un puesto basta con una muestra
representativa. Por ejemplo, si en un tipo de puesto se
emplea a diez personas, bastar con entrevistar a dos o
tres de ellas

El supervisor puede ayudar a identificar a las dos o tres personas que representen a los miembros
de mayor y menor capacitacin o experiencia del grupo. El analista puede entonces fijar las
especificaciones mnimas y mximas del puesto.

Ventajas de la tcnica de la entrevista

La tcnica de entrevistas ofrece ciertas ventajas:

Logra la participacin libre y directa de los empleados.

Proporciona al analista una mejor comprensin del puesto.

Permite el examen y aclaracin de sectores vagos o complejos de trabajo que no pueden

ser comunicados con facilidad.

Desventajas de la tcnica de la entrevista

Existen algunas desventajas enlas entrevistas para el anlisis de puestos:

Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incmodos para poder aportar

informacin adecuada.

Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que tengan mayor vigencia y dejen de
lado los aspectos ms generales del puesto.

Existe la tendencia a que los empleados y supervisores se concentren en los requisitos

que describen a la persona que ocupa el puesto en la actualidad y no al puesto mismo.

Adems, el supervisor puede poner nfasis en lo que l desea que el empleado haga, en
lugar de lo que en realidad hace.

La preparacin de los formularios de entrevistas

La Figura que aparece al lado presenta un modelo que el

analista puede utilizar para reunir informacin para el
anlisis de puestos.(
Los rubros que contiene este modelo son los mismos que el
analista puede utilizar para disear formularios para los
mtodos de entrevista y cuestionarios a fin.de obtener la
informacin necesaria para la preparacin de las
descripciones de puestos.
Si bien el entrevistador puede no hacer todas las preguntas
de este modelo en la entrevistas o cuestionarios, debe
incluir gran parte de ellas en el formulario para entrevistas.
Antes de comenzar sus entrevistas, el analista debe
estudiar el organigrama y las designaciones presentes de
los puestos. Debe informar a los supervisores sobre la
naturaleza y duracin de las entrevistas.
Por su parte, los supervisores deben informar
individualmente a los empleados que sern entrevistados
sobre el objetivo de la entrevista y la hora en que se llevar
a cabo.

Si bien una conversacin sobre el terreno permite que el entrevistador observe las condiciones
detrabajo y asista a demostraciones, ella puede provocar distracciones e incomodidad. Es
preferible que el analista realice las entrevistas en privado y en un medio neutral.
Luego de llevadas a cabo, podrn hacerse v~sitas al lugar de trabajo, donde se podrn hacer
demostraciones Y discutir las condiciones. Manera de llevar a cabo las entrevistas
Para aliviar la tensin, el entrevistador debe comenzar con comentarios triviales.Debe explicar
luego el objetivo de la entrevista y la manera en que la llevar a cabo. Tambin debe decir al
empleado cmo se utiizar la informacin reunida.
El analista debe preparar cuidadosamente sus preguntas para evitar ambigedades y dobles
sentidos.Debe animar al empleado a que hable y darle tiempo suficiente para que pueda responder
o justificar sus afirmaciones.
La entrevista debe llevarse en tono de conversacin, siempre que se concentre en su objetivo.El
entrevistador slo habr de tomar apuntes de vez en cuando. As se distraer menos la atencin y
no se pondr en peligro la conversacin como ocurrira si se registrara absolutamente toda idea.

Al final de la entrevista, el empleado debe tener la oportunidad de brindar ms informacin o hacer preguntas.
Inmediatamente despus de terminada la entrevista, el analista debe redactar todos sus apuntes, observaciones

e informaciones.
El formulario para las entrevistas y la planilla son herramientas valiosas para este propsito, ya que proporcionan
presentacione~ uniformes para poder comprar la informacin obtenida en entrevistas diferentes.
La confeccin de la descripcinde puestos no necesita comenzarse hasta despus de realizadas varias
entrevistas.

La observacin en el proceso de obtencin de informacin en el nalisis de puesto

Con arreglo a esta tcnica, el analista simplemente observa a algunas personas que ocupan el
puesto que se examina mientras desempean sus tareas.De vez en cuando hace preguntas sobre
diversos elementos del trabajo.
Durante esta observacin, toma cuidadosamente notas que luego emplea para la confeccin de las
descripciones de puestos.

Ventajas de la tcnica de la observacin

Entre las ventajas que brinda esta tcnica, se cuentan las siguientes:

Mediante la observacin, el analista se familiariza directamente con el trabajo

El analista puede observarcondiciones importantes de trabajo que a menudo constituyen

los aspectos distintivos de ciertos puestos.

El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en la corriente de
trabajo.

Desventajas de la tcnica de la observacin

Existen tambin ciertas desventajas:

Algunos empleados pueden sentirse incmodos si se ven observados.

Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o requisitos mentales o la
interaccin personal, no se observan confacilidad.

La observacin adecuada de un puesto en que las actividades de rutina son la excepcin

requiere mucho tiempo. Por ejemplo, para observar cabalmente el puesto de un supervisor,
el analista necesitara acompaarlo varios das o quizs semanas para poder familiarizarse
con todos los elementos del puesto.

El cuestionario en el proceso de obtencin de informacin en el nalisis de puesto

El mtodo ms empleado en el anlisis de puestos es el cuestionario amplio. Se lo distribuye a
todos los empleados de un departamento Lo llenan y lo devuelven al supervisor o analista. No
todas las compaas que emplean esta tcnica piden que los empleados mismos llenen el
cuestionario. Lo hacen tambin los supervisores o gerentes
Esto es lo comn cuando la administracin decide no dar participacin a los empleados en la
confeccin de las descripciones de sus puestos.

Ventajas de la tcnica del cuestionario

Entre las ventajas que ofreceeste mtodo estn las siguientes:

Los cuestionarios constituyen un mtodo eficaz y rpido para reunir gran cantidad de
informacin. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien preparados y presentados.

Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los puestos por analizar estn bien
estructurados.

Si los puestos estn localizados en puntos geogrficos dispersos,el analista puede reunir
informacin sin necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los cuestionarios son una
constancia permanente de todos los hechos relatados. Son expresin de los participantes y
no apuntes informales del analista.

Desventajas de la tcnica del cuestionario

Algunas de las desventajas delos cuestionarios son:

Eliminan el contacto y la discusin entre el analista y el empleado.

Las respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones esenciales.

Para que los cuestiinarios sean eficaces, se necesita prepararlos muy cuidadosamente.

Llenarlos lleva tiempo.

Pueden surgir problemas de interpretacin para quien los llena como para el analista que
tiene que correlacionar las respuestas.

Cmo reunirinformacin mediante el cuestionario de puestos

Un cuestionario debe ir precedido de instrucciones claras sobre la manera de llenarlo. El analista
debe acompaar al cuestionario una notaexplicativa, la exposicin de sus objetivos, de qu se har
con la informacin y los procedimientos que lo sucedern.
Tambin es de responsabilidad del gerente operativo explicar a los empleados los objetivos del
cuestionario y aclarar cualquier problema que pudiera surgir.

Cuestionario para el anlisis de Puesto:

nTtulo del Puesto _____________________________________________________
nDepartamento ________________________________________________________
nSupervisor ____________________
nPuesto del Supervisor ___________________________________________________
nCondiciones de Trabajo:
nStatus: Tiempo completo Tiempo parcial
nDas de trabajo: L M M J V S D
nHoras por Da: ______________ Horas Semanales: _________________
nse requiere viajar? Si No
nDe contestar si, qu tanto por ciento del tiempo debe viajar? ______ %
nPropsito:
nDescriba el propsito general o responsabilidad de este puesto.
nTareas y responsabilidades principales
n_________________________________________________________________________________________
__________
__________________________________________________________________________________________
_________
n_____________________
____________________________________________________________________________
nTareas y responsabilidades secundarias:
n_________________________________________________________________________________________
_________
n_________________________________________________________________________________________
_________
n____________________
______________________________________________________________________________
nResponsabilidades de Supervisin:
nRequiere esta posicin el supervisar personal? Explique

nRequisitos de Educacin:
nEscuela Superior Grado Tcnico Bachillerato Maestra Doctorado
nEspecializacin requerida _________________________________

nExperiencia:
nQu experiencia se requiere para este puesto?

nHabilidades Tcnicas:
nQu habilidades tcnicas se requieren para esta posicin?

nCondiciones Fsicas:
nDescriba las condiciones en las que se realiza este trabajo.
__________________________________________________________________________________________
______
n_________________________________________________________________________________________
_________n____________________
______________________________________________________________________________

nCompletado por ________________________

nFecha ________________________________
nTtulo ________________________________
nAprobado por __________________________

La bitacora o parte de empleado en el proceso de obtencin de informacin en el

nalisis de puesto
Este mtodo impone a cada empleado llevar una bitcora o un parte de sus actividades durante un
perodo determinado.
Este mtodo es aceptable cuando el trabajo es de rutina y se repite a corto plazo, una semana o en
algunos casos un mes. Los puestos de produccin, oficinistas, administracin de oficinas, o de
servicio y mantenimiento, se prestan a la confeccin de partes.
Este mtodo no brinda al ana1ista informacin adecuada cuando el trabajo vara mucho, o cuando
las tareas no se repiten a corto plazo. Se trata, evidentemente, del caso de los puestos de
supervisin y administracin, ventas y comercia1izacin, y tareas de tipo profesional o creador.

Ventajas de la tcnica de la bitcora

Las ventajas de este mtodo son las siguientes:

El ana1ista ahorra tiempo cuando rene gran informacin sobre muchos puestos.

Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas rutinarias sin
tener que interpretar preguntas ambiguas.

El mtodo soslaya la renuencia de algunos empleados a participar en entrevistas.

Desventajas de la tcnica de la bitcora

Existen algunas desventajas:

No hay contacto personal entre el ana1ista y el empleado.

El ana1ista no puede observar los factores que afectan el desempeo del puesto.

Los empleados tal vez sospechen que los partes se emplearn para hacer anlisis de
tiempos que permitan a la administracin fijar normas de produccin.

El mtodo se limita a puestosrutinarios y repetitivos.

Combinacin de mtodos en el proceso de obtencin de informacin en el nalisis

de puesto
Se utiliza dos o ms mtodos al obtener informacin
Ejemplo de una combinacin de mtodos en un banco con sucursales en el interior del pas

Posiciones

Mtodo

Gerenciales y de supervisin

Entrevista
Cuestionario

Trabajos rutinario o
manuales

Bitcora
Observacin

Ubicacin
Casa Matriz

Entrevista

Ubicacin
Sucursales en el
interior

Cuestionario

Cmo elegir el mejor mtodo de anlisis de puestos

Para determinar la mejor tcnica de anlisis, deben considerarse los siguientes factores:
Tipos de puestos:

Los puestos profesionales y de supervisin se prestan al anlisis mediante entrevistas y

cuestionarios.

El trabajo de rutina puede ser estudiado mediante la observacin y los partes.

Acceso del analista al lugar de trabajo:

Se encara mejor el trabajo de ventas y atencin a distancia empleando cuestionarios y

partes.

La entrevista y la observacin pueden ser ms convenientes para los puestos de la casa

matriz.

Preparacin previa por el analista:

La preparacin de los cuestionarios exige una inversin previa de mucho tiempo para el
diseo y el ensayo.

Los partes suelen requerir menos tiempo porque no hace falta que sean muy detallados.

Las entrevistas y la observacin son menos engorrosas si estn bien planeadas en cuanto
al tipo de informacin que se quiere reunir.

Aceptacin por los empleados:

El mtodo de entrevistas es menos amenazante, ya que permite al analista explicar y

responder a cada persona.

Los cuestionarios, los partes y la observacin pueden resultar contraproducentes si no les

precede una comunicacin eficaz a los empleados.

La mayora de los analistas experimentados creen que el mtodo de los cuestionarios es el

ms eficaz.

El cuestionario puede robustecerse si lo siguen entrevistas complementarias selectivas. De

este modo, el analista puede salvar las limitaciones de un mtodo combinndolo con otro.

Descripcin de puesto

Una descripcin de puesto es un documento conciso

de informacin objetiva que identifica la tarea por
cumplir y la responsabilidad que implica el puesto.
Adems bosqueja la relacin entre el puesto y otros
puestos en la organizacin, los requisitos para
cumplir el trabajo y su frecuencia o mbito de
ejecucin.
Es importante observar que a descripcin se basa en
la naturaleza del trabajo, y no en el individuo que lo
desempea en la actualidad.
Las descripciones de puestos pueden confeccionarse
dediferentes maneras que se explican a continuacin:

.
Los tipos de descripciones de puestos
Las descripciones genricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o competencia
especficas. Proporcionan una visin general de una categora de puestos mediante los
denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una categora.
Descripcin genrica
Para redactar una descripcin genrica, deben analizarse una cantidad de puestos para hallar sus
denominadores comunes.Por ejemplo, una descripcin genrica de "Contador Mayor" incluye el
campo de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca las funciones especficas
--cuentas por pagar y cuentas por cobrar, especializacin en el libro mayor-- o las unidades
organizacionales menores dentro del Departamento Contable del que depende el puesto. Un
ejemplo de descripcin de puestos genrica se observa abajo..

La forma genrica se utiliza sobre todo para lo siguiente:

Formulacin de programas de capacitacin

Designaciones

Planificacin organizacional

Formulacin de pautas del desempeo

Planificacin de la mano de obra

Estudios de salarios

Las descripciones de puestos especificas

Las descripciones de puesto especficas estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto.
Indican su relacin con otros puestos especificas dentro de las ms pequeas unidades

organizacionales. Por ejemplo~ el puesto especifico de "Contador a cargo del libro mayor" debe
identificar las relaciones de dependencia del puesto dentro del Departamento Contable.
Expone el tipo de sistemas contables utilizados~ el tipo y frecuencia de los partes financieros que
deben confeccionarse~ y los limites de responsabilidad dentro de los sectores funcionales,
geogrficos o de otro tipo, de la compaia. Abajo aparece un ejemplo de desripciones de puestos
especificas.

Las descripciones de puestos especficas sirven otros propsitos:

Anlisis precisos de puestos

Evaluacin de puestos (para la gestin de sueldos y salarios)

Organigrama

Elementos que componen las descripciones de puesto

Designacin del puesto,unidad organizacional y relacin de dependencia.

Estos puntos identifican elpuesto y le dan sus caractersticas propias. Diferencian a cada puesto de
los dems. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma designacin e
igual nivel de remuneracin pueden tener tareas, responsabilidades y relaciones de dependencia
diferentes.
Por ejemplo, el puesto de "diseador" en una Divisin de Productos para Consumidores y en una
Divisin de Productos Industriales pueden tener el mismo nivel de remuneracin pero ser muy
diferentes en otros sentidos.

Sntesis del puesto,deberes y responsabilidades.

Aqu se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para el anlisis
posterior (

Deberes y responsabilidades.
Esta parte de la descripcin de puesto seala "qu" tarea se desempea~ "por qu" se
desempea, y cuando no resulta obvio. "Cmo" se desempea. Si el "qu", el "por qu" +- o el
"cmo" no aparecen, la formulacin es incompleta.* Interaccin. Especifica las relaciones entre un
puesto y otro.
Cuando las ocupaciones estn vinculadas muy estrechamente, la descripcin de las relaciones
recprocas entre cada puesto es crtica. Tambin es importante para describir puestos que tienen
amplias relaciones fuera de la compaa, por ejemplo, puestos de ventas, comercializaQin y
relaciones pblicas.
*
Preparada por, Aprobada por y Fecha.
Cada descripcin debe indicar quin la prepar y si recibi aprobacin definitiva o es slo un
proyecto de descripcin. Debe conocerse la identidad del redactor, administrador o analista de
puestos, para el caso de que en el futuro surjan interrogantes.
La fecha de preparacin indica a quien la lea la actualidad de la informacin.

Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto

Las especificaciones del puestoson los requisitos que deben satisfacer los candidatos si han de
cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos de
quienes dependan.

En la descripcin se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mnimos para cumplir
las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempean el puesto
en la actualidad.
Entre los requisitos mnimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por ejemplo
viajes prolongados o trabajo nocturno,adems de los requisitos normales en materia de aptitudes y
experiencia.
Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la manera
como se realiza el trabajo actualmente.

Especificacin de puesto
Se define como el resumen de las cualidades personales, caractersticas, capacidades y
antecedentes requeridos para realizar el trabajo.
Elementos que estn contenidos eb una especificacin de puesto a partir de la prctica actual de
trabajo:

Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo

Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo

Educacin pertinente Experiencia pertinente

Esferas concretas de experienciaAptitudes manuales o mentales Aptitudes sociales o de

accin recproca

Exigencias de viajes

Horas y horarios de trabajo

Condiciones ambientales peligrosas o duras

Usos de las descripciones de puesto

Una vez que las descripciones formales de puestos han obtenido aceptacin, los gerentes
encuentran otras aplicaciones prcticas de las mismas como en las siguientes reas de recursos
humanas:,

El empleo de las descripciones de puestos en el reclutamiento y seleccin de personal

Las descripciones de puestos confeccionadas

correctamente pueden ayudar en la bsqueda de
obreros, empleados, supervisores y gerentes
calificados. Por ejemplo, la preparacin de un anuncio
en que se pide llenar determinado cargo se simplifica
sintetizando la descripcin del empleo y sus
especificaciones.
Para la seleccin de candidatosa empleo, los
entrevistadores comprobarn que las descripciones de
puestos facilitarn. todo el proceso de entrevistas
concentrndolo en los factores pertinentes.
El entrevistador tratar de determinar la experiencia
previa de un postulante y cotejarla con las tareas y
responsabilidades que figuran en la descripcin de
puesto.

Los tipos genricos de descripciones suelen ser ms tiles que los especficos para la
contratacin. El encargado de la seleccin busca a personas con experiencia y condiciones
adaptables o transferibles a las exposiciones muy generales de trabajo y responsabilidades que
figuran en las descripciones genricas.

El empleo de las descripciones de puestos en la planificacin, capacitacin y perfeccionamiento de

la mano de obra

Cuando una compaa se expande,experimenta la necesidad de

contar con ms mano de obra. En plan de largo aliento tal vez no se
conozca de inmediato la forma precisa que asumir la organizacin
futura. No obstante, se pueden expresar las aptitudes
tcnicas,.administrativas y ~specializadas que se requerirn en
trminosmuy amplios, como aparecen por lo comn en las
descripciones genricas.
El gerente que desee adaptar sufuerza laboral presente a las
necesidades futuras de la empresa podr preparar descripciones de
puestos genricas que atiendan tales necesidades.La comparacin de
las descripci9nes actuales y futuras le dar una estimacin bastante
justa de dnde poar hallar el personal con las condiciones
requeridas.

Ademas,
el
gerente
descubrir
necesidades
especficas
de
capacitacin
y
perfeccionamiento. Entonces podr planear programas de formacin de la fuerza de trabajo

presente, a fin de prepararla para el futuro.

La capacitacin y perfeccionamiento de la fuerza de trabajo tambin tiene gran importancia para
las operaciones actuales.Por ejemplo, una gerencia puede comparar las condiciones de los
titulares con las delineadas en una descripcin de puesto especfica y determinar la necesidad de
programas de capacitacin individual o de grupos.

El empleo de las descripciones depuesto en la evaluacin del desempeo

Los mtodos ms modernos de evaluacin del desempeo destacan la importancia de la
motivacin y la fijacin de metas u objetivos para cada empleado.Como resultado de ello, las
descripciones de puestos como herramientas de evaluacin del desempeo ya no son tan
importantes como en el pasado. Sin embargo, siguen siendo el punto de referencia principal para
basar las normas de desempeo.
La base de evaluacin de los empleados es la medida en que stos cumplen sus obligaciones. La
descripcin de puestos proporciona al gerente la herramienta para determinar si el empleado
cumple todas sus obligaciones y responsabilidades.Como ya se seal, hay ciertas aptitudes de
comportamiento que no pueden incorporarse fcilmente a una descripcin: medida del espritu
creador, gama de recursos, capacidad de anlisis, rapidez de reacciones,etc.
Estas aptitudes acaso sean criterios importantes para evaluar el desempeo.Por lo tanto, el
gerente no deber emplear las descripciones de puestos como base nica para medir el
rendimiento.

El empleo de las descripciones depuesto en el anlisis del flujo de trabajo

El analista de la corriente de trabajo puede emplear las descripciones como punto de partida para
confeccionar en diagrama de progresin. Una vez hecho el diagrama en que figuren las
operaciones y el trabajo paso a paso, el analista de puestos tal vez descubra tareas que no se
revelaron en las descripciones de puestos.
La nueva informacin podr utilizarla para perfeccionar an ms las descripciones. Debe
producirse una firme interdependencia entre los analistas de corriente de trabajo y los de
puestos.Esta interdependencia pone en guardia a los gerentes sobre la necesidad de redisear
puestos para que el trabajo se haga ms eficientemente.
Esto puede dar lugar a que sedispongan de modo diferente las tareas,obligaciones y
responsabilidades de una descripcin a la siguiente.programa de descripcin de puestos en el cual
ha de participar en definitiva todo empleado, o bien un esfuerzo ms limitado, antes de empezar
debern disiparse el desinters y los recelos.Delegar en unejecutivo la responsabilidad de
comunicar los

Empleo de las descripciones de puesto en la administracin de salarios y compensacin

Se utiliza para asegurar igualdad de pago para igualdad de trabajo, para asegurar igual pago para
trabajos de valor comparable y para hacer una valoracin de puestos es necesario la informacin
aportada por la descripciones de puesto.
1. Introduccin
Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita informacin sobre los recursos humanos y
las necesidades de su organizacin.
La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la informacin disponible respecto a puestos.
Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de la organizacin.
2. Anlisis de la informacin sobre puestos: perspectiva general.
Antes de la creacin de un departamento de personal, los gerentes de cada rea suelen tener a su cargo
todos los aspectos relativos al personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que estn
a su cargo, los gerentes de reas especficas no requieren, por lo comn, sistemas de informacin, al menos
durante las primeras etapas de la actividad de una empresa.
A medida que aumenta el grado de complejidad de una organizacin, ms funciones se delegan en el
departamento de personal, el cual no suele poseer informacin detallada sobre los puestos de otros
departamentos; esa informacin se debe obtener mediante el anlisis de puestos, que consiste en la
obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin. Quien lleva a
cabo estafuncin es el analista de puestos.
Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean.
Si carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de la toma de decisiones no podrn, por
ejemplo, encontrar candidatos que renan las caractersticas necesarias para un puesto, ni sealar niveles
salariales de acuerdo con el mercado.
Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre el anlisis de puestos son:
1.
Compensacin equitativa y justa.
2.
3.

Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados.

4.

Determinacin de niveles realistas de desempeo.

5.

Creacin de canales de capacitacin y desarrollo.

6.

Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes.

7.

Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos.

8.

Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.

9.

Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo de los empleados.

10.

Eliminar requisitos y demandas no indispensables.

11.

Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.

3. Obtencin de informacin para el anlisis de puestos

Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, sus objetivos, sus caractersticas, sus
insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad.
Estudian tambin los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del
ramo, informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organizacin y su desempeo, se
realizan los siguientes pasos:
Identificacin de puestos.
Es una tarea sencilla en una organizacin pequea. En una empresa grande, es posible que se deba recurrir
a la nmina y a los organigramas vigentes, o a una investigacin directa con los empleados, supervisores y
gerentes. Aunque no sea vigente, un anlisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad.
Desarrollo del cuestionario.
Tiene como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de
desempeo necesarios en un puesto especfico.
Identificacin y actualizacin: se procede primero a identificar el puesto que se describir ms
adelante, as como la fecha en que se elabor la ltima descripcin. Es preciso verificar esta informacin para
no utilizar datos atrasados y no aplicar la informacin a otro puesto.

Deberes y responsabilidades: muchos formatos especifican el propsito del puesto y la manera en

que se lleva a cabo. Esto proporciona una rpida descripcin de las labores. Los deberes y responsabilidades
especficos permiten conocer a fondo las labores desempeadas.

Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: describe los conocimientos, habilidades, requisitos

acadmicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que desempear el puesto. Es vital
para proceder a llenar una vacante o efectuar una promocin. Asimismo, permite
la planeacin de programas de capacitacin especfica.

Niveles de desempeo: en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse niveles mnimos
normales y mximos de rendimiento. Se deber recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores
o los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles.

Obtencin de datos.
El analista debe determinar la combinacin ms adecuada de tcnicas, manteniendo en todos los casos la
mxima flexibilidad.
Entrevistas: el analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle informacin relevante
sobre algn puesto. Puede basarse en un cuestionario general, al cual pueden agregrsele preguntas que
abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Este sistema ofrece mxima confiabilidad, pero
tiene un alto costo: suele entrevistarse tanto a personas que desempean el puesto como a sus supervisores
(que se entrevistan despus. A fin de verificar la informacin proporcionada por el empleado).

Comits de expertos: aunque igualmente costoso y lento, el mtodo de recabar la opinin de

un grupo de expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad. Es
especialmente til cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeado por numerosas
personas.

Bitcora del empleado: una verificacin del registro de las actividades diarias del empleado, segn
las consigna l mismo en un cuaderno, ficha o bitcora de actividades diaria, constituye otra alternativa para
la obtencin de informacin. La verificacin de estas bitcoras no es una alternativa comn para obtener
informacin sobre un puesto, porque significan una inversin en trminos considerables de tiempo.

Observacin directa: este mtodo resulta lento, costoso y ms susceptible de conducir a errores. Es
aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, no es
recomendable para el anlisis de ningn puesto.

El mtodo ideal: flexibilidad en los procedimientos y sentido comn.

4. Aplicaciones de la informacin sobre anlisis de puestos.
La informacin sobre los diversos puestos puede emplearse en la descripcin de puestos, para las
especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeo necesarios para una funcin
determinada.
Descripcin de puestos:
Es una explicacin escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto
especfico. Todas las formas para la descripcin de puestos deben tener un formato igual dentro de la
compaa, para preservar la comparabilidad de los datos.
Datos bsicos: una descripcin de puestos puede incluir informacin como el cdigo que se haya
asignado al puesto (clave del departamento, si el puesto est sindicalizado o no, el nmero de personas que
lo desempean):
Fecha, para determinar si la descripcin se encuentra actualizada o no.
Datos de la persona que describi el puesto, para que el departamento de personal verifique la calidad de su
desempeo y pueda proporcionar retroalimentacin a sus analistas.
Localizacin: departamento, divisin, turno (del puesto).
Jerarqua, para establecer niveles de compensacin.
Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y est vinculada de muchas maneras
con el desempeo que se logre.
Caractersticas especiales: rgimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario, si debe
existir disponibilidad para viajar, etc.
Resumen del puesto: despus de la seccin de identificacin, suele continuarse con un resumen de las
actividades que se deben desempear. Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas.
Cada responsabilidad se describe en trminos de las acciones esperadas y se destaca el desempeo.
Condiciones de trabajo: no slo las condiciones fsicas del entorno en que debe desempearse la labor, sino
tambin las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras caractersticas.
Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre personal. Es preciso verificar su
precisin. Esa verificacin la puede realizar el supervisor del analista, el gerente de departamento en que se
ubica el puesto y el gerente de personal.
Especificaciones del puesto:
La diferencia entre una descripcin de puesto y una especificacin de puesto estriba en la perspectiva que se
adopte. La descripcin define qu es el puesto. La especificacin describe qu tipo de demandas se hacen al
empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempea el puesto.
No es frecuente separar enteramente la descripcin de la especificacin, resulta ms prctico combinar
ambos aspectos.
Niveles de desempeo:
El anlisis del puesto permite tambin fijar los niveles de desempeo del puesto, con ello se consigue ofrecer
a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento
imparcial de medicin de resultados.
Los sistemas de control de puestos poseen cuatro caractersticas: niveles, medidas, correccin y
retroalimentacin.
Los niveles de desempeo en un puesto se desarrollan a partir de la informacin que genera el anlisis del
puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeo, se toman medidas correctivas. Las toma el
supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La accin correctiva sirve al empleado como
retroalimentacin. En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino
la estructuramisma del puesto.
Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el personal adecuado
proceda a tomar medidas correctivas.
5. El sistema de informacin sobre los recursos humanos.
Las descripciones de puesto, las especificaciones y los niveles de desempeo integran la base mnima de
datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones.

Organizacin de la base de datos:

Disponer la informacin para su ingreso en archivos magnticos o en papel requiere en muchos casos el
trabajo coordinado del departamento de personal con el de cmputo. La base de datos se organiza con el
postulado de que los puestos constituyen una unidad bsica. Cada vez ms, los puestos se organizan
en grupos laborales. Los grupos laborales son conjuntos de puestos similares, llamados puestos tipo o tpico.
Diseo de puestos.
Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin.
Dado que la funcin de los departamentos de personal es ayudar a la organizacin a obtener y mantener
una fuerza de trabajo idnea, los especialistas en personal deben poseer una comprensin profunda de los
diseos de puestos.
El diseo de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han
especificado en cada caso.
La productividad del empleado, su satisfaccin con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor
diaria proporcionarn una gua de lo bien diseado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupacin
determinada presenta deficiencias serias en su diseo, con frecuencia se presentan fenmenos como alta
rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes. Sin embargo, no todos los puestos
conducen al mismo grado de satisfaccin personal. Asimismo, no en todos los casos puede culparse al diseo
por la conducta negativa de las personas que tienen determinada funcin.
Elementos organizativos del diseo de puestos:
Estos elementos se relacionan con la eficiencia. Los puestos adecuadamente diseados permiten conseguir
una motivacin ptima del empleado y conducen al logro de resultados ptimos.
La especializacin constituye un elemento esencial en el diseo de puestos. Cuando los trabajadores se
limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la produccin suele ser ms alta. ste es un enfoque
mecanicista, que procura identificar todas las tareas de un puesto, para que estas tareas puedan disponerse
de manera que se reduzcan al mnimo de tiempo y esfuerzo de los trabajadores. Una vez determinada la
identificacin de las tareas, se agrupa un nmero limitado de tareas y se integra un puesto. El resultado es
una especializacin en determinadas tareas. Los puestos especializados conducen a ciclos cortos en el
puesto.
El enfoque mecanicista destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el tiempo, en el costo de los salarios,
capacitacin y tiempo de aprendizaje que requiere el obrero o el empleado. Esta tcnica se utiliza mucho
en operaciones de ensamblado. Resulta especialmente efectiva cuando se emplea a trabajadores sin
calificacin o sin experiencia en trabajos industriales. Este enfoque ha cedido el paso a diseos de puestos
elaborados bajo la ptica del flujo de trabajo y de las prcticas laborales.
Flujo de trabajo. Cuando se estudia la naturaleza del producto o servicio que se va a procesar, se puede
determinar la lnea ideal de flujo para que el trabajo se efecte con eficiencia.
Prcticas laborales. Son los procedimientos adoptados para el desempeo del trabajo. Pueden originarse en
los hbitos del pasado, en las demandas colectivas, en los lineamientos de la persona que dirige la empresa,
etc.
Elementos del entorno en el diseo de puestos:
Al disear puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los empleados
en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social.
Habilidad y disponibilidad de los empleados. Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad
y disponibilidad reales de los empleados que puede proveer el mercado.
Demandas del entorno social. El grado de aceptacin de un empleo es tambin influido por las demandas y
expectativas del entorno social. Un diseador hbil dar a los puestos que disea caractersticas que lo hagan
deseable.
Elementos conductuales en el diseo de puestos:
Los puestos no pueden disearse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia. Los
diseadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar
un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer
necesidades de carcter superior se desempean mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones
altas en determinados mbitos. Estos mbitos son:
Autonoma responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonoma significa ser responsable por la
labor desempeada. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la

responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonoma puede conducir a

niveles pobres de desempeo o apata.

Variedad uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad puede producir

aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.

Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El problema de algunos puestos
es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente
escaso sentido de responsabilidad y quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene.

Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evala su
aportacin a toda la sociedad.

Retroalimentacin informacin sobre el desempeo. Cuando no se proporciona retroalimentacin a

los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su actuacin mejore.
6. El equilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la eficiencia.
Aumentar los aspectos conductuales quizs repercuta en la eficiencia. En este sentido, no existe una solucin
unvoca. Los expertos en personal deben esforzarse por lograr un equilibrio adecuado entre los elementos
conductuales y la eficiencia.
La productividad y la especializacin:
La creencia de que a ms especializacin correspondera siempre mayor productividad slo es verdadera en
cierto grado. A medida que un puesto se hace ms especializado, sube tambin la productividad, hasta que
elementos conductuales como el tedio hacen que se suspendan los avances en productividad.
La satisfaccin y la especializacin:
Al principio, la satisfaccin tiende a subir con la especializacin. A partir de cierto punto, la especializacin
ulterior conduce a un rpido descenso de la satisfaccin.
Los puestos sin especializacin requieren perodos largos de adaptacin. La frustracin decrece en tanto
aumenta la retroalimentacin, cuando se aade cierto grado de especializacin. Cuando la especializacin
excede cierto punto, sin embargo, la satisfaccin decrece debido a la falta de autonoma, variedad e
identificacin con la tarea.
La productividad contina en ascenso slo si las ventajas de la especializacin sobrepasan las ventajas de la
falta de satisfaccin.
Aprendizaje y especializacin:
Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender. Se requiere menos
tiempo, por tanto, para aprender a desempear un trabajo especializado.
Rotacin y especializacin:
Aunque un trabajo especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfaccin generalmente
asociados con esas tareas son ms bajos. A su vez, este factor puede conducir a una alta tasa de rotacin.
Cuando las tasas de rotacin son altas, un nuevo diseo del puesto, con ms atencin a los aspectos
conductuales, pueden reducirlas.
Tcnicas para el nuevo diseo de puestos.
El punto central en un nuevo diseo de puestos con frecuencia es si un puesto especfico debe tener ms
especializacin o no. La respuesta depender de si el puesto se encuentra ya muy especializado.
El anlisis y la experimentacin constituyen los nicos medios para determinar el punto en el que se ubica un
puesto determinado.
Especializacin insuficiente:
Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se encuentran suficientemente
especializados, proceden a la simplificacin de las labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse entre
dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se identifican y eliminan con el fin de disear puestos que
incluyan menos tareas.
El riesgo de la simplificacin estriba en producir aburrimiento, errores e incluso accidentes. Este problema
tender a producirse con ms frecuencia en proporcin directa al grado de preparacin acadmica que tenga

la fuerza de trabajo. A mayor grado de educacin, corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio
como manifestacin grave.
Especializacin excesiva:
A medida que la educacin se extiende a clases populares y suben los niveles de vida, los trabajos rutinarios
muy especializados, como los trabajos industriales repetitivos y montonos resultan cada vez menos
atractivos. A fin de incrementar la calidad del entorno laboral, se pueden emplear varios mtodos. Las tcnicas
utilizadas con mayor frecuencia incluyen:
Rotacin de labores. Consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian en s mismos,
son los empleados quienes rotan. La rotacin rompe la monotona del trabajo muy especializado, porque
requiere el uso de habilidades muy distintas. Es necesario tratar con cautela esta tcnica, ya que no mejora
los puestos en s mismos. La relacin entre tareas, actividades y objetivos contina sin cambiar. Debe
ponerse en prctica slo despus de haber considerado otras tcnicas.

Inclusin de nuevas tareas. Mediante esta tcnica se incrementa el nmero y la necesidad de las
labores desarrolladas en un puesto. Reduce la monotona mediante la expansin del ciclo del puesto y apela
a una gama ms amplia de habilidades del empleado.

Enriquecimiento del puesto. Con base en el agregado de nuevas fuentes de satisfaccin, esta
tcnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonoma y control. La inclusin de nuevas tareas, que
consiste en sumar nuevas labores a las que ya se desempeaban. En el proceso de enriquecer un puesto, se
apela a aumentar la posibilidad de planeacin y control. A la tcnica de inclusin de nuevas tareas se le puede
describir como una expansin del nivel de ejecucin. El uso de tcnicas de enriquecimiento del puesto
constituye un recurso al que siempre se puede apelar. Las crticas hechas ms frecuentemente destacan la
poca receptividad que suele encontrarse en grupos sindicalizados, el costo de disearla y ponerla en prctica
y los escasos datos de que se dispone actualmente para prever sus efectos a largo plazo. Tambin se seala
que esta tcnica no es suficientemente radical.

ANALISIS DE PUESTO
CONCEPTO:
Se denomina anlisis de puesto o de trabajo, el proceso de estudio, investigacin e
identificacin de todos los componentes del puesto, desde tareas, responsabilidades y
funciones hasta el establecimiento de los requisitos de capacidad que demanda su ejecucin
satisfactoria.
El anlisis de trabajo se define como el proceso por el cual se determina la informacin
pertinente relativa a un trabajo especifico, mediante la observacin y el estudio. Es la
determinacin de las tareas que componen un trabajo y de las habilidades, conocimientos,
capacidades y responsabilidades requeridas del trabajador para su adecuado ejercicio y que
diferencian el trabajo de todos los dems.
E.LANHANM
INFORMACIONES QUE SE DEBEN OBTENER:
Las informaciones que se necesitan para llevar a cabo un anlisis de puesto efectivo se
dividen en los (4) aspectos siguientes:

Identificacin y naturaleza del puesto.

Descripcin del puesto.

Requerimientos de capacidad.
Otros requerimientos.
IDENTIFICACIN Y NATURALEZA DEL PUESTO:
El analista de personal debe identificar el puesto y localizar su ubicacin departamental y
geografica. Debera definir el tipo de trabajo, si corresponde al trabajo clalificado en el rea de
profesional universitario o del nivel tcnico, o es trabajo manual o semicalificado, o de
administracin general. En esta etapa se determinara si l titulo del nombramiento concuerda
con la funcin especifica.
DESCRIPCIN DELTRABAJO:
Se trata de obtener informaciones referentes a que trabajo especifico tiene signado el puesto y
al esfuerzo fsico y/o mental requerido para realizar el trabajo. La descripcin del trabajo
deber proporcionar datos que permitan determinar como se ejecuta el trabajo.
Una descripcin del trabajo debidamente elaborada, facilita la fase de anlisis. Cuando
sucede lo contrario, el anlisis del puesto resultara lo ms complejo y arduo de todo el
proceso de descripcin y valuacin.
REQUERIMIENTO DE CAPACIDAD:
El anlisis de puesto al valorar las diferentes tareas del trabajo y determinar su nivel de
complejidad y dificultad, permitir definir los requerimientos de capacidad y experiencia
necesarios para desempear efectivamente el trabajo.
OTROS REQUERIMIENTOS:
Un exhaustivo anlisis de trabajo debe procurar obtener otras informaciones, tales como:
Supervisin ejercida o recibida

Grado de discreciononalidad para tomar decisiones.

Responsabilidad del puesto.

Relaciones publicas

Condiciones de trabajo.

Riesgo de trabajo.

Adiestramiento necesario.
ESPECIFICACIN DE CLASE:
Es la descripcin que hace el analista luego de haber obtenido y analizado las informaciones
referentes al puesto, a fin de enunciar las tareas, responsabilidades y funciones comunes a
los cargos agrupados en la clase, indicando a la vez los requerimientos de idoneidad exigidos
a la persona.
ELEMENTOS DE LA ESPECIFICACIN DE CLASE
El analista debe considerar los siguientes elementos, al momento de elaborar la especificacin
de clase:

Titulo.

Cdigo.

Naturaleza del trabajo.

Tareas tpicas.

Caractersticas especiales.

Conocimientos, habilidad y destrezas requeridos.

Periodo probatorio.

Valor en puntos.

Escala de sueldos.
VALORACIN DE PUESTO
CONCEPTO:
Este proceso esta ntimamente ligado al anlisis de puesto y trata de justificar el valor real de
los cargos de una institucin para otorgarles la remuneracin adecuada a las complejidades y
dificultades de ejecucin de sus tareas.
La valoracin de puesto ofrece a los niveles normativos y decisorios de la organizacin,
elementos cientficos y consistentes para formular una poltica de remuneracin justa.
Los mtodos de mayor uso y difusin para valorar puestos son los siguientes:

Mtodo de rango.

Mtodo de clasificacin.

Mtodo de comparacin de factores.

Mtodo de puntos.
METODO DE RANGO:
Consiste en ordenar los puestos de acuerdo a su importancia, comenzando por el ms
sencillo hasta el de mayor complejidad y dificultad en sus tareas y responsabilidades. El
puesto no se divide en factores, sino que se considera como un todo y como tal es comparado
con los dems para may determinar su jerarqua.
METODO DE CLASIFICACION:
Se fundamenta en una definicin previa de clases elaborada por el analista de personal, lo
que permite que los puestos sean clasificados y agrupados de acuerdo con las
especificaciones de dificultad, complejidad, experiencia e idoneidad predeterminados.
METODO DE COMPARACIN DE FACTORES:
Consiste en la identificacin y definicin de factores de evaluacin, los cuales se dividen a su
vez en niveles con su correspondiente valor monetario.
METODO DE PUNTOS:
Es el mas usado, tanto en organizaciones publicas como privadas. Consiste en el estudio de
las partes componentes del puesto para clasificarlo de acuerdo a la acumulacin de puntos
factoriales.
El mtodo de puntos comprende (4) fases:

Identificacin y definicin de factores.

Valoracin de factores.

Gradacin de factores.

Valoracin de trabajo.