Trabajo de Titulo - Rev05

UNIVERSIDAD ARTURO PRAT
Facultad de Ingeniera y Arquitectura
Propuestas de mejoras para optimizar el Marketing

Interno de Hotel Terrado Club en la ciudad de
Iquique
Memoria para optar al Ttulo de Ingeniero Civil Industrial,
mencin gestin
Alumnos:
Esteban Aedo Magna
Johnny Corts Muz
Profesor Patrocinante:
Ral Zuniga
Profesor Colaborador:
..
IQUIQUE CHILE
2016
DEDICATORIA
Primero que todo agradecer a mi Dios por estar conmigo en las buenas y en
las malas, gracias por entregarme confianza y conviccin por lo que hago, y
entender que con fe todo se puede lograr, tambin darle las gracias por
mantenerme de pie y entregarme fortalezas en los momentos ms
complicados de mi vida.
A mis padres, Carlos Aedo y Luz Magna por su amor incondicional y sacrificio
realizado.
A mi abuela, Ana Molina por entregarme tanto amor a lo largo de mi vida y a
mi abuelo Enrique Aranda que no est a mi lado, pero s que siempre quiso
estar en este momento, gracias por su amor.
A mi hermana, Javiera Aedo, gracias por entregarme alegra en esos
momentos de tensin.
A mi
mujer, Nacira
Buhadla,
por
su
amor
por
acompaarme
incondicionalmente en esta ltima etapa de mi carrera y a mi hijo, Salvador

Aedo Buhadla, que tiene 5 meses de, el cual es mi fuerza y mi anhelo para
seguir luchando.
A mi profesor, Ral Castillo, gracias por su tiempo y consejos, ya que sin l
no hubiese sido posible este trabajo.
Y a todos lo que apoyaron y dedicaron su tiempo para que este Trabajo de
Ttulo se hiciera realidad.
RESUMEN
La presente investigacin entrega en una primera instancia una revisin

terica sobre el Marketing Interno y los factores importantes que potencian la
comunicacin en las organizaciones. Adems se trabaja en conjunto con el
Hotel Terrado Club de la ciudad de Iquique para analizar una serie de
factores que permiten diagnosticar el estado actual de la comunicacin
imperante en la empresa, y en base a la teora, presentar propuestas de
mejora que con el tiempo puedan generar beneficios en: el ambiente laboral,
las relaciones interpersonales y finalmente en ofertar un servicio integral a
los pasajeros del hotel.
Para desarrollar el levantamiento de informacin se elabor una encuesta
que comprende tres reas principales de la comunicacin: la Naturaleza de
la Informacin; la Estructura de Grupo; y el Ambiente Laboral. De igual modo
se logra identificar si la transferencia de informacin es de tipo operativo,
estratgico o instrumental, lo cual significa un hallazgo relevante al momento
de formular las propuestas de mejora.
El levantamiento de informacin adems cuenta con el aliciente de ser
bidireccional, esto es evaluar la calidad del mensaje desde los jefes de rea
hacia su equipo y viceversa. Lo anterior permitir identificar anomalas dentro
de grupos de trabajo y tomar acciones correctivas de forma oportuna.
Las teoras expuestas que sustentan esta investigacin y la informacin
obtenida por los instrumentos de medicin, permitieron concluir y emitir
cuatro recomendaciones o propuestas (detalladas en seis acciones
concretas) dirigidas especficamente al Hotel Terrado Club, objeto del
presente estudio.
INDICE
CAPTULO I: INTRODUCCIN.................................................................................6
1.1.
Generalidades.................................................................................................6
1.2.
Descripcin de la empresa Terrado Club.........................................................6
1.2.1.
Historia de la organizacin.......................................................................6
1.2.2.
Filosofa Hotel Terrado.............................................................................7
1.2.3.
Valores en Hotel Terrado..........................................................................8
1.2.4.
Misin.......................................................................................................9
1.2.5.
Visin.......................................................................................................9
1.2.6.
Estructura organizativa...........................................................................10
1.3.
Descripcin y justificacin del tema...............................................................10
1.4.
Objetivos.......................................................................................................12
1.4.1.
Objetivo General....................................................................................12
1.4.2.
Objetivos Especficos.............................................................................12
CAPTULO II: MARCO TERICO............................................................................14

2.1.
Marketing.......................................................................................................14
2.2.
Marketing Interno...........................................................................................18
2.2.1.
Comunicacin Interna.............................................................................21
2.2.2.
Plan de comunicacin interna.................................................................24
2.3.
Cadena de Valor............................................................................................27
2.4.
Unidad Estratgica de Negocio.....................................................................29
2.5.
Filosofa en el mercado hotelero...................................................................29
2.6.
Estudio estadstico........................................................................................32
2.7.
Alcances y limitaciones del estudio...............................................................33
CAPTULO 3: DESARROLLO..................................................................................34
3.1.
Metodologa...................................................................................................34
3.1.1.
Levantamiento de informacin terica....................................................34
3.1.2.
Elaboracin de instrumento de evaluacin.............................................34
3.1.3.
Determinacin de la muestra..................................................................35
3.1.4.
Anlisis de resultados.............................................................................35
3.1.5.
Diagnstico de la situacin actual..........................................................36
3.1.6.
Elaboracin de propuestas.....................................................................36
3.1.7.
Preparacin de plan de implementacin.................................................36
3.1.8.
Entrega de resultados............................................................................36
3.2.
Elaboracin de instrumento de evaluacin....................................................36
3.3.
Determinacin de la muestra.........................................................................44
3.4.
Anlisis de resultados....................................................................................45
3.4.1.
Mirada general del hotel.........................................................................46
3.4.2.
Anlisis por rea.....................................................................................51
3.4.2.1.
Gerencia de Finanzas.........................................................................52
3.4.2.2.
Gerencia de Operaciones...................................................................56
3.4.2.3.
Gerencia de Operaciones corporativas...............................................62
3.4.2.4.
Gerencia de Recursos Humanos........................................................66
3.4.2.5.
Chef corporativo.................................................................................70
3.4.3.
Anlisis por factor de estudio.................................................................74
3.4.3.1.
Naturaleza de la informacin: Instrumental.........................................74
3.4.3.2.
Naturaleza de la informacin: Estratgico...........................................76
3.4.3.3.
Naturaleza de la informacin: Objetivo...............................................78
3.4.3.4.
Estructura de grupo............................................................................79
3.4.3.5.
3.5.
Diagnstico de Marketing Interno Hotel Terrado Club....................................82
3.5.1.
3.6.
Ambiente laboral.................................................................................80
Objetivos de Marketing interno...............................................................87
Presentacin de propuestas..........................................................................90
3.6.1.
Programa de remuneraciones................................................................90
3.6.2.
Programa de Capacitacin.....................................................................93
3.6.3.
Programa de induccin...........................................................................95
3.6.4.
Plan de integracin de temas estratgicos.............................................98
3.7.
Programa de implementacin......................................................................100
3.8.
Resultados..................................................................................................105
CAPTULO 4: CONCLUSIONES............................................................................107
4.1.
Introduccin a las conclusiones...................................................................107
4.2.
Conclusiones...............................................................................................108
4.3.
Recomendaciones.......................................................................................110
4.4.
Aportes........................................................................................................ 112
Bibliografa............................................................................................................. 113
Anexo 1: Definicin de Turismo..............................................................................116
Anexo 2: Descriptores de cargo.............................................................................118
Anexo 3: Encuestas prediseadas y validadas......................................................130
Anexo 4: Aplicacin de la encuesta........................................................................137
Anexo 5: Resultados globales de la encuesta en la muestra.................................138
Anexo 6: Resultados por rea de encuesta HTC...................................................140
Anexo 7: Recepcin del Hotel Terrado Club...........................................................142
CAPTULO I: INTRODUCCIN
1.1. Generalidades
El tema a desarrollar es la generacin de propuestas para optimizar el
Marketing Interno implementado en el Hotel Terrado Club de la ciudad de
Iquique. Esto se logra levantando la informacin necesaria para reconocer
factores importantes para diagnosticar la situacin actual de la organizacin
e identificar aspectos a intervenir para optimizar la empresa.
Para realizar un correcto anlisis de informacin se encuestar a una
muestra aleatoria de colaboradores (de forma annima) y se realizar un
censo a los jefes de rea. De este modo se tendr una visin bilateral de los
equipos de trabajo. El diagnstico ser clave para elaborar recomendaciones
y propuestas de mejora para que sean implementados por el hotel.
1.2. Descripcin de la empresa Terrado Club

1.2.1. Historia de la organizacin
Hotelera y Turismo Ocano Limitada es una empresa que se inicia en el

mbito hotelero el ao 1995 con la construccin del Hotel Terrado Club, un
hotel de 4 estrellas, que dispone para sus huspedes, tanto departamentos
familiares como habitaciones para ejecutivos. El ao 1997 se inaugura el
Hotel Terrado Suites, un hotel de 5 estrellas orientado al mercado de altos
ejecutivos, tanto nacionales como internacionales.
En la ciudad de Antofagasta se inaugura en octubre del 2009 la tercera

unidad hotelera, Hotel Terrado Suites Antofagasta, hotel 5 estrellas, el cual
mantiene los parmetros que sus antecesores respecto a estructura
organizacional y calidad de servicio ofrecido a sus huspedes.
En julio del 2012, Hoteles Terrado realiza la apertura de su cuarta unidad
Hotelera, Hotel Terrado Arturo Prat, hotel con historia dentro de la regin,
ubicado en el centro de la ciudad de Iquique, totalmente remodelado para
cumplir con la entrega de servicios de acuerdo a las necesidades de
nuestros clientes.
Terrado Hoteles es una organizacin que presta servicios de hotelera,
gastronoma y eventos, cuya misin es brindar un servicio de excelencia,
siendo un aporte ms en la vida de hombres y mujeres de negocios que
viajan por Chile y el mundo. Un producto hotelero de vanguardia en la zona
norte de Chile, que cumple cabalmente con las exigentes expectativas de
sus selectos clientes.
1.2.2. Filosofa Hotel Terrado

El Hotel Terrado tiene como filosofa principal existir para el cliente. Todo
el personal que trabaja en el hotel, se siente orgulloso de trabajar para una
empresa lder en gerencia moderna, donde siempre hay una oportunidad
para seguir creciendo, donde todos estn permanentemente estudiando para
aprender sobre como servir mejor a sus clientes que son su razn de ser.
La filosofa se entiende como un modelo de buen servicio y atencin
personalizada donde todo el equipo de trabajo conformado por jvenes y
bien presentados profesionales hacen de la estada del pasajero o turista una

experiencia grata que siempre desearn repetir.
El primero y ms importante estndar de servicio de todo el personal del
Hotel Terrado es el siguiente:
1.
2.
3.
4.
Estudiar siempre la lista de pasajeros por llegar.

Revisar la historia de los pasajeros, para aquellos que son repetitivos.
Mirar siempre a los ojos al pasajero, sonriendo.
Saludarlo llamndolo siempre por su nombre.
Estndares bsicos en el servicio:

Es ms fcil atender a una persona cuando se sabe quin es y de
quin se trata. As mismo el pasajero se sentir halagado y bien
atendido.
El negocio de la hospitalidad est basado en la magnificacin de los
pequeos detalles.
Nunca decir no a la solicitud de un pasajero.
1.2.3. Valores en Hotel Terrado

El personal hotelero es particularmente caracterstico por los valores que
distinguen su actuacin tanto dentro como fuera de la empresa, ya que como
su nombre lo indica valor es aquello a lo que se da una importancia mayor en
la vida, es decir, que tiene un peso ms fuerte durante la toma de decisiones
porque determinan la actuacin y las decisiones que toman los individuos.
Aquellas personas que actan, hablan y piensan de acuerdo con sus valores
son personas congruentes y por consiguiente, ms confiables, sobre todo si
sus valores estn alineados con los de la empresa.
Desde el momento en que el empleado inicia su relacin laboral en el hotel,

se debe fomentar en l la adopcin de una cultura de calidad en la prestacin
del servicio a cada husped. Esta cultura de la calidad debe estar enfocada
hacia la satisfaccin total del cliente en cuanto a sus necesidades, deseos y
expectativas.
1.2.4. Misin
La misin de Hotel Terrado Club es la misma del conglomerado hotelero:
Aportar al turismo de las Zona Norte un producto hotelero al mejor nivel con
personas capacitadas y gustosas de servir con excelencia, sobrepasando las
expectativas de nuestros exigentes clientes.
1.2.5. Visin
La visin de Hotel Terrado Club corresponde a la del conglomerado hotelero:
Poner todo nuestro talento, capacidad y esfuerzo para ser La Cadena
Hotelera ms conocida y prestigiosa de la zona norte de Chile.
1.2.6. Estructura organizativa
10
El organigrama del conglomerado hotelero se presenta en el siguiente

esquema:
Figura 1: Organigrama de conglomerado Hotel Terrado. Elaboracin Propia.
En el Anexo N 2 encontrar el descriptor de los cargos principales del

organigrama.
1.3. Descripcin y justificacin del tema

Para cualquier empresa de bienes y servicios en el mundo es necesario
contar con un personal altamente capacitado para enfrentar los retos que a
diario se presentan. Las organizaciones en general tienen que asumir el
desafo de implementar estrategias a nivel corporativo, competitivo y
funcional para las reas principales de desarrollo.
11
Sin perjuicio de lo anterior, es necesario identificar claramente los actores

principales que interactan en el mercado; es as como se definen
claramente: clientes, proveedores, accionistas o dueos, y los colaboradores.
Precisamente es en estos ltimos donde se presenta una clara opcin de
desmarcarse de la competencia, ya que son los funcionarios de la empresa
quienes pueden marcar una clara diferencia (positiva o negativa).
En el sector hotelero existe un importante desafo de disear estrategias de
servicio al cliente interno, como condicin para lograr una ventaja competitiva
en el sector objeto de estudio. Dicha estrategia deber alcanzar una mejor
relacin entre departamentos, la valorizacin del talento humano a todos los
niveles de la calidad en el servicio, tanto interno como externo, elevar la
motivacin para el trabajo, aumentar la percepcin de satisfaccin del
empleado y una distribucin del poder que permita tomar las mejores
decisiones a tiempo para servir a los clientes.
Conocer la misin y visin del hotel; manejar informacin corporativa y oficial
de la organizacin; o tener claridad de las funciones de cada uno de los
departamentos internos de la empresa, son algunos temas relevantes que
deben ser de conocimiento de los colaboradores del hotel. Sin embargo,
existe la claridad por parte de las jefaturas y los equipos de trabajo? Y ms
importante an, de qu manera repercute en la operacin normal de hotel?
Son dos preguntas principales que se respondern en el presente trabajo,
as como entregar herramientas claves para ser implementadas por la
administracin de la cadena hotelera.
Para esto ser necesario superar obstculos como la resistencia al cambio
del personal a todos los niveles (y en todas las direcciones), las
discrepancias tpicas entre reas y generar una cultura organizacional bien
definida, todo orientado hacia el cliente interno.
12
Es por esto que se busca detectar las fortalezas y debilidades del marketing
interno del Hotel, los cuales sern la base para la creacin de propuestas
que lleven a una mejora en el ambiente laboral.
Esto debe ser tema de preocupacin del Departamento de Recursos
Humano y Bienestar del Hotel para mejorar el ambiente laboral haciendo un
anlisis de las posibles causas que puedan afectarlo.
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo General
El objetivo general del presente trabajo de ttulo es:

Proponer mejoras para optimizar el Marketing Interno de Hotel Terrado Club
en la ciudad de Iquique.
1.4.2. Objetivos Especficos
Los objetivos especficos del presente estudio y que permitirn alcanzar el
cumplimiento del objetivo general son los siguientes:
1. Identificar en la teora cules son los fundamentos y elementos
principales del Marketing Interno en las organizaciones.
2. Elaborar y aplicar un instrumento de medicin de los factores de
comunicacin para el personal del Hotel Terrado Club.
3. Analizar segn herramientas de gestin los factores predominantes de
comunicacin interna en el Hotel Terrado Club.
13
4. Diagnosticar la situacin actual mediante la clasificacin de fortalezas

y debilidades.
5. Generar un plan de accin para la implementacin concreta de las
propuestas presentadas.
14
CAPTULO II: MARCO TERICO
Previo a la generacin de las propuestas de mejora, es muy relevante contar

con un buen sustento terico que se presente como la base de la
investigacin.
En este sentido uno de los principales conceptos a desarrollar es el
Marketing Estratgico y algunos matices sobre su correcta implementacin
en las organizaciones. Asimismo se revisarn algunas herramientas de
administracin y gestin que sern de utilidad para desarrollar el anlisis de
los resultados.
Lo importante es que se pueda responder a las siguientes interrogantes:
Cules son los componentes esenciales en la administracin del capital
humano que debe tener una organizacin para que funcione correctamente?
Cules son los elementos que conforman cada uno de los componentes
de la gestin del capital humano y que se complementan para ayudar a tener
un buen plan de marketing interno?
Cmo se lleva a cabo el marketing interno en Hoteles Terrado?
2.1. Marketing
El marketing consiste en identificar y satisfacer las necesidades de las
personas y de la sociedad. Una de las definiciones ms cortas de marketing
dice que el marketing consiste en satisfacer necesidades de forma rentable.
Cuando eBay se dio cuenta de que los consumidores no podan encontrar
los artculos que ms queran, cre una casa de subastas en lnea, o cuando
15
IKEA se dio cuenta de que los consumidores queran buenos muebles a un

precio ms bajo, cre muebles desmontables, ellos estaban haciendo una
demostracin de sentido comn al convertir la satisfaccin de una necesidad
individual o social en una oportunidad de negocio rentable (Kotler y Keller,
2006).
La American Marketing Association (Asociacin Americana de Marketing)
ofrece la siguiente definicin formal: Marketing es una funcin organizacional
y un conjunto de procesos para generar, comunicar y entregar valor a los
consumidores, as como para administrar las relaciones con estos ltimos, de
modo que la organizacin y sus accionistas obtengan un beneficio. Los
procesos de intercambio requieren una gran cantidad de trabajo y
habilidades. La direccin de marketing surge cuando, al menos una de las
partes genera un intercambio potencial, y obtiene las respuestas esperadas
de la otra parte. As, la direccin de marketing es el arte y la ciencia de
seleccionar los mercados meta y lograr conquistar, mantener e incrementar
el nmero de clientes mediante la generacin, comunicacin y entrega de un
mayor valor para el cliente. (Kotler y Keller segn AMA, 2006).
Segn Peter Drucker, una autoridad en el campo de los negocios, lo explica

como sigue: Cabe suponer que siempre ser necesario vender. Sin embargo,
el propsito del marketing es lograr que la venta sea algo superfluo. El
objetivo del marketing es conocer y entender tan bien al consumidor que los
productos o servicios se ajusten perfectamente a sus necesidades y se
vendan solos. En una situacin ideal, el marketing hara que los
consumidores estuviesen dispuestos a comprar, y entonces slo habra que
hacerles llegar los productos o servicios. (Kotler y Keller segn Druker,
2006).
16
Existe un gran traslape entre la estrategia general de la empresa y la

estrategia de marketing. El marketing examina las necesidades del
consumidor y la capacidad de la empresa para satisfacerlas; estos mismos
factores guan la misin y los objetivos generales de la empresa (Kotler y
Armstrong, 2003).
El marketing desempea un papel clave en la planeacin estratgica
empresarial de varias maneras. En primer lugar, el marketing proporciona
una filosofa gua el concepto de marketing- que sugiere que la estrategia
de la empresa debe girar en torno a la satisfaccin de las necesidades de
importantes grupos consumidores.
En
segundo lugar, el
marketing
proporciona informacin a los planificadores estratgicos de ayudarles a

identificar oportunidades de mercado atractivas y el evaluar el potencial de la
empresa para aprovecharlas. Por ltimo, dentro de las unidades de negocios
individuales, el marketing disea estrategias para alcanzar los objetivos de la
unidad. Una vez establecidos dichos objetivos, la tarea del Marketing
consiste en implementarlos de forma rentable (Kotler y Armstrong, 2003).
El marketing y las otras funciones de negocios. El valor para el cliente y la
satisfaccin del mismo son ingredientes importantes en la frmula de
mercadlogo1 para tener xito. Sin embargo, el marketing por s solo no
puede producir un valor superior para los clientes. Todos los departamentos
deben colaborar en esta importante tarea. Podemos ver a cada
departamento de la empresa como un eslabn de la cadena de valor. Es
decir, cada departamento realiza actividades que crean valor al disear,
1 Especialista en el
estudio de las condiciones del mercado para potenciar la demanda
17
producir, comercializar, entregar y apoyar los productos de la empresa. El

xito de la empresa no slo depende de qu tan bien realiza su trabajo cada
departamento, sino tambin de qu tan bien se coordinan las actividades de
los diversos departamentos (Kotler y Armstrong, 2003).
Tabla 1: Conexin de Marketing en transicin
LA ANTIGUA TEORA DE MARKETING
Conexin con los clientes
Conexin con los clientes
Centrarse en ventas y productos
Practicar marketing masivo
Concentrarse en productos y ventas

Vender a los clientes
Conseguir clientes nuevos

Incrementar la participacin de
mercado
Servir a cualquier cliente
Comunicarse por medios masivos

Hacer productos estandarizados
Conexiones
con
los
socios
de
marketing
LA NUEVA TEORA DE MARKETING
Centrarse en mercados y clientes

Dirigirse a segmentos de mercado o
individuos seleccionados
Concentrarse en satisfaccin y valor
para el cliente
Desarrollar relacin con los clientes
Conservar clientes viejos
Incrementar la participacin de
clientes
Servir a clientes rentables, despedir
a los perdedores
Comunicarse directamente con el
cliente
Hacer productos a la medida
Conexiones
con
los
socios
de
marketing
Dejar el valor y la satisfaccin de los
Hacer que todos los departamentos
clientes al departamento de ventas y
busquen la satisfaccin y el valor de
de marketing
los clientes
18
LA ANTIGUA TEORA DE MARKETING
LA NUEVA TEORA DE MARKETING
Trabajar solos
Asociarse a otras empresas
Conexiones con el mundo que nos
Conexiones con el mundo que nos
rodea
rodea
Vender locamente
Asumir responsabilidad
utilidades
Marketing para empresas con fines
ecolgica
Marketing para empresas sin fines
de lucro
Realizar comercio en mercados
de lucro
Realizar comercio electrnico en
por
las
Vender local y globalmente

Asumir responsabilidad social
espacio e mercado
Figura 2: Tabla extrada de Fundamentos de Marketing. (Kotler y Armstrong, 2003).
Como conclusin de lo presentado por los autores se presenta la Tabla 1, en

donde se indica claramente el nuevo enfoque del Marketing. Cabe destacar
que la visin se centra no slo en el cliente, sino ms bien en todo lo que
rodea. Esto muestra una clara tendencia a mirar internamente a la
organizacin y en forma especial a los colaboradores.
2.2. Marketing Interno

El compromiso principal del marketing es ofertar un producto o servicio al
cliente y llamar su atencin, creando un inters fuerte que lo motive a la
adquisicin del bien en s. Una nueva visin permite ampliar an ms este
concepto, en donde diferentes autores mencionan que un factor distintivo
que mejora la competitividad es el conocimiento de la organizacin que
tienen los colaboradores, a quienes denominan como clientes internos.
19
De igual forma se indica al Marketing Interno como una herramienta potente

para crear lazos entre el equipo de trabajo y la organizacin, algo que
fomenta la motivacin, entusiasmo y/o compromiso, lo que al final de cuentas
permite entregar un servicio integral que llama la atencin y satisface a los
clientes.
El Marketing Interno es el esfuerzo planificado de motivar a los empleados a
travs de las tcnicas del marketing para implantar e integrar estrategias
empresariales de orientacin al cliente (Snchez y Miranda segn Ahmed y
Rafiq, 2009).
Es con la intencin de lograr dicho compromiso, de establecer contratos
psicolgicos fuertes con la organizacin, que aparece el concepto de
marketing interno como herramienta a utilizar en la nueva administracin de
los recursos humanos que se requiere. Dicho trmino incorpora los
conocimientos de marketing externo a la gestin y desarrollo interno de la
organizacin y considera, as, que el mercado interno est formado por los
empleados de la empresa (sus clientes internos) (Snchez y Miranda, 2009).
El Marketing Interno implica dos procesos de gestin, considerados los
pilares sobre los que se apoya, que se encuentran interrelacionados: la
gestin de las actitudes y la gestin de la comunicacin. La primera
permite motivar mentalmente a los empleados de la compaa y, de este
modo, prepararlos para el encuentro con los consumidores. La segunda es
consecuencia de la necesidad, por parte del trabajador, de obtener
informacin acerca del funcionamiento de la empresa para poder gestionar
adecuadamente su rol organizacional y ofrecer al consumidor las
expectativas apropiadas (Snchez y Miranda, 2009).
20
Tabla 2: Comparacin de marketing general y marketing interno
Marketing general
Cliente
Producto
Tcnicas de ventas
Fuerzas de ventas
Objetivo
Orientacin al mercado
Promocin del producto
Marketing interno
Empleado
Organizacin o empresa
Comunicacin interna / participacin
Equipo directivo / mandos medios
Incrementar la motivacin / la
productividad
Orientacin al marketing interno
Promocin de la organizacin
Figura 3: Cambio de enfoque en el marketing en el tiempo. (Mendoza y Hernndez
segn Barranco, 2011)
Quintanilla (1992) en su obra Recursos humanos y marketing interno

propone un modelo basado en tres grupos de variables: las variables
instrumentales, las variables estratgicas y las variables operativas. Entre las
primeras, el autor destaca la investigacin de mercados, que permite conocer
y determinar los deseos, las necesidades y las apetencias de los empleados,
y la segmentacin del mercado, que define los grupos homogneos de
conductas, actitudes y valores del personal de la empresa. Entre las
segundas, se encuentran el plan de marketing, a partir del cual se puede
acumular toda la informacin disponible para confeccionar la estrategia ms
adecuada, y la evaluacin de la eficacia de dicho plan que permite la
modificacin, si es necesaria, de su desarrollo. Por ltimo, el autor hace
referencia a las variables operativas y en este contexto sita el productointerno (el trabajo en s mismo), el precio-interno (el esfuerzo que el
trabajador est dispuesto a hacer para desarrollar nuevos sistemas de
trabajo o un trabajo de mayor calidad), la distribucin-interna (concretada en
la flexibilizacin de la estructura organizativa, el solapamiento de niveles y
grupos de trabajo y la generalizacin de la direccin participativa) y la
21
comunicacin-interna (es decir, la publicidad y promocin del productointerno) (Snchez y Miranda segn Quintanilla, 2009).
Diferentes investigaciones han constatado que cuando en una empresa se
han percibido problemas de comunicacin interna, los empleados han
tendido a modificar su actitud hacia su propio trabajo y hacia la organizacin,
repercutiendo ello en su nivel de desempeo y productividad (Snchez y
Miranda segn Barranco, 2009)
2.2.1. Comunicacin Interna

La comunicacin interna se fundamenta en unos aspectos clave que deben
ser tenidos en cuenta por el directivo si quiere que la comunicacin en su
empresa sea buena (Snchez y Miranda segn Gasc y Rabassa, 2009).
Entre ellos, se destacan:
1 El modelo de comunicacin: Todo proceso de comunicacin
interrelaciona varios elementos: el emisor (sujeto que genera o
comunica la informacin), el mensaje (aquello que se comunica), el
canal o canales (medios por donde circular la comunicacin) y el
receptor (sujeto al que se pretende informar). Como es lgico, son,
adems, necesarios los procesos de codificacin y descodificacin de
los mensajes para que stos sean inteligibles para los individuos
participantes (Snchez y Miranda, 2009).
2 La direccin de la comunicacin: los flujos de comunicacin
pueden tener tres direcciones (Garrigs, 1996): ascendente (se
produce cuando los grupos de niveles inferiores emiten uno o ms
mensajes a los niveles superiores, como respuesta del empleado a su
necesidad de disponer de cauces que le permitan resolver sus
22
problemas), descendente (se produce cuando los niveles superiores

deciden comunicar o transmitir cualquier tipo de mensaje a los niveles
inferiores) y horizontal (se produce entre personas de un mismo nivel
jerrquico y consiste en afrontar problemas sin que sea necesario
acudir a niveles superiores) (Snchez y Miranda segn Garrigs,
2009).
3 Las redes de comunicacin: Definen los canales por los cuales la
informacin fluye. Cuanto mayor es la estructura organizativa, mayor
es la posibilidad de que se implante y desarrolle una estructura
informal, basada en las relaciones personales y/o sociales, que
convive con la estructura formal, reflejada en el organigrama, y que
produce grandes distorsiones en la circulacin y contenido de la
informacin, dando lugar a un tipo de comunicacin conocida como
rumores (Snchez y Miranda, 2009).
Tres variables que influyen en la transmisin de la informacin dentro de las
organizaciones pueden ser clasificadas de la siguiente forma (Snchez y
Miranda segn Huse y Bowditch, 2009):
1 La naturaleza de la informacin: el tipo de informacin contenido en

el mensaje afecta al proceso de comunicacin porque transmite
aspectos tales como quines somos nosotros y cules son nuestras
motivaciones y nuestros prejuicios personales (Snchez y Miranda,
2009).
2 La estructura de grupo: las relaciones entre los componentes de un
equipo y, tambin entre superiores y subordinados influyen en la
manera en que la informacin se elabora dentro de la organizacin.
Las diferentes estructuras de grupo dan, as, lugar a patrones distintos
23
de comunicacin y condicionan la puesta en prctica de un plan de

comunicacin determinado (Snchez y Miranda, 2009).
3 El ambiente laboral: Tanto el clima laboral como la receptividad
personal influyen en la bondad de la audicin o recepcin de las
comunicaciones. En este sentido, se han descrito dos tipos
fundamentales de climas: el que amenaza al receptor o lo pone a la
defensiva y el que es sustentador. El primero dara lugar a que no
recibiesen ciertas informaciones que pueden ser importantes mientras
que el segundo permitira que la informacin se transmitiese ms
fluidamente. De este modo, conocer el clima de comunicacin
existente permite determinar cules son las deficiencias de la empresa
en esta materia y decidir, en consecuencia, qu tipo de mensajes se
pueden transmitir y cules son los canales ms idneos para ello
(Snchez y Miranda segn Garrigs, 2009).
Tabla 3: Instrumentos para la comunicacin interna
Soporte no electrnico
Soporte electrnico
Fuerza de ventas:
Reuniones
Personal
Almuerzos de trabajo
Telfono
directa
Guas de presentacin
Videoconferencias
Jornadas de puertas abiertas
No personal -
Comits
Publicidad interna:
E-mail
Indirecta
Notas de rgimen interior
World Wide Web (www)
Cartas personalizadas
Fax
Tablones de anuncios
Contestador automtico
Manual de prensa
Prensa interna
Memorias
Publicidad exterior: carteles
24
Soporte no electrnico
Soporte electrnico
Promocin: planes carrera

personal
Figura 4: Tabla de comunicacin interna de forma directa / indirecta (Snchez y

Miranda, 2009).
2.2.2. Plan de comunicacin interna
Los autores Snchez y Miranda proponen un programa para elaborar

correctamente el Plan de Comunicacin Interna, lo cual puede ser de mucha
utilidad para la generacin de propuestas del presente trabajo. Para elaborar
e implementar el plan de comunicacin interna, es necesario seguir las
siguientes fases:
1 Determinacin de los objetivos de la comunicacin que se
quieren alcanzar con el plan: Un plan de comunicacin interna debe
permitir establecer una serie de objetivos, medios y soportes para
conseguir la mejora, en todos los sentidos, de la comunicacin interna.
Por tanto, sin objetivos, no hay plan. Y por eso, el primer paso en el
diseo del plan es el establecimiento de dichos objetivos. Un ejemplo
lo proporciona Senz (1996) con respecto a la empresa Albilux
Espaa. Los directivos de esta compaa pretendan () disear un
plan de comunicacin interna que eliminara las barreras existentes
entre el personal directivo y el personal de fbrica, que actuara de
semilla de una nueva relacin profesional entre ambos y que diera
como resultado la germinacin de una nueva cultura de empresa ()
(Snchez y Miranda, 2009).
2 Formacin de la comunicacin: Implica formar a todos los
componentes de la empresa en comunicacin interna para hacer
posible la transmisin de informacin y sensibilizar a los trabajadores.
25
Herramientas interesantes con este fin son los cursos de formacin o

de reciclaje. Adems, en esta etapa se debe hacer nfasis en los
aspectos actitudinales de los trabajadores de la empresa que son los
que determinan cun perceptible estar el empleado hacia la cuestin
de la comunicacin. De esta manera, entra en juego la gestin de las
actitudes, segundo pilar del marketing interno. En concreto, se
pretende que el trabajador aumente su compromiso con la empresa, y
por tanto, con el marketing interno, y, as, con la comunicacin interna,
que el trabajador mejore su actitud de escucha y comunicacin y que
tenga una actitud de mayor acercamiento hacia el resto del personal
(Snchez y Miranda segn Senz, 2009).
3 Identificacin del contenido de la informacin: Es necesario
poseer el conocimiento exacto acerca de cules son aquellos asuntos
que ms interesan a los trabajadores para abordarlos con claridad y
rapidez. Con ello, el trabajador-cliente, al sentir que sus demandas
son consideradas, quedar satisfecho y aumentar su motivacin as
como su compromiso con la organizacin. As, en esta etapa, es
importante determinar cul ser el contenido de los mensajes a
transmitir (Snchez y Miranda, 2009).
Sin olvidar que el contenido informativo est en funcin de las
caractersticas especficas de cada compaa, si es posible reconocer
algunos temas concretos sobre los que el trabajador desea,
normalmente, ms informacin (Snchez y Miranda segn Barranco,
2009). Seran los siguientes: aspectos sociolaborales (derechos
sindicales,
normativa
laboral
posibilidades
de
promocin),
descripcin y desempeo del puesto de trabajo (definicin puesto de

trabajo, preparacin tcnica necesaria y funciones del puesto en
cuestin, entre otras), organizacin de la empresa (organigrama o
26
funciones de las diferentes unidades organizativas) y objetivos

generales
(planes
de
la
compaa
diferentes
polticas
empresariales) (Snchez y Miranda, 2009).

4 Programa de actuacin: En funcin del contenido informativo,
determinado en la etapa anterior, se establecer el programa de
actuacin que supone poner en marcha los diferentes soportes o
instrumentos comunicativos. Dichos soportes son muy diversos y,
siempre, se adaptan a la direccin que toman los flujos de
comunicacin (ascendente, descendente u horizontal) as como a los
distintos pblicos objetivos internos que se pueden identificar en el
interior de una empresa determinada. Es en esta fase donde las
interrelaciones ms fuertes entre el marketing externo y el marketing
interno pueden tener lugar. Por el inters que despierta la posibilidad
de este paralelismo, dedicamos un punto aparte a la explicacin de las
diferentes herramientas utilizadas en la aplicacin del plan de
comunicacin interna (Snchez y Miranda, 2009).
5 Control del plan de comunicacin interna: como ocurre en
cualquier tipo de plan que la empresa desea aplicar, es necesario
realizar un seguimiento de dicho plan. Es fundamental saber si, con la
aplicacin de los diversos instrumentos, se est logrando la
consecucin de los objetivos planteados en la fase inicial. Y, para ello,
las diferentes actuaciones se deben controlar. De ese modo, los
directivos deben ser capaces de detectar las desviaciones con
respecto a lo previamente planificado para, despus, establecer
rpidas y seguras soluciones a dichas desviaciones; es decir, para
poder replanificar. Dos mecanismos de control son determinantes para
llevar a cabo esta ltima fase del plan de comunicacin interna: los
27
cuestionarios del clima laboral y la entrevista con los responsables de

la direccin del personal (Snchez y Miranda, 2009).
2.3. Cadena de Valor

La cadena de valor es la serie de departamentos que realizan actividades
que crean valor al disear, producir, comercializar, entregar y apoyar los
productos de la empresa (Kotler y Armstrong, 2003).
La cadena de valor representa todas las actividades que una empresa
realiza al hacer negocios. Puede servir como marco para identificar el
impacto social positivo y negativo de esas actividades. Estos vnculos de
adentro hacia afuera pueden ir desde polticas de contratacin y despido
hasta emisiones de gases invernadero (Porter y Kramer, 2006).
28
Figura 5: Ventaja competitiva: creacin y sostenimiento de un desempeo superior

(Porter y Kramer segn Porter, 2006)
La teora estratgica dice que para tener xito, una empresa debe crear una
propuesta de valor distintiva que satisfaga las necesidades de un conjunto
escogido de clientes. La empresa obtiene una ventaja competitiva con la
forma en que configura la cadena de valor o el conjunto de actividades
involucradas en la creacin, produccin, venta, entrega y respaldo de sus
productos o servicios (Porter y Kramer, 2012). En este sentido se sostiene
que para alcanzar el xito en la cadena hotelera es importante hacerse cargo
29
del marketing interno como un elemento diferenciador que genere una

ventaja competitiva en la industria.
Las empresas pueden crear valor econmico creando valor social. Hay tres
formas diferentes de hacerlo: re concibiendo productos y mercados,
redefiniendo la productividad en la cadena de valor y construyendo clsteres
de apoyo para el sector en torno a las instalaciones de la empresa. Cada una
es parte del crculo virtuoso del valor compartido; al incrementar el valor en
un rea aumentan las oportunidades en las otras (Porter y Kramer, 2012).
2.4. Unidad Estratgica de Negocio

Una Unidad Estratgica de Negocio (UEN) es una unidad de la empresa que
tiene misin y objetivos aparte y que se puede planear con independencia de
los dems negocios de la empresa. Una UEN puede ser una divisin de la
empresa, una lnea de productos dentro de una divisin o incluso un
producto o marca individual (Kotler y Armstrong, 2003).
2.5. Filosofa en el mercado hotelero

Se debe establecer un conjunto de estndares de calidad, que no solamente
cumplan con las expectativas, sino que adems las superen. En trminos
generales, la calidad del servicio depende de los siguientes factores:
1. Aspectos conductuales: presentacin personal, cortesa y las
actitudes (Gallego y Tablado, 2002).
2. Aspectos tcnicos: el manejo de materiales, el sistema de trabajo y el
idioma extranjero (Gallego y Tablado, 2002).
Actitudes que debe tener el empleado hotelero (Gallego y Tablado, 2002):
30
1. Valorar al cliente.
2. Ser responsable.
3. Ser puntual.
4. Ser honrado.
5. Tener compaerismo.
6. Experimentar respeto hacia los compaeros.
7. Trabajar en equipo.
8. Tener espritu de cooperacin.
9. Evitar el desperdicio.
10. Tener gusto por el aseo del rea de trabajo.
11. Promover los servicios del hotel.
12. Cuidar la seguridad del hotel y de los huspedes.
13. Satisfacer las necesidades del cliente: fsicas, de seguridad, de
asociacin, de estima y de autorrealizacin.
14. Valorar el trabajo propio.
15. Tener deseos de mejorar.
16. Experimentar el gusto por servir a los dems.
17. Tener una actitud positiva.
Algunos de los valores por implementar (Gallego y Tablado, 2002):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Verdad.
Creatividad.
Productividad.
Honestidad.
Servicio clido y alegre.
Consistencia.
Trabajo en equipo.
Responsabilidad.
Justicia.
La gestin responsable del puesto de trabajo o lo que en Estados Unidos

llaman empowerment2 requiere en primer lugar, una actitud o predisposicin
muy positiva hacia el trabajo que vamos a realizar. La actitud de la que
hablamos sera "una respuesta positiva ante las cosas que debemos hacer o
2 Hacer poderoso o fuerte a un individuo o grupo social desfavorecido (RAE, 2016).
En temticas sociales se refiere a dar herramientas a un individuo para que sea
capaz de manejar situaciones, resolver conflictos y tomar decisiones propias de
su cargo, puesto o nivel.
31
se nos presentan". Partiendo de esta premisa, es clave que estemos

orgullosos de nuestro trabajo y que seamos capaces de transmitirlo. As, no
debemos olvidar que solo podremos transmitir alegra si estamos alegres, y
ofrecer un buen producto/ servicio si estamos convencidos de que realmente
lo es. Es por esta razn fundamental por lo que en la actualidad en la
seleccin de personal a la aptitud hay que sumarle la actitud (Gallego y
Tablado, 2002).
Actualmente, en el sector turstico se busca personas con actitudes
determinadas,
enfocadas
hacia
un
desempeo
tico
profesional.
Evidentemente, resulta ms fcil ensear a un camarero a servir una mesa

correctamente, que ensearle a tener una actitud de servicio. Entender lo
que es el servicio, estar orgulloso de ello y practicarlo en todo momento, es
decir, tener una buena predisposicin, es la clave del buen profesional de la
hostelera (Gallego y Tablado, 2002).
Tambin es necesario sealar que la tica profesional se basa en lo que es
correcto, por lo que una buena actuacin profesional, deber considerar
cuatro aspectos bsicos:
1. Con la sociedad, asumiendo su trabajo con dignidad para satisfacer
las aspiraciones legtimas de la sociedad a la cual se sirve y de la que
se forma parte, con una actuacin que asume la responsabilidad
social de las actividades profesionales (Di Muro, 2012).
2. Con el hotel donde se trabaja, considerando que es parte de la vida y
de la sociedad en la cual se sirve y que ante los clientes se le
representa en su honor, reputacin e imagen (Di Muro, 2012).
32
3. Con los huspedes, tambin aplica en el diario actuar con los

huspedes, considerando que ellos son lo ms importante en la
empresa porque sta se sostiene con su confianza (Di Muro, 2012).
4. Con nosotros mismos, es decir asumir la obligacin moral con
nosotros mismos porque sta es la fuerza que nos gua en nuestro
trabajo, la que nos marca el camino para actuar correctamente en la
sociedad donde vivimos, con el hotel que nos emplea y con los
huspedes que se reciben (Di Muro, 2012).
2.6. Estudio estadstico

En el desarrollo de este trabajo se aplicar una encuesta a los colaboradores
del Hotel Terrado Club, sin embargo la poblacin es grande y se deben
manejar algunos conceptos de estadstica que son relevantes para el
entendimiento de los clculos desarrollados.
a) Poblacin: es el conjunto sobre el que tiene inters en obtener
conclusiones. Normalmente es demasiado grande para poder abarcar
en su totalidad (Salinas, 2012).
b) Muestra: es un subconjunto de la poblacin al que se tiene acceso y
sobre el que realmente se hacen las mediciones (Salinas, 2012).
Consideraciones:
Debe ser representativo; y
Debe ser conformado por miembros seleccionados de la
poblacin.
c) Muestra aleatoria: es una muestra bien reprsentativa de la
poblacin. Se considera que cada elemento de la poblacin ha tenido
la misma oportunidad de formar parte de la muestra. Las conclusiones
basadas en una muestra aleatoria son confiables (Salinas, 2012).
33
d) Censo: es un listado de una o ms caractersticas dee todos los

elementos de una poblacin (Salinas, 2012).
e) Encuesta: es un listado de una o ms caractersticas de los
elementos de la muestra (Salinas, 2012).
2.7. Alcances y limitaciones del estudio

Esta investigacin se enfocar nicamente al caso de Hoteles Terrado,
especficamente Terrado Club, Iquique.
El estudio de investigacin se realizar a todos los colaboradores del Hotel
Terrado Club as como a la Gerencia de ste.
Los resultados obtenidos dependern de la sinceridad con la que los
colaboradores y la Gerencia del hotel respondan.
34
CAPTULO 3: DESARROLLO
3.1. Metodologa
A continuacin se describe la metodologa que se utiliza para el desarrollo

del presente documento. Se divide en las siguientes etapas:
3.1.1. Levantamiento de informacin terica
Para realizar un estado del arte del Marketing Interno y algunos conceptos
relacionados, se utilizar en su mayora artculos cientficos y libros digitales.
Por tal motivo se buscar en motores de bsqueda digital como Google
Acadmico, o Google en su versin tradicional para los conceptos de menor
complejidad.
Cada uno de los conceptos relevantes sern claramente identificados para
demostrar la autora original y son presentados en el Marco Terico (ver
Captulo 2) del presente trabajo.
3.1.2. Elaboracin de instrumento de evaluacin

La finalidad del trabajo es la generacin de propuestas de mejora, bajo
ningn punto es el crear encuestas, por tanto se utilizarn instrumentos
previamente validados y se cotejar con los elementos tericos que se desea
analizar.
Se consideran al menos tres encuestas ya validadas para conforman el
nuevo instrumento de evaluacin.
35
La teora indica que a pesar de la estrategia seleccionada, de todos modos

se debe asegurar que la encuesta ser entendida por los individuos
seleccionados. Por tanto se practicar un proceso de validacin previo a la
recoleccin masiva de informacin.
3.1.3. Determinacin de la muestra
Hay que considerar que la encuesta se realizar a dos grupos: los gerentes
de rea y a sus equipos de trabajo.
La poblacin total que trabaja en Hotel Terrado Club es cercana a las
doscientas personas, por tanto no es viable realizar un censo. Por tal motivo
es que se determinar estadsticamente una muestra que sea representativa,
con bajo porcentaje de error y alta confiabilidad de los datos.
Por otro lado, los gerentes son slo seis personas. Lo anterior supone
realizar un censo a dicho segmento.
3.1.4. Anlisis de resultados
Para revisar los resultados obtenidos se trabajar directamente validando
con la teora y con las recomendaciones indicadas en el marco terico. Sin
embargo se har uso de la Cadena de Valor como elemento que permita
identificar donde el cliente interno identifica las reas relevantes de la
organizacin y as comparar con lo que corporativamente debiesen ser los
aspectos a resaltar.
Adems se concluir con un FODA que permita identificar los aspectos
negativos y positivos del hotel, de modo que pueda facilitar la generacin de
propuestas.
36
3.1.5. Diagnstico de la situacin actual

A raz de los resultados obtenidos por parte de los colaboradores se
diagnosticar el estatus actual de Hotel Terrado Club. De este modo se podr
concluir cul(es) son los factores crticos de xito.
3.1.6. Elaboracin de propuestas
Teniendo en consideracin las temticas de Comunicacin Interna y el Plan
de Comunicacin Interna, se formularn propuestas a corto y largo plazo que
permitan mejorar los indicadores obtenidos en el tiempo.
3.1.7. Preparacin de plan de implementacin
Cada una de las propuestas sern acompaadas de un plan de accin para
facilitar su implementacin. Esto es: sugerir responsables de la aplicacin de
medidas, tiempos de implementacin, controles, y resultados esperados.
3.1.8. Entrega de resultados
Todos los resultados obtenidos se entregarn a Hotel Terrado Club, lo cual
culminar con un acta de recepcin por parte de la organizacin (Anexo 7).
3.2. Elaboracin de instrumento de evaluacin

Segn los contenidos desarrollados en el marco terico y encuestas
prediseadas (ver Anexo 3), especficamente basados en el libro El
37
comportamiento humano en la organizacin de Huse y Bodwditch (Snchez

y Miranda segn Huse y Bodwitch, 1992), es que se consideran tres
variables fundamentales para evaluar la transmisin de informacin en el
personal de la empresa en estudio, estos son: Naturaleza de la
informacin, la que a su vez puede ser de tipo Operativo, Estratgico o
Instrumental; Estructura del grupo, y Ambiente laboral (Snchez y
Miranda segn Quintanilla, 2009).
Cada una de las preguntas ir enfocada a una de las variables mencionadas
con anterioridad, y de este modo ser ms fcil realizar el anlisis de los
datos obtenidos. Adems cabe mencionar que la encuesta se elabora
extrayendo las fortalezas de cada una de las herramientas presentadas en el
Anexo Encuestas prediseadas.
Consideraciones:
Se realizar la encuesta segn la escala de Likert, esto es con valoraciones
impares que en este caso sern cinco aspectos. Se presentarn desde lo
negativo a lo positivo con un punto neutral (alternativa 3), en donde caben las
personas que puedan no saber.
Las preguntas son de opinin personal y buscan evidenciar la existencia o no
de elementos fundamentales en el marketing interno.
Se realizar un instrumento de evaluacin acotada y de fcil respuesta, de
modo que sea ms fluida la entrega de la informacin y no sea algo
montono que los individuos eviten responder.
Instrucciones:
Es necesario identificar al individuo en estudio, por tal motivo se plantean dos
tipos de encuesta: a los gerentes y al resto del personal. Sin embargo
38
debern identificarse con: sexo; aos de servicio; rea de trabajo; nmero de

personal directo a cargo.
Item 1: Naturaleza de informacin
Operativo:
1. Mi Jefe Directo me ha explicado claramente las funciones de mi
puesto y mis lmites de responsabilidades
2. La informacin que recibo siempre es a travs de rumores o canales
informales de comunicacin
3. Recibo en forma oportuna la informacin que requiero para mi
trabajo
4. Cuando ingres a la empresa tuve una buena induccin
Estratgico:
1. Para tomar decisiones importantes se ha tomado en cuenta mi
opinin, ideas o sugerencias
2. Conozco los objetivos que desea lograr el hotel durante el presente
ao
3. La empresa me considera para continuar trabajando en un futuro
cercano
4. Tengo claro cul es la misin y visin de la empresa
Instrumental:
1. Mis valores personales son los mismos que se practican en la
empresa
2. Las capacitaciones recibidas son las adecuadas para mi puesto de
trabajo
3. Siento que trabajando en el hotel puedo cumplir mis metas personales
4. Me informan peridicamente de los beneficios que entrega la empresa
Item 2: Estructura del grupo
39
1. Existe comunicacin entre mis compaeros de trabajo que permite el

desarrollo de buenas relaciones interpersonales
2. Mis compaeros y yo sabemos quin es nuestro jefe directo
3. Existen instancias para dar a conocer mis ideas y compartir las
mejores prcticas de conocimientos dentro de mi rea de trabajo
4. Las experiencias laborales son compartidas para el aprendizaje de
todos
Item 3: Ambiente laboral
1. Existe un sistema de comunicacin de doble va dentro de la
organizacin (jefe-colaborador, colaborador-jefe)
2. Lo que ms destaco de mi rea es el buen clima de trabajo
3. Todos los trabajadores recibimos el mismo trato
4. El hotel me brinda estabilidad laboral y me siento seguro en el trabajo
Item 4: Generalidades
1. En su opinin personal, qu tendra que mejorar la organizacin?
Puede marcar ms de una alternativa
a. Relaciones interpersonales del grupo ( )
b. Remuneraciones ( )
c. Reconocimiento ( )
d. Ambiente fsico/disposicin de recursos ( )
e. Capacitacin ( )
f. Mejorar el liderazgo/jefaturas ( )
2. Comentarios
Para que los colaboradores puedan entregar cualquier antecedente
extra o justificar de mejor forma sus respuestas. Esto permite conocer
en detalle las opiniones y se pueden establecer parmetros de
comparacin.
Finalmente la encuesta para los colaboradores corresponde a:
40
Encuesta de colaboradores Hotel Terrado Club

El propsito de este cuestionario es encontrar reas de oportunidad que nos permitan
mejorar la comunicacin y motivacin dentro de la organizacin.
Recuerde que las respuestas son opiniones basadas en su experiencia de trabajo, por lo
tanto no hay respuestas correctas ni incorrectas.
Datos:
Edad: ________
Sexo: ______________
Tiempo que trabaja en la empresa: __________
rea de trabajo: _________________
Nota: la encuesta es annima, sin embargo se solicitan los datos para mejorar el anlisis de
resultados.
Lea cuidadosamente cada uno de los enunciados y marque con una X la respuesta que
mejor exprese su opinin.
La escala utilizada es del 1 a 5, en donde:
1 = En total desacuerdo
2 = En desacuerdo
3 = Indiferente
4 = De acuerdo
5 = Totalmente de acuerdo
I. Marque claramente su respuesta:
N
Pregunta
1
Mis compaeros y yo sabemos quin es nuestro
jefe directo
2
Siento que trabajando en el hotel puedo cumplir
mis metas personales
3
Lo que ms destaco de mi rea es el buen clima
de trabajo
4
Recibo en forma oportuna la informacin que
requiero para mi trabajo
5
Conozco los objetivos que desea lograr el hotel
durante el presente ao
6
Las experiencias laborales son compartidas para
el aprendizaje de todos
7
El hotel me brinda estabilidad laboral y me siento
seguro en el trabajo
8
Mi Jefe Directo me ha explicado claramente las
funciones de mi puesto y mis lmites de
responsabilidades
9
Tengo claro cul es la misin y visin de la
empresa
10 Mis valores personales son los mismos que se
practican en la empresa
11 La informacin que recibo siempre es a travs de
41
N
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Pregunta
rumores o canales informales de comunicacin
Todos los trabajadores recibimos el mismo trato
Me informan peridicamente de los beneficios
que entrega la empresa
Existe comunicacin entre mis compaeros de
trabajo que permite el desarrollo de buenas
relaciones interpersonales
Para tomar decisiones importantes se ha tomado
en cuenta mi opinin, ideas o sugerencias
Cuando ingres a la empresa tuve una buena
induccin
Existe un sistema de comunicacin de doble va
dentro de la organizacin (jefe-colaborador,
colaborador-jefe)
Las capacitaciones recibidas son las adecuadas
para mi puesto de trabajo
Existen instancias para dar a conocer mis ideas y
compartir las mejores prcticas de conocimientos
dentro de mi rea de trabajo
La empresa me considera para continuar
trabajando en un futuro cercano
21. En su opinin personal, qu tendra que mejorar la organizacin? Puede marcar ms de

una alternativa
e. Capacitacin ( )
22. Comentarios:
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
____________________
Muchas gracias por su colaboracin!
El instrumento aplicado para los Gerentes de rea consiste en conocer su

opinin sobre las mismas temticas consultadas a los colaboradores, por lo
que se modifica el enfoque de las aseveraciones para adaptar a su posicin.
42
Encuesta de gerencias Hotel Terrado Club

El propsito de este cuestionario es encontrar reas de oportunidad que nos permitan
mejorar la comunicacin y motivacin dentro de la organizacin.
Recuerde que las respuestas son opiniones basadas en su experiencia de trabajo, por lo
tanto no hay respuestas correctas ni incorrectas.
Datos:
Edad: ________
Sexo: ______________
Tiempo que trabaja en la empresa: __________
rea de trabajo: _________________
Nota: la encuesta es annima, sin embargo se solicitan los datos para mejorar el anlisis de
resultados.
Lea cuidadosamente cada uno de los enunciados y marque con una X la respuesta que
mejor exprese su opinin.
La escala utilizada es del 1 a 5, en donde:
1 = En total desacuerdo
2 = En desacuerdo
3 = Indiferente
4 = De acuerdo
5 = Totalmente de acuerdo
I. Marque claramente su respuesta:
N
Pregunta
1
El organigrama de su rea est actualizado y es
conocido por todo el equipo
2
Siento que trabajando en el hotel puedo cumplir
mis metas personales
3
Lo que ms destaco de mi rea es el buen clima
de trabajo
4
Difundo informacin relevante en forma oportuna
a mi equipo
5
Conozco los objetivos que desea lograr el hotel
durante el presente ao
6
Busco crear instancias para que el personal
comparta experiencias y apoye el aprendizaje de
todos
7
El hotel me brinda estabilidad laboral y me siento
seguro en el trabajo
8
Existen descriptores de cargo, en donde todos los
puestos tienen sus funciones y responsabilidades
claramente definidos
9
Tengo claro cul es la misin y visin de la
empresa
43
N
10
Pregunta
1
2
3
4
5
Mis valores personales son los mismos que se
practican en la empresa
11 Evito los rumores y uso los canales formales de
comunicacin
12 Todos los trabajadores reciben el mismo trato
13 Entrego instancias para que el equipo se informe
de los beneficios de la empresa
14 Fomento la comunicacin entre compaeros de
15 Tomo en cuenta la opinin, ideas o sugerencias
del equipo para la toma de decisiones
16 Entrego el tiempo suficiente para que los nuevos
trabajadores realicen su induccin
17 Existe un sistema de comunicacin de doble va
dentro de la organizacin (jefe-colaborador,
colaborador-jefe)
18 Las capacitaciones recibidas son las adecuadas
para mi puesto de trabajo
19 Existen instancias para escuchar ideas y
compartir las mejores prcticas de conocimientos
dentro de mi equipo de trabajo
20 La empresa me considera para continuar
trabajando en un futuro cercano
21. En su opinin personal, qu tendra que mejorar la organizacin? Puede marcar ms de
una alternativa
e. Capacitacin ( )
22. Comentarios:
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
____________________
Muchas gracias por su colaboracin!
44
3.3. Determinacin de la muestra

Segn la teora planteada en el marco terico (ver Estudio Estadstico) se
procede a evaluar la poblacin del Hotel Terrado Club para determinar el
estudio a realizar. Se tiene que la poblacin est compuesta por:
Tabla 4: Poblacin Hotel Terrado Club
Personal con cargo de gerencia
Personal nivel medio y bajo
6
120
Figura 6: Composicin del personal del Hotel Terrado Club. Elaboracin propia.
Segn la naturaleza del estudio se requiere conocer la percepcin de los

gerentes por separado del resto de
los colaboradores. Por tal motivo, y
teniendo en consideracin la teora, se determina que se realizar un censo

a los gerentes. Esto es encuestar a los 6 lderes de rea.
Por contraparte, la poblacin restante de colaboradores es muy amplia. Esto
supone el clculo de una muestra representativa.
Entonces se considera:
Figura: Frmula estadstica para determinar el tamao de la muestra representativa

de una poblacin (Salinas, 2012).
Para lo anterior se determina que:

N = 200 personas. El total de la poblacin de colaboradores.
Z = nivel de confianza. Se recomienda un 95% que equivale a 1,96.
= Desviacin estndar. Se considera 0,5.
45
e = el error se considera un 5%.

Nota: las recomendaciones de valores se basan en la teora. Se
recomiendan estos parmetros para asegurar que el tamao de la muestra
es altamente confiable y representativo.
Finalmente se obtiene que el tamao de la muestra corresponde a:
n = 91,6 colaboradores
Entendiendo que las fracciones de personal no existen, finalmente se
concreta que debern ser encuestadas 92 personas del hotel (sin considerar
a los gerentes).
3.4. Anlisis de resultados

Se aplica la encuesta a la muestra definida anteriormente de forma aleatoria,
para mejorar los resultados obtenidos. El proceso dura cinco das corridos y
se revisan los instrumentos de evaluacin para comprobar que todos
cumplen con las condiciones para ser aceptados en el estudio. Para
comprender en detalle el proceso de validacin y encuesta de los
colaboradores ver Anexo 4.
El anlisis de los resultados se presentar enfocndose en tres factores: la
mirada global; por rea y por tem de mejora (correspondiente a la segunda
fase de la encuesta).
46
3.4.1. Mirada general del hotel

Los resultados descriptivos de la muestra indican que la poblacin
encuestada se identifica de la siguiente forma:
Tabla N 5: Informacin descriptiva de la muestra
Muestra
Por rea:
1. Chef corporativo
2. Comercial
3. Finanzas
4. Operaciones
5. RRHH
Edad promedio
(aos)
36,8
36,5
28
30
41,6
34,8
Antigeda Hombres Mujeres

d (aos)
4,9
47
45
4,5
2,3
4,6
5,6
4
8
2
17
16
4
9
0
5
24
7
Figura 7: Representacin grfica con la informacin descriptiva de la muestra encuestada en

Hotel Terrado Club. Elaboracin propia.
Observaciones:
a)
La muestra es homognea, inclusive
con una representacin
b)
equilibrada entre sexo femenino y masculino.

El rea comercial es pequea en el hotel, por lo que se encuesta slo a
dos personas. Esto implica que en algunos anlisis no ser considerado
como un dato clave de decisin, ya que representa slo el punto de
c)
vista de unos pocos.

La antigedad promedio en el hotel es alta, sobretodo en el rea de
operaciones en donde a priori se puede indicar que es la generacin
d)
de valor en el servicio.
La edad promedio de la empresa es relativamente joven (36,8 aos),
sin embargo en donde se acumula ms experiencia es en el rea de
Operaciones. Esto indica que es una de las gerencias que se debe
47
analizar con mayor atencin ya que existe ms trayectoria por parte de

los trabajadores.
En el Anexo 5 aparece el detalle de cada una de las aseveraciones y su
ponderacin promedio por parte de la muestra. Los aspectos mejor
evaluados son:
1) Mis compaeros y yo sabemos quin es nuestro jefe directo: 4,5
El factor mejor evaluado por la muestra representativa es el reconocer quin
es su jefe directo.
Esto se interpreta como la aceptacin de existencia de un organigrama
(grfico o no), en donde cada quien sabe de su dependencia para la
resolucin de conflictos, informacin o comunicacin formal en la
organizacin.
Nota: los gerentes evaluaron en conjunto este punto con promedio de 4,8.
Claramente hay una concordancia con los resultados obtenidos.
2) Mi Jefe Directo me ha explicado claramente las funciones de mi
puesto y mis lmites de responsabilidades: 4,1
Otro elemento fundamental y que va en lnea con la pregunta anterior, es que
el jefe que es reconocido por todos es capaz de presentar las funciones de
cada uno de los intrpretes. Lo anterior trae consecuencias positivas en el
ambiente laboral, ya que se evitan los roces, doble autoridades o duplicidad
de funciones por parte del personal.
48
Nota: los gerentes evaluaron en conjunto este punto con promedio de 4,8.
Nuevamente las miradas coinciden, lo que hace suponer una intencionalidad.
3) Existe comunicacin entre mis compaeros de trabajo que permite el
desarrollo de buenas relaciones interpersonales: 3,9
El tercer elemento destacado tiene relacin con el ambiente laboral,
explcitamente con las relaciones interpersonales. La comunicacin es
reconocida por todos como un elemento positivo, aunque tiene elementos
que claramente pueden ser mejorados.
La calificacin al ser menor que cuatro hace suponer que hay un grado de
acuerdo pero existen departamentos en particular o situaciones que se
deben estudiar ms a fondo.
Nota: la calificacin de los gerentes es de 5,0. Las autoridades de cada rea
estiman que este es un factor inmejorable, lo cual se contradice con la
opinin del grupo encuestado.
Adems se obtienen algunas aseveraciones en donde hay opiniones
contrarias. Estas son:
1) La informacin que recibo siempre es a travs de rumores o canales
informales de comunicacin: 2,5
Un elemento favorable en el hotel es que el personal reconoce la baja
existencia de rumores o canales informales, lo cual tiene consecuencias
positivas en la motivacin del grupo y en evitar las inseguridades que se
forman con versiones que son errneas y difieren de la verdad.
49
Nota: los gerentes de igual forma identifican que ellos evitan la generacin de
rumores, lo cual califican con nota 5.0. Claramente es una fortaleza en el
equipo de trabajo.
2) Para tomar decisiones importantes se ha tomado en cuenta mi
opinin, ideas o sugerencias: 2,8
Al parecer los colaboradores sientes que hay buena comunicacin, pero falta
reconocimiento a sus ideas de mejora para que sean adoptadas por la
empresa. Esto es una visin generalizada ya que es ms bajo de la
indiferencia y causa resquemores en el grupo.
Por contraparte los gerentes responden con nota 5,0 a la consideracin de la
opinin de los trabajadores. Por tanto hay un punto que se analizar a fondo
al momento de ver cada una de las reas de trabajo.
Este punto asoma como una importante debilidad que afecta a la motivacin
del personal e incluso al aporte de innovacin para la mejora de los
procesos.
3) Las capacitaciones recibidas son las adecuadas para m puesto de
trabajo: 2,9
Un punto importante en cualquier grupo humano es el crecimiento y
desarrollo profesional en las empresas. Esto se expresa como fortalecimiento
de sus capacidades o la especializacin. Por tanto no es extrao que el
personal exprese su necesidad de mayor capacitacin para mejorar sus
fortalezas en el cargo.
50
Los gerentes tienen una opinin muy errada en este punto, ya que en su
contexto general indican con nota 5,0 a la aseveracin las capacitaciones
recibidas son las adecuadas a mi puesto de trabajo. Esto significa que se
fortalece slo a los gerentes y no a los puestos operativos o administrativos.
Esto se resume como una debilidad a estudiar en el resto de los anlisis.
Aplica realizar un anlisis aparte para la segunda etapa de la encuesta
correspondiente a una seleccin mltiple, con el fin de definir un aspecto a
mejorar por la organizacin. Los resultados globales son:
Tabla N 6: Seleccin de factor colaboradores vs gerentes
Colaboradores
Factor
Seleccin Porcentaje
Gerentes
Selecci Porcentaj
n
e
Relaciones interpersonales del

15
5,7%
1
20%
grupo
Remuneraciones
61
23,4%
0
0%
Reconocimiento
46
17,6%
0
0%
Ambiente fsico/disposicin de
28
10,7%
1
20%
recursos
Capacitacin
65
24,9%
1
20%
Mejorar el liderazgo/jefaturas
46
17,6%
2
40%
Sumatoria
261
100%
100%
Figura 8: Representacin grfica del tem seleccin mltiple de la encuesta y
comparacin entre resultados de los colaboradores vs gerentes. Fuente: elaboracin
propia.
Los resultados son decidores ya que tienen relacin con el anlisis de las
aseveraciones anteriores. Nuevamente los colaboradores destacan la
capacitacin como un punto importante para mejorar la organizacin,
pensando en sus capacidades profesionales como en especializarse en su
51
trabajo. Sin embargo los gerentes creen que lo primordial es preocuparse de

los liderazgos/jefaturas y ven all la oportunidad de crecer del hotel.
Algo ms preocupante es el caso del tem remuneraciones, en donde para
los gerentes ni siquiera es un tema de preocupacin. Interpretando
resultados parece ser que se sienten cmodos con su sueldo, pero no
pensaron en la de su equipo de trabajo. Estos temas se van a dilucidar con
los siguientes estudios.
3.4.2. Anlisis por rea
La Gerencia General es considerada como un ente de gestin que coordina
a cada una de las reas internas del hotel, por lo que no tiene personal
directo a su cargo en la encuesta. Sin embargo para efectos prcticos
representar la totalidad de los encuestados (92 colaboradores).
Tabla N 7: Ponderacin por rea
rea
Ponderaci
n
Gerencia General
3,40
Gerencia de Finanzas
3,38
Gerencia de Operaciones
3,50
Gerencia de Operaciones corporativas
4,05
Gerencia de Recursos Humanos
3,50
Chef corporativo
3,05
Figura 9: Representa los promedios de los resultados obtenidos por cada rea del
hotel. Fuente: Elaboracin propia.
Se analizan las respuestas con un mayor grado de afiliacin para reconocer

fortalezas y debilidades presentes en la organizacin, as como en
52
contraparte las aseveraciones con ponderaciones ms bajas. Esto se

aplicar agrupando a la muestra en las cinco grandes del Hotel Terrado Club.
3.4.2.1.
Gerencia de Finanzas
El rea se compone de diferentes departamentos relacionados entre s; entre

ellos se cuenta con compras, contabilidad, bodega o control interno. Los
ltimos tienen una alta participacin en el proceso de encuesta.
Edad promedio: 30,23 aos
Antigedad promedio: 4,65 aos
N mujeres: 5
N hombres: 17
Nota promedio: 3,38
Por la antigedad promedio del personal se puede inferir que la rotacin es
baja, inclusive del personal encuestado lo mnimo son 6 meses en la
empresa. En el rea de finanzas predomina el personal masculino y en
general la encuesta tiene un promedio discreto, ya que la nota 3,38 est ms
cercana a la indiferencia que a una nota negativa.
En cuanto al anlisis por pregunta, se establecen las ponderaciones ms
altas:
Nuevamente se observa una relacin entre los resultados generales y el rea
de finanzas. Un punto a destacar es el conocimiento claro del organigrama
en el rea, lo cual habla muy bien del orden interno que posee esta gerencia.
53
Es
probable
que
esto
repercuta
en
buenas
relaciones
entre
los
colaboradores, ya que no se producen dualidad de funciones ni conflictos por

duplicidad de liderazgos.
El Gerente de Finanzas informa con nota 5,0 la informacin que l brinda
sobre el organigrama de la empresa a su equipo de trabajo. Lo cual es un
buen elemento a destacar.
2) Lo que ms destaco de mi rea es el buen clima de trabajo: 4,05
Va de la mano de la aseveracin anterior, la teora indica que conocer
claramente con quien me relaciono o la lnea de autoridad, permite tener
buenas relaciones laborales. Esto es prevenir conflictos y asegurar (de cierta
forma) que las personas sepan lo que deben hacer o a quien recurrir.
El Gerente de rea informa en la encuesta con nota 5,0, lo que nuevamente
se ve como una buena seal. Se puede concluir que tanto la jefatura como el
equipo estn viendo la misma realidad.
3) Existe un sistema de comunicacin de doble va dentro de la
organizacin (jefe-colaborador, colaborador-jefe): 3,91
Esto es un elemento importante y que no se ve en todas las empresas. El ser
capaz de entablar conversaciones con el jefe, o viceversa, es una buena
seal de comunicacin y de transparencia de la informacin.
Adems es importante que exista y se reconozca comunicacin de doble va
para que el trabajo se comprenda mejor, se solucionen dudas y se obtengan
los resultados esperados.
54
Nuevamente el Gerente califica con nota 5,0 el sistema de doble va, por lo
que se concluyen que en temas de comunicacin existe buena armona en
esta rea especfica.
Las aseveraciones con menor valoracin son:
1) Cuando ingres a la empresa tuve una buena induccin: 2,77
Claramente la induccin no es un proceso que dependa de Finanzas, al
menos no en su totalidad. Sin embargo es uno de los que tuvo una
calificacin promedio menor a la indiferencia y llegando a ser un punto de
desacuerdo.
La induccin es un tema principal al ingresar a la organizacin, ya que
permite conocer la estructura interna, beneficios, historia de la empresa e
inclusive algunas caractersticas propias del trabajo. Puede ser solventado
por la buena comunicacin interna y ambiente del rea, sino habra sido ms
difcil el proceso y seguramente sera calificada de peor manera.
Por contraparte el Gerente indica que entrega los tiempos suficientes para
que se realice la induccin (califica con nota 5,0 el tem), por lo que es muy
probable que exista un punto de conflicto con Recursos Humanos.
A pesar de la baja evaluacin obtenida, esto significa un buen punto para el
desarrollo de los canales de comunicacin. Los colaboradores identifican que
55
la mayor parte de la informacin que reciben proviene de fuentes confiables y

no se dejan llevar o crean rumores que afectan el ambiente del rea.
El Gerente por su parte reconoce evitar todo tipo de canales informales, y
califica con nota 5,0 a la comunicacin formal en su rea. Sin duda algunas
es un punto muy positivo como fortaleza en su equipo de trabajo.
3.A) Todos los trabajadores recibimos el mismo trato: 2,86
3.B) Para tomar decisiones importantes se ha tomado en cuenta mi
Hay un empate tcnico en los promedios ms bajos. Por una parte los
colaboradores avisan de diferencias entre personas del equipo de trabajo,
factor que claramente afecta a la motivacin del personal y puede ser un
hecho que a futuro cree conflictos con el personal.
El Gerente indica que l tiene el mismo trato con todo su equipo. Hay una
diferencia que puede ser conversada en conjunto para tomar acciones
correctivas que hagan olvidar esa imagen.
Por otra parte, a pesar de que existe una buena comunicacin en doble va,
el equipo define que no se considera su opinin para tomar decisiones
importantes. Es claro que se sienten escuchados, pero un tema distinto es
que reconozcan sus aportes y se sientan parte fundamental del grupo. El
Gerente seala que toma en cuenta al mximo la opinin de sus
trabajadores. Otro punto de diferencias importantes.
Para finalizar el estudio de la Gerencia de Finanzas se analizan los
resultados de los factores de mejora:
56
Tabla 8: Factores de mejora en finanzas Colaboradores vs Gerentes

Factor
Colaboradores
Gerentes
Selecci
Porcentaj
Porcentaje Seleccin
n
e

4
6,3%
1
50%
grupo
Remuneraciones
16
25,0%
0
0%
Reconocimiento
10
15,6%
0
0%
6
9,4%
0
0%
recursos
Capacitacin
17
26,6%
0
0%
11
17,2%
1
50%
Sumatoria
64
100%
2
100%
Figura 10: Representacin grfica con los factores de mejora seleccionados por la
Gerencia de Finanzas y comparacin entre visiones de Colaboradores vs Gerente.
Fuente: Elaboracin propia.
El factor que ms predomina en el equipo de trabajo es la Capacitacin, lo

cual se condice con la mirada global de la organizacin. Sin embargo el
Gerente no lo ve como un punto relevante para mejorar el Hotel Terrado
Club, sino ms bien sugiere las relaciones interpersonales o mejoras en el
liderazgo como algo fundamental para continuar creciendo.
Claramente los colaboradores pretenden adems mayor remuneracin (lo
cual suena como algo repetitivo en este tipo de anlisis) y el 15,6% pide
mayor reconocimiento, suponiendo en situaciones como considerar su
opinin para resolver temticas importantes del rea.
3.4.2.2.
Gerencia de Operaciones
57
Esta rea es una de las ms numerosas en la organizacin debido a su

interaccin con el cliente final. Los camareros, botones, telefona, valet,
recepcionistas o la mantencin forman parte de su estructura interna. La
muestra encuestada tiene las siguientes caractersticas:
N mujeres: 24
N hombres: 16
Nota promedio: 3,5
Se interpreta que la mayor cantidad de mujeres en el equipo tiene relacin
con el contacto con el cliente, el sexo femenino por lo general representa
buena imagen y cordialidad en forma natural. Esta gerencia es la que tiene la
antigedad promedio ms alta, por lo que supone de buenos cargos donde
postular. La edad promedio del personal es la ms alta, lo que permite definir
que en esta gerencia se acumula experiencia para el servicio.
La nota promedio del rea es relativamente baja, ya que se acerca a la
indiferencia y esto significa un punto intermedio entre lo aceptable o no
aceptable por el grupo. A continuacin se detallan las aseveraciones de la
encuesta con mejores calificaciones promedio:
El equipo de trabajo reconoce la claridad de jerarqua en la organizacin.
Esto va en lnea con el promedio de la muestra y supone de la existencia de
un buen ambiente laboral dentro del rea al evitarse dualidad de jefes o de
funciones.
58
El Gerente adems reconoce que ha puesto de su parte para que el personal

conozca la estructura, evaluando este punto con nota 5,0 (la calificacin ms
alta). Este conocimiento se presenta como una fortaleza en Operaciones.
Nuevamente se entrega una buena seal de comunicacin formal, ya que el
personal reconoce de la existencia de conversaciones, charlas o reuniones
en donde se dan a conocer los alcances de sus funciones. Es probable que
el clima laboral en el rea sea bueno y que no existan conflictos, al menos
relativos a estas temticas.
Por su parte la autoridad mxima del rea indica que existen descriptores de
cargo que facilitan la informacin para sus colaboradores. Lo describe con la
nota mxima de aceptacin. Este punto es una fortaleza a considerar en el
diagnstico del marketing interno del hotel.
Un factor importante al momento de establecer comunicacin en equipos de
trabajo es delimitar las responsabilidades y actividades que deban desarrollar
cada uno de los que componen el equipo. Con anterioridad se seal la
existencia de mecanismos de informacin al grupo de trabajo, por lo que se
evita desarrollar conflictos en esta temtica, sin embargo es muy probable
que existan otros elementos que descomponen las relaciones.
59
El Gerente de Operaciones seala en la encuesta que l realiza acciones

concretas para potenciar la comunicacin interna en su equipo de trabajo,
por tanto hay acciones que van en pos de este elemento. Se reconoce como
una fortaleza en el rea.
Las aseveraciones que tienen las calificaciones ms bajas se definen como:
Ms que entrar a analizar en profundidad estos resultados, es confirmar lo
mencionado con anterioridad. Al existir buena informacin sobre los
elementos importantes del trabajo, se evita la existencia de canales
informales de comunicacin. El equipo de trabajo reconoce la baja cantidad
de rumores o canales informales, es probable que este hecho ayude a tener
buenas relaciones en el grupo.
El Gerente de Operaciones seala en su encuesta que evita la generacin de
rumores y fomenta el uso de canales formales de comunicacin, por lo que
se evidencian intenciones por mantener estas condiciones. Es una fortaleza
importante en un equipo de trabajo.
A pesar de que exista una correcta entrega de informacin desde la
autoridad hacia sus colaboradores, se evidencia que el grupo no siente una
buena recepcin de sus ideas por parte de la autoridad. Esto puede generar
problemas de motivacin en las personas, o simplemente ocasiona silenciar
60
sugerencias que en algunos casos pueden ser valiosos elementos de

mejora.
No hay mayor conocimiento que el de las personas que realizan los trabajos
y actividades, por ende son ellos quienes pueden optimizar lo existente. El
Gerente seala que s considera la opinin de su grupo, lo que presenta el
primer conflicto de posiciones importante en esta rea. Esta debilidad puede
golpear fuerte en un equipo de trabajo que al no ser reconocido podra
disminuir su capacidad de trabajo o lo que es peor: buscar nuevos horizontes
fuera del hotel.
3) Cuando ingres a la empresa tuve una buena induccin: 3,13
Es un elemento recurrente no slo en Operaciones, sino tambin observado
en Finanzas. La mezcla es difcil de comprender, ya que por una parte el
grupo considera que hay una buena comunicacin de elementos formales
por parte de los jefes, pero tambin seala que la induccin no fue suficiente
a lo que necesitaban.
A priori (se necesita ver los resultados de Recursos Humanos), se puede
sealar que el proceso de induccin no es conforme a las necesidades
reales de los nuevos miembros de la organizacin, lo cual es ajeno a la
gerencia reclutadora. El Gerente seala que entrega el tiempo suficiente para
que el personal aprenda lo esencial para comenzar a trabajar, por tanto hay
un tema que se debe trabajar con Recursos Humanos. Esto es una debilidad
a considerar en las propuestas de mejora.
Por otra parte la encuesta considera un segundo tem de seleccin mltiple,
en donde se obtienen los siguientes resultados:
61
Tabla N 9: Factores de mejora en operaciones Colaboradores vs Gerentes

Factor
Colaboradores
Gerentes
Selecci
Porcentaj
Porcentaje Seleccin
n
e

grupo
Remuneraciones
Reconocimiento
recursos
Capacitacin
Sumatoria
Figura 11: Representacin grfica
1,8%
0%
24
23
22,0%
21,1%
0
0
0%
0%
11
10,1%
0%
26
23,9%
1
100%
23
21,1%
0
0%
109
100%
1
100%
con los factores de mejora seleccionados por la
Gerencia de Operaciones y comparacin entre visiones de Colaboradores vs

Gerente. Fuente: Elaboracin propia.
Los colaboradores sealan que el tema principal de mejora es la

capacitacin (de alguna manera se puede relacionar con el proceso de
induccin). Esta vez el gerente de rea est de acuerdo con lo que solicita el
personal, por lo que hay un buen levantamiento de informacin.
Temas secundarios a considerar son las remuneraciones, que pasan a ser un
elemento repetitivo en muchos estudios de este tipo debido a las condiciones
del mercado (la inflacin afecta el aumento de los precios y la calidad de
vida). En un tercer lugar aparecen en forma conjunta el reconocimiento,
elemento que guarda relacin con la primera debilidad detectada en el rea;
y mejorar el liderazgo/jefaturas, lo cual tambin es capaz de optimizar
algunas debilidades detectadas.
62
3.4.2.3.
Gerencia de Operaciones corporativas
Tambin denominada como Gerencia Comercial, es un rea ms pequea

que comprende los eventos, recepcionistas, saloneros o reservas del hotel.
En la encuesta slo se compone por la evaluacin de dos personas, lo cual a
pesar de ser representativo no permite globalizar una idea a nivel
organizacin, pero si tener antecedentes para toma de acciones preventivas.
Edad promedio: 28 aos
N mujeres: 0
N hombres: 2
Nota promedio: 4,05
La muestra se compone de dos personas de sexo masculino y una edad
promedio baja de 28 aos, de hecho es la menor de las reas. La antigedad
tambin es la menor de las gerencias y tienen una nota promedio de 4,05, lo
que indica que estn en un nivel aceptable de conformidad.
Al ser una muestra ms baja, hay un empate tcnico entre las afirmaciones
con mayor aceptacin. Por tanto las seis aseveraciones con las notas ms
altas son:
1) Tengo claro cul es la misin y visin de la empresa: 4,5
Conozco los objetivos que desea lograr el hotel durante el presente
ao: 4,5
Dos elementos que fueron consultados por separado pero que guardan
relacin son la claridad del personal con elementos estratgicos del hotel.
63
En este caso el grupo de la Gerencia Comercial seala estar al tanto de la

misin y visin de la empresa, lo cual no parece ser extrao en un rea que
tiene una alta relacin para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Adems sealan conocer en un alto nivel los objetivos del Hotel Terrado Club
en el ao, lo cual es una buena seal para la consecucin de los mismos.
Por su parte el Gerente seala que en ambos casos, ha tomado acciones
importantes para asegurar que su equipo conozco dichos elementos. Por
tanto se asume que las tareas implementadas han dado resultados y forman
parte de una fortaleza del rea.
2) Siento que trabajando en el hotel puedo cumplir mis metas: 4,5
Un elemento compartido por el equipo y por el jefe de rea es la asimilacin
del lugar de trabajo como una fuente para alcanzar las metas personales. Es
uno de los elementos mejor evaluados en la gerencia comercial por ambos
niveles jerrquicos.
3) Las experiencias laborales son compartidas para el aprendizaje de
todos: 4,5
Al ser un grupo ms pequeo es ms fcil aplicar tcnicas de unin de
equipos y aumentar las relaciones interpersonales. Los miembros del rea
indican que las experiencias pueden ser compartidas por sus pares, por lo
que tcitamente indican que hay espacios de comunicacin apropiados.
El gerente confirma lo anterior calificando con nota mxima la facilidad que
otorga para desarrollar estas instancias en su equipo.
64
4) Todos los trabajadores recibimos el mismo trato: 4,5

El hotel me brinda estabilidad laboral y me siento seguro en el trabajo:
4,5
Algo destacable es que todos los colaboradores entienden que hay un trato
por igual entre ellos, de cierta forma se explica ya que al ser un equipo ms
pequeo se dividen los tiempos de disposicin de los jefes con cada uno de
ellos. En equipos numerosos es poco probable que existan oportunidades
para tratar con todos y de igual manera.
Otro elemento es que sienten tranquilidad en sus puestos de trabajo, ya que
hacen propio la estabilidad que el hotel les brinda. El Gerente asume que
entrega un trato igual con su equipo y de igual forma siente que el hotel le
brinda estabilidad, por tanto es lo que expresa para sus colaboradores.
Por otro lado, los elementos peor evaluados son agrupados en dos factores:
Hasta esta rea ha sido recurrente descartar cualquier tipo de canales
informales de comunicacin y es simple pensar que en equipos de trabajo
ms pequeos es extrao que exista mal ambiente laboral o la creacin de
rumores entre compaeros. El Gerente por su parte apoya esta percepcin
ya que califica que la informacin relevante que debe entregar siempre es
mediante canales formales y evitando la creacin de malentendidos que
creen conflictos internos.
65

Es una respuesta medianamente aceptable, ya que es casi indiferente la
comunicacin entre compaeros. Pude deberse a caractersticas personales
del equipo o bien a que falta afianzar las relaciones.
Por su parte el lder de rea seala que fomenta la buena comunicacin
entre compaeros, lo cual al parecer no ha tenido los resultados esperados.
Los factores a mejorar en la empresa se presentan segn lo siguiente:
Tabla N 10: Factores de mejora en operaciones corporativas Colaboradores
vs Gerentes
Colaboradores
Selecci
Porcentaje
n
Factor

1
25%
grupo
Remuneraciones
1
25%
Reconocimiento
0
0%
0
0%
recursos
Capacitacin
1
25%
1
25%
Sumatoria
4
100%
Gerencia
de
Operaciones
Corporativa
comparacin
entre
visiones
de
Colaboradores vs Gerente. Fuente: Elaboracin propia.
Cabe destacar que el Gerente de Operaciones Corporativas cree que no hay

nada que mejorar, por tanto no seala ninguno de los elementos
presentados. Los colaboradores por su parte tienen opiniones divididas y
66
tienen tendencia a las Relaciones interpersonales, Remuneraciones,

Capacitacin y a Mejorar el liderazgo, este ltimo punto pensando en que la
comunicacin es buena se puede interpretar como la falta de mecanismos
para el trabajo con personas a cargo, coaching o sesiones de capacitacin
para los jefes del rea.
3.4.2.4.
Gerencia de Recursos Humanos
El rea est compuesta por diferentes procesos como reclutamiento,

prevencin de riesgos, bienestar y remuneraciones. Por definicin es un
departamento de apoyo a las operaciones principales de la empresa que
generan valor al cliente, por ende es un elemento clave para comprender
algunos resultados del proceso de encuesta.
Antigedad promedio: 4 aos
N mujeres: 7
N hombres: 4
Nota promedio: 3,5
La muestra seleccionada predomina por la cantidad de mujeres y con una
antigedad promedio en el hotel de 4 aos, lo que habla de una baja rotacin
de personal. La edad promedio es de 34,82 aos, lo que representa un rea
con profesionales jvenes en etapas de madurez y quienes en su conjunto
evalan las afirmaciones con nota 3,5.
Se eligen las aseveraciones con una calificacin ponderada ms alta.
67

Una calificacin excepcional, pensando en que el mximo es 5,0. Esto se
puede interpretar de una manera simple: en esta rea es donde se manejan
los contratos, descriptores de cargo y estructuras de las reas en la
organizacin. Sin embargo es valorable la afiliacin que existe del grupo con
este contexto y va en lnea con los resultados anteriormente presentados.
El Gerente de Recursos Humanos es un poco ms pesimista, ya que seala
con nota 4,0 que el equipo est en conocimiento, pero no tan acabado como
l cree. Sin dudas esta es una fortaleza del rea.
Siguiendo la concordancia del punto anterior, los colaboradores sealan que
se les ha informado con claridad cules son las actividades que deben
desarrollar en el cargo que desempean. Esto lo entienden como un aporte
del jefe directo y que el gerente no duda en fomentar.
3) Existe un sistema de comunicacin de doble va dentro de la
organizacin (jefe-colaborador, colaborador-jefe): 4,45
Otro elemento que es bien aceptado en el grupo encuestado es la
comunicacin que se logra entre el jefe y su colaborador, y viceversa. Estas
son directrices que nacen desde el gerente hacia su equipo y que deben ser
respetadas por todos. Al parecer esta fortaleza detectada en el rea est
siendo bien aprovechada por el equipo.
68
Las afirmaciones con calificaciones ms bajas son:

No es nuevo ver este elemento como uno de los menos votados. La
explicacin es simple y ha sido analizada en todas las reas: los
departamentos del hotel evitan la creacin de rumores relacionados al
trabajo. Se observa que la formalidad es un tema bien implementado en los
equipos de trabajo y como tal es bien aceptado, respetado y asimilado por
todos, inclusive por los gerentes de rea.
Otro elemento negativo, y que vuelve a repetirse inclusive en el rea de
Recursos Humanos, es el no aceptar las opiniones de los colaboradores
para optimizar diferentes aspectos de la organizacin.
En esta instancia el Gerente de rea califica con la ponderacin ms alta la
aceptacin de los comentarios de su grupo para la toma de decisiones.
Nuevamente hay discrepancias en este aspecto, los cuales debern ser
mejorados en las propuestas del presente trabajo.
3) Las capacitaciones recibidas son las adecuadas para mi puesto de
trabajo: 2,91
69
Un factor que se repite en las diferentes reas tiene relacin con la falta de
capacitaciones, o bien que las realizadas no aportan a potenciar las
fortalezas de los colaboradores. Sin lugar a dudas se deber tomar acciones
en este aspecto para mejorar as la percepcin del grupo humano.
El gerente cree que son las adecuadas, pero deja abierta la puerta para
cambios o nuevas estrategias de accin bajo esta premisa. Debilidad
recurrente que debe ser corregida.
4) La empresa me considera para continuar trabajando en un futuro
cercano: 2,91
Es un nivel ms bajo de la indiferencia (o mejor dicho de algo que es
neutral), ya que forma parte de los elementos con calificacin ms baja. Se
interpreta por la cantidad de informacin que manejan en Recursos
Humanos:
despido
de
personal, reduccin
del
equipo
de
trabajo,
reubicaciones o reestructuraciones. Al parecer tanto manejo de datos ha

ocasionado que los integrantes del rea no se sientan tranquilos con su
futuro laboral.
Por otra parte, en la segunda parte de la encuesta se consulta por elementos
especficos a mejorar en el hotel, esto es mediante seleccin mltiple.
Tabla N 11: Factores de mejora en Recursos Humanos Colaboradores vs
Gerentes
Factor
grupo
Colaboradores
Gerentes
Selecci
Porcentaj
Porcentaje Seleccin
n
e
5
14,7%
70
0%
Factor
Colaboradores
Gerentes
Selecci
Porcentaj
Porcentaje Seleccin
n
e
7
20,6%
0
0%
5
14,7%
0
0%
Remuneraciones
Reconocimiento
5
14,7%
1
50%
recursos
Capacitacin
7
20,6%
0
0%
5
14,7%
1
50%
Sumatoria
34
100%
2
100%
Gerencia de Recursos Humanos y comparacin entre visiones de Colaboradores vs
Los dos aspectos ms sealados por los trabajadores son las capacitaciones
y las remuneraciones. El primero de ellos viene a confirmar lo que se haba
obtenido en el anlisis previo, sin embargo las remuneraciones es un
elemento que no se mencion con anterioridad. En contraparte, el gerente de
rea seala que hay que mejorar los liderazgos o jefaturas, as como el
ambiente fsico y disposicin de recursos, generando as una discrepancia
con las necesidades de su grupo.
3.4.2.5.
Chef corporativo
La ltima de las grandes reas del hotel se compone de personal de

desayuno, garzones, cocina y alimentos en general. Es otro de los elementos
que a priori representa un elemento importante para la entrega de servicio al
cliente.
N mujeres: 9
71
N hombres: 8
Nota promedio: 3,05
La antigedad promedio es alta en comparacin a los otros departamentos, y
el nmero de mujeres hombres encuestados es equilibrado. La nota
promedio general es la ms baja del hotel. A continuacin se detallan los
resultados mejor evaluados por el grupo.
Es el elemento mejor evaluado y que habla de un orden en el rea de Chef
corporativo como en la totalidad de la empresa. Un punto destacado pensar
en que lo fundamental en la cocina (y sus servicios) es mantener una
organizacin jerrquica, de funciones y de responsabilidad para cumplir con
el servicio.
Como si fuese una rplica de las situaciones anteriores, se seala la claridad
del equipo colaborador con el conocimiento de las actividades propias de su
cargo. Esto facilita la comunicacin formal y laboral, as como optimiza los
resultados que se puedan tener al respecto.
Es necesario hacer la separacin entre la entrega de informacin que hacen
los jefes con su personal, a lo que se entrega en el proceso de induccin, lo
cual en otras reas ha sido mal evaluado.
72

Pensando en un ambiente entre profesionales, se entiende que si todos
saben lo que deben hacer y entienden la estructura del rea, no debiesen
ocurrir grandes conflictos personales. En los momentos de estrs, en donde
la demanda es alta, los roces pueden disminuir notoriamente gracias a la
informacin que maneja cada uno de los miembros del equipo.
Por contraparte, los elementos peor evaluados son:
1) Existen instancias para dar a conocer mis ideas y compartir las
mejores prcticas de conocimientos dentro de mi rea de trabajo: 2,0
En procesos tan dinmicos como la cocina es extrao encontrar espacios
para la conversacin. Sin embargo es una necesidad que plantean los
propios colaboradores para mejorar su percepcin de los jefes y liderazgos
de la empresa.
Un elemento fundamental es mantener la motivacin del personal, con lo
cual se consigue mayor compromiso, responsabilidad y entrega por parte del
equipo. Acciones correctivas hay muchas, sin gastar grandes presupuestos
para implementar.
En otras instancias anteriores se daba a conocer este concepto, sin embargo
en esta rea es la que tiene ponderacin ms baja. Se puede interpretar que
73
al ser un servicio de tantos detalles, las jefaturas busquen estandarizar las

actividades de tal forma que no hay espacio para considerar otras visiones.
Claramente esta tendencia es negativa para la motivacin del equipo, ya que
entienden que deben slo obedecer instrucciones y no pueden generar
cambios que creen van a favor de la organizacin. La autoridad ms alta del
rea en cambio siente que percibe todas las ideas y las implementa.
3) Conozco los objetivos que desea lograr el hotel durante el presente
ao: 2,24
Algo que afecta profundamente a la motivacin de las personas es no
sentirse parte de un grupo, que no se reconozca su trabajo o que no sean
considerados. Es probable que al no conocer los objetivos que se persiguen
pierdan compromiso con el hotel, ya que consideran que son slo
ejecutantes de trabajos pero no parte del mismo.
La evaluacin es baja y se debe a la falta de conocimiento estratgico de la
empresa. El Chef indica conocer claramente los objetivos, sin embargo no ha
sido capaz de bajar la informacin a los diferentes niveles que estn a su
cargo.
Los elementos principales para mejorar las condiciones del Hotel Terrado
Club segn la opinin de sus colaboradores son:
Tabla N 12: Factores de mejora en Chef corporativo Colaboradores vs
Gerentes
74
Colaboradores
Selecci
Porcentaje
n
Factor

3
6,0%
grupo
Remuneraciones
13
26,0%
Reconocimiento
8
16,0%
6
12,0%
recursos
Capacitacin
14
28,0%
6
12,0%
Sumatoria
50
100%
Figura 14: Representacin grfica con los factores de mejora seleccionados por el
rea de Chef corporativo y comparacin entre visiones de Colaboradores vs
La tendencia es la misma que con las reas anteriores, un llamado a mejorar

las capacitaciones en el rea para fortalecer los conocimientos del personal.
Lamentablemente el lder de rea entiende que todo est bien en el hotel y
en especfico en su equipo, por lo que seala que no hay nada que mejorar.
3.4.3. Anlisis por factor de estudio
En el anexo N 3 se sealan las encuestas prediseadas que fueron
consideradas para elaborar el instrumento de evaluacin. Uno de los
elementos fundamentales considerados en su preparacin fue basar el
estudio en cinco aspectos sealados en la teora, estos son:
3.4.3.1.
Naturaleza de la informacin: Instrumental
Segn la teora tratado en el marco terico, la naturaleza de la informacin

se divide en tres grandes grupos: instrumental, objetivo y estratgico. El
primero de ellos se refiere a conversaciones o comunicacin que se orienta a
75
fortalecer las capacidades de los colaboradores (de un jefe hacia su equipo,

en viceversa e incluso entre el grupo).
Para conocer la percepcin de los miembros de cada gerencia, se incluyeron
en la encuesta cuatro aseveraciones para diagnosticar la calidad de
informacin instrumental en la organizacin.
Tabla N 13: Resultados de Naturaleza de la informacin Instrumental
Aseveraciones
Fina
n
Opera
c
Come
r
Siento que trabajando en el

hotel puedo cumplir mis metas 3,18
3,35
4,50
personales
Mis valores personales son los
mismos que se practican en la 3,27
3,60
4,00
empresa
Me informan peridicamente de
los beneficios que entrega la 3,50
3,20
4,00
empresa
Las capacitaciones recibidas
son las adecuadas para mi 2,91
3,15
4,00
puesto de trabajo
Promedio 3,22
3,33
4,13
Figura 15: Presenta los resultados promedios obtenidos
RRH
H
Chef
corp
Genera
l
3,82
2,94
3,32
3,45
3,59
3,51
4,36
3,00
3,39
2,91
2,35
2,93
3,64
2,97
3,29
por cada gerencia para
cada una de las aseveraciones consultadas en la encuesta, as como el promedio

general de cada oracin. Fuente: Elaboracin propia.
La que obtiene una ponderacin general ms alta es la que se refiere a los

valores del individuo. Este es un elemento primordial que acta en el
accionar de cada una de los colaboradores y por tanto es importante
mantener alineado con lo que necesita el Hotel. En forma general, los
equipos consideran que sus valores son los mismos que persigue la
empresa.
76
Un elemento a destacar, es que el rea que obtiene un ndice ms bajo es

Finanzas, siendo que este es un departamento que por su naturaleza debe
estar alineado perfectamente con los objetivos de la organizacin. La
responsabilidad, lealtad, compromiso y honestidad son valores que no
pueden fallar en esta rea.
Por contraparte, la aseveracin con ponderacin ms baja es por la falta de
capacitaciones que recibe el personal. Esto no es tema nuevo, ya que ha
sido analizado en cada uno de los puntos anteriormente presentados.
3.4.3.2.
Naturaleza de la informacin: Estratgico
En la teora encontramos un segundo elemento importante para estudiar: el

manejo de informacin estratgica. Las organizaciones necesitan que los
objetivos, la estrategia y los planes de accin sean conocidos por todos, ya
que si conocemos el fin se pueden crear mayores lazos y compromiso para
la consecucin de metas.
Sin embargo lo anterior no significa que cada uno de los colaboradores deba
manejar al detalle las gestiones estratgicas que realiza la empresa, sino
ms bien saber interpretar el objetivo o fin general en acciones que realiza a
diario, y que al hacerlas correctamente se alcanzarn resultados favorables.
Tabla N 14: Resultados de Naturaleza de la informacin Estratgica
Aseveraciones
Conozco los objetivos que desea
lograr el hotel durante el
presente ao
Tengo claro cul es la misin y
visin de la empresa
Fina
n
Opera
c
Come
r
RRH
H
Chef
corp
Genera
l
3,00
3,23
4,50
3,55
2,24
3,05
3,68
3,53
4,50
3,91
2,76
3,49
77
Aseveraciones
Fina
n
Opera
c
Come
r
Para
tomar
decisiones
importantes se ha tomado en
2,86
2,93
4,00
cuenta mi opinin, ideas o
sugerencias
La empresa me considera para
continuar trabajando en un futuro 3,36
3,48
4,00
cercano
Promedio 3,23
3,29
4,25
RRH
H
Chef
corp
Genera
l
2,73
2,18
2,77
2,91
3,35
3,37
3,27 2,63
3,17

La afirmacin con ponderacin general ms baja es la que tiene relacin con

la consideracin de la opinin e ideas de los colaboradores para tomar
decisiones que son importantes, que pueden incluso optimizar recursos o
mejorar los procesos. La calificacin ms baja se centra en el rea de Chef
corporativo, y puede ser explicada ya que en dicho departamento hay una
estandarizacin de procesos que es difcil de modificar. Sin embargo siempre
hay cabida para mejoras, y es all donde se debe poner mayor atencin
(segn la interpretacin de la opinin de los encuestados).
Si se analiza la ponderacin ms alta, es sobre el conocimiento de la misin
y visin. Precisamente son dos puntos claros que se relacionan con la
estrategia de la empresa. El punto a favor se representa en que el rea
Comercial (o de Operaciones Corporativas) es que el seala mayor
familiarizacin con estos argumentos de gestin del Hotel Terrado Club.
Nota: Este es el nivel con calificacin ms baja de los cinco estudiados. Por
tanto esto representa una debilidad importante al momento de diagnosticar
en forma integral a la organizacin.
78
3.4.3.3.
Naturaleza de la informacin: Objetivo
En este caso se analiza la objetividad de la informacin, en aspectos como:

definicin de funciones y la formalidad en los canales de comunicacin.
Tabla N 15: Resultados de Naturaleza de la informacin Objetiva
Aseveraciones
Fina
n
Opera
c
Come
r
Recibo en forma oportuna la

informacin que requiero para mi 3,55
3,75
4,00
trabajo
Mi Jefe Directo me ha explicado
claramente las funciones de mi
3,77
4,18
4,00
puesto y mis lmites de
responsabilidades
La informacin que recibo
siempre es a travs de rumores
2,82
2,63
2,50
o
canales
informales
de
comunicacin
Cuando ingres a la empresa
2,77
3,13
4,00
tuve una buena induccin
3,42
3,63
Promedio 3,23
RRH
H
Chef
corp
Genera
l
4,00
3,12
3,62
4,45
4,18
4,11
1,45
2,41
2,49
3,36
2,53
2,98
3,32 3,06
3,30

La ponderacin ms alta es si el jefe directo ha explicado claramente las

funciones del puesto y los lmites de responsabilidades, siendo esto uno de
los promedios generales ms altos en toda la encuesta. Claramente esta es
una fortaleza importante al momento de definir tareas al equipo de trabajo, ya
que cada quien sabe lo que le corresponde y hasta donde es responsable en
la cadena de actividades. La Gerencia de Recursos Humanos es la que tiene
79
mayor afinidad con esta afirmacin, y es fcil interpretar ya que son quienes
trabajan con los descriptores de cargo y tienen acceso a los organigramas de
la organizacin.
Por contraparte, la evaluacin ms baja es obtenida por la aceptacin de que
los rumores y canales informales son por donde reciben informacin. A pesar
de ser la ponderacin ms baja resulta ser una importante fortaleza, ya que
la organizacin decreta no slo a nivel de gerentes, sino que tambin los
colaboradores, de que la formalidad es un tema fundamental en su
comunicacin.
3.4.3.4.
Estructura de grupo
La comunicacin no slo permite entregar informacin, sino que adems es

capaz de crear lazos entre los grupos de trabajo y afectar en forma directa o
indirecta la motivacin del personal. En este sentido aparece un factor
fundamental y es la percepcin que se tiene sobre la estructura de grupo en
los equipos de trabajo.
Tabla N 16: Comunicacin como Estructura de grupo
Aseveraciones
Mis compaeros y yo sabemos
quin es nuestro jefe directo
Las experiencias laborales son
compartidas para el aprendizaje
de todos
Existe comunicacin entre mis
compaeros de trabajo que
permite el desarrollo de buenas
Fina
n
Opera
c
Come
r
RRH
H
Chef
corp
Genera
l
4,36
4,53
4,00
4,91
4,65
4,54
3,27
3,53
4,50
3,55
2,35
3,27
3,82
4,13
3,50
3,36
4,00
3,92
80
Aseveraciones
Fina
n
Opera
c
Come
r
RRH
H
Chef
corp
Genera
l
Existen instancias para dar a

conocer mis ideas y compartir
las
mejores
prcticas
de 3,27
3,20
4,00
3,00 2,00
2,99
conocimientos dentro de mi rea
de trabajo
Promedio 3,68
3,84
4,00
3,70 3,25
3,68
Figura 18: Presenta los resultados promedios obtenidos por cada gerencia para
En la opinin de los encuestados, se acepta con un alto nivel de adherencia

el conocimiento sobre el jefe directo. Es decir que la gran mayora de la
muestra declara saber perfectamente de quien depende y a quien debe
rendir cuentas al momento de evaluar su trabajo. Para el grupo es un factor
muy favorable, una fortaleza, que les permite manejar adecuadamente los
liderazgos dentro de la dinmica laboral.
La Gerencia que ms valora la afirmacin es la de Chef corporativo, lo cual
es entendible ya que en una cocina no pueden existir dos o ms voces de
mando, sino que hay uno principal que da las instrucciones y luego los
seguidores que buscan cumplir con las comandas, entregar un buen servicio
y recibir la satisfaccin del cliente.
Por contraparte, lo ms bajo es la existencia de instancias para dar a
conocer prcticas ante el grupo para que otros las imiten y mejoren los
procesos. Nuevamente el rea que peor evala es Chef corporativo, lo cual
se interpreta como el lado negativo de la existencia de una sola voz en la
cocina. Todas las opiniones extras se omiten o reprimen.
3.4.3.5.
Ambiente laboral
81
La teora tambin indica que la comunicacin y cmo es entregada al

personal, puede afectar a la motivacin directa del personal. Por ejemplo
puede hacerle sentir que debiese buscar nuevos rumbos, o que simplemente
no cumplir sus sueos estando en la organizacin. Precisamente lo anterior
es lo que se debe evitar, y en este caso se evala para conocer el estado
actual de los colaboradores.
Tabla N 17: Comunicacin en el Ambiente Laboral
Aseveraciones
Fina
n
Opera
c
Come
r
Lo que ms destaco de mi rea

4,05
3,88
4,00
es el buen clima de trabajo
El hotel me brinda estabilidad
laboral y me siento seguro en el 3,41
3,70
4,50
trabajo
Todos los trabajadores recibimos
2,86
3,20
4,50
el mismo trato
Existe
un
sistema
de
comunicacin de doble va
3,91
3,63
4,00
dentro de la organizacin (jefecolaborador, colaborador-jefe)
Promedio 3,56
3,60
4,25
RRH
H
Chef
corp
Genera
l
3,18
3,41
3,75
3,45
3,18
3,52
3,18
2,82
3,08
4,45
3,88
3,85
3,57 3,32
3,55

Los encuestados declaran la existencia de un sistema de comunicacin de

doble va, en donde es posible entablar conversaciones entre el jefe y su
equipo. El problema es que estas conversaciones no son capaces de llegar a
nivel estratgicos, los cuales permiten que el personal se sienta una pieza
importante para el Hotel Terrado Club. Gerencia de Recursos Humanos tiene
el ponderado ms alto, lo cual es un punto favorable ya que internamente se
implementan instancias o estrategias en pos de este beneficio.
82
Lo peor evaluado es el trato igualitario entre el personal. Es decir que los

colaboradores evidencian algunas preferencias de los jefes hacia miembros
de su equipo, afectando la motivacin e incluso las proyecciones en la
empresa. Finanzas es donde se registran mayores descontentos en este
aspecto.
3.5. Diagnstico de Marketing Interno Hotel Terrado Club

La organizacin presenta una serie de fortalezas y oportunidades que
claramente por su naturaleza son factores internos que trabajar. Por tanto no
es posible realizar un FODA como tal, sino una variacin del mismo para slo
identificar aspectos propios del hotel.
Dejando claro este punto, es posible presentar los aspectos ms importantes
detectados en los anlisis.
Uno de los aspectos decidores, son la separacin de las afirmaciones por
factor de la teora. Con lo anterior, es posible identificar tres aspectos con las
calificaciones promedio ms bajas: Naturaleza de la informacin Estratgica;
Naturaleza de la informacin Objetiva; y Naturaleza de la informacin
Instrumental. Los resultados se presentan en la Tabla N 18, la cual clasifica
a las afirmaciones con ponderacin menor a 3,0 como una Debilidad, as
como aquellas mayores que 4,0 a una fortaleza. Nota: en el caso de la
aseveracin sobre rumores se considera en forma inversa, como una
Fortaleza.
83
Tabla N 18: Fortalezas y Debilidades segn factor de la comunicacin
Figura 20: Presenta grficamente los tres factores de comunicacin con el promedio
general ms bajo, as como las afirmaciones que individualmente presentan son
elementos positivos o negativos. Fuente: Elaboracin propia.
De igual modo se cruza esta informacin con los resultados que entregan los
encuestados en base al segundo tem consultado, en donde el 24,9% de la
muestra identifica la Capacitacin como un pilar fundamental para mejorar en
la empresa. Adems se considera la opinin acerca de las Remuneraciones,
en donde con un 23,37% de afiliacin se asume que hay una importancia
similar con respecto al perfeccionamiento.
84
Otro elemento que se debe estudiar es la Cadena de Valor especfica de la

organizacin, para comprender donde debe existir la generacin de valor en
el proceso de la organizacin.
85
Figura 21: Cadena de Valor del Hotel Terrado Club en donde identifica como
Fortaleza las reas donde se debe generar valor y como Debilidades donde
actualmente hay conflictos. Fuente: Elaboracin propia.
En la Cadena de Valor es posible identificar que para el mercado de accin

del Hotel es necesario que sea excelente en las reas de Logstica Interna,
Logstica Externa y en Operaciones. Sin embargo de acuerdo a los anlisis
se decreta que las debilidades se centran especialmente en el rea de
Gestin de Personas o en este caso es Recursos Humanos.
Lo anterior se interpreta como un conflicto en un rea de apoyo que es
primordial para la normal operacin del resto de las reas. Por el mal manejo
84
de los factores sealados es probable que en el futuro se creen problemas

motivacionales o de comunicacin que impidan realizar el servicio
fundamental que recibe el cliente de forma excelente.
El problema es ms grave an porque en la misin y visin el hotel ha
fundamentado que sus fortalezas nacen de elementos en donde los
colaboradores no se sienten cmodos ni recompensados. Analizando
brevemente:
Misin:
Aportar al turismo de la Zona Norte un producto hotelero al mejor nivel con
personas capacitadas y gustosas de servir con excelencia, sobrepasando
las expectativas de nuestros exigentes clientes.
Observaciones a la misin en base al anlisis:
1. Cuando se habla de personas capacitadas, necesariamente se
exige que la organizacin entregue las herramientas a su personal.
Uno de los primeros puntos importantes en la misin ha sido
observado por la muestra encuestada.
2. personas gustosas de servir. Es algo difcil de medir, ya que
depende de muchos factores personales as como personales. El no
escuchar sus sugerencias afecta al cumplimiento de este tema.
3. para lograr cumplir con las expectativas de los clientes, se debe
comenzar por encantar al personal con el lugar donde trabajan.
Nuevamente la falta de comunicacin estratgica es un tema a
considerar que no se est cumpliendo.
Visin:
85
Poner todo nuestro talento, capacidad y esfuerzo para ser La Cadena

Hotelera ms conocida y prestigiosa de la zona norte de Chile.
Observaciones a la visin en base a los anlisis:
1. Desear poner todo el talento y capacidad requiere del esfuerzo
conjunto de las gerencias y de su equipo, es decir que tambin exista
el aporte de la empresa para mejorar las capacidades del personal.
2. Ser una cadena conocida no slo depende de quienes visiten el
hotel, sino que adems de los clientes internos. La tcnica de
publicidad boca a boca es una buena herramienta para mejorar la
imagen o darse a conocer, pero para eso debe tener la aprobacin en
primera lnea de sus empleados.
3. Al igual que el punto anterior, pero se puede agregar que las
empresas prestigiosas no lo son slo porque el cliente est ms
satisfecho, sino porque adems lo que rodea el servicio es de alta
calidad. Una sonrisa, un gesto o la cordialidad son elementos que en
un hotel o servicio turstico marcan la diferencia y para eso debe existir
un buen clima laboral, as como colaboradores felices.
Finalmente, tomando en consideracin todos los fundamentos presentados

es posible determinar las Fortalezas y Debilidades actuales del Hotel Terrado
Club:
Tabla N 19: Cuadro de Fortalezas y Debilidad HTC
Fortalezas
1) Conocimiento de organigrama
2) Difusin
de
funciones
Debilidades
1) Carencia de capacitaciones
y 2) Descontento con la induccin de
responsabilidades
personal nuevo
86
3) Comunicacin formal
4) Comunicacin oportuna
3) Falta de consideracin de opinin

e ideas en temas importantes
4) Bajas remuneraciones
Figura 22: Tabla resumen con los componentes destacados en la fase de anlisis y
diagnstico de la organizacin en estudio. Fuente: Elaboracin propia.
A raz de lo anterior se propondrn los objetivos con los cuales se pretende

mantener las fortalezas actuales y eliminar (o disminuir) las debilidades
detectadas. Una vez generado esto, se podr proponer un plan de accin
para implementar las propuestas.
3.5.1. Objetivos de Marketing interno
En base al diagnstico generado para el Hotel Terrado Club se plantean
cuatro objetivos de Marketing interno que engloban los factores detectados
como Fortalezas y Debilidades.
1. Reajustar escala de remuneraciones a valores de mercado
a) Debilidad detectada: Bajas remuneraciones
b) Fortaleza a potenciar: Comunicacin de jefes para atender
necesidades
Cmo elimina o disminuye la debilidad?
El fin que persigue este objetivo es realizar investigaciones de mercado que
permitan identificar qu sueldos se estn manejando en el sector y la
diferencia que existe con lo que ofrece el hotel.
Se espera que en algunos casos la situacin sea favorable, en cambio en
otros al ser negativa se sugieran medidas correctivas para equilibrar las
87
brechas salariales. Adems se busca demostrar que la gerencia (o jefaturas

de nivel medio) estn conscientes de la realidad de su equipo, y por tanto
sientan que la comunicacin es confiable, que tiene sentido y que son
escuchados por sus jefaturas.
2. Capacitar al menos 1 vez por ao al personal del hotel
a) Debilidad detectada: Carencia de capacitacin
b) Fortaleza a potenciar: Comunicacin oportuna
Este objetivo es muy fcil de medir, y se propone algo base como una
capacitacin por ao. Esto supone de la existencia de un Plan de
Capacitacin, en donde se inicia con la evaluacin de las competencias
actuales de los colaboradores, luego reconocer las carencias y finalmente
validar con la opinin de las jefaturas.
Es importante que este proceso sea pblico, de conocimiento de los
colaboradores para que sientan que sus requerimientos son atendidos de
buena manera y se busca una solucin para mejorar. Todo en pos de la
comunicacin del equipo con sus jefaturas.
3. Redisear proceso de induccin hombre nuevo a la organizacin
a) Debilidad detectada: Descontento con la induccin de personal
nuevo
b) Fortaleza a potenciar: Conocimiento del organigrama / Difusin de
funciones y responsabilidades / Comunicacin formal
88
El personal deja en claro que la induccin es un tema pendiente a corregir y

como todas las cosas, no es posible definir una nica frmula que dar
resultados hoy y en el futuro. Es necesario que este sea un proceso variable
en el tiempo y que recoja las impresiones del personal nuevo, por tanto se
sugiere un proceso para realizar este programa.
Se pretende concentrar en las temticas tratadas la importancia de la
comunicacin en los equipos de trabajo, en donde exista facilidades de
entablar conversaciones con las jefaturas y de entregar sus impresiones
sobre diferentes temticas. Adems se considera presentar los organigramas
correspondientes y dar a conocer en dicha instancia el descriptor de cargo,
de este modo se logra potenciar las fortalezas detectadas.
4.
Generar
plan
de
integracin
de
temas
estratgicos
entre
colaboradores y gerencias
a) Debilidad detectada: Falta de consideracin de opinin e ideas en
temas importantes
b) Fortaleza a potenciar: Comunicacin formal / Comunicacin
oportuna

El denominado Plan de integracin pretende entregar diferentes instancias
de comunicacin directa e indirecta entre los jefes y su equipo de trabajo,
pero que a nivel grupal significar que hay opciones de entregar opiniones,
ideas y sugerencias.
89
Se beneficiar la comunicacin formal y oportuna con los jefes, as como

permitir disminuir la impresin de que las ideas de los colaboradores no son
consideradas por las jefaturas.
3.6. Presentacin de propuestas

Para cada uno de los objetivos presentados se presenta una propuesta de
mejora que permite dar respuesta a las necesidades planteadas por los
colaboradores en el proceso de encuesta.
3.6.1. Programa de remuneraciones
Esta propuesta viene a dar respuesta al objetivo de reajustes salariales del
personal. Lo que pretende esta iniciativa no es aumentar los sueldos en
forma indiscriminada o aleatoria, sino al contrario es contar con una base de
comparacin que permita fijar valores de mercado (como en otros hoteles de
categora similar, o en el sector turstico), el cual permita identificar aquellos
cargos que estn sobre lo que ofrece la competencia o bajo la escala
promedio.
Con lo anterior es posible tomar decisiones bien informados y en algunos
casos negociar con el personal en base a datos concretos, que pueden ser
de conocimiento pblico o slo de Recursos Humanos.
El Programa de remuneraciones tiene un modelo de propuesta representado
en la Figura 23, en donde se consideran aspectos primordiales en un
proceso como la retroalimentacin y que sean acciones repetitivas en el
tiempo. Los sueldos varan ao tras ao por una serie de condiciones, por
90
tanto es ilusorio pensar en una propuesta que se realice una vez y aplique
por el resto de los das.
Figura 23: Programa de remuneraciones propuesto para el Hotel Terrado Club.

Fuente: Elaboracin propia.
a) Estudiar los sueldos del mercado:

Consiste en una investigacin de mercado simple en donde se
evalen los valores ms altos y ms bajos que se ofrece en la
competencia directa e indirecta. Adems se establece un promedio
para tener un punto de comparacin de remuneraciones.
b) Comparar con los sueldos del hotel y definir brechas:
Una vez que se conozcan los valores de mercado, es posible definir
las brechas que existen entre lo que ofrece el hotel y las otras
empresas del sector. El resultado es que para cada puesto se defina si
est a favor, en contra o en estado neutral.
91
c) Sueldo del hotel ms bajo?:

Claramente aquellos cargos que tengan un sueldo superior al del
mercado no debiesen ser considerados. Sin embargo aquellos en los
que es ms bajo si requieren de acciones concretas. Esta etapa
consiste en definir qu puestos deben ser estudiados y cules no.
d) Presentar programa de reajustes:
Como resultado del anlisis anterior, es que se debe definir un
programa para disminuir o eliminar las brechas existentes. El plan
debe tener un tope de 12 meses para igualar la comparacin.
e) Reajustes de sueldo:
Finalmente se concreta el reajuste. Sin embargo llegado el momento
se deber tener una retroalimentacin por parte del colaborador para
saber qu tan conforme se encuentra con el proceso, de modo que al
existir retroalimentacin esta pueda ser incorporada.
Nota: la retroalimentacin apunta a verificar los canales de comunicacin y
validar la calidad de la informacin recibida.
3.6.2. Programa de Capacitacin
La capacitacin es un tema muy importante en cualquier organizacin, y ms
an cuando estn certificadas en normas de calidad o piensan certificarse en
un futuro.
Realmente es necesario saber cul o cules son los aspectos que debe
mejorar (o potenciar) el personal. En empresas ligadas al turismo
generalmente se piensa en el servicio o en manejar al menos dos idiomas: el
92
nativo y el ingls. Sin embargo hay otras capacitaciones que pueden requerir
como: uso de programas computacionales, atencin de pblico, manejo de
equipos de trabajo o algunos ms especficos como nuevas preparaciones
culinarias, como es en el caso de la cocina. Por tal motivo es que esto debe
ser un anlisis constante y que requiere de la opinin del solicitante, as
como de su jefe directo para validar la necesidad.
Figura 24: Programa de capacitacin propuesto para el Hotel Terrado Club. Fuente:
Elaboracin propia.
En la figura 24 se presenta el programa de capacitacin propuesto para el

hotel, en donde destaca primero que todo el levantamiento de la informacin
y luego procesos internos que finalizan en un Plan anual de capacitacin. A
continuacin el detalle:
a) Elaboracin de encuesta:
Lo principal es comenzar por un proceso de levantamiento de
informacin, y para eso es necesario que la Gerencia de Recursos
93
Humanos inicie un proceso de evaluacin. Es necesario que el

instrumento sea revisado ao a ao de modo de verificar que
considere los cambios que puedan ocurrir en la organizacin.
b) Aplicacin de instrumento de evaluacin:
La encuesta se aplicar todos los noviembres, con la finalidad de que
los resultados puedan ser analizados y revisados en diciembre. As el
Plan concreto ser publicado y tendr vigencia desde enero a
diciembre del siguiente ao.
c) Comparativo entre colaborador y jefatura:
Generalmente cuando se consulta a una persona por lo que necesita,
se obtienen mltiples requerimientos y algunos de ellos no son
realmente adecuados. Por tanto hay una etapa de comparacin entre
lo que indica el jefe directo y el colaborador. De este modo es posible
definir brechas y encontrar puntos en comn.
d) Reunin de definicin:
Cuando no hay puntos en comn, se solicitar una reunin de
definicin. En dicha instancia participa un moderador de Recursos
Humanos para conocer las impresiones y concretar qu capacitacin
es la apropiada para el personal.
e) Presentar Plan Anual de Capacitacin:
Con los resultados obtenidos se genera el Plan Anual de Capacitacin,
el cual debe ser implementado en un ao calendario y debe cumplir al
menos con una capacitacin al ao para cada uno de los
colaboradores (independiente del cargo y del grado de capacitacin).
94
f) Evaluacin de resultados:
Al finalizar cada capacitacin se evaluar el nivel de compromiso
mostrado por el personal, as como los resultados obtenidos. Por su
parte la Gerencia de Recursos Humanos informar a Gerencia
General
por
gerencia
sobre
los
resultados,
favorables
desfavorables, que obtuvieron los colaboradores durante el perodo en

evaluacin.
3.6.3. Programa de induccin
En la estructura actual de la Gerencia de Recursos Humanos no hay un
puesto especfico que se haga cargo de la induccin del personal nuevo que
se integra a la organizacin. Por este motivo se puede explicar el
descontento o la baja calificacin obtenida en la encuesta realizada al
personal.
La induccin tiene un fin especfico: apoyar el ingreso de los postulantes
seleccionados a su puesto de trabajo, de manera que conozca con mayor
detalle la organizacin, objetivos, y adems a su equipo de trabajo. Por tal
razn es un tema importante al inicio del trabajo, y la retroalimentacin apoya
futuras incorporaciones. En la figura 25 se presenta un diagrama explicativo
del Programa de Induccin propuesto.
95
Figura 25: Programa de induccin propuesto para Hotel Terrado Club. Fuente:
Elaboracin propia.
Para comprender el diagrama, hay que tener claro:

a) Recopilacin de antecedentes de la organizacin:
Para preparar una correcta induccin es necesario contar con todos
los elementos fundamentales que permiten conocer al hotel.
Corresponde por tanto la historia de la empresa, la misin, visin,
cultura, valores, poltica de comunicacin (segn propuesta 4), as
como horarios de colacin, bonos o beneficios de la organizacin.
b) Recopilacin de antecedentes del rea reclutadora:
Adems de lo anterior, es necesario contar con elementos propios del
rea donde se ejecutarn los trabajos. En este caso es importante
conocer jefe directo, gerente de rea, composicin de su equipo de
trabajo,
descriptor
de
cargo,
especficas, entre lo principal.
96
funciones
generales
algunas
c) Elaboracin de encuesta:
Ao a ao se debe elaborar una encuesta que permita conocer las
impresiones del personal nuevo que pasa por etapa de induccin. La
primera vez deber ser elaborada, pero en los prximos perodos slo
debe pasar por fases de revisin.
d) Elaboracin de video:
Con los antecedentes recopilados en A y B, se preparar un video que
acompaar la charla de personal de Recursos Humanos al momento
de comenzar el trabajo.
e) Reuniones con personal clave:
Durante el primer o segundo da, se deber tener una reunin con el
gerente de rea y con el jefe directo (puede considerar ms reuniones
segn lo requiera el puesto) para conocer las impresiones y exigencia
de resultados que esperan los cargos jerrquicos del rea.
f) Aplicacin de encuesta:
Al final de cada proceso de induccin se aplicar una encuesta para
conocer las impresiones del personal. Con lo anterior ser posible
mejorar el proceso en los siguientes perodos.
g) Evaluacin de resultados:
Los resultados obtenidos permitirn definir la eficacia de la propuesta
y las instancias de mejora correspondiente. El informe debe ser
emitido a Gerencia General para que est en conocimiento y tome
acciones concretas.
97
Nota: en todas las reuniones es posible contestar a las preguntas que tenga
el personal reclutado, por tanto es el inicio de la comunicacin cercana que
se espera concretar durante el tiempo de trabajo.
3.6.4. Plan de integracin de temas estratgicos
Otro de los temas que fue reflejado en las encuestas es la falta de
comunicacin para tomar decisiones estratgicas en el hotel, o visto de otra
forma, que se entregan ideas o sugerencias pero que no son aprovechadas
por las jefaturas para mejorar.
Por tal motivo se sugiere implementar un Plan de integracin de temas
estratgicos, en donde se pretende generar instancias o aportes en pos de
dar a entender a los colaboradores que sus ideas s son escuchadas y que
adems son aprovechadas por la organizacin para el bienestar comn.
En la figura 26 se presentan los tres pilares fundamentales del Plan. Se
pretende generar instancias que sean peridicas y que de forma directa o
indirecta entreguen el mensaje al equipo de que sus aportes son valiosos
para la empresa.
98
Figura 26: Plan de integracin de temas estratgicos (sugerencias e ideas) para el

Hotel Terrado Club. Fuente: Elaboracin propia.
1) Poltica de Comunicacin:
As como existen las polticas de Calidad o Medioambiente, es que se
sugiere contar con una Poltica de Comunicacin. Esto es hacer una
declaracin de buenas prcticas al escuchar a cada uno de los
colaboradores por igual, que se implemente un flujo de doble va de
informacin, apoyar la confianza entre colaborador y jefe, respetar las
opiniones, y valorar las ideas sin discriminar.
Esta Poltica debe ser impresa y estar en cada una de las oficinas,
tanto de gerentes, jefes de mando medio y colaboradores; as como
en la recepcin y en la cocina, para que todos se sientan parte de esta
forma de trabajar.
99
2) Focus Group:
Se plantea que una vez cada seis meses se realice un Focus Group,
en donde se contrate a un especialista que acte como moderador y
pueda trabajar con un grupo de personas (del mismo equipo de
trabajo) para encontrar puntos de acuerdo, oportunidades de mejora y
la bsqueda de implementacin de cambios que sean beneficiosos
para todos.
3) Concurso de buenas ideas:
Una vez, cada seis meses, se propone realizar un concurso
denominado como el de Buenas ideas. Con la elaboracin y
publicacin de bases se da por iniciado el proceso que tiene como
finalidad reconocer una idea con potencial del xito, y que es
entregada por los colaboradores, para premiar en forma pblica (de
conocimiento a nivel empresa) e implementar a nivel organizacional.
3.7. Programa de implementacin

Para ejecutar las propuestas descritas en el punto 3.6 de este trabajo, es
necesario definir responsables, fechas de ejecucin y presupuestos que
permitan alcanzar los resultados esperados.
Se presenta el Programa de implementacin correspondiente en la Tabla N
20, en donde se muestra una carta de navegacin que permite asegurar en
un alto porcentaje el xito de cada una de las propuestas.
100
Tabla N 20: Plan de Implementacin Hotel Terrado Club
Objetivo de
Marketing interno
Accin
propuesta
Reajustar escala
de remuneraciones Programa de
a valores de
remuneraciones
mercado
Capacitar al menos
1 vez por ao al
personal del hotel
Redisear proceso
de induccin
hombre nuevo a la
organizacin
4
Generar plan de
integracin de
temas estratgicos
Responsable (s)
Analista de costo
y gestin
Jefe de
remuneraciones
Meta
Disminuir las
brechas entre
sueldos de
mercado vs
HTC
Indicadore
s
Control
Resultado
esperado
Presup
Diferencia
de sueldo
menor al
5% anual
En Marzo debe
estar el estudio
elaborado
En Junio
presentar Plan de
reajustes
*Se realiza todos
los aos
Sueldos
reajustados y
colaboradores
satisfechos
10% del
de l
colabora
Personal
capacitado
10% del
de l
colabora
Encargada de
personal
En Noviembre se
debe aplicar la
encuesta de
levantamiento de
necesidades
Todo el
Mnimo 1
En Diciembre
personal debe capacitacin
debe estar el
capacitarse en
por
Programa para el
el ao
trabajador
siguiente ao
En Junio debe
estar capacitado
al menos el 50%
del personal
Programa de
induccin
Encargada de
reclutamiento
En 1 mes debe
estar el
levantamiento de
informacin
relevante
En el mes 2 el
video y la
encuesta
generada
Se evala a los 6
meses para
verificar que se
aplique la
encuesta
Colaboradores
nuevos
satisfechos
Poltica de
comunicacin
Jefe de
Recursos
Humanos
Se revisa cada 6
meses la vigencia
de la poltica
Poltica
generada e
implementada
Programa de
Capacitacin
Mejorar el
Satisfaccin
proceso actual
mayor al
con eje
80% en
principal en la encuesta de
comunicacin
induccin
Crear una
Poltica de
Comunicacin
adoptada por
101
Encuesta
difundida
(Si/No)
Tabla N 20: Plan de Implementacin Hotel Terrado Club
Objetivo de
Marketing interno
entre
colaboradores y
gerencias
Accin
propuesta
Responsable (s)
Meta
Indicadore
s
Control
Resultado
esperado
Presup
todos
Focus Group
Jefe de
Recursos
Humanos
Generar plan de
integracin de
temas estratgicos
entre
colaboradores y
gerencias
Generar ideas
de
colaboradores
en conjunto
con jefes
2 ideas al
ao
En Abril y Octubre
deben conocerse
las fechas de
Focus Group
En Mayo y
Implementacin
Noviembre deben de 2 ideas de
realizarse las
mejora en el
reuniones
ao
En Junio y
Diciembre deben
ser informadas las
ideas resultantes
$ 2.50
2 ideas al
ao
En Enero y luego
en Julio se debe
dar el vamos al Implementacin
concurso
de 2 ideas de
En Mayo y
mejora en el
Noviembre deben
ao
conocerse los
ganadores
$ 400
Encargada de
personal
Concurso
buenas ideas
Generar ideas
de
colaboradores
e
Analista de costo implementarla
y gestin
s
Figura 27: Plan de implementacin de propuestas para Hotel Terrado Club. Fuente:
Elaboracin propia.
El presupuesto planteado para las propuestas de Remuneraciones y de

Capacitacin no pueden ser identificadas con un monto fijo ya que dependen
de otros factores. En primera instancia las Remuneraciones son el resultado
de los estudios de mercado que se deben realizar y van acompaados de la
capacidad presupuestaria de la organizacin (lo cual no era parte de los
lmites de este estudio). Por tal motivo aparece como responsable el Analista
de Costo y Gestin representando a la Gerencia de Finanzas.
101
En cuanto a las capacitaciones, est normado un porcentaje que debe gastar

la organizacin en base a las remuneraciones de sus colaboradores. Al no
contar con toda la informacin de los sueldos, no es posible entregar un valor
fijo ni estimado (slo porcentual).
Para el Programa de Induccin se cuenta con recursos propios dentro de la
empresa, ya que hay un Diseador Grfico para realizar el video y cada
encargado de rea debe entregar informacin, por tanto tampoco considera
un gasto extra. En el caso de la elaboracin de encuestas se considera la
bsqueda de instrumentos prediseados, de modo que se pueda ahorrar en
este aspecto.
Si se toma en consideracin los valores de la propuesta de comunicacin de
temas estratgicos, tampoco es necesario invertir dinero en la Poltica de
Comunicacin, pero s en el Focus Group. Esto fue valorizado en $2.500.000
que considera el pago de dos jornadas a honorarios de un especialista que
modere las reuniones que se realicen.
En el caso del Concurso de buenas ideas, se considera que cada uno de los
premios se valore en $100.000 (puede ser una gift card en un supermercado
o de las grandes tiendas) y otros $100.000 por concepto de impresin de
afiches o material extra. Al ser dos concursos en el ao forman los $400.000
de valor total anual.
Finalmente se propone que con $2.900.000 es posible realizar al menos 2 de
las propuestas de mejora, lo cual es una inversin bastante baja comparado
con el bienestar y compromiso que se genera en los colaboradores del hotel.
102
3.8. Resultados
A raz del estudio del Marketing Interno en el Hotel Terrado Club se
determinaron factores claves a estudiar sobre la comunicacin existente
entre las jefaturas y sus equipos de trabajo.
El primero de los resultados generados es la elaboracin de una encuesta
para conocer la evaluacin de los colaboradores sobre diferentes aspectos
importantes en la comunicacin interna. A raz de los resultados obtenidos se
presenta un anlisis por rea de la empresa; revisin general y por aspectos,
que permiten identificar focos de mejora particulares por departamento.
Luego de ello se generan objetivos concretos para eliminar las debilidades (o
atenuarlas), as como la integracin de las fortalezas para que se mantengan
o potencien en el tiempo.
Otro de los elementos importantes es la generacin de cuatro propuestas,
con el detalle de sus actividades y plan de implementacin para poder aplicar
en la organizacin. Adems de ello se entrega un Plan de accin, similar a un
Cuadro de Mando Integral.
Finalmente se considera que con un presupuesto anual de $2.900.000 es
posible implementar el Programa de Induccin y las actividades del Plan
de comunicacin de temas estratgicos. Esto permite tener ventajas y
crecimiento en el tiempo. Por otro lado, las propuestas del Programa de
Capacitacin y Programa de Remuneraciones requieren necesariamente
de la participacin de la Gerencia General y de Finanzas para determinar los
presupuestos disponibles para ejecutar los programas.
103
Se espera que una vez implementados los cuatro planes se logre mejoran la
percepcin de los colaboradores sobre las jefaturas, nivel de comunicacin y
la motivacin, siendo este ltimo el factor de xito, ya que al tener mayor
motivacin y sentirse parte de la organizacin, hay ms compromiso y
responsabilidad que se expresa en optimizacin de recursos del hotel,
brindar un mejor servicio y reflejar hacia el cliente la armona que existe al
interior de los equipos de trabajo.
104
CAPTULO 4: CONCLUSIONES
4.1. Introduccin a las conclusiones
En el presente trabajo se plante la necesidad de investigar el estado actual
del Marketing interno existente en el Hotel Terrado Club, una organizacin
situada en la ciudad de Iquique y que tiene en la mayora de sus reas
contacto directo con el cliente final.
Cuando se muestran sectores como el turismo, restaurantes u hotelera, es
un factor comn el anlisis de su personal y cmo los factores anmicos,
motivacional y compromiso, juegan un rol importante al momento de definir si
el servicio recibido por el cliente es satisfactorio o no.
Sin ser la excepcin, se presenta a los colaboradores del hotel como
personal con las facultades necesarias para ejecutar el servicio, pero no se
conoce su percepcin personal sobre las temticas que componen el
Marketing Interno.
Para conocer la opinin de la mayora, se decide aplicar una encuesta a una
muestra representativa que permite definir las fortalezas y debilidades
detectadas por la muestra.
En base a lo anterior se genera un diagnstico y luego propuestas que tiene
como finalidad corregir las desviaciones, asegurando que la organizacin
contine creciendo en conjunto con su equipo de trabajo.
105
4.2. Conclusiones
Una parte fundamental de este trabajo es el planteamiento de los objetivos
especficos y el objetivo general que se esperaba dar cumplimiento al
terminar la investigacin. Por tanto corresponde hacer un anlisis para
identificar los resultados obtenidos.
1. Identificar en la teora cules son los fundamentos y elementos
principales del Marketing Interno en las organizaciones
Este objetivo se cumpli, y su comprobacin es basada en los resultados
presentados en el Captulo 2 del Marco Terico. Dicho captulo contiene las
especificaciones de diferentes autores que se refieren al Marketing Interno,
Marketing, Cadena de Valor y Estadstica.
Como resultado de la informacin recopilada se defini que se encuestara a
los colaboradores del hotel basndose en cinco elementos principales:
Naturaleza de la informacin estratgica; Naturaleza de la informacin
objetiva; Naturaleza de la informacin instrumental; Ambiente laboral; y
Estructura de grupo.
2. Elaborar y aplicar un instrumento de medicin de los factores de
comunicacin para el personal del Hotel Terrado Club
Como resultado del levantamiento de informacin se decide formular dos
encuestas: una dirigida a los gerentes de rea; y otras a los colaboradores.
En el Anexo 3 se presentan las encuestas prediseadas y en el Anexo 4 la
106
estrategia para realizar el proceso de encuesta de la muestra. Por tal motivo

se declara que este objetivo fue concretado a cabalidad.
3. Analizar segn herramientas de gestin los factores predominantes
de comunicacin interna en el Hotel Terrado Club
Se realizaron anlisis en tres perspectivas claves para comprender la
situacin actual del hotel. Comienza por analizar las mayores ponderaciones
promedios obtenidos en toda la encuesta, luego las ponderaciones por rea
de trabajo (segn las cinco grandes gerencias) y finalmente separando
anlisis por factor de Marketing Interno (los cinco elementos tratados en la
teora).
Como conclusin se declara que el objetivo se logr exitosamente.
4. Diagnosticar la situacin actual mediante la clasificacin de
fortalezas y debilidades
Para generar el diagnstico de la situacin actual se utiliz la herramienta de
la Cadena de Valor, as como una revisin de los elementos principales
mencionados en la misin y visin. Para complementar el diagnstico se
realiz un FODA modificado, ya que slo se consideraron los elementos
internos de la organizacin y por ende terminar definiendo Fortalezas y
Debilidades. El resultado fue concretar el cumplimiento de este objetivo.
5. Generar un plan de accin para la implementacin concreta de las
propuestas presentadas
107
A raz del diagnstico se proponen cuatro objetivos que permiten eliminar las
debilidades detectadas y potenciar las fortalezas. Adems, nace a partir de
all la presentacin de propuestas de mejora que vienen a apoyar el
cumplimiento del objetivo.
Sin embargo este punto no slo qued all, sino que adems se genera un
plan de implementacin de las propuestas que considera: presupuesto,
responsables, tiempos de control, metas e indicadores para evaluar el
cumplimiento o no de los mismos. Se define que este objetivo se alcanz de
la mejor forma gracias al aporte de estrategias extras.
Por tanto, al lograr el cumplimiento de todos los objetivos especficos se
define que el objetivo general del presente trabajo de ttulo fue logrado. Esto
es:
Proponer mejoras para optimizar el Marketing Interno de Hotel Terrado
Club en la ciudad de Iquique
Lo positivo es que no fue slo una mejora, sino que cuatro programas que se
pueden explicar en seis resultados concretos para apoyar la comunicacin y
el Marketing Interno en la organizacin. Estos son: Programa de
remuneraciones: Programa de Capacitacin; Programa de Induccin; y el
Plan de comunicacin de temas estratgicos, que se divide en tres: Poltica
de comunicacin, Focus Group, y Concurso de buenas ideas.
4.3. Recomendaciones
108
Se recomienda implementar las medidas propuestas segn el Plan de accin

de la Tabla N 20. Es importante que en cada una de las acciones se
acompae de una evaluacin final que sirva de retroalimentacin de los
procesos.
La encuesta para conocer el estado actual de los colaboradores es una
herramienta que nace de instrumentos prediseados, sin embargo ha sido
modificada para que represente fielmente las necesidades del hotel. Por tal
motivo se recomienda que pueda ser aplicada ao a ao para estudiar las
variaciones del personal en el tiempo. Ya se tiene la medicin inicial, por
tanto slo resta hacer las comparaciones en base a los nuevos resultados.
A pesar de que la comunicacin formal parece muy bien comprendida por el
personal y las gerencias, tambin es cierto que es necesario difundir otro tipo
de informacin. Considerar temticas de bienestar de personal, o inclusive
nuevas propuestas como el Concurso de buenas ideas, son temticas que
permiten modificar las relaciones existentes en el grupo. En ocasiones estas
iniciativas logran motivar al personal, los hacen ser ms creativos y se
mejora sustancialmente el ambiente de trabajo. No slo los aumentos de
sueldo tienen efecto positivo en el clima laboral. Por tanto se recomienda
generar ms acciones que sigan esta estrategia.
Es necesario considerar en mayor parte la opinin de los colaboradores, al
final de cuentas son ellos los especialistas que tienen contacto directo con el
personal y por ende logran captar lo que el pblico necesita o espera de
ellos. El prestar ms atencin a las opiniones no es restar el crdito de los
resultados a los altos ejecutivos, sino al contrario es un acierto que se
debiese replicar en los otros hoteles de la cadena.
109
4.4.
Aportes
A veces es necesario mirar el problema desde otro ngulo o desde una

mirada externa para generar soluciones. Precisamente esto es el gran aporte
que entregan los autores a esta investigacin.
La encuesta fue realizada en base a instrumentos prediseados que se
ajustaron a la realidad del hotel, y no al contrario, lo cual entrega un valor
especial. Adems se cuenta con un conocimiento acabado sobre el
Marketing Interno, lo cual permite presentar la teora y comparar con la
realidad de la organizacin.
Otro de los elementos es la experiencia que manejan los autores en
temticas de anlisis organizacional o estratgico, lo que permite estudiar
elementos como la misin o visin para definir factores que se alinean con
los resultados esperados de la alta gerencia (o gerencia general).
En general, debido a los conocimientos en temticas de Gestin de
Personas, Estadstica, Computacin o Investigacin de mercado, ha sido
posible llegar a las conclusiones alcanzadas. Por tanto es mrito de los
conocimientos aprendidos en la etapa de estudios universitarios por parte de
los autores.
Para finalizar destacar la responsabilidad, compromiso y confidencialidad en
el uso de informacin estratgica del hotel, la cual no ser de divulgacin
pblica.
110
111
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Visitado el 15 de Febrero de 2016.
113
Anexo 1: Definicin de Turismo

ASPECTOS GENERALES SOBRE EL TURISMO.
El turismo es un fenmeno contemporneo en el mundo, por lo que resulta
difcil encontrar una definicin nica. Comenzaremos por estudiar sus races
etimolgicas, la palabra turismo proviene del ingls to tour, salir de excursin,
que se deriva del viejo trmino francs tour con su primer significado de
torno y con el extensivo de paseo y viaje. En el siglo XIX la palabra tour
dio origen a la expresin turismo. El trmino ha entrado a la lengua espaola
sin otro cambio que la terminacin masculina, siendo ya irremplazable para
significar lo que quiere decir.
Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, turismo es:
Aficin a viajar por el gusto de recorrer un pas. Turismo es todo
desplazamiento temporal determinado por causas ajenas al lucro, el conjunto
de bienes, servicios y organizacin que en cada nacin determinan y hacen
posibles esos desplazamientos y las relaciones y hechos que entre estos y
los viajeros tienen lugar.
Ricardo de la Cueva y de Hoces contempla al turismo desde tres
perspectivas: como fenmeno, como ciencia y como arte.
1. Turismo considerado como fenmeno: Es un hecho primordialmente
humano que consiste en el desplazamiento temporal, libre, agradable
y pretendido en s mismo, de la residencia habitual, emprendido por
un motivo humano, no exclusivamente lucrativo o profesional.
114
2. Turismo como ciencia: Es el conocimiento sistematizado del fenmeno

turstico en toda su complejidad humana. Estudia la historia del
turismo, trata de penetrar en condiciones esenciales para el desarrollo
del turismo.
3. Turismo como arte: El arte como motivacin al consumo de bienes
tursticos est perfectamente asentado y aceptado, no as la
concepcin de turismo como arte.
Otra manera de definir el turismo es como una tendencia natural del ser
humano a cambiar de sitio para beneficiarse de las bondades de otros
lugares distintos de aquel donde usualmente vive y descansar en ambiente
agradable, para esparcimiento y recreacin. El turismo no puede ser una
actividad esttica ya que el turismo implica movimiento y traslado; es
inevitable y no se puede evadir, si el turismo llega a una regin con
condiciones tursticas y esta lo evade, se convierte en perjudicial y se revierte
en contra de tal regin.
115
Anexo 2: Descriptores de cargo

a) PRESIDENTE
Lder, y dirigente mximo de la institucin, vela por el crecimiento
organizacional analizando cada una de las posibilidades existente,
estudiando los riesgos del mercado cambiante y la gran competitividad que
implica estar en un mercado turstico como lo es en Iquique. Como lder
mximo institucional busca establecer contactos con empresas tursticas que
le permitan establecer alianzas de trabajo, aplicando intercambio de
servicios, adems de esta estrategia, existen otras de marketing y publicidad
que han convertido a este hotel en uno de los de mayor reconocimiento
dentro del sector.
b) GERENTE GENERAL
Segunda persona que se encuentra a cargo del direccionamiento de la
institucin, se encarga ms de la institucionalidad en aspectos internos,
como el manejo de recursos materiales, talento humano, maquinarias entre
otros. Vela por la ejecucin y cumplimiento de cada uno de los procesos
desarrollados dentro de las oficinas.
c) JEFE DE CONTROL INTERNO.
Dentro de todas las funciones est la de entregar toda la informacin
necesaria a la administracin, para que esta seleccione de todas las
alternativas, las que mejor convengan a los intereses de la empresa.
116
El Control Interno forma una caracterstica importante de la administracin,

cumple la funcin de distribuir adecuadamente el trabajo de funcionarios y
empleados en el sentido de evitar, o dificultar cuando menos, los errores y
los fraudes y, en general, ejercer un control eficaz sobre las labores del
personal.
Control Interno es el conjunto de planes y procedimientos que una vez
analizados, estudiados y adecuados por un
grupo
coordinado
de
profesionales, se implementar como un sistema de control dentro de una

organizacin, en ciertas reas especficas, que servir de apoyo para lograr
una informacin clara y oportuna a la administracin para la toma de
decisiones adecuadas, que promueva la eficacia de las operaciones y
recursos que dispone la empresa, vigilando la adhesin de las polticas
prescritas para la optimizacin y el logro de los objetivos.
d) ENCARGADO DE CALIDAD
Su
funcin
no
es
hacer
la
calidad
del
hotel,
que
corresponde
fundamentalmente al departamento de operaciones, sino poner en marcha

los mecanismos de mejora de la calidad para obtener la mxima satisfaccin
de los clientes.
Para ello, tiene encomendados los siguientes cometidos:
1. Atender las reclamaciones y sugerencias de los clientes para dar una
respuesta
las
reclamaciones
satisfacer
los
clientes
insatisfechos, y establecer los mecanismos para eliminar las causas

que originan esas reclamaciones, en coordinacin con el jefe de
operaciones.
117
2. Realizar encuestas de satisfaccin de clientes para conocer la opinin

de los clientes que no reclaman y establecer los puntos de mejora
correspondientes.
3. Formar y animar grupos de trabajo entre los empleados del hotel para
conocer sus opiniones de mejora de la calidad y llevarlas a cabo si
son viables junto con el jefe de operaciones.
4. Establecer las acciones de formacin pertinentes para mejorar la
atencin al cliente de todos los empleados del hotel.
5. Ordenar todas las acciones e iniciativas de mejora de la calidad del
hotel en los correspondientes planes o programas de calidad.
e) CHEF CORPORATIVO
El Chef Corporativo es aquel que tiene un conocimiento extenso y
experiencia dentro del ramo y se encarga de crear e innovar platillos que sus
cocineros prepararn, adems de coordinarlos. En Hotel Terrado, el chef es
el designado a cargo de la cocina. Tiene a su cargo a una serie de personas
que se desarrollan en diversas reas dentro de la cocina en la preparacin
de platillos por separado, al unificarlos, el resultado final es lo que se le
entregar a los pasajeros o turistas.
f) JEFE DE COMPUTACIN E INFORMTICA
Persona que tiene por descripcin dirigir, planificar, coordinar, asesorar y
controlar la realizacin de tareas computacionales e informticas del Hotel,
manejo de redes y satisfacer los requerimientos internos y externos de
informacin que se generan a travs de nuestro sistema computacional.
Adems deber ser partcipe del control de la innovacin de
servicios que se presenten para el uso de los pasajeros.
118
nuevos
g) GERENTE DE OPERACIONES CORPORATIVO

El Director de Operaciones es responsable de supervisar las operaciones de
trabajo
corporativas,
las
responsabilidades
diarias
regulares
el
departamento de recursos humanos. Maneja las operaciones diarias de una

organizacin o empresa. Su nico propsito es encontrar modos para hacer
a la compaa ms productiva entregando mtodos efectivos para las
operaciones del Hotel. Un individuo en esta posicin generalmente prepara
presupuestos
de
programas,
facilita
varios
programas
en
toda
la
organizacin, controla el inventario, maneja la logstica, y entrevista y

supervisa a los empleados. Una persona interesada en la gerencia de
operaciones corporativas necesita tener un entorno de fuerte liderazgo y
debe saber cmo resolver los problemas rpida y eficientemente. Adems
debe tener grandes dotes comunicativas.
h) GERENTE DE RECURSOS HUMANOS.
La finalidad primordial que debe cumplir el Gerente de Recursos Humanos
es desarrollar una planeacin estratgica, desde la entrevista del personal
hasta la capacitacin, una vez que ya han sido contratados, con la finalidad
de poder ampliar esa planeacin estratgica, para no solo aplicarla a
procedimientos sino hacer que los empleados puedan conocer de esta
estrategia, es decir, poder hacer a travs de las personas, que en cierta
manera los trabajadores puedan sentirse identificados con su empresa. Que
entre la empresa y los trabajadores exista una relacin recproca y solidaria a
travs de la comunicacin organizacional, liderazgo, trabajo en equipo,
negociacin y cultura organizacional.
119
Ya que de esta manera es como una organizacin es capaz de lograr el xito

y es como puede prever y enfrentar de la manera ms responsable todas las
problemticas externas o internas que pueden llegar a surgir.
En primer plano las funciones que debe llevar a cabo el Gerente de Recursos
humanos, pueden reducirse a tan solo; reclutar, seleccionar, contratar,
capacitar, administrar o gestionar al personal durante su permanencia en la
empresa.
i) GERENTE COMERCIAL.
Algunas de las mltiples funciones que realiza el gerente comercial son:
1. Planifica: la planificacin es la base de la buena y correcta
administracin del tiempo. Sirve para organizar las acciones y tareas
del equipo comercial. Se alinea a la poltica dictada por el directorio y
busca la mejor manera de alcanzar los objetivos y metas planteados.
El gerente comercial, sabe cunto deben vender sus vendedores y en
qu tiempo tienen y pueden hacerlo. Conoce las maas y excusas que
siempre ponen los vendedores, dado que l ha sido vendedor. Ya
recorri el camino y es difcil que lo engaen. La experiencia y
sabidura producto de los aos de trabajo, lo distinguen.
2. Supervisa: conoce a la perfeccin las tareas que realizan da a da sus
vendedores y supervisa el trabajo del equipo. Organiza reuniones
quincenales de ventas y corrige desvos.
3. Escucha: saber escuchar es parte de las claves de toda gestin
comercial. El gerente comercial tiene que leer y descifrar los mensajes
que recibe de los vendedores. No siempre lo que se dice, es lo que se
120
quiere decir. Puede haber errores de comunicacin o malos

entendidos y solo un experto en la gerencia, notar las diferencias.
Escuchar y luego hablar. El silencio es un buen aliado, al momento de
interpretar una comunicacin.
4. Lidera: representa a sus vendedores, frente al directorio y los clientes.
Respalda y defiende las gestiones realizadas y acompaa al equipo
en la ardua tarea de vender y captar nuevos clientes. Es justo y busca
ser imparcial. Tambin castiga y sabe sancionar al que se desva del
camino.
5. Clasifica: para hacer eficiente el uso del tiempo y optimizar los
resultados, el gerente comercial debe clasificar en categoras a los
clientes de la empresa. La categorizacin, estar relacionada con las
polticas de la organizacin y los objetivos. Hay que saber medir el
potencial e importancia de los clientes y separar el grupos de mayor a
menor. En momentos crticos, la clasificacin ayudar a tomar
decisiones y a dejar de lado, a aquellos clientes que generan baja
rentabilidad a la empresa.
6. Fija Precios: el gerente comercial, es el responsable de la fijacin de
precios y de definir la poltica de descuentos y bonificaciones. Autoriza
a los vendedores, a hacer acuerdos puntuales.
7. Gestiona la cobranza: en el afn de vender, los ejecutivos de cuenta,
no miden y no tienen en cuenta, la problemtica financiera. Muchos
clientes, pagan fuera de los plazos convenidos y esto genera
problemas de liquidez, que si no son observados por el gerente
comercial, pueden complicar a la organizacin en su conjunto. El
gerente siempre debe estar al tanto de las cobranzas y su evolucin.
Debe darle la misma o mayor importancia que a las ventas. Vender y
cobrar en tiempo y forma, tiene que ser su prioridad. Se recomienda
designar a una persona exclusiva, para la gestin de las cobranzas.
La gestin consiste en llamar a los clientes en los das y horarios de
121
consultas. Reclamar y verificar que las facturas estn dentro del

sistema de pagos. Verificar los montos a pagar y los plazos que se
negociaron al realizar la venta. Coordinar el envo del cadete o
servicio de motos, para que retire los pagos. Por lo visto, la gestin de
cobranzas lleva mucho tiempo y requiere organizacin interna
extrema.
8. Capacita: el gerente comercial, ha desempeado la profesin de
vendedor y conoce todos los secretos de la misma. Capacitar a los
vendedores y transmitir la experiencia acumulada, va a redundar en
mejores resultados de ventas y permitir la formacin profesional del
vendedor. La capacitacin y el entrenamiento que puede brindar un
buen gerente comercial, es tanto o ms importante que la capacitacin
formal que se obtiene en escuelas y universidades. Los libros de
ventas, no siempre pueden reflejar los secretos de las ventas, dado
que es muy complejo definir en palabras los mismos. La capacitacin
requiere el contacto diario y cara a cara con el aprendiz.
9. Selecciona personal: el gerente comercial, es el responsable de
contratar y despedir a los vendedores. Necesita conocer de recursos
humanos y de leyes laborales, para no cometer errores. Dentro de la
seleccin de personal, la misma puede ser iniciada por el gerente
comercial o por una agencia de recursos humanos. Si la inicia el
gerente comercial, este realizar la lectura de los curriculum recibidos
y las primeras entrevistas con los seleccionados. Una vez concluidas
las mismas, derivar a los candidatos, a la selectora de personal
profesional, quin har los estudios psicolgicos. Si la bsqueda la
inicia la selectora de personal, la misma enviar a la empresa, una
terna de candidatos, para que el gerente comercial, elija a uno de
ellos. El proceso de seleccin de personal, es complejo y clave para el
122
xito de toda organizacin. Los recursos humanos hacen siempre la

diferencia.
j) GERENTE DE ADMINISTRACION Y FINANZAS.
Las funciones principales que realiza la Gerencia de Administracin y
Finanzas:
1. Proponer a Gerencia General el Plan Anual de Adquisiciones de
bienes, materiales y servicios.
2. Formular y proponer a Gerencia General el Presupuesto Anual.
3. Dirigir y controlar los procesos de abastecimiento de bienes,
materiales y servicios.
4. Supervisar y coordinar la administracin de bienes patrimoniales,
alquiler de inmuebles, servicios en general y otros.
5. Proponer el presupuesto anual de personal.
6. Disponer la ejecucin de inventarios fsicos de los bienes y
materiales.
7. Evaluar al personal que postula a la organizacin y proponer a la
Gerencia General a quienes renan las mejores condiciones.
8. Aprobar el plan anual de capacitacin del personal en coordinacin
con las dems Unidades Operativas a nivel nacional
9. Proponer los Perfiles de Puestos y la Escala Salarial, acorde con el
cuadro de Asignacin de Personal CAP, aprobado y vigente.
10. Proponer a la Gerencia General la actualizacin del Reglamento
Interno de Trabajo.
11. Participar en los Comits de Adquisiciones de conformidad con la Ley
de contrataciones y adquisiciones del Estado.
12. Ejercer autoridad funcional en el mbito de logstica, recursos
humanos, y contabilidad y finanzas en las Unidades Operativas a nivel
nacional.
13. Proponer a la Gerencia General el plan de gestin financiera.
123
14. Proponer y coordinar todas las actividades relacionadas con la

seguridad de los trabajadores, instalaciones y bienes.
15. Determinar la poltica contable de la organizacin, en funcin a la
normatividad emanada por los organismos rectores y lo dispuesto
para las empresas del Estado.
16. Autorizar el pago de las obligaciones de la matriz y supervisar los
mismos en las sucursales
17. Girar y endosar cheques conjuntamente con los funcionarios
autorizados hasta por el monto que autorice el Directorio.
Organigramas de rea:
Figura 28: Organigrama Gerencia de Operaciones Hotel Terrado Club. Elaboracin

propia.
124
Figura 29: Gerencia de Recursos Humanos Hotel Terrado Club. Elaboracin propia.
Figura 30: Organigrama Cocina Hotel Terrado Club. Elaboracin propia.
125
Figura 31: Organigrama Cocina corporativa Hotel Terrado Club. Elaboracin propia.
Figura 32: Organigrama Gerencia Comercial Hotel Terrado Club. Elaboracin propia.
126
Figura 33: Organigrama Control Interno Hotel Terrado Club. Elaboracin propia.
Figura 34: Organigrama Gerencia de Administracin y Finanzas Hotel Terrado Club.

Elaboracin propia.
127
Anexo 3: Encuestas prediseadas y validadas

Se realiz un levantamiento de informacin para formular la encuesta a
realizar en la empresa seleccionada para este trabajo. La bsqueda se
realiz va internet, especficamente en los buscadores de GOOGLE.
El sitio web seleccionado para extraer la informacin fue SCRIBD: un sitio
creado para compartir documentos entre diferentes usuarios. De dicha fuente
se extrajeron 3 modelos que se presentan a continuacin:
A) Cuestionario Comunicacin Organizacional
El propsito de este cuestionario es encontrar reas de oportunidad que nos
permitan mejorar la comunicacin dentro de la organizacin.
Recuerda que las respuestas son opiniones basadas en TU experiencia de
trabajo, por lo tanto no hay respuestas correctas ni incorrectas.
Lee cuidadosamente cada uno de los enunciados y marca la respuesta que
mejor describa tu opinin.
La escala utilizada es del 1 (totalmente en desacuerdo) al 4 (totalmente de
acuerdo). Tienes la opcin de elegir NA (no aplica) en los casos que as lo
consideres.
Datos:Edad: ________
Hombre: ___
Mujer: ___
Tiempo que trabajas en la empresa: __________

rea de trabajo: _________________
128
N
1
Pregunta
Mi Jefe Directo me ha explicado claramente las
funciones
de
mi
puesto
mis
lmites
NA
de
responsabilidades
Tengo conocimiento sobre el uso de herramientas
tecnolgicas que permiten la comunicacin fluida
dentro de mi rea de trabajo

Me parece que la forma de comunicacin a travs
de mail es efectiva
La informacin que recibo siempre es a travs de
rumores o canales informales de comunicacin

Recibo en forma oportuna la informacin que
requiero para mi trabajo

La informacin que recibo es til e importante para
el desarrollo de mis actividades

Mis compaeros y yo sabemos quin es nuestro
jefe directo
Existen oportunidades para dar a conocer mis
ideas y compartir las mejores prcticas de
conocimientos dentro de mi rea de trabajo

Existe comunicacin entre mis compaeros de
10
Para tomar decisiones importantes se ha tomado
11
en cuenta mi opinin, ideas o sugerencias

Existe un sistema de comunicacin de doble va
dentro
12
de
la
organizacin
(jefe-colaborador,
colaborador-jefe)
La Direccin manifiesta sus objetivos de tal forma
que se crea un sentido comn de misin e
identidad de sus miembros
B) Cuestionario para medir la comunicacin interpersonal en el

ambiente laboral
129
Nota: Este cuestionario no tiene encabezado ni instrucciones, es una copia

exacta de la fuente de informacin.
tems
Siempre
Cuando interacto con mis compaeros
2
3
de trabajo me siento apreciado por ellos

Saludo a mis compaeros de trabajo
Conversar con mis compaeros de
trabajo ampla mi grupo de amistades

Durante la conversacin con mis
compaeros de trabajo me doy cuenta
de mis propias debilidades

A travs de la comunicacin en el
ambiente
laboral
amplo
el
conocimiento de m mismo
Puedo ver mis fortalezas cuando me
comunico con mis compaeros de
trabajo
Mediante
la
comunicacin
puedo
desarrollar relaciones interpersonales

8
laborales
Mis relaciones con los compaeros de
trabajo se fortalecen por medio de la
comunicacin interpersonal
Las amistades cordiales en el ambiente
10
laboral facilitan un trabajo cooperativo

Durante mi estada en el trabajo,
intercambio
11
informacin
relacionada
con el ejercicio de mis funciones

Las decisiones tomadas en el lugar de
trabajo estn basadas en la informacin
recibida
130
Casi
Casi
siempre
nunca
Nunca
N
12
tems
Las
experiencias
Siempre
laborales
son
compartidas para el aprendizaje de

13
todos
El trabajo cooperativo ocurre por la
influencia
14
de
los
miembros
del
departamento
La participacin de mis compaeros de
trabajo me permite realizar mejor mis
15
tareas
Mediante la comunicacin es posible
influir en el comportamiento de mis
16
compaeros
La informacin recibida en el ambiente
17
laboral es cierta
La honestidad en el lugar de trabajo
produce
acciones
que
facilita
el
18
cumplimiento de las tareas

En el lugar de trabajo prevalece la
19
verdad
Las promesas realizadas en el lugar de
20
trabajo son confiables

Las personas con quienes trabajo son
21
confiables
El comportamiento de los trabajadores
22
es transparente
El trato recibido de mis compaeros de
23
trabajo es justo
Los trabajadores recibimos un trato
24
igual
Mis necesidades
25
cubiertas por la organizacin

Recibo un trato respetuoso de mis
26
compaeros de trabajo
Mis ideas son tomadas en cuenta para
personales
son
131
Casi
Casi
siempre
nunca
Nunca
tems
Siempre
27
la realizacin del trabajo

En la organizacin se valoran los
Casi
Casi
siempre
nunca
Nunca
intereses de los trabajadores
C) Cuestionario de motivacin laboral

Nota: Este cuestionario no tiene encabezado ni instrucciones, es una copia
exacta de la fuente de informacin.
1. Ha recibido usted incentivos y/o reconocimientos (resolucin, carta
de felicitacin o beca de capacitacin), durante los dos ltimos aos
que viene laborando en la empresa?
a. Ms de uno ( ) b. Uno ( )
c. Ninguno ( )
2. La remuneracin que percibe usted, responde al trabajo realizado?

a. Siempre ( )
b. A veces ( )
c. Nunca ( )
3. De qu manera las condiciones del ambiente fsico de su trabajo
influyen en la forma que desempea su trabajo?
a. Me ayuda mucho ( )
b. Me ayuda poco ( )
c. Ni
una cosa ni la otra ( )

4. Considera usted que la disposicin de equipos y recursos materiales
que emplea su institucin para la atencin es apropiada?
a. Siempre ( )
b. A veces ( )
c. Nunca ( )
5. Cmo considera la relacin entre usted y su jefe inmediato?
a. Buena ( )
b. Regular ( )
c. Mala ( )
6. Cmo considera la relacin entre usted y sus compaeros de
trabajo?
132
a. Buena ( )
b. Regular ( )
c. Mala ( )
7. Considera usted que la capacitacin recibida por su institucin para

el desempeo de sus funciones ha sido?
a. Buena ( )
b. Regular ( )
c. Mala ( )
8. Cuntas capacitaciones ha percibido en los dos ltimos aos?

a. Ms de 4 ( )
b. De 2 a 4 ( )
c. De 0 a 1 ( )
9. Actualmente cmo considera usted su desempeo laboral?
a. Bueno ( )
b. Regular ( )
c. Malo ( )
10. En su situacin personal, qu tendra que mejorarse en la
organizacin?
a. Relaciones interpersonales ( )
e. Capacitacin ( )
133
Anexo 4: Aplicacin de la encuesta

En una primera instancia es necesario validar el instrumento y para realizar
lo anterior se considera una micro muestra de 9 personas (equivalente al
10% de la muestra calculada).
La instruccin es que contesten cada una de las preguntas y que marquen
las que no son comprendidas con facilidad o aquellas en donde creen que
hay algn tipo de conflicto (tico, moral o de cdigo interno de la empresa).
Este proceso se debe realizar cclicamente hasta que se eliminan por
completo las diferencias.
Los resultados obtenidos fueron favorables, ya que no se obtuvieron
comentarios en contra del instrumento, por lo que se considera validado.
Para la aplicacin de la encuesta se trabaja en forma conjunta con la
gerencia general.
En el caso de los gerentes la encuesta es obligatoria para cada uno de los
seis cargos. Sin embargo en el caso de los empleados es en forma aleatoria.
El mtodo de seleccin es simple: se hace llegar a la encuesta a los
colaboradores durante 5 das. Los 20 primeros llegar el primer da son
quienes contestan, luego en el segundo da los 20 primeros que no
contestaron el da anterior y as sucesivamente. Finalmente el quinto da slo
se respondieron 12 encuestas.
134
Anexo 5: Resultados globales de la encuesta en la muestra

Para cada una de las aseveraciones se calcula un promedio para identificar
su valoracin.
La escala de Likert es de 1 a 5, en donde el valor ms bajo significa En
completo desacuerdo y el mayor En completo acuerdo.
N
Aseveraciones
Prom.
Mis compaeros y yo sabemos quin es nuestro jefe directo
4,5
Siento que trabajando en el hotel puedo cumplir mis metas

personales
3,3
Lo que ms destaco de mi rea es el buen clima de trabajo
3,8
4
5
6
7
8
9
Recibo en forma oportuna la informacin que requiero

para mi trabajo
Conozco los objetivos que desea lograr el hotel durante el
presente ao
Las experiencias laborales son compartidas para el
aprendizaje de todos
El hotel me brinda estabilidad laboral y me siento seguro en
el trabajo
Mi Jefe Directo me ha explicado claramente las funciones
de mi puesto y mis lmites de responsabilidades
Tengo claro cul es la misin y visin de la empresa
Mis valores personales son los mismos que se practican en

la empresa
La informacin que recibo siempre es a travs de rumores o
11
canales informales de comunicacin
10
12 Todos los trabajadores recibimos el mismo trato

Me informan peridicamente de los beneficios que entrega
la empresa
Existe comunicacin entre mis compaeros de trabajo que
14
permite el desarrollo de buenas relaciones interpersonales
Para tomar decisiones importantes se ha tomado en cuenta
15
mi opinin, ideas o sugerencias
13
16 Cuando ingres a la empresa tuve una buena induccin
135
3,6
3,1
3,3
3,5
4,1
3,5
3,5
2,5
3,1
3,4
3,9
2,8
3,0
Aseveraciones
Existe un sistema de comunicacin de doble va dentro de

la organizacin (jefe-colaborador, colaborador-jefe)
Las capacitaciones recibidas son las adecuadas para mi
18
puesto de trabajo
Existen instancias para dar a conocer mis ideas y compartir
19 las mejores prcticas de conocimientos dentro de mi rea
de trabajo
La empresa me considera para continuar trabajando en un
20
futuro cercano
17
136
Prom.
3,8
2,9
3,0
3,4
Anexo 6: Resultados por rea de encuesta HTC

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Aseveraciones
Mis compaeros y yo sabemos
quin es nuestro jefe directo
Siento que trabajando en el
hotel puedo cumplir mis metas
personales
Lo que ms destaco de mi rea
es el buen clima de trabajo
Recibo en forma oportuna la
informacin que requiero para
mi trabajo
Conozco los objetivos que
desea lograr el hotel durante el
presente ao
Las experiencias laborales son
compartidas
para
el
aprendizaje de todos
El hotel me brinda estabilidad
laboral y me siento seguro en
el trabajo
Mi Jefe Directo me ha
explicado
claramente
las
funciones de mi puesto y mis
lmites de responsabilidades
Tengo claro cul es la misin y
visin de la empresa
Mis valores personales son los
mismos que se practican en la
empresa
La informacin que recibo
siempre es a travs de
rumores o canales informales
de comunicacin
Todos
los
trabajadores
recibimos el mismo trato
Me informan peridicamente
de los beneficios que entrega
la empresa
Fina
n
Oper
Com RRHH Chef
4,36
4,53
4,00
4,91
4,65
3,18
3,35
4,50
3,82
2,94
4,05
3,88
4,00
3,18
3,41
3,55
3,75
4,00
4,00
3,12
3,00
3,23
4,50
3,55
2,24
3,27
3,53
4,50
3,55
2,35
3,41
3,70
4,50
3,45
3,18
3,77
4,18
4,00
4,45
4,18
3,68
3,53
4,50
3,91
2,76
3,27
3,60
4,00
3,45
3,59
2,82
2,63
2,50
1,45
2,41
2,86
3,20
4,50
3,18
2,82
3,50
3,20
4,00
4,36
3,00
137
N
14
15
16
17
18
19
20
Aseveraciones
Existe comunicacin entre mis
compaeros de trabajo que
permite el desarrollo de buenas
Para
tomar
decisiones
importantes se ha tomado en
cuenta mi opinin, ideas o
sugerencias
Cuando ingres a la empresa
tuve una buena induccin
Existe
un
sistema
de
comunicacin de doble va
dentro de la organizacin (jefecolaborador, colaborador-jefe)
Las capacitaciones recibidas
son las adecuadas para mi
puesto de trabajo
Existen instancias para dar a
conocer mis ideas y compartir
las mejores prcticas de
conocimientos dentro de mi
rea de trabajo
La empresa me considera para
continuar trabajando en un
futuro cercano
Fina
n
Oper
Com RRHH Chef
3,82
4,13
3,50
3,36
4,00
2,86
2,93
4,00
2,73
2,18
2,77
3,13
4,00
3,36
2,53
3,91
3,63
4,00
4,45
3,88
2,91
3,15
4,00
2,91
2,35
3,27
3,20
4,00
3,00
2,00
3,36
3,48
4,00
2,91
3,35
138
Anexo 7: Recepcin del Hotel Terrado Club

FALTA: Imagen, foto o ficha firmada por representante del hotel donde acepta
la recepcin de los resultados
139

Trabajo de Titulo - Rev05

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UNIVERSIDAD ARTURO PRAT

Facultad de Ingeniera y Arquitectura

Propuestas de mejoras para optimizar el Marketing

incondicionalmente en esta ltima etapa de mi carrera y a mi hijo, Salvador

La presente investigacin entrega en una primera instancia una revisin

Descripcin de la empresa Terrado Club.........................................................6

Filosofa Hotel Terrado.............................................................................7

Valores en Hotel Terrado..........................................................................8

Descripcin y justificacin del tema...............................................................10

CAPTULO II: MARCO TERICO............................................................................14

Plan de comunicacin interna.................................................................24

Unidad Estratgica de Negocio.....................................................................29

Filosofa en el mercado hotelero...................................................................29

Alcances y limitaciones del estudio...............................................................33

Levantamiento de informacin terica....................................................34

Elaboracin de instrumento de evaluacin.............................................34

Diagnstico de la situacin actual..........................................................36

Preparacin de plan de implementacin.................................................36

Elaboracin de instrumento de evaluacin....................................................36

Mirada general del hotel.........................................................................46

Anlisis por rea.....................................................................................51

Gerencia de Operaciones corporativas...............................................62

Gerencia de Recursos Humanos........................................................66

Anlisis por factor de estudio.................................................................74

Naturaleza de la informacin: Instrumental.........................................74

Naturaleza de la informacin: Estratgico...........................................76

Naturaleza de la informacin: Objetivo...............................................78

Diagnstico de Marketing Interno Hotel Terrado Club....................................82

Objetivos de Marketing interno...............................................................87

Plan de integracin de temas estratgicos.............................................98

Introduccin a las conclusiones...................................................................107

1.2. Descripcin de la empresa Terrado Club

Hotelera y Turismo Ocano Limitada es una empresa que se inicia en el

En la ciudad de Antofagasta se inaugura en octubre del 2009 la tercera

1.2.2. Filosofa Hotel Terrado

bien presentados profesionales hacen de la estada del pasajero o turista una

Estudiar siempre la lista de pasajeros por llegar.

Estndares bsicos en el servicio:

1.2.3. Valores en Hotel Terrado

Desde el momento en que el empleado inicia su relacin laboral en el hotel,

1.2.6. Estructura organizativa

El organigrama del conglomerado hotelero se presenta en el siguiente

Figura 1: Organigrama de conglomerado Hotel Terrado. Elaboracin Propia.

En el Anexo N 2 encontrar el descriptor de los cargos principales del

1.3. Descripcin y justificacin del tema

Sin perjuicio de lo anterior, es necesario identificar claramente los actores

El objetivo general del presente trabajo de ttulo es:

4. Diagnosticar la situacin actual mediante la clasificacin de fortalezas

CAPTULO II: MARCO TERICO

Previo a la generacin de las propuestas de mejora, es muy relevante contar

IKEA se dio cuenta de que los consumidores queran buenos muebles a un

Segn Peter Drucker, una autoridad en el campo de los negocios, lo explica

Existe un gran traslape entre la estrategia general de la empresa y la

proporciona informacin a los planificadores estratgicos de ayudarles a

producir, comercializar, entregar y apoyar los productos de la empresa. El

Conexin con los clientes

Conexin con los clientes

Centrarse en ventas y productos

Practicar marketing masivo

Concentrarse en productos y ventas

Conseguir clientes nuevos

Servir a cualquier cliente

Comunicarse por medios masivos