Casos de estudioContenido capitulos Caso de estudio IKEA i 1 527 Caso de estudio 2 Chevrolet Zafira 529 4 Casode estudio 3 Atipica 531 | Casode estudio 4 Procter & Gamble 533 | Caso de estudio 5 Natura 535 | Casodeestudio 6 Volvo, camiones belgas 538 2 Caso de estudio 7 Havaianas (Grupo Alpargatas) 539 | Caso deestudio 8 PolyColor 541 | Casodeestudio 9 Levi Strauss (1) 544 5 Caso de estudio 10 Levi Strauss (2) 546 4 Caso de estudio 11 Macintosh 549 4 Caso de estudio 12 82W: de Brasil para el mundo 551 2 Caso de estudio 13 El caso Geox 553 ; Caso de estudio 14 FoodSnack 555 4 Caso de estudio 15 Tesco versus Aldi 557 4 Casode estudio 14 Whirpool 560 | Caso de estudio 17 Universal Plastics 562 | Caso de estudio 18 Tissex 564 i Caso de estudio 19 Banco ITAU 567 Caso de estudio 20 Club Med 569 ;tsa i baal a | i ie atlanta Caso de estudio 1 IKEA TESA sm siemplo de ona empresn muy exiose que logré, en unas pocas décadas, convertirse en el lider ‘mundial en la industria de muebles. Actualmente esta ac~ tiva en 44 paises alrededor del mundo y emplea a més de 90 000 personas. En 2005 sus ventas aleanzaron los €14.8 mil millones y provienen principalmente de tres regiones: Europa (81%), Norteamérica (16%) y Asial Australia (3%), ‘Su fundador, Ingmar Kamprad, tuvo la visiGn de que Ja gente compraria mas cantidad de muebles si el precio fuese lo suficientemente bajo, Jos muebles fueran de una calidad decente y no hubiese retrasos en las entregas, La idea del negocio IKEA era, entonces, “ofrecer una am- plia gama de productos mobiliarios para el hogar, bien disefiados, funcionales y de precios tan bajos que mucha gente, tanta como fuese posible, pudiese comprarlos”. Este concepto era totalmente innovador en el mercado luego de la Segunda Guerra Mundial, cuando IKEA fue fundada. Fn es¢ momento, los muebles eran caros y se -apuntaba principalmente a personas de mayores ingresos, IKEA pudo identifica exitosamente a un segmento del mercado en donde las necesidades del consumidor atin no estaban satisfechas: parejas jovenes, con presupuestos bajos y que tenfan necesidad de amueblarse totalmente Este concepto de negocio necesitaba de grandes volime- nes para ser rentable, ‘Kamprad siempre tuvo una obsesién: reducir los cos- tos en todas las dveas del sistema de negocio, Esto le lev a innovar y crear nuevas formas de desarrollo y venta de muebles. En primer lugar, subcontraté la mano de obra en paises donde la fuerza laboral era més barata. Polonia fue uno de los primeros paises productores, seguida por ‘otros paises de bajo costo, como China. También decidié Seleccionar madera mas econémica que la que se utili- zaba tradicionalmente para muebles, ¢ incluso adquirié bosques para controlar todo el proceso. Fue, pot lo tanto, tun pionero en lo que hoy amamos integracién vertical. Asimismo, descubrié que transportar los mucbles desar- ‘mados, en cajas planas reducfa los costos de transporte de manera dramatica, mis de 80%. ‘También pid a los consumidores que contribuyeran «nel proceso de desarrollo. Los consumidorestenfan que sacar los muebles desarmatlas de las tiendas,transportar los asus hogares y ensamblarlos, Este proceso er total- ‘mente novedoso y el nico modo de reduce los costs al ‘méximo, Kamprad también construy6 una relaci6n nica con los proveedores. Su visin fue Ia de asegurat voli- ‘menesfijos para determinados proveedores, en un certo periodo, para bajar los costs. Esta era una estrategia de “ganar-ganat”, para beneficiarse de Ia eficiencia y de una san produc, Finalmente, los puntos de venta estaban,y atin est localizados en las afueras de las eiudades, para bencti- ciatse de los terrenos econdmicos. Esto ea muy dife- rente de la competencia, ue se localizaba en el centro 4e las ciudades, Todas estas innovaciones petmitieron que IKEA pudiera sostener una estrategia de oferta de precio tan bajo como era posible. Resulta interesante aque los precios bajaran 2% en 2005 con respecto al ato anterior. La gama de productos se desarolla para se lo suf cientemente extensa y para tener un producto capaz de atraer& todos, ademés de cubir toda ls funciones ene] hogar, Cuenta con mis de 10 000 articles. El disefo es funcional y modemo, en linea con el diseo nico sueco, Actualmente, todos los productos ain soa diseflados en ‘Almfult, Suecia. La tracici6n de IKEA también consiste en nombrar a todas sus productos. Los nombres son en ‘idioma sueco (OCKERO, VALLO) y no se taducen nos distntos patses, como parte deja imagen sueea de la empresa. Seductoramente, se brinda alos consamido- +83 servicios adicionales tnicos, para maximizar la expe- ‘iencia de compra, como por ejemplo, un restaurante de estilo buffet con comida de bajo precio, y reas especia- les para niios, con el objetivo de entretenerios mientras sus padres compran. IKEA cre6 recientemente wn drea para adolescentes, con videojuegos, por la misma raz6n, ‘Tambigi ofrece amplios horaros de atencin. 1a comunicacién siempre se ha eentrado principal- mente en el catélogo de IKEA, donde se pueden visus-528 IKEA lizar todos Jos muebles. Del presupuesto anual de mar- keting de IKEA, 70% se dostina a este catélogo. Este se publica en 45 ediciones diferentes y en 23 idiomas. En 2005, 160 millones de catslogos fueron distribuidos alrededor de] mundo. Esta es Ia publicacién comercial ‘de mayor distribucién en el mundo. Otros medios que se utlizan actualmente, en un nivel ereciente, incluyen la ‘TY, laradio y la comunicacién en internet. Preguntas pee EE tee ee eee {Cuiles son los segmentos-objetivo de IKEA? {Qué resulta tnico en su posicionamiento? Cmo se las arreglan para mantener los precios ba- jos? 4. {Que tan coherente es la mezela de marketing con la estrategia de marketing? yu En enero lizacién, tualment e Ia pro 4 hijos, e casi 2 Entre las, la my Jos perio lacostun con sus Hace (culo, u Io, un Fo pusimos ‘conversa flamante He Bic ‘tegaron general nna, Aden utiliza M =i Si, evar sin ‘Semana $ conducta El el auto y pensé en precios y result6 la fio adecu, PeCaso de estudio 2 Chevrolet Zafira Jose fiers ene 45 aos y rasa dese hae ss en ‘una importante empresa suiza del sector farmacéutic. En enero de 2008 fue promovido a gerente de comerci Tizacién de una unidad de negocios de la empresa. Ac- tualmente reside en vn barrio de Pilar, en la zona norte de la provincia de Buenos Aires. José esté casado y tiene 4 hijos, Jorge de 8 afios, Alberto de 6, José de 4 y Paula {de casi 2 aos, Entre sus aficiones declaradas est Ia lectura de nove- Jas, la misica pop y es también buen jugador de golf. En los periodos vacacionales José y su esposa, Marfa, tienen la costumbre de escaparse por Argentina y pafses veeinos con sus his y practicar el campismo, Hace apenas tres meses, José adquirié un nuevo ve- hicato, un Chevrolet Zafira, y vendié sa antiguo vehicu- Jo, un Ford Focus, que tenia 160 000 kim de rodaje. Nos pPusinos en contacto con José para mantener con él una ‘conversacién centrada en la experiencia de compra de su flamante auto. —Hola José. Compraste un auto...,e6mo te va con él? —Bien, lo compré en diciembre de 2007 y me lo en- ‘regaron en enero. Somos una familia de seis, Lo usammos generalmcnte para el verano y para viajes de fin de sema- na. Ademés tenemos otro automévil, un VW Golf, que utiliza Marfa para levar 2 los chicos al colegio, —iLo usaris en las vacaciones? —Si, quiero que vayamos todos e6modos y poder evar sin problemas las valijas y otras cosas. También en ‘Semana Santa y en viajes largos. ¥ ahora, ademés, soy el conductor del equipo de futbol de la empresa. Jugamos tun tomeo entre empresas de Ia edmara del sector. Qué hacias antes cuando querfas ir de vacacio- nes? FI tltimo viaje senti que ya nos quedaba pequetio 1 auto y empezamos a buscar uno mds grande. Primero ppensé en un Toyota Hilux Full, pero no tenta idea de los precios y se me iba de presupuesto. El auto que compré result la mejor opcién y fundamentalmente es del tarma- fio adecuado para nosotros. iPr qué la mejor opcién? —Queriamos resolver un problema de comodidad. En el Zafira podemos hasta bailar dentro (Se rfe). Las otras opciones no eran tan grandes y ademés eran més costosas Durante los tres meses anteriores a la compra recorr{ varias concesionatias mirando los diferentes modelos, ‘Tuvimos una pésima experiencia en un concesionario ue mejor prefiero olvidar. —iPor qué? —Fuimos alla por noviembre y no habia modelos disponibles, pregunté cuéndo legarian e hice una cita Para ese dia, Entonces fuimos el dia convenido y no es- taba el auto y nadie sabia al respecto, Marfa dijo: "No Soporte un minuto més aqui!” Ast que nos fuimos mas- ‘icando bronea, i Qué cosas te importaban mas del vehiculo? —Blespacio, fundamentalmente. Tanto que fui a pro- barlo varias veces, primero s6lo, después con Maria y finalmente con mis hijos. Otro punto tenfa que ver con la flexibilidad interior, es decir la posibilidad de cambiar la posicién y distribucién de los asientos, Por sltimo Ia Seguridad. Habia otro tema més, que si se poda le daria importancia: que tuviera un cierto disefo, ya que a veces visit a clientes y, ya sabes como es esto de la imagen. AY las cuestiones de gastos de uso y manteni- miento? —Buseabamos un diesel, porque pensébamos que re- sultarfa més barato de mantener, aunque con los precios {de Argentina ya se perdicron las formidables ventajas que ‘enfan los diesel. Por otro lado los gastos estn asociados al precio de compra y tenfamos un presupuesto base, asi {que descartsbamos cualquier opcién que pudiese intere- ‘samos y que estuviese por encima de lo disponible. Por ejemplo, descartamos por precio el BMW (como tiene imi jefe), el Toyota (como te mencioné antes), el Honda 4 x 4y el VW Touareg (que tienen mis amigos) —4Dénde buscaste de informacién? —Goneralmente en los diarios, en las concesiona- ras, con mis amigos y colegas del trabajo. Busqué algo ppor internet. Eso esté bien, ahi tienes la posibilidad de ‘comparar marcas y modelos. Pobre, mi suegro querfa queCaso de estudio 2 Chevrolet Zafira ye Alvarez ticne 45 afios y tabaja desde hace seis en tuna importante empresa suiza del sector farmaceutico. En enero de 2008 fue promovido a gerente de comerci lizacion de una unidad de negocios de la empresa. Ac- tualmente reside en un barrio de Pilar, en la zona norte de la provincia de Buenos Aires, José esté casado y tiene 4 hijos, Jonge de 8 alios, Alberto de 6, José de 4 y Paula de casi 2afias. Entre sus aficiones declaradas esté Ia lectura de nove- las, la musica pop y es también buen jugador de golf. En los periodos vacacionales José y su esposa, Marfa, tienen lIacostumbre de escaparse por Argentina y pafses veeinos ‘con sus hijos y practicar el campismo, Hace apenas tres meses, José adquirié un nuevo ve- hculo, un Chevrolet Zafira, y vendié su antiguo vehfcu- Jo, un Ford Focus, que tenia 160 000 km de rodaje. Nos pusimos en contacto con José para mantener con él una cconversacién centrada en la experiencia de compra de st flamante auto, —Hola José. Compraste un auto...;cémo te va con é —Bien, 1o compré en diciembre de 2007 y me lo en- tregaron en enero, Somos una familia de seis. Lo usamos generalnicnte para el verano y para viajes de fin de sema- na, Ademés tenemos otro automévil, un VW Golf, que utiliza Marfa para levar a los chicos al colegio. —1Lo usaris en las vacaciones? —S{, quiero que vayamos todos cémodos y poder evar sin problemas las valijas y otras cosas. También en ‘Semana Santa y en viajes largos. Y ahora, ademés, soy el ‘conductor del equipo de futbol de Ta empresa. Jugamos un tomeo entre empresas de la cdmara del sector. Que hacias antes cuando querfas ir de vacacio- —FI tiltimo viaje senti que ya nos quedaba pequeio 1 auto y empezamos a buscar uno més grande. Primero pensé en un Toyota Hilux Fall, pero no tenta idea de los precios y se me iba de presupuesto. El auto que compeé resulté la mejor opcion y fundamentalmente s del tama- fio adecuado para nosotros. —4Por qué la mejor opcién? —Queriamos resolver un problema de comodidad, En el Zafira podemos hasta bailar dentro (se cic). Las ‘otras opciones no eran tan grandes y ademés eran mas costosas Durante os tres meses anteriores a la compra recom varias concesionarias mirando los diferentes modelos. ‘Tuvimos una pésima experiencia en tn concesionario ue mejor prefiero olvidar. —dPor qué? —Fuimos alla por noviembre y no habia modelos disponibles, pregunté cuindo logarian ¢ hice una cita para ese dia. Enionces fuimos el dia convenido y no es- taba el auto y nadie sabfa al respecto. Marfa dijo: “iNo soporto un minuto més aqui!” Asf que nos fuimos mas- ticando bronca. {Qué cosas te importaban mas del vehiculo? —Elespacio, fundamentalmente, Tanto que fui a pro- barlo varias veces, primero s6lo, después con Marfa y finalmente con mis hijos. Otro punto tenia que ver con la flexibilidad interior, es decir la posibilidad de cambiar la posicidn y distribucién de los asientos. Por timo la seguridad. Habfa otco tema mis, que si se podta le daria importancia: que tuviera un cierto disefo, ya que a veces visito a clientes y, ya sabes como es esto de la imagen. LY las cuestiones de gastos de uso y manteni miento? —Buscébamos un diesel, porque pensabamos que re- sultarfa més barato de mantener, aunque con los precios de Argentina ya se perdieron las formidables ventajas que tenfan los diesel. Por otro lado los gastos estin asociados al precio de compra y tenfamos un presupuesto base, asf que descartabamos cualquier opeiéa que pudiese intere~ ‘samos y que estuviese por encima de lo disponible. Por ejemplo, descartamos por precio el BMW (como tiene ‘mi jefe), el Toyota (como te mencioné antes), el Honda 4 x 4y el VW Touareg (que tienen mis amigos). {Donde buscaste de informacién? —Goneralmente en los diarios, en las concesiona- tas, con mis amigos y colegas del trabajo. Busqué algo ‘por internet, Eso estd bien, ab tienes la posibilidad de ‘comparar marcas y modelos, Pobre, mi suegro qucria que530 Chevrolet Zafira comprara un Ford y me cubsié de folletos que me trafa de no sé dénde. Qué sucedi6 con el color del auto? —Lo cligié Maria: gris metalico, aunque lo decidi- ‘mos juntos. Discutiamos sobre cémo pagar el auto, si al contado © en cuoias. Ella queria al eontado y yo finan- Ciar algo. Entonces quedamos en que yo elegirfa Ia forma de pago y ella ef color. Pagué una parte en cuotas en 3 Has tomado una buena decisin? Si, absolutamente. Tuvimos.un salto cuslitative importante con relacién a los autos anteriores. Ademés, segiin el dinero que podfamos gastar, este auto fue la ‘mejor altemativa disponible. De todas formas sigo entu- sissmado con un 4 x 4, tl vez para la proxima ocesién, ‘Vi.un anuneio en el diario con una oferta fantéstica para ‘comprar una 4 x 4, pero ya tengo este auto, y 10 voy a tener por lo menos unos 3 0 4 aiios. —¢Cual seré tu préximo auto? (Se rfe) Cuando salgamos, sin que escuche mi se Bora, te digo. {Gato exert pore profesor Carlos Stale de ESADE, Camput Buenor Ales Preguntas eee nee 1. {Coles son las etapa del proceso de compra que pado identifier? 2 {Cues son las caracteristicas fundamentales. de cada etapa? 3. {Cules oportunidades y amenazas para la marca identifica? 4. {Cémo, a través del andlisis de la experiencia de Compra, podria desarrollar estrategias de marketing con el fin de captar y retener clientes? esencont “Que pido. Si cercvalg “Volv “Una lavuelta, “Por cambio". “En bia dicho “Los ‘como que ‘encontrar Consu para e Los adok porque si presarse ala pelu certidum| estilista¢ 230s, los salen sat Ios intery realizar € Laide La pelug) de polo y 19 alos eeCaso de estudio 3 Atipica Lo que dicen los adolescentes “Quer conaey cana” “ie come prt dr una, fonma pare ds laimagen que ionpeaeteemevenocienesnl oes nace acu ar. dodererpocsTaen goa 9 epee ouch ts scoiocan we Sead a etn aed ry seneaoatee mpi dee ac gonaamnn isonet Sor of eee anh goo mate 1 anf sin Boo otal Wen aie gee, pea Cercualgir co” ‘Nera se loge prgue me catcnden’. wt ver que eaceerer a tn plugero qu tala ta welt wales confor” Porle general oy al mismo Iga, per cada tanto ps “En realidad loge a exe gr por gente que me hi- bia dieho del. Probe me Bus “Lon qos te aenden To hace muy bien, yademés comipa eetiaa Tague entity eeepsb ano Consumer Insight: para entender a los adolescentes Los adolescentes buscan ser entendidos por los estiistas porque sienten al carte de pelo como un medio para ex- presarse y manifestar su personalidad al mundo. Asistir a la peluqueria implica para ellos un cierto riesgo. in- certidumbre de no ser comprendides 0 respetados por el ctilista en cuanto a lo que quieren. En la mayoria de los .ca805, 10s estlistas no cumplen con sus deseos y ellos no salen satisfechos. Por todo esto, buscan que el estilista Jos interprete, los comprenda y los asesore a la hora de realizar el corte 0 servicio. La idea La peluquerfa Atipica es un Ingar especializado en cortes, de pelo y servicios de estética para adolescentes de 13 a 19 afios (hombres y mujeres), de un nivel socioecons- ico ABC1C2 del Montevideo urbano, para quien esté dispuesto @ invertir en su estilo, Actualmente, no existe tuna peluquerfa que se oriente directamente a ellos. El objetivo de Atipica es diferenciarse: oftece al seg- mento de chicas y chicos de entre 13 y 19 afios un servi- cio disefiado exclusivamente para ellos. Este no es brin- {darn simple corte de pelo y servicios estéticos, sino que se basa en la comprensién c interpretacién real de lo que ellos buscan para poder, entonces, oftecerles un servicio ‘inico y de calidad. Todo esto iré de la mano de una am- bientacisn que buscari hacerios sentir comodos y a gusto ‘en un Tuger y un clima con el gue puedan identificarse. Descripcin del negocio ‘La peluguerfa estaré ubicada en el barrio de Punta Carre- tas, en tn local amplio y decorado de manera moderna y aque tend en cuenta los gustos ¢ intereses de los adoles- centes, Estard abierta todo cl afi, de lunes a sibado. Los empleados de Atipica seri estilstas especiali- zados en tendencias y cortes de pelo de adolescentes que darn un servicio personalizado. La capacidad méxima serd de 60 cortes/servicios por dia. La inversign sequerida para Ia apertura de Atipica es ‘de 13 930 délares, que incluye todo To necesario para el iscfio y remodelacién del local. [La cartera de productos y sus precios seriin los si- guientes: = PRODUCTO 1: Corte y lavado para chica = $280 = PRODUCTO 2: Corte y lavado para chico = $220 = PRODUCTO 3: Tinta (clattos, reflejos y batio co- lor) = $490 Tendencias Se verificé que coexisten dos fuertes tendencias. Por un Tado, el desarrollo de servicios ala medida de las cxigen- cias del consumidar, por el otro, el creciente poder de ‘consumo del segmental que se apunta, que si bien no se encuentran en edad de percibir ingresos, manejan dinero y son consumidores activos, exigentes y que valoran la ‘comprensién de sus necesidades.WB 522 Ativice Proceso de compra Por més que sean los mayores quienes les entregan el dinero para sus gastos, la eleccidn de la peluguerfa corre, en Ia mayoria de los casos, por cuenta de los adolescen. tes. No ahorran a Ia hora de elegir a qué local ir y estén dlgpvestos a poner de su mesada, en algunos casos has- ta de sus ahorros, para contratar un servicio que les dé confianza. En el momento de la eleccién, juegan un rol fundamental 1os amigos, novio/a o compaiieros del ado- lescente; el inluidor cumple un papel més que destacado ‘enel proceso de compra. Los nimeros Algunas cifras interesantes de este mercado provienen el Instituto, Nacional de Estadisticas y de una encnesta representativa del piblico objetivo: Mercado Range Poblacion Tycho "Tenens objetivo de edad medio Adolescentes: asc Promedio (*) ee rere varones 52" ya sno smuseres P2! iar gama Ss “lnluyepeluqueris, slenes de bales servicio a domi, En el caso de tas mujeres se obsera que 85% del tsi aval es cone y 15% estan os princpalen: te tna, clartos, reflejs y Brushing En fos hombres 100% del gaso es cot. 56% de los encuestados manifests que seguramente probaria ATIPICA, Y 40% que seguramente conc Tira sie procio es de entre $200 y $300 por cote 128% de ls encuestadosestn de scuerdo en gue "os Pelaquros cas nunca logan interpretaros Mas informacion del mercado ‘Al hablar de] mercado de las peluquerfas se debe hacer luna diferenciacién. Si uno se refiere al mercado de las peluquerias tradicionales, se puede decir que se encuen- tia en un momento de madurez. Pero al referirse a pe- uquerias més vanguardistas, o con objetivos dirigidos a satisfacer a un pablico espectfico y con nociones de arte ¥ disefio, podrfa decirse que el mercado esté en wn mo- ‘mento de nacimiento o de gestacin, el cual se da bajo as ‘megatendencias de servicios hechos a medida e impor- tancia por el cuidado personal y estétieo. En cuanto a la estacionalidad de los servicios brin- dados en las peluquerfas, se dan algunos meses con més trabajo (que puede aumentar 50%), como diciembre, ‘marzo, abril y mayo, es decir, aquellos meses que se en cuentran antes o después de las vacaciones, Actualmente existen en Montevideo (segiin datos de la Unién de Peluqueros de Uruguay) alrededor de 9.000 peluquertas y salones de belleza. Pero la compe- tencia més directa de Aufpica serian peluquerias como: NA (que cobra $270 para corte de pelo de mujeres y $230 de lrombres) con 45 servicios por dia, Bellavita (que cobra $400 2 mujeres y $290 a hombres), Pelo Verde ($290 a mujeres y $220 a hombres) y Geo. Estas peluquerias offecen una propuesta de valor en la que se ‘anejan nociones estéticas y de disefio de un perfil més vanguardista. Estas peluquerfas atienden tanto a adoles- centes como a adultos, por lo que no prestan servicios a ‘medida nj estén discitadas a partir de las necesidades de los adolescentes, También se puede identificar en el mercado a es- Pecialistas que después de abandonar sus peluguerias aticnden a domicifio (cobran $280 mujeres y $200 a hombres). Estos representan 5% del mercado actual (en valor, Por dltimo, la rentabilidad del negocio de peluquerias se estima en 30% de utilidad neta sobre ventas brutas, Cato srrko por ol profesor Gustave Rubinstein dol Universi (ORT, Uruguay Adaptado a parr do un pln de marketing da ‘mismo nomore,relzade por los alarms Alana Ae, Clara Michel y Matin Lar Proguntas ———— 1. Describa las necesidades, los perfiles, e1 proceso de ‘compra y las tendencias de los consumidotes de ser vicios de peluguerfa. 2. {Qué recomendaciones haria para fijar la mezcla co- mercial? 3. Defina un posicionamiento para Atipica dentro del ‘competitivo mercado de Montevideo. i | i core tigac al mercad cultura, 1a de la emp servicios roponem actor elav como es I bre sus ca EI pri cexternamy sign indie ofrecer pr consumid ments tr P&G um marca, cn actualmer laatencio) responsab consumid cultura de dor en un deseo de Iideres en da por Da mismo tie sas orient cia, intens El seg diseinsivay que las ex sumercad Jos consuy Para adqu ‘competi andlisis m regularme ger cualay el context consumidCaso de estudio 4 Procter & Gamble" Girt 221999 iets ensa aj deine tigacion, que las organizaciones exitosas, orientadas al mercado, combinan tres elementos claves: las deas de cultura, las capacidades de la empresa y la configuracién de la empresa. Una serie de ejemplos en los sectores de servicios e industria ilustran estos descubrimientos. Nos Droponemos evaluar c6mo se aplican estos factores a un actor clave del sector de productos de consumo masivo, ‘como es Procter & Gamble, al brindar algunas claves so bre sus capacidades orientadas al mercado, EL primer elemento identificado por Day es la cultura externamente orientada. En P&G, la definici6n de la mi- sign indica claramente que uno de sus objetivos claves es ofrecer productos que satisfagan las necesidades de los consumidores en un modo superior. Todos los departa- ‘mentos tratan de contribuir a esta misién, La eultura en P&G también esté influida por el sistema de gestién de marca, creado por la empresa en 1936, y que se utiliza actualmente en las empresas de consumo masivo. Centra Inatencién de a organizacién en las marcas, porlo que la responsabilidad del equipo de marca es entender a los consumidores mejor que nadie. P&G también tiene una ccultura de competitividad. Quiere satisfacer al consumi- dor en una forma superior, 1o que implica, de facto, el deseo de vencer a la competencia y alcanzar posiciones Hderes en el mercado, A esto apunta la pregunta plantea- a por Day sobre si una empresa puede orientarse, a un mismo tiempo, @ la competencia y al cliente. Las empre~ sas orientadas al mercado, como P&G son, con frecuen- ia, intensamente competitivas, El segundo elemento lo constituyen Ias habilidades distintivas en la percepcién del mercado. Day considera que las empresas exitosas estan mas educadas acerea de sumercado que sus rivales. Por “mercado”, entendemos a los consumidores, los competidores y los distribuidores. Para adquirir conocimiento sobre Ios consumidores y tos ‘competidores, e] personal de marca en P&G lleva a cabo analisis mensuales de la informacién de Nielsen, y revisa regularmente las tiendas para “sentir el mercado” y reco- ‘ger cualquier cambio en la actitud del consumidor 0 en el contexto competitivo, organiza pruebas cualitativas de consumidores y ejecuta evaluaciones mensuales de los Janzamientos de nuevos productos. Para una mejor sa- tisfaccién de las necesidades de Ios distribuidores, P&G adapié hace un afio la funcién de ventas, trasladndose desde un foco geografico hacia un foco en las cuentas claves. Actualmente, un equipo de ventas se dedica, de forma completa, a una cuenta clave (distribuidor) con el objetivo de entender mejor las necesidades de este cliente “intermediario”. Las actividades de P&G en la gestién de ccategorias, la respuesta eficiente al consumidor (Efficient Consumer Response), y cl intercambio electrénico de da- tos (Electronic Data Interchange), subrayan su interés en, satisfecer mejor las necesidades de los distribuidores. Eltercer elemento es la configuracidn de la empresa, El sistema de gestién de marca, como ya meneionamos, \, rN Levi's vintage ‘ $145-220 A, Fein expire Levis queria que los nuevos pantalones capitalizaran Ja neva tendencia en pantalones corporativos, Wesfall dijo: “Los pantalones pueden ullizarse en ocasiones de muy buen vestir en empresas superinformales, o para la yestimenta de todos los das en empresas més formales”” Los competidores decian que Levi's no tenfa lugar en el ‘mundo de Tos pantalones de vestir. Scgundo, decidié revitalizar la imagen de Levi's y ‘sus marcas, innovando continuamente, De hecho, ta int novacién fue considerada como el camino clave para di- ferenciar 1a mares. En 2002, la empresa docidid lanzar nuevos productos con mayor frecuencia, para atraera los adolescentes y a 1os adultos jévenes. En verdad, aparece- rian nuevos disefios cada seis semanas, Esto era esencial en algunos mercados donde los consumidores esperaban huevos estilos con una mayor frecuencia (por ejemplo, el ‘mercado de j6venes).. ‘Tercero, Levi's decidié lanzar una nueva marca, atra- vés de wn nuevo jean de bajo precio denominade Levi's Signature. El nuevo Levi’s Signature seria introducido en ‘Wal-Mart y estaria disponible en otras tiendas de des- cuentos dentro del primer cuarto de 2003. La meta de la fs {on délares) Debajo de USS20 ‘Adaptado del reporte anual de Levi Strauss & Co. 2002 FIGURA DE CE 10.1 Modelo de segmentacién del mercado estadounidense de jeans SSSLovisuaus a) sa7 Si Ventas notas de Levi Straus en dares, por regién y por marca (2002-2003) Marcas Atos Estados Unides Europa Asia Pacifico Total Marca levis 2002 1596575954553 a01aaS——-2952573(71.2%) 2003 138137891008 4806312753 016(67.3%) Dockers 2002 908867 94.684 206891 0424 240,28.7%) 2003 east torts at 947 943 610 (23.0%) Signature 2002 1690583 - 169083 44.0%) 2008 36846000 56ag 394 104(9.6%) Tora 002 2674515 1009217422134 sss 145 266 2003 2590368". 992140 08.222 USS4.09 730 ‘Nota: *Debido a Ib liinacién dels nea de negocios de pantalones de vest Slates que contibuyé dclve con $242 millones de dares Fuente: Reporte anual de Low Strat, 2008, MESEANS=yCEg] Operaciones consolidadas de Levi Strauss en 2003 En miles de délares 2003 2002 Cambios Ventas tae 4090730 4165866 13% (57%en moneda constant) Cost dels bienes vencidos 2stesat 2456 191 25% Benefico bruta 11574204 1689675 ~69% (085%) (40.7%) Gatos de vanta y adrinisracién 1353314 1235855 45.2% Ores ingress 0 eréitos (2458) 254145 483% Ingresos da operaciones 313349 227 588 207% Interesesy ots gastos 3a4 at 28 587 Ingeescs antes de impuestos (1293 19248 Impuestossobee la enta 318 025" 7339 Ingresoneto(péreide) (49319) "Nota: “Debido aun aumento sustancal dela valuacién de loa savor Fuonte: Reporte anal de Levi Strauss, 2008, gama Signature era utilizar el capital de la marca Levi's para competir con los precios de las marcas locales y pri- vadas. La nueva marca estaba disponible en las tiendas ‘Wal-Mar: en 2003 y en Europa en 2004. Los expertos se preguntaban si Levi’s no diluiria sa imagen de marca all implementar una estrategia de canal de mercado masivo. La respuesta de Levi's fue que Levi Strauss Signature seria gestionada como una marca scparada, De hecho, Jos jeans serfan distinguidos de Ia linea tradicional al no tener su etiqueta roja ni su remiendo de cuero, Cuarto, volvi6 a segmentar ef mercado al ofrecer un producto especifico para cada segmento de consumido-