5 En bsqueda de la competitividad Cmo lo ven nuestros directivos

Jos Mara Pujol, Pte. De FICOSA

Somos los terceros fabricantes del mundo de retrovisores. Si vierais nuestras fbricas de retrovisores, os quedarais
anonadados. La pintura, la inyeccin. Impresionante. Bueno, pues, el retrovisor dentro de unos aos, yo no s cuntos, yo
no lo ver, pero seguro que va a suceder, van a desaparecer. Y habr cmaras. Bueno, t puedes aferrarte a ese producto
hasta el ltimo momento, pero vas a morir. Pues tienes que suicidarte, y tienes que liderar el cambio, porque si no lo lideras
t a tus clientes, t no les das a tus clientes lo que va a venir, lo har otro. Y dentro de unos aos el retrovisor habr
desaparecido y FICOSA ser el primer fabricante de cmaras del mundo.

Joaqun Serra. Director de RR Institucionales y Desarrollo de Negocio del Grupo Nature Biss.
Ahora estamos en un momento que, como podis saber, las nuevas tecnologas estn irrumpiendo el mundo de la
inteligencia artificial, el big data, el tradicional modelo department store o tienda, pues tambin est sufriendo muchsimo
porque la gente you >> no quiso comprar el producto si no tiene experiencia, entonces hay que pensarse muy bien el punto
de venta, cmo lo transmites. Lo que s tenemos claro es que hemos de respetar el procesamiento de marcas, hacemos lujo
en department stores, hacemos lujo tambin en hoteles de lujo, que estamos en las grandes cadenas hoteleras del mundo,
lujo en internet, que estamos con Net a Porter, que es un portal, y luego en vertical, en los pases hacemos toda
implementacin, pero cada pas tiene sus estrategias tambin. Y luego la innovacin, estamos constantemente explorando
entornos, hemos explorado entornos de la belleza y el lujo, del mundo de los diamantes, cuando aparecemos en Estados
Unidos, en el mundo de la alta gastronoma, cuando hicimos por qu y cmo vamos al mundo de los spas tradicionales de
lujo, hemos hecho un tema de una burbuja de aire puro, tambin, para tener muchas experiencias. Estamos
constantemente incorporando temas muy disruptivos, pero siempre manteniendo al core business. Ahora hemos lanzado
una empresa nueva, una joint venture, que hemos explorado la cosmtica que se bebe, esto que pareca hace un
tiempo que era difcil de hacer, la tecnologa nos permite hacer unos extractos de la fruta que antes no podamos con
tecnologa muy nueva y muy puntera. Se trata de ir constantemente, buscar qu tecnologa o cmo aporta la tecnologa
valor a nuestro modelo de negocio que a veces tiene la tentacin de coger un camino que no es el bueno, pero a veces hay
que ser un poco generoso y decir oye, esto quizs no se puede aplicar ahora pero bueno, nos puede dar entrada a otras
cosas. Yo s creo que las empresas familiares tenemos que estar constantemente explorando nuevos territorios.
La otra vez nos preguntaron en Neiman Marcus, cmo es posible que una empresa de vuestro tamao sea capaz de
competir con las grandes multinacionales de la cosmtica, que son los grupos que conocis todos? Y le dije, mira, pues,
somos nmero uno, empresa familiar; las cosas se deciden en la empresa con un consenso bastante rpido. Despus,
nuestro foco es la piel, nosotros no tenemos maquillaje, no tenemos perfumes, no tenemos moda, con lo cual nuestro
negocio lo tenemos muy claro. Despus, somos financieramente independientes. Esto es importantsimo, no tenemos
deudas. Todo lo que generamos es con recursos propios. Y por qu es importante? Porque a veces si tienes que hacer
una inversin, pues claro, si dependes de otro quizs el otro no la ve a largo plazo, pero quizs esto es otro tema. Pero lo
ms importante que digo es el olfato, es decir, oye, por dnde van las tendencias? Qu hacer, por ejemplo, en el mundo
de la medicina esttica que la cosmtica podamos empezar a explorar? Y despus, cuando desarrollamos un nuevo
producto, no tenemos coste, no hay coste de materia primera, no tenemos coste en buscar los mejores ingredientes, las
mejores emulsiones. Este es uno de nuestro secretos, que somos estos que les he contado. Y la suma de estos, pues, as
ello crea una combinacin hasta el momento nos va muy bien, bastante nica en el mundo, en una industria de pensar que
nuestra competencia son grandes multinacionales, que tienen presupuestos de innovacin que es ms de diez veces lo que
nosotros facturamos. Entonces, mantenerse vivo y crecer no es fcil. Y luego yo creo que el futuro pasa por nichos, de
identificar nichos que cada vez hay nichos cada vez ms grandes pero ms especficos como es el nuestro, que
estamos posicionados en el mundo de la cosmtica de lujo, en el tema del tratamiento, experiencias, pero estos modelos
tampoco son muy fciles de replicar.

Rosa Garca, Pta. Y Consejera Delegada de Siemens en Espaa

Parte de la respuesta viene dada por o bien nuestros clientes, muchsimas veces nuestros clientes no tienen la respuesta,
pero s tienen la pregunta, y eso es interesantsimo, es decir, >> saben lo que quieren hacer pero no saben cmo
hacerlo. Entonces nosotros siempre decimos igual. Definitivamente, a lo mejor no tenemos la visin del futuro, pero
definitivamente sabemos cmo crearlo, entonces trabajamos muchsimo con nuestros clientes para que nos vayan tambin
dirigiendo hacia cules son sus preocupaciones de futuro, y nosotros les podamos dar ingeniera que les lleve all. Luego,
trabajamos bastante bien con las universidades, nuevamente igual. Ah somos nosotros los que hacemos la pregunta, y le
preguntamos a casi todas las universidades del mundo, pues estoy trabajando en un nuevo material, o estoy preocupado en
la hidrodinmica de las aspas de un molino. Quien son los mejores investigadores del mundo, que es verdad que no
quieren venir a trabajar a la Siemens porque les sigue gustando dar clases, porque les sigue gustando el mundo
acadmico, pero que estn dispuestos un ao, dos aos, tres aos a preocuparse por un problema que es
nuestro, entonces normalmente trabajamos a base de becas, a base de colaboraciones conjuntas, patentes
conjuntas. Trabajamos tambin con el mundo de las startups, donde estamos muy activos. De hecho, tenemos 100 millones
de euros ms o menos pensados cada tres aos para invertir en nuevas compaas, algunas muy pequeas que
apenas tienen un prototipo, pero que nos parecen interesantes y algunas que you tienen sus primeros clientes, tres, cuatro,

cinco millones de euros de facturacin. O sea que s tenemos un mundo de desarrollo muy abierto y algo muy innovador
que se ha hecho ahora es la capacidad internal startups. Entonces, cuando hay alguien que cree que tiene una gran idea
que la empresa no la est desarrollando y quiere algo de dinero, pues lo que hace es se puede presentar al departamento
de innovacin con esa idea y conseguir seguir trabajando dentro de Siemens pero you no para una divisin particular ni
tan siquiera para el departamento de innovacin, sino por un periodo sabtico, dos, tres aos o lo que sea, para ver si esa
startup puede funcionar o no. O sea, que yo creo que somos bastante innovadores en esto de la innovacin tambin.

Luis Cantarell, Vice Pte. Ejecutivo EMENA de Nestl (Europa, Middle East and North Africa)
Yo creo que somos la empresa de nutricin y de salud ms diversificada del mundo. Nosotros tenemos lo que llamamos
nosotros categoras. Cada categora tiene un plan estratgico, que lo que llevamos es una estrategia global que se discute
una o dos veces al ao en el comit de direccin y que proyecta la visin de esa categora y lo que queremos tener y
tambin, digamos, un poco una a nivel de marcas, a nivel de inversiones, a nivel de estrategias incluso por regiones
geogrficas en funcin, porque nuestros productos estn muy cercanos a la cultura, y no es lo mismo el consumo de
productos culinarios en el mundo europeo, que en el mundo de oriente medio, que en el mundo latinoamericano aunque se
pueda parecer ms, y no digamos ya el mundo asitico, donde las perspectivas son muy diferentes. Por lo tanto es difcil
sacar estrategias globales. Muchas veces la estrategia, hay una estrategia global que se decanta despus
regionalmente. Es de estas 20 y pico categoras pues tenemos estas revisiones de estas estrategias globales cada dos o
tres aos. En aquellos negocios donde no estn directamente ligados en nutricin, salud y bienestar, o nuestra research,
nuestra investigacin y desarrollo no puede aportar una ventaja competitiva evidente, y estamos ms en el mundo de
las commodities, en ese caso nosotros, pues nos retiramos del mercado y lo vendemos.

El reto de construir una visin de futuro

Jaume LopisInstructorWeek 2 hace un da

Qu elementos contribuyen, ms all de la planificacin a corto plazo, a la estabilidad, competitividad y supervivencia de

una empresa? En un entorno que cambia constantemente, cmo asegurar que una empresa camina en la direccin
adecuada? Cmo conseguir que todos los miembros de la organizacin remen en la misma direccin?
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Alex Crdenas Guenel hace 4 horas

1.

Con estrategias especficas y correlacionadas por nivel, la segmentacin del negocio y la innovacin.

2.

Mediante el control y la evaluacin de resultados.

3.

Estableciendo consistencia y coherencia, para trasmitir adecuadamente y movilizar todos los refuerzos
en la organizacin.

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2.

Gabriel Vzquez hace un da

Promoviendo una cultura que facilite y genere Innovacin.

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3.
A

alberto hace un da

tener una visin de innovacin, tendencia del mercado y una comunicacin activa y constante con el equipo lder.