K-make: una metodologa para la gestin del conocimiento

Daniel Oswaldo Lpez Tassara

Scio technology consulting SAC
Unidad de desarrollo de producto
Lima, Per
dlopezt@scio.com.pe

Resumen
La importancia que tiene el conocimiento en la
sociedad actual, requiere que las organizaciones
cuenten con procesos adecuados que les permitan
gestionar el conocimiento de su equipo humano,
para aumentarlo y transformarlo finalmente en valor
agregado. Aunque existen diversas definiciones de
lo que es la gestin del conocimiento, conocimiento
e informacin, an no existe una metodologa de
gestin del conocimiento universalmente aceptada.
Por tal motivo, con el objetivo de establecer un
punto de partida para implementar un sistema de
gestin del conocimiento organizacional, se ha
desarrollado la metodologa K-make, la cual es el
resultado de utilizar y modificar la metodologa
Scrum, para implementar las cuatro formas de
conversin del conocimiento de Nonaka y
Takeuchi. La efectividad de K-make ha sido
comprobada en el rea de Desarrollo de producto
de Scio technology consulting, y en la Unidad de
servidores y sistemas de informacin de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos (Per).
En ambos casos de estudio, ha demostrado ser una
metodologa muy poco intrusiva y que, al mismo
tiempo, permite impulsar la mejora continua e
innovacin, mediante la gestin del conocimiento
organizacional.
Abstract
The importance of knowledge in today's society,
requires organizations to have adequate processes to
manage knowledge of its staff, to increase it and
eventually transform it into value added. Although
there are various definitions of what is knowledge
management, knowledge and information, yet there
is no methodology for knowledge management that
has been universally accepted. Therefore, in order
to establish a starting point for implementing an
organizational knowledge management system, has
developed the K-make methodology, which is the
result of use and modify the Scrum methodology to
implement the four forms of knowledge conversion
of Nonaka & Takeuchi. The effectiveness of Kmake has been proven in the area of "Product

development" of Scio technology consulting, and in

the unit of "Servers and information systems"of
Universidad Nacional Mayor de San Marcos (Peru).
In both case studies, it has proven to be a very little
intrusive methodology and, at the same time, allows
drive continuous improvement and innovation
through management of organizational knowledge.

1. Introduccin
El auge de las tecnologas de la informacin y
comunicacin ha creado las condiciones adecuadas
para la aparicin de sociedades del conocimiento
(UNESCO, 2005). Tal como se menciona en
(Nonaka, 1994), esto ya lo advertan algunos
autores como Drucker, 1968; Bell, 1973 y Toffler,
1990.
Segn afirma la UNESCO (2005) en su informe
mundial Hacia las sociedades del conocimiento:
un elemento central de las sociedades del
conocimiento es la capacidad para identificar,
producir, tratar, transformar, difundir y utilizar la
informacin con vistas a crear y aplicar los
conocimientos necesarios para el desarrollo
humano. Por tanto, la creciente importancia del
conocimiento en la sociedad actual trae consigo
grandes beneficios para las organizaciones, ya que
son los individuos quienes desarrollan nuevo
conocimiento, pero son las organizaciones quienes
deben proporcionar el ambiente idneo que permita
aprovecharlo y transformarlo en valor agregado.
Por tal motivo, las organizaciones de hoy en da
necesitan procesos adecuados que permitan
gestionar su conocimiento, as como tambin crear
conocimiento nuevo. A este respecto, es preciso
mencionar que se han desarrollado numerosos
enfoques para la implementacin de la gestin del
conocimiento, sin embargo, an no existe una
metodologa o framework que haya sido
universalmente aceptado (Smuts, Van der Merwe,
Loock y Kotz, 2009).
Calabrese y Orlando (2006) realizaron un anlisis
de cinco distintos enfoques para la implementacin
de la gestin del conocimiento. Tal como se
menciona en (Smuts et al., 2009), como resultado

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de este anlisis, Calabrese y Orlando identificaron

correlaciones entre los enfoques analizados, lo cual
deriv en un Proceso de 12 pasos para la
implementacin de un sistema de gestin del
conocimiento (ver Tabla 1.1). Asimismo, con el
objetivo de proporcionar un framework y
metodologa ms comprensible, que facilite su
implementacin, Smuts et al. (2009) desarrollaron
una versin mejorada del Proceso de 12 pasos
(Figura 1.1).

Pilar

Liderazgo

Organizacin

Tecnologa

Aprendizaje

Pasos

arriba hacia abajo (top-down), sobre el

funcionamiento de los equipos. Sin embargo,
simultneamente, las reacciones de los equipos son
fenmenos complejos de abajo hacia arriba
(bottom-up), que emergen con el tiempo desde la
cognicin individual, afecto, comportamiento e
interacciones de sus miembros.
Las metodologas presentadas en (Smuts et al.,
2009) y en (Calabrese et al., 2006), se enfocan
principalmente en el contexto organizacional de
mayor nivel, para generar, planificar y ejecutar
iniciativas (proyectos), que permitan implementar
un sistema de gestin del conocimiento. Por tanto,
estas metodologas pueden considerarse de tipo topdown, las cuales permiten alinear la gestin del
conocimiento con la estrategia del contexto
organizacional de mayor nivel. Sin embargo,
podran tambin estar repercutiendo en que an no
existan sistemas maduros de gestin del
conocimiento, tal como mencionan Peluffo y
Cataln (2002). Esto, debido a que dedican
esfuerzos en el diseo de iniciativas ad-hoc,
influenciadas por los aspectos caractersticos del
contexto organizacional de mayor nivel:
tecnologa, estructura, liderazgo, cultura y clima
(Kozlowski et al., 2001).

Proceso de 12 pasos

Identificar el conocimiento
crtico para el negocio

Conducir anlisis centrado en

el trabajo

Vender plan de accin de

alto nivel a alta direccin

Comprometer a principales
stakeholders

Desarrollar modelo de
procesos

Identificar brechas de
conocimiento, oportunidades
y riesgos

Establecer y priorizar
objetivos

Desarrollar requerimientos y
programa de medicin

Planificar enfoque
estratgico de alto nivel

10

Implementar estrategia,
construir y desplegar

11

Monitorear, medir y reportar

indicadores

12

Aprender de resultados

Por otra parte, tal como indica Nonaka (1994): un

aspecto esencial del conocimiento, es que esta
relacionado a la accin humana. Por tanto, la
gestin del conocimiento debe estar enfocada
principalmente en las personas, que es donde reside
el conocimiento ms valioso (Dalkir, 2011). En ese
sentido, al enfocar la gestin del conocimiento en
las personas, y en los equipos que stas conforman,
se trabaja en un contexto organizacional de menor
nivel y alcance, cuyas caractersticas referirse a
(Kozlowski et al., 2001) facilitan la aplicacin de
los principios y procesos bsicos de la gestin del
conocimiento, y la reutilizacin de distintas
herramientas referirse a (Leask, Lee, Milner,
Norton y Rathod, 2008) para la ejecucin de estos
procesos. Pero, adems, el contexto de los equipos
es producto de la unin de ambas influencias: topdown y botom-up (Kozlowski et al, 2001). Esto
permite garantizar que la gestin del conocimiento
est alineada con los aspectos organizacionales de
mayor nivel.

Tabla 1.1. Proceso de 12 pasos de Calabrese y

Orlando (2006)
Para entender adecuadamente la implementacin de
la gestin del conocimiento, es preciso indicar que
las organizaciones, equipos e individuos estn
unidos entre s en un sistema multinivel. Los
equipos estn embebidos en un contexto
organizacional de mayor nivel, pero estos, a su vez,
representan un contexto ms cercano para los
individuos que los conforman (Kozlowski y Bell,
2001). Tal como indican Kozlowski y Klein en
(Kozlowski et al., 2001): El contexto de mayor
nivel de una organizacin establece limitaciones, de

Por lo tanto, el objetivo del presente documento es

proporcionar una metodologa de gestin del
conocimiento que pueda ser utilizada como punto
de partida para implementar un sistema de gestin
del conocimiento organizacional. Esta metodologa
debe estar enfocada principalmente en las personas,

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Figura 1.1. Versin mejorada del Proceso de 12 pasos (Smuts et al., 2009)
y ser aplicable a equipos de trabajo en distintos
niveles de una organizacin. Asimismo, debe contar
con las siguientes caractersticas:

Scrum, la cul ser utilizada y modificada para

implementar la metodologa de gestin del
conocimiento propuesta.

Poco intrusiva. Los procesos de la metodologa

no deben implicar la reestructuracin de otros
procesos ya existentes en la organizacin.

2.1. Gestin del conocimiento

La definicin de gestin del conocimiento podra
diferir de un texto a otro, o podra incluso haberse
forjado una idea equivocada de su significado.
Segn indican Galandere-Zile y Vinogradova
(2004): No hay una definicin universal de gestin
del conocimiento o sistema de gestin del
conocimiento. Los sistemas de gestin del
conocimiento son generalmente construidos sobre
sistemas de informacin existentes, por lo tanto, es
difcil determinar cuando un sistema de informacin
se convierte en un sistema de gestin del
conocimiento, o qu tipo de caractersticas son
abarcadas en un sistema de gestin del
conocimiento y cules no en un sistema de
informacin. Por tanto, en algunos casos, se suele
confundir gestin del conocimiento, con gestin de
la informacin.

Transversal a los procesos de la organizacin.

Los procesos de la metodologa deben ejecutarse
en paralelo o ser intrnsecos a los procesos,
actividades y tareas de la organizacin.
Alineacin con los objetivos de la organizacin.
Los procesos de la metodologa deben permitir
alinear el conocimiento gestionado y los
resultados esperados, con los objetivos y la
estrategia organizacional.

2. Conceptos
Esta seccin proporciona la base terica para el
entendimiento del presente documento. Aqu se
discuten los conceptos de gestin del conocimiento,
conocimiento e informacin. Asimismo, se presenta
los conceptos bsicos y las cuatro formas de
conversin del conocimiento, propuestas en la
teora de creacin del conocimiento organizacional
de Nonaka y Takeuchi (1995). Por otra parte, se
presenta un breve resumen de la metodologa

Segn indican diversos autores como Nonaka y

Takeuchi, 1995; Pasternack y Viscio, 1998; Pfeiffer
y Sutton, 1999; Ruggles y Holtshouse, 1999;
referidos en (Dalkir, 2011): la gestin del
conocimiento fue inicialmente definida como el

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proceso de aplicar un enfoque sistemtico para

capturar, estructurar, administrar y diseminar el
conocimiento atravs de una organizacin, con el
objetivo de agilizar el trabajo, reusar las buenas
prcticas, y reducir costosos trabajos repetitivos de
proyecto en proyecto. De igual manera, Dalkir
(2011) menciona otras definiciones del mismo
concepto, desde distintas perspectivas.

Grupo 1: o e a
Grupo 2: f m
Siguen siendo los mismos datos, sin embargo, al
tener una estructura y forma definidas, stos se
convierten en informacin. Si a esta informacin la
asociamos al contexto de la lingstica, podemos
decir que el Grupo 1 se refiere a vocales y el
Grupo 2 se refiere a consonantes.

En el presente caso de estudio, se considera la

gestin del conocimiento como: La coordinacin
deliberada y sistemtica de personas, tecnologa,
procesos y estructura organizacional, con el fin de
aadir valor mediante la reutilizacin e innovacin.
Esto se logra incentivando la creacin, intercambio
y aplicacin de conocimientos, as como tambin,
registrando valiosas lecciones aprendidas y buenas
prcticas dentro de la memoria corporativa, con el
objetivo de fomentar el continuo aprendizaje
organizacional. (Dalkir, 2011)

Esto es conocimiento! Es informacin asociada a

un contexto, de la cual se puede obtener mayor
informacin.
En ese sentido, si asociamos los mismos Grupo 1 y
Grupo 2 al contexto de siglas y acrnimos,
podramos decir que el Grupo 1 se refiere a la
Organizacin de los Estados Americanos,
mientras que el Grupo 2 se refiere a Frecuencia
Modulada.
Por tanto, la gestin del conocimiento no se centra
en la informacin, pero s la utiliza, organiza,
procesa y analiza con el fin de extraer, compartir y
desarrollar el conocimiento.

2.2. Conocimiento e informacin

En lo explicado en la subseccin anterior, an
existe una gran incgnita: Qu es conocimiento y
cmo se diferencia de la informacin? A este
respecto, existen tambin numerosas definiciones
de estos trminos. La UNESCO (2005) indica lo
siguiente: la informacin es un instrumento del
conocimiento, pero no es el conocimiento en s. La
informacin, que nace del deseo de intercambiar los
conocimientos y hacer ms eficaz su transmisin, es
una forma fija y estabilizada de stos que depende
del tiempo y de su usuario. De igual manera,
podemos encontrar otras definiciones de
informacin y conocimiento en (Nonaka, 1994),
(Nonaka y Takeuchi, 1995) y (Galandere-Zile y
Vinogradova, 2004).

2.3. Teora de la creacin del conocimiento

organizacional
Tal como indica Nonaka (1994), aunque las ideas se
forman en la mente de los individuos, la interaccin
entre estos cumple un rol importante en el
desarrollo de las ideas. Por tanto, es necesario
entender cmo el conocimiento es creado, y cmo
el proceso de creacin del conocimiento puede ser
gestionado. A este respecto, Nonaka (1994)
distingue dos dimensiones del conocimiento:
epistemolgica y ontolgica.
En la dimensin epistemolgica, segn indica
Polanyi en (Nonaka, 1994), se hace una distincin
entre dos tipos de conocimiento: el conocimiento
explcito, el cual se refiere al conocimiento
codificado, que puede ser transmitido usando un
lenguaje formal y sistemtico; y por otra parte, el
conocimiento tcito, que es de naturaleza
personal, difcil de formalizar y comunicar.

Sin embargo, tal como se menciona en (Ahshan y

Shah, 2006), la definicin mayormente aceptada de
estos trminos, que incluye adems el concepto de
datos, puede ser la siguiente: Los datos son
simples hechos que se convierten en informacin,
cuando dichos datos son combinados en estructuras
con significado, las cuales, subsecuentemente, se
convierten en conocimiento, cuando dicha
informacin es puesta dentro de un contexto y
puede ser usada para realizar predicciones.

Por otra parte, la dimensin ontolgica se refiere al

nivel de interaccin social. Es preciso indicar que el
conocimiento es creado por individuos, y por tanto,
la organizacin debe apoyar la creatividad en los
individuos, y proporcionar un contexto para que
stos creen conocimiento (Nonaka, 1994). Por
tanto, tal como indica Nonaka (1994): la creacin
de conocimiento organizacional debera entenderse
como un proceso que amplifique el conocimiento
creado por individuos, y lo cristalice como parte de

Veamos un sencillo ejemplo. Supongamos que

tenemos los siguientes datos:
aefom
Si a estos datos le damos una forma y estructura
definidas, podramos tener las siguientes estructuras
de datos:

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una red de conocimiento organizacional. En ese

sentido, es posible identificar varios niveles de
interaccin social, en los cuales el conocimiento
creado por un individuo es transformado y
justificado (Nonaka, 1994).

y alrededor de la organizacin, se involucran. Por lo

tanto, la creacin de conocimiento organizacional
puede ser vista como un proceso en espiral
ascendente, empezando al nivel individual, pasando
luego al nivel colectivo (grupal), y luego al nivel
organizacional; y en algunas ocasiones, llegando
incluso al nivel interorganizacional. (Nonaka, 1994)

Entonces, ahora es posible unir las dimensiones

epistemolgica y ontolgica de la creacin del
conocimiento, para formar un modelo en espiral de
los procesos involucrados. Esto permite identificar
cuatro patrones distintos de interaccin entre
conocimiento tcito y explcito. Estos patrones
representan las formas en que el conocimiento
existente puede ser convertido en nuevo
conocimiento. (Nonaka, 1994)
Segn Nonaka (1994), las cuatro formas de
conversin del conocimiento son: (1) socializacin,
que consiste en convertir el conocimiento tcito en
conocimiento tcito, mediante la experiencia
compartida de los individuos; (2) combinacin, que
consiste en convertir el conocimiento explcito en
conocimiento
explcito,
reconfigurando
la
informacin existente mediante el ordenamiento,
adicin, categorizacin, y cambio de contexto del
conocimiento explcito; (3) externalizacin, que
consiste en convertir el conocimiento tcito en
conocimiento explcito, mediante el uso sofisticado
de metforas para exteriorizar y codificar el
conocimiento tcito escondido en los individuos; e
(4) interiorizacin, que consiste en convertir el
conocimiento explcito en conocimiento tcito,
mediante un aprendizaje basado en la accin.

Figura 2.2. Espiral de creacin del conocimiento

organizacional (Nonaka et al., 1995)

2.4. Scrum
Scrum es un modelo de trabajo iterativo e
incremental, para proyectos y para el desarrollo
aplicaciones o productos (Sutherland, 2010). Est
constitudo por un equipo humano, eventos y
artefactos.
El equipo de Scrum esta conformado por los
siguientes roles:
Product Owner. Es responsable de maximizar el
retorno sobre la inversin (ROI), identificando
las caractersticas del producto, traducindolas
en una lista de caractersticas priorizadas, y
decidiendo cules deben ser desarrolladas en el
prximo ciclo de trabajo (Sutherland, 2010).
Equipo de trabajo. Construye el producto para
el usuario: una aplicacin o sitio Web, por
ejemplo. El equipo de trabajo, en Scrum, es
multifuncional y debe tener todos los
conocimientos necesarios que le permitan
desarrollar un producto entregable en cada ciclo
de trabajo. Asimismo, es auto-organizado, con
un alto nivel de autonoma y responsabilidad.
(Sutherland, 2010)

Figura 2.1. Cuatro fomas de conversin del

conocimiento (Nonaka et al., 1995)
Por otra parte, tal como se haba mencionado, la
interaccin social entre los individuos constituye
una dimensin ontolgica en la cual se expande el
conocimiento. Nonaka (1994) indica que las
interacciones entre conocimiento tcito y
conocimiento explcito tienden a hacerse ms
grandes y rpidas, mientras ms individuos, dentro

Scrum Master. Ayuda a que el equipo de trabajo

aprenda, y aplique adecuadamente Scrum, para
lograr as valor agregado. El Scrum Master debe
hacer todo lo que sea necesario, y que est a su
alcance, para ayudar a que el equipo tenga xito.
(Sutherland, 2010)

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El corazn de Scrum es el Sprint, un periodo de

tiempo fijo de un mes o menos, durante el cual se
crea un incremento terminado y utilizable del
producto.
Cada
nuevo
Sprint
comienza
inmediatamente despus de que el anterior ha
concluido. Los Sprints contienen y estn
constituidos por el Sprint Planning, los Daily
Scrums, el trabajo de desarrollo, el Sprint
Review, y el Sprint Retrospective. (Schwaber y
Sutherland, 2013)

ms cortos usualmente toma menos tiempo.

(Schwaber et al., 2013)
Sprint Retrospective. Es una oportunidad para
que el equipo de Scrum pueda inspeccionar y
crear un plan de mejoras para ser desarrollado
durante el siguiente Sprint. El Sprint
Retrospective se realiza despus del Sprint
Review, y antes del Sprint Planning. Para
Sprints de un mes, esta reunin puede tomar un
tiempo de 3 horas. En Sprints ms cortos
usualmente toma menos tiempo. (Schwaber et
al., 2013)
Por otra parte, tal como indican Schwaber et al.
(2013), para proporcionar transparencia, as como
tambin crear oportunidades de inspeccin y
adaptacin, Scrum cuenta con los siguientes
artefactos:
Product Backlog. Es una lista ordenada de todo
aquello que puede ser necesitado en el producto,
y es la nica fuente de requerimientos para
cualquier cambio que se realiza al producto. El
Product Owner es responsable por el Product
Backlog,
incluyendo
su
contenido,
disponibilidad y orden. (Schwaber et al., 2013)
Sprint Backlog. Es el conjunto de tems del
Product Backlog que ha sido seleccionado para
ser desarrollado durante el siguiente Sprint. El
Sprint Backlog muestra qu funcionalidad ser
incluida en el siguiente incremento, y adems
muestra el trabajo requerido para convertir dicha
funcionalidad en un incremento terminado y
utilizable. (Schwaber et al., 2013)

Figura 2.3. Reuniones de Scrum (James, 2012)

Incremento. Es la suma de todos los tems del

Product Backlog completados durante un Sprint,
y los incrementos de todos los Sprints anteriores.
Al final de un Sprint, el nuevo incremento debe
estar terminado, lo que significa que debe ser
utilizable. (Schwaber et al., 2013)

Sprint Planning. El trabajo que ser realizado

en el Sprint debe ser planificado en el Sprint
Planning. Este plan debe ser creado de manera
colaborativa por todo el equipo de trabajo.
(Schwaber et al., 2013)
Daily Scrum. Es una reunin diaria de 15
minutos, que le permite al equipo sincronizar sus
actividades y crear un plan para las siguientes 24
horas. Esto se realiza ispeccionando el trabajo
realizado desde el ltimo Daily Scrum, y
planificando el trabajo que puede ser realizado
antes del siguiente. (Schwaber et al., 2013)

3. La metodologa K-make
La metodologa de gestin del conocimiento
desarrollada es K-make, la cual es el resultado de
implementar las cuatro formas de conversin del
conocimiento propuestas por Nonaka y Takeuchi,
utilizando y modificando los procesos de la
metodologa Scrum.

Sprint Review. Es una reunin realizada al final

del Sprint para inspeccionar el incremento del
producto, y adaptar los requerimientos si es
necesario. Para Sprints de un mes, esta reunin
puede tomar un tiempo de 4 horas. En Sprints

Es preciso recalcar que Scrum es una metodologa

utilizada en equipos de trabajo de proyectos y de
desarrollo de aplicaciones o productos, por lo que
sus procesos fueron adaptados para ser aplicables a

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equipos de trabajo de produccin, servicios,

gestin, accin y desempeo, y asesora.

Equipo de trabajo. Grupo de personas que

desempean una labor dentro de una
organizacin. Se encargan de ejecutar los
procesos, actividades y tareas de la organizacin
a la cual pertenecen.

K-make se implementa inicialmente en la Unidad

de desarrollo de producto de Scio technology
consulting, y se valida en la Unidad de servidores
y sistemas de informacin de la Oficina de la Red
Telemtica de la Universidad Nacional Mayor de
San Marcos (UNMSM).

Problema. Inconveniente o dificultad que

impide el logro de los objetivos trazados o
degrada el desempeo laboral del equipo de
trabajo. En este caso, se considera tambin un
problema a la posibilidad de una mejora en la
organizacin, que si bien no es una dificultad o
impedimento, representa una oportunidad que
debe ser aprovechada.

Antes de explicar los detalles de K-make, es

conveniente definir algunos trminos que se usarn
con frecuencia:
Organizacin. Tal como se explic en la
seccin 1, las organizaciones, equipos e
individuos estn unidos dentro de un sistema
multinivel de contextos organizacionales. Por tal
motivo, para este caso, el concepto de
organizacin se considera como una oficina,
rea, unidad o dependencia dentro de una
estructura organizacional. Por ejemplo: oficina
de informtica, oficina de abastecimiento,
unidad de postventa, unidad de marketing, etc.

Por otra parte, K-make requiere de un rol

importante en cada organizacin:
Facilitador.
Individuo
responsable
de
proporcionar todas las facilidades que permitan
a su equipo trabajar de forma ms efectiva. Debe
incentivar la colaboracin y lograr la sinergia
necesaria en el equipo de trabajo, de modo tal
que pueda alcanzar sus metas.

Figura 3.1. Metodologa K-make

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La metodologa est conformada por las siguientes

fases:

con lo cual es posible determinar el estado de

cumplimiento actual de los objetivos. De esta
manera, se puede detectar cules son los objetivos
con menor desempeo a fin de dedicarles mayor
inters.

3.1. Definicin
Objetivo principal. Definir los objetivos de la
organizacin para un periodo determinado.

Es recomendable que la medicin sea realizada por

lo menos una vez al mes. De este modo, se podr
verificar constantemente si el trabajo realizado esta
permitiendo lograr los objetivos definidos. Si no se
estn obteniendo los resultados esperados, deben
ejecutarse las medidas correctivas necesarias para
alinear el trabajo diario a los objetivos
organizacionales. De lo contrario, podramos estar
agotando esfuerzos y recursos en tareas poco
relevantes para la organizacin. Por consiguiente, el
conocimiento gestionado podra no ser el correcto
(ver subseccin 3.4).

Objetivos especficos.
Traducir la
objetivos.

estategia

organizacional

en

Definir indicadores estadsticos de rendimiento

para cada objetivo.
Descripcin. Para que la gestin del conocimiento
sea efectiva, debe estar alineada con la misin,
visin, valores y estrategia organizacional. Por tal
motivo, lo primero que debe hacer una organizacin
es definir sus objetivos y una forma de
monitorearlos. En ese sentido, dado que la
estrategia de una organizacin cambia de un
periodo a otro, los objetivos tambin deben cambiar
para mantenerse alineados. Asimismo, luego de
definir los objetivos, deben elaborarse los
indicadores que permitirn medir constantemente su
cumplimiento.

Asimismo, es preciso contar con datos histricos de

los indicadores, a fin de poder evaluar la tendencia
del equipo de trabajo en el cumplimiento de sus
objetivos, lo cual representa la evolucin del
desempeo organizacional.
Artefactos. Reporte de indicadores de rendimiento

3.3. Retrospectiva

Por otra parte, es conveniente que los objetivos e

indicadores sean reevaluados (y de ser necesario,
redefinidos) por lo menos una vez al mes, con el
propsito de pulir detalles que slo pueden ser
descubiertos durante el trabajo diario de la
organizacin. Estos detalles pueden ser, por
ejemplo, redefinir el nombre o la frecuencia de
medicin de un indicador, o incluso redefinir por
completo un objetivo que realmente no era tan
necesario como inicialmente se crea.

Objetivo principal. Analizar

desempeo organizacional.

Comunicar y compartir experiencias del trabajo

diario entre los miembros del equipo.
Descripcin. La fase de retrospectiva consiste en
analizar y evaluar el trabajo realizado durante un
periodo de tiempo fijo. Es recomendable que este
periodo de tiempo no exceda a una semana de
trabajo. Las reuniones de retrospectiva deben ser
realizadas de manera muy colaborativa e inclusiva,
donde todos los miembros del equipo puedan
participar e intercambiar ideas. Asimismo, se deben
considerar las siguientes actividades:

Objetivo principal. Medir el cumplimiento de los

objetivos organizacionales.
Objetivos especficos

a. Problemas y mejoras

Recopilar y registrar los datos requeridos por los

indicadores.
con

ms

el

Identificar los problemas existentes y las

mejoras realizadas en la organizacin.

3.2. Medicin

objetivos

evaluar

Objetivos especficos

Artefactos. Objetivos estratgicos e indicadores de

rendimiento

Identificar los
rendimiento.

De manera colaborativa, los miembros del equipo

deben analizar el ltimo periodo de trabajo
transcurrido, e identificar lo siguiente:

bajo

Qu se hizo bien (o qu mejoras ha habido).

Descripcin. En esta fase es necesario recopilar y

registrar los datos requeridos por los indicadores,

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Por otra parte, es preciso recordar que un proyecto

puede ser lo suficientemente pequeo como para
reducirse a una simple lista de tareas, que deben ser
desarrolladas durante unos das o algunas semanas.
Sin embargo, un proyecto puede tambin ser tan
grande como para requerir una planificacin ms
exhaustiva y varios meses de trabajo. En ese
sentido, es recomendable formar brigadas de trabajo
especializadas que dediquen parte de sus horas
laborales en la gestin, planificacin e
implementacin de dichos proyectos. En algunos
casos, incluso, puede ser necesario formar equipos
de trabajo dedicados exclusivamente a la
implementacin de un proyecto.

Qu se hizo mal (o qu problemas se han

presentado).
Es importante tambin dedicar especial esfuerzo en
compartir la informacin entre los miembros del
equipo de trabajo, de tal manera que todos estn al
tanto de lo que acontece en la organizacin.
b. Categorizacin y priorizacin
Luego de identificados los problemas, stos deben
ser categorizados segn su naturaleza o rea de
impacto. Asimismo, debern ser priorizados segn
los objetivos planteados, y segn su urgencia e
impacto en la organizacin.
Por otra parte, es recomendable que las mejoras
realizadas, as como tambin los problemas
identificados, sean registrados a modo de bitcora.

Artefactos. Plan de trabajo (tareas) para la

siguiente semana
3.5. Intercambio

Artefactos. Problemas categorizados y priorizados,

y mejoras identificadas.

Objetivo principal. Interiorizar el conocimiento de

la organizacin entre los miembros del equipo de
trabajo.

3.4. Planificacin semanal

Objetivo principal. Desarrollar un plan de trabajo
semanal enfocado en solucionar los problemas
identificados en la retrospectiva.

Objetivos especficos
Capacitar al equipo de trabajo en la ejecucin de
las operaciones y tareas de la organizacin.

Objetivos especficos

Generar inteligencia colectiva en el equipo de

trabajo.

Seleccionar los problemas que se corregirn

durante la semana de trabajo.

Descripcin. Desarrollada la planificacin semanal,

es preciso dedicar un tiempo al intercambio de
conocimiento. De esta manera, se busca que los
miembros del equipo de trabajo estn debidamente
capacitados en la ejecucin de las operaciones y
tareas de la organizacin. Es recomendable que el
intercambio de conocimiento sea desarrollado de
manera sumamente prctica y colaborativa, donde
se permita a todos participar en la ejecucin del
tema que se desarrolla. Asimismo, es preciso
indicar que el propsito de esta fase no es slo
capacitar al personal, sino tambin generar
inteligencia colectiva referirse a (Malone,
Laubacher, Dellarocas, 2009). En ese sentido,
durante el proceso de intercambio, es recomendable
ubicar a los miembros del equipo de trabajo en un
rol distinto al que realmente ocupan en la
organizacin.

Determinar y estimar las tareas que se necesitan

llevar a cabo para corregir los problemas
seleccionados.
Asignar responsables para cada tarea.
Descripcin. Luego de categorizar y priorizar los
problemas identificados en la fase de retrospectiva,
se debe seleccionar los de mayor prioridad para ser
atendidos durante la semana de trabajo. En este
punto, es recomendable tratar la solucin para cada
problema como un proyecto, en el cual se definan y
estimen sus respectivas tareas, y se asignen los
responsables para cada una de stas.
Asimismo, es preciso mencionar que la ejecucin
de estas tareas, requerir de conocimiento inherente
a la persona responsable; as como tambin, podra
requerir informacin y conocimiento de otras
fuentes, incluyendo fuentes externas a la
organizacin. Por lo tanto, las tareas definidas
sirven de gua para encontrar el conocimiento que
debe gestionarse.

Por otra parte, es conveniente documentar la

capacitacin desarrollada, de modo tal que los
conocimientos puedan ser registrados y utilizados
posteriormente (ver subseccin 3.7).

Daniel Oswaldo Lpez Tassara

2015 Scio technology consulting

Artefactos. Documentacin de los conocimientos

intercambiados.

Descripcin. Diariamente, durante el desarrollo de

las tareas de la organizacin, se genera
conocimiento explcito (conocimiento transferible
utilizando un lenguaje formal y sistemtico) y
conocimiento tcito (conocimiento personal, difcil
de formalizar y comunicar) ver subseccin 2.3.
Sin importar su naturaleza, el conocimiento debe
ser registrado, siempre y cuando sea relevante para
la organizacin. Esto garantiza que la informacin
para desarrollar las actividades y tareas diarias, o
para solucionar los problemas que se presenten,
estar disponible para todos los miembros del
equipo de trabajo cuando sea necesario. Sin
embargo, la naturaleza del conocimiento puede
condicionar cmo, cundo y dnde debe ser
registrado. Por tal motivo, la organizacin debe
contar con una base de conocimiento que tenga las
condiciones necesarias para almacenar informacin
ordenada y concisa, como informes, manuales,
videotutoriales; as como tambin informacin muy
imprecisa, como know-how, ideas, preguntas,
comentarios, etc.

3.6. Trabajo semanal

Objetivo principal. Ejecutar el plan semanal
elaborado.
Objetivos especficos
Llevar a cabo las tareas planificadas para la
semana.
Realizar las tareas cotidianas de la organizacin.
Incentivar la comunicacin durante el trabajo
diario.
Descripcin. Toda organizacin cuenta con
procesos y actividades que forman parte de su core
business, los cuales incluyen tareas que se ejecutan
de manera recurrente durante el trabajo diario. Estas
tareas deben convivir con las tareas planificadas
(mejoras) para la semana, sin verse afectado el
ritmo de trabajo. Por el contrario, conforme las
mejoras planificadas se vayan implementando, el
trabajo cotidiano debe verse optimizado, agilizando
los procesos internos de la organizacin y
mejorando su producto final.

Alimentar la base de conocimiento con informacin

puede llegar a ser una tarea difcil, si el equipo de
trabajo no se encuentra motivado. Por una parte,
existe informacin de ndole administrativa que la
organizacin, mediante polticas internas, puede
exhortar a que se registre en la base de
conocimiento. Algunos ejemplos de esta
informacin son: informes de trabajo, contratos,
conformidades,
notificaciones,
memorandos,
manuales de operaciones, etc. Sin embargo, existe
valioso conocimiento que slo reside en la mente de
las personas, y que ninguna poltica interna puede
exhortar a que sea registrada en la base de
conocimiento. Algunos ejemplos de esto pueden
ser: ideas, experiencias, know-how, valores, dudas,
preguntas, etc. Por tal motivo, es preciso incentivar
al equipo de trabajo a que exprese su conocimiento,
lo comparta y lo ponga a disposicin del resto de la
organizacin.

Por otra parte, es preciso incentivar la

comunicacin entre los miembros del equipo de
trabajo, a fin de que permanezcan informados de la
situacin actual de las tareas planificadas, y de la
existencia de inconvenientes que impidan
desarrollarlas. De esta manera, el equipo puede
tomar acciones correctivas de forma inmediata y
dedicar mayores esfuerzos en tareas que demuestren
mayor dificultad en su implementacin.
Artefactos. Tareas en proceso. Tareas terminadas.

3.7. Contribucin
Objetivo principal. Exteriorizar el conocimiento
del equipo de trabajo y ponerlo a disposicin del
resto de la organizacin.

Por otra parte, esta fase no slo busca que el equipo

exteriorice y comparta el conocimiento, sino que
tambin lo adquiera y lo utilice. Por lo tanto, la base
de conocimiento debe contar con mecanismos de
bsqueda del conocimiento almacenado. Asimismo,
si bien la base de conocimiento debe permitir a una
persona encontrar informacin de su inters, debe
permitir tambin a la informacin encontrar a las
personas interesadas. En ese sentido, la base de
conocimiento debe contar con mecanismos de
suscripcin al conocimiento almacenado. De esta
manera, cada vez que se publique cierta

Objetivos especficos
Hacer explcito el conocimiento
miembros del equipo de trabajo.

de

los

Almacenar la informacin generada en la base

de conocimiento de la organizacin.
Brindar visibilidad a la informacin y al
conocimiento de la organizacin.

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Daniel Oswaldo Lpez Tassara

informacin,
alertados.

los

usuarios

2015 Scio technology consulting

interesados

sern

y patrones, desarrollar pronsticos, automarizar

procesos, automatizar la toma de decisiones, etc.

Por lo expuesto, es preciso indicar que, en esta fase,

la tecnologa cumple un rol importante. Si los
miembros del equipo cuentan con tecnologa que
les permita ingresar y obtener informacin de la
base de conocimiento, de manera gil y sencilla, el
espritu de colaboracin se ver impulsado. Caso
contrario, puede llegar incluso a ser entorpecido.

Artefactos. Base de conocimiento actualizada con

informacin sistematizada. Procesos y flujos de
trabajo automatizados. Tendencias, patrones y
reportes estadsticos de inters.

4. Aplicaciones y casos de estudio

4.1. Scio technology consulting

Artefactos. Base de conocimiento actualizada con

informacin relevante y til para la organizacin

K-make surge en Scio technology consulting, en el

rea de Desarrollo de producto. Dicha rea cuenta
con un equipo de trabajo conformado por cuatro
personas, cuya funcin principal es desarrollar
software. Desde la implementacin de K-make, el
equipo mantiene un ritmo de trabajo constante,
logrando un mnimo de tres mejoras por semana.
Cada una de estas mejoras ha tenido distinto
impacto en la organizacin, donde algunas de las
ms significativas han sido las siguientes:

3.8. Combinacin
Objetivo principal. Generar nuevo conocimiento.
Objetivos especficos
Crear conocimiento sistematizado.
Crear nuevo conocimiento en base al anlisis de
la informacin y procesamiento de datos.

Se migr de un equipo de trabajo in-situ a un

equipo de trabajo virtual. De esta manera, los
desarrolladores pueden trabajar juntos, desde
cualquier parte del mundo, atravs de la Internet.
Esto ha agilizado el proceso de desarrollo de
software y ha permitido ahorrar hasta un 37%
del costo de produccin.

Descripcin. Tal como se explic en la seccin

anterior, al hacer disponible el conocimiento de la
organizacin, es posible optimizar el desempeo del
equipo de trabajo. Sin embargo, mientras el
conocimiento aumenta, puede llegar a volverse
inmanejable y desordenado, lo cual dificultara su
entendimiento, sobretodo durante la induccin de
nuevo personal. Por tal motivo, es conveniente
sistematizar el conocimiento.

Se implementaron nuevas tecnologas que

permiten y agilizan el desarrollo de software en
equipos virtuales.

Un conocimiento sistematizado se refiere a

informacin que ha sido combinada y estructurada
de tal manera que sea fcilmente comprensible,
transferible y reutilizable (UNDP Regional Centre
for Latin America and the Caribbean, 2013). Por
ejemplo, ITIL, PMBoK y los estndares ISO,
constituyen fuentes de conocimiento sistematizado,
que son el resultado de recopilar, depurar y ordenar
la informacin referente a casos de xito,
recomendaciones y buenas prcticas de diversas
organizaciones a nivel mundial. De la misma
manera, es preciso estructurar la informacin de la
organizacin en la forma de modelos de trabajo,
metodologas, estndares, taxonomas, glosarios de
trminos, etc.

Se sistematiz el modelo de trabajo del equipo,

en la forma de una metodologa de gestin del
conocimiento. Esto ha significado la creacin de
un nuevo producto de la empresa.
Por otra parte, K-make ha permitido alinear, segn
los objetivos de la empresa, el proceso de
investigacin y desarrollo de nuevos productos y
servicios. De esta manera, en los ltimos dos aos,
se han desarrollado dos proyectos de investigacin
de nuevas tecnologas, con aplicacin en el sector
educacin y en el sector salud.

4.2. Universidad Nacional Mayor de San

Marcos (Per)
La implementacin de K-make en la Universidad
Nacional Mayor de San Marcos se llev a cabo en
la Unidad de servidores y sistemas de
informacin, una subdependencia de la Oficina
de la Red Telemtica. Su equipo humano est
conformado por seis personas, cuya funcin

Sin embargo, recopilar y estructurar la informacin

no slo sirve para sistematizarla, sino tambin para
analizarla y de este modo llegar a deducciones e
inferencias
que
permitan
generar
nuevo
conocimiento. Por tal motivo, la tecnologa juega
un papel importante al permitir: integrar datos,
generar reportes y estadsticas, encontrar tendencias

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Daniel Oswaldo Lpez Tassara

2015 Scio technology consulting

principal es la implementacin y gestin de los

servicios de TI de la universidad.

conocimiento, podemos determinar

correspondencia como sigue:

En este caso, los resultados de K-make han sido

muy notorios, ya que ha sido posible evaluar el
antes y el despus de su implementacin. Algunas
de las mejoras desarrolladas en la organizacin han
sido las siguientes:

Forma de conversin
Socializacin

Se mantiene un ritmo de trabajo de seis mejoras

desarrolladas y cuatro problemas detectados,
cada semana. Antes no exista un proceso de
mejora continua.

Externalizacin

Retrospectiva
Trabajo semanal

Planificacin
Contribucin

Combinacin
Internalizacin

Los nuevos servicios de TI, impulsados por la

gestin del conocimiento, han permitido lo
siguiente:

Fase de K-make

Definicin

En el perodo de dos aos se implement doce

nuevos servicios de TI. Inicialmente slo
existan cinco.

dicha

Medicin
Combinacin
Intercambio

Tabla 5.1. Correspondencia entre las cuatro

formas de conversin del conocimiento de
Nonaka y Takeuchi, y fases de K-make

Ahorro de aproximadamente 80% de

papel utilizado.

Observacin: correspondencia realizada en base

a la mejor opcin.

Atencin de un promedio de cien

requerimientos cada mes. Antes slo se
atenda un mximo de veinte.

b) Las fases Definicin y Medicin, permiten

alinear la gestin del conocimiento con la
misin, visin, valores y estrategia del equipo de
trabajo. Sin embargo, es preciso recordar que la
organizacin se trata de un sistema multinivel,
por lo que el contexto de equipos es influenciado
de arriba hacia abajo (top-down), por un
contexto organizacional de nivel superior, y ste,
a su vez, por otro contexto de mayor nivel (ver
seccin 1). En ese sentido, K-make puede ser
implementada siguiendo un efecto en cascada,
logrando que la gestin del conocimiento no
slo este alineada con el equipo de trabajo, sino
con todos los niveles de la organizacin.

Deteccin de fallas en los equipos

informticos en mnimo cinco minutos, y
mximo cuatro horas. Antes la deteccin
se realizaba en un tiempo promedio de 48
horas.

El tiempo para encontrar la documentacin de

las operaciones de la oficina se ha reducido a un
promedio de 5 minutos. Antes no exista dicha
documentacin.
Cada semana se realiza la documentacin de,
por lo menos, una operacin o actividad de la
oficina.

Es importante mencionar que Nonaka haba ya

advertido este efecto en cascada, en el modelo
de gestin middle-up-down presentado en
(Nonaka, 1994), el cual est estrechamente
relacionado a lo discutido en la seccin 1.

El tiempo de induccin y aprendizaje de los

procesos y operaciones de la oficina, se ha
reducido de aproximadamente cinco semanas, a
slo dos semanas.

El modelo middle-up-down indica que todas

las personas en la organizacin son igual de
importantes en la gestin del conocimiento. Sin
embargo,
existen
distintos
roles
y
responsabilidades en cada nivel organizacional.
En ese sentido, los gerentes de nivel superior
proporcionan la visin general, y adems
establecen la fecha lmite en la cual sta debe ser
lograda. Los gerentes de nivel medio traducen
esta visin en visiones de rango medio, las
cuales sern implementadas en los equipos de
trabajo. Luego, los equipos de trabajo,

5. Resultados y discusin
Las aplicaciones y casos de estudio presentados en
la seccin anterior, permitieron determinar lo
siguiente:
a) Las fases de K-make implementan, de manera
efectiva, las cuatro formas de conversin del
conocimiento propuestas por Nonaka y Takeuchi
(ver subseccin 2.3). Asimismo, si realizamos
una correspondencia entre las fases de K-make,
con las cuatro formas de conversin del

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Daniel Oswaldo Lpez Tassara

2015 Scio technology consulting

conformados por los gerentes de bajo nivel y

empleados de primera lnea, hacen realidad las
visiones de rango medio. (Nonaka, 1994)

ser utilizado como punto de partida para

gestionar el conocimiento en una organizacin.

6. Conclusiones

c) Asimismo, la fase Planificacin semanal,

mediante la categorizacin y priorizacin de las
tareas, permite garantizar que el conocimiento
que esta siendo gestionado sea el apropiado.

En el presente documento se ha explicado la

importancia de gestionar el conocimiento
organizacional y, sobretodo, de hacerlo crecer.
Luego de discutir el concepto de gestin del
conocimiento, y cmo se diferencia el conocimiento
de la informacin, se ha presentado la metodologa
K-make, la cual es el resultado de utilizar y
modificar la metodologa Scrum, para implementar
las cuatro formas de conversin del conocimiento
de Nonaka y Takeuchi. En base a los resultados
presentados en la seccin anterior, se puede
concluir lo siguiente:

d) Con respecto a lo mencionado en b) y en c), es

preciso recalcar que K-make es una metodologa
iterativa, donde sus procesos (fases) se ejecutan
en micro-ciclos de trabajo: da, semana y mes.
Esto, permite asegurar que la gestin del
conocimiento, y el conocimiento gestionado, se
adapten constantemente a los cambios del
entorno.
e) Segn lo mencionado en b), la posibilidad de
implementar K-make a equipos de trabajo en
distintos niveles de una organizacin, debera
permitir la expansin del conocimiento en su
dimensin ontolgica (ver subseccin 2.3). La
influencia botom-up de los equipos de trabajo en
los contextos organizacionales de mayor nivel
(ver seccin 1), es evidencia de que esto es
posible. Sin embargo, an asi, para asegurarlo,
ser necesario aplicar la metodologa a casos de
estudios que permitan analizar la gestin del
conocimiento en distintos niveles de interaccin
social.

a) K-make es una metodologa efectiva para la

gestin del conocimiento organizacional, la cual
permite impulsar la mejora continua y la
innovacin, incluso a corto plazo.
b) Siguiendo un principio bsico de la gestin del
conocimiento, K-make se enfoca en las
personas, por lo cual, se aplica a los equipos de
trabajo. Adems, sta puede ser aplicada a
equipos en distintos niveles de la organizacin,
permitiendo as alinear la gestin del
conocimiento atravs de toda la estructura
organizacional.

f) La implementacin de K-make no requiere la

reestructuracin de los procesos existentes en la
organizacin, dado que sus fases pueden
ejecutarse en paralelo. Asimismo, segn la
experiencia en los casos de estudio presentados
en la seccin 4, ejecutar las fases de K-make
puede tomar aproximadamente tres horas cada
semana, en un equipo de trabajo de hasta seis
personas. Esto, la convierte en una metodologa
de gestin del conocimiento muy poco intrusiva.

c) K-make constituye una metodologa gil, con la

capacidad para adaptar rpidamente la gestin
del conocimiento, a los cambios de la
organizacin y de su entorno.
d) K-make es una metodologa iterativa, muy poco
intrusiva, que requiere aproximadamente tres
horas semanales para ejecutar sus procesos, en
equipos de hasta seis personas.
e) La metodologa K-make puede ser utilizada
como punto de partida para implementar un
sistema
de
gestin
del
conocimiento
organizacional.

g) A diferencia de otras metodologas (ver seccin

1), K-make se enfoca principalmente en las
personas, y en sus equipos de trabajo. En los
casos de estudio presentados en la seccin 4,
esto ha permitido el desarrollo del capital
humano, impulsando la mejora continua y la
innovacin, incluso a corto plazo.

f) Asimismo, es preciso mencionar que si bien Kmake implementa las cuatro formas de
conversin del conocimiento de Nonaka y
Takeuchi, hace falta mayor investigacin para
asegurar que permite la expansin del
conocimiento en su dimensin ontolgica. An
as, existe evidencia de que esto es posible.

h) Asimismo, a diferencia de las metodologas

presentadas en la seccin 1, K-make no pretende
generar iniciativas (proyectos) que permitan
implementar un sistema de gestin del
conocimiento. K-make, en s, constituye un
sistema de gestin del conocimiento, que puede

7. Agradecimientos
A los trabajadores de la Red Telemtica de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos,

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Daniel Oswaldo Lpez Tassara

2015 Scio technology consulting

especialmente al Ing. Nilo Carrasco, y al equipo de

la Unidad de servidores y sistemas de
informacin, quienes me abrieron sus puertas y me
permitieron trabajar con ellos, lo cual me sirvi
para concluir el presente trabajo.

development agency for local government. United

Kingdom.
Malone, T., Laubacher, R., Dellarocas, C. (2009).
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