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REFLEACCIONAR
Reflexiones para la Accin | Pablo Buol
En cada captulo abordamos una temtica

especfica a travs de frases, cuentos y pequeos
artculos, con la intencin de reflexionar sobre
nuestra vida cotidiana y tener disponibles nuevas
acciones para lograr resultados que se adecen
a nuestros propsitos.
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Reflexiones para la accin
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CONTENIDO DEL LIBRO

PARA LEER DESDE INTERNET ......................................................................................................... 2
ACEPTAR EL DOLOR ............................................................................................................... 3
APRENDER DEL ERROR ........................................................................................................ 6
APRENDER EN LA ACCIN ................................................................................................... 8
CONTROLAR ............................................................................................................................ 11
CRISIS PERSONAL................................................................................................................. 15
DECISIN ................................................................................................................................. 18
DERECHOS HUMANOS ......................................................................................................... 21
Declaracin Universal de Derechos Humanos ................................................... 24
RESISTENCIA AL CAMBIO ................................................................................................... 30
INCERTIDUMBRE ................................................................................................................... 33
LIDERAZGO .............................................................................................................................. 37
OPORTUNIDADES .................................................................................................................. 40
EL PODER DE LAS PALABRAS ........................................................................................... 42
SUMAR LAS DIFERENCIAS .................................................................................................. 45
PARA LEER DESDE INTERNET

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Aspiracin
Imagina
Comunicarnos
No Saber
Conversando
Nueva Mirada
El Cambio
Preguntando
El Perdn
Redescubrirnos
El Propio Camino
Reflexiones
Encontrarnos
Respeto
Es Tiempo de...
Trabajar Viviendo
Escucha
Visin
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ACEPTAR EL DOLOR
"Amigo, cuntame sobre tu dolor: hoy tengo deseos de escucharme".
Nemer Ibn El Barud
A veces, en una conversacin de coaching ontolgico o en otros

mbitos donde nos ponemos en contacto con nosotros mismos,
empezamos a descubrir nuestros dolores: nuestras tristezas,
angustias, soledades, miedos, frustraciones, desilusiones,
resentimiento... Esta experiencia es en s misma dolorosa.
Descubrir, contactar, expresar nuestras propias heridas
internas... duele... y tambin libera.
Estamos habituados a evitar el dolor. Si apoyo la mano en una
estufa caliente, el dolor hace que rpidamente retire mi mano, y
gracias a sto evito un dao mayor, puedo mantener mi
integridad fsica. En lo psquico o emocional muchas veces hacemos un movimiento
similar: un movimiento que nos lleva a evitar, rechazar, calmar el dolor. Muchas
veces huimos del dolor, lo negamos, lo ignoramos. Otras, en cambio, hacemos
exactamente lo contrario: nos apegamos a l, lo cuidamos, lo alimentamos, lo
mostramos orgullosos, como si fuera nuestro hijo predilecto.
Lo que me pregunto hoy, es... Cuntas veces lo escuchamos? Como se escucha a
un amigo, que tiene algo importante para decirnos.
Cuntas veces nos permitimos morar en nuestros dolores
desde la aceptacin? Dejndolo que se exprese, sin hacer un
solo movimiento de rechazo, huida, apego, justificacin...
Hay algo especial que sucede desde este lugar. Un lugar en
que no me enfrento con mi dolor, no me pongo enfrente,
sino al lado, lo reconozco como propio, lo escucho, lo
expreso, y... lo suelto. No lo tapo, no lo empujo, no lo niego.
Lo dejo libre, lo dejo ser en m, me dejo ser en l.
Cuntas veces escuchamos a otra persona desde este lugar? Sin darle vuelta la
cara, sin rechazarlo, sin pretender arreglarle el problema, sin aconsejarlo, sin
juzgarlo, sin distancias, sin presin, sin exigir. Dejando que su dolor toque nuestro
corazn.
Tambin hay algo especial que sucede desde este lugar. Y hay un contexto
necesario para que esto suceda. Un contexto de cuidado, respeto, confianza,
intimidad, contacto, aceptacin.
Tal vez, para liberarnos del dolor, debamos primero liberar al dolor... Queremos
hacerlo?
Pablo Buol
"Bienaventurado el que sabe que compartir un dolor es dividirlo y compartir una

alegra es multiplicarla."
Facundo Cabral
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"Nuestras heridas son uno de nuestros ms preciados activos cuando se trata de

hacer coaching. No se hace coaching desde la perfeccin. Se hace coaching desde
nuestras heridas".
Rafael Echeverra
CELEBRACIN DE LA SUBJETIVIDAD
Yo ya llevaba un buen rato escribiendo Memoria del fuego, y cuanto ms escriba
ms adentro me meta en las historias que contaba. Ya me estaba costando
distinguir el pasado del presente: lo que haba sido estaba siendo, y estaba siendo
a mi alrededor, y escribir era mi manera de golpear y de abrazar. Sin embargo, se
supone que los libros de historia no son subjetivos.
Se lo coment a don Jos Coronel Urtecho: en este libro que estoy escribiendo, al
revs y al derecho, a luz y a trasluz, se mire como se mire, se me notan a simple
vista mis broncas y mis amores.
Y a orillas del ro San Juan, el viejo poeta me dijo que a los fanticos de la
objetividad no hay que hacerles ni caso:
-No te preocups -me dijo-. As debe ser. Los que hacen de la objetividad una
religin, mienten. Ellos no quieren ser objetivos, mentira: quieren ser objetos, para
salvarse del dolor humano.
Eduardo Galeano
Si para recobrar lo recobrado

deb perder primero lo perdido,
si para conseguir lo conseguido,
tuve que soportar lo soportado.
Si para estar ahora enamorado
fue menester haber estado herido,
tengo por bien sufrido lo sufrido,
tengo por bien llorado lo llorado.
Porque despus de todo he comprobado
que no se goza bien de lo gozado
sino despus de haberlo padecido.
Porque despus de todo he comprendido
que lo que el rbol tiene de florido
vive de lo que tiene sepultado.
Francisco L. Bernardez
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Las cosas ms luminosas que nos puedan ocurrir en la vida, tambin tienen
sombra.
Le hemos tomado tanto miedo al sufrir, que vivimos sufriendo. Un autor, Ivan Ilich
deca: "Una sociedad que est enferma de huirle al dolor, genera slo dolor".
Porque si me duele la cabeza y tomo una aspirina una y otra vez, nunca escucho lo
que me est diciendo el dolor. La vida se comunica con nosotros con mensajes muy
diferentes. A veces nos habla con un mensaje dulce y suave, pero a veces nos da
un palo en la cabeza.
Si nosotros slo queremos aprender en el mundo de
todo est bien, le vamos a huir a aquella reflexin
que nos lleva a espacios necesarios. No estoy
predicando que el aprendizaje slo sea dolor, estoy
diciendo que toda reflexin seria tal vez implique
dolor. El dolor forma parte de la vida. Cmo puedo
apreciar la maravilla de la risa si no conozco el
llanto? Cmo voy a apreciar la maravilla de la
amistad si no conozco la desamistad?.
Cuando los seres humanos descubren que el aprendizaje est al servicio de la vida,
se enamoran, se llenan de preguntas, se ponen luminosos. Pasa cuando lo que
hablamos tiene que ver con sus dolores, con sus preguntas, con sus dudas; no es
simplemente responder a algo concreto.
Julio Olalla
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APRENDER DEL ERROR

"Por la ignorancia nos equivocamos, y por las equivocaciones aprendemos."
Proverbio Romano.
Segn el diccionario, error es la accin desacertada o equivocada. Claro... el
diccionario no aclara desacertada o equivocada con respecto a qu... o a quin.
Podramos, entonces, redefinir el error como "la accin que produce un resultado
no deseado por alguien". Este "alguien" puedo ser yo mismo, o, en el mbito
organizacional, podra ser el gerente, un cliente, etc.
Qu hacemos cuando alguien se equivoca? Muchas veces castigamos (o nos
auto-castigamos, si ese "alguien" somos nosotros mismos). Me pregunto es el
castigo una manera efectiva de tratar un error? Qu es lo que produce el
castigo? Generalmente miedo, resentimiento, vergenza, tensin, culpa, baja
autoestima... Mejora esto nuestra capacidad para accionar en forma ms
efectiva en otra oportunidad? Realmente no lo creo.
"Recuerda que en la vida no hay fracasos, slo resultados. Piensa una cosa: El
xito es el resultado de las decisiones acertadas, las decisiones acertadas son el
resultado de la experiencia y la experiencia suele ser el resultado de las
decisiones equivocadas!. Qu puedes aprender de los errores pasados que te
sea til para mejorar tu vida actual?." A. Robbins
Adems de solucionar un problema Qu otras cuestiones son importantes
cuando tomamos una decisin?
Mostrar/Reconocer el error: Para que nuevas acciones sean posibles es
imprescindible poder reconocer el error como tal, lo cual muchas veces no
nos es fcil, fundamentalmente por esta cultura del castigo/miedo en la
que nos movemos.
Buscar la Reparacin: Qu daos produjo esta equivocacin? Hay
alguna manera de reparar el dao producido? Si no es as, puedo
perdonar, o perdonarme, u ofrecer mis disculpas al afectado?
Aprender: Tomar el error como un espacio de aprendizaje es lo que marca
la diferencia entre el fracaso y el xito. Es lo que permite, en un futuro,
lograr un mejor resultado.
"Cuando se comprende que la condicin humana es la imperfeccin del
entendimiento, ya no resulta vergonzoso equivocarse, sino persistir en los
errores." George Soros
Gracias a mis errores de ayer, pude ir creciendo. Gracias a mis errores de hoy,
maana ser una mejor persona.
Pablo Buol
El bamb japons
No hay que ser agricultor para saber que una buena cosecha requiere de buena
semilla, buen abono y riego constante. Tambin es obvio que quien cultiva la
tierra no se para impaciente frente a la semilla sembrada y grita con todas sus
fuerzas: "Crece, maldita seas!"
Hay algo muy curioso que sucede con el bamb japons y que lo trasforma en no
apto para impacientes: Siembras la semilla, la abonas, y te ocupas de regarla
constantemente.
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Durante los primeros meses no sucede nada apreciable. En realidad no pasa nada
con la semilla durante los primeros siete aos, a tal punto, que un cultivador
inexperto estara convencido de haber comprado semillas infrtiles.
Sin embargo, durante el sptimo ao, en un periodo de solo seis semanas la
planta de bamb crece ms de 30 metros! Tard slo seis semanas en crecer?
No. La verdad es que se tomo siete aos y seis semanas en desarrollarse.
Durante los primeros siete aos de aparente inactividad, este bamb estaba
generando un complejo sistema de races que le permitiran sostener el
crecimiento que iba a tener despus de siete aos.
Sin embargo, en la vida cotidiana muchas personas tratan de encontrar
soluciones rpidas, triunfos apresurados, sin entender que el xito es
simplemente resultado del crecimiento interno y que este requiere tiempo.
Quizs por la misma impaciencia, muchos de aquellos que aspiran a resultados en
corto plazo, abandonan sbitamente justo cuando ya estaban a punto de
conquistar la meta.
Es tarea difcil convencer al impaciente que slo llegan al xito aquellos que
luchan en forma perseverante y saben esperar el momento adecuado.
De igual manera, es necesario entender que en muchas ocasiones estaremos
frente
a situaciones en las que creeremos que nada est sucediendo. Y esto puede ser
extremadamente frustrante.
En esos momentos (que todos tenemos), recordar el ciclo de maduracin del
bamb japons, y aceptar que en tanto no bajemos los brazos, ni abandonemos
por no "ver" el resultado que esperamos, s est sucediendo algo dentro nuestro:
estamos creciendo, madurando.
Quienes no se dan por vencidos, van gradual e imperceptiblemente creando los
hbitos y el temple que les permitir sostener el xito cuando ste al fin se
materialice.
El triunfo no es ms que un proceso que lleva tiempo y dedicacin. Un proceso
que exige aprender nuevos hbitos y nos obliga a descartar otros.
Un proceso que exige cambios, accin y formidables dotes de paciencia.
Es imposible imaginar a un equipo de baloncesto aprendiendo sin entrenamiento,

o un conjunto de msica de cmara aprendiendo sin ensayar. Pero eso es
precisamente lo que esperamos de nuestras organizaciones. Esperamos que la
gente aprenda cuando los costes del fracaso son elevados, cuando la amenaza
personal es grande, cuando las decisiones importantes son irreversibles y cuando
no hay modo de simplificar la complejidad y abreviar las demoras para
comprender mejor las consecuencias de cada acto. Debe sorprendernos que el
aprendizaje sea una rareza en las organizaciones?
Peter Senge
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APRENDER EN LA ACCIN
"Cuando se comprende que la condicin humana es la imperfeccin del
entendimiento, ya no resulta vergonzoso equivocarse, sino persistir en los errores".
George Soros
Tal vez, y paradjicamente, algunos de los mbitos donde ms podemos
aprender son aqullos donde accionamos diariamente. Respirar, caminar, comer,
hablar, escuchar, coordinar acciones con otros. Son competencias bsicas para
vivir, que hemos aprendido en nuestra infancia y... cunto tiempo hace que no
las revisamos?
Probablemente creemos que porque lo
hacemos cotidianamente, sabemos hacerlo.
Pero, por ejemplo, cmo est tu postura
corporal en este momento? ests sentado,
relajado, con la columna recta? o Hay tensin
en tus hombros? estar tu cabeza inclinada
hacia adelante? cmo estn tus brazos y tus
manos?
Pasando a otro mbito. Cmo son las
conversaciones con la gente que te rodea? Son
conversaciones efectivas? Hay conflicto, rechazo, tensos silencios? Cmo son tus
conversaciones personales contigo mismo?
El primer paso para poder aprender es detectar el mbito donde nuestra
capacidad puede ser mejorada, tomar conciencia de la brecha entre nuestra
competencia actual y la competencia posible y/o deseada en dicho mbito.
Vale entonces preguntarnos en qu mbitos de mi vida no estoy siendo
conciente de una posibilidad de aprendizaje? en qu reas que an no estoy
viendo puedo mejorar, aprender nuevas posibilidades?
Qu difcil es aprender algo nuevo, cuando pretendemos hacer las cosas solos,
perfectas y en la primera vez! Qu difcil es aprender algo nuevo, cuando no
damos (o no nos damos) permiso para equivocarnos! Qu difcil es aprender algo
nuevo, cuando pretendemos saber todo! Y... qu difcil se hace vivir en este
tiempo de cambios, con esta dificultad para aprender.
Como adultos, estamos habituados a aprender nuevas tcnicas, nuevos
conocimientos, nuevas disciplinas. Sin embargo, muchas veces, al llevar estos
conocimientos a la experiencia, a la vida cotidiana, suceden cosas distintas de las
que esperbamos. Y los resultados que pretendamos obtener, no llegan. Se nos
dificulta llevar a la accin, incorporar en nosotros
dicho aprendizaje.
En esta poca vivimos en una tendencia a buscar
el "cmo hacer" determinada cosa, en buscar "la
receta" y muchas veces nos olvidamos del "quin
hace". Y sucede que, "los 10 secretos para ser feliz"
o "los 10 secretos para la empresa super rentable"
no estn funcionando. Sin desvalorizar la
importancia de lo tcnico, proponemos poner el foco
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en la persona, equipo u organizacin que buscan cierto resultado.

Antes de preguntarnos cmo se hace?, poder preguntarnos quin
estoy/estamos siendo? Qu estoy/estamos viendo? Qu es lo que NO
estoy/estamos viendo? Cules son mis/nuestras expectativas? Cules son
mis/nuestras dificultades? Qu me/nos pas en una experiencia anterior? Cules
son mis/nuestras tendencias? Qu costos estoy/estamos dispuestos a pagar?
Tanto en el mbito personal, como en el familiar, empresarial y social, la
posibilidad de lograr los resultados que nos importan dependen de las acciones
que realizamos. Lo que a veces olvidamos es que no hay accin sin actor, no hay
accin en abstracto. La accin, y por ende el resultado a producir, depende
enteramente de quien la lleva a cabo.
Pablo Buol
"Nunca sabemos qu suceder a continuacin; tampoco sabemos por qu sucede lo

que sucede. Inventamos explicaciones individuales, familiares, nacionales,
religiosas o culturales. Queremos saber para poder predecir, para elegir un curso de
accin o para intentar controlar nuestra vida, aunque sea un poco. Pero la verdad
es que no sabemos".
Janet Cedar Spring
ENTRE LO QUE LEES Y LO QUE EXPERIMENTAS

Un joven que viva en un pequeo poblado del interior de Grecia no conoca el
mar y deseaba aprender sobre l.
Paso horas y horas en bibliotecas silenciosas, se sumergi en libros que lo
describan y de los cuales aprendi mucho. As fue capaz de describir su
extensin, nombrar las criaturas que en l habitaban e incluso saba los colores
que el sol derramaba sobre la superficie al poniente.
Su mente se pobl de toda clase de impresiones acerca de eso llamado ocano.
Cierto da recibi una invitacin para viajar a la costa. Llego cuando el sol se
pona sobre las aguas. Los sonidos de las rompientes y la espuma salpicada
magnificaban su hermosura. Corri hasta la orilla, hundi sus manos bajo la
superficie y llevo a su boca el agua salada.
Quitndose los zapatos se intern en el ocano y sinti la suavidad del agua que
limpiaba la arena de sus pies. Mientras el mar se arremolinaba en derredor de
sus piernas y la luz solar danzaba colorida hacia sus ojos, pens: conque esto es
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CONTROLAR
En muchas de las relaciones que establecemos en nuestra vida cotidiana nos
movemos, inconscientemente, desde la pretensin de control. Pretendemos
controlar lo que la otra persona debera hacer (o dejar de hacer), lo que dice o
debera haber dicho, sus emociones, lo que piensa o siente con respecto a
nosotros... Establecemos este tipo de relaciones tanto en el mbito familiar y
social, como en el empresarial.
Qu nos mueve cuando pretendemos controlar al otro? Muchas veces una
emocin de desconfianza y miedo. Otras veces la falta de aceptacin del otro:
cuando lo que hace esa persona no cumple con nuestras expectativas, no lo
aceptamos como "un hacer" vlido. Por ltimo, tambin, un autoritarismo en el
cual nos creemos "dueos de la verdad".
"Al no establecerse la confianza recproca en la convivencia, no se despliega la
sensacin de seguridad entre los agentes en la conversacin, razn por la cual se
mueve en el que quiere lograr algo la emocin del control y del dominio que
niegan al otro y socavan el respeto por s mismo y por el otro. Estas emociones,
creencias y acciones impiden la dinmica de la coexistencia en la mutua
aceptacin." Humberto Maturana
Cules son las consecuencias de esta pretensin de control? Sufrimiento e
ineficiencia: resentimiento, tensin, culpa, desilusin, castigos, resignacin,
estrs... ms desconfianza, ms miedo y un enorme desperdicio de tiempo y
energa.
Pretender controlar la existencia del otro es, en ltima instancia, focalizarnos en
un lugar donde no tenemos verdadero poder. En cambio, s tenemos poder en
nosotros mismos.
Podemos controlar nuestras actitudes y nuestras decisiones. Podemos controlar lo
que decimos y lo que callamos. Podemos pedir, ofrecer, prometer. Muchas veces
no podemos elegir las circunstancias, pero siempre podemos elegir nuestra
respuesta ante tales circunstancias. Podemos elegir nuestros pensamientos,
nuestros valores, nuestras opiniones. Podemos intervenir en nuestras emociones.
Podemos aprender, cambiar, mejorar.
Si estamos focalizados en controlar al otro, finalmente, lo que pretendemos
controlar, nos controla a nosotros. Al focalizarnos en nosotros mismos, ganamos
poder, libertad, eficiencia, bienestar... y la posibilidad de construirnos un mejor
futuro.
Pablo Buol
El paradigma que prevalece hoy es comando y control. Es netamente autoritario y

quita empowerment a los niveles ms bajos. Eso evidentemente no atrae a los
trabajadores de la era del conocimiento. La economa mundial ampli tanto el
lmite de la competitividad que impulsar un paradigma de empowerment y alta
confianza, para tener la innovacin, creatividad, calidad y flexibilidad que se
necesita para competir. No se puede falsificar una cultura de alta confianza, viene
de la confiabilidad de la gente y de las organizaciones.
S. Covey
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CONTROLAR
En muchas de las relaciones que establecemos en nuestra vida cotidiana nos
movemos, inconscientemente, desde la pretensin de control. Pretendemos
controlar lo que la otra persona debera hacer (o dejar de hacer), lo que dice o
debera haber dicho, sus emociones, lo que piensa o siente con respecto a
nosotros... Establecemos este tipo de relaciones tanto en el mbito familiar y
social, como en el empresarial.
Qu nos mueve cuando pretendemos controlar al otro? Muchas veces una
emocin de desconfianza y miedo. Otras veces la falta de aceptacin del otro:
cuando lo que hace esa persona no cumple con nuestras expectativas, no lo
aceptamos como "un hacer" vlido. Por ltimo, tambin, un autoritarismo en el
cual nos creemos "dueos de la verdad".
"Al no establecerse la confianza recproca en la convivencia, no se despliega la
sensacin de seguridad entre los agentes en la conversacin, razn por la cual se
mueve en el que quiere lograr algo la emocin del control y del dominio que
niegan al otro y socavan el respeto por s mismo y por el otro. Estas emociones,
creencias y acciones impiden la dinmica de la coexistencia en la mutua
aceptacin." Humberto Maturana
Cules son las consecuencias de esta pretensin de control? Sufrimiento e
ineficiencia: resentimiento, tensin, culpa, desilusin, castigos, resignacin,
estrs... ms desconfianza, ms miedo y un enorme desperdicio de tiempo y
energa.
Pretender controlar la existencia del otro es, en ltima instancia, focalizarnos en
un lugar donde no tenemos verdadero poder. En cambio, s tenemos poder en
nosotros mismos.
Podemos controlar nuestras actitudes y nuestras decisiones. Podemos controlar lo
que decimos y lo que callamos. Podemos pedir, ofrecer, prometer. Muchas veces
no podemos elegir las circunstancias, pero siempre podemos elegir nuestra
respuesta ante tales circunstancias. Podemos elegir nuestros pensamientos,
nuestros valores, nuestras opiniones. Podemos intervenir en nuestras emociones.
Podemos aprender, cambiar, mejorar.
Si estamos focalizados en controlar al otro, finalmente, lo que pretendemos
controlar, nos controla a nosotros. Al focalizarnos en nosotros mismos, ganamos
poder, libertad, eficiencia, bienestar... y la posibilidad de construirnos un mejor
futuro.
Pablo Buol
El paradigma que prevalece hoy es comando y control. Es netamente autoritario y

quita empowerment a los niveles ms bajos. Eso evidentemente no atrae a los
trabajadores de la era del conocimiento. La economa mundial ampli tanto el
lmite de la competitividad que impulsar un paradigma de empowerment y alta
confianza, para tener la innovacin, creatividad, calidad y flexibilidad que se
necesita para competir. No se puede falsificar una cultura de alta confianza, viene
de la confiabilidad de la gente y de las organizaciones.
S. Covey
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En nuestro viejo sistema de gestin podamos valernos de la autoridad. Si uno

tena la habilidad para trepar la escalera, obtener poder y controlarlo, poda
imponer estos cambios. Pero la compaa del futuro necesitar seguidores
voluntarios. La mayora de nuestros lderes no quieren simpatizantes voluntarios,
sino obtener el control
Las creencias profundas a menudo estn en conflicto con los valores proclamados.
La organizacin puede proclamar su deseo de delegar poder en la gente, pero
prevalece una actitud de control. As, aunque cambien los valores que se
proclaman, la cultura de la organizacin tiende a permanecer igual. La creencia
de que podemos modificar nuestra cultura con slo proclamar nuevos valores
atestigua nuestra ingenuidad en ese sentido. Esas declaraciones habitualmente
slo generan cinismo.
Peter Senge
Creemos necesario destacar dos rasgos del mecanismo mando y control.

El primero de ellos apunta al hecho de que se trata de un tipo de regulacin que
opera estableciendo un techo al rendimiento del trabajador.
Lo mximo que ste puede hacer es cumplir estrictamente con lo que se le
atribuye. Nada lo incentiva, por ejemplo, a superar el rendimiento solicitado en la
orden que recibe.
El segundo rasgo del mecanismo del mando y control es el hecho de que para
que ste funcione, requiere sustentarse en la emocionalidad del miedo.
El miedo a las consecuencias que resultan de no cumplir.
De la misma manera que la solucin al problema de la productividad conlleva el
"mando y control como mecanismo de regulacin del trabajo, ste hace del
capataz la figura principal de autoridad en la empresa tradicional. Ello implica
impartir las rdenes e instrucciones, supervisar su cumplimiento y sancionar el
incumplimiento. No puede haber mando y control sin que haya alguien que
efectivamente mande y controle. Esa persona es el capataz.
El sistema requiere no slo de capataces, sino de capataces de capataces, de
capataces de capataces de capataces, y as sucesivamente.
En un cierto punto, por un problema de diferenciacin y estatus, a esos capataces
se les comenz a llamar gerentes o managers.
El problema fundamental es el siguiente: el mando y control permita que el
obrero hiciera lo que el capataz le indicaba a partir del trabajo de diseo realizado
por el ingeniero. Pero cuando se trata del trabajador no manual muchas veces
nos encontramos con el hecho de que nadie en la empresa e incluso menos su
jefe sabe mejor que l lo que podra hacer en el mbito de su trabajo y cmo
debera hacerlo. Mal puede entonces dejarse en manos del jefe que le ordene lo
que tiene que hacer y que luego controle que lo cumpla. De hacerse eso,
simplemente no se logran aprovechar los rendimientos potenciales de estos
trabajadores.
Rafael Echeverra
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Muchas de las organizaciones en donde yo trabajo los problemas de desconfianza

son altsimos. Y se ve tan claro porque las crisis de confianza implican inversin
en control, un gran esfuerzo de la economa, una parte de los gastos de la
organizacin van a sistemas de control. Cuando una organizacin levanta sus
niveles de confianza, los gastos de control van desapareciendo tiene impacto
directo en la parte financiera pero tiene que ver con muchas otras cosas. Es muy
difcil ser creativo en la desconfianza, es muy difcil producir un buen servicio al
cliente desde la desconfianza. El desgaste emocional de la desconfianza es
tremendo.
Julio Olalla
Tener - Retener
Las realidades ms grandes
y ms bellas,
tanto ms las tendrs
cuanto menos las poseas y retengas.
Si quieres tener el mar,
contmplalo,
y abre tus manos en sus aguas
y todo el mar estar en ellas...;
porque si cierras tus manos
para retenerlo,
se quedarn vacas.
Si quieres tener un amigo peregrino,
djalo marchar y lo tendrs...;
porque si lo retienes para poseerlo,
lo estars perdiendo,
y tendrs un prisionero.
Si quieres tener el viento,
extiende tus brazos y abre tus manos
y todo el viento ser tuyo...;
porque si quieres retenerlo
te quedars sin nada.
Si quieres tener a tu hijo,
djalo crecer,
djalo partir, y que se aleje,
y lo tendrs maduro a su regreso...;
porque si lo retienes posedo
lo pierdes para siempre.
Si quieres tener el sol
y gozar de su luz maravillosa
abre los ojos y contempla...;
porque si los cierras
para retener la luz que ya alcanzaste,
te quedars a oscuras.
Si quieres vivir el gozo de tener
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librate de la mana de poseer y retener.

Goza de la mariposa que revolotea,
goza del ro que corre huidizo,
goza de la flor que se abre cara al cielo...;
goza teniendo todo
sin poseerlo retenerlo.
Slo as gozars de la vida,
sabiendo que la tienes sin poseerla,
dejndola correr sin retenerla!
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CRISIS PERSONAL
"La nica razn para hacer, es querer hacer".
Julio Olalla
A veces nos pasa, en el vivir, que nos encontramos

como desorientados, sin rumbo. Nos sentimos
confusos, en crisis con nosotros mismos.Qu hacemos
cuando sto nos sucede?
A veces, simplemente, nos dejamos llevar por la
inercia, ponemos el piloto automtico y dejamos que
las circunstancias, la rutina, nos conduzcan.
Otras, nos conectamos con los debera (Qu debera
ser/hacer una persona como yo en una circunstancia
como sta?). Dejamos, en este caso, que las normas sociales, la educacin
recibida, los consejos de otros, nos guen en
nuestro accionar.Tal vez, despus de un tiempo,
esa incmoda sensacin de desorientacin pase.
Y, muy probablemente, vuelva ms adelante.
Qu otra cosa podramos hacer para
aprovechar la oportunidad que nos brindan
estas crisis personales?Podemos, por ejemplo,
ponernos en contacto con nosotros mismos y
preguntarnos Qu es lo que quiero? Qu me
importa? Qu hace, para m, que la vida valga
la pena? Cules son mis sueos?
Podemos explorarnos desde la pregunta, desde un no saber previo. Aceptando que
lo que quiero, lo que me importa, me importa; ms all de lo que otros piensen,
ms all de las consecuencias de llevar sto a la accin (lo cual, en todo caso,
podremos evaluar ms adelante).
Y en esta auto indagacin puede ser muy til el acompaamiento de un Coach
Ontolgico.
Pablo Buol
"El horizonte se alcanza da a da".
Glenda Cloud
UTOPIA
Ella est en el horizonte.
Me acerco dos pasos,
ella se aleja dos pasos.
Camino diez pasos
y el horizonte se corre
diez pasos ms all.
Por mucho que yo camine
nunca la alcanzar.
Y entonces...
para qu sirve la utopa?
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Para eso sirve:

Para caminar.
Eduardo Galeano
Empezar con un fin en mente significa comenzar con una clara comprensin de su
destino. Significa saber adnde se est yendo, de modo que se pueda comprender
mejor dnde se est, y dar siempre los pasos adecuados en la direccin correcta.
Resulta increblemente fcil caer en la trampa de la actividad, en el ajetreo de la
vida, trabajar cada vez ms para trepar por la escalera del xito, y descubrir
finalmente que est apoyada en la pared equivocada. Es posible estar atareado muy atareado- sin ser muy efectivo.
A menudo las personas se encuentran logrando victoria vacas, xitos conseguidos
a expensas de cosas que sbitamente se comprende que son mucho ms valiosas.
Sthephen Covey
VOLAR
Debido a una serie de circunstancias, un huevo de
guila fue a parar a un rincn del granero donde
una gallina empollaba sus huevos. Y as fue como
el pequeo aguilucho fue incubado junto con los
polluelos.
Pasado algn tiempo, el aguilucho,
inexplicablemente, empez a sentir deseos de
volar. De modo que le pregunt a mam-gallina:
"Cundo voy a aprender a volar?".
La pobre gallina era perfectamente consciente de que ella no poda volar ni tena
la ms ligera idea de lo que otras aves hacan para adiestrar a sus cras en el arte
del vuelo.
Pero como le daba verguenza reconocer su incapacidad, respondi evasivamente:
"Todava es pronto, hijo mo. Ya te ensear cuando llegue el momento".
Pasaron los meses y el joven aguilucho empez a sospechar que su madre no
saba volar. Pero no fue capaz de escapar y volar por su cuenta, porque su intenso
deseo de volar se haba mezclado con el sentimiento de agradecimiento que
experimentaba hacia el ave que lo haba incubado.
Anthony de Mello
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Hoy he nacido (Amado Nervo)
Cada da que pase, has de decirte:
"Hoy he nacido!
El mundo es nuevo para m; la luz
sta que miro,
hiere, sin duda, por la vez primera
mis ojos lmpidos;
la lluvia que hoy desfleca sus cristales
es mi bautismo."
"Vamos, pues, a vivir un vivir puro,
un vivir ntido.
Ayer, ya se perdi: fui malo?, bueno?
... Venga el olvido,
y quede slo, de ese ayer, la esencia,
el oro ntimo
de lo que am y sufr mientras marchaba
por el camino"
"Hoy, cada instante, al bien y a la alegra,
ser propicio;
y en la esencial razn de mi existencia,
mi decidido afn, volcar la dicha sobre el mundo,
verter el vino
de la bondad sobre las bocas vidas
en redor mo."
"Ser mi sola paz la de los otros;
su regocijo, su soar mi ensueo;
mi cristalino
llanto, el que tiemble en los ajenos prpados;
y mis latidos,
los latidos de cuantos corazones
palpiten en los orbes infinitos."
Cada da que pase, has de decirte:
"Hoy he nacido!"
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DECISIN
"El valor de escoger con decisin y claridad es lo que marca al hombre como tal y le
da su dignidad y personalidad." Carlos G. Valles
"Lo que cuenta no son nuestros actos excepcionales, sino lo que hacemos da a da.
Quin es el padre de toda accin? Lo que define, en ltima instancia, quines
somos y adnde vamos. La respuesta es: nuestras decisiones. Son stas las que
dan forma a nuestro destino. Creo que, ms que cualquier otra cosa, son nuestras
decisiones y no las circunstancias de la vida- las que determinan nuestro destino."
A. Robbins
Las decisiones que tomamos en nuestra vida son las que van construyendo, en
gran medida, el camino que transitamos y los resultados que obtenemos. Muchas
veces tomamos decisiones sin darnos cuenta (de manera inconsciente), otras lo
hacemos impulsados por nuestras emociones (el miedo, el enojo). A veces
decidimos eligiendo entre dos alternativas que no nos satisfacen, sin buscar ms
posibilidades. De esta manera, los resultados que logramos, seguramente sern
poco felices.
Como personas (y tambin como equipos y organizaciones) hay una cierta
tendencia que nos lleva a tomar decisiones ineficaces. Empezar a observarnos y
descubrir estas tendencias nos va a permitir intervenir en este proceso y
cambiarlo. Hacernos responsables de nuestro poder de decidir y aprender a tomar
decisiones efectivas puede tener una gran impacto en nuestra vida personal y
profesional.
"No somos disparados a la existencia como una bala de fusil cuya trayectoria est
absolutamente determinada. Es falso decir que lo que nos determina son las
circunstancias. Al contrario, las circunstancias son el dilema ante el cual tenemos
que decidirnos. Pero el que decide es nuestro carcter." Jos Ortega y Gasset
Entonces... Empecemos a descubrir algunos procesos poco efectivos para tomar
decisiones:
Por omisin: Es el mtodo que empleamos cuando decidimos frases del tipo ya
veremos lo que se puede hacer o tengo que pensar algn da qu hacer con
sto.
Por presin emotiva: El miedo, el enojo, la resignacin, la angustia, la culpa...
Por comodidad: Muchas veces supone una minimizacin del problema y puede
acarrear desastrosas consecuencias.
Por rutina: Por respetar las formas establecidas nos negamos la posibilidad de
modificarlas.
Por experiencia: En muchas ocasiones, las decisiones de ayer pueden
ayudarnos hoy, pero siempre habr que tener en cuenta la variabilidad de las
situaciones para poder adaptar la situacin.
Por estudio del problema: Decidimos en forma reactiva a una situacin dada,
sin tener en cuenta otras cuestiones.
"Todos los das Dios nos da un momento en que es posible cambiar todo lo que
nos hace infelices. El instante mgico es el momento en que un s o un no pueden
cambiar toda nuestra existencia." Paulo Coelho
dems de solucionar un problema Qu otras cuestiones son importantes cuando
tomamos una decisin?
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Nuestra Visin: Qu es lo que queremos? Es compatible esta decisin con

nuestras metas a largo plazo?
Nuestros Valores: Estamos decidiendo en forma coherente con nuestros
valores? Estamos siendo ntegros?
El Entorno: Nuestra decisin es ecolgica?
Nuestra Disposicin: Estamos dispuestos a ser coherentes con la decisin?
Tuve, una vez, una profesora de filosofa, que hablaba sobre "la agona de la
decisin". Creo que si desarrollamos nuestro poder y habilidad para tomar
decisiones, podemos cambiar esta "agona de la decisin", por la "dicha de la
decisin".
Decidir con inteligencia, actuar con coherencia...
slo eso, y nada ms.
Pablo Buol
Cualquier cosa es un camino entre un milln de caminos. Por tanto, un guerrero

siempre debe tener presente que un camino es slo un camino; si siente que no
debera seguirlo, no debe permanecer en l bajo ninguna circunstancia. Su
decisin de mantenerse en ese camino o de abandonarlo debe estar libre de
miedo o ambicin. Debe observar cada camino de cerca y de manera deliberada.
Y hay una pregunta que un guerrero tiene que hacerse, obligatoriamente: Tiene
corazn este camino?
Todos los caminos son lo mismo: no llevan a ninguna parte. Sin embargo, un
camino sin corazn nunca es agradable. En cambio, un camino con corazn
resulta sencillo: a un guerrero no le cuesta tomarle el gusto; el viaje se hace
gozoso; mientras un hombre lo sigue, es uno con l.
Carlos Castaeda
Decisin y Confianza
Cuando hablamos de toma de decisiones ya no estamos en el terreno de las
afirmaciones, sino en el de las declaraciones. Tal como lo hemos explicado a
menudo, a diferencia de las afirmaciones, las declaraciones no dan cuenta del
estado del mundo; tienen el poder de transformarlo. Cada vez que tomamos una
decisin (y las decisiones son una modalidad de las declaraciones), el mundo es
modificado. Para que las declaraciones sean vlidas, es necesario tener la
autoridad correspondiente. Existen muchas declaraciones para las que todos
tenemos autoridad. Hay otras, sin embargo, para las cuales slo algunos
disponen de autoridad.
Si observamos que alguien recurrentemente se confiere atribuciones que no le
han sido otorgadas y toma decisiones para las que no est autorizado, se ver
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afectada la confianza que los dems tengan en l. Si, por el otro lado, teniendo
atribuciones para resolver, muestra ser inconsistente con las decisiones que toma
y se comporta de una manera que es percibida como incongruente, ello gravitar
negativamente en la confianza que se tenga en l. Cuando, en el futuro, se le vea
tomando una decisin, los dems muy probablemente sentirn una gran
desconfianza frente a sta.
Rafael Echeverra
Decid...
Y as, despus de esperar tanto, un da como cualquier otro decid triunfar...
Decid no esperar a las oportunidades sino yo mismo buscarlas,
decid ver cada problema como la oportunidad de encontrar una solucin,
decid ver cada desierto como la oportunidad de encontrar un oasis,
decid ver cada noche como un misterio a resolver,
decid ver cada da como una nueva oportunidad de ser feliz.
Aquel da descubr que mi nico rival no eran ms que mis propias debilidades, y
que en stas, est la nica y mejor forma de superarnos.
Aquel da dej de temer a perder y empec a temer a no ganar.
Descubr que no era yo el mejor y que quizs nunca lo fui.
Me dej de importar quin ganara o perdiera,
ahora me importa simplemente saberme mejor que ayer.
Aprend que lo difcil no es llegar a la cima, sino jams dejar de subir.
Aprend que el mejor triunfo que puedo tener, es tener el derecho de llamar a
alguien "Amigo".
Descubr que el amor es ms que un simple estado de enamoramiento:
"el amor es una filosofa de vida".
Aquel da dej de ser un reflejo de mis escasos triunfos pasados
y empec a ser mi propia tenue luz de este presente.
Aprend que de nada sirve ser luz
si no vas a iluminar el camino de los dems.
Aquel da decid cambiar tantas cosas...
Aquel da aprend que los sueos son solamente para hacerse realidad,
desde aquel da ya no duermo para descansar...
ahora simplemente duermo para soar.
Walt Disney
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DERECHOS HUMANOS
Quien tiene el derecho de criticar debe tener el corazn para ayudar (A. Lincoln)
"Mucha gente necesita aprender cmo defender sus derechos personales, cmo
expresar pensamientos, emociones y creencias en formas directas, honestas y
apropiadas sin violar los derechos de cualquier otra persona."
R. Lazarus (1983)
Cules son los derechos que tenemos por el simple hecho de ser humanos?
Cules son nuestros derechos personales bsicos? En nuestro vivir diario, en las
relaciones con nuestra familia, amigos, trabajo, negocios... Qu derechos
ejercemos y respetamos? Estos derechos individuales tienen que ver con nuestra
dignidad como personas, con nuestra calidad de vida.
"He aprendido que un hombre slo tiene derecho a mirar a otro hacia abajo,
cuando ha de ayudarle a levantarse."
Gabriel Garca Mrquez
Sin pretender hacer un anlisis exhaustivo del tema, quisiera mencionar slo
algunos derechos, que en mi opinin son elementales.
El derecho a equivocarnos. El bilogo chileno Humberto Maturana habla del
derecho a equivocarse como uno de los derechos fundamentales del ser humano.
"Errar es humano", dice una antigua frase. Sin embargo, cuntas veces actuamos
con la pretensin de perfeccin? Cuntas veces culpamos y condenamos (a otra
persona o a nosotros mismos) por un error? Como si el ser humano debiera (o
pudiera) ser infalible.
"Aprenders que cuando sientes rabia, tienes derecho a tenerla, pero eso no te da
el derecho a ser cruel."
William Shakespeare
El derecho a ser tratados con respeto y amabilidad. En el diccionario figura
crueldad como sinnimo de inhumano. Me pregunto: Un trato agresivo, violento,
despectivo no es cruel? Pienso en los insultos en el trnsito de las ciudades, en
cmo tratan algunos jefes a sus empleados, en quienes a veces atienden al
pblico con total indiferencia, el algunos profesores con sus alumnos, en... Bueno,
en cualquiera de nosotros, que al ejercer un rol de poder, o simplemente por estar
enojados o tener un mal da, mal-tratamos a quien tenemos cerca.
"No permitas que nadie te quite el derecho a expresarte, que es casi un deber."
Walt Whitman
El derecho a la presuncin de inocencia "Toda persona se presume inocente hasta
que se demuestre su culpabilidad" Hacemos sto, o generalmente hacemos lo
contrario? Cuntas veces culpamos a alguien por una simple sospecha, un rumor,
o algn hecho aislado? Cuntas veces condenamos sin siquiera preguntar, sin dar
la posibilidad al otro que se defienda o que exprese su punto de vista? Cuntas
veces castigamos a alguien slo por ser o actuar diferente a lo que nosotros
suponemos que debiera hacer? Nuestros propios miedos, intolerancia,
desconfianza nos llevan muchas veces a ser injustos con otros.
"No consientas que te regalen un derecho que t eres capaz de conquistar."
Friedrich Nietzsche
Por supuesto, hay otros, como derecho a tener nuestras propias opiniones de las
cosas, a tomar nuestras propias decisiones, el derecho a la intimidad y a decidir
qu revelar y qu no, el derecho a decidir qu es importante para nosotros, el
derecho a llorar (un derecho que generalmente los hombres nos negamos a
nosotros mismos), el derecho a reclamar ante una promesa incumplida...
La cuestin fundamental es que, por cada derecho que declaramos, generamos
una respons-abilidad: asumir el compromiso de desarrollar la habilidad para
responder con efectividad cuando ese derecho es vulnerado. Responder una
agresin con otra agresin no nos lleva a un trato respetuoso o amable. Podemos
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aprender a generar y restaurar una relacin con respeto y amabilidad. De eso se

trata, de aprender a generar y restaurar esos derechos que con fundamentales
para nosotros, como personas. No digo que sea fcil. Si que es posible.
Pablo Buol
Los Cinco Derechos

El derecho de ver y escuchar lo que hay aqu, en vez de lo que debera haber,
hubo o habr.
El derecho de decir lo que uno siente y piensa, en vez de lo que uno debera decir.
El derecho de sentir lo que uno siente, en vez de lo que debera sentir.
El derecho de pedir lo que se desea, en vez de aguardar a que le den permiso.
El derecho de correr riesgos por propia cuenta, en vez de querer slo lo seguro.
Virginia Satir
HONRAR LA VIDA
No......
Permanecer y transcurrir,
no es perdurar, no es existir
ni honrar la vida.
Hay tantas maneras de no ser
tanta conciencia sin saber,
adormecida.
Merecer la vida no es callar y consentir
tantas injusticias repetidas...
Es una virtud, es dignidad
y es la actitud de identidad
ms definida.
Eso de durar y transcurrir
no nos da derecho a presumir,
porque no es lo mismo que vivir
honrar la vida.
No...
Permanecer y transcurrir
no siempre quiere sugerir
honrar la vida.
Hay tanta pequea vanidad
en nuestra tonta humanidad
enceguecida.
Merecer la vida es erguirse vertical
mas all del mal, de las cadas.
Es igual que darle a la verdad
y a nuestra propia libertad
la bienvenida...
Eso de durar y transcurrir
no nos da derecho a presumir,
porque no es lo mismo que vivir
honrar la vida.
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Eladia Blazquez
Piense en alguien con quien vive o con quien trabaja y que no le parece
agradable, que le causa sentimientos negativos. Veamos lo que sucede. Lo
primero que usted necesita comprender es que el sentimiento negativo est en
usted. Usted es el responsable del sentimiento negativo, no la otra persona. Otra
persona en su lugar estara completamente calmada y a sus anchas en presencia
de esa persona; no se afectara. Usted s. Ahora comprenda otra cosa: usted est
haciendo una exigencia. Usted espera algo de esta persona entiende? Entonces
dgale a esa persona. "Yo no tengo el derecho de exigirle nada a usted". Al decir
eso, descartar su expectativa. "Yo no tengo derecho a exigirle nada a usted.
Claro que me proteger de las consecuencias de sus acciones o de su mal humor o
de lo que sea, pero puede seguir adelante y ser lo que quiera ser. No tengo
derecho a hacerle ninguna exigencia".
Anthony de Mello
A los infalibles:
"Por qu te portas como si tuviera que prevalecer tu criterio? Por qu te portas
como si fueras infalible? Por qu te portas como si fueras el nico dueo de la
verdad? Hay que dar alternativas, no decisiones. Dar ideas, no soluciones. Dar
otra visin, pero sin llevar de la mano a los dems. Marcar el camino, sin atrapar
la voluntad. Sugerir sin presionar. Aconsejar, sin obligar. Proponer, sin forzar.
Advertir sin censurar. Reflexionar, sin imponer. Hay que "mostrar", pero sin
quitarle al otro su derecho de escoger. Pues a cada uno le gusta realizarse por su
propia voluntad y enmendar los errores por su propia experiencia. Hay que
respetar la libertad de cada uno para hacer su trabajo, trazar su direccin,
sembrar su tierra, adornar sus sueos, desarrollar sus facultades y terminar su
obra! para ver si al final puede llenarse las manos con ella."
Zenaida Bacard de Argamasilla
EL VIOLINISTA
Esta historia es sobre un hombre que reflejaba en su forma de vestir la derrota, y
en su forma de actuar la mediocridad total.
Ocurri en Pars, en una calle cntrica aunque secundaria. Este hombre, sucio,
maloliente, tocaba un viejo violn. Frente a l y sobre el suelo estaba su boina, con
la esperanza de que los transentes se apiadaran de su condicin y le arrojaran
algunas monedas para llevar a casa.
El pobre hombre trataba de sacar una meloda, pero era del todo imposible
identificarla debido a lo desafinado del instrumento, y a la forma displicente y
aburrida con que tocaba ese violn.
Un famoso concertista, que junto con su esposa y unos amigos sala de un teatro
cercano, pas frente al mendigo musical. Todos arrugaron la cara al or aquellos
sonidos tan discordantes.
La esposa le pidi, al concertista, que tocara algo. El hombre ech una mirada a
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las pocas monedas en el interior de la boina del mendigo, y decidi hacer algo.
Le solicit el violn. Y el mendigo musical se lo prest con cierto resquemor. Lo
primero que hizo el concertista fue afinar sus cuerdas. Y entonces, vigorosamente
y con gran maestra, arranc una meloda fascinante del viejo instrumento. Los
amigos comenzaron a aplaudir y los transentes
comenzaron a arremolinarse para ver el improvisado espectculo.
Al escuchar la msica, la gente de la cercana calle principal acudi tambin y
pronto haba una pequea multitud escuchando arrobada el extrao concierto. La
boina se llen no solamente de monedas, sino de muchos billetes de todas las
denominaciones, mientras el maestro sacaba una meloda tras otra, con tanta
alegra.
El mendigo musical estaba an ms feliz de ver lo que ocurra y no cesaba de dar
saltos de contento y repetir orgulloso a todos: "Ese es mi violn!! Ese es mi
violn!!". Lo cual, por supuesto, era rigurosamente cierto.
La vida nos da a todos "un violn". Son nuestros conocimientos, nuestras
habilidades y nuestras actitudes. Y tenemos libertad absoluta de tocar "ese violn"
como nos plazca.
Algunos, por pereza, ni siquiera afinan ese violn. No perciben que en el mundo
actual hay que prepararse, aprender, desarrollar habilidades y mejorar
constantemente actitudes si hemos de ejecutar un buen concierto.
Pretenden una boina llena de dinero, y lo que entregan es una discordante
meloda que no gusta a nadie. Esa es la gente que hace su trabajo de mala forma
y que cree que la humanidad tiene la obligacin de retribuirle su psima ejecucin,
cubriendo sus necesidades, son los que no se hacen cargo de s mismos y le echan
la culpa a lo externo, sin darse cuenta que se recibe lo que se siembra.
Es la gente que piensa solamente en sus derechos, pero no siente ninguna
obligacin de ganrselos.
La verdad, por dura que pueda parecernos, es otra. T y yo, y cualquier otra
persona, tenemos que aprender tarde o temprano, que los mejores lugares son
para aquellos que no solamente afinan bien ese violn, sino que aprenden con el
tiempo tambin a tocarlo con maestra. Por eso debemos de estar dispuestos a
hacer bien nuestro trabajo diario, sea cual sea. Y aspirar siempre a prepararnos
para ser capaces de realizar otras cosas que nos gustaran.
La historia est llena de ejemplos de gente que an con dificultades iniciales lleg
a ser un concertista con ese violn que es la Vida. Y tambin, por desgracia,
registra los casos de muchos otros, que teniendo grandes oportunidades,
decidieron con ese mismo violn, ser mendigos musicales.
T puedes hacer algo grande de tu vida... Esa es tu decisin personal.
Declaracin Universal de Derechos Humanos

Adoptada y proclamada por la Asamblea General de la Organizacin de las Naciones
Unidas en su resolucin 217 A (III), de 10 de diciembre de 1948.
Prembulo
Considerando que la libertad, la justicia y la paz en el mundo tienen por base el
reconocimiento de la dignidad intrnseca y de los derechos iguales e inalienables de
todos los miembros de la familia humana,
Considerando que el desconocimiento y el menosprecio de los derechos humanos
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han originado actos de barbarie ultrajantes para la conciencia de la humanidad; y

que se ha proclamado, como la aspiracin ms elevada del hombre, el
advenimiento de un mundo en que los seres humanos, liberados del temor y de la
miseria, disfruten de la libertad de palabra y de la libertad de creencias,
Considerando esencial que los derechos humanos sean protegidos por un rgimen
de Derecho, a fin de que el hombre no se vea compelido al supremo recurso de la
rebelin contra la tirana y la opresin,
Considerando tambin esencial promover el desarrollo de relaciones amistosas
entre las naciones,
Considerando que los pueblos de las Naciones Unidas han reafirmado en la Carta su
fe en los derechos fundamentales del hombre, en la dignidad y el valor de la
persona humana y en la igualdad de derechos de hombres y mujeres; y se han
declarado resueltos a promover el progreso social y a elevar el nivel de vida dentro
de un concepto ms amplio de la libertad,
Considerando que los Estados Miembros se han comprometido a asegurar, en
cooperacin con la Organizacin de las Naciones Unidas, el respeto universal y
efectivo a los derechos y libertades fundamentales del hombre, y
Considerando que una concepcin comn de estos derechos y libertades es de la
mayor importancia para el pleno cumplimiento de dicho compromiso,
La Asamblea General
Proclama la presente Declaracin Universal de Derechos Humanos como ideal
comn por el que todos los pueblos y naciones deben esforzarse, a fin de que tanto
los individuos como las instituciones, inspirndose constantemente en ella,
promuevan, mediante la enseanza y la educacin, el respeto a estos derechos y
libertades, y aseguren, por medidas progresivas de carcter nacional e
internacional, su reconocimiento y aplicacin universales y efectivos, tanto entre los
pueblos de los Estados Miembros como entre los de los territorios colocados bajo su
jurisdiccin.
Artculo 1
Todos los seres humanos nacen libres e iguales en dignidad y derechos y, dotados
como estn de razn y conciencia, deben comportarse fraternalmente los unos con
los otros.
Artculo 2
Toda persona tiene los derechos y libertades proclamados en esta Declaracin, sin
distincin alguna de raza, color, sexo, idioma, religin, opinin poltica o de
cualquier otra ndole, origen nacional o social, posicin econmica, nacimiento o
cualquier otra condicin.
Adems, no se har distincin alguna fundada en la condicin poltica, jurdica o
internacional del pas o territorio de cuya jurisdiccin dependa una persona, tanto si
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se trata de un pas independiente, como de un territorio bajo administracin

fiduciaria, no autnomo o sometido a cualquier otra limitacin de soberana.
Artculo 3
Todo individuo tiene derecho a la vida, a la libertad y a la seguridad de su persona.
Artculo 4
Nadie estar sometido a esclavitud ni a servidumbre; la esclavitud y la trata de
esclavos estn prohibidas en todas sus formas.
Artculo 5
Nadie ser sometido a torturas ni a penas o tratos crueles, inhumanos o
degradantes.
Artculo 6
Todo ser humano tiene derecho, en todas partes, al reconocimiento de su
personalidad jurdica.
Artculo 7
Todos son iguales ante la ley y tienen, sin distincin, derecho a igual proteccin de
la ley. Todos tienen derecho a igual proteccin contra toda discriminacin que
infrinja esta Declaracin y contra toda provocacin a tal discriminacin.
Artculo 8
Toda persona tiene derecho a un recurso efectivo, ante los tribunales nacionales
competentes, que la ampare contra actos que violen sus derechos fundamentales
reconocidos por la constitucin o por la ley.
Artculo 9
Nadie podr ser arbitrariamente detenido, preso ni desterrado.
Artculo 10
Toda persona tiene derecho, en condiciones de plena igualdad, a ser oda
pblicamente y con justicia por un tribunal independiente e imparcial, para la
determinacin de sus derechos y obligaciones o para el examen de cualquier
acusacin contra ella en materia penal.
Artculo 11
Toda persona acusada de delito tiene derecho a que se presuma su inocencia
mientras no se pruebe su culpabilidad, conforme a la ley y en juicio pblico en el
que se le hayan asegurado todas las garantas necesarias para su defensa.
Nadie ser condenado por actos u omisiones que en el momento de cometerse no
fueron delictivos segn el Derecho nacional o internacional. Tampoco se impondr
pena ms grave que la aplicable en el momento de la comisin del delito.
Artculo 12
Nadie ser objeto de injerencias arbitrarias en su vida privada, su familia, su
domicilio o su correspondencia, ni de ataques a su honra o a su reputacin. Toda
persona tiene derecho a la proteccin de la ley contra tales injerencias o ataques.
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Artculo 13
Toda persona tiene derecho a circular libremente y a elegir su residencia en el
territorio de un Estado.
Toda persona tiene derecho a salir de cualquier pas, incluso el propio, y a regresar
a su pas.
Artculo 14
En caso de persecucin, toda persona tiene derecho a buscar asilo, y a disfrutar de
l, en cualquier pas.
Este derecho no podr ser invocado contra una accin judicial realmente originada
por delitos comunes o por actos opuestos a los propsitos y principios de las
Naciones Unidas.
Artculo 15
Toda persona tiene derecho a una nacionalidad.
A nadie se privar arbitrariamente de su nacionalidad ni del derecho a cambiar de
nacionalidad.
Artculo 16
Los hombres y las mujeres, a partir de la edad nbil, tienen derecho, sin restriccin
alguna por motivos de raza, nacionalidad o religin, a casarse y fundar una familia;
y disfrutarn de iguales derechos en cuanto al matrimonio, durante el matrimonio y
en caso de disolucin del matrimonio.
Slo mediante libre y pleno consentimiento de los futuros esposos podr contraerse
el matrimonio.
La familia es el elemento natural y fundamental de la sociedad y tiene derecho a la
proteccin de la sociedad y del Estado.
Artculo 17
Toda persona tiene derecho a la propiedad, individual y colectivamente.
Nadie ser privado arbitrariamente de su propiedad.
Artculo 18
Toda persona tiene derecho a la libertad de pensamiento, de conciencia y de
religin; este derecho incluye la libertad de cambiar de religin o de creencia, as
como la libertad de manifestar su religin o su creencia, individual y
colectivamente, tanto en pblico como en privado, por la enseanza, la prctica, el
culto y la observancia.
Artculo 19
Todo individuo tiene derecho a la libertad de opinin y de expresin; este derecho
incluye el no ser molestado a causa de sus opiniones, el de investigar y recibir
informaciones y opiniones, y el de difundirlas, sin limitacin de fronteras, por
cualquier medio de expresin.
Artculo 20
Toda persona tiene derecho a la libertad de reunin y de asociacin pacficas.
Nadie podr ser obligado a pertenecer a una asociacin.
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Artculo 21
Toda persona tiene derecho a participar en el gobierno de su pas, directamente o
por medio de representantes libremente escogidos.
Toda persona tiene el derecho de acceso, en condiciones de igualdad, a las
funciones pblicas de su pas.
La voluntad del pueblo es la base de la autoridad del poder pblico; esta voluntad
se expresar mediante elecciones autnticas que habrn de celebrarse
peridicamente, por sufragio universal e igual y por voto secreto u otro
procedimiento equivalente que garantice la libertad del voto.
Artculo 22
Toda persona, como miembro de la sociedad, tiene derecho a la seguridad social, y
a obtener, mediante el esfuerzo nacional y la cooperacin internacional, habida
cuenta de la organizacin y los recursos de cada Estado, la satisfaccin de los
derechos econmicos, sociales y culturales, indispensables a su dignidad y al libre
desarrollo de su personalidad.
Artculo 23
Toda persona tiene derecho al trabajo, a la libre eleccin de su trabajo, a
condiciones equitativas y satisfactorias de trabajo y a la proteccin contra el
desempleo.
Toda personal tiene derecho, sin discriminacin alguna, a igual salario por trabajo
igual.
Toda persona que trabaja tiene derecho a una remuneracin equitativa y
satisfactoria, que le asegure, as como a su familia, una existencia conforme a la
dignidad humana y que ser completada, en caso necesario, por cualesquiera otros
medios de proteccin social.
Toda persona tiene derecho a fundar sindicatos y a sindicarse para la defensa de
sus intereses.
Artculo 24
Toda persona tiene derecho al descanso, al disfrute del tiempo libre, a una
limitacin razonable de la duracin del trabajo y a vacaciones peridicas pagadas.
Artculo 25
Toda persona tiene derecho a un nivel de vida adecuado que le asegure, as como a
su familia, la salud y el bienestar, y en especial la alimentacin, el vestido, la
vivienda, la asistencia mdica y los servicios sociales necesarios; tiene asimismo
derecho a los seguros en caso de desempleo, enfermedad, invalidez, viudez, vejez
y otros casos de prdida de sus medios de subsistencia por circunstancias
independientes de su voluntad.
La maternidad y la infancia tienen derecho a cuidados y asistencia especiales.
Todos los nios, nacidos de matrimonio o fuera de matrimonio, tienen derecho a
igual proteccin social.
Artculo 26
Toda persona tiene derecho a la educacin. La educacin debe ser gratuita, al
menos en lo concerniente a la instruccin elemental y fundamental. La instruccin
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elemental ser obligatoria. La instruccin tcnica y profesional habr de ser

generalizada; el acceso a los estudios superiores ser igual para todos, en funcin
de los mritos respectivos.
La educacin tendr por objeto el pleno desarrollo de la personalidad humana y el
fortalecimiento del respeto a los derechos humanos y a las libertades
fundamentales; favorecer la comprensin, la tolerancia y la amistad entre todas
las naciones y todos los grupos tnicos o religiosos; y promover el desarrollo de
las actividades de las Naciones Unidas para el mantenimiento de la paz.
Los padres tendrn derecho preferente a escoger el tipo de educacin que habr de
darse a sus hijos.
Artculo 27
Toda persona tiene derecho a tomar parte libremente en la vida cultural de la
comunidad, a gozar de las artes y a participar en el progreso cientfico y en los
beneficios que de l resulten.
Toda persona tiene derecho a la proteccin de los intereses morales y materiales
que le correspondan por razn de las producciones cientficas, literarias o artsticas
de que sea autora.
Artculo 28
Toda persona tiene derecho a que se establezca un orden social e internacional en
el que los derechos y libertades proclamados en esta Declaracin se hagan
plenamente efectivos.
Artculo 29
Toda persona tiene deberes respecto a la comunidad, puesto que slo en ella puede
desarrollar libre y plenamente su personalidad.
En el ejercicio de sus derechos y en el disfrute de sus libertades, toda persona
estar solamente sujeta a las limitaciones establecidas por la ley con el nico fin de
asegurar el reconocimiento y el respeto de los derechos y libertades de los dems,
y de satisfacer las justas exigencias de la moral, del orden pblico y del bienestar
general en una sociedad democrtica.
Estos derechos y libertades no podrn en ningn caso ser ejercidos en oposicin a
los propsitos y principios de las Naciones Unidas.
Artculo 30
Nada en la presente Declaracin podr interpretarse en el sentido de que confiere
derecho alguno al Estado, a un grupo o a una persona, para emprender y
desarrollar actividades o realizar actos tendientes a la supresin de cualquiera de
los derechos y libertades proclamados en esta Declaracin.
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RESISTENCIA AL CAMBIO
"El cambio es, en s mismo, la verdadera base de nuestra continuidad como
personas. Slo lo que puede cambiar puede continuar".
James Carse
El cambio es lo nico constante en la vida. Resistir el cambio es resistirse a la
vida. Sencillamente, no funciona.
Sin embargo no todos los cambios son deseables, no nos da lo mismo un cambio
que otro. Y es ah donde podemos intervenir con nuestro poder de decisin, accin
y liderazgo, conduciendo los cambios, para orientarlos al rumbo que nos importa.
Esto puede ser una tarea a veces simple, a veces complicada, y otras
directamente imposible, ya que muchos de los cambios que pueden importarnos
estn fuera de nuestra rea de influencia. Y es bueno reconocer que no somos
seres omnipotentes.
Hay cambios que, siendo simples o complicados, son
siempre posibles, son los que tienen que ver con
nuestro propio cambio. Algunos podemos lograrlos a
travs de un cambio de acciones, o hbitos. Para otros
necesitamos un proceso de aprendizaje
transformacional.
Es en este proceso de aprendizaje donde, a travs del
Coaching Ontolgico, logramos nuevas maneras de ser, de pensar, de sentir y de
hacer. Para sto partimos de ciertas preguntas, como: Qu cambios quisieras que
ocurran en tu vida? Qu resultados te importan? En este ao que recin se
inicia... Qu ests dispuesto a hacer para que sto suceda? Quin ests
dispuesto a ser? Podras pedir ayuda? A quin? Qu tendras que aprender o
generar?
Hoy, nosotros cambiamos. Para renovarnos, para conservar nuestra integridad,
explorar nuevos caminos y, sobre todo, para brindarte un mejor servicio.
Pablo Buol
"El cambio es inevitable, el crecimiento es intencional".
Glenda Cloud
"En tiempos de cambio, quienes estn dispuestos a aprender heredarn la tierra,
mientras que los que creen que ya saben se encontrarn hermosamente equipados
para enfrentarse a un mundo que dej de existir" Eric Hffer
MANIPULACIN
El Maestro soport, pacientemente sentado, las quejas que una mujer tena contra
su marido.
Cuando ella concluy, dijo:
- Tu matrimonio sera ms feliz, querida, si t fueras una esposa mejor.
- Y cmo puedo serlo?
- Renunciando a tus esfuerzos por intentar hacer de l un mejor marido.
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Antes de cambiar a los dems, cambia t. Limpia tu ventana para ver mejor.
TODO CAMBIA (Julio Numhauser)

Cambia
Cambia
Cambia
Cambia
lo superficial
tambin lo profundo
el modo de pensar
todo en este mundo.
Cambia el clima con los aos

Cambia el pastor su rebao
Y as como todo cambia
Que yo cambie no es extrao.
Cambia el ms fino brillante
De mano en mano su brillo
Cambia el nido el pajarillo
Cambia el sentir un amante.
Cambia el rumbo el caminante
Aunque esto le cause dao
Que yo cambie no extrao.
Cambia, todo cambia
Cambia, todo cambia.
Cambia el sol en su carrera
Cuando la noche subsiste
Cambia la planta y se viste
De verde la primavera.
Cambia el pelaje la fiera
Cambia el cabello el anciano
Que yo cambie no es extrao.
Pero no cambia mi amor
Por ms lejos que me encuentre
Ni el recuerdo, ni el dolor
De mi pueblo y de mi gente.
Y lo que cambi ayer
Tendr que cambiar maana
As como cambio yo
En esta tierra lejana.
Cambia, todo cambia
Cambia, todo cambia.
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Gran parte de los problemas de efectividad y

sufrimiento que enfrentamos en el mundo actual (de
las organizaciones y en la vida personal) est
relacionado con incompetencias que presentamos en la
forma de conversar y relacionarnos con otros. Por
ejemplo, es posible encontrar equipos de trabajo
altamente competentes en lo tcnico que sin embargo
presentan problemas de confianza que hacen difcil la
coordinacin de acciones, problemas de resentimiento
que generan culturas de rumor o problemas de resignacin que hacen imposible
aprovechar las oportunidades que ofrece el futuro. En el plano personal muchas
personas sufren por su incapacidad de ser escuchados, por su dificultad para
reclamar o su dificultad para reconocer el trabajo de otros. Junto a lo anterior, el
cambio permanente que se vive en las organizaciones ha transformado la
capacidad de aprendizaje, en una habilidad fundamental para la innovacin y
adaptacin de ellas, la capacidad de aprender es hoy la competencia que nos
permite enfrentar con xito la amenaza de obsolescencia a las que nos somete el
cambio.
El Coaching Ontolgico es una disciplina que nace como un intento de hacernos
cargo de las paradojas que tenemos en las
organizaciones actuales. Alta efectividad junto a altas
dosis de sufrimiento; especializacin tcnica junto a
entornos de trabajo tomados por la desconfianza; altas
posibilidades tecnolgicas y de recursos para enfrentar
el futuro junto a resignacin.
La educacin racionalista que domin en Occidente en
los ltimos siglos nos convenci que bastaba la
comprensin racional de los asuntos para lograr el
cambio. Hoy sabemos que no es suficiente la mera declaracin de que queremos
cambiar para que entremos en accin, es ms, nuestras grandes incompetencias
para generar cambios estn en el plano de la inteligencia emocional y corporal.
Generar compromiso en los equipos de trabajo, entusiasmo por el futuro,
capacidad de reaccin ante las permanentes emergencias y crisis que se
presentan en las organizaciones requiere de habilidades de inteligencia emocional
y corporal que el management tradicional no ha desarrollado. Tener buenas
explicaciones de por qu acontecen las cosas no nos asegura que podamos
desplegar acciones para hacernos cargo de ellas.
Julio Olalla
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INCERTIDUMBRE
Cuando nada es seguro... todo es posible...
La vida, en general, y la humana en particular, est llena de incertidumbre. As

como decimos que lo nico constante en el universo es el cambio, podemos decir
que slo podemos tener certeza de la incertidumbre.
Sin embargo, en nuestro vivir diario, buscamos, aparentamos, deseamos,
asumimos, vivimos, muchas veces, llenos de certeza.
Qu es lo que nos mueve a sto? Miedo? Prevencin? Ceguera? Arrogancia?
Falta de confianza en nosotros, en los otros, en la vida misma?
Cul es el costo que pagamos por nuestras
certezas? Donde hay certeza no hay misterio, no
hay asombro, no hay lugar para la posibilidad,
no tiene sentido investigar, explorar, preguntar,
crear. No hay nada por descubrir.
Qu pasara si abandonramos, por un ratito
noms, algunas certezas? Digo "algunas
certezas", porque convengamos que hay
certezas que funcionan, que nos permiten
movernos, que nos dan buen resultado. Por ejemplo, pongo agua al fuego, el
agua se calienta, puedo hacerme un t, un caf, etc. Fantstico !!!
Ahora, qu pasa en aquellas situaciones donde no estamos satisfechos con los
resultados obtenidos? En nuestra vida personal, ntima, nuestros afectos, el
trabajo, la empresa, el pas. Cules con las certezas que no cuestionamos? Qu
podramos inventar o descubrir, si estas certezas no fueran tan ciertas? Qu
nuevas posibilidades se abriran?
Muchas veces, estas certezas son invisibles para nosotros mismos. Otras, no
queremos enfrentarnos a la posibilidad de ver una alternativa distinta. Parte del
trabajo de un Coach Ontolgico es ir descubriendo y cuestionando, con respeto y
cuidado, estas certidumbres que producen inefectividad y malestar.
Pablo Buol
"S, es verdad, yo no tengo ninguna certidumbre, ni siquiera la certidumbre de la
incertidumbre. De modo que creo que todo pensamiento es... bueno, conjetural."
Jorge L. Borges
"Sodos suean con la libertad , pero estan enamorados de sus cadenas."
Rumi
Las convicciones son crceles."
Federico Nietzsche
"La vida humana es inseguridad."
Julin Maras
"La gente no le tiene miedo al cambio, sino a la incertidumbre que genera el
cambio."
Alvin Toffler
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"La cosa ms maravillosa que podemos experimentar es el misterio."

Albert Einstein
Cuando operamos bajo el prejuicio cultural inherente a la 'objetividad', no

podemos confiar en nuestro interlocutor. Al no establecerse la confianza recproca
en la convivencia, no se despliega la sensacin de seguridad entre los agentes en
la conversacin, razn por la cual se mueve en el que quiere lograr algo la
emocin del control y del dominio que niegan al otro y socavan el respeto por s
mismo y por el otro. Estas emociones, creencias y acciones impiden la dinmica
de la coexistencia en la mutua aceptacin.
Humberto Maturana
AXIOMA
Hay verdades dulces, pero no son eternas.
Hay verdades dulces, porque no son eternas.
No hay verdades eternas.
Y dulces hay muy pocas.
No hay verdades eternas,
porque no hay certidumbres,
ni tan siquiera una.
Verdad y certidumbre no son el mismo asunto.
La verdad es humana
y, como tal, es insegura y dbil,
o clama justicia o calla acobardada,
e implora compasin cuando se la persigue.
Es veleidosa y mltiple, frgil y palabrista,
si le conviene, miente, o al menos se acomoda,
y encontramos en su debilidad su gloria verdadera.
La certidumbre, en caso de que exista,
pertenece a otro mundo, que quiz es pensable,
pero no imaginable, y menos an vivible,
y nunca viene a cuento, y en nada nos concierne.
Mi amor es dulce, y tambin es verdad.
La ms dulce que tengo. Y tanto su firmeza,
como su duracin, me son desconocidas.
Mi amor tampoco es mi certidumbre,
es todava mucho ms hermoso.
Mi amor es dulce y adems me colma
de esa verdad humana, clara y frgil.
Mi amor me mueve y adems me empuja,
como un peso,
el dulce peso que me obliga a ser,
para que yo ahora ame.
En su dulzura nada me retiene.
En su verdad nada me pone lmites.
Ninguna eternidad promete tanto.
Enric Soria (Andn de cercanas)
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LA FBULA DE LOS CIEGOS

Durante los primeros aos del hospital de ciegos, como se sabe, todos los
internos detentaban los mismos derechos y sus pequeas cuestiones se resolvan
por mayora simple, sacndolas a votacin. Con el sentido del tacto saban
distinguir las monedas de cobre y las de plata, y nunca se dio el caso de que
ninguno de ellos confundiese el vino de Mosela con el de Borgoa. Tenan el olfato
mucho ms sensible que el de sus vecinos videntes. Acerca de los cuatro sentidos
consiguieron establecer brillantes razonamientos, es decir que saban de ellos
cuanto hay que saber, y de esta manera vivan tranquilos y felices en la medida
en que tal cosa sea posible.
Por desgracia sucedi entonces que uno de sus
maestros manifest la pretensin de saber algo
concreto acerca del sentido de la vista. Pronunci
discursos, agit cuanto pudo, gan seguidores y
por ltimo consigui hacerse nombrar principal
del gremio de los ciegos. Sentaba ctedra sobre
el mundo de los colores, y desde entonces todo
empez a salir mal.
Este primer dictador de los ciegos empez por
crear un crculo restringido de consejeros,
mediante lo cual se adue de todas las
limosnas. A partir de entonces nadie pudo oponrsele, y sentenci que la
indumentaria de todos los ciegos era blanca. Ellos lo creyeron y hablaban mucho
de sus hermosas ropas blancas, aunque ninguno de ellos las llevaba de tal color.
De modo que el mundo se burlaba de ellos, por lo que se quejaron al dictador.
ste los recibi de muy mal talante, los trat de innovadores, de libertinos y de
rebeldes que adoptaban las necias opiniones de las gentes que tenan vista. Eran
rebeldes porque, caso inaudito, se atrevan a dudar de la infalibilidad de su jefe.
Esta cuestin suscit la aparicin de dos partidos.
Para sosegar los nimos, el sumo prncipe de los ciegos lanz un nuevo edicto,
que declaraba que la vestimenta de los ciegos era roja. Pero esto tampoco result
cierto; ningn ciego llevaba prendas de color rojo. Las mofas arreciaron y la
comunidad de los ciegos estaba cada vez ms quejosa. El jefe mont en clera, y
los dems tambin. La batalla dur largo tiempo y no hubo paz hasta que los
ciegos tomaron la decisin de suspender provisionalmente todo juicio acerca de
los colores.
Un sordo que ley este cuento admiti que el error de los ciegos haba consistido
en atreverse a opinar sobre colores. Por su parte, sin embargo, sigui firmemente
convencido de que los sordos eran las nicas personas autorizadas a opinar en
materia de msica.
Hermann Hesse
No est tan seguro
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Mucha de la gente con que me encuentro desea desarrollar relaciones ms

armoniosas y satisfactorias. Pero no nos damos cuenta que sto slo se puede
conseguir asocindonos a dos nuevas aliadas: la incertidumbre y la confusin.
Muchos de nosotros no fuimos entrenados para que nos gustara la confusin o
admitir cuando nos sentimos vacilantes y dudosos. En nuestras escuelas y
organizaciones, ponemos valor en el hecho de parecer seguros y con confianza. A
la gente se le recompensa por declarar sus opiniones como si fueran hechos. La
respuestas rpidas abundan; las pensativas han desaparecido. La confusin
todava tiene que emerger como un valor de orden ms alto o como
comportamiento que las organizaciones recompensen con ms entusiasmo...
En este mundo cada vez ms complejo, es imposible ver por nosostros mismos
todo lo que est ocurriendo. La nica manera de ver mejor la complejidad es
preguntndole a otros sobre sus perspectivas y sus experiencias. Sin embargo, si
nos abrimos nosotros mismos a sus percepciones disconcordantes, nos
encontramos habitando en el incmodo espacio del 'no saber'.
Es bien difcil renunciar a nuestra certidumbre: estas perspectivas, creencias y
explicaciones nos definen y son el centro de nuestra identidad personal. La
certeza es nuestra lente para interpretar lo que est sucediendo, y mientras
nuestras explicaciones funcionen, sentimos una sensacin de estabilidad y
seguridad. Pero en un mundo cambiante, la certidumbre no nos brinda
estabilidad; al contrario, crea ms caos...
No podemos ser creativos si rehusamos la confusin. El cambio siempre comienza
con la confusin; las interpretaciones que atesoramos deben ser disueltas para
abrir camino a lo nuevo. Por supuesto que es aterrador renunciar a lo que
conocemos, pero en el abismo es donde habita lo nuevo. Si superamos el miedo y
entramos al abismo, volvemos a descubrir que somos creativos...
Margaret Wheatley
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LIDERAZGO
" Si no sabes cmo , hallars la manera en el trayecto " .
Collin McCarty
Creo que hay una nueva forma de liderazgo que
est surgiendo en el mundo, y que tiene que ver
con los valores y la integridad. Integridad en el
sentido de coherencia entre lo que se dice y lo que
se piensa, entre lo que se hace y lo que se siente:
"Decir lo que siento, hacer lo que digo y sentir lo
que hago".
Qu significa, para vos, liderar, en el inicio de este
nuevo milenio? Cules son las cualidades que valors de un lder? Qu es lo que
ests necesitando para liderar tu propia vida?
Para poder liderar nuestra vida, nuestros sueos, necesitamos hacer una
profunda reflexin sobre el rumbo que queremos seguir, sobre los recursos que
tenemos, sobre quienes nos acompaan en el
camino y, en base a nuestras experiencias
pasadas, ver qu podemos cambiar, aprender,
crear, para lograr esos resultados que nos
importan.
Para ello es necesario comenzar a
preguntarnos: Hacia dnde voy? Quin me
acompaa? Qu estoy necesitando para
comenzar a construir el futuro que quiero? Tengo la confianza suficiente como
para seguir en mi camino? Puedo aceptar los obstculos y contratiempos como
parte del proceso?
El nuevo lder es un verdadero generador de procesos de cambio donde ciertas
cosas ocurran, sin presin, sin empuje, sin manipulacin, casi como si fuera
natural que ello est sucediendo. Y este nuevo tipo de liderazgo, sin duda, puede
aprenderse.
Pablo Buol
"El liderazgo del mercado conduce a las empresas a ser conservadoras y a
dedicarse a mejorar lo que tienen. Para mantener el liderazgo, es necesario
cuestionar los procesos de mejora introducidos en los aos 80, y dedicarse a
romper moldes y reinventar".
Tom Peters
"Es necesario pasar de la administracin del tiempo, al liderazgo de la vida".
Stephen Covey
"El lder tiene un mayor trabajo que elegir de qu lado est. Debe unir los lados".
Jesse Jackson
Llamamos lder a una persona cuando l o ella pueden realizar cierto tipo de
acciones, de la misma manera por la cul llamamos carpintero o cirujano a
personas que realizan ciertos tipos de acciones particulares... las acciones bsicas
que constituyen el fenmeno del liderazgo son lingsticas: los lderes hablan a las
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personas que guan. Ms an, es en el hablar donde acontece el fenmeno del

liderazgo.
Un lder genera una interpretacin del presente, declara la posibilidad de un
futuro diferente, y es capaz de generar confianza en otras personas. Sin lenguaje,
estas acciones no podran ser realizadas...
El fenmeno del liderazgo no puede suceder sin la existencia de una clase
particular de conversacin. Es la existencia de esta conversacin la que fija el
terreno para el fenmeno del liderazgo. La llamamos conversacin de liderazgo.
Fernando Flores
"El liderazgo existe cuando la gente deja de ser vctima de las circunstancias y
comienza a participar en su creacin... El liderazgo consiste en crear un campo en
el que los seres humanos profundicen continuamente su comprensin de la
realidad y sean capaces de participar en el despliegue del mundo. En definitiva, el
liderazgo tiene que ver con la creacin de nuevas realidades".
Joseph Jaworski
LA PARTERA
El lder sabio no interviene innecesariamente. Se siente la presencia del lder,
pero a menudo el equipo avanza por su cuenta.
Los lderes ms dbiles hacen mucho, dicen mucho, tienen seguidores, y crean
cultos.
Otros, peores an, usan el miedo para estimular al grupo y la fuerza para vencer
sus resistencias.
Recuerda que tu deber es facilitar el proceso de otros y no el tuyo. No te
entrometas. No controles. No impongas tus propias necesidades y convicciones a
los dems.
Si no confas en el proceso de otro, el otro no
confiar en ti.
Imagina que eres una partera; que ests asistiendo
el nacimiento del otro. Haz bien tu trabajo, sin
presunciones ni teatralidades. Facilita el curso de lo
que est ocurriendo y no lo que t crees que
debera estar ocurriendo. Si tienes que tomar la
iniciativa, dirige la accin de manera que la madre
reciba ayuda, pero sin que pierda su libertad y
responsabilidad.
Al nacer el nio, la madre podr exclamar con razn: "Lo hicimos entre el nio y
yo!".
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John Heider
El Tao de los lderes
EL CAMINO DEL LDER

Cuentan que un hijo le dijo a su padre que quera ser un lder, y le pregunt cmo
poda lograrlo. El padre le respondi que lo primero que tena que hacer era estar
consciente de sus conductas. Que cada vez que sintiera que haba hecho dao a
una persona, clavara un clavo en la cerca de su casa. El hijo acept el reto y
empez a tomar mayor conciencia de sus actos.
Siguiendo el consejo de su padre, comenz a poner clavos con el martillo cada vez
que haca dao, maltrataba a una persona o no la respetaba. Luego de un tiempo el
hijo dej de poner clavos en la cerca, porque ya era consciente de sus actos y
trataba bien a las personas. Entonces pregunt a su padre: y ahora qu hago?
El padre le respondi dicindole que por cada acto de bien y servicio que realizase,
saca un clavo de la cerca. El hijo nuevamente acept el reto y empez, poco a
poco, a sacar los clavos. Ya estaba despierto, era consciente y adems se dedicaba
a ayudar a las personas. En poco tiempo logr sacar todos los clavos. Contento, se
acerc donde su padre, quiz con un poco de soberbia y le dijo: he terminado!
Logr sacar todos los clavos!
Finalmente he aprendido a ser una mejor persona, un lder. Sin embargo, acto
seguido lo asalt una duda: ahora qu haremos con todos los huecos que dejaron
los clavos en la cerca? El padre le respondi: "no los toques. Estn all para
recordarte siempre que en tu camino de aprendizaje dejaste huella de dolor en la
gente y que gracias a su entrega, comprensin y colaboracin ahora puedes ser la
persona que eres".
El primer paso que debe dar aquella persona que quiere ser lder es aprender a
estar consciente, pues ste es un elemento clave para lograr el liderazgo personal.
La historia termina con la etapa ms evolucionada del liderazgo interpersonal: el
servicio a los dems. No podemos ser lderes si no tenemos primero la capacidad
de liderarnos a nosotros mismos.
El liderazgo es un camino en espiral que va de dentro hacia fuera. Si una laguna
que alimenta a un ro no es profunda, si tiene poca agua, el ro no podr irrigar los
campos y no se podr sembrar ni cosechar. De la misma forma, si la persona no
tiene primero un nivel de profundidad interior, no podr irrigar un liderazgo
constructivo y hacer crecer a las personas que la siguen.
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OPORTUNIDADES
"Todo conflicto es una gran oportunidad de crecimiento. Si se lo niega, se lo
esconde, se le huye, trae estancamiento, resentimiento y mayor dolor." Javier
Beccuti
Mucho se habla de "aprovechar las oportunidades que se nos presentan". Parece
hasta una obviedad. Sin embargo, me pregunto: las oportunidades se presentan
o las creamos? cmo aprovechar una oportunidad que no estamos viendo? Qu
es lo que hace que una oportunidad sea tal, y no otra cosa?
"Un hombre sabio se procurar ms oportunidades de las que se le presentan."
Francis Bacon
Por ejemplo, se dice que "crisis y oportunidad son dos caras de la misma
moneda". Qu es lo que las diferencia, entonces? Si la moneda (el suceso, los
hechos) es una, tal vez la nica diferencia est en cul de ambos lados estoy
mirando. Volviendo a la pregunta anterior: Qu es lo que hace que una
oportunidad sea tal, y no otra cosa? Podramos decir que lo que hace que una
oportunidad sea una oportunidad, es nuestra mirada. La diferencia entre crisis y
oportunidad est en nuestra manera de mirar...
Crisis y Oportunidad significan "Cambio". En un caso, es un cambio para peor:
perdemos algo. En el otro es un cambio para mejor: ganamos algo. Sin embargo,
en todo cambio, siempre hay algo que perdemos y siempre hay algo que
ganamos. Si aprendemos a mirar, si nos focalizamos en las posibilidades que nos
brinda el cambio, estaremos transformando la aparente crisis en una
oportunidad.
"Cada da la vida te da una nueva oportunidad para recomenzar, cambiar y crear
un destino diferente."
Renny Yagosesky
Y si bien es cierto que el cambio es una constante de la vida, no es menos cierto
que tambin podemos provocarlo. Podemos elegir, podemos cambiar, podemos
provocar cambios a nuestro alrededor.
Pablo Buol
Cuento para Reflexionar

Un hombre encontr un capullo de una mariposa y se lo llev a casa para poder
ver a la mariposa cuando saliera del capullo. Un da vi que haba un pequeo
orificio y entonces se sent a observar por varias horas, viendo que la mariposa
luchaba por poder salir de capullo.
El hombre vio que forcejeaba duramente para poder pasar su cuerpo a travs del
pequeo orificio en el capullo, hasta que lleg un momento en el que pareci
haber cesado de forcejear, pues aparentemente no progresaba en su intento.
Pareci que se haba atascado.
Entonces el hombre, en su bondad, decidi ayudar a la mariposa y con una
pequea tijera cort al lado del orificio del capullo para hacerlo mas grande y as
fue que por fin la mariposa pudo salir.
Sin embargo al salir la mariposa tena el cuerpo muy hinchado y unas alas
pequeas y dobladas.
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El hombre continu observando, pues esperaba que en cualquier instante las alas
se desdoblaran y creceran lo suficiente para soportar al cuerpo, el cual se
contraera al reducir lo hinchado que estaba.
Ninguna de las dos situaciones sucedieron y la mariposa solamente poda
arrastrarse en crculos con su cuerpecito hinchado y sus alas dobladas... Nunca
pudo llegar a volar.
Lo que el hombre en su bondad y apuro no entendi, fue que la restriccin de la
apertura del capullo y la lucha requerida por la mariposa, para salir por el
diminuto agujero, era la forma en que la naturaleza forzaba fluidos del cuerpo de
la mariposa hacia sus alas, para que estuviesen grandes y fuertes y luego pudiese
volar.
La libertad y el volar solamente podan llegar luego de la lucha y al privar a la
mariposa de la lucha, tambin le fue privada su salud. Algunas veces las luchas
son lo que necesitamos en la vida. Si nos permitiesen progresar por nuestras
vidas sin obstculos, nos convertiriamos en invlidos.
No podramos crecer y ser tan fuertes como podramos haberlo sido.
Crisis y Oportunidad
Las crisis muchas veces se pueden pronosticar, presagiar y vaticinar, pero la idea
que me interesa es que tambin se las puede provocar. Por qu este inters de
provocar crisis?: Porque las crisis crean el contexto y la oportunidad, a veces
nico, donde aprender algo nuevo o transformarse en algo mejor. La crisis nos
arranca de la zona de seguridad de nuestra vida y nos lanza ms all de nuestros
propios lmites y limitaciones. Es como en la naturaleza, todo parece quieto y
estable por un tiempo hasta que de pronto estallan las presiones de cambio y
crecimiento acumuladas. Las crislidas estallan, los pimpollos estallan, los
volcanes estallan, las olas estallan, los huevos estallan, la tierra estalla, las
tormentas estallan... los conflictos estallan, las emociones estallan, el cuerpo
estalla... y una nueva instancia aparece, una nueva vida ocurre, o un nuevo
equilibrio se establece. A veces la crisis, el caos, es la nica oportunidad de
estallar y convertimos en la clase de persona que deseamos ser. La crisis, dejada
a su merced suele ser un evento explosivo e imprevisible, un corte, una
separacin. Bajo nuestro dominio personal podra ser un proceso, un estado de
decisin. En este caso la crisis es un arte, el arte de provocar y desplegar las
crisis en el tiempo para poder asimilarlas, entrar en un estado de permanente
aprendizaje, y as llevarnos fluidamente hacia el futuro.
Estamos inexorablemente disparados hacia el futuro, hacia all vamos querramos
o no darnos cuenta, as que nos conviene disfrutar del viaje y no resistirnos. En
caso contrario, las crisis estallan sin previo aviso lanzndonos brutalmente hacia
adelante en procesos de aceleraciones y desaceleraciones convulsivas
tremendamente riesgosas y de resultados inciertos.
Dr. Mario Rosen
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EL PODER DE LAS PALABRAS

"El futuro de una empresa exitosa est en su comunicacin exitosa." Peter Drucker
Hay ciertos aprendizajes que tienen un gran impacto en nuestras posibilidades y
nuestra vida. Por ejemplo, cuando aprendemos a ponernos de pie (como especie
y como personas) tenemos la posibilidad de mirar desde otra altura, podemos
caminar y correr, tenemos ms agilidad. No slo sto, sino que al liberar nuestros
brazos y nuestras manos hay un sinnmero de nuevas posibilidades a nuestro
alcance. Algo similar ocurre con la adquisicin del lenguaje.
"El lenguaje es ms que un instrumento de comunicacin. Es un instrumento de
comunicacin, de identidad, de placer, que construye, que limpia. Es un
instrumento de pensamiento, de reflexin, de crtica."
Ivonne Bordelois
Cuando comenzamos a hablar, profundizamos y ampliamos nuestra capacidad de
comunicarnos. Con las conversaciones que mantenemos (con otros y con
nosotros) damos sentido al mundo que nos rodea. No slo lo describimos, sino
que definimos su significado y lo que es posible (y deseable) en nuestro presente
y futuro. Al aprender a conversar, aprendemos a reflexionar, a coordinar acciones
con otros, a establecer relaciones armoniosas, a expresar nuestras opiniones y
necesidades.
"Gran parte de los problemas de efectividad y sufrimiento que enfrentamos en el
mundo actual (de las organizaciones y en la vida personal) est relacionado con
incompetencias que presentamos en la forma de conversar y relacionarnos con
otros... Julio Olalla
Sin embargo, pocos de nosotros desarrollamos nuestras habilidades
conversacionales. Pensamos que al saber hablar, sabemos conversar. O, al tener
la capacidad biolgica de or, sabemos escuchar a otra persona. Generalmente, ni
en nuestro mbito familiar, ni en nuestra educacin formal, nos han enseado a
comunicarnos efectivamente.
"El conversar es un modo particular de vivir juntos en coordinaciones del hacer y
el emocionar. Por eso el conversar es constructor de realidades. Al operar en el
lenguaje cambia nuestra fisiologa. Por eso nos podemos herir o acariciar con las
palabras."
Humberto Maturana
Los seres humanos no nos comunicamos igual que lo hacen los animales o las
mquinas. Est toda nuestra dimensin humana en juego. Aprender a
comunicarnos no tiene que ver con aprender una tcnica, ni una receta. S, en
cambio, tiene mucho que ver con la generacin de confianza, con el respeto por el
otro y por nosotros mismos, con nuestras emociones y nuestros deseos, con
nuestros sentimientos y valores.
Pablo Buol
Celebracin de la voz humana

Cuando es verdadera, cuando nace de la necesidad de decir, a la voz humana no
hay quien la pare. Si le niegan la boca, ella habla por las manos, o por los ojos, o
por los poros, o por donde sea. Porque todos, toditos, tenemos algo que decir a
los dems, alguna cosa que merece ser por los dems celebrada o perdonada.
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Eduardo Galeano
Cuenta la historia que en cierta ocasin, un sabio maestro se diriga a su atento

auditorio dando valiosas lecciones sobre el poder sagrado de la palabra, y el
influjo que ella ejerce en nuestra vida y la de los dems.
- "Lo que usted dice no tiene ningn valor" - lo interpel un seor que se
encontraba en el auditorio.
El maestro le escuch con mucha atencin y tan pronto termin la frase, le grit
con fuerza: "Cllate, estpido!! y sintate, idiota!!". Ante el asombro de la gente,
el aludido se llen de furia, solt varias imprecaciones y, cuando estaba fuera de
s, el maestro alz la voz y le dijo: "Perdone caballero, le he ofendido y le pido
perdn; acepte mis sinceras excusas y sepa que respeto su opinin, aunque
estemos en desacuerdo".
El seor se calm y le dijo al maestro: "Le entiendo, y tambin pido disculpas y
acepto que la diferencia de opiniones no debe servir para pelear, sino para mirar
otras opciones".
El maestro le sonri y le dijo: "Perdone usted que haya sido de esta manera, pero
as hemos visto todos del modo ms claro, el gran poder de las palabras: Con
unas pocas palabras le exalt, y con otras pocas le calm".
Las palabras no se las lleva el viento, las palabras dejan huella, tienen poder e
influyen positiva o negativamente...
Comunicacin Interpersonal
"Comunicacin" es un tipo de palabra como "organizacin": no es fcil de definir.
Una forma de verla es como: "Un proceso interpersonal de enviar y recibir
smbolos que contienen un significado." Se supone, por lo tanto, que el resultado
es un intercambio de informacin y compartir determinada opinin entre las
personas. As, una medida de la administracin efectiva de la comunicacin
interpersonal es que la informacin se haya transmitido y que se hayan
construido relaciones.
El xito de la transferencia de informacin depende en mucho de la naturaleza y
de la calidad de la informacin recibida y sto, a su vez, depende de la naturaleza
y la calidad de la relacin entre las personas implicadas. Los individuos tienden a
experimentar una satisfaccin personal cuando se comunican e interactan con
amigos, parientes y otros a quienes conocen bien, de hecho, con personas con las
que se sienten a gusto. No sienten la necesidad de estar en guardia con respecto
a la forma en que manejan sus relaciones con los dems...
Pero los gerentes, a menudo, tienen que trabajar con otras personas, con las
cuales no han establecido este tipo de relaciones, para lograr los objetivos
organizacionales. Tal vez se den malentendidos que conduzcan a desacuerdos y
conflictos o, con frecuencia, se llega a evitar conflictos con el consecuente
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aumento de desconfianzas. De lo anterior surgir una falta de cooperacin y un

clima de trabajo no saludable. Las personas se comportan con amabilidad y
aparentemente cooperan; pero, debido a que los problemas interpersonales que
subsisten no han sido resueltos, la calidad de la comunicacin interpersonal es
pobre.
Las personas son diferentes y necesitamos entender la naturaleza de tales
diferencias e intentar modificar nuestro comportamiento interpersonal para
tratarlas.
R.Rudlow - F. Panton
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SUMAR LAS DIFERENCIAS

"La capacidad de percibir y pensar de manera diferente es ms importante que el
conocimiento adquirido." David Bohm
Qu hacemos cuando nos encontramos con alguien que piensa o acta en forma
diferente a la nuestra? Lo aceptamos? Lo rechazamos? Lo toleramos? Qu
pasa en nuestros trabajos, en nuestro entorno social y familiar?
"Gran parte de la vitalidad de una amistad reside en el respeto de las diferencias,
no slo en el disfrute de las semejanzas."
James Fredericks
Muchas veces nuestra tendencia es a eliminar esa diferencia, a desplazar a la
persona, o asimilarla con nuestra manera de pensar o actuar. Luchamos por
imponer la propia manera de actuar. Y si bien es cierto que en determinadas
circunstancias debemos definir rumbos de accin acordados, sto no siempre es
necesario, y cabra preguntarnos: podemos aceptar sin acordar?
"Tengo que aceptar que cuando hay una discrepancia con otro, el otro se
encuentra movindose en un espacio de coherencia experiencial tan vlido como
el mo, aunque sea diferente."
Humberto Maturana
Si hablamos de matemticas, sabemos que las diferencias restan. Pero si
hablamos de seres humanos, de equipos, de relaciones, podemos hacer que las
diferencias sumen. Podemos ver lo diferente como complementario, en vez de
verlo como antagnico.
"Al abrirnos a las diferencias perturbadoras, a veces, descubrimos que la manera
de interpretar el mundo de otra persona es verdaderamente esencial para nuestra
supervivencia."
Margaret Wheatley
Mejor que rechazar las diferencias es aprender a tolerarlas, mejor que tolerarlas
es aprender a aceptarlas, mejor que aceptarlas es comenzar a valorarlas y
apreciarlas, pues en definitiva de eso est hecha la vida, de diferencias. Es la
diversidad lo que da a la vida su belleza, su potencia y la posibilidad de renovarse
constantemente.
Pablo Buol
Ser hombre, Ser mujer

Por cada mujer cansada de aparentar debilidad,
hay un hombre dbil cansado de parecer fuerte.
Por cada mujer cansada de actuar como tonta,
hay un hombre cansado de tener que aparentar saberlo todo.
Por cada mujer cansada de ser calificada de "hembra emocional",
hay un hombre a quien se le ha negado el derecho de llorar y ser delicado.
Por cada mujer catalogada como poco femenina cuando compite,
hay un hombre obligado a competir para que no se dude de su masculinidad.
Por cada mujer cansada de ser objeto sexual,
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hay un hombre preocupado por su potencia sexual.

Por cada mujer que se siente atada por sus hijos,
hay un hombre a quien se le ha negado el placer de la paternidad.
Por cada mujer que no ha tenido acceso a un salario o a un trabajo satisfactorio,
hay un hombre que debe asumir la responsabilidad econmica de otro ser
humano.
Por cada mujer que da un paso hacia su propia liberacin,
hay un hombre que redescubre el camino hacia la libertad.
Maria Jos Arana
"El hombre se acerca a una mujer porque nota que como hombre le falta la
mujer, y la mujer se acerca a un hombre porque nota que como mujer le falta el
hombre.
A cada uno de ellos le falta aquello que el otro tiene, y cada uno puede dar lo que
el otro necesita.
Por lo tanto, para que una relacin de pareja se logre, el hombre tiene que ser
hombre y seguir sindolo, y la mujer tiene que ser mujer y seguir sindolo."
Bert Hellinger
La Asamblea en la Carpintera
Cuentan que en una carpintera hubo una vez una extraa asamblea. Fue una
reunin de herramientas para arreglar diferencias. El martillo ejerca la
presidencia pero la asamblea le notific que tena que renunciar. La causa?
Haca demasiado ruido! Y adems se pasaba todo el tiempo golpeando. El
martillo acept su culpa, pero pidi que tambin fuera expulsado el tornillo, dijo
que haba que darle muchas vueltas para que sirviera de algo. Ante el ataque el
tornillo acept tambin, pero a su vez pidi la expulsin de la lija. Hizo ver que
era muy spera en su trato y siempre tena fricciones con los dems.
Y la lija estuvo de acuerdo, a condicin de que fuera expulsado el metro que
siempre se la pasaba midiendo a los dems segn su medida, como si fuera
perfecto. En eso entr el carpintero, se puso el delantal e inici su trabajo.
Utiliz el martillo, la lija, el metro y el tomillo. Finalmente, la tosca madera inicial
se convirti en un lindo juego de ajedrez. Cuando la carpintera qued
nuevamente sola, la asamblea reanud la deliberacin. Fue entonces cuando
tom la palabra el serrucho, y dijo: "Seores, ha quedado demostrado que
tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso es lo
que nos hace valiosos. As que no pensemos ya en nuestros puntos malos y
concentrmonos en la utilidad de nuestros puntos buenos". La asamblea encontr
entonces que el martillo era fuerte, el tomillo una y daba fuerza, la lija era
especial para afinar y limar asperezas y observaron que el metro era preciso y
exacto. Se sintieron entonces un equipo capaz de producir y hacer cosas de
calidad. Se sintieron orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos".
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Ocurre lo mismo con los seres humanos. Observe y lo comprobar. Cuando

buscamos defectos en los dems, la situacin se vuelve tensa y negativa. En
cambio, cuando tratamos de percibir honestamente las capacidades de los dems,
es cuando florecen los mejores logros humanos. Es fcil encontrar defectos,
cualquier tonto puede hacerlo, pero encontrar cualidades, eso es para los
espritus superiores que son capaces de inspirar todos los xitos humanos...
El verdadero amor sabe de la falibilidad y la debilidad humana y slo pretende
comprender y armonizar las diferencias. Las diferencias son las que nos han
atrado el uno al otro y las que tambin nos pueden separar. El amor es el arte de
las diferencias. Si bien los intereses, los sueos y proyectos compartidos nos
acercan, son las diferencias, el reconocimiento y el respeto de las diferencias lo
que fortalece la relacin humana. Si no compartimos las diferencias, olvidaremos
nuestros comunes intereses. A veces es difcil aceptar las diferencias, pero
podemos respetarlas. S, el amor es el arte de aprender a aceptar o respetar las
diferencias.
Dr. Mario Rosen

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