Curso

Capital Humano
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CASO INTEGRADOR
Curso: Gestin de Capital Humano
Secciones: Todas
Indicaciones para el desarrollo:
I. ASPECTOS GENERALES
A. Se desarrollar de manera grupal (mximo 4 alumnos por equipo).
B. Los equipos de trabajo se conformarn espontneamente.
C. Para la exposicin participarn todos los integrantes de cada equipo y
constar de las respuestas elaboradas a las preguntas propuestas para
cada caso.
II.TRABAJO ESCRITO
A. Todos los grupos presentarn la primera entrega del trabajo, el segundo
da de clase de la semana 7 (del 03 al 08 de octubre), en la cual se
debern desarrollar todos los temas.
B. La segunda entrega y ultima ser en la semana 13 (del 14 al 19 de
noviembre), en la segunda sesin de clases.
C. Las preguntas formuladas en cada caso de estudio, consideran los
temas tericos desarrollados en clase.
D. Cada equipo se har cargo de un tema de estudio segn sorteo-.
E. El trabajo debe contener aspectos tericos y aplicativos en forma
integrada, relacionados con el tema de estudio desarrollado-; de modo
tal que constituya la consolidacin de los temas tericos revisados en
clase.
F. Se asignar calificacin extra a contenidos nuevos al tema, no incluidos
en el libro de consulta bsico.
III.

EXPOSICIN

A. Cada grupo expondr segn el rol asignado- durante la semana 15 (del

28 de Noviembre al 03 de diciembre).
B. Realizar presentacin en Power Point.
C. La presentacin de los expositores es con vestimenta formal.
D.Se sortear -en la fecha de exposicin- el tema a desarrollar, por cada
integrante del grupo durante la exposicin.
E. El tiempo asignado a cada grupo ser de 20 minutos.
F. Las exposiciones contemplan: exposicin del tema de estudio,
exposicin de las respuestas elaboradas por el grupo, preguntas de los
participantes del curso.
G.Se asignar una calificacin grupal correspondiente a la estructura de la
presentacin y una individual por el estilo y argumento a las consultas
planteadas por los participantes.

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IV: CASO DE ESTUDIO:

Francisco Grillo y la nueva Fuerza de Ventas Presencial
A fines de marzo de 2008, a Francisco Grillo le preocupaba la reunin que
acababa de sostener en la recientemente inaugurada sede principal de
Atento Per. Como director de Recursos Humanos y Calidad de esta
empresa, lder en el sector de contact center en el pas, ya que Francisco
tena siete das para presentar ante la alta gerencia una recomendacin
sobre qu hacer con el grupo de vendedores que haba ingresado para
conformar una nueva unidad de negocio denominada Fuerza de Ventas
Presencial.
El BPO y Atento
Un estudio de Morgan Stanley sobre el mercado de Business Process
Outsourcing (BPO) o tercerizacin de procesos de negocios, proyect
ingresos por un volumen de 228 billones de dlares en todo el mundo para
2008. El estudio revel el xito de un proceso concebido para su aplicacin
en las empresas, consistente en encargar tareas vinculadas al negocio a
un proveedor de servicios externo, el mismo que asume la responsabilidad
por esta operacin.
Entre los principales beneficios del servicio de BPO se han identificado la
focalizacin de la administracin en el core business, la reduccin de
costos y riesgos, as como el incremento de la flexibilidad de las
organizaciones. Asimismo, una mejor respuesta a las exigencias del
mercado, el acceso a conocimientos actualizados y a las mejores
prcticas, adems de la transformacin de los costos fijos en costos
variables.
El mercado ha mostrado en este sentido una tendencia creciente en la
adquisicin de servicios BPO. Sin embargo, el precio ha sido un factor
determinante al momento de adjudicar un contrato bajo esta modalidad
de servicios. Aunque, como suele ocurrir, se ha determinado que de
continuar la preferencia por la tercerizacin de procesos ligados al core
business el precio podra pasar a un segundo plano.
Atento ha sido desde su creacin una empresa que opera en el sector de
contact center del mercado de BPO, que incluye los servicios de atencin
propiamente dichos, adquisicin, retencin y ampliacin de clientes.
Un contact center se ha definido como una oficina centralizada
empleada con la finalidad de recibir y transmitir un amplio volumen de
llamadas para consultas y pedidos a travs del telfono, as como por
canales adicionales como el fax, e-mails, el chat, mensajes de texto y
mensajes multimedia, entre otros. La tercerizacin del contact center, por
consiguiente, ha ayudado a las compaas a construir una gran variedad
de funciones y capacidades en su contacto con los consumidores,

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ofrecindoles experiencias de marca que permiten aumentar su lealtad y

retencin.
Los factores de xito del sector han sido diversos, destacando entre ellos:
(a) ubicar los contact center en diferentes pases de manera eficiente; (b)
la profundizacin en la experiencia del cliente; (c) la convergencia de la
atencin al cliente con otras reas BPO; y (d) aportar valor y lograr que los
clientes consigan sus objetivos de negocio.
Un reto en el sector ha constituido desde un principio lograr el crecimiento
geogrfico. Es decir, si bien ha sido una constante la incursin en nuevos
mercados a travs de la oferta de servicios a nivel local, resulta clave
dirigir los contact center hacia otros destinos de bajo costo. Sin embargo,
segn la regin en la que se ubiquen, muchos clientes han demostrado
oposicin a esta posibilidad, principalmente por barreras psicolgicas y
culturales, exigiendo que el servicio se realice en el mismo pas de origen
para evitar la percepcin de lejana, adems de garantizar la calidad de la
conexin y seguridad en los datos.
El grupo Atento
El grupo Atento se cre en 1999 a partir de la iniciativa del grupo
Telefnica de integrar los activos en servicios de atencin al cliente
pertenecientes a las diferentes lneas de negocio de la compaa. En 1999
el grupo Telefnica dio la directriz a sus filiales de Espaa, Chile y Per de
segregar todos los activos dedicados a la atencin al cliente para que
fueran consolidados dentro de una misma empresa, a la que llamaron
Atento. En solo dos aos se establecieron operaciones en 14 pases de
cuatro continentes. La intencin era crecer rpidamente a nivel geogrfico
y convertirse en la empresa nmero uno del sector.
En su modelo original (2002), Atento haba nacido con la ambicin de
convertirse en una empresa global, lder en contact center en el mundo.
Sin embargo, Alberto Horcajo, quien fue elegido presidente del grupo
Atento en la matriz de Espaa en noviembre de 2001, racionaliz la
estrategia inicial y adecu el mbito de actuacin a las capacidades reales
de la empresa. De este modo, el grupo Atento volvi a dirigir sus objetivos
al camino que lo conducira a convertirse en el lder del mercado de habla
hispano-portuguesa.
A fines de 2007 el grupo Atento contaba con un equipo humano
conformado por 123,665 personas, de las cuales, ms del 90 % estaba
relacionado con el trabajo en plataforma.
El grupo Atento logr un importante reconocimiento referido a la
responsabilidad social manifestada en los pases donde estaba presente,
destacando por la insercin de colectivos como personas con discapacidad
fsica, amas de casa o mujeres con ms de 40 aos de edad.
Hasta 2007, la visin del grupo Atento era la siguiente: Ser
reconocidos como una compaa multinacional lder en la gestin de
relaciones entre las empresas y sus clientes, por su capacidad de
entender sus necesidades y entregar soluciones a la medida, con el apoyo
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de una plataforma multicanal y multifuncional, basada en tecnologa

Internet y el soporte del grupo Telefnica.
A principios de 2008 el grupo Atento contaba con presencia en 15 pases
de Amrica y el resto del mundo.
Francisco Grillo
Abogado de profesin, Francisco Grillo era experto en gestin de
personas, marketing relacional, comunicacin corporativa y negociacin,
tanto en el mbito local como internacional. Ingres a Atento Per en
2001, como gerente de negocios multisector, (educacin, salud, servicios
pblicos, tecnologa y comunicaciones). Gan el concurso Creatividad
Empresarial 2002 en la categora de servicios intermedios. En enero de
2005 Francisco Grillo asumi la gerencia de negocios internacionales de
Atento Per. Su participacin produjo un significativo incremento en la
facturacin de ingresos de Atento en el perodo 2006-2007. Grillo destac,
asimismo, por su importante gestin a nivel de gobiernos. En junio de
2006 fue elegido para el cargo de director de recursos humanos de Atento,
asumiendo la responsabilidad del proceso integral de gestin del capital
humano. En este periodo Francisco Grillo afront el mayor crecimiento de
la poblacin laboral registrado en la historia de la organizacin.
Durante su gestin, Atento consigui por segundo y tercer ao
consecutivos mantenerse en el ranking de las 10 empresas con mejor
clima laboral, segn el Great Place to Work Institute.
Atento Per
Atento Per inici sus operaciones en noviembre de 1999. Desde un
principio, el objetivo comercial de la compaa fue lograr que las empresas
peruanas tercerizaran sus operaciones de contact center a travs de
Atento Per. El 2002 la alta direccin entendi que si queran tercerizar las
operaciones de las grandes empresas del pas, era imprescindible tener
clientes satisfechos.
Rpidamente, en Atento Per detectaron que la satisfaccin de los clientes
estaba estrechamente vinculada al nivel de satisfaccin de su personal. Se
trataba de un factor multiplicador para generar nuevos clientes, lo que
finalmente se reflejara en los resultados de la empresa.
En 2002, la organizacin enfrentaba un paradigma, segn el cual un
contact center era un centro laboral caracterizado por: (a) altos niveles de
rotacin y absentismo; (b) inversin en formacin con foco nicamente en
el producto; (c) tipo de trabajo percibido como temporal y con poca
capacidad para generar empleabilidad; (d) escasas oportunidades de
progreso; (e) no es el mejor pagador en el sector servicios; (f) poco inters
en las expectativas y necesidades de las personas. Por tal motivo la alta
gerencia formul el reto que encerraba la interrogante: Por qu un
contact center no puede ser el mejor lugar para trabajar? En aquella poca
Francisco Grillo se desempeaba como gerente de negocios locales de
Atento, y comentaba recordando la pregunta que se hacan: Si pagas
poco, cmo puedes lograr tener satisfecho y motivado a tu personal?
En 2002 el mercado de recursos humanos en Per se caracterizaba por
altas tasas de desempleo y subempleo, sobre todo en el segmento joven
comprendido entre los 18 y 24 aos. Desde que Atento inici sus

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operaciones se estableci todo un proceso de admisin de personas. Para

las posiciones de atencin se inici con el perfil del puesto basado en las
necesidades del cliente. Patricia Somocurcio, quien trabajaba en el
rea de seleccin de personal de Atento, comentaba al respecto: En
cuanto llegaba un requerimiento de personal el analista a cargo levantaba
un perfil sobre el solicitante del rea. Luego, normalmente buscbamos
referidos, colocbamos avisos en pginas web, comunicbamos qu
ofrecamos y qu buscbamos, y ocasionalmente colocbamos tambin
avisos en el peridico. Para Atento, la fase de anlisis curricular tena una
importancia singular, ya que as se identificaban a quienes cumplan con
las condiciones mnimas esperadas, es decir, la zona de residencia, edad,
estudios y experiencia laboral. Los candidatos identificados eran
contactados para pasar una etapa de evaluacin psicotcnica. De acuerdo
al perfil eran sometidos a una serie de pruebas que buscaban evaluar
recursos intelectuales, personalidad y habilidades, sumndose a ellas
entrevistas dinmicas con la finalidad de validar competencias y
habilidades. Patricia Somocurcio deca sobre este punto: En las
entrevistas dinmicas se detectaban las competencias personales de los
candidatos.
La siguiente etapa consista en una evaluacin tcnica aplicada por el rea
solicitante para medir, de acuerdo a los perfiles, aspectos como
conocimientos tcnicos, conceptos bsicos de las funciones a realizar,
conocimientos de computacin e idiomas, entre otros. A continuacin,
pasaban por un proceso de formacin que se iniciaba por la induccin,
capacitacin sobre el producto, taller de calidad, entre otros pasos. Esta
etapa finalizaba con chequeos mdicos para determinar si el postulante se
encontraba apto para desarrollar las labores del puesto de trabajo.
Patricia Somocurcio se refera al tema sealando: Si la persona no
obtiene la nota requerida en la capacitacin no ingresa. Yo no puedo
sentar a alguien que no aprob la capacitacin a atender llamadas. En un
puesto de telecomunicacin la persona tiene que saber de qu le va a
hablar al cliente.
En definitiva, una de las labores ms arduas y constantes de la
organizacin era la admisin de personas. Patricia Somocurcio
mencionaba al respecto: Imagnate, en 2008, con ms de 9,000
empleados, una rotacin de 6% de personal te obligaba a incorporar a
ms de 500 personas mensualmente. En el proceso de seleccin
trabajamos unas 24 personas, 12 del rea y otras 12 'prestadas' para
hacer las llamadas de convocatoria para las entrevistas.
Construyendo un buen clima laboral
Desde 2002 Atento implement paulatinamente una estrategia de
diferenciacin basada en la cercana con el cliente, en la eficiencia
operativa y en el enfoque en las personas. Se trataba de una estructura
organizativa muy plana, con fuerte descentralizacin en cuanto a
decisiones comerciales y operativas, selectividad en los clientes a captar,
y una gestin cercana y cuidadosa de la motivacin y el clima laboral. En
el verano de 2002 el personal de recursos humanos a cargo de Jos
Antonio Iyo comenz a trabajar en mejorar el clima laboral. Basados en

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un estudio internacional realizado por la empresa consultora en recursos

humanos Corporate Leadership Council acerca de qu tipo de empleados
buscan las empresas top y a qu aspiran los empleados potenciales, se
definieron cuatro factores que valoran los empleados potenciales: (a)
oportunidades de progreso; (b) recompensa; (c) mandos / respeto; y (d)
equilibrio entre su vida laboral y personal.
Desde 2002, Jos Iyo y su equipo comprendieron que el sistema de
retribucin que Atento ofreca a los empleados era un elemento
fundamental que incida en la motivacin y satisfaccin de los mismos.
Reconocieron el segmento socioeconmico del cual proceda el grueso de
la poblacin laboral, entre ellos, principalmente los asesores de servicios,
ejecutivos de ventas y tcnicos de soporte. La finalidad era desarrollar un
sistema de retribucin estratgico que persiguiera el objetivo de atraer
candidatos, motivar y mantener a los empleados. En diciembre de 2002
Atento Per contaba con un equipo conformado por 2,075 empleados, de
los cuales el 94 % estaba integrado por asesores de servicios y ejecutivos
de ventas, as como tcnicos de soporte. La poblacin laboral de Atento
Per contaba con un perfil en el que predominaban los niveles
socioeconmicos C y D. En tanto, la edad promedio de los trabajadores
fluctuaba entre los 20 y 35 aos. Asimismo, el grado de instruccin era
variable, destacando la instruccin tcnica completa e incompleta (42%),
universitaria completa e incompleta (44%). En cuanto a la modalidad
laboral, el full time de 6 horas concentraba el 27% de trabajadores; el full
time de 8 horas corresponda al 43%; el tiempo indefinido (plazo
indeterminado) ocupaba el 7%; mientras que el part time de 3.55 horas
representaba el 23%.
El contact center de Atento Per contaba con tres lneas de accin:
televentas, cobranzas y atencin al cliente. En cuanto a su
retribucin monetaria, los asesores de las reas de televentas y cobranzas
contaban con sueldo y comisiones producto de sus tareas. Los asesores
del rea de atencin al cliente, por su parte, contaban con un sueldo y
ningn incentivo monetario producto del desempeo de sus tareas, las
cuales eran difciles de medir.
Para medir el clima laboral de la organizacin se utilizaron encuestas
desarrolladas con una metodologa propia, que se aplicaban dos veces al
ao, en julio y diciembre. Desde la primera encuesta se identificaron los
factores de insatisfaccin de la poblacin laboral de Atento Per, entre las
que destacaban principalmente las vinculadas a recompensa por la
percepcin de carencia de equidad en la remuneracin. Con esos
resultados, se decidi trabajar de inmediato en buscar una mejora.
Atento Per, no poda mejorar el salario de sus empleados, debido a los
bajos mrgenes que requera para operar en el sector, a lo que se sumaba
que la retribucin monetaria originaba cargas laborales. Pero la empresa
ya contaba con un sistema de evaluacin del desempeo. En los primeros
cuatro aos de Atento Per, quien evaluaba era el jefe de cada grupo. Las

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competencias requeridas para cada persona eran genricas y especficas.

Las primeras eran las requeridas por el grupo Atento a nivel corporativo,
mientras que las competencias especficas eran las requeridas por el perfil
del puesto.
Martn Uceda, quien ingres en 1999 a Atento Per como asesor de
cobranzas para luego participar en una convocatoria interna hasta
integrarse al rea de recursos humanos, comentaba al respecto:
Centralizamos la evaluacin del desempeo en recursos humanos y
replanteamos los indicadores de evaluacin. El sistema de evaluacin de
desempeo buscaba hallar la media de todos los asesores y supervisores
de servicios para asegurar un estndar y realizar un proceso de
recopilacin con el propsito de elaborar una lista general de toda la
empresa. La evaluacin era mensual. Se determinaban los factores a
medir considerados importantes para Atento y el cliente, y a continuacin
se ponderaba cada uno de ellos. Uno de los factores que siempre estaba
presente era la evaluacin de parte del supervisor, quien meda aspectos
como puntualidad, compromiso, liderazgo, camaradera y orgullo. Otro
factor importante era la calidad, evaluada a travs del monitoreo del rea
de calidad de recursos humanos. Los otros factores los determinaba el
cliente segn el negocio. En este sentido, los factores de un mismo cliente
podan variar segn el servicio que se prestaba. Por ejemplo, para la lnea
de televentas era mucho ms relevante la productividad que para la lnea
de atencin de reclamos.
Se decidi que el rea de recursos humanos de Atento fuera la que
midiera los resultados y administrara la retribucin. Al respecto,
Francisco Grillo aseguraba: Con esta poltica se evitaba que el personal
percibiera la existencia de preferencias en la evaluacin, situacin que
poda ocurrir si los jefes seguan decidiendo quin ganaba. Es ms, hasta
ahora los jefes presionan para administrar su propio sistema de
incentivo. Para el personal que obtuviera en la revisin de la evaluacin
del desempeo una calificacin excepcional se implement un incentivo
monetario, siempre y cuando no coincidiera con comisiones producto de
las tareas del puesto.
Continuando con el factor de la recompensa y utilizando la evaluacin del
desempeo se trabajaron incentivos no monetarios, o como Francisco
Grillo los llamaba salario emocional. En este sentido, el programa
pionero fue PUNTOS MAX, mediante el cual la acumulacin de puntos
ganados como parte de la evaluacin permita al personal elegir entre una
serie de artculos promocionales de la empresa. Estos premios generaban
un efecto de distincin. Francisco Grillo deca: Todos queran el material
con el logo de Atento y el rea de recursos humanos no cedi. Pero haba
que ganarse el material.
La evaluacin del desempeo tena un puntaje de 0 a100. As, el puntaje
obtenido en los diversos factores equivala a cierta cantidad de PUNTOS
MAX. El resultado de la evaluacin apareca en la boleta de pagos, as
como los PUNTOS MAX obtenidos. Tal fue la acogida que se tuvo que crear
el portal max para escoger y canjear los premios.
Los resultados y el pago de incentivos eran publicados, lo cual gener
tambin un efecto positivo en toda la organizacin. Adems, el personal

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poda acceder a su evaluacin a travs de la Intranet e incluso hacer

comentarios al respecto.
Se intentaba motivar al personal mediante la retribucin no monetaria.
Martn Uceda afirmaba al respecto: Nuestra retribucin no monetaria
buscaba fidelizar y reconocer al personal con alto desempeo. Y
refirindose a PUNTOS MAX explicaba: Se reconoca a los mejores a nivel
grupal. De pronto, veas en un grupo al ms flojito con el polo de Atento y
al lado suyo a un compaero con la casaca y el maletn de Atento. All
entraba tambin la competencia.
La evaluacin del desempeo era la clave, tanto para el personal como
para la organizacin. Martn Uceda tena una clara percepcin al
respecto: Para muchos jvenes Atento era su primer o segundo trabajo.
Valoraban los productos de PUNTOS MAX, el reconocimiento del asesor del
mes con su foto conmemorativa, la foto grupal de los mejores asesores y
la invitacin a comer una vez al mes con los jefes de recursos humanos.
La evaluacin del desempeo desde el inicio nos brind una relacin de
empleados que nos permita tomar decisiones respecto al asesor del mes,
al supervisor del mes, ubicar a los top, definir el perfil de los mejores. Y
poda uno concluir pensando 'oye, este tiene algo, levantemos sus
competencias'. La idea era clara, a mayor desempeo, mayor retribucin,
lo cual reforzaba constantemente el personal de recursos humanos,
incluso mediante afiches. Posteriormente, el rea de recursos humanos se
enfoc en los programas relacionados con oportunidades de progreso,
mandos y respeto, as como equilibrio de la vida personal con el trabajo.
Atento avanz durante los siguientes aos con polticas enfocadas en sus
colaboradores, relacionadas a la motivacin y fidelizacin del recurso
humano. Se trataba de uno de los ejes estratgicos y uno de los
elementos de diferenciacin para la empresa. Por consiguiente, sus
programas de retribucin se vincularon a resultados, adems de alinearse
los incentivos y motivaciones de las personas con la estrategia de la
compaa.
Esta nueva dimensin del desarrollo de las personas en Atento Per era
consistente con la estrategia global del grupo Atento, impulsada por su
nuevo presidente Pedro Villar, nombrado en 2004. Villar apoy al rea
corporativa de recursos humanos en la gestin de los planes de formacin
y fidelizacin. Inicialmente, estos planes se dirigieron a los directivos y
mandos intermedios, con el propsito de aumentar el nivel de afiliacin y
generacin de una cultura comn dentro del grupo Atento.
Los programas implementados en Atento Per lograron altos niveles de
satisfaccin y un buen clima laboral, superiores a los del sector. De esta
manera, en 2005 se logr que por primera vez Atento Per fuese
nombrado en la lista de las 10 empresas ms grandes en el Great Place to
Work, siendo el primer contact center en lograrlo en el Per y el mundo.
El propsito de Atento Per de integrar la lista del Great Place to Work era
simple y se basaba en la necesidad de proyectar una imagen que ayudase
a atraer personal a una empresa que operaba en un sector con sueldos

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bajos. As, el objetivo de obtener la nominacin se convirti en un objetivo

global del grupo en cada pas en el que operaba. As, con el tiempo, el
grupo Atento fue merecedor de varios reconocimientos como resultado de
su gestin cercana y cuidadosa de la motivacin y del clima laboral.
En 2005 los objetivos comerciales de Atento Per ya haban cambiado. Es
decir, ese ao se empez a atender al mundo desde el Per. Y el mercado
de habla inglesa era clave, principalmente Estados Unidos. En junio de
2006 Francisco Grillo asumi el cargo de director de recursos
humanos de Atento Per. Al iniciar sus nuevas funciones, recibi una
nmina de 4,041 empleados, as como el reto de consolidar a Atento S.A.
por segundo ao consecutivo en el Great Place to Work. No obstante,
Francisco se plante un nuevo desafo, ingresar a la lista de las 25
mejores empresas del mencionado ranking mundial.
La decisin de dirigir el contact center de Espaa hacia pases que
significaran un menor costo de operaciones, adems del crecimiento del
sector, dio como resultado un incremento vertiginoso de la poblacin
laboral de Atento Per, lo cual signific un desafo mayor para Francisco y
su equipo. Pese al crecimiento de la poblacin laboral, sin embargo, Atento
Per logr consolidarse en el Great Place to Work de 2006 y 2007.
La nueva unidad de negocio
Una de las opciones era incrementar la oferta de servicios. Y esto se
conseguira otorgando mayor valor agregado a las soluciones tradicionales
de contact center y/o incursionando en otros segmentos del mercado del
BPO. A mediados de 2006 se present la oportunidad de que Atento Per
incursionara en otro segmento del mercado BPO, ofreciendo un nuevo
servicio a travs de un equipo de ventas en el terreno a nivel nacional.
Acorde con esta posibilidad, Atento Per decidi aceptar un equipo de mil
vendedores experimentados, proveniente de un operador de telefona que
por contingencias laborales no poda mantenerlos. Se decidi implementar
rpidamente la nueva unidad de negocios, a la cual se denomin Fuerza
de Ventas Presencial. El primer grupo de aproximadamente 500
vendedores se incorpor el primero de diciembre de 2006, mientras que el
ltimo grupo lo hizo en mayo de 2007. Un gran aporte de este grupo de
vendedores, adems de su experiencia, fue su cartera de clientes.
Este nuevo enfoque se basaba en la idea de que en un futuro cercano, el
nuevo grupo se convertira en una fuerza de ventas multisector o
multiproducto. Y este servicio se podra ofrecer inicialmente a clientes con
los que se tuviera una relacin positiva y estable, a manera de avanzar un
paso ms en la asociacin estratgica. Era el caso de los clientes que
tercerizaban las televentas a travs de Atento, a los que inicialmente se
les podra ofrecer los servicios de esta nueva fuerza de ventas. Con su
experiencia comercial, Francisco Grillo comentaba al respecto: Una vez
que consigues manejar varios productos es ms fcil conseguir nuevos
clientes. El enfoque BPO de venta presencial ampliara la presencia en la
cadena de valor de los clientes y podra abrir nuevos segmentos de
mercado. Francisco explicaba sobre este punto: Luego de vender un
servicio de Internet puedes pasar a ofrecer tambin la instalacin. Con la
experiencia de Atento en el manejo del 'contact center' y un gran volumen
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de empleados podramos ofrecer capacitacin y seleccin de personal

para atencin al pblico de bancos, retails, y otras empresas que
necesitaran gran cantidad de personal. Pero no haba nada claro,
nicamente un lineamiento bsico acerca de migrar a otros segmentos de
BPO. Y la fuerza de ventas presencial atenda dicha oportunidad.
Los integrantes del nuevo equipo de vendedores se haban desempeado
como comisionistas mercantiles, ganando una comisin fija por cada
celular u otro producto vendido. Este grupo era independiente y el canal
de ventas no le representaba al operador de telefona ningn costo,
porque nicamente pagaban comisiones si se realizaba una venta.
Respecto al esquema de trabajo, estos vendedores pasaron a ser
empleados de Atento Per, subordinados a un supervisor y percibiendo el
sueldo mnimo de ley, ms comisiones. Se beneficiaban adems con el
paquete total de retribuciones monetarias y no monetarias que ofreca la
organizacin. La fuerza de ventas estaba dividida en cuatro grupos, tres
de los cuales venda exclusivamente los productos del operador de
telefona. En tanto, el cuarto grupo era multisector, pues entre otros
productos ofreca tarjetas de crdito.
La gerencia comercial de la unidad dise la evaluacin del desempeo
para la fuerza de ventas, la cual se basaba en la productividad, es decir,
por cada producto vendido se ganaba cierta cantidad de puntos. Luis La
Torre, quien ingres a Atento Per en abril de 2007 como gerente
de la Fuerza de Ventas Presencial, aseguraba sobre el particular: Los
productos que ofrece cada grupo equivalen a cierta cantidad de puntos.
De ah saco el rendimiento individual, divido los resultados de cada grupo
en tercios y coloco al evaluado en el tercio que le corresponde en su
grupo segn su evaluacin.
Respecto a las comisiones de esta nueva fuerza de ventas, eran bastantes
ms altas que las que perciban los asesores del contact center, pero ms
bajas respecto a la tasa que perciban como comisionistas mercantiles.
Deban cumplir una cuota mnima mensual de ventas de cada producto
que ofrecan para comenzar a ganar dicho incentivo. Los resultados que
obtenan les eran comunicados a travs de una carta de productividad.
Respecto a las comisiones e ingresos monetarios, Luis La Torre
comentaba: Tengo vendedores muy disconformes con sus ingresos
actuales y que estn en el tercio superior. Y tengo adems vendedores
que con el sueldo mnimo y adems bajas comisiones por su desempeo
en ventas que lo nico que quieren es no ser retirados de la empresa.
Sobre estas cartas de productividad, Luis La Torre deca: Los
vendedores que en su grupo quedan en el tercio inferior dos veces en un
periodo de tres meses, reciben una carta de baja productividad. Si en el
mes siguiente quedan en el tercio inferior y no llegaron a su cuota, pasan
a ser desvinculados de la empresa. Si quedaron en el tercio inferior pero
cumplieron su cuota, se quedan. Y a los que quedan en el tercio medio o
superior les informo de sus resultados.
Francisco Grillo, por su parte, comentaba respecto a las cartas de
productividad: Tal lleg a ser el nmero de cartas que comenzamos a
enviar que me vi obligado a crear un cargo de relaciones laborales para

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poder administrarlas. De esta manera, a fines del primer trimestre de

2008 la fuerza de ventas se haba reducido a 800 vendedores.
La gerencia de recursos humanos adapt el programa de PUNTOS MAX a
la evaluacin del desempeo de la Fuerza de Ventas Presencial. Martn
Uceda contaba sobre este asunto: Como sus oficinas no estaban aun
completamente implementadas y no se asign una PC por vendedor,
exhibimos los productos para canje en sus oficinas, pero nos pedan
computadoras o electrodomsticos para canjear y me preguntaba si
obtendran los puntos para canjearlos.
En un principio, los vendedores salan a vender vestidos con la casaca del
operador de telefona con el que haban trabajado durante aos. Y cuando
obtuvieron el fotocheck de Atento Per muchos de ellos lo escondieron
dentro de la casaca. Martn Uceda intentaba explicar este hecho: Los
vendedores haban trabajado durante aos con un operador de telefona
cuyo nombre pesaba en provincias. Otra cosa era decir que trabajabas
para Atento, que en provincias no lo conoca nadie, les explicabas qu era
un 'contact center' y peor an. Los vendedores llegaban a pensar que era
una tercerizacin del operador de telefona.
Atento manejaba sus operaciones de contact center siempre en Lima. La
decisin de incorporar a este grupo de vendedores a Atento sin que
pasaran por un proceso de seleccin se reflej en la encuesta de clima
laboral de julio de 2007. Francisco Grillo tom una decisin sobre el
particular: Tuve que crear un nuevo cargo y contratar a una asistenta
social para que visitara las oficinas de provincias para ver qu necesitaba
esta gente y qu posibilidades tenamos de replicar nuestros programas
de retribucin no monetaria en provincias.
Martn Uceda solo tuvo una respuesta ante los pobres resultados de la
encuesta de clima laboral: En la encuesta qued clarsimo lo
insatisfechos que estaban los vendedores. Nos sentimos muy mal al ver
los resultados.
Luis La Torre, por su parte, expres respecto al nivel de satisfaccin del
personal de su fuerza de ventas: Trato de acoplarlos, tengo pocos xitos
y muchos fracasos. Por ejemplo, Atento a tu Talento fue un xito en
provincias. Y en Lima se me acercaron vendedores a preguntarme si
participaran este ao. En los meses de prctica se les tendra que evaluar.
Por lo tanto, queran saber si seran exonerados de la evaluacin mensual
durante el periodo de prcticas para Atento a tu Talento, y en funcin a
eso decidir si participaban o no.
Patricia Somocurcio tena una clara opinin respecto al impacto en el
clima de la Fuerza de Ventas Presencial: Para m era un tema de cultura.
Ellos te obligaban a otra forma de motivar y de hacerlos sentir a gusto en
la organizacin porque sus necesidades son otras.
Los bajos resultados en el clima laboral llevaron a Francisco Grillo a
tomar la decisin de desarrollar una encuesta nicamente para el personal
de la Fuerza de Ventas Presencial a nivel nacional, con el propsito de
obtener el perfil psicogrfico del grupo. La recoleccin de datos se realiz

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en noviembre y diciembre de 2007, utilizando la tcnica de encuestas

telefnicas. Se realizaron 982 entrevistas efectivas, 565 en Lima y 417 en
provincias. Francisco justific esta decisin: Tena que saber quines
conformaban nuestro personal. En la encuesta de clima laboral de Atento
Per de diciembre de 2007 se obtuvieron resultados an ms bajos que los
de junio. Pensando en el futuro, Luis La Torre opin sobre este asunto:
Creo que el tema de los vendedores pasa por un asunto de idiosincrasia.
Algunos se mueven solo cuando doy un incremento en las comisiones del
producto si el precio me lo permite, pero por ah no va Atento.
Necesitamos vendedores de campo y gente que no est resignada.
Atencin al futuro
La maana de marzo de 2008 en que Francisco Grillo se reuni con la alta
gerencia, sigui reflexionando durante el da. En la alta gerencia ya
hemos decidido que la unidad de Fuerza de Ventas Presencial se debe
consolidar. Es un paso estratgico de cara al futuro, pensaba. Al llegar a
su oficina, su asistente le comunic que ya se encontraba publicada en la
pgina web de la empresa la nueva visin que para 2008 haba
replanteado el grupo Atento. Inmediatamente Francisco se conect al sitio
web para leerla:
Queremos ser aliado y referente de nuestros clientes, ofreciendo
Soluciones Integrales a medida y de calidad sostenible, proporcionando
una presencia multinacional apoyada en una Marca de confianza a travs
de un equipo de personas que hace de Atento el mejor sitio para trabajar.
Francisco analiz cada frase de la nueva visin y la relacion
inmediatamente con el presente y el futuro de la empresa. Las ltimas dos
lneas fueron las que acrecentaron su preocupacin. Se puso de pie y
observando por su ventana se dijo a s mismo Una gran empresa para
trabajar es referente en el mercado laboral al que se dirige, lo que
fortalece la imagen de marca.
Pero el tema daba para una mayor reflexin, por lo que Grillo continu
meditando por unos minutos, hasta que fue interrumpido por el telfono
de su oficina. Se trataba de una llamada que lo preocupara an ms, ya
que fue informado acerca de que el pliego de reclamos del sindicato de
trabajadores creado en 2007 por un grupo de vendedores de la Fuerza de
Ventas Presencial de Lima todava no se resolva.
Francisco Grillo se enfoc entonces en la alternativa que propondra en
una semana a la alta direccin. Manejaba dos cursos de accin posibles:
renovar sistemticamente la Fuerza de Ventas Presencial con
nuevos vendedores, o mantenerlos. Sin embargo, era una decisin
que no poda asumir solo, por lo que redact un e -mail convocando a su
equipo de recursos humanos a una reunin para analizar las dos opciones.

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V. PREGUNTAS SEGN TEMAS TERICOS DESARROLLADOS:

Tema 1: Gestin del Capital Humano en un ambiente dinmico y
competitivo
Preguntas:
1. Describa cada uno de los componentes del capital humano del Atento
Per?
2. Indique como el Sr. Grillo conllevo el logro de cada uno de los 8
objetivos de la Gestin del Capital Humano?
3. Mencione brevemente cada uno de los procesos de la Gestin del
Capital Humano aplicados en Atento Per?
4. Identifique los desafos del tercer milenio que enfrent la empresa
Atento Per?
Tema 2: Planificacin estratgica del capital humano
Preguntas:

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1. Cul fue el nuevo desafo que se plante el Sr. Grillo como Director de
Recursos Humanos de Atento Per?
2. Describa la estrategia que aplic Atento Per para incrementar la oferta
de servicios?
3. Describa los pasos que sigui Atentos Per en la aplicacin de los
objetivos y estrategias de la ARH en su estrategia de incrementar la
oferta de servicios?
4. Los objetivos comerciales de Atento Per, eran congruentes con la
visin del Grupo Atento? Explique.
Tema 3: Procesos para incorporar personas
Preguntas:

1. Describa, en qu situacin se encontraba el mercado de trabajo y el

Mercado de Recursos Humanos en el Per el 2002 para Atento Per?
2. Describa como el 2002, Atento Per estableci su proceso de
reclutamiento de personas?
3. Cmo estableca Atento Per el proceso de comparacin entre los
requisitos del Puesto y las caractersticas del candidato. Explique.
4. Indique y describa, las tcnicas de seleccin de candidatos que se
aplicaron de acuerdo a las especificacin del puesto?

Tema 4: Procesos para organizar a las personas

Preguntas:

1. El modelo que estableci Atento Per para organizar personas fue el

tradicional o el moderno? Explique.
2. Cual fue la estrategia que aplic Atento Per para construir su clima
laboral y como esta se relaciona con su cultura organizacional?
3. Describa las siete caractersticas primarias de la cultura
organizacional para la nueva unidad de negocios de Atento Per?
4. Describa el mtodo que se aplic en el proceso para la socializacin
organizacional de Atento Per?
Tema N 5: Modelado del trabajo
Preguntas:

1. De acuerdo a las actividades desarrolladas por Atento Per, indique si

la estructura es rgida o flexible? Porqu?

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2. De acuerdo a las lneas de accin del Contact Center de Atento Per

cmo diseara las condiciones bsicas de su puesto de trabajo?
3. Describa el modelo de diseo de puesto establecido por Atento Per?
4. De acuerdo al diseo de puesto de sus condiciones bsicas, describa
los factores de las especificaciones para el anlisis del puesto?
Tema N 6: Evaluacin del desempeo
Preguntas:
1. En cuanto a la retribucin monetaria, describa como se aplicaba en
las tres lneas de accin de contact center de Atento Per?
2. Que criterios aplicara para definir el diseo de un sistema de
remuneraciones en cada una de las lneas de accin de contact center
de Atento Per?
3. Cul fue la razn de centralizar la evaluacin del desempeo en
recursos humanos? Explique.
4. El salario emocional que se aplic en Atento Per, logr fidelizar al
personal? Porque..

TEMA 7: Recompensar a las personas

Preguntas:
1. Mencione los programas de recompensas que estableci Atento Per?
2. Indique las razones del porqu debemos recompensar a la Fuerza de
Ventas Presencial?
3. Que nuevos mtodos de remuneraciones recomendara en la Fuerzas
de Ventas Presencial?
4. Plantee los tipos de recompensas econmicas que recomendara a la
Fuerza de Ventas Presencial?.
TEMA 8: Capacitacin
Preguntas:

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1. De acuerdo a la capacitacin, qu tipos de cambios de

comportamiento buscara en cada una de las lneas de accin de
Atento Per?
2. Describa el proceso de capacitacin que establecera para televentas y
cobranzas?
3. Describa el proceso de capacitacin que establecera para atencin al
cliente?
4. Describa el proceso de capacitacin que establecera para la fuerza de
ventas presencial?
Tema 9: Desarrollar a Personas
Preguntas:
1. Cul es el enfoque de desarrollo de personas y de qu manera
aplicara en Atento Per?
2. Describa como se desarrolla la rueda de la administracin del
conocimiento en la fuerza de ventas presencial?
3. Establezca un plan para administrar el conocimiento en la fuerza de
ventas presencial.
4. Cmo establecera un proceso de cambio en la fuerza de ventas
presencial para atender el futuro de acuerdo a la nueva visin
replanteada por el sr Grillo el 2008?

Tema 10: Retener personas: Higiene y seguridad y calidad de vida

Preguntas:
1. Disee un programa de higiene laboral para el personal de fuerza de
ventas de la nueva unidad de negocios.
2. Todo programa de prevencin de accidentes se concentra en dos
actividades bsicas: eliminar las condiciones inseguras y reducir los
actos inseguros. Disee un programa sobre estas importantes
actividades para esta nueva unidad de negocios de Atento Per.
3. Identifique los factores que pudieran generar estrs en la lnea de
accin de televentas de Atento Per.
4. Elija el modelo de calidad de vida que usted considera se debe
implementar en la empresa Atento Peru, para lograr fidelizar a los

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colaboradores y mejorar el logro de los objetivos organizacionales y

personales.

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