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UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PANAM

CENTRO REGIONAL DE VERAGUAS
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL
LICENCIATURA EN INGENIERA INDUSTRIAL

Gerencia de Proyectos

DESARROLLO DE PROPUESTAS, TIPOS DE CONTRATOS Y

ESTIMACIONES DE LOS TIEMPOS DEL PROYECTO.

Por:
Caballero S.; Juan A.

Cd. 09 - 741 - 1450

Canto C.; Evelyn E.

Cd. 09 - 740 1844

Castillo; Ruth D.

Cd. 02 731 - 1130

Flores D.; Indra M.

Cd. 09 - 742 - 1630

Gonzlez M.; Yadisel O.

Cd. 06 - 717 - 594

Martnez M.; Elicer A.

Cd. 09 742 - 556

Facilitador:
Ing. Adriano Martnez

SANTIAGO, PANAM

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2016TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIN...............................................................................................................
2. OBJETIVOS.........................................................................................................................
2.1. Objetivo general....................................................................................................
2.2. Objetivos especficos............................................................................................
3. CONTENIDO: DESARROLLO DE PROPUESTAS, TIPOS DE CONTRATOS Y
ESTIMACIONES DE LOS TIEMPOS DEL PROYECTO.................................................
3.1. PREPARACIN Y DESARROLLO DE PROPUESTAS....................................
3.2. CONTENIDO DE LA PROPUESTA...................................................................
3.2.1. Seccin Tcnica......................................................................................7
3.2.2. Seccin Econmica...............................................................................10
3.2.3. Seccin Administrativa.........................................................................13
3.3. CONTRATOS.....................................................................................................16
3.3.1. Tipos de Contratos................................................................................16
3.3.2. Clusulas del Contrato..........................................................................17
3.4. ESTIMACIONES DE LOS TIEMPOS DEL PROYECTO................................20
3.4.1. Gestin de tiempos...............................................................................20
3.4.2. Mtodos de estimacin de tiempos.......................................................22
4. CONCLUSIONES.............................................................................................................25
5. RECOMENDACIONES....................................................................................................26
6. REFERENCIA BIBLIOGRFICAS.................................................................................27

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1. INTRODUCCIN.
El desarrollo y la preparacin de una propuesta toman tiempo y pueden ser costosos,
los contratistas interesados en presentar una propuesta deben ser realistas respecto a la
probabilidad de ser seleccionados como ganadores. La evaluacin de si se sigue adelante
con la preparacin de una propuesta a veces se conoce como decisin de licitar/no licitar.
Es importante que a la hora de decidir si se debe desarrollar una propuesta es respuesta a
una solicitud el contratista considere factores como la competencia, el riesgo, la misin,
ampliacin de capacidades, reputacin, fondos del cliente, recursos de la propuesta y
recursos para el proyecto.
El proceso de seleccin de propuestas es competitivo, el cliente seleccionar un
ganador entre las propuestas participantes. Para un contratista, el xito consiste en ganar el
contrato, no slo en presentar una propuesta; si se presentan varias propuestas no ganadoras
en respuesta a una solicitud de propuesta se puede daar su reputacin. Por tanto, a pesar de
que es lo correcto, a menudo lo ms difcil para l es decidir no licitar una solicitud de
propuesta.
La estructura de la investigacin se encuentra planteada de la siguiente manera:
La primera parte est comprendida por la descripcin del proceso para la
preparacin y desarrollo de propuestas y presenta los tipos de propuestas que deben
elaborarse, la cuales suelen organizarse en tres secciones: tcnica, administrativa y de
costos. Para las propuestas grandes estas secciones deben comprender tres volmenes
independientes. El nivel de detalle con que el contratista elabora su propuesta depender de
la complejidad del proyecto y del contenido de la solicitud de propuesta.
Luego, se describen los tipos de contratos que deben realizarse una vez el contratista
haya sido seleccionado como ganador, los cuales establecen una comunicacin adecuada
entre el cliente y el contratista y les permite llegar, por medio del establecimiento de
clusulas, a una comprensin mutua y a expectativas claras con el fin de asegurar el xito
del proyecto.
Por ltimo, se presenta las estimaciones de los tiempos del proyecto donde es
necesario establecer la duracin estimada de cada actividad, es decir, el tiempo necesario

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para realizar el trabajo ms cualquier tiempo de espera asociado de manera que dichas
estimaciones permitan llevar a cabo una buena administracin y control del proyecto y as
garantizar el logro de los objetivos del mismo.

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2. OBJETIVOS.
Los objetivos de la presente investigacin se detallan a continuacin:

Objetivo general.
Desarrollar algunos puntos importantes en el proceso de Planeacin y Organizacin

de Proyectos, para destacar su importancia, adems, considerar la forma de disipar una serie
de factores de incertidumbre con respecto al proyecto a desarrollar, determinar con bastante
aproximacin las necesidades de recursos y los fondos a requerir.

Objetivos especficos.

Conocer el proceso de preparacin y desarrollo de la propuesta con la finalidad

de percibir los requisitos y la forma correcta de elaboracin, incluyendo sus tres

secciones de organizacin; tcnica, econmica y administrativa.

Indagar sobre los distintos tipos de contratos de trabajo e identificar las
clusulas especficas de cada uno de estos, detallando su funcionabilidad e

importancia en el mundo de los negocios.

Investigar sobre la estimacin de tiempos en la planificacin de proyectos,
determinando todos aquellos procesos necesarios para asegurar el correcto
desarrollo de las tareas dentro de los plazos especificados, as como de las
herramientas para el control y seguimiento de la planificacin temporal y la
programacin del proyecto.

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3. CONTENIDO: DESARROLLO DE PROPUESTAS, TIPOS DE CONTRATOS Y
ESTIMACIONES DE LOS TIEMPOS DEL PROYECTO.

PREPARACIN Y DESARROLLO DE PROPUESTAS.

La preparacin de una propuesta puede ser una tarea sencilla realizada por una

persona, o ser un esfuerzo que requiere un uso intensivo de los recursos y necesita un
equipo de organizaciones y personas con varios tipos de habilidades y destrezas. El
contratista, despus de reunirse con el cliente para conocer los requerimientos, puede
preparar una propuesta dentro de un periodo breve sin ayuda de otros. No obstante, en el
caso de un organismo gubernamental que emite una solicitud de propuesta para un proyecto
multimillonario para disear y construir una lnea del metro, por ejemplo, cada contratista
interesado debe integrar un equipo de muchas personas, subcontratistas o socios que le
ayuden a desarrollar la propuesta. En estas situaciones, el contratista puede designar a un
gerente de propuesta que coordine los esfuerzos del equipo con el fin de asegurar que se
prepare una propuesta congruente y completa para la fecha de entrega sealada en la
solicitud respectiva.
El desarrollo de una propuesta completa para un proyecto de grandes dimensiones
debe tratarse como un proyecto en s mismo; por tanto, el gerente de propuesta cumplir
con el equipo de propuesta para desarrollar un programa y entregarlo en la fecha indicada
por el cliente. El programa debe incluir las fechas en que varias personas tendrn los
borradores de las partes de la propuesta que les fueron asignadas, las fechas para realizar
revisiones con las personas apropiadas del equipo y la fecha en la cual la propuesta estar
terminada. El programa de propuesta tambin asigna el tiempo para su revisin y
aprobacin por parte de la gerencia dentro de la organizacin del contratista.
Adems, debe asignarse un tiempo para la elaboracin de ilustraciones y grficas, la
captura de la informacin, las copias y la entrega de la propuesta al cliente, quien puede
residir a muchos kilmetros de distancia del contratista. Las propuestas que se entregan en
respuesta a las solicitudes de propuesta para proyectos tcnicos muy grandes pueden ser
documentos muy extensos, que incluyen dibujos de ingeniera y cientos de pginas de

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texto. Y s, estas propuestas suelen entregarse en un plazo de 30 das naturales a partir de la
emisin de la solicitud de propuesta.
Los contratistas que licitan en proyectos de esta magnitud por lo general hacen un
marketing previo a la solicitud de propuesta. De esta manera pueden tener una propuesta en
borrador preparada incluso antes de que el cliente emita la solicitud formal. Cuando esto
ocurre, durante los 30 das a partir del periodo de respuesta, el contratista revisa primero el
borrador para incorporar cualquier requerimiento no anticipado y luego usar el tiempo
restante para preparar un paquete con una propuesta profesional de primera.
Los clientes no pagan a los contratistas por elaborar sus propuestas, sino que stos
absorben los costos como si fueran de marketing normales al hacer negocios, a cuenta de
ganar un contrato y obtener ganancias con l.
Como se mencion anteriormente, una propuesta es un documento de venta, no un
reporte tcnico. Puede constar de varias pginas o varios volmenes que contienen cientos
de pginas, ilustraciones y tablas. Una propuesta debe contener suficientes detalles para
convencer al cliente de que el contratista proporcionar el mayor valor al cliente. No
obstante, incluir demasiados detalles en una propuesta quiz abrume al cliente e
incrementar innecesariamente los costos de elaboracin de la propuesta para el contratista.

CONTENIDO DE LA PROPUESTA.
Las propuestas suelen organizarse en tres secciones: tcnica, econmica y

administrativa.

Seccin Tcnica.

El objetivo de la seccin tcnica de la propuesta es convencer al cliente de que el

contratista entiende la necesidad o problema y puede proporcionar la solucin menos
riesgosa y ms beneficiosa. La seccin tcnica debe contener los elementos siguientes:
1. Comprender la necesidad: El contratista debe exponer con sus palabras que
comprende el problema o la necesidad del cliente. No debe replantear el

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problema que aparece en la solicitud de propuesta. Esta primera parte de la
seccin tcnica debe mostrar al cliente que el contratista comprende a la
perfeccin el problema que resolver o la necesidad a la que har frente y
establece las bases para la solucin que propone ms adelante en esta seccin. El
contratista tal vez quiera describir en forma narrativa o grfica la situacin
actual de los clientes.
2. Enfoque o solucin propuesta: Algunas necesidades se prestan, por su
naturaleza, a una solucin propuesta determinada, por ejemplo, una solicitud de
propuesta para cambiar la distribucin de una oficina con el fin de alojar 10%
ms de personas. Otros problemas, sin embargo, no lo hacen. Un problema
puede requerir que se realice una tarea de anlisis y desarrollo como parte del
proyecto propuesto antes de que una solucin especfica se describa con detalle.
En casos como ste, la propuesta del contratista debe describir el enfoque o la
metodologa que se utilizar en el desarrollo de la solucin. Por ejemplo, si una
solicitud de propuesta es para un sistema especializado de inspeccin sin
intervencin humana que mida ciertas caractersticas de un producto complejo
hecho de un material moderno, sera poco probable para el cliente esperar que
los contratistas diseen un sistema, as como parte de la propuesta misma; ms
bien, este diseo y desarrollo de ingeniera se haran como parte del proyecto
propuesto. Sin embargo, en la propuesta el contratista deber convencer al
cliente de que el enfoque propuesto para el diseo, el desarrollo y la
construccin de tal sistema es lgico y realista, y que permitira al contratista
proporcionar un sistema que cumpla satisfactoriamente con los requerimientos
del cliente. Esta parte de la seccin tcnica puede contener lo siguiente:
a. Una descripcin de cmo el contratista recabar, analizar y evaluar los
datos y la informacin sobre la necesidad o problema.
b. Una descripcin de los mtodos que utilizar el contratista para evaluar
otras soluciones o desarrollar la solucin propuesta. Esta parte podra
incluir la exposicin de varios experimentos, pruebas o modelos fsicos o
computarizados que el contratista quizs utilice o ha utilizado en
proyectos parecidos.

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c. La justificacin del enfoque o la solucin propuesta. Esta justificacin
puede basarse en experimentos realizados con anterioridad por el
contratista, su experiencia en la solucin de problemas similares o una
tecnologa protegida nica que el contratista usar para hacer frente a la
necesidad.
d. La confirmacin de que la solucin o enfoque propuesto cumplir con
cada uno de los requerimientos fsicos, operativos y de desempeo
sealados en la solicitud de propuesta del cliente. Por ejemplo, si la
solicitud de propuesta para el diseo y la construccin de una guardera
establece que ciertos muebles deben tener una altura especfica para
alojar a los nios con estatura menor a 1.20 metros, la propuesta debe
indicar que el contratista cumplir con este requerimiento. Si no se
satisface cada uno de los requerimientos del cliente, ste tendr dudas
sobre la solucin propuesta, lo que podra afectar de manera negativa las
posibilidades de obtener el contrato, en particular si las propuestas de los
competidores mencionan que cumplirn con los requerimientos.
Si el contratista no puede cumplir con un requerimiento especfico de
un cliente debe mencionar ese hecho en su propuesta. Una variacin de los
requerimientos especficos se conoce como excepcin. Para cada excepcin
hecha para el requerimiento de un cliente, el contratista debe explicar por
qu no cumplir o no podr cumplir con ese requerimiento y proponer una
alternativa. Aunque los contratistas deben evitar hacer excepciones a los
requerimientos del cliente, puede haber circunstancias donde una excepcin
sea apropiada. Por ejemplo, si el cliente requiere un sistema elctrico de
calefaccin para un edificio de oficinas, el contratista puede hacer una
excepcin y mostrar en la propuesta que los costos iniciales y operativos de
un sistema de calefaccin de gas natural seran menores para el cliente. No
obstante, el cliente quiz tenga muy buenas razones ms all del costo para
requerir un sistema elctrico de calefaccin y rechazar propuestas que hagan
una excepcin a ese requerimiento.
3. Beneficios para el cliente: El contratista debe sealar cmo el enfoque
propuesto beneficiar al cliente y cumplir con los criterios de xito del

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proyecto o lograr los resultados esperados. Los beneficios podran ser
cuantitativos o cualitativos y podran incluir ahorros en los costos, reduccin del
tiempo de procesamiento, reduccin del inventario, mejor servicio al cliente,
reduccin de desperdicios, errores o rechazos, mejores condiciones de
seguridad, informacin ms oportuna y reduccin de mantenimiento. Esta parte
de la propuesta debe ayudar a convencer al cliente del valor del enfoque
propuesto en comparacin con las propuestas de los contratistas competidores.

Seccin Econmica.

La finalidad de la seccin econmica de la propuesta de proyectos es convencer al

cliente de que el precio del contratista por el proyecto propuesto es realista y razonable. La
propuesta econmica puede contener a peticin del cliente un informe detallado de los
diversos elementos de los costos. Sin embargo en algunos casos puede solicitar slo el
balance final del costo total del proyecto. Algunos clientes tambin quieren ver los costos
de elementos adicionales.
La propuesta econmica consta de tabuladores de los costos estimados por el
contratista de elementos como los siguientes:
1. Mano de obra: Esta parte proporciona los costos estimados de los diversos
tipos de clasificaciones de las personas que estn esperando trabajar en el
proyecto. Podra incluir las horas estimadas y la tarifa por hora para cada
persona o clasificacin, por ejemplo, ingeniero, diseador grfico, operario,
programador, electricista o pintor, etc. Las horas estimadas deben ser
razonables. Si son demasiadas y estn muy infladas, los costos totales estimados
pueden ser superiores a lo que el cliente est dispuesto a pagar. Por otra parte, si
las horas estimadas son pocas, el contratista puede perder dinero en el proyecto.
La tarifa de mano de obra por hora se basa, por lo general, en el sueldo anual
para cada clasificacin ms un porcentaje adicional para cubrir los beneficios
adicionales de los empleados como seguros de gastos mdicos, retiro, etc. Estos
sueldos se dividen luego entre el nmero de horas laborables normales en un
ao (por ejemplo, 40 horas a las semana por 52 semanas es igual a 2 080 horas)

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para determinar la tarifa de mano de obra por hora para cada persona o
clasificacin.
2. Materiales: Esta parte contiene el costo de los materiales que el contratista debe
comprar para la realizacin del proyecto.
3. Equipo: Algunos proyectos requieren de un equipo que debe comprarse slo
para esto. El equipo puede incluir artculos como computadoras y maquinaria.
4. Instalaciones: Algunos proyectos pueden requerir instalaciones especiales o un
espacio adicional para el equipo del proyecto, por razones de seguridad, para
almacenar materiales o construir, ensamblar y probar el producto final del
proyecto (entregable). Si se necesitan estas instalaciones debe incluirse el costo
estimado del alquiler del espacio.
5. Subcontratistas y consultores: Cuando los contratistas no tienen la habilidad ni
los recursos para realizar ciertas tareas de un proyecto, pueden subcontratar
parte del trabajo a otros contratistas o consultores para que las realicen. El
contratista solicita a los subcontratistas y consultores que presenten una
propuesta de alcance de trabajo y el costo de sus tareas; stos los incluye en el
costo total del proyecto.
6. Viajes: Si se requiere hacer viajes durante el proyecto, se incluirn los viticos,
por ejemplo los costos de transporte, el alojamiento y las comidas. El contratista
primero debe estimar el nmero y la duracin de los viajes.
7. Documentacin: Algunos clientes quieren que el contratista presente por
separado los costos asociados con los entregables de la documentacin del
proyecto. stos seran los costos de la impresin de manuales, dibujos o
reportes, o el precio de produccin de videos, por ejemplo.
8. Costos indirectos: Los contratistas debern agregar un porcentaje de los costos
en los puntos 1 a 7 para cubrir sus costos indirectos normales; es decir, los
costos indirectos de hacer negocios, como seguros, depreciacin, contabilidad,
administracin general, marketing y recursos humanos.

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9. Incremento en los sueldos: Para proyectos grandes que se espera que tarden
varios aos en completarse, el contratista debe incluir los costos de los
incrementos en las tasas salariales y los costos de los materiales a lo largo de la
duracin del proyecto. Por ejemplo, para un proyecto de tres aos el contratista
quiz quiera anticipar un incremento salarial de 3% en cada uno de los dos
ltimos aos del proyecto. Si el mismo proyecto requiere que el contratista
compre la mayora de los materiales durante el tercer ao, tal vez se necesite
aumentar los costos estimados actuales de los materiales en un porcentaje
determinado para cubrir el costo previsto en el momento de su adquisicin.
10. Contingencia: La contingencia, o reserva administrativa, es una cantidad que el
contratista puede incluir para cubrir situaciones inesperadas que surjan durante
el proyecto, como elementos que se hayan omitido cuando se defini el alcance
inicial del proyecto, actividades que deben realizarse de nuevo porque no se
hicieron bien la primera vez (rediseos), los costos para cubrir la alta
probabilidad de riesgos que pueden ocurrir o el alto impacto de los mismos.
11. Honorarios: Los puntos 1 a 10 son costos. El contratista debe sumar los
elementos de costos y luego aadir un monto para los honorarios que piensa
cobrar. El costo total de los puntos 1 a 10 ms los honorarios es el precio que
fija el contratista para el proyecto propuesto.
Es conveniente pedir que la persona que ser responsable de las tareas principales
del trabajo que estime los costos asociados. Esto genera un compromiso por parte de esa
persona y evita cualquier sesgo que pudiera introducirse si una sola persona estimara los
costos de todo el proyecto. En otros casos, el contratista puede designar a varias personas
con experiencia para que estimen los costos de ciertos grupos o tipos de tareas. Si el
contratista ha realizado proyectos similares en el pasado y cuenta con un registro de los
costos reales de los diversos elementos, puede utilizar estos datos histricos como una gua
para estimar los costos del proyecto propuesto.
Los costos estimados deben ser razonables y realistas. No se debe dejar un colchn
tan grande que incluya fondos de contingencia para todo lo imaginable que pueda surgir o
salir mal. Si los costos estimados son excesivamente prudentes, el precio del proyecto sera

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mayor de lo que el cliente ha autorizado para el proyecto o superior a los de la competencia.
Por otro lado, si los costos estimados son demasiado optimistas y surgen algunos gastos
inesperados, es probable que el contratista pierda dinero si es un contrato de precio fijo o
tenga que sufrir la vergenza de acudir de nuevo con el cliente para solicitarle fondos
adicionales con el fin de cubrir los sobrecostos.

Seccin Administrativa.

El objetivo de la seccin administrativa de la propuesta del contratista es convencer

al cliente de que puede hacer el trabajo propuesto (el proyecto) y lograr los resultados
buscados. La seccin administrativa debe contener los siguientes elementos:
1. Descripcin de las tareas del trabajo: El contratista debe definir las tareas
principales que se realizarn en la ejecucin del proyecto y proporcionar una
breve descripcin de lo que incluye cada una de estas tareas. Es importante que
el contratista no slo replantee la descripcin del trabajo que se incluya en la
solicitud de propuesta del cliente. La propuesta no necesita incluir una larga y
detallada lista de actividades; una lista como sta se desarrollara durante la fase
de planeacin, una vez que se haya obtenido el contrato.
2. Entregables: El contratista debe hacer una lista de todos los entregables
(productos o elementos tangibles) que proporcionar durante el proyecto, como
reportes, dibujos, manuales y equipo.
3. Programa del proyecto: El contratista debe proporcionar un programa o
cronograma para realizar las tareas principales requeridas para completar el
proyecto. El programa muestra que el contratista puede terminar el proyecto
dentro del marco de tiempo establecido en la solicitud de propuesta; ste
programa de las tareas puede entregarse en uno de varios formatos: una lista de
las tareas con sus fechas de inicio y terminacin estimadas; una grfica de
barras, a menudo llamada grfica de Gantt, con la duracin estimada de cada
tarea representada por una barra a lo largo de una lnea de tiempo horizontal, o
un diagrama de red en el cual las tareas se representan de manera grfica,
mostrando la secuencia y la interdependencia entre ellas.

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Adems de las tareas principales, el programa podra incluir fechas para otros
milestones o hitos como juntas de revisin importantes, actividades de aprobacin del
cliente y la terminacin de los elementos entregables, por ejemplo, reportes de avance,
esbozos de conceptos, dibujos, manuales, bases de datos o equipo.
4. Organizacin del proyecto: El contratista debe describir cmo se organizarn
el trabajo y los recursos para realizar el proyecto. Para proyectos grandes que
involucran a muchas personas y subcontratistas o socios, tal vez sea apropiado
incluir un organigrama que muestre las principales funciones del proyecto junto
con el nombre de la persona especfica a la cual se asignar la responsabilidad
de cada funcin. Los currculos (u hojas de vida) de las personas clave que sern
asignadas al proyecto deben ser incluidos para convencer al cliente de que
aportarn experiencia relacionada significativa para garantizar el xito del
proyecto.
Adems, o en lugar de un organigrama, el contratista puede incluir una matriz de
asignacin de responsabilidades que liste las principales tareas del proyecto y el nombre de
la persona, organizacin o subcontratista responsable de realizar cada tarea.
5. Experiencia relacionada: Para ayudar a convencer al cliente de que el
contratista puede hacer el proyecto, ste debe proporcionar una lista de
proyectos similares que haya realizado.
Adems, describir brevemente cada proyecto anterior y explicar cmo la
experiencia que obtuvo de ese proyecto le ayudar a ejecutar con xito el solicitado. El
valor monetario del contrato de cada proyecto tambin debe dar al cliente una idea de la
capacidad del contratista para administrar proyectos de la magnitud del proyecto propuesto.
La probabilidad de que un contratista gane un contrato de un milln de dlares no es muy
alta si toda su experiencia previa se relaciona con proyectos de 20 000 dlares o menos.
Para cada proyecto similar anterior, el contratista podra incluir el nombre, cargo y
nmero telefnico de una persona a la que el cliente actual quiz llame para comprobar el
desempeo del contratista; tambin se incluyen cartas de recomendacin de clientes

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satisfechos. Este tipo de informacin es muy til si el contratista tiene un buen historial de
desempeo.
Asimismo, si se propone que las tareas se realicen por outsourcing con
subcontratistas o socios, la experiencia relevante de dichas organizaciones tambin debe
sealarse, incluyendo por qu fueron seleccionadas como parte del equipo del proyecto
propuesto. Los currculos u hojas de vida de su personal clave tambin podran ayudar.
6. Equipo e instalaciones: Algunos proyectos requieren que el contratista use o
tenga acceso a equipo y materiales nicos, como computadoras de alto
rendimiento, software protegido, equipo de manufactura o instalaciones de
prueba. En estos casos, el contratista tal vez quiera proporcionar una lista del
equipo y las instalaciones especiales con que cuenta, con el fin de convencer al
cliente de que tiene los recursos necesarios.

CONTRATOS.
El hecho de que un contratista haya sido seleccionado como ganador no significa

que puede empezar a hacer el trabajo. Antes de seguir adelante con el proyecto, el cliente y
el contratista deben firmar un contrato. Un contrato es un acuerdo entre el contratista, quien
acepta realizar el proyecto y proporcionar un producto o servicio (entregables), y el cliente,
quien acepta pagar a cambio cierta cantidad de dinero. El contrato debe explicar en detalle,
de manera clara, los entregables que se espera que el contratista proporcione y el contrato
tambin determina las condiciones de pago del contratista.

Tipos de Contratos.

Existen bsicamente dos tipos de contratos: de precio fijo y de reembolso del costo.
1. Contratos de Precio Fijo:
En un contrato de precio fijo, el cliente y el contratista acuerdan un precio para el
trabajo propuesto. El precio permanece fijo a menos que ambos acepten hacerle cambios.
Este tipo de contrato es de bajo riesgo para el cliente, ya que ste no pagar mucho ms del
precio acordado, sin importar cunto le cueste el proyecto al contratista. No obstante,

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supone un alto riesgo para el contratista debido a que si el costo para terminar el proyecto
es mayor de lo previsto originalmente, ste obtendr una ganancia menor que la prevista o
incluso perder dinero. Un contratista que licita en un proyecto de precio fijo debe
desarrollar estimaciones de costos precisas y completas e incluir costos de contingencia
suficientes. Pero debe procurar no fijar un precio exagerado para el proyecto propuesto
porque un competidor con un precio menor podra ser seleccionado como el ganador. Los
contratos de precio fijo son ms apropiados para proyectos que estn definidos
correctamente e implican poco riesgo. Un ejemplo de este tipo de contrato puede ser la
construccin de una casa modelo estndar.

2. Contratos de Reembolsos de Costos:

En un contrato de reembolso del costo, el cliente acepta pagar al contratista todos
los costos reales (mano de obra, materiales, etc.), sin importar el monto, ms una ganancia
de comn acuerdo. Este tipo de contrato conlleva un alto riesgo para el cliente, debido a
que los costos del contratista pueden rebasar el precio propuesto, como cuando el servicio
de reparacin de automviles proporciona una estimacin para reparar una transmisin pero
presenta una factura final que es superior a la estimacin original. En los contratos de
reembolso del costo, el cliente requiere que, a lo largo del proyecto, el contratista compare
con regularidad los gastos reales con el presupuesto previsto y vuelva a pronosticar cul
ser el costo al terminar el proyecto en comparacin con el precio original. Esto permite al
cliente emprender acciones cuando parece que el proyecto exceder el presupuesto
estimado al principio. Este tipo de contrato es de bajo riesgo para el contratista debido a
que el cliente reembolsar todos los costos. El contratista no puede perder dinero en este
tipo de contrato, pero si los costos exceden el presupuesto contemplado, su reputacin se
ver daada y al mismo tiempo se reducirn sus probabilidades de ganar contratos en el
futuro. Los contratos de reembolso del costo son ms apropiados para proyectos que
implican un riesgo. Algunos ejemplos incluyen el desarrollo de nuevas tecnologas o la
limpieza ambiental de un sitio contaminado.

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Clusulas del Contrato.

A continuacin se resumen algunos trminos y condiciones diversas que pueden

incluirse en el contrato de un proyecto:
1. Distorsin de los costos: Establece que es ilegal que el contratista exagere las
horas o los costos generados por el proyecto.
2. Aviso de exceso de costos excedidos o retrasos en el programa: Subraya las
circunstancias bajo las cuales el contratista debe notificar inmediatamente al
cliente sobre costo excedido o retraso en el programa, presentando por escrito
tanto la razn como un plan de acciones correctivas que reubiquen los costos
dentro del presupuesto o vuelvan a poner el programa al da.
3. Aprobacin del subcontratista: Indica que el contratista debe obtener la
aprobacin del cliente antes de emplear a un subcontratista para que realice una
tarea del proyecto.
4. Equipo o informacin proporcionados por el cliente: Lista los elementos
(como las partes para realizar pruebas) que el cliente proporcionar al contratista
a lo largo del proyecto y las fechas en las cuales pondr estos elementos a su
disposicin. Esta clusula protege al contratista de incurrir en retrasos a causa de
demoras en la entrega de la informacin, las partes u otros elementos por parte
del cliente.
5. Patentes: Cubre la propiedad de patentes que resultan de realizar el proyecto.
6. Revelacin de informacin confidencial: Prohbe que una parte revele a un
tercero la informacin confidencial, tecnologas o procesos empleados por la
otra parte durante el proyecto o que los utilice para cualquier propsito distinto
al que fueron destinados en el proyecto.
7. Consideraciones internacionales: Especifica las adecuaciones que deben
hacerse para los clientes extranjeros. Los contratos para proyectos que se
realizan para un cliente extranjero o se realizan en parte en un pas extranjero
pueden requerir que el contratista haga ciertas adecuaciones, como:

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Observar ciertos das festivos o reglas laborales.

Gastar cierto porcentaje de los costos del contrato para mano de obra o

materiales dentro del pas para el cliente

Proporcin de documentacin, como manuales, especificaciones,

materiales de capacitacin y reportes en el idioma del cliente.

8. Terminacin: Establece las condiciones bajo las cuales el cliente puede dar por
terminado el contrato, por ejemplo, el incumplimiento del contratista.
9. Condiciones de pago: Cubre las bases sobre las cuales el cliente har los pagos
al contratista. Algunos tipos de pagos son:

Pagos mensuales, que se basen en los costos reales incurridos por el

contratista.
Pagos mensuales o trimestrales iguales, basados en la duracin general

esperada del programa de proyecto.

Porcentajes del monto total del contrato, pagados cuando el contratista
complete los milestones o cuando el cliente acepte entregables

especficos.
Un solo pago a la terminacin del proyecto.

En algunos casos, por ejemplo, cuando el contratista necesita comprar una

cantidad significativa de materiales y suministros durante las primeras etapas del
proyecto, el cliente proporciona un primer pago al inicio del contrato.

10. Pagos por bonos/penalizaciones: Algunos contratistas tienen una clusula de

bonos, donde se estipula que el cliente pagar al contratista un bono si el
proyecto se termina antes de lo programado o supera otros requerimientos de
desempeo. Asimismo, algunos contratos incluyen una clusula punitiva, por
medio de la cual el cliente puede reducir el pago final al contratista si el
proyecto no se termina a tiempo o si no se cumplen los requerimientos de
desempeo. Algunas de estas penalizaciones suelen ser considerables, como 1%
del precio total del contrato por cada semana que el proyecto se extienda ms
all de la fecha de terminacin requerida, hasta un mximo de 10%. Un retraso

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de 10 semanas en el programa podra anular las utilidades del contratista y
provocarle prdidas.
11. Cambios: Cubre el procedimiento para proponer, aprobar e implementar
cambios al alcance, programa o presupuesto del proyecto. El cliente puede
indicar los cambios o el contratista proponerlos. Algunos cambios requieren una
modificacin en el precio (aumento o disminucin), otros no. El cliente debe
documentar y aprobar todos los cambios antes de que se incorporen al proyecto.
Los clientes piden al contratista una estimacin de precios de los cambios
propuestos, junto con una indicacin de su impacto en el programa antes de
permitirle implementarlos. Si un contratista hace cambios sin la aprobacin del
cliente o slo de manera verbal con un empleado de la organizacin del cliente,
que tal vez no est autorizado a hacerlo, el contratista corre el riesgo de no
cobrar el pago por el trabajo asociado con la realizacin de los cambios.

ESTIMACIONES DE LOS TIEMPOS DEL PROYECTO.

Gestin de tiempos.

La gestin de tiempos rene todos aquellos procesos necesarios para asegurar el

correcto desarrollo de las distintas tareas, dentro de los plazos especificados, as como de
las herramientas para el control y seguimiento de la planificacin temporal y la
programacin del proyecto.
Para establecer los tiempos es necesario desarrollar los siguientes procedimientos:

1. Definicin de tareas: Identificando las tareas especficas necesarias para el

desarrollo del proyecto, y obtencin de los resultados. La definicin de las tareas
consiste en identificar y documentar todas las tareas especficas que deben de
realizarse para obtener los resultados esperados, tal y como se especifica en la
planificacin del proyecto.

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2. Secuencia de actividades: Definiendo las interrelaciones existentes entre las
diferentes tareas. Este proceso consiste en la identificacin y documentacin de
las interacciones lgicas entre las distintas tareas, sus interrelaciones y
dependencias mutuas. Estas relaciones deben de ser planificadas con suficiente
precisin, de forma que se pueda obtener posteriormente un calendario realista y
una programacin razonable del proyecto.
3. Estimacin de la duracin de las tareas: Estimando el nmero de unidades
necesarias para su completa finalizacin. Es el proceso de toma de informacin
a partir de los objetivos y alcance del proyecto, y de los recursos necesarios y
disponibles, para establecer una duracin lo ms aproximada posible a la
realidad de cada tarea. Cada duracin, suele definirse por la persona o grupo de
personas a cargo de cada tarea, ya que ellos conocen ms detalladamente los
requisitos individuales y especficos de las tareas a su cargo. Este proceso es un
proceso progresivo, que depende en gran manera del grado de detalle, y de la
calidad de la informacin de la que se disponga.
4. Establecimiento del calendario: A partir del anlisis de las secuencias de
tareas, duraciones y los recursos requeridos para cada una de ellas. Este proceso
consiste en definir claramente las fechas de inicio y fin de cada una de las tareas
a desarrollar en el proyecto. Lgicamente, si estas fechas no son realistas, es
poco probable que el proyecto se desarrolle y finalice dentro de los plazos
establecidos. Este proceso depende en gran medida de los procesos de
estimacin de la duracin de las tareas, as como de la estimacin de costes.
5. Control del calendario: Realizando un seguimiento y ajustando en caso
necesario los posibles cambios en la programacin. Estos procesos interactan
entre ellos mismo, y con procesos de otras reas, y requieren el trabajo de una
sola, o de un equipo de personas en funcin del tamao y de las necesidades del
proyecto.

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Mtodos de estimacin de tiempos.

Existen distintos tipos de mtodos que permiten estimar tiempos en la

administracin de un proyecto. Es imprescindible considerar: la duracin total del proyecto,
fecha de inicio y fin de cada una de las actividades as como el conocimiento que tendr el
atraso o desfase en la realizacin de las tareas individuales que forman parte del proyecto.
Los atrasos en las actividades individuales del proyecto tienen incidencias directas en los
costos presupuestados.
Entre los mtodos de estimacin de tiempos de un proyecto estn:
1. El mtodo CPM o mtodo del camino crtico:
El CPM (Critical Path Method) secuencia actividades dependientes entre ellas
(cualquier retraso en una provocar la dilacin de la tarea siguiente). Este mtodo puede
aplicarse cada vez que se produzca un cambio en el proyecto. Se expresa a travs de un
diagrama de red que representa cada acontecimiento con un nodo (representado por un
crculo o cuadrado) y representa un instante en el proyecto (el inicio o el fin de una tarea)
que no consume tiempo. Entre dos acontecimientos slo puede establecerse una tarea. Cada
tarea se representa con una flecha que determina el trabajo necesario para conseguir el
acontecimiento y que no puede iniciarse antes de que la tarea haya finalizado.

2. El PERT; planificar y controlar:

El diagrama de PERT (Program Evaluation and Review Technique) es una tcnica
probabilstica para planear y controlar el proyecto. Prev tres tipos de duracin para cada
actividad: la optimista, la ms probable y la pesimista. Necesitars emplearlo para
identificar las actividades en las que es muy importante que no haya ningn retraso. Existen
diferentes herramientas informticas que te facilitarn mucho el trabajo de planificacin de
la duracin de las actividades utilizando el o los mtodos que ms se adapte al proyecto que
haya que realizar.

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Plazo optimista (to): Tiempo que se necesita para efectuar la actividad si no se

presentan dificultades o algn imprevisto. Es el menor tiempo posible en que se

puede realizar la actividad.

Plazo ms probable (tn): Tiempo ms probable que se necesite para la

realizacin de la actividad.
Plazo pesimista (tp): Es el mayor tiempo que se necesita para efectuar la
actividad si se presentan dificultades imprevistas.

Figura 1: Distribucin de Frecuencias de tiempo de las actividades del proyecto.

Fuente: (GRAY, 2009)

Se utiliza el siguiente planteamiento:

TE

a 4m B
6
; Donde:

TE = Tiempo valorado de actividad promedio.

a = Tiempo optimista de la actividad (probabilidad de 1 en 100 de terminar antes la
actividad en condiciones normales).
B = Tiempo pesimista de la actividad (probabilidad de 1 en 100 de terminar despus
la actividad en condiciones).
m = Tiempo ms probable de la actividad.
Es necesario calcular la variabilidad de tiempos para las actividades y para el
proyecto en su conjunto; para este efecto, se tiene:

23

Ba

TE

3. Diagrama de Gantt:
Es un esquema que incorpora, fundamentalmente, dos variables: actividades y
tiempos. El diagrama de GANTT puede ser utilizado para representar grficamente las
actividades de un proyecto, planeacin de las actividades, determinacin de la ruta crtica,
asignacin de recursos, supervisin del progreso de las actividades.
El procedimiento para generar un diagrama de GANTT es el siguiente:

Enlistar el total de actividades que integran al proyecto y ordenarlas en funcin

del momento en que habrn de ser desarrolladas.

Estimar el tiempo necesario para el desarrollo de cada una de las actividades as
como los recursos vayan a ser requeridos para tal efecto, (financieros, humanos,

tecnolgicos, materiales, entre otros).

Por ltimo, es necesario construir el esquema considerando la inclusin de
barras horizontales (una por cada actividad incluyen el tiempo necesario para
realizarla).

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4. CONCLUSIONES.

La propuesta es un documento de venta que debe redactarse de una manera

sencilla y concisa, el contratista debe resaltar los factores nicos que lo
diferencian de los competidores y hacer hincapi en los beneficios para el
cliente si ste lo selecciona para realizar el proyecto.

Las propuestas suelen estar organizadas en tres secciones: tcnica,

administrativa y de costos. El objetivo de la seccin tcnica es convencer al
cliente de que el contratista entiende la necesidad o el problema y proporcionar
la solucin menos riesgosa y ms provechosa. El objetivo de la seccin
administrativa es convencer al cliente de que el contratista puede hacer el
trabajo propuesto y lograr los resultados buscados. El objetivo de la seccin de
costos es convencer al cliente de que el precio del contratista para el proyecto
propuesto es real y razonable.

El contrato es un convenio entre el contratista, quien acepta realizar el proyecto

y proporcionar un producto o servicio (entregables), y el cliente, quien acepta
pagar a cambio cierta cantidad de dinero.

Existen dos tipos de contratos: de precio fijo y de reembolso del costo. En un

contrato de precio fijo, el cliente y el contratista acuerdan un precio para el
trabajo propuesto, el precio permanece fijo a menos que ambos acepten hacer
cambios, por el contrario en un contrato de reembolso del costo el cliente acepta
pagar al contratista todos los costos reales (mano de obra, materiales, etc.), sin
importar el monto, ms una suma por honorarios de comn acuerdo.

La estimacin del tiempo forma parte del proceso de gestin del tiempo de la
administracin de proyectos. La gestin del tiempo del proyecto incluye los
procesos necesarios para lograr la conclusin del proyecto a tiempo.

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5. RECOMENDACIONES.
Con el objetivo de que en la prctica el proyecto planteado u otros similares se los
desarrolle con resultados positivos, se recomiendan los siguientes aspectos:

Al momento de dar a conocer una Propuesta Tcnica y Econmica, es necesario

que su estructura bsica sea lo ms detallado posible, de manera tal que le
facilite la comprensin por parte de quien la vaya a manejar.

Una vez que se ha hecho la adjudicacin del proyecto de desarrollo es necesario

avanzar en la redaccin del contrato, mediante el cual se incluyan todos los
elementos que corresponder resguardar mientras se mantenga la relacin de
trabajo con el ganador de la licitacin, indicando las Bases y Trminos de
Referencia.

Es importante que al momento de realizar la estimacin del tiempo de trabajo se

haga de la manera correcta, ya que de l dependen muchos otros factores,
principalmente el elemento de entrega a tiempo de los proyectos y poder
cumplir con los parmetros establecidos y firmados en el contrato.

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6. REFERENCIA BIBLIOGRFICAS.

GIDO, J.; CLEMENTS, J. (2012) Desarrollo de propuestas de proyectos. In:

GIDO, J.; CLEMENTS, J.

Administracin Exitosa de Proyectos.

5 ed.

Mxico, Cengage Learning, Inc. Cap. 3, p. 60-94.

PANAMA COMPRA. Diseo y Construccin del Instituto Tcnico Superior del

Este (ITSE) en la Provincia de Panam (Licitacin por mejor valor con
evaluacin

separada).

Propuesta

Econmica.

Disponible

en:

<

http://www.panamacompra.gob.pa/ambientepublico/VistaPreviaCP.aspx?
NumLc=2015-0-03-0-08-LV-019042> Acceso en: 7 de octubre de 2016.

GRAY, C. L. (2009). Administracin de Proyectos. (4 ed.). Mexico: McGraw

Hill. Mxico.

REVOLLOSO,

A.

(2012).

KONZEPPT.

Disponible

en:

http://www.konzeppt.com/blog/571/> Acceso en: 8 de Octubre de 2016.

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